文化市场营销范文

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二、文化因素对跨文化市场营销的影响一个国家的政策制定需要文化的沉淀，一个企业的经济决策需要文化的渗透，一个家庭的建立需要文化的包容。不容置疑，文化对营销领域的影响更为深远和巨大。

1.沟通方式对跨文化市场营销的影响沟通方式包括语言交流和非语言沟通。语言是构成一种文化的关键因素，是文化的一面镜子，语言表达了文化的思想特征。人们在交流和表达意图时，只有30% 的信息是通过语言来表达的，而剩余的70% 的信息则是通过非语言的途径体现的，非语言行为包括表情、眼神、姿势、衣着、空间距离等。

在跨文化市场营销中，无论是企业内部沟通方式，还是企业外部营销网和生意伙伴的沟通方式都对跨国营销影响非常大。文化对于沟通和信息反应的方式存在着很大的差异性。对时间持有非线性观念的文化提供分散的信息而且没有清晰的结论。对时间有线性观念的文化更趋向于使用直接指出观察者的可靠信息来源，并提供合理的论据和可视化信息。沟通方式在信息收集、传递、接收和评估中发挥着重要的作用。首先，语言是文化的载体，在沟通中，要讲究语言，使之成为说服的艺术，特别是在广告宣传上务必讲究语言艺术性和效果，使语言表述成为说服的艺术。其次，注重语言与非语言文化交际的作用。熟谙目标市场的语言及非语言文化交际(如面部表情、眼神的传递、四肢的摆位、空间距离的远近等) 是跨文化营销策略制胜的法宝。

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在跨国企业进行国际市场营销中，由于受语言的歧义、对双方行为方式的不同理解、民族的排他性、不同的审美倾向等文化差异影响，各国要遵守不同的文化，因此，在国与国之间跨越一种文化环境进入另一种文化环境进行营销过程中，对文化差异加以科学地分析和研究，寻找减少和避免文化冲突的方法，采取一定的对策保证国际市场营销过程的顺利进行，是国际市场营销的重要意义。文化差异对国际市场营销的影响大体可以分为积极影响和消极影响。

一、文化差异对国际市场营销的积极影响

(一)文化差异为国际市场营销创造了更多的市场机会

在不同的文化背景下，不同的生活习俗、市场状况、技术条件、信仰传统等，往往能为企业创造更多的市场机会。如由于伊斯兰教禁止妇女在公开场合露面，以前照相机在沙特阿拉伯的销售非常困难，但后来有家企业针对这种独特的宗教文化，研究开发了“宝丽来”快照相机。使用该照相机可以私下给妻子、女儿照相，并在家中自己冲洗。因方便、实用的优点，“宝丽来”相机在沙特阿拉伯深受欢迎，很快就流行起来，且逐渐受到其他地区消费者的喜爱，一度成为全球相机市场的新宠。可见，文化差异可以为企业开发新产品带来灵感，企业在跨国经营和营销时应认真研究不同目标市场的文化特征，分析其中的文化差异，加深对文化差异的理解与认识，从而在目标市场上寻找新的市场机会。

(二)文化差异有利于国际市场营销人员进行市场细分

市场细分是企业选择目标市场的基本方法，目标市场是以市场细分为基础和前提的，只有依据一定的标准进行市场细分，企业才能根据不同细分市场的需求特征提供相应的产品。在国际市场营销中，文化是企业市场营销活动最重要的影响因素，以文化差异为依据进行市场细分，有利于企业识别不同市场上的文化偏好，更好地满足消费者的需要。如坎贝尔公司根据文化差异将美国国内市场分为南部市场、西北市场、西南市场、西班牙后裔市场、费城市场等不同类型，然后针对不同市场的需求特征和消费偏好，研发了数十种不同的产品分别在不同地方加以推广，取得了很好的市场效果。

(三)文化差异有利于企业形成国际市场营销的“文化垄断优势”

文化差异可能导致企业国际市场营销的障碍，但很多情况下企业背后某种特定的文化差异在异质文化市场上会因其独特性、新颖性而赢得当地消费者的关注，甚至偏爱。因为，这种异域的文化是独特的、陌生的，对目标市场的消费者往往充满了诱惑力，能给人以新鲜感，带来他们在本国熟悉的文化氛围中无法得到的满足。这就使企业形成了国际市场营销的“文化垄断优势”，得以借助文化的力量，推广自己的产品和品牌，并获得丰厚的利润回报。如全球快餐大王麦当劳公司在拓展海外市场时，面临着来自世界各国的文化差异，依然将其“快餐文化”成功地辐射到全球市场，在与美国文化迥异的亚太地区，也拥有四、五千家连锁店，且销售量占全部销量的16%以上。在中国，一度出现过很多在店面装潢、食品种类、定价、促销活动等方面都与麦当劳相似的快餐店，但大都经营惨淡，难以维持，关键原因正在于其文化的差异性。

