人力资源的管理范文

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一、战略人力资源管理的概况

战略人力资源管理是为了实现组织长期目标，以战略为导向，对人力资源进行有效开发、合理配置、充分利用和科学管理的制度、程序和方法的总和。它贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理等环节，以保证组织获得竞争优势和实现最优绩效。这种研究主要集中在以下两个方面。

（一）对促进人力资源管理职能转型主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战

马托森、杰克逊（Mathis & Jackson）等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自于：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维?沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须要克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化：以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新，组织再造和重组。

（二）对人力资源管理职能的“战略性定位”

基本的观念是：当代人力资源管理是组织的 “战略贡献者”（Strategy contribution）。马托森从三个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保证有效的成本系统。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”的转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。

二、人力资源战略管理中人力资源管理的定位

（一）人力资源管理理念的提出

1954年管理大师彼得?德鲁克基于对二次世界大战以后社会发展主要驱动力的分析，在《管理的实践》一书中提出人力资源概念。[1]并在该著作中指出，传统的人事管理中，承担了一部分档案管理员的工作，一部分管家的工作，一部分社会工作者的工作，以及一部分防止或解决劳资纠纷的“消防员”的工作，把人当作“劳动力”来进行无差别的管理。而人力资源管理则是认为员工的生理、心理特点是不同的，要注重人与人之间能力和行为模式的不同，在管理员工时，不仅要考虑其经济物质的需求，而且要考虑其精神和心理方面的多重需求。人力资源概念的提出，是日后人力资源管理理论和实践不断发展的基础，也把人的因素提高到了对社会和企业发展至关重要的高度，很大程度上改变了管理者尤其是企业高层对待员工的态度。

（二）现代人力资源管理职能的划分

美国密歇根大学戴维?沃尔里奇教授对人力资源管理的职能进行了系统性划分，从两个维度，分别是关注或管理对象的不同和工作周期或性质的不同，将人力资源管理者所扮演的角色划分为四类。并指出人力资源管理者应当在战略性工作中，承担组织变革者通过开展帮助人们转变思维观念、打破利益关系、改变行为习惯等工作推动组织的变革；而作为战略伙伴，人力资源管理者必须能够将人力资源战略与企业经营战略结合起来，充当企业长期发展的战略伙伴，从而将人力资源的战略和行为同企业经营战略结合起来，提高组织实施战略的能力从而促进企业战略的成功实现。戴维?沃尔里奇教授对人力资源管理职能的划分，明确提出了人力资源管理应承担重要的战略性工作，而这部分工作对企业发展的贡献要远远大于日常、行政工作。

三、提升战略性人力资源管理水平的措施

（一）战略性人力资源管理理念是灵魂，其核心是以人为本，以此来指导整个人力资源管理体系的建设

战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的，企业鼓励员工不断的提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到了资本的高度。企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。

（二）战略性人力资源规划是航标，其核心是实现人和战略的匹配，指明人力资源管理体系构建的方向

战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。

（三）战略性人力资源核心职能是手段，其核心是打造战略所需的人力资源队伍，依此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现

战略性人力资源管理核心职能包括四个方面职能。一是人力资源配置，其核心任务就是要基于企业的战略目标来配置所需的人力资源，引进满足战略要求的人力资源，输出不满足企业需要的人员，通过人力资源动态配置实现人力资源的合理流动。二是人力资源开发，其核心任务是对企业现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足企业战略的需要。三是人力资源评价，其核心任务是对企业员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证企业的战略目标与员工个人绩效得到有效结合；另一方面为企业对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。四是人力资源激励，其核心任务是依据企业战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为企业创造价值的基础上实现自己的价值。

企业通过实现上述四项职能，可以构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

（四）战略性人力资源管理平台是基础，其核心是构建战略性人力资源管理的基础，在此基础之上才能构建和完善战略性人力资源管理职能

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中图分类号：F272.92　文献标识码：A　文章编号：1005－0892(2007)07－0064－04

近年来，人力资源作为一种重要资源引起了组织越来越高的重视，有效的人力资源管理已经成为组织发展与成功的关键之一。同时，人力资源管理及其理论已经发展成为管理学的一个重要的分支学科，引起了学术界越来越多的关注。随着实践的发展，人力资源管理理论也不断地演变和发展，当人力资源管理理论发展到战略人力资源管理阶段，一种新的人力资源管理形式――虚拟人力资源管理逐渐引起人们的重视，已有不少学者开始研究。本文将从人力资源管理自身发展的角度来揭示虚拟人力资源管理理论与实践的产生和演变过程，并对虚拟人力资源管理的概念及流程进行了探讨。

一、虚拟人力资源管理的产生

80年代早期，彼得・德鲁克和怀特・巴克关于人力资源管理的理论被引起重视。逖凯(Tiehy)、弗布鲁姆(Fombrum)和戴瓦纳(Devanna)等人提出要把人力资源管理和组织的战略计划作为一个整体来看，认为人力资源管理与人事管理的根本区别在于人力资源管理活动计划的制定必须和组织的总体战略计划相联系。从此，人力资源管理上升到战略人力资源管理阶段。

战略人力资源管理把人力资源管理看成是组织的战略贡献者，人力资源管理已从行政管理、事务性管理向战略管理方向发展，战略性人力资源管理包含了所有协助组织实现战略目标的人力资源管理活动。战略人力资源管理相比起人力资源管理一个显著的变化就是从关注企业绩效的环境决定因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。与外部条件相比，企业的内部因素对于企业获取市场竞争优势具有决定性的作用。

战略人力资源管理的出现，不仅意味着人力资源管理的实践范围的扩大，同时人力资源管理所扮演的角色也发生了变化。企业人力资源管理工作由此大体可分为两个方面：一种是行政性管理工作，另一种是战略性管理工作。所谓行政性管理工作是指员工的绩效考核、薪酬福利的核算、差旅费报销、人事档案管理、员工信息统计。而战略性管理工作是指人力资源发展规划与政策的制定、中高层主管的甄选、员工关系的协调、员工的教育培训和生活规划、人才的开发与保持等。战略性管理工作大多属于非程序化决策。人力资源部门应逐渐从行政性管理工作中解放出来，开始更多地从事战略性人力资源管理工作。人力资源管理部门应该主持或参与支持企业总体战略的各项活动，成为管理的专家、变革的推动者、决策部门的咨询顾问、业务部门的战略伙伴。

早在1996年，美国在人力资源方面最具权威的单位ASTD就曾对《财富》500家大企业做过一项调查，目的是想了解这些著名的大公司对人力资源在未来扮演的角色提出它们的看法。调查的统计结果显示，组织发展、职业生涯发展规划以及人力资源规划被认为是企业未来对于人力资源管理最为迫切的业务发展领域。企业实现人力资源虚拟管理后，仍然要保留必要的人员配备，以保证人力资源战略的实施，这些被保留的人力资源管理人员将承担组织发展的新的角色。人力资源部门必须更注重战略性。另外美国一项1050家企业调查显示：美国人力资源从业者用于战略性工作的时间不到1/3，大部分时间缠绕在对组织贡献不多的“循规蹈矩”事务上。正如爱尔法斯在《人力资源的业务》中强调：“人力资源的根本业务必须是输送与开发人力资本，使组织更富竞争力、效益最大化以及实现经营战略。”战略研究者主张，应将人力资源管理和基于能力的战略相结合，贯穿在战略构思、规划和执行的全过程。

1991年，美国的3位学者普瑞斯、戈德曼和内格尔在一份名为《21世纪制造业研究：一个工业主导的观点》的报告中首次提出“虚拟组织”(virtualorganization)的组织形式，闭“虚拟”的概念逐渐应用到制造业之外的整个企业界和其他一些组织，成为上世纪90年代以来管理学界研究的重点和热点。在这种情况下，一种超组织、无边界组织的人力资源管理概念正在形成。所谓的无边界组织是指组织消除了各个部门之间的界限、国内业务与跨国业务的界限、不同层次工作之间的界限以及组织与其客户和供应商之间的界限。近年来，人力资源管理日益突破企业边界而走向开放式网络。依靠其他企业和专业性人力资源管理组织，通过各种方式的合作来履行人力资源管理职能，这就是虚拟人力资源管理。

二、虚拟人力资源管理的概念

1.有关虚拟人力资源管理的概念

对于虚拟人力资源管理，不同的学者从不同的角度给出了不同的定义。

Mcnemey(1995)为虚拟人力资源管理是“自主服务技术在人力资源中的应用”。这些技术包括：(1)语音应答系统；(2)桌面计算机；(3)多媒体。

ConneH(1996)认为，虚拟人力资源管理不只是网络技术，“任何一种使员工在没有人力资源部的条件下输入、修改、获得信息的技术都被认为是虚拟的”。这些技术包括：网络、数据库、局域网、文件镜像和多媒体。

