人力资源人员优化范文

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定员与现状

2012、2013年，国网公司核定和下达了我公司的定员指标。定员下达后，我们在摸清底数的基础上，及时将现状与定员进行比对，理清超缺员情况。对照2013年下达的定员，我们统计和分析现状与定员之间的差异率，全部用工为超员4.2%。按照专业分类分析（见表1），主要缺员集中在规划、信息通信、物资保障等专业，培训教育、后勤保障等辅助岗位冗员较多。

表1 专业分类分析

按照核心业务定员分析（见表2），主要缺员在县公司层面，市公司、省公司层面单位都存在超员现象。

表2 核心业务定员分析

对比分析

通过分析，我们发现：近几年新进高校毕业生以电工类专业为主，全部充实到生产一线，使生产运行、检修等专业人员有所补充。但县供电企业仍有补充生产一线人员的需求，分析中发现的问题主要有：

一是人员总量超员和专业结构性缺员依然并存。从专业岗位配置统计来看，超员较多的专业主要集中在大建设、培训教育、后勤保障等专业，缺员较多的专业主要集中在大规划、信息通信、物资保障等专业。

二是公司所管辖部分县公司地域偏僻，丘陵多山，县域经济欠发达，造成员工不愿意去、人才留住难。将超员的地市公司专业人员向县公司交流配置存在一定困难，同时员工觉得“没面子”“被下放”，在心理上产生抵触，影响人员交流方案的制定、实施及效果。

针对上述问题，结合国网公司部署，围绕盘点人力资源需求，搭建市场供需平台，建立组织体系，规范运行体系等方面内容，开展内部人力资源市场建设。针对不同岗位与人员特点，主要以五类配置方式规范操作，加大人才招聘力度，合理调配内部人力资源，多措并举，动态匹配，有效执行。使“三集五大”体系建设中缺员单位的人员迅速上岗到位，超员单位的人员妥善安置，促进内部人员有序流动，合理配置，满足了电网发展、公司发展对人力资源的需求。

分类操作，多措并举

2014年，国网公司按照“统筹规划、总体设计、试点先行、推广完善”的建设原则，部署开展内部人力资源市场建设工作。省公司选定了五家市公司，作为内部人力资源市场建设的试点单位。省公司指导各试点单位完善内部人力资源市场各项制度办法，开展内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用、劳务协作、人才帮扶等一系列市场配置活动，年内组织岗位竞聘约96人，临时借用42人，挂岗锻炼10人。

在内部竞聘、挂岗锻炼、临时借用方面，针对五大机构定员调整中本部管理和关键生产岗位新补充人员，全部实行岗位竞聘，为能力和业绩突出的优秀人才创造充分发展机会，实现人岗最佳匹配。针对部分缺员单位员工短缺的状况，在保证补员质量的前提下，我公司结合现有员工情况，组织开展内部竞聘。对不同部门不同岗位采用不同的用工方式，以直接录用或挂岗锻炼或临时借用等方式来补充人员。竞聘中坚持“一考多用、以考促学、依考入队”原则，组织公开招聘考试，按笔试、面试和综合素质考评成绩排序择优推荐。在征求用人单位、部门的意见后，对考试成绩在前的，优先录用（试用），其次作为挂岗锻炼、临时借用人员的人选，提请公司招聘领导组确定。近年来国网公司加大了调考、竞赛力度，我们也将各类调考人员的成绩作为综合素质考评内容的一部分，保证内部竞聘程序公开、公平、择优的原则，还凸显了专业优势在竞聘中的应用。在人员借用方面，规范借调、借用人员管理，严格审核按规定流程操作。

在劳务协作方面，为有效解决较为偏远的县结构性缺员的突出问题，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的总体思路，将其他几个县公司营业区内的调控、运检职能移交某一县公司统一管理。逐步打破地域和专业限制，鼓励员工由超员单位向缺员单位流动，实现跨专业人员平衡调剂，促进省公司范围内人员均衡配置。对于抄表工、汽车驾驶员等岗位的缺员，通过与具备资质的劳务机构签订劳务外委协议实现劳务协作。

在人才帮扶方面，为有效提高县供电公司营销技术水平，营销部（客服中心）采用专业帮扶的方式，试点单位组织稽查组、电费组、计量组、营业组相关专责，对所属的县公司依次进行为期1周的帮扶。试点单位组织主网检修、试验、二次运检等各专业技术、技能专家，深入各县公司，实地开展业务帮扶，有效发挥了专业力量的帮扶互济。

统筹调配，集中管理

按照人力资源集约化管理的要求，加强人员集中统一管理，以省公司为整体，建立人员统筹调配机制，以内部人力资源市场为平台，依据“岗位需求、程序合规、合理流动、总量控制”的原则，规范调动、借用等人员变动程序，合理有序调配人员。一是坚持“优化结构，充实一线，生产岗位不变”的原则，以缓解结构性缺员矛盾为目标，在调用、借用人员时，充分考虑各方面因素，确保专业技术力量均衡。申请调动人员生产技能岗位服务期限必须满足“1358”最低工作年限要求，即人力资源、财务审计、法律等管理类专业毕业生1年，其他专业研究生3年，本科生5年，专科生和复退军人8年的生产技能岗位工作年限。二是坚持“个人申请，单位推荐，双向共同需求”的原则，充分考虑员工家庭、生活实际困难，由调动人员本人提出调动申请，经调入、调出单位双方共同提出调动需求后，方可启动调动程序。三是坚持“正向适当，逆向从严，同类合理流动”的原则，从省会城市单位调出，适当放宽；从其他地市单位调入省会城市单位的，原则上在省公司系统内统一公开招聘配置。“同业务类别单位、同专业、同岗位”之间，可合理、有序流动。四是坚持“定期审批，计划优先，人员总量控制”的原则，在省公司下达各单位用工计划指标范围内，严格控制调动人员总量，建立公司内部人力资源流动常态化机制，每年11月份，收集各单位人员调动需求，择优选择，经审核评估，报公司总经理审批同意后，方可办理调动手续。当年，共接收调动需求40多项，经过审核，为有家庭生活困难、两地分居的20多名员工、干部办理了统一调配手续，内部人力资源市场建设在规范化操作中，又体现了人性化的管理。

为有效解决偏远县公司结构性缺员的突出问题，有效避免县供电公司经营管理存在的组织框架“小而全”的现象，一个试点单位结合所属县公司地理位置偏远而又相对集中的特点，按照省公司集约化、规范化管理的工作要求，按照“主体不变、优化职能、系统思考、模块管理”的思路，将两个县公司的主网调控、运检职能移交一个县公司统一管理，将物资职能移交市公司集中管理，一定程度上解决了县公司生产管理薄弱、生产人员数量不足的问题，形成了“职责明晰，指标统一，管理协调，精干高效”的管理体系，有效推动了县公司职能的优化整合，缓解了结构性缺员矛盾，确保了生产经营秩序的平稳有序和职工队伍的稳定。

双向选择，规范选聘

借助市场化配置的“杆杠”作用，试点单位的人力资源结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使人力资源市场化配置成为了常态机制。

坚持责权利统一，给予用人单位真正的择人权

用人单位根据各专业定员数量和岗位需求提出用人申请，人资部门根据整体人力资源布局汇总分析后，统一招聘公告并组织报名，将符合岗位条件的应聘人员名单提交用人单位择优选择，通过考试或考核或考评等方式，确定人选。选择权实行逐级负责原则，中层正职岗位人选由分管领导负责初选，中层副职岗位人选由用人单位中层正职负责初选，初选结果经党政主要领导审核，并提交党委会研究决定；一般管理岗位、技术岗位和班组长岗位人选由用人单位负责初选，初选结果经专业分管领导审核通过后决定；技能岗位人选由用人班组负责初选，初选结果经用人单位分管领导审核通过后决定，并公布招聘结果。对于不满足岗位工作要求的，可随时按照选聘程序和原则逐级解聘，交由培训中心管理。

将通用条件及破格选聘作为激励人才发展的“双驱动”

设定管理岗位上岗通用条件，应聘人员要在满足通用条件的前提下，同时满足岗位说明书中明确的专业条件方可应聘，在开展人员选聘的同时合理构建人才梯队。体现正向激励与业绩导向作用，对员工中获得市级及以上劳动模范、竞赛调考取得优异成绩或发明专利主创人等，给予破格参与选聘的规定，不受管理岗位通用条件和岗位说明书条件限制。对员工中的弱势群体实行“刚性机制、有情操作”。如对于暂时找不到岗位的员工，采用3个月待遇不变的过渡办法，非主观原因造成的弱势员工，则通过组织调配的方式照顾安排适合岗位，充分体现了人文关怀，对市场化配置机制予以人性化补充。

我公司的一个试点单位通过已形成的内部人力资源市场化配置机制，组织开展大规模“公开招聘 双向选择”7批次，共计选聘上岗1803人，人员的上岗率达到99.2%，结构性缺员问题得到妥善解决，确保了“五大”体系建设的顺利推进，做到了工作不断、秩序不乱、人心不散。

严把入口，疏通出口

严格新进员工配置管理

近年来，省公司员工入口主要来自两个方面，一是高校毕业生，二是复转军人，其中高校毕业生招聘人数占每年新进人员的80%多。根据岗位缺员需求和自然减员等因素，做好人员需求预测，编制年度补员计划，为公司健康持续发展提供人才储备和支持。严格按国网公司下达的用工计划配置人员，确保新招聘的高校毕业生全部配置到生产一线岗位；对生产一线缺员的市、县供电企业，接收电工类专业毕业生比例一般达到当年录用毕业生总数的85%；接收安置的退役士兵，全部充实到县公司配电线路运检岗位或检修施工单位的线路运检岗位。

随着人力资源集约化不断加强，一是加强考试组织领导。成立了招聘工作领导小组，由分管领导任组长按照“三公”原则，组织招聘考试工作的开展。二是不断变革招聘方式方法，完善和规范招聘考试管理，建设标准化考场，组织开展笔试、面试等事项。确保考试过程有序，考试结果合理应用，提高工作效率和招聘质量。三是严肃考试工作纪律。在毕业生筛选、试卷保密、考务组织、考场保卫等工作中，提前制定预案，加强考试过程管控，坚决杜绝弄虚作假、考试舞弊等情况的发生。四是通过“早动手、走出去、抢人才”等办法，不断提高“211和985工程院校”、硕士及以上、电工类专业毕业生占全部录用人数的比例；录用后，按照专业对口、按需配置的原则，将全部新进人员充实到生产一线，服务至少3-5年，为公司储备高质量的优秀人才。

建立了畅通的员工退出机制

依托内部人力资源市场，建立解除合同与离岗休养的员工退出双机制，解决了“出口不畅”的问题。员工未选聘上岗自动进入待岗，待岗时间超过3年，经培训仍无法适应岗位要求的，将解除劳动合同。一个试点单位通过内部人力资源市场，接受待岗32人，共清理出长期不上班、出工不出力者24人，解除劳动合同7人，目前仍有15人在培训中心接受待岗培训，长期困扰供电企业的人力资源难题得到有效破解。不愿在现岗位工作的员工，可自愿解除上岗合同，到培训中心参加培训，等待重新上岗机会，充分尊重员工从业选择。同时根据规定，满足相关要求并自愿办理内部退养、离岗休养手续者，经决策性会议讨论通过可办理。

薪酬配套，培训跟进

在内部人力资源市场建设中，试点单位将定员及绩效奖作为人员配置的“双约束”。某公司严格落实“按照定员组织生产”要求，定员情况公开，各部室、单位人员招聘数量必须限定在定员范围内。绩效奖分配按照部室（单位）定员人数核定。除特殊情况外不允许出现超员（管理人员绝不超编配置），对于超编的部室（单位），超编人员绩效奖第一年按90%核定，第二年按70%核定，第三年按50%核定，三年以上按定员人数核定。

针对县供电公司“留人”困难，在岗位归级、薪酬设计、教育培训、休假疗养、人才培养等方面给予倾斜，建立起生产一线员工的激励机制，收入分配突出向生产一线骨干人才倾斜，引导员工向一线流动，稳定一线员工队伍。逐步将县供电公司建设成“员工愿意去、人才留得住”的人才培养摇篮。

根据生产一线结构性缺员的具体情况和人力资源现有存量，突出抓好转岗培训。结合人员统筹调配工作，做好结构性冗员和跨专业调剂人员的转岗培训，综合运用集中培训、在线培训、岗位实践、师带徒等多种培训形式，不断提高员工能力素质，实现人岗匹配。将职工自身发展与企业用工需求相结合，完善员工成长通道建设。开展职工职业生涯规划辅导，保证人员稳定和业务顺畅。进一步健全人才培养、选拔、使用、激励、考核的制度体系和工作机制，通过参加国网公司、省公司优秀人才考核选拔、开展“领军人才”评选、设立首席专家、首席技师等措施，提供多方面多层次人才成长渠道，并引导员工提升技术技能水平，拓宽技术、技能人才的职业发展空间，激励员工爱岗敬业、岗位成才。