(四)文化差异有利于加深企业对国际市场营销的整体环境的认识与理解

文化差异的客观存在及重大影响能使企业意识到国际市场营销环境的复杂性，促使企业积极主动地去分析和研究其他环境因素，如经济环境、政治环境、法律环境、技术环境、自然环境等，加深对国际市场营销整体环境的认识。例如企业对目标市场的文化体系有了深入的了解之后，就会对其政治法律体系产生清晰的认识，因为一个国家和地区的政治制度和法律体系往往是在该地道德文化和价值取向的基础上制定的，深受文化的影响，是社会文化规范的条例化、制度化，国际市场营销中政治法律环境的差异在本质上是文化差异，政治法律方面的营销障碍归根到底还是文化障碍。

(五)文化差异有利于企业在国际市场营销中塑造品牌的独特个性

品牌个性是最能深入人心、最有价值的品牌属性，一个品牌只有具有独特的品牌个性，才能与竞争对手区别开来，体现自身的特色与魅力。品牌个性中所蕴含的文化能否得到消费者的认同，能否引起消费者的共鸣并使其产生好感，对于企业品牌形象的塑造、竞争能力的提高都十分关键。而文化差异的存在，使企业得以从不同市场的文化特征出发，塑造不同的品牌个性，形成独具魅力的品牌特色。如可口可乐在中国市场上既注重其“快乐共享”这一品牌理念的推广又不断将中华传统文化融入到自己的品牌个性中，不仅推出了中国人都熟悉的泥娃娃“阿福”的特别包装，而且在广告中刻意将可口可乐与贴春联、放鞭炮、过大年等富有中国特色的情景联系在一起，以本土形象拉近与中国消费者的距离，品牌的亲和力大大增强。

二、文化差异对国际市场营销的消极影响

(一)文化差异的无形性构成了国际市场营销中难以觉察的营销障碍

“鱼在水中畅游，但感觉不到水的存在”，人类也一样。在人类社会发展的不同历史阶段以及不同的区域与种族，都存在相应的文化，人的一切行为都深深打上了文化的烙印，但在行动时人们却不会意识到是文化在支配着自己。可见，文化、对人的影响是无形的。同样，不同国家与地区、不同民族间的文化差异也具有无形性，令人难以察觉与把握。所以很多企业在国际市场营销进程中，往往能注意到目标市场上的政治法律、自然条件、经济发展水平、技术条件等方面的差异，并主动调整企业的营销战略以适应市场的需要，却忽视了文化差异这一关键因素的影响，导致营销决策的失误。 如可口可乐公司刚在香港推广其饮料“雪碧”(原名“是必利”)时，在包装标示、定价、饮料口感等方面都做得很成功，与当地消费者的收入水平、饮食习惯相适应，也符合有关的法律法规，但市场一直不景气。公司经过调查发现问题出在品牌名称上，“是必利”的语音在香港人眼中极不吉利，后来公司针对香港居民的中华文化背景及汉语言文化的特色，启用了现在的品牌名称“雪碧”，才扭转了局面。

(二)文化差异的长期性构成了国际市场营销中难以逾越的文化壁垒

随着全球一体化的日益加快，电子计算机与信息技术已经将我们生活的世界变得越来越小，用加拿大教授麦克卢汉的话来说，就是“世界正日益成为一个地球村，一个比村庄大不了多少的世界”。但从文化的角度来看，我们所处的仍然是一个多元化的世界，文化便是这多元化世界的重要区分因子。虽然，人们在相互交流与碰撞的过程中会互相吸收对方的优秀文化，部分地放弃或修正自身的文化，但是，正如美国哲学家咯兰所说，人或多或少可以改变自己的服装、政治观点、宗教、哲学等，但却无法改变自己的祖父。作为千百年知识经验积累的结果，文化具有长期性，不同国家和地区、不同民族在某些方面的文化差异是永远不会消失的，会成为国际市场营销难以逾越的文化壁垒。如穆斯林是禁止饮酒的，所以无论是法国的葡萄酒、苏格兰的威士忌，还是德国的啤酒，在穆斯林国家都没有市场。