Iapak＆SneHfl998)对虚拟人力资源管理下的定义是：“虚拟人力资源是以伙伴关系为基础，以信息技术为载体，帮助组织获得、开发和利用智力资本的一种网络结构”。该定义的四个要素是：网络结构(networkstructure)、伙伴关系、信息技术和智力资本。

Anonymous(1998)认为，虚拟人力资源是指“网络技术使人力资源能自动化”。他在2000年又提出E－人力资源模式，通过使用局域网和互联网，不仅可以完成求职、沟通等简单处理，也可以完成自主管理薪酬体系的复杂应用。

我国学者研究虚拟人力资源管理稍晚与国外，学者们也提出了自己的观点。

王忠(2001)虚拟人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。

谢奇志、汪应洛等学者(2003)认为，虚拟人力资源管理指的是企业为了抓住某个市场机遇或为了实现某个临时性目标暂时所利用的外部人力资源。

张国梁(2003)认为，所谓虚拟人力资源是指以伙伴关系为基础，充分利用信息技术，帮助组织获取、发展和筹划智力资本的一种基于网络的人力资源新构

架。

2.对虚拟人力资源管理概念的理解

“虚拟(Virtual)”一词与Viaue(意指个人品德和优点)具有相同的拉丁词根，其原意指“因某种天生的美德或力量从而发挥效用”。“虚拟”一词原意虚幻的、非真实存在的，后被应用到计算机业。用于对存贮器的管理，存贮器的管理分实存管理和虚存管理，而虚存管理克服了实存管理的整体性、驻留性和连续性所带来的缺陷，可以有效的利用内资源。在1991年“虚拟”被移植到企业经营管理模式上，美国的3位学者富有创造性地提出“虚拟企业”的概念，其意为在企业间以市场为导向建立动态联盟，企业可以利用无限量的外部市场资源来扩大资源自身能力，通过有效地利用自身资源和外部资源使得组织在运行时不受自身实际功能及资源的限制，从而提高自身的竞争力。

因此，学者们对虚拟人力资源管理的定义可以分成两大类，即结构虚拟和功能虚拟。结构虚拟主要从技术的角度来定义，认为虚拟人力资源管理是组织结构无形化，通过信息网络加以连接的，从而完成人力资源管理。较早的虚拟人力资源管理的定义大多属于这一类。而功能型的虚拟人力资源管理尽管外观上看起来具有完整的人力资源管理功能，如工作分析、招聘、薪酬、绩效管理、培训等，但在企业内部却没有执行上述功能的相对应的组织。该企业仅保留了自己最擅长的一部分核心人力资源管理功能型组织，而自己暂时不具备或不突出的能力转而依靠外部的伙伴提供。当信息技术进一步发展和普及，人们对虚拟人力资源管理的研究就逐渐偏向于功能型虚拟人力资源管理。因此，目前学者们研究的大都为后一种类型。

与传统的人力资源相比，虚拟人力资源管理具有几个特点：(1)功能专业化。虚拟人力资源管理是在核心能力的基础上形成专门化功能，成为单功能或少功能的组织，而不像传统组织那样“大而全”，“小而全”。(2)运作方式合作化。通过与其他组织合作，从而形成强大、完整的功能，而传统企业的整个生产过程主要在自身内部完成。(3)分散化。虚拟企业的功能与部门分散运作。

三、虚拟人力资源管理的流程

1.虚拟人力资源业务的选择

虚拟人力资源管理作为一种新的人力资源管理实践，内容与形式都较为广泛，同时理论界也没有统一的严格界定，从形式上讲可分：虚拟实践社团、人力资源外包、员工自助服务等；从内容上划分有：薪酬虚拟、招聘虚拟、培训虚拟等。Greer，Youngblood和Gray(1999)从外包流程角度提出了人力资源外包管理的建议，主要有五个阶段：外包决策、选择供应商、管理外包转移、管理供应商关系、监督评估供应商绩效。但这种基于人力资源管理外包的管理内容的设计并没有考虑到其它虚拟人力资源管理活动，因此，以下在借鉴虚拟组织的管理活动并在结合人力资源管理实践的基础上，本文提出了虚拟人力资源管理的流程(见图1)。

虚拟人力资源管理的首要问题是虚拟业务的选择问题，这个问题已有学者进行研究(苗青，王重鸣，2003；谢志奇等，2003；王兰英等，2005)。在企业中并非所有的业务都要企业自己来完成，但其中的关键(核心)业务也不能完全交给合作伙伴来做，这就是人力资源管理的哪些职能或职能的哪几部分活动流程应该留在企业内部以资源自取(in sourcing)的方式实现，哪几项职能或职能的哪几部分工作流程可以外部化以资源外取(out sourcing)的模式运作更为经济合理或能为企业获取更多优势?根据交易成本理论(Coase，1937)以及企业资源理论(Quinn，1992)建立两个维度一价值和独特性，并以此建立虚拟人力资源的决策模型，作为企业对人力资源活动外包与否做出决策的战略标准。如图2所示。

2.虚拟伙伴的选择

虚拟伙伴就是由谁来为企业完成这些虚拟人力资源管理业务，其关键问题是如何制定一套评价系统来确保伙伴选择的正确性。伙伴选择问题是虚拟人力资源管理能否成功的关键，虚拟人力资源管理的伙伴选择涉及人力资源管理活动在相关组织间的集成，即通过集成其他组织的优势资源来实现某项人力资源管理活动。因此，合作伙伴是指为达到共同的目标而聚集在一起的人或组织，它们具有互补的能力，彼此互相依赖，为共同目标能够协同工作、共担风险。根据虚拟人力资源管理活动的价值性和独特性及对活动成功的影响程度，可以把虚拟伙伴分为：战略型合作伙伴、战术型合作伙伴与一般性型合作伙伴，并采用ABC法对其进行分类管理。

为了保证伙伴选择的顺利进行，还应该确定选择的程序，程序的第一步是任务的分解，由于相同的人力资源管理业务对不同的企业其虚拟的要求是不同的，因此，在选择合作伙伴过程应与虚拟业务分配相挂钩，应根据任务的需要来选择适当合作伙伴；第二步是确定虚拟伙伴的评价指标体系，指标体系会因业务的不同而发生变化，因此先建立一个评价体系的指标库，按照不同类犁的任务及合作伙伴从虚拟人力资源指标库中提取相应的参考指标来确定各类合作伙伴的评价指标。第三步就是确定评价方法，ANP法、AHP、DEAAHP与DEA相结合法、模糊推理机制、F－AHP(糊层次分析法)、人工智能、多阶段的决策模型等方法都可以用来研究合作伙伴的选择问题。

3.虚拟伙伴间信任关系的建立

虚拟人力资源管理是为了满足企业的特定需求建立的，当市场机遇出现时，迅速组建，当市场机遇消失时，自动解体，由于合作伙伴间的相关企业是独立运营的关系，企业间只是短暂的合作关系，存在严重的投机主义倾向。因此，虚拟伙伴间建立信任关系对虚拟人力资源管理优势的发挥是非常重要的。信任是一个与主观的信念有关的复杂概念，它通常表现为实体对象的可靠性、诚实与能力等特性。M.Korezynski(2000)曾列举了20多位作者关于信任的不同用法，能力、经验知识、善意、威胁、制度规范和角色属性都是可依赖的信任源，它们共同构成了实体间关系型交往的信任网络。

这种信任是建立在目标高度一致和利益共享的基础上。由于虚拟人力资源管理具有超组织的特点，它跨越了科斯的企业边界理论，一些传统的控制方法，如在其他类型的伙伴管理中所采取的相互持股、投票分配和设立董事会等方法，在虚拟人力资源管理中已不再适用。对于虚拟人力资源管理来说，信任可以填补其“管理与控制的断层”的缺陷。信任理论认为在一定关系中的每个人都是可信任的，信任可以成为管理与控制的代替物。在企业伙伴间的结构、组织和文化方面都存在差异的情况下，信任关系的建立可以大大降低伙伴之间的协调工作量，并促使伙伴以灵活的方式相互调整彼此的合作态度和行为，从而有利于在虚拟企业中形成稳定的具有创造性的关系。

4.虚拟人力资源管理的效果评价

虚拟人力资源管理作为人力资源管理的新的运作模式，其最终的目的是要为企业人力资源管理的实践

取得积极的效果。因此，明确各合作伙伴的对人力资源管理活动合作效果的好坏，可以适时对合作状态进行调整或更新合作伙伴，也有助于下一轮次的合作。

(1)合作效果的评价内容。由于虚拟人力资源管理活动的多样性，不同企业、不同人力资源活动的性质不同，其合作效果评价的指标应该有所差异，因此，在具体实施过程中可以通过建立一个效果评价指标库，根据不同的虚拟业务与合作伙伴从指标库中抽取相应的评价指标。从总体上大致应该包括以下几方面的内容：①信任程度(包括资源信息的共享程度、对协议的履行程度、伙伴之间的认同度、继续合作的意愿度)；②和谐度(包括文化的相容性、伙伴之间的友好团结程度等指标)；③积极性(伙伴企业的主动性、对虚拟业务的责任心)；④满意度(伙伴企业风险程度的主观感觉、各伙伴企业收益程度的主观感觉、各伙伴企业风险收益匹配程度的满意度)；⑤创新能力与适应能力(合作伙伴的创新能力、合作伙伴对市场和机遇产品变化的适应能力)；⑥伙伴企业的竞争力与运营能力(合作伙伴的服务竞争力、伙伴企业的获利能力、赢利与承担风险的能力)。