多种用工，规范稳妥

全面加强劳务派遣用工管理，依法合理使用市场化用工

按照新修订的《劳动合同法》及相关法律法规的要求，加强市场化用工的统一管理。我公司按照国资委和国网公司要求，全面分析梳理劳务派遣用工管理现状，进行自我检查评价，提出存在的问题和不足，明确了整改计划。全面规范劳务派遣用工计划、派遣机构、适用岗位、招聘与录用等管理工作。一是加强劳务派遣用工计划管理，将劳务派遣用工计划纳入年度人力资源计划管控，实行“统一申报、统一审批”，对个别单位在计划外使用劳务派遣用工的，在绩效考核与年终评比中扣减一定分数。二是加强劳务派遣机构准入管理，由省公司多方调研评价，择优选定劳务派遣机构，防范用工连带法律风险。三是规范劳务派遣用工岗位范围，严格按照《劳务派遣适用岗位指导名录》使用劳务派遣用工。四是完善劳务派遣用工信息化管理，建立用工信息备案制度，提升用工基础信息质量。

篇2

中图分类号：C96文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0202-02

每年我所引进人才前，各部门根据岗位需求将本部门人力需求报干部人事处，干部人事处进行分类汇总后交所办公会讨论，通过后制定全所招聘计划。我所人力需求多寡除进行优化工作设计外，完善的工作分析能避免招错人、多招人等不良情形。

1 工作分析的目的

1.1 组织规划

干部人事处在动态的环境中分析组织的人力需求，所以必须要获得广泛的信息。在组织内，工作任务的分配状况可从工作分析中得到较详细的资料，这些资料可以作为利润分配时的准绳。另外在我所组织不断发展中，工作分析可作为预测工作变更上的基本资料，并且可让该职位上的员工或各部门领导预先进行准备以应对改变后的相关工作。

1.2 工作评价

工作评价依赖工作分析以说明所有工作的需要条件与其职务和工作间的相互关系，并指出哪一部门应包含哪种类型工作。如果缺乏这类决定工作相对价值的事实资料，则干部人事处单凭书面定义来从事于缜密的评价工作是不可能的。

1.3 招聘

各部门说明岗位专业知识技能的标准，以及相关工作经验的要求，可以作为干部人事处及各部门领导对该岗位新进员工进行考量的标准，而且在招考新进人员时，干部人事处和用人单位可就工作分析当中所得到的职责范围内所需的专业知识、技能，制作笔试、口试及实践操作试题，以测出应聘人员实力，作为录用的依据。

1.4 建立标准

工作分析可提供机构中所有工作的完整资料，对各项工作的描述都有清晰明确的全貌，进而指出错误或重复的工作程序，以发觉工作程序所需改进之处。所以工作分析可谓为简化工作与改善程序的主要依据。

1.5 员工任用

干部人事处在选拔或任用员工时，需依靠工作分析的指导，才能了解哪些职位需要哪些知识或技术，以及如何将适当的人才安排到适当的岗位上。

1.6 职业生涯管理

在既定的工作架构及内容下，干部人事处从“纵”的方面去整合不同过程的工作，以达到工作丰富化，而在既定的工作架构及内容下，从“横”的方面去增列相关度较高的不同工作，以达到工作多样化。干部人事处将此作为教育培训规划及培训需求调查的基准，以遴选出需要培训的员工，再根据各部门需求及员工个人能力与兴趣，提供培训发展机会，并作为员工职业生涯规划的重要参考资料。

1.7 培训

工作分析说明，列出所需职务、责任与资格，在指导培训工作上有相当的价值。有效的培训计划应该列出培训所需的准备工作和培训安排，诸如培训目标、培训内容、培训时间、培训对象、培训师资、培训性质等。

1.8 绩效评估

绩效评估指的是将员工的实际绩效与组织的期望做一比较。干部人事处透过工作分析可以决定出绩效标准，设定各项加权比重及绩效考核制度中的评量标准与我所经营总目标、员工个人调薪标准等。

1.9 其它

工作经过详细分析后，还有许多其它的效用，如有助于工作权、责、利范围的划定；改善劳资关系，避免员工双方因工作内容定义不清晰而产生的抱怨及争议。此外，工作分析对人力资源研究与管理、工作环境、人事经费、转调与升迁等都有重要意义。

2 工作分析的方法

2.1 重大事件法

是由熟悉工作的专家去找出工作中对绩效有重大影响的行为。

2.2 面谈式

可以采取个人、小组的方式来进行，其进行的原则为：

（1）与主管密切配合

（2）与被面谈者尽量建立融洽的气氛

（3）准备完整的问题表格

（4）要求各部门领导依工作重要性程度依序列出

（5）收集整理后的资料让各部门领导阅览，以利补修。

2.3 工作条件法

是研究职工本身的信息，根据工作内容确定工作所需的知识、技能、态度及个人特质。将每种要素分为四种尺度，让职工在从事一项新工作时知道所必须具备的技能是什么，以及应该接受的培训有那些。

2.4 职位分析问卷

分为六大内容：（1）信息输入：职工在何处及如何得到工作必要的信息；（2）心里过程：在工作中推论、决策、计划、处理信息过程；（3）工作输出：在工作中物质的活动，使用工具装置；（4）与他人关系：在工作中与他人的关系；（5）工作内容：物质的与社会的内容；（6）其它特征：与上述提过的活动、条件、特征不同，但与工作有关。

2.5 功能性分析

以一个标准化的格式去搜集工作的全部信息，然后依照工作的功能等级或功能导向去评定它。

2.6 门槛特质分析

第一，需求及工作分析，说明工作任务。第二，标准工作特质，说明所需特质。最后，技术职能分析，说明所需技术。

3 工作分析的步骤

3.1 决定用途

(1)非计量性-适合编写职位说明书

(2)计量性-可比较各工作的数值以利薪酬高低考虑

3.2 收集背景资料

就现有组织图、流程图及职位说明书了解所欲分析工作的各种关系

3.3 选择代表性的职位

3.4 收集各种工作分析的资料

3.5 让职工及部门领导认可收集到的资料

3.6 编写职位（岗位）说明书

通常工作分析会产出两种信息：岗位说明书、工作规范。

岗位说明书与工作规范最大的不同，在于工作说明书是以“工作”为主角，而工作规范是以担任某工作的“员工”为主角。

（1）岗位说明书：是一个关于工作任务与责任的载体，它描绘出某特定工作的任务、职责、工作情况与活动，是工作分析后的书面摘要。

典型的岗位说明书内容常包括工作基本资料(名称、类别、部门、日期)、工作摘要(目标、角色)、直属主管、监督范围、工作职责(每日、定期、不定期)

（2）工作规范：职工在执行工作上所需具备的知识、技术、能力和其它特征的清单，工作规范是工作分析的另一项成果，有时与岗位说明书并不分开。主要包括工作行为中被认为非常重要的个人特质，针对“什么样的人适合此工作”而写，这是人员甄选的基础，内容以工作所需的知识、技术、能力为主。

岗位说明书是在描述工作，而工作规范则是在描述工作所需的资格，工作规范主要是以指导如何招聘和选用人员；目前大部份为简化程序，工作岗位说明书与工作规范通常可以合二为一，工作规范就成为工作说明书中职位担任人员所需资格条件的一项。

从工作分析谈人力需求，具有正面意义。干部人事处在做各项人力需求精确预估时，应以明确有效的资料或统计报告来支撑，在行政工作难以量化情形下，唯有靠详尽的工作分析才能制订出人力需求计划与所需人力规格。人力需求应建立在科学化的分析基础上，而不应植根在凭直觉的经营模式，因为需求人数一旦确定，随之而来的将是每月固定的用人费用(包含：招聘、培训及其它事务性费用与薪资)，所以，一份好的工作分析有助于我所透过人力资源管理运作与我所政策搭配，以此来提升人力素质(包含：人力需求计划制定、职工效率、职工对我所向心力等)，当然我所的工作分析应随时空移转而随时更新，更新本身即具有工作重新定位与工作重新分配的效果，藉此来平衡内部组织气氛。人力资源的良莠将是未来竞争出奇制胜的最佳利器，干部人事处更应调适自我在策略性人力资源管理与作业性人力资源管理上的比重，以我所政策为导向，以长远规划为我所培养接替人才，而不应拘泥于行政作业束缚。十倍速时代的来临告诉我们，如果我们无法赶上时代进步的脚步，将会被时代淘汰，面对我所未来人才需求，干部人事处更应做好长期规划，打造出最具竞争力的团队，这将是我们干部人事处非常重要的使命。

参考文献

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国有商业银行人力资源管理随着经营管理体制变革，先后经历了专业银行人事管理、商业银行人事管理和股份制银行人力资源管理三个发展阶段。随着股份制改革，国有商业银行步入股份制银行人力资源管理时期，但是仍然带有商业银行人事管理色彩，因此其管理现状特征具有过渡时期鲜明的“两重性”。

（1）重人力资源管理，轻人力资源开发。经过多年改革发展，特别是股份制改革时期，按照股份制银行要求在人事管理方面积极探索，初步建立以岗位为基础的基本工资制度和岗位职级管理体系，标志正式步入现代人力资源管理时期。根据经营管理发展需要，国有商业银行不断调整人力资源管理政策，譬如按照市场化选人要求试行干部公开选拔竞聘、注重岗位任职标准不断提高选聘工作针对性等，使人力资源管理效率得到不断提升。但是人事管理模式下重管理、轻开发的特征依然明显，国有商业银行对人力资源素质没有形成系统的识别、评价、开发和使用工作规范，选人、育人、用人工作存在脱节现象。在人力资源管理上，首先是重人力成本管理，前期减员政策使国有商业银行人员规模大幅缩小，减员工作一方面强化了人力成本管理，另一方面也使人员队伍年龄结构断层等问题凸现，但股份制银行成本管理约束，使得国有商业银行在控制人员总量的前提下不可能大规模对外招聘新生力量。其次是重制度管理，人力资源政策的首要职能是把人“管好”，强调按程序办事、靠制度管人，作为老国有企业不但具有严密的组织结构体系，而且不断修订、调整和完善内控管理制度。再次是“以罚代管”现象普遍，严禁发生违规违纪现象，实行严格的处罚、惩罚办法和措施。

（2）重任务导向，轻价值创造。国有商业银行省属一级分行对应行政区划实行省、市、支行再到营业网点的四级组织运行架构，这种组织结构决定了人力资源管理的总体结构和运行模式。上级机构对下级机构转授经营管理权限的同时，每年下达各种业务发展指标和工作任务计划，配以相应的考核办法，并和资源配置挂钩，推动了全行经营规模不断扩大、经营效益不断增长。虽然按照经营转型要求，国有商业银行不断调整考核指标、创新考核手段、优化考核方式，但并没有改变重任务导向的管理惯性，层层下任务、定指标、重考核，行政指令性计划任务使下级机构成为上级机构任务压力的传导者，最终抑制了基层机构的发展自主性和内在经营活力。对管理者而言，实现各项业务指标、获取更多资源是组织首要目标，从而在推动员工完成工作任务方面，远大于对员工的人文关怀，以及对其培育、培养和发展；对员工而言，工作是获取劳动报酬的主要手段，完成工作任务和实现职业发展没有必然关系，组织目标要求和个人价值创造存在脱节。当前国有商业银行的绩效考核分配仍然是行政主导型，相同行政职级、不同工作岗位绩效分配相差无几，不同行政职级、相同工作岗位绩效分配差别较大，员工价值创造难以得到科学合理评价，知识型员工的价值和作用难以充分体现出来。