(三)文化差异加大了企业国际市场营销调研的难度

营销调研是企业获取市场信息、科学认识市场的重要手段，是企业把握市场机会、制定各项营销策略的基础和依据。

在国际市场营销的调研过程中，文化因素的影响非常重要，关系到调研方式的选择与调研内容的确定等一系列问题。首先，文化差异决定了企业在不同市场的营销调研方法是不同的。如在中国，企业可以通过问卷或当面询问的方法直接向消费者了解其收入水平、婚姻状况、年龄等信息，因为大多数中国人对这方面的隐私都不太在乎，而在西方国家，人们对此却十分敏感，一般不愿向外人透露，企业需要通过有关服务机构或政府管理部门才能获得这些资料。其次，文化差异会对国际市场营销调研的内容产生影响，使调研内容更加复杂。企业不仅要了解目标市场上的市场竞争、消费者需求、营销渠道等基本情况，还要深入调查其文化体系的特征，对消费者的影响以及对企业产品和品牌的推广可能存在的文化障碍等，比单一文化环境下的营销调研需要了解更多、更为复杂的信息。

(四)文化差异会在国际市场营销过程中产生沟通障碍

跨国企业在国际市场营销中，要与消费者、政府、媒体、经销商等保持良好的关系，进行有效的沟通。而由于存在文化差异，不同的民族性格、不同的思维方式、处理问题的不同方法、对文化意义符号的不同理解、不同的政治文化导向及宗教信仰等极易导致沟通障碍。如日本有喜欢用Yes(可以)的习惯，说No(不行)在日本人心中是无能的表现，同时也非常不礼貌。因此他们在商务谈判中即使对于不同意或不能办的事情也会频繁地使用Yes，使其他国家的人难以理解他们的真正意图。沟通障碍通常会阻碍国际市场营销的顺利进行，。

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一、六安市旅游地文化市场营销策略研究

1以鄂豫皖区域合作为基础，建立统一品牌下的无障碍旅游区市场营销成功在于迅速发现和培育适合自己的模式，失败在于始终找不到合适的模式。鄂豫皖3省山水相连构成了大别山区，形成了“朴诚勇毅、不死不休”的大别山精神和大别山红色文化。这里是的摇篮，先后创建了红四方面军、红二十五军、红二十八军，从这里走出的把由此诞生的《八月桂花遍地开》和《三大纪律八项注意》2首著名歌曲唱遍全中国。同时3省文化背景同根———同是楚文化的影响区和华夏文明发祥地之一，楚国的都城从湖北省荆州的古城郢都，到楚顷襄王时代迁至河南淮阳的陈都，在楚考烈王时代最后迁都到安徽寿县，即寿春，从而使寿县成为楚国最后的都城和楚文化最后的集中地。因此，可以建立以文化同根为背景的鄂豫皖大别山文化旅游区域合作联合体，建立统一品牌下的无障碍旅游区，互为旅游目的地，互为旅游市场。寻求在主导性竞争品牌———楚文化旅游资源旗帜下的旅游资源空间整合，凝聚在品牌文化旅游资源旗帜下的旅游资源区域性整合，有利于构建更为清晰的旅游线路产品和差异性体验活动产品，扩大旅游者体验活动空间；同时也带来扩大化的市场的影响范围，消除区域间恶性竞争。目前，鄂豫皖3省6市36县大别山红色旅游区域联合体已经成立，业已取得很好的效果。2以山水为基础，文化为亮点，形成统一品牌下的差异化定位产品六安有许多好山：大别山（六安）国家地质公园园区；有好水：淠史杭灌区、五大水库以及天下第一塘———安丰塘；有好茶：中国十大名茶———六安瓜片；有好吃：金寨吊锅宴、寿县的大救驾以及各色小吃等。以本地山水旅游资源为基础，以楚文化大环境为亮点，处处体现文化氛围，合理利用和配置空间旅游资源，综合开发，形成统一品牌下的差异化定位产品。文化是休闲之基，特色是休闲之魂，环境是休闲之根，质量是休闲之本，因此开发文化旅游资源不能为开发而去开发，必须和本地的自然旅游资源结合起来，使文化不仅仅体现在观赏中、领悟里，还要在吃、住、游、娱等各个方面体现文化的氛围和特色，做到使游客能常住、常留、常来。3以市场需求导向，将文化做深，市场做透发现需求，就能发现市场。引导需求，就能引导市场。创造需求，就能创造市场。随着社会生产力的迅速发展，人们的社会需要不断提高，在基本的物质层次提高满足的基础上，人们更多地关注文化上的、精神上的、心理上的需要，因此对文化产品的需求极大增加。这是潜在的巨大的需求，也是巨大的市场。楚文化在中原地区根深蒂固，对后人的思想、文化、道德、习俗影响至深。如安徽省首批历史文化名城之一的寿县是楚文化最后的集中地，可以围绕寿县众多的文化遗迹和典故，开展文化溯源之旅。例如早在唐代就被作为儿童启蒙教育典范的“时苗留犊”的典故，“投鞭断流”“风声鹤唳”“八公山上、草木皆兵”“一人得道、鸡犬升天”“害人之心不可有、防人之心不可无”等成语脍炙人口。结合现在很多文人墨客文化、思想溯源的需求，以文化旅游为切入点，以市场导向来整合资源、开发产品、打造品牌，将文化做深、市场做透。4以项目为基石，将产品做精，产业做强我国是个有着5000年历史的国家，历史不曾中断，各地的文献、典籍、名人、典故很多，但是在旅游资源的开发上存在的一个突出问题就是“有说头、但很少有看头”；我国也是一个多山的国家，在自然旅游资源的开发中，同样存在一个问题就是“有看头、但很少有说头”，最终两者都是“没有玩头”。就其原因是：它只是一种概念性产品，一个概念性产品在市场上是不可能有作为的。在某种程度上，从资源到产品的转化是一个非常复杂的过程，它需要以自然和文化旅游开发项目为基石，不管你有多少看头和说头，最后都应该有搞头，即项目的开发。如在文化旅游开发方面，可以唱响一首老歌和民歌、拍摄一部经典影视、打造一张永恒的名片等。目前提及六安的影视作品有：安徽军旅作家写的“历史的天空”“历史的进程”，提到六安城和寿县的炎刘镇；“四十八个日日夜夜”讲的是六安苏家埠；电影“小花”讲的是大别山的故事等。六安更是有许多好听的民歌，如《八月桂花遍地开》《再见了，大别山》《月亮走，我也走》《天堂寨》等，楚风汉韵大型鼓舞《寿州锣鼓》等经典文化品牌更是脍炙人口。“六安瓜片”可以成为六安永恒的名片。“六安瓜片”是全国十大名茶之一，始源元朝，贡于明朝，明代徐光启在《家政全书》中记载：六安州之片茶，为茶之极品。六安瓜片也出现在曹雪芹的《红楼梦》中。“六安瓜片”在2001年中国国际茶叶博览会上，获“茶王”称号。借助于这些项目开发，将产品做精，产业做强，形象做亮，最后形成六安自身的产业品牌。