(2)评价方法的选择。有关用于虚拟人力资源管理合作的效果评价方法很多，在前文所提的有关伙伴选择过程中的一些评价方法均可用于此处，只是必须注意对于不同的企业或不同的业务，由于影响合作伙伴合作效果的因素很多，且各不相同，在评价过程中具有较大的模糊特点，所以要找出一种完全适用的方法是会很难的。

四、有待研究的问题

虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践式，有许多理论和实践上的问题急需研究。

1.有关虚拟人力资源管理的概念问题。目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分；另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容是多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。

2.缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献。现有文献研究主要集中在：(1)企业人力资源管理利用英特网形成网络化、虚拟化的管理系统；(2)虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响(SteveMcCormick，1997；SneH，Norman w.，1994))；(3)从经济学角度，对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，Martin J.G，等人(1999)从企业的三个经济观点――资源理论、理论、交易费用理论――分析了企业采取人力资源管理新的形式――虚拟化的理论依据。David P Lepak等(1998)从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。

3.缺少实证研究。目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月－7月对位于美国北部500家公司的所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深次的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。

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内容摘要：建立正式的人力资源管理体系需要很多条件，其中一个重要的因素是管理者的人力资源管理信念。本文从中小企业的角度出发，研究了人力资源管理信念和人力资源管理正式化的内容，探讨了人力资源管理信念与人力资源管理正式化之间的关系，以期为中小企业人力资源管理正式化的形成提供一定的借鉴作用，同时也为中小企业人力资源管理正式化的研究奠定一定的理论基础。

关键词：中小企业 人力资源管理信念 人力资源管理正式化

问题的提出

在现今学术界对于中小企业的人力资源管理存在两种不同的观点：其一，中小企业的人力资源管理应该采用非正式的灵活管理模式，其理由主要是这样可便于沟通交流，适合中小企业的规模和发展，有利于减少企业的人力资源管理成本，增加企业的竞争优势。其二，中小企业应该采用正式化的人力资源管理模式，其理由主要是非正式的灵活管理不利于中小企业的稳定，同时非正式性在一定程度上会影响到企业的收益，也不利于对员工的良性管理。

笔者认为，从中小企业的自身特点及其发展态势上看，其传统的人力资源管理模式已经不适应企业发展的需要，应该进一步开发和实施新型的人力资源管理模式，但是也不能照搬大企业的人力资源管理策略和实践，因为大企业的人力资源管理模式并不完全适用于中小企业，而在以往研究中对于中小企业人力资源管理涉及较少。因此，在现有研究基础上，结合中小企业自身的特点制定其独特的人力资源管理模式是大为必要的。笔者认为，中小企业也应该采用正式化的人力资源管理体系，这样可以增加中小企业的竞争优势。而如何建立中小企业的正式化人力资源管理体系则需要进一步研究，其中管理者的人力资源管理信念是关键因素，本文主要针对这一方面进行研究。

人力资源管理信念的内容

人力资源管理信念（beliefs on HRM）其实是一种关于人力资源管理的价值观（values），主要是对人力资源管理的好坏和效果的评价。在组织心理学中关于价值观的概念体现为“价值观是一套关于事物、行为之优劣、好坏的最基本的信念或判断”。 1993年王垒认为价值观是“个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法”。 2004年Robbins认为价值观“代表着基本的信仰，个人或社会接受一种特定的行为或终极存在方式，而摒弃与其相反的行为与终极存在方式”。其实价值观没有统一的定性体现，其具有一定的个体性，对于不同的主体而言，对于相同事物或行为其接受程度和重视程度是不一样的。一般而言，在一个特定的空间、时间中，主体的价值观具有稳定性和长期性。

学者对于人力资源管理信念概念普遍认为是人力资源管理的一种价值观。2001年Buyens通过对38个高层管理者、97个人力资源经理和178个其它部门经理的调查，研究人力资源管理的价值知觉。该研究主要是通过对人力资源管理者及其相关人员的人力资源管理的价值观和参与资源管理的程度，发现参与程度直接影响到人力资源管理者及其相关人员的价值观。2002年Rynes、Colbert和Brown通过对959名相关人员的调查发现人力资源管理者的信念和理论研究存在分歧，通过人力资源管理的调查问卷来反应管理者的人力资源管理信念。问卷共有包括综合管理、人员招聘、人力资源开发、薪酬和福利五个方面的39个题型。2008年Sanders、Riemsdijk和Groen通过对人力资源管理者及其相关人员的人力资源管理信念与理论研究的调查，发现管理者的职位高低与人力资源管理信念的理论性呈正比。

通过以上学者的观点，人力资源管理信念的概念可总结如下：人力资源管理信念是一种关于人力资源管理的价值观，是人力资源管理者及其他专业人员对人力资源管理的效果进行的价值判断。笔者认为，可以把人力资源管理的价值观或信念分为三个方面：目标战略价值信念、管理职能价值信念、管理职业价值信念。目标战略价值信念是指把人力资源管理与企业发展的目标达成一致的信念，包括人力资源管理者应该充分了解企业外部经营环境的影响、人力资源管理者应当有助于提升企业的软实力以及建立长期的客户关系、人力资源管理信念有助于业务部门经理将目标转化为行动等内容。管理职能价值信念是指全面实施人力资源管理职能的信念，包括人力资源管理者应当对员工详细说明其工作要求和预期回报、采取科学的人事考核办法、人力资源管理与经营目标一致、制定明确的工作流程等内容。管理职业价值信念是指不断提高人力资源管理职业化程度的信念，包括业务部门与人力资源部门协调统一、人力资源管理者具备一定的专业知识和管理技能、企业对人力资源管理者不断的培养等内容。

人力资源管理正式化的内容

（一）人力资源管理正式化概念的提出

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一、现代人力资源管理的科学和哲学定义

在哲学的意义上，人力资源是是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

从科学的意义上，人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。可以从两个方面来理解人力资源管理，即对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。而在现在的社会活动中，在员工招聘的时候往往会出现要求待遇的问题，我们不得不从理论知识走向实际活动，从员工的需求为基础出发寻找人力资源管理的最优化。

二、人生需求的八个层次

人生需求有不同的层次。美国社会心理学家马洛斯曾经将人的需求划分为五个层次，依次是生理的需求，安全的需求，情感的需求，尊重的需求和自我实现的需求。马洛斯的需求层次理论有两个基本点：第一，人的需求是有层次的，一层次的需求得到满足后，更高层次的需求才会出现；第二，某层次的需求一旦得到满足，便不能再起激励的作用。这个理论在管理学界广为传播，并占据着重要地位。

马洛斯在晚年对这个理论进行了扩展研究，他的学生将这些研究成果发表出来，即为人生需求八层次理论。理论中，将人的需求层次从低到高分为：生理需求、安全需求、友爱和归属的需求、受尊敬的需求、求知的需求、求美的需求、自我实现的需求以及天人合一的最高需求。

生理需求和安全的需求。人刚出生时需要氧气、水、食物，也需要被抚摸、舒适、休息等，长大以后还有对于性的需求等，这些都是人正常的生理需求和生存需求。受尊敬的需求。包括他人对自己人格的尊重，对自己工作成功的尊重，对自己家庭地位及社会地位的尊重等。求知、求美的需求。求知的过程是对原因、过程、方法和答案的探索过程。“求知”是指我们不但要做事情，还要明白为什么要做、为什么要这样做、怎样才能做得更好。 “求美”是指我们不仅想做事，还非常想把事情做的更漂亮，做的让自己欣赏，让别人赞美。每个人做完工作，都希望他人对自己的工作结果表示赞赏，从而产生一种愉悦的心理体验，这是人在满足基本需求以后，自然而然会产生出来的高级需求。自我实现的需求。自我实现的需求是指美梦成真的需求，每个人都愿意将自己的美梦变成美好的现实。自我实现的需求是所有基本需求都满足以后所产生的更进一步的一种需求。自我实现的需求能够驱使我们将自身的潜能不断发挥出来，从而实现我们更多的梦想。天人合一的需求。人生需求的最高层次事达到天人合一的境界。天人合一的“天”，是指客观规律。天人合一就是认识客观规律、遵循客观规律、利用客观规律，按照客观规律办事。