（3）重外部管理，轻内在激励。人的外部管理主要是对附加于人身上的法律关系、劳动关系、组织关系以及经济关系等外部因素的管理；内在激励主要是针对人的内在需求，包括成长需求、自我价值实现需求、情感需求和尊重的需要等内在因素，采取有效工作措施影响人的动机和行为而形成的管理活动。目前国有商业银行已经形成比较完备的人员管理工作规范，譬如每位员工不但具有明确的行政编制关系，还有清晰的党、团、工会等组织归属关系，并且能够根据国家法律法规的修订完善及时调整劳动合同管理、人事档案管理和薪酬福利政策等。在员工激励方面，近年来国有商业银行积极探索实践，譬如努力打破分配“大锅饭”、不断拉开收入差距，推行行务公开、实行民主管理，加强困难员工帮扶和救助工作等。但是受传统管理模式影响，管理者习惯从任务导向出发制订考核办法和奖励措施，当办法措施与员工内在需求不符时难免出现管理失效，譬如有的基层机构每年反复在绩效考核分配上“做文章”，努力让员工明白“干多少活能拿多少钱”，结果员工是“给多少钱才干多少活”，并没有达到调动员工工作积极性目的，有的员工甚至产生厌倦情绪。在绩效主义思想影响下，各级管理者加大任务压力传导、强化对员工经济关系的管控，不断提高绩效工资占比、压缩岗位工资比例，但是员工经过多种任务、考核、分配的洗礼，内在需求并没有得到有效激发，从而出现“绩效疲劳”现象。

2.人力资源管理问题剖析

（1）管理刚性强，难以有效发挥人的潜能。“绩效疲劳”现象不但反映了国有商业银行员工激励管理失效的特征，而且反映了传统管理思维下，管理者奉行“唯上”哲学，无视员工的想法和诉求，重外部经济关系控制、轻内在需求激励的管理实质。由于受传统人事管理模式影响至深，国有商业银行人力资源管理仍然带有行政管理色彩，人事等级森严，重管理、轻开发，重制度约束、轻价值提升，刚性管理特征明显，难以从根本上调动员工的积极性。素质冰山模型理论说明，隐性素质是深藏“冰山以下部分”、难以测量，但对人的行为和表现起着关键性的基础作用。传统管理模式下容易滋长“官僚作风”和“长官意志”，即把上级的意志强加给下级，无视广大员工的想法和诉求，不但不能充分调动员工积极性，而且会使人的隐性素质向消极方面显性化，导致员工产生厌倦抵触情绪、消极怠工行为。“官僚作风”和“长官意志”更为知识型员工所不能容忍，知识型员工一般具有职业素质高、个性鲜明、自我价值实现欲望强烈等特点，是现代企业获取高绩效、提高竞争能力的主要载体，从而难免导致“劣币驱除良币”、人才跳槽频繁现象。人本管理理论说明，任何管理方式都是以一定的人性认识为理论依据的，有什么样的人性认识和定位，就会有什么样的管理方式和方法。重约束、严处罚的刚性管理，其背后多以员工的“性恶论”为理论依据，因为只有认为人性天生懒惰、投机取巧、厌恶工作、不可信赖和逃避责任，才会对其进行管制、控制和惩罚。当今时代是文明管理时代，随着劳动者素质提高、经营转型推进，国有商业银行要重新认识和定位人性，按照人本管理要求优化用工管理方式，实现管理中心从制度到员工的转移、管理导向从任务到价值创造的转变，不断提高人力资源管理柔性化水平，才能有效发挥人的潜能和作用。

（2）机制僵化，难以促进人的全面发展。刚性管理不但不能有效发挥人的潜能，而且造成管理机制僵化、抑制了人的全面发展。在严密的组织结构下，员工长期从事某一固定工作岗位现象普遍，致使员工对岗位依存度高、业务技能单一，行政主导型人事制度使“千军万马挤独木桥”，员工难以获得正常职业发展，发展空间有限、目标模糊，从而缺乏学习和工作热情、难以全面提高自身素质。国有商业银行虽然对员工有大量的培训，但是强调“用什么学什么、学用一致、急用先学”，从而大都是知识、技能方面的适应性培训，显性素质具有培训易、见效快的特点，而忽视对员工职业道德、职业精神和职业行为等隐性素质的培训和培养，难以提高人的综合素质和作用。任务导向使管理者不得不通过增加人力资源投入才能实现业务发展目标，从而导致人员总量不断增加、人员编制管理流于形式，人力成本管理和人员总量增长成为股份制国有银行人力资源管理的“二难选择”。在国有专业银行和商业银行时期，经营发展主要依赖劳动者操作技能、体能等方面的使用和管理，它是纯粹的劳动力管理。国有商业银行历史上曾出现加大劳动力投入和总量压缩现象，反映了人力资源“量”的外延式管理本质。随着时展，人力资源作为“第一资源”的价值和作用不断显现，劳动者的综合素质和潜能发挥对企业的科学发展至关重要。彭剑锋提出的素质、行为以及绩效之间的驱动关系理论，为企业在一定的人力资源投入下取得发展高绩效提供了可行性。因此，国有商业银行在人员总量控制前提下，只有走人力资源“质”的内涵式管理道路，立足于挖掘和发挥人的潜能，不断调整、优化、创新和完善人力资源管理机制，着力加强员工胜任能力的开发和管理，不断提升人力资源价值和作用，才能实现经营转型发展目标和任务。

二、国有商业银行人力资源管理优化思路及措施

1.坚持以人为本，倡导职业经理人管理文化

在经营转型背景下，国有商业银行在管理实践活动中要坚持以人为本的核心理念，首先要摒弃消极落后的“性恶论”，重建人性假设。基于经营转型对人员的素质要求，倡导职业经理人管理文化，即将企业内各专业条线人员视为“职业经理人”，通过打造良好管理环境、完善工作机制、构建发挥作用平台，不断提升员工职业素质来获得全行新的发展。这既是落实以人为本核心理念的有效途径，也是淡化国有商业银行行政运行色彩、加快经营转型的内在要求。许多研究表明，职业经理人作为知识经济时代知识型员工的有效载体，一般具有良好的专业素质、人格素质、管理素质和实践经验等素质特征。倡导职业经理人管理文化，首先要打造以人为本管理环境，构建平等合作的管理关系。管理者和被管理者，在生存智慧上是平等的，没有高低贵贱之分，合作共赢，对立共损。从员工的内在需求出发制定各项政策举措，尊重员工的思想和人格，坚决反对“长官意志”和“官僚作风”，营造适宜职业经理人平等合作发展环境。其次要完善职业经理人资质认证、甄选、使用和管理制度。注重行外与国际国内专业资格衔接、行内与企业发展战略要求承接，建立职业经理人的素质标准、配置方式、培训开发途径、动态管理办法等，为职业经理人提升素质和发挥作用搭建良好平台。再次，坚持统筹规划、系统推进、刚柔并济，打造职业经理人队伍。依据经营发展战略做好人力资源规划，明确各类人员素质标准和开发提升途径，坚持人本管理和科学管理的统一、刚性管理与柔的结合，努力打造“诚信、规范、严谨、敬业、团队”职业经理人队伍，推动从业人员队伍由劳动技能密集型向知识素质密集型转变。

2.突出胜任能力标准，完善岗位职级体系管理

现代人力资源管理的实质是员工岗位胜任能力的管理，构建科学规范的岗位职级体系是引导员工提升素质、创造价值的基础。结合经营转型发展要求，在现行设立的管理、专业、销售、运行、客服五大岗位序列的基础上，重新构建岗位序列，主要包括：经营管理、专业管理、业务经理、客户经理、产品经理、审查审批、文员、柜员岗位序列，各序列设立若干岗位等级。首先要建立岗位任职资格标准。根据胜任岗位工作需要提炼出每个等级岗位任职资格标准，岗位任职资格标准可以包括学历、资力、工作经历等显性素质要求，同时应该侧重岗位绩优人员与一般人员所体现的核心素质特征，包括内在动机、个性品质、自我形象、社会角色和态度等隐性素质要求，把它作为胜任岗位的关键素质要求，用于甄选人才、开展教育培训工作。其次，实行岗位准入制度。所有工作岗位全部纳入岗位准入范围，通过岗位资格认证是所有人员岗位准入的必备条件。具有目标岗位资格并年度考核合格的员工，可授予目标岗位的候补资格，在岗位空缺时优先聘用。岗位选聘必须在具有岗位资格的员工中选择，但选聘方式可按照坚持质量标准、方便操作原则进行。譬如对低等级业务操作岗位直接采用调配方式，高等级专业岗位原则上采用竞聘方式，特殊专业岗位可采用招聘方式，管理序列岗位宜采用选聘方式。再次，科学合理核定岗位人员编制。本着精简高效、突出重点原则合理配备人员，规范岗位设置，整合业务流程，实行一人多岗，也可一岗多人。岗位定员与实际人员差距的处理：实际人员多于岗位定员的，应当调整人员到别的岗位工作；整个机构实际人员多于岗位定员的，应当采取人员分流、增加营业机构或业务窗口等措施解决；实际人员少于岗位定员的，可采取适当增加报酬、整合机构或岗位、增加人员等方式解决。第四是强化岗位绩效管理。在岗位基本职责和年度经营目标的基础上，与每位员工就岗位绩效目标签订绩效合约。制定岗位绩效合约主要依据员工岗位说明书和年度经营管理任务，岗位绩效合约也是开展绩效衡量、辅导、改进绩效工资分配的主要依据。当岗位绩效达不到目标预期时，岗位主管须对岗位人员实施绩效辅导，绩效辅导后仍达不到岗位胜任标准要求的，可以通过岗位变动、等级下降等方式优化人力资源配置。

3.拓宽职业发展通道，加快职业发展体系建设

拓宽职业发展通道不但是国有商业银行优化、创新和完善管理机制，实现从刚性管理到柔性管理转变的有效途径，也是当前国有商业银行实行人本管理、有效激发人潜能的重要举措。首先要树立全面职业发展观念。摒弃“官本位”思想，改变认为职业发展是行政职级晋升的狭隘认识。员工职业发展除了行政职级晋升外，还应包括业务职级晋升、岗位等级晋升和工资档次晋升等，是员工为了实现职业理想、达到职业期望而努力工作，并随着素质提升、价值创造，获得更多组织回报的动态发展过程。其次是打破行政序列职业发展单一格局，拓宽职业晋升通道。按照经营管理、业务管理和业务技术三个序列分别构建职业发展途径，构建多渠道、多层次职业发展阶梯，打破专业条线“壁垒”，发展渠道“纵向可晋升、横向可交流”。逐步建立以岗位价值、工作能力和业绩表现为基础的晋升发展机制，完善工资档次、岗位等级和职务层级晋升规则，用清晰的发展路径和明确的岗位要求为员工规划职业发展提供指引。再次，开展员工职业发展规划和辅导。原则上，直线管理者是员工的职业发展导师，也可以组织安排资质较深的员工对下级或资质较浅的员工就职业发展问题进行专门指导。通过组织引导和职业辅导，倡导员工自主设计个人职业发展目标和计划，强化员工职业生涯自我管理意识，自主选择职业发展路径。第四，推行员工职业发展常态化。通过制度安排方式反映员工素质提升、价值创造情况，实行干部成长积分制，将员工年度考核结果以积分方式记录员工档案。积分到达一定标准即晋升工资档次；工资档次到岗位等级封顶时，积分到达一定标准给予一次性奖励。第五，重点加快专业人才职业发展。较其他股份制银行而言，国有银行机制僵化重点在专业人才职业发展滞后，管理“短板”即为发展潜力所在。加快构建员工岗位胜任能力和价值创造导向相结合的职业发展机制，拓宽信贷、投行、理财等主营业务和新兴专业人才职业发展通道。加快发展步伐，对低职级岗位按照自然晋升法晋升，年度考核合格并获得上一等级岗位资格即可晋升一级，特别优秀的可晋升两级。构建专业人才成长发展的内部人才市场，完善用人部门和择岗员工有效衔接、双向沟通、相互选择的市场化配置机制，促进优秀专业人才合理流动和优化配置。

4.关注员工内在需求与动机，提高薪酬管理柔性化水平

目前国有商业银行初步建立岗位为基础的基本工资制度，但由于重外部管理、轻内在激励，难以有效激发人的潜能。提高薪酬管理柔性化水平，必要前提是关注员工内在需求与动机，目标是：第一，注重过程公平性，避免产生“不满”的消极情绪；第二，注重结果激励性，提高员工满意度；第三，注重激励持续性，提高员工忠诚度。主要措施：首先规范岗位工资，发挥基本收入保障功能。岗位工资是根据岗位工作对银行经营的价值贡献来确定，员工完成工作岗位基本履职要求所应得的劳动报酬，具有内部公平性和相对稳定性，是员工履职行为基本收入保障。对长期达不到岗位胜任素质要求的，应绩效考核降级、变更岗位等措施进行调整。其次，提高绩效工资与员工价值创造的匹配度，发挥绩效考核分配的激励作用。绩效工资是根据员工的岗位工作业绩考核情况来确定的，按照员工岗位绩效合约规定的办法考核发放，其计算方式是员工考核得分与绩效工资分值的乘积。绩效工资的分配必须严格与岗位目标考核挂钩，反对“大锅饭”式平均分配或按照行政职级系数分配。绩效工资应根据岗位性质不同进行发放，强化预期兑现的激励效果：经营管理、专业管理、业务经理岗位序列实行年度考核分配；客户经理、产品经理岗位序列实行按季考核、按季发放、次年滚动清算的办法；柜员、文员序列实行逐月考核、次月发放。再次，建设多元化福利保障体系，提高员工幸福感和忠诚度。在实行养老保险、医疗保险、误餐补助等基本福利保障的基础上，根据员工个性需求提供弹利项目，譬如为员工提供停车服务、托儿服务、继续教育支持等。发放方式可以一定金额为标准，也可以提供菜单式项目的自助服务。第四，对特别付出和价值创造者，可以通过津补贴、奖金等方式补偿，发挥薪酬补偿功能。津贴是对某些特定岗位和对象支付的补偿性报酬，包括一班制柜员岗位津贴、导师岗位补贴、员工工龄补贴、异地录用的新员工及异地交流员工租房补贴等。奖金是对员工额外价值创造的奖励，可以设置专项奖励、年度奖励、行长特别奖励等项目。