二、结论

六安历史文化悠久而厚重，楚文化、红色文化、茶文化等地域文化资源丰富，具有较高的文化旅游开发价值。但由于经济发展条件及旅游开发条件等的限制，六安市旅游地在楚文化、红色文化、茶文化等结构性创新以及文化资源价值外部化和显现化等方面挖掘得不够。六安市文化旅游应在旅游文化内涵上进行深度的开发，加大对外营销宣传力度，建立以鄂豫皖区域合作为基础，统一品牌下的无障碍旅游区；形成以山水为基础，文化为亮点，统一品牌下的差异化定位产品；采取以项目为基石，将产品做精，产业做强等营销策略，以保证六安市文化旅游能够快速和健康地发展。

作者：赵怀琼陆静单位：皖西学院六安市旅游局

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“在20世纪90年代，全球化已经成为不容忽视的现实。衡量企业（业绩）成功与否的标准只有一个：国际市场占有率。成功的企业通常依靠在全球各地找到市场而获胜。”通用电气公司的前任CEO杰克·韦尔奇（JackWelch）这样说道。

随着生产力的发展，世界经济一体化进程的加快，市场不再是某一个国家的内部市场，顾客也不再是某一个国家的内部消费者，所有的一切都是世界的，是没有国界的。所以企业只有在世界市场上取得成功，才能算得上是真正的成功。《财富》杂志以营业收入为标准排序的2001年前500家最大的服务和制造公司中，日本电话电报公司（NTT）虽然具有最高的市场价值，但其营业收入却排在第16位，利润则排在第129位。一个国家的“外部市场”的潜量是如此的巨大！美国作为世界上最大的国家市场吸纳着全世界市场约为25%的产品和服务，由此可以考虑到，其余75%的市场存在于美国之外。对日本公司来说，尽管其本国市场的美元价值在西方国家排在第二，仅次于美国，但日本以外的市场要占世界市场潜量的85%。因此，走向全球，谋求更大的发展和发挥最大的潜能才是根本！“不能抓住全球机遇的公司可能最终会丧失其国内的市场，因为更强更具竞争力的全球竞争者会将他们挤出跑道。”