在人力资源管理活动过程中，管理者不仅仅参与到职工的工作管理当中，而且要知道他们在一段时间范围内的需求，需求的重要性从而刺激了时间范围内的工作积极性和能动性。当一个应聘员工已经达到了第二层或者第三层次，也就是摆脱了基本生活所迫的需求时，我们必须满足的是他的更高一层的需求，这样需求的刺激效应才可以使员工激发他的潜能。

三、满足需求的规律

在人力资源管理的对象---职工在从事职业劳动的周期中，大可将一个人的职业生涯的正周期化为四个阶段：职业生涯早期、职业生涯中前期、职业生涯中后期、职业生涯后期。将每个阶段的任务和工作目的做出如下分析：20～30岁，职业生涯早期（探索期），学习，了解，锻炼。30～40岁，职业生涯中前期（成长期），争取职务轮换，增长才干，寻找最佳贡献区，40～55岁，职业生涯中后期（成熟期），创新发展，辉煌贡献。55～65岁，职业生涯后期（收获期），总结、教授经验，继续创造价值。不难看出每个职业生涯的周期，都会有不同的任务，同时满足这些任务的同时不能忽视他的需求规律。基本需求指向自己，高级需求指向环境，不同的人有不同的需求，同一个人在不同时期有不同需求，所以管理者一定要知道员工现在最大的需求是什么，自己能给他提供的条件是什么。否则根本达不到管理者想要的结果。

四、企业用人需求与员工需求的最优化

当然在这个问题中，最重要的问题在于用人单位的人力资源管理。管理阶层在看到员工需求之后，不仅仅要做出招聘和用人策略，而且需要做到双方需求最优化。企业单位需求与员工需求的交叉点，根据黄金交割点原理，双方都能收获最大成果。不仅能够满足企业单位的用人需要，发展需要以及竞争需要，也能满足员工的各种需求，使员工更加热爱企业，企业更具有竞争力，团队更加团结，人力资源管理范畴能加广泛。

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错误。实质上这仍局限于传统的人事管理，而不是现代的人力资源管理。现代人力资源管理是一项系统工程，它的核心目标是最大限度地激励员工，使企业内最有潜力的资源--人力资源得到有效的开发，并服务于企业增值的目标。因此，凡与调动员工积极性，并充分发挥员工对企业价值有关的职能，都应包含在一个完整的人力资源系统中。这个系统大到宏观层面，如远景、战略（与人是否配合，是否能够产生激励），小到微观操作层面，如招聘技巧、绩效测评，其间还有企业组织、职位设计、企业文化等中观层面。行政管理职能基本上是微观层面的，只是大人力资源系统中的一小部分。

人力资源工作基本处于企业内部，对企业经营业绩没有直接贡献

错误。许多企业认为人力资源部门在企业中处于辅助位置，而生产部门、营销部门、财务部门才是企业创造价值的来源。生产目标、成本目标、利润目标，都必须在承担这些职责的人的有效工作下才能最好地完成。一个好的市场推广活动也许在短时期内可以显著增加企业利润，但若缺乏一支高素质的营销队伍，长期稳定的市场拓展是无法想象的。所以有效的人力资源管理不仅使企业目前的业绩得以保持，更重要的是推动企业长期稳定地成长。

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一、人力资源对事业单位提高竞争力的重要性

人才为事业单位带来最大的社会效益和经济效益，也是事业单位所进行的风险最大的投资，因为随着科学技术的日新月异和市场竞争的日益加剧，人力资源的竞争越来越激烈，这就必然导致人力资源的流动，同样也使事业单位面临着核心资源的流失。因此，管好、用好知识型员工，是事业单位适应人力资源市场竞争的需要和保持事业单位人力资源竞争力的关键因素。人力资源开发与管理的科学与否，不仅决定着事业单位能否实现从一般性竞争力向具有持续性的核心竞争力的转变，还是事业单位能否成功发展的决定性因素。事业单位要想真正成为高素质人才的积聚地，就需要树立“人才资源是第一资源”的战略思想，通过科学合理的人力资源管理，努力造就一支符合事业单位目标需要、结构合理并具有持续创新能力的科研、经营、管理与服务人才队伍。

二、提升人力资源管理竞争力的路径

1．科学调整扁平化组织结构。首先，实现组织结构设置的扁平化。组织结构的扁平化是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。事业单位由于规模的扩大，实行传统的科层组织就会导致中间层级太多，信息流动不畅，造成中间的“梗阻”现象，而实现组织结构设置的扁平化能有效缓解中间“梗阻”。其次，建立分工与协作有机统一的组织结构。事业单位应该根据员工素质和任务的不同组建各种工作团队，采用团队形式完成特定的工作，如每天在一起从事相关任务和事情的机能团队；聚集各工作领域具有不同知识技能的员工以识别和解决彼此问题的交叉机能团队；实施解决方案对工作承担全部责任的自我管理团队等。最后，形成学习型组织。持续适应环境并能够不断自我改进的结构是组织结构进行变革的终极目标，要实现这一目标就需要事业单位有较强的学习能力，形成学习型的组织。

2．制定与竞争战略相一致的人力资源规划。没有规划，事业单位的经营活动就会容易偏离事业单位目标，也不可能提升事业单位的竞争力。事业单位应该成立专业化、职业化的人力资源管理职能部门，配备专业化的管理人员，从员工的进入、培训、成长、发展、业绩评定、升迁等，制订一套适合发展的员工职业生涯规划。如果只考虑了事业单位的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损事业单位发展目标的达成。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在事业单位内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。要实现事业单位在一定时期的经营发展指标并使事业单位得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等等，都需要经过填密的调查和思考，不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

3．建立长效激励机制。首先，可以采取多样化的激励方式，以针对不同类型员工的不同需求：对于注重物质奖励的员工，可以实施参与奖励，采用奖金、福利、补贴等方式；对于注重自身发展的员工，提供培训机会、晋升机会；对于注重精神层次的员工，可以对其贡献及时予以肯定、表彰等，使他们在精神方面获得认同感、荣誉感、成就感等，从而调动他们参与增强本单位竞争力的积极性。其次，事业单位普遍存在长效激励机制缺失的状态，没有长效激励机制的保障，事业单位员工进行工作时就会顾虑重重，担心事业单位政策的变动给自己带来不利。所以，建立相关的长效激励机制，是员工参与知识共享的“定心丸”。建立人才培训和促进人才成长的机制，为人才提供充分发挥其价值的空间，提高对事业单位的认同感和归属感，从而形成事业单位竞争力的合力。

4．对人力资源管理进行创新。人类的发展依赖于创新，科技的进步依赖于创新，开创人力资源管理工作新局面同样还是要依赖于创新。传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能，这才是现代人力资源管理的核心。

人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会的发展，关键都在人。面对新机遇、新挑战、新科技和新发展，改善人力资源管理，必须明确现代人力资源管理与传统人事管理的区别，全面创新人力资源管理理念，真正使事业单位的核心竞争力得到提升。

参考文献：

[1]张山虎．如何通过人力资源管理提升企业的竞争力[J]．网络财富，2010，（11）

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战略人力资源管理下的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景，将企业战略分解到部门与员工，并由企业与员工共同制定员工的绩效计划，并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订，达到企业与员工双赢的目的。

一、目前企业绩效管理中存在的问题

1.绩效管理脱离战略目标。我国企业的绩效管理由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了企业的发展方向和企业的战略目标。

2.团队绩效管理与个人绩效管理脱节。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象。这样一方面为一些人留下钻空子、搭便车的机会，另一方面使企业绩效管理的公平性、公正性受到质疑，引起员工的强烈不满，绩效管理不能达成预期目的。

3.绩效管理中忽视沟通。各级员工的绩效计划往往由直线领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外，员工在实施绩效计划的过程中，直线领导对过程的监控较少，员工只凭自己的理解进行工作。

二、企业战略人力资源管理下的绩效管理对策

1.建立以战略为导向的目标体系。绩效管理是战略管理实施的有效工具，而战略管理是绩效管理的导向，因此，绩效管理必须建立在战略管理的平台上，充分体现企业的战略目标。第一，分解企业战略。企业逐层分解战略目标，并最终锁定在每一岗位及任职者，其关键是让任职者认同岗位目标及职责任务，实际上是一个建立岗位绩效契约的过程。其前提是：岗位绩效目标明确；任职者具备胜任目标、任务的基本能力；通过会谈等方式，企业与员工双方认可绩效目标和完成绩效任务的行动方案。第二，提取和设置绩效管理的关键指标。绩效指标的设计应符合以下条件：①绩效指标应细化，即考核指标要细，但应分出评价层次，抓住关键绩效指标，一定要让员工清楚地了解他们的任务和目标，引导员工把握住工作的重点与关键。②要能反映企业整体业务的运营情况，而不仅仅反映单个部门或岗位的运营情况。