5.加强政策协调，建设契合经营发展的良性管理机制

加强政策协调性与目标一致性，既是发挥人力资源管理对经营发展支持保障作用的内在要求，也是国有商业银行提高人力资源管理水平、实现管理优化升级的重要内容。首先，要契合经营发展开展人力资源管理优化。一方面经营转型在人才的素质模型、用工方式和作用发挥等方面为人力资源优化提供了现实依据。譬如，随着新兴业务市场拓展，如何将从事存贷汇等传统业务的操作型人才向更多从事金融理财等新兴业务的营销型人才转变？按照成本节约型发展要求，在人力资源管理上要更多考虑人力资本占用和配置使用效率，尽快实现从人力成本管理到人力资本管理的提升等。另一方面，人力资源管理优化以推动全行加快经营转型为落脚点，通过推动管理方式从以制度为中心、任务为导向到以员工为中心、价值创造为导向转变，将提升人力资源价值和作用，促进企业取得发展高绩效。同时，要加强人力资源管理各功能模块的政策协调性，努力改变传统管理各功能模块单兵作战现象。譬如，基于经营转型对人员潜在素质要求，在岗位任职资格标准上要以潜在素质为关键素质要求，选聘干部时改变注重业务知识、工作经历的传统做法，更加注重干部的价值观、内在动机、职业态度等隐性素质的鉴别；在绩效考核和辅导方面，改变以业绩结果论奖惩的习惯做法，更要关注员工行为努力程度，以及潜能作用发挥程度；在员工培训方面，要从知识技能的适应性培训到更多侧重职业意识、道德、素养等方面的教育培训，为提升人力资本价值、开发人力资源潜能提供必要支持。

6.立足服务员工发展，建设专业化人力资源管理团队

人力资源部门是人本管理理念的倡导者、推动者和实践者，推动人力资源管理优化必须加强专业化人力资源管理团队建设。首先要倡导服务导向的人力资源管理文化。人本管理要求建立平等合作共赢的管理关系，组织中的每一个人都是具有自由意志的劳动者,只有分工不同，没有人格高低。管理不是控制，而是引导和服务；管理者不是监控者，而是员工的引导者和服务者。着眼于服务人的全面发展，并通过人的发展实现组织的健康持续发展。其次，要推动人事组织工作各功能模块有机结合，优化人力资源管理工作流程。针对核心人才或关键岗位员工，设计提供更有针对性的人力资源政策和服务产品。要把培养人、发展人、成就人作为对管理者的考核评价重要内容，着力提高各级管理者人力资源管理和带队伍的能力。再次是建立健全人力资源专业资格认证、管理和评价制度，切实提高人事组织干部履职能力。积极组织人力资源部门员工参加人力资源专业认证学习考试，把是否获取专业资格作为人力资源部门选用人员的重要依据。设立人力资源经理及专员，采用团队方式运作，立足为企业内部客户提供“一揽子”人力资源管理服务与支持。

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1金融危机对我国企业及其人力资源管理的冲击

2008年9月以来，美国金融市场震荡在国际金融市场掀起巨浪，次贷危机转化为严峻的、世纪性、全球性的金融危机及经济危机，其余波正进一步波及到中国各个层级的企业。国内企业纷纷采取了一系列的措施来加强对经济危机的抵御，大部分现存的企业纷纷采取裁员或者降薪的行动以削减人力成本。部分企业，其薪酬和奖金削减及裁员范围涉及到从高级管理人员到一线工人的所有层级，裁员和降薪成为危机时代的热门词汇。金融危机引发的经济危机已直接影响到了市场对于人力资源的需求及价值重估，这不仅对企业结构整合提出很高的要求，对企业的人力资源战略管理也提出了新挑战。

在这样严峻的形势下，企业的人力资源管理该如何应对?企业的既定目标和责任最终都是通过企业的人力资源与其他资源之间相互作用-来实现和完成的。在经济危机的背景下，企业首先应考虑如何优化人力资源管理来保证企业的竞争力。长期以来，在高增长经济环境下的中国企业，危机管理意识相对薄弱，对于危机时人力资源管理政策的调整缺乏切实的感受和理解，而面临未来的经济周期波动，企业需要在人力资源管理策略上积极应对。危机管理的思想是“防患于未然”，不管企业是否已经受到金融危机的影响，分享金融危机下的企业人力资源管理策略都具有重要意义。

2金融危机下我国企业人力资源管理面临的新问题

2.1“冲动裁员”带来更大的人力资源规划风险

金融危机中，很多企业纷纷采取裁员减编等措施，在缩减费用的同时，也给企业人力资源管理带来许多隐患。大规模裁员不但严重伤害企业声誉，还会在企业留下来的员工中引起恐慌，影响企业员工队伍的稳定性。在实践中常常发现，裁员后由于团队士气低落导致的突发性的大规模辞职让管理者措手不及，而公司在匆忙间去招聘和培训新人，又会造成人工成本增加。这样反复盲目操作最终将扰乱企业的人力资源规划，影响企业整体战略目标的实现。因此，一个致力于长远发展的企业应谨慎对待裁员，不能简单地将裁员看作是一个降低企业运营成本的手段，必须要充分地认识到裁员对企业可能造成的危害。

2.2“剧烈降薪”使企业凝聚力面临挑战

降薪也是经济危机时期企业为了降低人工成本采取的另一重要措施。有的企业按统一百分比降低员工的工资，有的企业采用增加“无薪假”的方式减少员工的工资支出。据调查，有的企业的员工收入在危机时期平均减少了60％以上。除了改变薪酬中工资部分的待遇外，企业还常通过缩减员工的各种福利、津贴和补贴的方式降低员工的薪酬。参与调查的企业61％承认有可能取消年会及其他员工福利；有75％的企业计划削减差旅及娱乐费用。合理调整薪酬结构，在员工可以承受的范围内合理降低浮动薪酬，在组织流程再造的过程中是可取的。但只统一降低薪酬总量而不调整薪酬结构的方式，将打击高绩效员工的积极性，影响企业内部员工对组织的情感，反而不利于员工共同努力度过难关。

2.3“培训冻结”影响企业可持续发展

在金融危机到来之际，有的企业为了节约人工成本而冻结培训。在许多企业，培训与开发成为企业为了走出危机被理所当然砍掉的成本。然而，企业走出危机的一条重要途径就是通过技术创新、产品升级和装备更新提高人均产出。通过强化管理，培训提高产品一次合格率，从而通过提高人均利润使得“人均相对成本的降低”，从而促进企业的可持续发展。经济危机时期企业的经营重点的转变必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求，如果企业在此时冻结了培训。就剥夺了自己技术创新的能力，企业人力资本的存量得不到提升，员工生产率低，产品合格率低，企业的利润就得不到增长，这种只“节流”而不“开源”的方式将使企业在走出危机的道路上作茧自缚。

2.4“劳资关系紧张”威胁企业内部和谐

企业裁员、减薪容易引起员工的恐慌和抗议，这些问题处理不善，就容易引发劳动争议，导致劳资关系紧张，威胁到企业内部的和谐。目前，随着金融危机的不断深化，以及我国《劳动合同法》实施一周年，各企业将进入劳动关系的敏感期，劳动争议的发生量大大增加。劳动争议的发生，作为一种“内耗”，实际上是增大了企业的成本，耗费大量的人力物力，并大大影响员工的士气，对于遭受经济危机影响的企业无异于“雪上加霜”。因此，在这种情况下企业要未雨绸缪，要防止矛盾的积累和沉淀，要疏导劳资矛盾，要化解劳资矛盾，保证企业内部劳动关系的和谐。

3我国企业人力资源管理应对金融危机的对策

企业应对经济危机重要的不是忙于裁员、降薪，而是配合企业的现状和未来发展，适时地调整相应的人力资源战略。在实践中，可从如下几方面进行努力：

3.1谨慎裁员，注重效率为先的人力资源动态配置

危机时期的人力资本优化不是一个简单的总量控制问题，而应以调整企业人力资本结构、提高优质人力资本存量为目标，分层分类对待。比如，根据企业发展战略，对某一类人才、某一类员工进行总量控制；而另一类人才要大量引进。由于金融危机导致相关企业人员的流动，使企业所需的一些关键核心人才比以往经济景气的时候容易获得，因此企业可以借机采取人才置换的方法，在裁员时通过细致的岗位分析，适当削减一些非核心岗位的人员，用节省出来的人力资源资金引进一些企业急需的关键核心人才，加强核心人才储备。企业要注重以效率为核心进行人力资源的动态配置，如对企业的其职务体系进行规划，实现职务体系跟任职资格体系的有效衔接，实现人在组织之中，人与文化、人与专业、人与岗位动态的有效配置。同时，可通过实施精细化运作，强化预算管理，控制显性与隐性等两个层面的人工成本。

3.2变剧烈降薪为合理调整薪酬结构

大幅度降低薪酬，在危机时期是有很大风险的，此时应该通过改变薪酬结构的方式来使企业的薪酬发放更加有效率。比如可通过加大绩效奖金的力度，让员工去努力提高工作效率、提高产品和服务质量去为自己争取更多的收入。同时，可以让每个员工都制定成本降低计划，让每个项目都有指标，授权员工参与企业的成本管理。这样，从整体上来说，企业的整体预算并没有改变，员工的收入也不一定必然下降。而通过这种改变薪酬结构的方式，鼓励员工为了企业的前景而拼搏，帮助企业渡过难关的同时，也通过强有力的激励措施保证了员工的工作积极性，同时，员工授权的举措也增强了企业的凝聚力，提升了企业的综合管理水平。

3.3重视培训，珍惜企业最有价值的资产

经济危机使得企业所面临的环境具有更大的不确定性，因此企业经营战略的调整是企业所必须认真思考的问题，战略调整和组织流程重构必然会对企业人员的技能和知识储备提出新的要求。因此对企业现有人员进行相关新业务领域技能与知识的培训是非常必要的，企业可以根据对未来可能涉及的新的业务领域的分析制定技能和知识培训l课程，采取不脱产的方式进行员工的在职知识和技能培训。同时，在培训中可以引入员工援助计划(EAP)，强化员工压力疏导。在经济危机时期，企业应该更清楚认识到，人才是企业不可复制的核心竞争力之一，只有留住人才，并使人才成长与发展，才能留住企业复苏的希望。

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一、推行“三个优化”，显化富余人员

中原油田现有用工4.98万人（含原派遣制用工1.3万人），其中，分公司3.5万人、勘探局1.48万人。人力资源要优化，必须先显化。老油田普遍存在油少人多、管理模式落后等问题。以变革性思维为指导，运用科学的方法、先进的手段，让多的人显现出来，是做好人力资源优化的前提和基础。

一是优化管理体制。在厘清油田、直属单位、基层单位三级管理界面的基础上，对机关管理层面，重点是压扁管理层级，精简机构设置，优化管理流程，油田机关部门从34个减少到27个，内设科室从189个减少到124个，分别压减20%、34%；采油厂机关科室从126个减少到97个，压减23%；社区机关科室从131个减少到57个，压减56%。对基层单位层面，按照注、采、输一体化原则，调整重组采油管理区，将采油厂63个基层单位整合为27个采油管理区，压减57%；按照专业化服务、区域化管理的原则，将社区系统134个科级单位（项目部）整合为85个，压减37%，并将122个四级基层单位全部撤销。对整合后的机构，坚持按需设岗、按岗选人，科学编制“三定”方案，做到一个萝卜一个坑，在解决保障能力过剩问题的同时，进一步显化富余人员。