全球营销是指为了实现公司整体目标而集中组织资源，选择、开发国内与国外营销机会的过程。全球营销是一般国际营销发展的高级阶段。它淡化了国家的界限，模糊了本国市场和外国市场，强调各主要职能的全球分工与整合，倾向于使用标准化的策略来服务于全球的目标顾客。

二、跨文化管理，全球营销之必须

实行全球营销，满足全球消费者的需求，而全球的目标顾客所处的环境是不同的，包括交流沟通的第一要素的语言不同、所处国家的风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及和家庭构成等不同，从而导致购买模式、生活方式等的不同。而且这些就是在同一个国家内部就是千差万别的，何况是在全世界范围内呢？而这一切主要缘于各国的文化环境不同。

实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。一般的说，跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大，所需求解决的问题也就越多。在跨文化管理中，形成跨文化沟通和谐的具有东道国特色的经营哲学是至关重要的。

伴随着全球营销的发展，经济学家将文化因素引入了消费者行为模型，强调了文化对消费者行为的影响。主流的购买行为模型将文化定义为影响消费者行为的关键因素，科特勒认为文化因素将对消费者行为产生最广泛最深刻的影响。主流的消费者行为模型，如恩格尔—考莱特模型对文化变量的重要性给予了证明。在EKD模型中，环境影响、个体差异和心理过程是塑造消费者行为的三个核心力量，对这三个力量影响下的因素分析表明，大多数因素是直接或间接的文化范围的变量，如社会阶层、家庭、动机、态度、价值、生活方式以及学习。因此,他们得出文化因素在分析消费者行为中起到关键的作用。华纳曾指出：“在跨文化管理中，一个被普遍接受的观点是：在某个特定的文化中有效的办法在另一个文化里可能没有效果。”因此，进行跨文化管理是实行全球营销企业管理的核心任务。

三、冲突管理，跨文化管理的核心

跨文化管理又称交叉文化管理，就是在跨国经营中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服异质文化的冲突，并据此创造出公司独特文化，从而形成卓越有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以维系不同文化背景的员工共同的行为准则，从而最大限度地控制和利用企业的潜力与价值。

（一）跨文化冲突的特征

在进行全球营销时，跨国公司由于加入了另一种文化的观念，势必会造成文化冲突(Cultureshock)。跨国公司跨文化冲突的特征有：1、非线性不同质的文化像不同的水域，几片或多片水域的冲突与交融，常常表现出错综复杂的状态，因而具有非线性特征。2、间接性文化冲突一般都在心理、情感、思想观念等精神领域中进行，其结果是人们在不知不觉中发生变化。但是这种变化需要通过较长的时间才表现出来。3、内在性文化是以思想观念为核心的，因此，文化的冲突往往表现在思想观念的冲突上。比如，对于美国人而言，任何超过50年的建筑物都可以作为国家历史圣地，因此，许多美国人并不为拆掉这样的建筑而代之以现代化的办公大楼而感到丝毫遗憾。而在欧洲，人们为拥有数千年历史的圣地而感到自豪。这样冲突就发生了。1990年6月，麦当劳想在巴黎一家有180年历史而且毕加索和其他一些著名艺术家曾经驻足过的建筑物中设立一个餐馆，尽管他拥有位于香格里拉大街的建筑物某些特许权，但巴黎市民宣称城市的历史纪念地不容侵犯，麦当劳最后屈服了。4、交融性。文化冲突与文化交融始终相伴而行。跨文化管理的任务在于从不同的文化中寻求共同的能体现各种文化精髓的东西，这样才能在各种文化环境中生存。

（二）跨文化冲突的表现

跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。

在激励方面，工资是调动员工积极性的关键因素，但各个国家由于文化不同而导致对工资的态度和政策不同。当美国的海外经理给东道国墨西哥的工人长工资时，却适得其反，墨西哥的工人减少了工作时间而去享受闲暇。这是因为美国人和墨西哥人对诸如工作这样的基本概念所持的态度因文化不同而不同。美国文化中人们对工作的态度是积极热情,而墨西哥人对工作的态度则是，工作仅是为了维持所期望的生活水平而采取的方法，是一种谋生的手段。

在协调组织方面，跨文化冲突从日本企业进军马来西亚的企业的苦衷可见一斑。在马来西亚时常发生工人“集体歇斯底里”的情况。因为区区小事，一个工人大喊大叫便会引发整个车间的骚动，造成停工。由于多数工人来自各个不同的地方，还不习惯城市工厂的现代化劳动管理。这种心理压力增多就会发生歇斯底里现象。当遇到这种情况时，只能请当地的巫师来驱邪加以解决。