2.充分利用双向沟通激励的管理方法。沟通作为战略导向绩效管理的一个显著特征，是企业绩效管理顺利推行的保障，也是企业有效实施战略导向绩效管理的灵魂所在。在现代绩效管理中，沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节：第一，绩效计划阶段，是绩效管理的开始，管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求，达成对工作任务的一致认识，即使对任务指标的安排有分歧也可合适地得到解决，为后续工作的顺利开展打下基础。第二，绩效实施阶段，是绩效管理的主体阶段，这一阶段的双向沟通主要表现在两个方面：一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务，而且使得员工的工作满意度大大提高，关键岗位的人员流失率大幅度下降。二是为员工的工作提供及时的指导，使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。第三，绩效反馈阶段，这一阶段的双向沟通一方面可以对绩效初期制定的绩效计划，和员工的绩效表现进行回顾总结；另一方面对绩效计划的不合理之处在下期计划中进行改进，对员工绩效结果不尽如人意之处积极寻找问题所在，探求解决方法，让绩效管理真正起到激励员工、提高绩效的目的。

3.尽量应用科学量化的绩效考核标准。绩效考评的指标最好要可量化，可以精确衡量和减少评估者主观的偏差。如果企业的性质是销售性质的，则可根据员工的销售额和销售利润来建立量化的考核体系；如果企业的性质是生产型的，则需要根据不同岗位所承担的不同的生产任务和合格率设计考核体系。但追求一切衡量指标皆可量化亦不可取，对于非量化指标可以采用描述的方式区分，既可针对要素也可针对整体职能区分工作绩效状态，如优秀、称职、不称职等。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组，由领导部门对不同的小组进行评估，以此为基础，由组长对小组成员评分，高层管理者对组长充分放权，让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

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一、人力资源对事业单位提高竞争力的重要性

人才为事业单位带来最大的社会效益和经济效益，也是事业单位所进行的风险最大的投资，因为随着科学技术的日新月异和市场竞争的日益加剧，人力资源的竞争越来越激烈，这就必然导致人力资源的流动，同样也使事业单位面临着核心资源的流失。因此，管好、用好知识型员工，是事业单位适应人力资源市场竞争的需要和保持事业单位人力资源竞争力的关键因素。人力资源开发与管理的科学与否，不仅决定着事业单位能否实现从一般性竞争力向具有持续性的核心竞争力的转变，还是事业单位能否成功发展的决定性因素。事业单位要想真正成为高素质人才的积聚地，就需要树立“人才资源是第一资源”的战略思想，通过科学合理的人力资源管理，努力造就一支符合事业单位目标需要、结构合理并具有持续创新能力的科研、经营、管理与服务人才队伍。

二、提升人力资源管理竞争力的路径

1．科学调整扁平化组织结构。首先，实现组织结构设置的扁平化。组织结构的扁平化是指管理层次的减少和管理幅度的扩大。事业单位由于规模的扩大，实行传统的科层组织就会导致中间层级太多，信息流动不畅，造成中间的“梗阻”现象，而实现组织结构设置的扁平化能有效缓解中间“梗阻”。其次，建立分工与协作有机统一的组织结构。事业单位应该根据员工素质和任务的不同组建各种工作团队，采用团队形式完成特定的工作，如每天在一起从事相关任务和事情的机能团队；聚集各工作领域具有不同知识技能的员工以识别和解决彼此问题的交叉机能团队；实施解决方案对工作承担全部责任的自我管理团队等。最后，形成学习型组织。持续适应环境并能够不断自我改进的结构是组织结构进行变革的终极目标，要实现这一目标就需要事业单位有较强的学习能力，形成学习型的组织。

2．制定与竞争战略相一致的人力资源规划。没有规划，事业单位的经营活动就会容易偏离事业单位目标，也不可能提升事业单位的竞争力。事业单位应该成立专业化、职业化的人力资源管理职能部门，配备专业化的管理人员，从员工的进入、培训、成长、发展、业绩评定、升迁等，制订一套适合发展的员工职业生涯规划。如果只考虑了事业单位的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损事业单位发展目标的达成。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在事业单位内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。要实现事业单位在一定时期的经营发展指标并使事业单位得以迅速发展，需要多少人才，需要什么样的人才，是自己培养还是通过外部引进等等，都需要经过填密的调查和思考，不但要制定短期的人力资源发展规划，更要制定中长期的发展规划，实现短期规划和中长期规划的有机结合。

3．建立长效激励机制。首先，可以采取多样化的激励方式，以针对不同类型员工的不同需求：对于注重物质奖励的员工，可以实施参与奖励，采用奖金、福利、补贴等方式；对于注重自身发展的员工，提供培训机会、晋升机会；对于注重精神层次的员工，可以对其贡献及时予以肯定、表彰等，使他们在精神方面获得认同感、荣誉感、成就感等，从而调动他们参与增强本单位竞争力的积极性。其次，事业单位普遍存在长效激励机制缺失的状态，没有长效激励机制的保障，事业单位员工进行工作时就会顾虑重重，担心事业单位政策的变动给自己带来不利。所以，建立相关的长效激励机制，是员工参与知识共享的“定心丸”。建立人才培训和促进人才成长的机制，为人才提供充分发挥其价值的空间，提高对事业单位的认同感和归属感，从而形成事业单位竞争力的合力。

4．对人力资源管理进行创新。人类的发展依赖于创新，科技的进步依赖于创新，开创人力资源管理工作新局面同样还是要依赖于创新。传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能，这才是现代人力资源管理的核心。

人力资源是第一资源，实现科技进步，实现经济和社会的发展，关键都在人。面对新机遇、新挑战、新科技和新发展，改善人力资源管理，必须明确现代人力资源管理与传统人事管理的区别，全面创新人力资源管理理念，真正使事业单位的核心竞争力得到提升。

参考文献：

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随着知识经济和信息技术的发展，人力已经成为关键性和战略性资源，企业之间的竞争不断加剧，人力资源管理的方式也日新月异。在人力资源管理中出现了虚拟人力资源管理这种新方式和随之而来的新挑战，虚拟人力资源管理作为一种实现战略管理的新构架和新形式，符合信息社会和知识经济发展的时代要求，我认为有必要对其进行初步的了解和认识。

一、虚拟人力资源管理的概念

由于立足点与着眼点不同，虚拟人力资源管理有两种不同的定义。一种是将“虚拟人力资源管理”理解为“人力资源管理的虚拟（化）”或“虚拟（化）的人力资源管理”，将人力资源管理的相关职能与过程的虚拟化作为研究对象，是实现人力资源的战略管理的一种形式。如Lepak和Snell（1998）认为，虚拟化人力资源管理是组织在知识经济时代，为适应虚拟组织结构并采用现代信息技术，对组织的智力资本进行获取、考绩、薪酬和开发的战略性人力资源管理职能。另外一种定义则将“虚拟人力资源管理”理解为“虚拟人力资源的管理”，其概念的侧重点是人力资源，“虚拟”限定的是人力资源。如国内学者苗青、王重鸣（2003）所提出来的定义指出，虚拟人力资源管理，是指运用信息技术在战略伙伴之间建立网络关系，借此帮助组织获取、开发和配备智力资本，常见的策略是将人力资源管理外包化、合作化、信息化。

两种定义的不同之处在于，前一种是从虚拟化的手段和途径谈人力资源管理形式的变革，侧重于过程；后一种则是着眼于如何做好新形态的虚拟人力资源的管理，关注的重点在于外在与企业的虚拟性人力资源的管理，即如何借助外在的智力资源服务企业经营。但无论是哪种定义，都同时包含了技术虚拟和组织虚拟两层内涵，认识到“虚拟化”的技术手段的作用，即通过网络平台和信息化手段来实现“虚拟”；涉及实现人力资源进行“虚拟”管理或对虚拟人力资源进行管理的组织策略，如外包、战略联盟、合作等。

二、虚拟人力资源管理的内容

（一）虚拟招聘

由于企业的内外部环境不断变化，为企业的招聘工作带来了较大风险，并且虚拟企业员工的可取代性、弹性及流动性也表现得越来越强烈，所以虚拟招聘可行性的程度越来越高。虚拟招聘有两种方法，一是企业在自身的EIP（企业入口网站）中招聘信息，另外一种是借助外部的中介机构根据企业的需求对人才进行广泛有效的筛选，为企业提供合理的人力资源配置。

（二）虚拟员工

其实员工虚拟的本质是把员工的知识、体力及智力等资源的管理和员工的实体管理进行分离。专业的人才服务机构享有人才的所有权，而接受服务的一方则只享有员工的知识、体力及智力的使用权。虚拟员工主要有两种，一种是智力虚拟，一种是劳力虚拟，智力虚拟主要是针对一些高级人才提供知识和智力的服务，而劳力虚拟则主要是提供体力劳动服务。这种虚拟员工无论是从成本的角度考量，还是从适应多变环境来看，都是可供企业选择的一条有效途径。从适应多变环境来看，都是可供企业选择的一条有效途径。

（三）虚拟培训

虚拟管理对于员工的技能要求更具个性化，其经营管理过程也是企业和员工互动教育的过程。这不仅要求企业的培训形式不拘一格，企业员工也要有较强的适应能力和学习能力。现在虚拟培训的形式主要是网络培训，这种形式不仅更高效、更方便，而且种类也更齐全，更能满足不同行业的不同需求。