二是优化生产方式。大力推进信息化建设，以信息技术为支撑，对联合站、计量站、集气站、油气水井及重点设备进行数字化改造，生产数据的采集和传输，由原来的人工录取变为信息自动化采集，设备管网的检查与维护，由周期性巡查改为实时监控，形成以生产指挥中心为核心的数字化采油管理区运行模式，实现自动采集、无线传输、视频监视、遥控指挥、无人值守，使一线直接用工需求大幅下降。目前，完成信息化建设的6个采油区，用工总量由2090人减少到986人，显化富余1104人。

三是优化管理方式。全面推进车辆管理体制改革，将油田机关和基地各单位车辆，统一归口到机关车辆管理中心，取消各单位（部门）机关日常固定车辆以及各级领导干部相对固定用车，人员由1218人减少到737人。对一线单位车辆实行区域化管理，将分散在基层单位的工程车辆和生产辅助指挥车辆调整到专业化管理单位，用车单位与管车单位之间按照市场化方式付费，在提高车辆使用效率、提升服务质量的同时，优化了人力资源配置。调整社会化服务单位缴费模式，分区域设立缴费服务大厅，推行“一门式”服务，按照满负荷工作法优化岗位设置，并将居民供水、供电、燃气、供暖、通讯等费用归并为一个账户，实行“一卡制”集中缴费，减少收费结算等岗位用工350人。

二、落实“三项措施”，盘活人力资源

竞聘上岗后，妥善安排好富余人员，使他们各尽所能、各尽所愿，是人力资源优化工作的重点和难点。中原油田坚持以人为本，多措并举，积极稳妥做好富余人员安置工作，不仅实现了职工队伍稳定，而且有效释放了过剩人力资源价值。

一是统筹配置“动起来”。搭建油田层面一体化人力资源统筹配置平台，优化人员配置运作流程，完善外部项目人员借聘费用支持政策，实现用人单位“自有他养”与用工单位“他有我用”双赢互动，进一步打破单位之间的行政壁垒，形成举油田之力服务外部项目的优秀人才快速汇聚机制。引导各单位牢固树立“一盘棋”思想，对自然减员、人员优化以及外部项目拓展而产生的用工需求，全部通过人力资源共享服务平台，采取人员竞聘选拔、项目对口支援等内部调剂的方式加以解决。至2016年底，累计统筹配置各类人员5916人次，有效盘活了人力资源存量。

二是培育优势“走出去”。厚植油气管理技术与人力资源优势，积极培育油气藏勘探开发研究、采油采气管理、油气水井作业测试、天然气集输净化管运、公用工程等技术服务能力，组织优秀人才走出“石油庄园”，承揽系统内外的工程项目。2016年外部项目用工7606人，创效11.8亿元。发挥油田在天然气开发、集输、处理、酸性气体净化、深加工等专业领域优势，已有2000人经培训考核走到外部市场，形成储备一批、选拔一批、派出一批的常态化人才配置机制。

三是落实政策“退出来”。按照“尊重贡献、自愿为主”原则，加大政策支持和救助帮扶力度，采取提前退休、内部退养、离岗休息等多种措施，畅通人员出口，优化队伍结构。积极协调地方社保部门到油田一线调研、现场办公，推进特殊工种提前退休、因病退休（职）人员应退尽退，进一步畅通人员岗位退出渠道。目前已办理退出岗位手续3228人。

三、实施“三大工程”，提升队伍素质

人力资源优化，配置和调整资源的布局、流向是一方面，培养和提升员工的素质、能力，从某种意义上讲是更重要的一方面。油公司改造，是老油田的一次“革命”，管理理念、组织方式、岗位要求等都发生了很大变化。因此，无论是对管理和专业技术人员还是技能操作人员，无论是对继续从事原岗位工作人员还是走上新岗位人员，都有一个重新适应、胜任、提升的塑造过程。中原油田坚持把员工培训作为一项基础性、战略性工作，着力实施人才培养“三大工程”，力求做到人岗匹配、人M其才。

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在劳动经济学术语中，个人与企业的关系多被称为劳资关系，而这一关系术语在人力资源管理中多被称为雇佣关系。两者本质相似，只是两门理论的研究对象不同，劳动经济学的主要研究对象是劳动力市场，而人力资源管理主要研究的是企业内部劳动市场。前者是通过市场本身来协调的，无交易成本，资源之间多为竞争关系，市场竞争力越大，资源分配的效率就越高，最终追求的目标是经济效益，具有完全性质的契约；而后者是通过企业管理层来进行指挥和协调的，存在一定的交易成本，且其资源之间多为合作关系，企业内部各项资源的合作程度越高，企业的业绩就会越好，最终追求的目标是企业的生产效率，具有不完全性质的契约关系。二者的研究内容与目的相辅相成，在根源上都是为了提高社会整体的经济发展水平，以及优化人力与市场之间的相互利用关系。

二、以劳动经济学的视角来对人力资源管理进行剖析

从二十世纪五十年代中后期开始，各国的社会生产力、经济实力与科技实力都在日益突飞猛进，社会生产条件的逐渐转变以及社会整体形势的深刻变化，使得人力资源在社会生产中的地位也发生了根本改变。后来，美国的著名经济学家贝克尔连同舒尔茨提出了人力资源的基本理论，人力资本体系自此正式诞生，并随着人们的不断探索以及实践愈来愈完善，为企业优化人力分配方面作出了重大贡献。直到二十世纪末期，传统的人事管理体系已经明显不再适用于当前的社会经济形势，无论是管理的观念模式还是内容与方法等都开始向人力资源管理转变。现代人力资源管理在传统人事管理的基础上，又完善了其职能，建立了一个具有人力资源的规划开发和组织利用等功能的完整管理体系，大大提高了企业里劳动者的工作竞争力与工作效率。

在现代人力资源管理的基本观念中，“人”是企业最为核心和重要的一项资源，企业利用人来创造财富，同时也在不断地开发人的利用价值，进行人力资源的最优分配，例如对员工进行职业培训、引导员工进行职业生涯规划等等，都体现了这一特点。这样的管理观念和模式可以为企业的经营活动提供巨大的动力，以及为企业的生存和发展带来巨大能量。

相较国外而言，我国人力资源管理活动出现得较晚，发展得也较慢，管理水平还与国际上存在着很大的差距。但随着我国改革开放和中国企业的不但探寻与摸索，人力资源管理已经在我国日渐发展成熟，正在一步步适应着我国的国情、市场、企业模式和劳动力特点。然而，由于还有很多企业对人力资源管理的理解不够得当，从而错误地使用了人力资源的管理方法，使得企业并没有真正得到科学的人力资源管理的引导，只流于表面的某些形势，无法充分发挥人力资源管理所能给企业带来的种种益处，反而造成了许多人力资源的浪费，使得企业生产效率低下、利润平平。

人力资源管理方式的不当最常体现的地方就是人员的招聘与选拔。有些企业为了减少成本、追求最大化的利润，从而忽视了对人员数量的合理选拔与使用，导致工作量与工作人员数量严重不对等，反而降低了企业的生产效率、降低了企业所得的利润。

在劳动经济学中，研究者们把一个单位的劳动力投入所应获得的劳动工资称为劳动边际费用。在一定短期之内，企业的资本投入都是固定的，而投入的劳动力数量却是可变的，所以企业就会以减少劳动力的雇佣数量的方式，来实现企业效益的最大化。而只要劳动力的劳动边际收益超过了它所对应的劳动边际费用，企业就应该增大劳动力的数量，因为只有更多的投入，才会带来更高的效益；反之，如果劳动力的劳动边际收益小于它所对应的劳动边际费用，那么企业就该减少劳动力数量的投入，从而节约不必要的成本浪费。所以，只有当劳动力的劳动边际收益等于它所对应的劳动边际费用时，劳动力的使用量才是最优化的。而对于长期来说，企业的资本投入金额与劳动力的投入数量都是可以加以控制的，企业可以通过投入更多的资本购买机器、厂房等来生产更多的产品，或者雇佣更多的劳动力来进行工作、提高产品产量，这就是所谓的“替代效应”，也即是劳动力与资本之间的相互替代。假如劳动者的工资上涨，那么可以通过增加资本的投入来代替劳动力的投入；假如工人的工资下降，又可以通过雇佣更多的劳动者来生产更多的商品，这就是劳动力与资本之间相互替代的过程。企业必须要学会对劳动力和资本进行科学地调整，以实现人员配置的最优化和企业效益的最大化。

以上劳动经济的理论，对于新建立的中小型企业的发展具有很好的指导性作用。然而，我国很多中小型企业却并没有很好地利用好这方面理论，大多数中小型企业在成立之初，只是根据管理者自己的经验和认识来对企业应招聘劳动者的数量进行判断，这就导致了很多企业招聘员工数量过多、企业整体工作效率低下，或招聘员工数量过少、企业达不到饱和生产等问题。而这些企业到达成熟期后，仍是没有很好地对资本与劳动力进行均衡协调，使企业一直达不到人力资源的最优化配置。如果我国这些企业的管理者能够对劳动经济学以及人力资源管理有所深入性的研究，运用科学的原理进行科学的数据计算，就可以有效地改变这一现状。

除此之外，劳动经济学的相关概念与理论，还可以用在企业对劳动者薪酬这方面的管理之中。薪酬管理是企业进行人力资源管理的最主要组成部分之一，一套优秀且效率的薪酬管理体系，不但能激发劳动者的工作热情、提高劳动者的工作效率，更还可以培养劳动者对企业的感情归属和忠心程度。这就涉及到了两个收益：

1.收入收益。如果企业的收入增加，而劳动者的工资却保持不变，那么理想的工时便会随之减少。

2.替代效益。如果企业的收入保持不变，则工资的上升会导致闲暇时间的价格上升；反之，工资的下降会导致闲暇时间的需求量也下降，从而使得劳动者工作的机动性加强。综上所述，企业在定制劳动者的薪酬之时，应该要着重体现出替代效益的应用，尽量减弱收入效益的应用，因为只有这样劳动者才会对工作更加有积极性，才更愿意工作而非利用闲暇时间来进行其他方面的享受。

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中图分类号：G157 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0286-01

一、高职院校人力资源管理现状分析

近几年，我国高职院校人力资源开发的管理体制的改革取得了一定的成绩，但是现行的高职院校人力资源管理工作仍然受传统的人事管理模式制约，存在的问题阻碍着高职院校人力资源的整体开发和优化配置，具体表现在：

1.1 人力资源管理观念和方式落后

高职院校人力资源管理者大多只重视传统的人事管理工作，对人力资源管理以人为本的理念缺乏深入研究。具体表现：一是仍然沿用传统人事管理办法来管理人才，想把人管住，致使许多教师感到压抑，工作缺乏积极性、主动性和创造性；二是片面认为学校的发展就是依靠投入资金，而没有意识到影响学校真正的发展是缺乏一支高素质的人才队伍。

1.2 人力资源缺乏合理配置

高职院校都很重视人才的引进和培养工作，但是对于如何根据学校的发展目标，针对各类人员的特点，进行学校人力资源的整体开发和优化配置方面，仍没有建立起合理的人力资源架构。由于人力资源配置的不合理，造成各层次、各岗位人员的调配不合理，出现诸如：优秀的管理人员不足，一般管理人员数量过剩；新学科高职称的专业技术人员缺乏，一般专业技术人员明显过多等不平衡现象，造成人力资源的极大浪费。

1.3 教师队伍整体结构不合理

从数量上看，教师数量偏少，总体看基本能满足学校需要，但个别专业却存在师资力量严重不足的情况。学历层次偏低，职称结构不尽合理，兼职教师和“双师型”教师比例偏低。各校在兼职教师的聘任和管理上，普遍存在重聘任、轻管理的现象，兼职教师的作用没有充分发挥出来。在引导教师达到“双师型”方面没有采取切实有效的措施。师资队伍年龄结构不合理，缺乏梯次结构，不利于教学质量的提高，也不利于青年教师的成长。

1.4 缺乏科学合理的收入分配制度

目前实施的等级工资加岗位津贴、n时补贴的分配系统，从理论上讲是科学合理的，充分考虑到教职员工的学历、工龄、技能、岗位、职务、绩效等关键因素，但实际操作的结果在一定程度上却事与愿违，在缺乏科学合理的岗位设定和准确绩效评价的情况下，很容易陷入平均主义分配，拉不开个人收入分配的合理档次，发挥不出分配激励的杠杆作用。