在领导职权方面，中意合资企业迪玛公司陷入困境也是由于跨文化的冲突。这家拥有丝绸处理高新技术的企业市场前景是相当广阔的。但企业的中方董事长耐不住“大家长”脾气，对企业的产供销直接干预，甚至将企业从银行的贷款放在老厂的帐户上，终于将外方总经理气回国，企业陷入困境。

在人力资源管理方面，微软公司的原则是，需要人力时立即到市场上去找现成的，最短时间就能担当某个最具体的工作；培训5%的人员，另外的95%靠自学和在职“实习”；公司业务成长而员工没能“跟着成长”，就会被淘汰。其前任总经理吴士宏则主张帮助员工“跟着企业成长”，在中国市场实施可持续发展的人力资源策略。由于不能克服这种跨文化的冲突吴士宏辞职了。

四、跨文化管理的策略

（一）树立正确的跨文化管理的观念

首先承认并理解差异的客观存在，克服狭隘主义的思想，重视他国语言、文化、经济、法律等的学习和了解。当跨国公司的管理人员到具有不同文化的东道国工作时，往往会遇到很多困难。反映了特有文化的语言、价值观念、思维形式等因素在跨文化管理中会形成障碍，产生矛盾，从而影响跨国经营战略的实施。理解文化差异是发展跨国文化管理能力的必要条件。理解文化差异有两层含义：一是理解东道国文化如何影响当地员工的行为；二是理解母国文化如何影响公司派去的管理人员的行为。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。

其次把文化的差异看成是一种优势而不只是一种劣势，恰当、充分地利用不同文化所表现的差异，为企业发展创造契机。西方有谚语：任何事物都有两面性。文化也是一把"双刃剑"。文化给企业开展国际运营带来了机遇，但更多的却是巨大的挑战。广州本田汽车公司总经理门胁轰二先生曾说：“我们企业内部的矛盾颇多，但这也正是本田好的一面。我们在中国选择合作伙伴时，总是喜欢挑选一些与我们想法不同的合作者，这使我们经常发生意见的碰撞，这样不同思想的碰撞就会产生新的想法，从而创造出本田新的企业文化。”在广州本田看来，矛盾和冲突的正确对待，不仅不会形成障碍，反而会是企业发展的动力，企业创新的源泉。

第三，要充分认识到跨文化管理的关键是人的管理，实行全员跨文化管理。这是因为：1、跨文化管理的客体是人，即企业的所有人员。跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。2、实施跨文化管理的主体也是人，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，母公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到国外分公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要让经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位。

（三）跨文化管理的策略

1、本土化策略。要本着“思维全球化和行动当地化”的原则来进行跨文化的管理。通常跨国企业在海外进行投资，就必须雇用相当一部分的当地职员。这主要是因为当地雇员熟悉当地的风俗习惯、市场动态以及政府方面的各项法规，而且和当地的消费者容易达成共识，雇用当地雇员无疑方便了跨国企业在当地拓展市场、站稳脚跟。“本土化”有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪；有利于东道国在任用管理人员方面，主要考虑的是该雇员的工作能力及与岗位的匹配度，选用最适合该岗位的职员。但其缺点也是致命的。由于公司的各个成员都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，使得企业对个体来说缺少长久的凝集力。全球营销种产品的快速创新和多样化，以及人类种族之间的空前交往和融合，“多向交叉文化”策略己经成为许多跨国公司采用的人事管理制度。在具体运用中，可采用以下的方法，来避免由于个体之间存在的巨大的文化差异而造成的“文化冲突”：（1）尽量选用拥有当地国籍的母国入；（2）选用具有母国国籍的外国入；（3）选用到母国留学、工作的当地外国入；（4）选用到当地留学、工作的母国入等。

2、文化相容策略。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”。就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和东道国文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势。一种文化的存在可以充分地弥补另外一种文化的许多不足及其比较单调的单一性。美国肯德基公司在中国经营的巨大成功可谓是运用跨文化优势，实现跨文化管理成功的典范。（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。由于失去了主体文化那种对不同国籍的人所具有的强烈影响力，使得不问文化背景的人可以在同一公司中和睦共处，即使发生意见分歧，也很容易通过双方的努力得到妥协和协调。