三、虚拟人力资源管理的形式

（一）虚拟实践社团

人力资源虚拟管理是管理功能的扩张，而不是管理队伍的扩张。企业利用外聘经营顾问、管理专家等智囊人才，增大了管理幅度，提高了决策水平和管理效率，但企业并未因此而扩大企业领导班子和增加管理层次，这便是虚拟实践社团的一种。例如正北食品有限公司，在企业的发展壮大中，并没有增设副经理职务，而是外聘管理顾问，与企业的主要领导、董事成员共同组建了经营管理中心。这是一个并未增加企业编制，也没有增加管理人员，甚至连固定的办公室都没有的虚拟实践社团，但其有效管理的幅度却扩大了。可见，虚拟实践社团所实现的管理扩张是人力资源所带来的技术、生产、管理和销售等功能的延伸扩大，而不是追求对这些功能的载体——“人”的最终占有。人力资源虚拟管理同样完成了传统人力资源管理的人才开发、使用的职能。而且虚拟实践社团更降低了企业运营风险和成本。

（二）人力资源外包

人力资源外包是人力资源虚拟管理的重要形式。很多传统的市场对于这方面的操作只是略有涉及，但是有的国际人力资源专家认为这种策略是现今商业竞争性的最新机密之一。人力资源的外包能够为企业提供一定的益处，主要体现在提高效率和增强专业性方面。由于外包中的合作者很可能是这方面的专家，所以外包的结果能带来高速，增加便利性。另外，本公司的人力资源部门能够集中精力做其他事情，有策略地帮助公司实现其长期发展目标。

（三）员工自助式服务

人力资源管理中的某些员工参与性比较强的功能，如培训、日常考核、绩效评估等可以采取自助式服务，鼓励员工自我管理、自我服务。这样既可以避免人力资源部门工作的盲目性和滞后性，也节约了工作成本，提高了管理效率。比如培训，委托社会培训机构进行培训是一种方式，引导和鼓励员工进行自我开发式培训。在这种培训中，由于培训的主体和客体、培训的规划、实施和监督都是员工自身，可以认为是企业人力资源管理中培训虚拟管理的一种独特形式。对企业而言，要做的是引导和支持，并提供一些帮助，例如邀请人力资源专家帮助员工确定学习目标，进行职业生涯规划等。

四、虚拟人力资源管理研究中存在的问题

虚拟人力资源管理的出现是人力资源管理和虚拟组织发展相结合的产物，作为一种新出现的人力资源管理实践形式，有许多理论和实践上的问题急需研究。

（一）有关虚拟人力资源管理的概念问题

目前有较多的文献在探讨虚拟人力资源管理的概念问题，能在相关文献中查阅到的有关虚拟人力资源管理的概念大约有十几种。但各种概念的分歧还较大，主要的问题是因为虚拟本身有“结构虚拟”和“功能虚拟”之分。另外，在实践中，虚拟人力资源管理活动的形式和内容多种多样，且随着实践的发展，新的内容不断涌现，很难用统一的一个概念将所有内容都包含进来。

（二）缺少有关虚拟人力资源的系统的研究文献

现有文献研究主要集中在：（1）企业人力资源管理利用因特网形成网络化、虚拟化的管理系统；（2）虚拟人力资源的出现对人力资源管理的影响（Steve McCormick，1997；Snell，NormanW.，1994））；（3）从经济学角度对企业利用虚拟人力资源的动因进行了分析，如，MartinJ.G.等人（1999）从企业的三个经济观点———资源理论、理论、交易费用理论，分析了企业采取人力资源管理新的形式———虚拟化的理论依据。DavidPLepak等（1998）从交易费用和企业资源理论分析了人力资源管理部门采取虚拟人力资源的原因。因此，可以看出大多文献只是从虚拟人力资源的某一个方面进行研究与阐述，有关虚拟人力资源管理的理论研究体系还没有建立。

（三）缺少实证研究

目前，关于虚拟人力资源管理的实践形式已普遍存在，但在这一方面的实证研究还较为缺乏。目前，文献引用较多的是美国印第安那大学管理系教授斯考特莱沃1998年1月-7月对位于美国北部500家公司所做的人力资源管理虚拟化的调查。而更深层的研究，如有关虚拟人力资源管理的虚拟业务决策选择、虚拟合作伙伴的选择、虚拟伙伴间信任关系的建立、虚拟业务质量评价等方面的实证研究很少涉及。

（四）对虚拟人力资源管理实践中出现的一些新问题也较少涉及

当前虚拟企业人力资源中急需重视的问题有：文化冲突、低信任度、协调不顺、沟通不畅和整合艰难等。

五、应对虚拟人力资源管理问题的措施

即使虚拟人力资源管理还有一些方面的问题有待研究，但当前对已经存在的虚拟人力资源管理问题也不能听之任之，虚拟人力资源管理在我国的应用绝对不能成为头脑发热或赶时髦的形式之举，而是一项长期的系统工程。因为，实施虚拟人力资源管理并不等同于实施战略人力资源管理，虚拟人力资源管理更像一种催化剂加速了人力资源管理人员从传统的事务型向战略型的转变。所以，我们应切实做好以下工作，才能为虚拟人力资源在我国的有效应用创造条件。

政府要在宏观层次上规范市场的运作，促进人力资源服务机构向规范化、专业化发展。首先，要结合我国的国情制定人力资源执业人员的资格认证制度，进一步完善服务机构人员资质和上岗标准。其次，人力资源服务机构一方面要不断拓宽服务领域，创新服务手段，另一方面要努力完善现有的服务内容，不断增加新的服务项目，满足社会日益增长的人力资源服务需求，进一步完善服务功能。同时还应加强行业自律，强化职业道德和行业服务标准建设，转变从业人员观念。作为企业本身，则要加强对人力资源管理人员核心能力的培养。一个真正可以为企业战略服务的人力资源管理人员，必须精通业务知识，对企业的经营宗旨和发展战略有清醒而深刻的认识，能站在企业战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的达成。同时，又可以灵活地适应新的变化设定人力资源管理的规划和目标。如果企业在虚拟化其人力资源管理的过程中不注意人力资源管理人员的核心能力的培养，那么虚拟人力资源管理就如空中楼阁一样缺乏可行性。当然，企业在实施虚拟人力资源管理之前还要先评价企业的当前环境，看看其组织文化是否与虚拟人力资源管理相匹配，也要调查和分析企业当前的经营战略是否支持虚拟人力资源管理及所需的技术条件是否具备。如果企业决定外包，一定要对外包服务商对此业务是否有长期承诺，是否具有丰富的操作经验，是否会严格恪守国家法律的规定及保密原则等，也就是说，要对方方面面的内容进行综合考查。从另一个角度讲，促使人力资源管理人员和信息人员在知识上、岗位上、工作上的互相融合对企业来说也非常重要。对于企业管理人员来说，要学习有关信息系统、数据库和数据处理、多媒体、因特网、客户/服务器等知识。对信息人员则需加强对其管理知识方面的培训。技术和理论的有机结合才能促进人力资源工作人员对业务及人更的敏锐洞察力及敏捷应变能力，能够清楚地看到问题的症结所在，并能较快找出解决办法。管理是非常现实的，也是非常具体的，更是权变的。因此，对任何潮流理念、管理方式的引入都不能脱离本国的国情，更不能不顾本企业的实际，过于轻信所谓的优秀的管理实践和迫不及待地引进新的管理工具，是不会帮助企业获得竞争优势的，有时甚至会给企业的长期发展带来毁灭性的影响。在此仅建议那些盲目推崇虚拟人力资源管理的企业在引进之前一定要多做分析和调查，三思而后行。

参考文献：

[1]楼旭明，等.我国企业虚拟人力资源探析.科技管理研究，2011（5）.

[2]胡秋霞.实施虚拟人力资源管理的策略研究.福建商业高等专科学校学报，2011（1）.

[3]刘雯.虚拟人力资源管理.天津大学2006年博士论文.