1.5 忽略了教职工成就动机的研究和实践

虽然一些高职院校努力在人力资源管理的规划、人员甄选与调配、关键人才管理、培训开发、薪酬管理、绩效考评管理等方面开展大量工作，但鲜有院校关注教职工成就动机的研究和实践，成就动机是行为和积极性产生的内在驱动力和直接原因，只有千方百计地激发起教职工的成就动机，才能使他们在自我激励、自我评价和充满自信的环境中，把极大的热情投入到工作之中，并将自己的行为最大限度地纳入学校所期望的轨道，充分调动和维持他们工作积极性和创造性，发挥潜在能力，提高工作绩效。

二、优化高职院校人力资源管理的对策

2.1 树立以人为本的“柔性管理”理念

“柔性管理”是管理科学上的一个新领域，是当代企业管理的一种全新的管理理论。它强调以人为中心，通过调整人的内在因素、激发人的动机、诱导人的行为、促进人才发挥内在潜力，从而只有有效的激励作用。就高职师资队伍建设而言，我们应从“高职院校”这一特定组织和“教师”这一特定的人群出发，既要发挥传统管理中管理规范性的刚性管理优势，又要结合现代管理的灵活多变、弹性大的柔性管理特点，倡导教书育人、崇尚学术研究的人力资源管理理念。

2.2 转变高职院校人力资源管理模式

高职院校人力资源管理必须实现从以“事”为中心向以“人”为中心的转变，进一步加大人力资源开发的力度。这种“开发”不仅是“外引”，更重要的是“内培”和“聘请”，即通过内部的培养和从企业聘请两个方面来优化人力资源结构，从而提高人才队伍素质，以满足高职院校教学和发展的需要。同时，要加强对学校本身所拥有的人力资本（师资队伍和管理队伍）的经营，使学校有限的人力投资效益最人化，从而提升学校的竞争力，更好地为人力资源开发服务。

2.3 创新高职院校人力资源管理机制

一方面应把培训作为人力资源管理的主要环节。对教职工业务素质的培训提高要有规划、有措施、有检查，并适当投资，以形成人力资本的积累，更好地服务于高职院校教育、教学和科研工作。另一方面应建立和完善合理的用人机制。建立人才与岗位相适的能力管理机制，通过对人才岗位能力的评定分级，优化和合理配置人力资源，实行学校人事管理由身份管理向岗位管理的转变。建立优胜劣汰的激励机制，把教职员工的待遇与其职责、水平、业务能力、完成任务的量与质、实际贡献等联系起来。

2.4 从战略角度科学合理地设计人力资源开发规划

人力资源规划具体包括：首先，分析高职学院人力资源的现状与需求，根据学院的经营战略和事业发展方向，规划学院市场的发展战略；其次，建立并完善高职院校特有的人力资源管理体系和模式（包含招聘、绩效、培训、薪酬及教职工发展的建设）；第三，向学院高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，并致力于提高学院的综合管理水平；第四，塑造和传播新概念校园文化；第五，监督各项计划的实施；第六，建立专业化、高素质的高职院校人力资源管理团队。

2.5 强化校本培养提高人力素质

所谓校本培养，是以本校为基地对教师进行继续教育的一种模式。在高职教师尚无专门培养途径的情况下，虽然各种继续教育模式都能在一定程度上满足教师教育的不同需求，但相比之下，以本校为基地的教师教育更具有现实的针对性。首先，这便于从学校和专业的实际需要出发进行师资队伍建设，避免教师培养脱离实际；其次，可根据不同经历的教师专业发展阶段关注点的不同，有针对性地开展继续教育；第三，便于根据高职教育的特点和教学中的实际问题组织安排教学内容，设计研究课题，实现“工”“学”相长，努力使学校成为教师成长的摇篮，为现有人才的脱颖而出开辟道路。

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中图分类号： TU246 文献标识码： A

正文：

目前我国大部分公立医院仍是沿用传统的事业单位等级工资体系和工资结构。这种薪酬制度偏重于职工的学历、职称、工龄等客观因素，很难运用岗位分析、薪酬市场调查、绩效考核以及薪酬激励等规范化的人力资源管理方法，无法关注职工的实际专业能力、服务质量以及其他主观能动性因素，很难调动职工的工作热情和主动性。

1 公立医院人力资源管理存在的问题

1． 1 缺乏专业的人力资源管理者，管理体制不明确

目前，很多大型医院内部设有人力资源管理部门，但大部分医院的人力资源职能由医院办公室承担，大部分管理人员没有接受过管理学教育，在如何激发员工的积极性、能动性和创造性方面缺乏专业的管理知识，这不利于提升医院的运行效率。

1． 2 招聘制度不公平，影响工作效率

很多公立医院有个不成文的规定，每年有一定的名额留给内部子弟，作为职工为单位奉献的福利。内部子弟可以免试或以特招渠道进入医院，而普通毕业生则不得不为仅存的名额而使出浑身解数。固然内招也可能招到优秀人才，但部分内招人员存在专业不对口、业务技能不够过硬等问题。众所周知，医院具有一定比例的技术人才方能保证其竞争力，内招无疑在一定程度上影响了技术型人才的引进。另外由于各方面原因，各地或多或少存在非医药卫生专业人员挤占编制的情况，而真正需要的人员则难以招进。同时，同事之间因彼此均有背景而相互不服气，更是影响了团队的工作效率，不利于工作，从而给医院的人力资源管理带来问题。

1． 3 奖励性绩效工资缺乏竞争力，医务人员积极性不高

公立医院的基础性绩效工资往往是根据职称和工龄计算的，若有奖金多半也是“吃大锅饭”。这样虽然避免了同事之间的矛盾，但久而久之容易形成工作效率低下、责任心不强、得过且过，当一天和尚撞一天钟。新入职大学生，经过一年半载的“熏陶”，锐气磨掉，留下的是一副懒散心态。

1． 4 人力资源配置制度不合理，造成员工内部不公平

“一朝吃皇粮，终身有保障”，这是对我国事业单位人员配置制度的形象概括。一方面，公立医院是一个享受“皇粮”的单位，很多毕业生为了找到一份有编制的工作而奋斗，这使得许多人一心只想挤进公立医院。因为一旦得到事业编制，便无后顾之忧，根本不去关注医院的文化、理念及发展战略，更不会根据医院的发展战略为自己制定短期或长期的目标，工作仅仅成了一份与生活相关联的职业。另一方面，由于事业单位人事编制的限制，公立医院的人员编制远远达不到医院运行和发展的需求。因此“人事”制度应运而生。很多高水平的技术人员在单位中得到的是“人事”的待遇，如果表现不好则面临随时被开除的危险。与有编制的相比，这是不公平的，会影响医院内部的协调统一，严重的还会影响公立医院的可持续发展。

1． 5 晋升制度守旧，无法为管理层输入新思想

公立医院的职称晋升通常是“论资排辈”，年轻人需要静下心来等待。管理层老、中、青严重失衡，许多优秀人才被压制，积极性被挫伤，最终导致人才流失。管理层往往因缺乏朝气而难以跟上时代的步伐。一个单位需要多方面的专业人才，作为管理人员，更需有现代的管理知识和思维。目前的人才遴选模式是从专家到主任再到院长，为此需要专业管理人员对管理人员队伍进行合理优化。

2 加强公立医院人力资源管理的建议

2． 1 成立人事部，为医院制定合理的人才培养规划

人才是医院最宝贵的财富，人才培养是医院发展所必须的任务。在人才决定企业命运的当代，设立人力资源管理部门势在必行。公立医院的决策层应提高认识，重视职业化管理人才队伍的培养，逐步加大对包括人力资源管理人才在内的各类医院管理人才的培养和引进力度，将管理人才队伍建设纳入医院人才工程建设目标。人力资源管理不仅仅是人事部门的事，它涉及每一位管理者。只有使医院人力资源配置更加优化，才能提高公立医院管理队伍的素质，提升医院的整体管理水平。与此同时，招聘制度应该更加公开、透明，以便招聘到真正所需的专业人才。医院管理者应为医院制定长远规划，在人才招聘中应秉公办事，绝不能。所招聘的人才必须有奉献精神，愿意为医院的发展贡献力量和聪明才智。公平公正地对待招聘是医院长足发展的硬道理。

2． 2 取消编制，采用聘任制度

采用聘任制度、取消编制有利于医护人员综合素质的提高。取消编制可以激发医护人员的上进心，消除一劳永逸的心理。同时采用聘任制度，可以使医院在人才选拔、任用方面更加灵活，让医院时刻流动着新鲜“血液”，让医院更加有活力，进而提升医院的服务质量与服务效率。

2． 3 实施绩效考核，奖罚分明，调动员工积极性

平均不代表公平，在薪酬分配上应根据工作态度、工作能力和工作业绩拉开档次，向优秀的人才和骨干倾斜，即实行绩效考核。医院绩效管理的作用有两个: 一是激励，二是约束。要使绩效管理具有激励作用，绩效评估与薪酬体系就要切实可行，科学合理，能够充分体现“多劳多得、患者满意度高者多得”的原则，让医护人员有公平感。 激发医护人员的工作热情，使其更加努力地工作。绩效管理还可方便管理者约束员工，根据绩效情况，对绩效差的医护人员提出批评或者物质惩罚，以督促医护人员自律。

2． 4 打破“论资排辈”的晋升制度，为职工规划职业生涯

“论资排辈”的晋升制度不利于医院的长远发展，应打破这种制度，采取有效措施，让真正有管理能力或专业的管理人才进入管理层，这样不仅能为职工提供良好的个人发展空间，营造良好的人文环境，而且有利于医院的管理和长远发展。营造良好的医院人才发展环境也是人力资源管理的重要环节，为人才搭建有利于其施展才华的事业平台，可以实现医院与人才的共同发展。

2.5建立公平合理的薪酬体系和激励机制。

在现行的工资制度下，医院很难对员工的工资体系和工资结构进行根本性改变，但公立医院可以在制度框架内，充分利用绩效分配杠杆，根据医院内部的不同岗位，按其职位要求、技术要素、风险要素、责任要素等各个因素细化绩效分配方法，使人才价值得到真正体现。同时，也可以充分运用目标激励法、岗位竞争激励法等行之有效的激励方法，最大限度地调动全员的工作积极性、创造性并激发员工潜能。

2.6建立科学的绩效考评体系，提升绩效管理水平。

绩效考评的原则是“公开、公平、公正”，医院应根据实际情况，依据不同岗位设置考评标准，细化考评办法，建立科学、简便、易操作的考评体系。要逐步实现从绩效考核向绩效管理的转变，减少考评弱点和不足的分数权重，要把着眼点转移到挖掘人的潜力，注重未来的使用。要注重对能力与业绩的评价，注重不同岗位、不同职工的个体差异，使考评评价结果更具说服力和可信度，并能为职工提高自身修养提供参考。只有通过有效的绩效管理手段，在全院形成“能者上、平者让、庸者下”的良性竞争氛围，才能使员工的潜力得到充分发挥，促使一般人才成为优秀人才，让优秀的人才更为卓越。

3 结语

公立医院的人力资源管理对于医院的发展具有举足轻重的作用，建立完善的人力资源管理体系，对于提高医院的综合实力和患者的满意度有着重要意义。在新一轮医疗体制改革中，谁能最大化地激发出医院内人力资源的潜能，谁就能走在行业的前列。加强人力资源管理是公立医院可持续发展所必须做的。

参考文献

［1］徐宏伟． 基层招人难在哪［N］． 健康报，2013 － 08 － 22( 007) ．

［2］胡雁，朱迪，王大文． 医院人力资源管理的思考［J］． 齐鲁医学杂志，2008，23( 5) : 452-454．

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1.以聘用制为核心，建立新型的用人机制。实行聘用制，按照公开招聘，择优聘用、平等自愿、协商一致的原则，单位与职工通过签订聘用合同，明确单位与被聘者的权益。根据各类不同岗位的特点实行不同的聘用方法，打破行政职务、专业技术职务终身制，由身份管理向岗位管理的转变。在具体人员中，实行卫生管理人员职务聘任制、卫生专业技术人员，专业技术职务聘任制，工勤人员合同制。此外，还可以选择岗位管理、人事、聘用合同管理、聘期管理等多种形式来强化用人机制。

2.建立和完善绩效考核制度。医院要根据人事改革的要求，建立和完善岗位责任制及绩效考核制度。一是要建立停聘、换聘、解聘制度，及时对聘任（聘用）人员进行全员考核，并将考核结果作为续聘、晋级、分配、奖惩和解聘的主要依据。当然，职工也可按聘任（聘用）条理提出辞聘，这样就能使人员进出的通道畅通，更快地提高人事管理的灵活性。二是定编定岗。按岗设人，将管理、技术、责任等生产因素纳入到分配制度，积极实行按劳分配和按岗定酬，逐渐拉开岗位分配档次。同时要向关键岗位和优秀人才倾斜，更好地突出人才价值，努力使每个岗位的权利和义务相统一，岗位人员的利益与权责相兼顾。让技术含量、风险责任共同分担，并体现在分配之中，进而更好地增强员工的紧迫感、责任感和危机意识，激发员工的工作积极性和创造热情。