3、文化创新策略。文化创新策略即母公司的企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合，通过各种渠道促进不同的文化相互了解、适应、融合，从而在母公司和当地文化基础之上构建一种新型的国外分公司企业文化，以这种新型文化作为国外分公司的管理基础。这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化特点，又与当地的文化环境相适应，既不同于母公司企业文化，又不同于当地企业文化，是两种文化的有机整合。因为要从全世界角度来衡量一国或一地区文化的优劣是根本不可能的，这中间存在一个价值标准的问题，只有将两种文化有机地融合在一起，才能既含有母公司的企业文化内涵，又能适应国外文化环境，从而体现跨国企业竞争优势。

4、文化规避策略。这是当母国的文化与东道国的文化之间存在着巨大的不同，母国的文化虽然在整个于公司的运作中占了主体，可又无法忽视或冷落东道国文化存在的时候，由母公司派到子公司的管理人员，就必须特别注意在双方文化的重大不同之处进行规避，不要在这些“敏感地带”造成彼此文化的冲突。特别在宗教势力强大的国家更要特别注意尊重当地的信仰。

5、文化渗透策略。文化渗透是个需要长时间观察和培育的过程。跨国公司派往东道国工作的管理人员，基于其母国文化和东道国文化的巨大不同，井不试图在短时间内迫使当地员工服从母国的人力资源管理模式。而是凭借母国强大的经济实力所形成的文化优势，对于公司的当地员工进行逐步的文化渗透，使母国文化在不知不觉中深入人心，东道国员工逐渐适应了这种母国文化并慢慢地成为该文化的执行者和维护者。

6、借助第三方文化策略。跨国公司在其他的国家和地区进行全球营销时，由于母国文化和东道国文化之间存在着巨大的不同，而跨国公司又无法在短时间内完全适应由这种巨大的“文化差异”而形成的完全不同于母国的东道国的经营环境。这时跨国公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与母国的文化己达成一定程度共识的第三方文化对设在东道国的子公司进行控制管理。用这种策略可以避免母国文化与东道国文化发生直接的冲突。如欧洲的跨国公司想要在加拿大等美洲地区设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在思想和管理比较国际化的美国，然后通过在美国的总部对在美洲的所有子公司实行统一的管理。而美国的跨国公司想在南美洲设立子公司，就可以先把子公司的海外总部设在与国际思想和经济模式较为接近的巴西，然后通过巴西的子公司总部对南美洲其他的子公司实行统一的管理。这种借助第三国文化对母国管理人员所不了解的东道国子公司进行管理可以避免资金和时间的无谓浪费，使子公司在东道国的经营活动可以迅速有效地取得成果。

7、占领式策略。占领式策略是一种比较偏激的跨文化管理策略，是全球营销企业在进行国外直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外的分公司，对国外分公司的当地文化进行消灭，国外分公司只保留母公司的企业文化。这种方式一般适用于强弱文化对比悬殊，并且当地消费者能对母公司的文化完全接受的情况下采用，但从实际情况来看，这种模式采用得非常少。

总之，全球营销企业在进行跨文化管理时，应在充分了解本企业文化和国外文化的基础上，选择自己的跨文化管理模式，从而使不同的文化达到最佳的结合，形成自己的核心竞争力。

五、跨文化培训，一个有效的途径

篇5

1.冲突性、游戏性、纪实性

冲突性、游戏性、纪实性是真人秀电视节目的普遍特点，因此，电视节目在市场营销中要合理利用这三个特点。真人秀节目例如：很多节目除了评委点评，在关键抉择时，也会把决定权交给观众，采用公平、公正的投票方式。比如：在海选时，评委的权利很大，包括点评并决定选手是否通过海选。有时候选手很明显受评委的保护，评委往往会给一些较高的评价，或者暗示观众其潜力所在，甚至救助已被观众淘汰的选手，选择好的歌曲，尽量让其留到最后，但是观众的反向心理会想尽量把这个选手淘汰。以此形式，通过公平的选拔，观众与评委间的意见冲突，感人、搞笑的情节，而提高真人秀节目的收视率和选手的人气。

2.吊胃口的方式

很多真人秀节目不仅录制台上的比赛，已经把摄影机移到了幕后，录制参赛选手的“自我介绍”，如：《中国好声音》，选手上台前会有一段独白的录制，有的会讲述自己的辛酸历程，及其家庭背景，参赛的目的、怀揣伟大的音乐梦想等。从而吊足观众的胃口，期待知道他的实力和结果，其经历的介绍可以丰富他们的形象，显得更加真实，个性鲜明，唤起观众对其好奇心。节目录制期间还会通过评委的互动，增加设计更多情感冲突，让观众感受现场的惊喜、伤悲、失望等情绪。而最终的结果则是一个水到渠成的结果，这种利用情感的宣泄是观众喜闻乐见的。