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关键词 人力资源管理 完善 创新

一、前言

“企”字无人则止，作为企业最为灵活、最有创造力的因素，企业中所有理念、决策、战略、和组织的创建与执行都是离不开“人”这个环节的。企业是市场的主体，最能体现人力资源管理的重要性，运用可选有效的措施为基础，结合自身的特点和优势，不断创新和完善人力资源管理，这样将有助于企业提高竞争力，顺应当今高速发展的社会。

二、人力资源创新管理的案例分析

（一）企业的概况

2012年初，企业本部计划钢产量900万吨，在岗合同制员工实物钢劳动生产率300吨/年・人，年人工成本总额29.49亿元，吨钢人工成本为339元，人工成本占主营业务总成本比重为11.8%。从数据中我们可以发现公司面临着生产效率低，人工成本负担过重，市场竞争力下降，职工收入空间的缩小等问题。因此企业必须实行管理创新和组织流程再造整合，大力优化人力资源，发展非钢产业，降低人工成本，才能充分提高企业竞争力。

（二）实现目标的过程中，企业所采取的措施

1.实行企业再造，深度整合管理模式。

对企业的管理模式进行深度整合，需要做到管理创新，推行专业化集中管理，建立集中管理平台；延伸产业链，发展非钢产业，盘活现有人力资源。

2.劳动组织流程优化，制定行业先进定员标准。

通过对先进企业人力资源管理理念、管理经验的正确吸收，以及对标先进水平的岗位，制定出行业先进定员标准。经过对标，截止到现在，企业本部优化人力资源9165人，已分别用于充实到非钢单位和三大子公司以及为新建项目配员。

3.清理顶替外委外雇人员，切实降低两外费用。

4.强力推进子公司人力资源优化，提升企业盈利能力。

5.积极推进人力资源信息化系统（EHR System）建设，全方位提高人力资源管理水平。

（三）2012年项目完成情况及成果

通过以上措施的实施，顺利地完成了企业预期设置的目标。共计优化人力资源9165人。2013年，人力资源优化工作还在继续进行，人工成本将会得到进一步控制，劳动效率将会达到预期目标。通过企业战略的正确指导，实施创新的管理模式，推进组织流程变革，优化人力资源，降低人工成本，使得企竞争力和效率在很大程度上得到提高。

三、我国企业人力资源管理的创新方案

目前大部分人力资源管理部门还沿用着计划经济体制的人事管理模式，然而面对着人才自由流动的市场经济体制，之前的模式显然是已经脱节且缺乏有效性，难以适应市场竞争的需要了。我国企业发展和改革决定于以下原因：

（一）创建企业合理、有效的激励制度

企业若想在当今激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须对人力资源管理进行深入改革。形成奖罚分明、优胜劣汰、监督有力的完善体系。很多企业因奖励机制不完善而导致人才严重流失。设置不合理、运用不恰当的物质激励机制不仅不能公平、充分地体现员工个人业绩，而且还会严重挫伤员工对工作的积极性和创造性，从而对企业造成严重损失。如果只采取“重赏之下必有勇夫”的做法也是不恰当的，这样会导致员工的拜金主义思想倾向，或是员工之间协作不足，内耗严重，不能达到企业与员工双赢的目标。

（二）创建企业完善的用人与培养人才机制

许多企业不是没有人才，而是不能利用好人才，充分发挥其才能。很多企业因不能给予个人发展空间或是企业选拔任用机制不合理，造成“人才流失”。这种选人用人不完善的机制会在员工的思想上造成一定影响，使其不思进取，没有创造性，或者说单纯的按部就班应付工作，而非主动去创造。“以人为本”是企业人力资源管理的最基本原则。因为员工是企业中最具活力，最具创造性的资源。因此企业应注重人才的开发，要合理的安排使用人才，高效的管理人才，使其发挥最大的潜能，创造最大的经济效益，这才是人力资源部门最应发挥的作用。将人力资源管理与企业的发展战略想结合，使它与企业前景，经济战略等紧密结合，推动企业战略实现的目标。

（三）我国企业应从各个角度实施人力资源的创新管理

1.理念创新

我国企业在人力资源管理部门这一角色上主要扮演的是行政管理，这种人治的模式在我国国企中表现的尤为突出。但企业应建立“人力资源管理的顾客导向”的理念，以顾客为导向的人力资源管理理念，事实上是受到了全面质量管理和流程再造论的影响，使企业从整体上面向顾客，使人力资源管理部门从成本中心转向利润中心。

2.职能创新

我国大部分企业在近些年来对人力资源的认识有很大的提高，很多企业已经由人力资源管理部代替了原先的人事处。但真正达到战略性高度的却寥寥无几，人事部门的工作还是以解决企业事务性问题和执行上级领导交办的任务为主，缺乏开发人力资源，对提升企业经营效益、促进企业持续发展起到的战略性思考。因此企业应将人力资源管理职能从辅、事务性的战术层面，转向获取竞争优势的战略层面。这样的变化会使企业内部人力资源管理者将大部分精力投入到对企业贡献更大的管理活动中，更有效的承担起战略经营伙伴的角色，与其他部门一同确保企业战略目标的实现。

3.角色创新

我国企业人力资源管理部门的特点是一方面从外面大量招兵买马，另一方面将原有人才大量流失，这种现象随处可见。另外，政出多门、多头管理的部门会出现职能重叠与分割并存的现象，表面上是矛盾的现象，其实是缺乏系统思考的表现。因此企业应将人力资源管理角色界定在长期性的系统工程，对待员工的招聘、筛选、录用，到员工离职等各个环节要有相应配套的衔接，方方面加以清晰的安排。

4.技术创新

我国企业长时间在计划经济体制的影响之下，使得人力资源管理上带有明显的行政色彩，具有强权和人治的鲜明特点，缺乏实际有效的人本管理措施，此现象在国企尤为突出。在员工嘉奖方面，只要企业效益适当，便是以平均化的倾向作为分配主流；员工考核更是依据对上级负责为主，换句话说“情高于法”，考核与奖励机制的作用荡然无存，导致了员工对企业的忠诚度普遍下降。因此各种丰富化、个性化的奖励体制是应当充分体现出来的，例如：股票期权、利润共享的奖励制；参与式管理、弹性式工时制的精神激励手段。

5.能力差距

现代企业的人力资源管理人员应具备：熟悉企业业务、掌握和应用现代人力资源管理手段、在企业中具有良好地个人信誉、懂得推动和领导企业的变革与重组的条件。并能通过高速发展的信息网络技术对全球化的经济进行相互学习，彼此借鉴，朝着先进的人力资源管理方向发展。

四、结语

人是企业中最积极、最活跃的因素，是企业最重要的资源。人力资源管理又关乎到企业在市场上的竞争力，在当今已推进社会主义现代化建设为基础的大背景下，在网络、经济高速发展的前提下，要想将企业再度印上辉煌，就不可能拘泥于老套的管理模式，必须积极探索和大胆进行尝试创新。根据自己的具体情况，在深刻理解人力资源创新理念的基础上，创造出最有效、最恰当的人力资源管理新模式。

参考文献：

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饭店是一个劳动密集型的产业，饭店人力资源管理直接面对的是个性、习惯、爱好、兴趣等各不相同的一个个员工，而员工直接面对的又是形形的具有不同个性的客人。只有当员工能够为客人提供令人满意的服务时，饭店才能够赢得并留住客人，达到饭店管理的目标，而只有满意的员工才能自觉地为客人提供满意地服务。因此，饭店人力资源管理是“以人为本”的管理,应强调人是一种特殊和重要的资源。搞好饭店人力资源管理首先要实现人本化的管理。实行人本化的管理，必须从根本上转变四个观念：

一、从“战术论”转到“战略论”。过去我们所谓的“人事管理”主要侧重于一些事务性的工作，如劳动组织、档案保管、考核升级、报酬分配等等，相应的负责部门被称作为“人事部”。人事管理往往被看做为一种单纯的业务技术性管理活动，属于战术管理。而现在我们提出的人力资源则是根据组织的战略目标，建立人力资源规划、利用开发的管理系统。其管理活动具有战略性、整体性和未来性的特点。相应的负责部门称为“人力资源部”，并直接参与组织的战略决策，他不能只局限于对劳动力的进、出、管等事务性管理，而应结合本饭店的实际情况、根据行业发展的趋势及人才市场的信息做出总体的战略规划。在时间上，要以长远的眼光对人才需要作分析预测，制定人力资源的吸引和培养战略。在人才组织方面，要确立合理的人才结构与配置，以体现人才的梯队性。在人才开发上，要有计划、有步骤地进行滚动培养。实施重点人才优先培养，紧缺人才从速培养，一般人才分批培养的策略，并注重开发人的潜力与活力。

二、从“要素论”转到“资源论”。长期以来，人力仅仅被看成是被动的生产要素和用来达到利润目标的工具而加以组织控制，事实上，人作为一个有自尊的生命体，是一种资源。人力资源与其他物质资源的不同之处就在于它是动态的、是主动的、是可以开发的。不仅如此，人力资源还是饭店经营的第一资源。饭店的经营活动，离不开人力、物力、信息、时间等资源，而人是饭店经营活动的中心，人力资源是决定饭店发展的首要资源。因为物的资源只有通过人的活动才能发挥作用。饭店是通过向客人提供食宿及其他服务来获得经济效益的经济组织，其服务的多寡、优劣程度直接决定着饭店经济效益的高低。所以，在市场经济条件下，饭店企业要想在激烈的竞争中站稳脚跟，打开局面，就必须努力提高服务质量，不断提高企业的素质，增强企业的活力，创造著名的饭店品牌。而饭店服务质量提高的关键则取决于饭店员工的服务意识、精神状态、心理素质等精神因素和操作技术，服务艺术等业务能力，企业素质归根到底是人的素质，至于企业的活力，其源泉在于饭店员工积极性的充分发挥。所以，饭店管理中既要继续实行为确保人与工作最佳组合的一般性劳动人事管理工作，更要采用现代管理科学的方法与手段，对饭店人力资源进行有效的利用和开发。