二、完善平等规范的个人培养机制

1.要建立平等的竞争机制。注重把握学习、聘任、晋升三个必要环节。要采取统一的量才标准，建立适合单位特点的人才考核与使用制度，实行公平竞争，人尽其才。2.重视和加强卫生管理人才的岗位培训与职业化建设。医院管理人员岗位培训和职业化建设是一项系统工程，因此，应该注重员工的培训。第一，对医院管理人员进行管理专业培训，对现职和拟任职务的医院管理人员开展岗位培训和任职资格培训，边学习边实践，努力使之成为卫生专业与卫生管理复合型人才。第二，加强管理人员的继续教育。规定《医院管理干部岗位培训合格证书》的有效期，保证卫生管理人员的知识更新和素质提高；同时，也应像专业技术人员一样，把接受继续教育作为卫生管理人员积极晋级晋职的必备条件。

三、提升人力资源管理工作者的综合素质

新时期，传统的人事管理工作的理念、思维、方式等等都必须向现代化的人力资源管理模式转变。要成为优秀的管理者，就必须具备较高的综合素质，有一定的协调能力，以及较强的事业心、责任心和使命感，推动医院人力资源管理工作全面开展。第一，人力资源管理工作者要深刻领会“人才资源是第一资源”的科学论断和“尊重劳动，尊重知识，尊重人才，尊重创造”的指导方针，积极贯彻执行党的各项方针、政策。树立全局意识，胸怀全局，立足本职，及时发挥自身表率作用，努力协调各方面的关系，为卫生事业改革和发展提供必要的组织保证。第二，人力资源管理工作者要有强烈的事业心和责任感，对工作极端负责，以人为本，全心全意为人民服务。要有丰富的语言表达能力，善于表达自己的见解，坚持正确的人才标准和用人标准，全面详细地掌握人才分布的情况，积极深入研究医院的人才需求，探索建立通畅的人才流动渠道，人才配置合理的管理机制，完善人才结构。第三，掌握相关专业知识，提升综合能力素质。一名合格的人力资源管理工作者不仅要懂得行政管理知识，而且要懂得医学的相关知识，只有精通人事、业务，熟悉人事的政策法规，掌握人事、人才管理的工作技能，动态地学习和研究政策法规，才能更好地适应人事管理工作的需要，成为人事管理工作的行家里手。建立具有医院特点和现代化的人事制度，是建设现代化医院的重要组成部分，也是医院人事改革成败的关键。因此医院人事制度改革不仅是一项系统工程，同时又是一个渐进过程，只要我们努力探索，方案周密，措施得力，搞好配套，医院人事制度改革就一定会逐步到位。

四、医院的人力资源配应呈阶梯状

1.科学配置医院人力资源。医院各科室在人员分布上呈阶梯性的特点，既在年龄上体现老中青三代，又在职称上体现高级、中级和初级。这样的人事配置，好处多多：一方面可以让年资长的大夫充分展示丰富的临床经验、多样的应诊技巧，同时也树立管理科室的威信；另一方面，有利于年轻的医生产生较高的工作热情，面对患者能耐心周到的服务，同时利用先进医学设备和科学技术，开展好“传、帮、带”的活动，“以老带新，共同发展”这样不仅可以加强医护队伍建设，促进医护关系的团结，还有利于科室文化的建设，使整个科室体现出既有年资感又可以不断注入新鲜的血液。

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人力资源优化关系到企业的效益，关系到企业的改革发展，关系到职工的切身利益。因此，我们首先要提高思想认识。一是人力资源优化是深化企业“三项制度”改革的需要。党的十八届三中全会《决定》中提出，国有企业要“深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革”，也就是要求国有企业要继续大力推进三项制度改革。可以说，建立科学合理的市场化用工机制，是国有企业“提高企业效率、增强企业活力”，保证企业和谐健康发展的必要之举。二是人力资源优化是适应企业当前生产经营形势的需要。当前公司仍然面临着很多困难和挑战，形势十分严峻，活源不足，全球经济恢复基础尚不稳固，下行风险加大。在我国经济处于新常态的大环境下，钢铁行业特别是冶建行业持续低迷的态势仍将持续，各地方和大型企业，已由投资拉动向创新拉动和服务拉动转型，新建项目将明显缩减。较大的技改投资项目也将明显减少。另外经营指标压力大、人员总量多、劳动生产率低、职工收入增长的刚性需求大等问题和矛盾依然突出。三是人力资源优化是规避劳动用工法律风险的需要。国家新修订了《劳动合同法》，国资委下发《关于规范中央企业劳务派遣用工管理有关问题的通知》。人社部制定的《劳务派遣若干规定》中提出“用工单位违反劳动合同法有关劳务派遣在临时性、辅、替代性岗位用工规定或者超比例使用被派遣劳动者，依据劳动合同法规定罚款后一个月内仍不改正的，被派遣劳动者视为与用工单位建立劳动关系，用工单位应及时补订劳动合同”。一系列法规的出台，给我们建筑施工企业敲响了警钟。四是人力资源优化工作难度越来越大。随着企业改革的不断深化，职工年龄老化、劳动效率下降问题日益突出，人力资源优化工作“啃骨头”、“攻坚战”成为常态。

二、人力资源队伍存在的问题

一是企业高层次人才短缺。高层次、创新型、领军型人才明显不足，特别是战略、市场营销、金融和优秀项目经理等人才紧缺;具有较高学术造诣、在行业内有一定知名度和影响力的高端人才相对匮乏，项目经理市场开发、创新创效能力不强，不适应建设集团公司未来发展需要。二是人力资源结构不尽合理。企业管理岗位人员数量占在岗员工比例偏高，专业技术岗位人员占比偏低，特别是高级技术和高技能人才数量比例偏低;员工平均年龄逐年上升，分布不均衡，尤其是35周岁以下员工数量偏少，受上级政策制约，引进正式大学毕业生数量较少，后备力量明显不足。三是“三支人才”队伍发展不平衡。除经营管理人才队伍外，专业技术和技能人才队伍在职业发展、培养评价、有效激励等方面，尚未形成有效的管理体制、运行机制，管理方式方法相对滞后，缺乏完善的晋升发展通道和发展目标。四是优秀项目经理短缺。2009年底全面推行项目经理负责制以来，具有市场开发能力、经营管理能力、沟通协调能力、对外独立开展业务能力的优秀项目经理数量不多。五是人力资源管理水平有待提高。人力资源管理基础工作薄弱，整体能力不足，人力资源规划未能起到方向和引领作用，目标、措施的评价机制和有效的管控体系不健全，监督力度不大，人力资源配置、开发和激励等核心职能不突出，对人才的激励约束机制不统一、不规范，人才发展体制机制障碍未完全消除，存在人才流失现象;人力资源管理理念、方法和组织机构设置不完全适应企业发展的需要，从事人力资源管理的人员素质和能力有待提高。

三、开展人力资源优化工作的主要措施

（1）明确工作思路。深化管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，依照新修订的《劳动合同法》《劳务派遣若干规定》，按照“置换一批、招录一批、清退一批、外包一批、储备一批”的方式，以清理规范劳务派遣用工为重点，以降低人工成本和规避法律风险为落脚点，狠抓落实，强力推进，为打胜扭亏增效攻坚战、推动企业健康发展做出贡献。

（2）明确工作原则。按照“系统设计、同步推进、注重实效、确保稳定”原则，以“核（核定固定工作岗位）、清（清理整顿不规范用工）、转（转移安置在职职工）、压（压缩劳务费用）”为主要实施手段，有计划、有步骤、有措施地加强人力资源优化工作。

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医院人员的配置是医院管理的一个重要组成部分，在医院管理工作中有着重要的地位。医院的人力资源是组成医院的重要因素，是医院进行各种医疗活动的保证，因此，医院的管理就是对人的管理。医院开展的“医院管理年”就是把“医院管理”作为考评的重要内容，这在以前的医院分级管理工作中是没有出现的，这就更加要求医院人力资源配置正确，整体的结构比较完善，保证医院的各种医疗活动等顺利完成，以促进医院的稳定发展。

1 医院人力资源配置的现状和主要问题

1.1 医院人力资源配置的现状

其一，人力资源管理体制过于传统。现在许多的医院还受传统的人事管理思想的影响，传统的组织机构模式没有从根本上改变，医院的人力配置大都集中在行政主管部分，人员还没有从根本上由单位人向社会人的转变，在人力资源配置上很多医院还是在用已经用了几十年的工资制度。这些对医院的改革和发展都有着很大程度的负面影响，只有从管理的体制上进行根本的完善，医院才能有更大的竞争力。所有的改革归根结底都是人力资源管理的改革。

其二，人力资源管理模式固定，效率低下。现在很多的医院人力资源配置方式固定，另外，人力资源管理权都集中在行政管理部门，缺少灵活性，而医院的人事部门只关注人员的进出，内部的工作也就是负责考勤和工资增长的审查等基本的工作，这些使人事部门成为了一个简单的执行机构。由于计划经济体制的影响，这些年来医院人员过多，没有竞争压力，整体的效率较为低下。忽略了对人才的培养和潜能的开发，人事管理的体制主要是关注对工作人员的约束，直接阻碍了医院的发展。

1.2 医院人力资源配置中存在的主要问题

其一，人才结构不合理。很多的医院 结构从年龄、职称等方面看，是比较合理的。但是从事专职研究的医学人才非常少。临床医生与实验研究人员得到的福利相差很大，导致研究人员严重流失。专职研究人员的不足，直接影响了医学研究的水平。近几年来，许多医院认识到了研究人员缺乏的问题，采取了一些特殊的手段，如破格提拔，让一些经验不是很足的专家站在了重要的岗位。但是临床医学是实践和经验的累积，破格提拔只解决了职称的问题，但是临床的能力还需要大量的时间来实践和锻炼。

其二，医院人才严重流失。目前，各种医疗机构之间，无论是在价格、医疗技术，还是服务态度、医院形象上的竞争都日趋激烈。据调查，“觉得没有被上司注意”、“觉得工作没有得到认可”、“觉得没有发展的机会”是导致人才流失的主要原因。医疗行业是技术、资金等密集的行业，医疗人员的学历普遍非常高，虽然利用工资是留住人才是医院最常用的手段，但是这不是医院留住人才的唯一途径。现在我国政策是双方的合约每隔三年续签一次，每次续签前都面临着双向的选择。这就表明每隔三年，医院的人才都可能流失，如何留住人才是现在医院的当务之急。

2 医院人力资源配置方案的优化

2.1 必须设置一套合理的配置方案

我国曾经在1956年和1978年过两次医院人力资源编制原则，对我国医院的组织机构和人员配置作出了明确的规定，但是随着医院的综合配置改革的发展，医院的性质、所有制机构等都发生了重大的变革，以前简单的职位分类已经不适合现在医院稳定发展的要求了，这些无疑对医院人力资源的配置提出了新的要求。医院管理者必须要转变对人事的观念，把人力资源作为医院以后发展的主要资源，通过人力资源管理的改革，合理地配置人力资源，促进医疗卫生的全面改革。医院的相关改革从根本上说都是以人力资源为基础的管理，都是要求医院对人力资源进行合理的定位定岗，医院的人力资源配置优化是人力资源充分发挥作用的基础。所以有一套合理的人力资源配置方案是医院稳定发展的前提条件。 转贴于

2.2 建立公正的工资体系

工资是医院进行人力资源管理的一个非常重要的工具。如果工资分配得合适，不仅可以节约医院的成本，还可以调动医疗人员的积极性，保证医院有良好的效益。如果工资分配不恰当，不仅影响医疗人员的工作情绪，而且还会造成医院的人才流失，工作效益和医院整体的效益都会下降，甚至还在一定程度上影响了医院的发展。因此，在现代的医院人力资源配置中，建立公正的工资体系显得非常的重要。工资体系的公正就是工资的结构和水平必须有科学的分析、评价和绩效考核等的保障，真正体现了“一分耕耘一分收获”的公平原则。这样做的目的，一方面是对医疗人员劳动价值的肯定，提高人员的工作热情，同时也是留住和吸引优秀人才的重要方式。另一方面是可以节约医院的人力成本和财力成本，使医院处在一个稳定发展的良性循环之中。

3 结 论

目前，我国的许多医院特别是国有医院的人力资源管理还存在着很大的计划经济的影响，还处于比较落后的人事管理阶段，医院的人事部仅仅是一个简单的行政部门，没有履行人事部的职能，这在很大程度上妨碍了医院的稳定发展，所以，优化医院人力资源配置是医院管理工作中的重中之重。