3.高水平的团队

真人秀的节目，带给观众最大的不同就是真实感，比赛中无论是评委的状态，还是选手的能力，还是节目的整体节奏，都需要制作团队体现其强烈的代入感。将观众带入整个气氛中，活跃在节目气氛中才是真人秀节目现场直播的用意，因此一个高水平的制作团队不仅仅是为选手提供的，更是为观众融入节目气氛的保证。

二、借鉴国外熟知节目

我国很多真人秀节目作品都是参考国外已经成熟的电视节目，例如：《中国好声音》、《爸爸去哪儿》等，在我国开播之前就已经在国外真人秀节目中看到过相同的节目类型。此方式是把国外的已经令大众熟知的节目直接复制过来，发展成我国自己的电视节目，在中国市场中直接投入发展。这不是完全的照搬照抄，而是一种高效的市场营销模式，其不仅降低了节目的宣传成本，也在很大程度上吸取国外市场营销策划成果，总结其经验，为我国真人秀电视节目市场提供营销捷径，避免弯路。例如：《中国梦之声》是借鉴了《AmericanIdol》的版权和模式，《AmericanIdol》是一档美国节目，其收视率连续11年居高不下，有“美国真人秀之王”的美称。其深得观众心的秘诀就在于其全民选择和平民英雄两大核心内容。首先，全民选择。通过多种方式为观众提供投票的平台，增强观众的参与感与节目的公正性。比赛开始后，所有的观众都能进入媒体互动的系统，通过微博、官方网站等支持自己喜欢的选手，人气榜每小时更新，为冠军宝座得主设置悬念。同时也通过全媒体的互动形式提高收视率。其次，平民英雄。《AmericanIdol》的活动理念是奋斗、成功。其目标与创办《中国梦之声》的山东卫视倡导的“以尊重个性、包容多元、鼓励表达的态度平等地对待每一个梦想者”的立场一致。从节目海选开始，强调完善的自我表达，平等的参赛资格，在参赛舞台上，你的能力不会受到相貌、背景等影响，站在舞台上的选手都是平等的，追求梦想的人。节目不仅为各选手提供了一个完成梦想的平台，也鼓励其彰显自己的个性、勇气、特色、真实，纪实性的通过自我的奋斗，展现自己的实力，实现自己的梦想。此节目受到了众多观众的支持与关注。

三、塑造品牌，创造经济效益

一个好的品牌，在于其信誉和名声的壮大，品牌塑造是企业持续发展的保证，也是其前进创新的动力，塑造品牌不仅是能树立自身独特的形象获取经济效益和市场效益，也通过产品有效的组合带动其他产品的发展。那么市场营销又如何让消费者关注、信任其品牌并忠实于它呢？下面就品牌的塑造对真人秀节目的市场营销进行分析。

1.节目具有差异性

产品的差异性是区分品牌的重要因素，一个品牌是否受到关注，一般体现在差异性。真人秀电视节目的塑造要具有自己独特的特点，可以吸取好的经验，但是不能没有自己的特点，观众是不会关注没有任何特点的节目的。因此，塑造特有的节目特点是提高收视率的直接影响因素，也是在市场中的有力竞争条件。真人秀节目在进行策划时，不能为了提高收视率而出现节目内容低俗趣味现象，低俗的素材不利于节目的可持续发展，在运作时要注意彰显节目的特点，突出其娱乐性，从增加观众对节目的忠实、信任，稳步提高收视率。

2.产业文化发展

节目的经济效益主要在于收视率，因此，产业运作链是电视节目宣传的重要途径。真人秀节目的产业运作链一般是由广告商、节目制作商、赞助企业、节目品牌运营商几部分组成的。通过对各企业的联盟，通过多种媒介将节目的品牌进行宣传、推荐。一些真人秀节目还会在比赛结束后，举办相应活动，以获得更多的商业价值。选手也会因为商家的支持，而提高名气，提高身价。产业运作链不仅带动电视节目的发展，也为娱乐经济的发展总结经验，起到了推动作用。

3.全媒体营销模式

多媒体时代的传播模式决定了项目的市场营销策划要结合多重传播媒介，如：电石厂媒体、平面媒体、广播媒体、网络媒体。在真人秀节目开播时，要同时经过国内各大平面、网络媒体、电视媒体等时尚、影视报道，各传播媒体都在跟进。媒体的传播是对节目最有力的宣传之一，可以提高真人秀节目的影响范围和传播范围。