三、从“成本论”转到“资本论”。人力资源是一种能动的、且具有无限潜力的资源，而要把这种资源转化为生产力，就必须坚持素质倍增原则，对人力资源进行投资，形成人力资本。目前，我国有相当一部分饭店的领导层，把培训、工资、福利仅仅看做是成本，因而，在管理中往往表现对人力成本投入方面的精打细算，对人力资源产出管理方面的无所作为，片面追求减员增效，压缩工资、福利支出，减少培训费用，致使员工疲于加班加点，缩短休息时间，精神恍惚、情绪低落，员工培训投入不足，素质低下，企业凝聚力下降，优秀员工流失率增高。其实饭店的编制定员、薪酬政策、培训投入是一种投资决策，其准则并不是绝对数量的多少，而是合理的投入产出比例。饭店的定员决策必须建立在科学的工作研究与分析、合理的定额基础之上，追求的是岗位设置科学合理，工作任务安排恰当，工作时间利用科学，而不是简单的裁员。而薪金则是员工个人价值的体现，将欲取之必先与之，要想员工积极而有效的工作，就必须保证员工的正常收入，提高员工的生活质量。至于培训，则更是一种理性的投资行为。俗话说：“磨刀不误砍柴功”。当然这种培训应是科学有效的培训。所以，如何使人力资源成为人力资本，这是人力资源管理能否成功的关键。

四、从“规范论”转到“潜能论”。目前，我国极大多数饭店企业，往往把规范员工的行为作为人力资源管理的重心，强调大河有水小河满，大河无水小河枯。国家的利益和企业的利益高于一切，饭店的事最小也是大事，个人的事最大也是小事。要求员工个人的行为必须服从企业的目标。结果导致饭店员工中潜力巨大，动力不足的状况。西方管理学家彼得・杜拉克认为：“组织的效率，来自于组织中每一个人是否能够最充分地发挥自己的聪明才智。每个人自由地发挥自己的才智，又能够相互分工协调，这便是组织的奥秘所在。任何组织，如果不能充分地发挥个人的才能，这种组织必定是最低效的或无效的。”所以，要实现饭店企业的宏伟目标，就必须实施人本化的管理，实现人力资源管理重心的转移，即从规范员工行为转向开发人的潜能，注重构筑饭店企业与员工的共同远景。没有涓涓细流，何来大河，没有饭店员工的奋发进取，何来饭店企业的辉煌。所以，饭店企业必须既注重企业的发展，也顾及员工个人的发展，建立一种与员工共同成长的机制，使员工能最大限度地发挥自己的聪明才智，并实现自己的人生价值，真正实现饭店人力资源从管理人到解放人的飞跃。

各大饭店应充分认识到，饭店之间的竞争是人才的竞争。只有不断加强人力资源的人本化管理、挖掘人力资源的潜力，恰当地运用现代管理学中的计划、组织、领导、控制等职能，对饭店人力资源进行有效的开发，利用和激励，使人力资源得到最优化的组合和积极性最大限度的发挥。才能加强自身竞争力、稳定集团的战略地位，使其真正成为饭店的持久竞争优势。

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二、树立“以人为本”管理理念，健全人力资源管理长效机制

人力资源开发、使用与管理是一个系统工程，要坚持高起点、高标准，谋大思路，动大手笔，要“敢”字当头，在改革中找思路，在创新中找办法，进一步加快改革步伐，加大改革力度，激发活力，增强动力，实施科学、规范的人才激励和整合体制，让所有的人力资源活起来，让所有的人都忙起来。在实施“人才强企”人力资源系统管理战略进程中，我们首先在专业技术职业发展通道中设立了首席专家。首席专家是公司某一专业领域的技术权威，具有深厚的专业理论知识和丰富的实践经验，注重工艺研究，创新意识强，能及时跟踪了解本专业发展动态，能带领本专业技术团队破解公司级重大课题攻关，在新技术、新工艺、新产品开发以及科研成果转化应用、专业瓶颈问题解决、公司级重大课题攻关等方面起着主导作用，是公司专业技术人员的核心。首席专家主要从突出制约品种、质量、成本、营销、生产设备稳定顺行的重点工艺或区域产生，首席专家按专业分层次设置，从高到低设置为一级首席专家和二级首席专家。其次为了稳定关键操作岗位掌握核心技术拥有高超技艺的高技能人才，充分调动其岗位创新增效工作积极性，发挥其技术带头作用，积极为公司生存发展做贡献。公司进一步延伸操作人员职业发展通道，开展了高级技能人才的评聘管理工作，不断提高技能人才待遇和地位，促进技能人才健康成长，从而促进集团公司高技能人才队伍建设，促进职工整体技能素质的不断提升。根据单位工艺流程、生产实际和技术要求，从高到低分别为一级首席技师、二级首席技师、责任高级技师、责任技师四个层次。其三是坚持客观、公平、公正、公开原则，通过职称聘任进一步激励和调动专业技术人员干事创业、岗位贡献的积极性。职称聘任实行评聘分开，即按照专业技术资格评审（考试）文件规定，参加资格评审（考试）取得专业技术职务任职资格，根据单位岗位设置及聘用情况开展职称聘任，职称聘任与各专业技术岗位聘用有机结合。副科级及以上管理岗位人员，根据干部管理权限按照专业对口的原则开展职称聘任。专业技术岗位分为高、中、初级三个层次。专业技术岗位序列中首席专家、专业主管、专业主办一划归为高级专业技术岗位层次，专业主办二划归为中级专业技术岗位层次，专业主办三、专业协办一、专业协办二划归为初级专业技术岗位层次。操作岗位上的区域工程师一划归为高级专业技术岗位层次，区域工程师二划归为中级专业技术岗位层次。

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人力资源精细化管理是对人力资源管理流程进行科学细化和合理优化的过程。人力资源精细化管理的目标是为取得员工的最大使用价值，使员工的有效技能最大限度的发挥，大大降低人力资源使用成本；同时，通过构建精细的人力资源管理体系，对企业吸引和留住人才及可持续发展提供根本保障。

国有建筑施工企业是计划经济的产物。随着市场经济的不断发展和完善，国有建筑企业却由于自身机制等存在问题而大大阻碍了前进的步伐。这些问题突出表现在人力资源管理方面。

一是不合理的用工制度。国有建筑企业内不合理的用工制度导致同工不同酬现象，由于缺乏有效的激励机制和绩效考核机制，员工的生产积极性受到严重挫折。国有建筑企业内由于受季节性、施工生产进度、任务不确定性等多种因素影响，在用工管理上广泛存在着“正式工”“合同工”“劳务工”等多种用工模式，人为地造成了同一个企业内不同的用工形式。这种制度上的差异造成同一个企业的职工却不能在同一个层面上参与企业管理、生产、分配，不同身份的职工，同工却不同酬。“公平竞争”“按劳取酬”的激励机制没有真正形成，只是职工缺乏积极性。

二是管理方式落后，管理观念陈旧。目前，很多建筑施工企业缺少专业管理队伍，对于人力资源的管理还只停留在整理档案，年终评定等程序化、公式化等工作上。人力资源的管理水平仍停留在传统的人事管理水平上，没有上升到对人力资源的咨询、技术的应用和开发等管理层次上。同时，很多建筑施工企业的管理者是因人情安置的，而不是真正符合岗位需要的管理者。还存在着平均分配多，考核激励机制少等现象。职工的绩效与报酬在不同程度存在着脱节现象。体现人才价值的分配和进退的机制尚未形成，使企业依然保持着员工一业定终身，人员易上难下的局面。

三是缺乏人力资源的培养开发。目前，很多建筑施工企业人力资源部还没有完全从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的员工的规划。从建筑施工企业的人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘。虽然建筑施工企业近两年推出了很多培训开发人才得措施和制度，但是还不能从总体上从建筑施工企业发展战略的高度制订人才开发战略。一般都由业务部门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。这种没有长远规划的短期培训不能为企业做好人才储备，也达不到人才开发的战略。

人力资源的精细化管理

一要做好职位分析和人才需求规划。企业在出现职位空缺时，首先要做的不是如何找到一个人来填补这个位置，而是通过职位分析来确定具备什么样素质和能力的人才有资格胜任这项工作，然后按照一定的程序一步步的确定人选。同时，要为企业人才制定切实可行的职业生涯规划。

二要以发展前景吸引人才，要为人才的发展提供广阔的用武之地。现代人的突出特点就是具有表现自己的欲望，他们期望所在的企业能够不断发展，具有广阔的发展前景，借以施展自己的才能，实现自我价值。