参考文献

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1问题的提出

Amit和Schoemaker指出，如果许多资源对于众多成功企业都普遍具有重要意义，那么这种资源也只构成了企业成功的必要条件，而不是充分条件。即使两个企业拥有几乎完全相同的资源，他们的产出和企业发展也可能存在很大的差异。毋庸置疑，高学历、高职称人员代表了一定的素质和水平，资源的稀缺性不言而喻。但是一种不可忽视的现象是，一些企业虽然聚集了一大批高学历、高职称人才，但由于人才的配置使用管理不当，并未产生理想的预期效果。因此，企业在越来越重视对人才的获取和培养的同时，组织更应该重视怎样才能使人才发挥更大的效用，而不仅仅是人才的简单堆积。企业仅仅拥有企业所需的人才是不够的，要想获得核心竞争力，必须对人力资源进行合理高效配置，在充分发挥每个人潜力的同时，迅速提高企业的整体效能。

目前人力资源优化配置研究方向有两种：一是着眼于能力的人力资本计量，从经济学的角度，通过人力资本的边际产出效应等理论给出入力资本价值优劣的标准，建立了人力资本价值的能力计量模型。这对测量人力资本的价值很有借鉴意义，但是此方向没有从企业结构和职位的要求出发，对提升企业的竞争力和组织效益没有提及，企业的可操作性不强，研究只停留在人力资本的价值计量层面。另一种研究了人力资源配置和提高组织效能方面问题，设计了双向选择模型和基于能力的人力资源优化配置模型，对企业的人力资源优化问题具有现实指导意义。但是前者在考虑人与岗位匹配的基础上，未能考虑组织成本的问题，人才层次的差异决定了其薪酬水平的不同，最优配置方案可能不只一种，可能造成人才层次较高的人在中等职位上，组织成本过大。而后者简单根据候选人的能力进行测评，一是能力包含了素质的各个方面，要从整体上对其测评，对测评人要求很高，必须全面了解候选人的各个方面情况；二是没有具体的指标做参考，对其测评具有很强的主观判断性；三是测评不具有反馈功能和指向功能。

笔者在结合了前两者思路的基础上，建立了基于人岗匹配的人力资源配置模型。测评要素的提取结合职位的特点，参照职位说明书和直接上级意见，包含学历要求，经验要求，创新能力，决策能力，个性要求等各方面，并根据不同的职位分配不同的权重。测评要素的选取根据企业自身特点，要求能够尽量量化和具有指导性。最后的方案选择充分考虑组织成本问题，结合候选人的薪酬等级进行最优选择。

2模型的构建方法

2.1确定需配置岗位的人员、岗位数及岗位测评的各要素

设有n个需配置岗位的人员，记为E，/=1，2，…，n.,m个岗位，记为Pj，j=l，2，…，m;由于一般情况下岗位处于竞争状态，候选人数往往多于岗位数，故假定n>m。参加人岗匹配测试，首先要确定岗位对任职人员的要求，我们可以借助岗位说明书提取测评因子。一个岗位的任职资格包括学历，工作经验，各方面素质、能力、个性要求，将岗位测评要素用集合表示为r=[r．，T，…，Tn1。因为需配置岗位的人员层次有所区别，将组织内的人才层次分为了四种类型，即具有研究生以上学历或中级以上职称的人，具有本科学历或取得高级职业技术资格证书的人，具有大专学历或取得中级职业技术资格证书的人，中专、高中毕业或取得初级职业技术资格证书的人员对应的工资等级记为（/=1，2，…，n;k=l,2,3,4），通常R/1>Rr2>Rr3>R/4.

2.2员工与岗位匹配测试

2.2.1员工自评

员工根据自己的兴趣特长参加不同职位的匹配测试。因为不同职位工作职责的不同，对人员的综合要求不同，各测评要素所占的权重也就各不相同，

2.2.2组织对人员进行测评

为保证测评的有效性和公平性，员工的上级主管根据各岗位的测评要素以及对参加测试的员工各方面能力的了解情况对其进行测评，获得各人员在不同岗位上的测评分，记分方法同前，建立矩阵y。

3模型验证

假设某公司5名员工甲、乙、丙、丁、戊参加A、B、C、D四个职位的配置。甲是第一层次的员工，其对应的工资等级为R，乙、丙是第二层次的员工，对应的工资等级为R22、R32，丁、戊是第三层次的员工，工资等级为R、R53。他们分别根据自己的特长兴趣选择参加了不同岗位的匹配测试，其测试成绩为：

矩阵中行向量表示各岗位，列向量表示人员。第一行表示员工甲参加了A、B、C三个职位的匹配度测试。而对于职位D表现出无兴趣或者能力缺失。为了方便计算，我们做了如下假设：

只考虑直接上级主管对其进行测试的成绩，即p=o，Z=Y;

由于人多职位少，虚设一个职位E，对应的测试成绩用0表示。

利用匈牙利法求出最佳分配方案：

方案I：甲-A，乙-B，丙-D，丁-C，戊-E

方案Ⅱ：甲-A，乙-B，丙-E，丁-C，戊-D

两种方案对组织的最大效益均为：9+9+9+8=35。

从分配方案可以看到，丙和戊对于岗位D是同质的，无论谁在这个岗位，对于组织的效益都是相同的。所以我们借助第二个约束方程，通过员工的工资等级考虑组织的成本问题。基于先前的假设，由第二个约束方程可得：

方案I：35-（R11+R22+R32+R43）

方案u：35-（R1l+R22+R43+R53）

由于R>R，易见方案Ⅱ优于方案I。

4结语

1)此模型对人员与岗位的匹配程度进行定量分析，以求得到优化配置，但是这种定量分析是建立在定性分析的基础上的。模型中对岗位测评要素的选取就是定性分析的过程，测评要素的准确确定是测评是否准确的前提。组织应该根据每个职位的特点及要求选取合适的测评因子，并分配好权重。

2)数学模型的最优解，就是一个优化方案，但就整体而言，优化的结果是否能达到理想的效果，除了测评的因子选择外，候选人员的测评过程也是相当重要的。这一点，可以考虑自评分和组织测评分的一致性或者相关性来反映。如果自评分和组织测评分的总得分及各要素得分的分布情况基本相同相似，说明对候选人员的评价是有效的，优化的结果是理想的。当出现较大的差异时，组织要分析出现问题的原因，一是看测评因子的选取是否具有代表性和理解一致性，二是针对出现的主观差异进行培训说明。参加测评之前应该就测评的方法，测评要素的选取理解，及测评中应该注意的问题对参评人及候选人进行说明。

3)在测试结果矩阵中，比重因子p值的选取要看组织的层次及候选人的素质。如果组织的层次、候选人的素质较低，则候选人的自我判断能力一般较差，这时B的取值应该偏小，使组织测试成绩的权重较大，即1-p较大，保证测试的准确性。当组织的层次和候选人的素质都较高时，更多的尊重候选人员的意愿，B取值较大，一般0.5≤B≤l。在极端情况下分别取p=o或B=1。

篇13

 

绍兴市流动人口的基本情况

据统计，截止2012年底，绍兴全市一年内登记流动人口191？郾97万人，占到整个常住人口的38？郾8%。从基本面看，有以下几个特点：

变动性大。主要是指不同年份之间，流动人口增减数量差异较大。近六年中，2007年、2008年和2011年流动人口增速超过30%，其中2011年增加44？郾6万人，增长32？郾4%，高出全省18？郾8个百分点，增幅居全省第一位，而其他年份基本在平稳状态下运行，相比之下，今年增幅将有明显回落。

 

流动性强。主要表现在两个方面：一是2012年16至49周岁的流动人口达139？郾7万人（不包括在校学生7？郾2万人），占到流动人口的89？郾8%，具有较大的不稳定性。二是整个流动人口中，2012年从省外流入本市的人口134？郾36万人，占到总流动人口数的86？郾2%。

 

低学历多。从调查情况看，流动人口中高中以上学历的有20？郾5万人，占到流动人口的13？郾2%；初中及以下学历的有134？郾98万人，占到流动人口的86？郾8%。也就是说，90%左右为初中及以下低学历劳动力。为此，2010年绍兴市每10万人中具有大学程度6997人，为全省平均水平的3/4，居全省第六位。

 

集中度高。主要指90%左右的流动人口集中在重点区域和重点行业。一是目前绍兴市流动人口从事的职业，主要集中在生产制造加工（70？郾65万人，主要分布在纺织、印染、化工等行业）、工程施工（9？郾42万人）、自谋职业（8？郾08万人）、餐饮服务业（3？郾19万人）、其他商业服务（3？郾77万人）、其他职业（52？郾32万人）等六类，占在册总数的95？郾28%。二是流入区域主要集中在全市经济较发达的42个重点乡镇（街道），共有136？郾12万人，占总数的87？郾5%。

 

当前流动人口工作面临的困难

引进难。从2008年开始，我市已先后出台9个关于人才方面的政策，加大对人才引进的支持力度，但总体效果不甚理想。一是总量上缺口较大。据调查，2012年我市重点产业人才总需求18487人，仅先进装备制造业就需人才4494人。每年需引进的高层次人才3000人左右，实际引进的往往不到65%，远远满足不了需求。二是结构上文化程度较低。据第二次经济普查显示，目前我市单位从业人员中研究生、本科、大专以上学历分别占从业人员的0？郾3%、5？郾2%、9？郾1%，分别低于全省平均水平0？郾3、2？郾5、2？郾9个百分点。三是技能型人才短缺。2012年我市技能劳动者总量为105？郾19万人，其中高技能人才22？郾09万人，占技能劳动者比重为21%，虽比2010年的17？郾8%提高了3？郾2个百分点，但相对于其他领域而言，技能型人才引进难度依然较大。四是科技人才比例偏低。2011年末全市每万人口科技活动人员数102？郾96人，虽然总量全省中等偏上，但省年度科技进步统计监测评价报告显示，我市每万人口科技活动人员仅提高7%，每万人口R&D人员增长8？郾2%，增幅分列全省各市第10、第9位。

 

留住难。据测算，未来8年，绍兴平均每年减少户籍劳动力人口在3万人以上。想方设法把引进的人才和在绍就读大学生留住，让在外绍籍大学毕业生和众多越商实现回归，具有十分重要战略意义。现实表明，这方面有很大欠缺。一是每年引进高层次、高技能人才，真正能安心留下来工作创业发展的所占比例不高。二是统考统招的在外绍籍本科生回归比例大约在50%左右（每年大约9000人左右），一些名牌大学的回归率更低。如2012年绍兴考入浙大276人，浙大毕业回绍兴的62人，回归率只有22？郾5%，北大、清华等大学毕业生回绍兴工作则更是微乎其微。三是绍兴现有的7所大专院校，2012年毕业生14635人，其中非绍兴籍12761人，但留在绍兴地区就业的只有714人，仅占5？郾6%，相比杭州2010年的22？郾1%有很大差距。四是在省外就读、经商的绍籍学生和越商很多。据统计，市外越商有约60万人，占绍兴户籍人口的13？郾7%；在京、在沪的2013届绍兴籍硕博士毕业生就有近1000名。这些都是宝贵的财富，要想办法让他们回归并留下来。

 

转移难。在城市流动人口中，本地农民也占了一定比例，但在城镇化过程中，同样存在土地城镇化速度快于人口城镇化的问题。2000—2012年，我市建成区面积增长了83？郾9%，而统计城镇人口只增长10？郾4%。主要原因：一是优厚的村集体福利影响了村民变居民的意愿。一些村级集体经济殷实村的村民，怕享受不到原有的村集体福利，因而不愿意转换身份（由村民变成居民）。二是土地流转利用率不高，阻碍了农村剩余劳动力的释放。到2012年底，我市农村土地流转面积累计103？郾3万亩，流转比率55%，但规模经营比例不高，50亩以上的经营户3113户经营土地39？郾29万亩，只占全市农民承包土地面积的25？郾7%和流转面积的46？郾9%。同时，土地流转后社会化服务程度偏低，进入农业合作社的农户5？郾62万户，仅占农户总数的4？郾7%。三是发达的家庭工业牵制了乡村劳动力转移。截止2012年底，全市共有小微工业企业（不含个体工商户）31239家，占工业企业总数的97？郾8%，这些企业有相当一部分集散在乡村。如2011年在乡村从事制造业的人员有56？郾4万人，占到整个制造业从业人员的44%。发达的家庭作坊式工业，使许多农村劳动力都不愿意转移出来。

 

我市流动人口素质

偏低的原因分析