食品公司的市场分析范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇食品公司的市场分析范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

一、分级销售

二、区域销售

北方生产的水果除满足本地消费以外，还有大约一半的份额参与国内与国际果品市场流通。当前国内市场存在一个严重的南果北运和北果南运的大趋势，北方的苹果、梨、桃在南方市场是抢手货，南方的香蕉、柑橘、荔枝在北方市场是抢手货，浩浩荡荡的果品都运动在运输线上，火车、汽车、飞机、轮船运输环节的竞争也是果品市场竞争的关键部分。在北方市场内部。果品价格的差价主要是城乡价格的差异，在南北方市场价格的差价，还包括很多地域差异。南北方的划分一般是以长江为分界线的，但是在中国与东盟达成农产品零关税并实施以后，我国北方水果的南方市场无形中扩伸到地球赤道附近，北方果品的市场容量在理论上扩大了许多。认清国内果品市场的大流通割据对于审时度势地开拓与占领市场有很大的裨益。

三、时差销售

时差销售有两个含义：一是发展成熟时间果品上市空挡的水果，一是运用科技手段人为错开水果上市时间。作为前者，需要深入调查当前果品生产的布局情况，不仅要看一个省内早中晚时期成熟水果的搭配比例，还要看一个区域(多省间)水果种植的早中晚品种搭配情况，知己也要知彼，才能有的放矢。对山东的地理气候来说，就桃子来说，我们认为现在早中熟品种过多，而中晚熟品种相对较少。作为后者，主要是采取催熟、延迟成熟、保鲜储藏等手段，错开大批量水果成熟上市时间，获得更好的经济效益。随着科技水平的提高水果保鲜储存的比例预计今后将大幅度增加。

四、超市联营销售

现代市场的发展趋势已经逐步从市场批发到超市连锁经营发展，特别是在一些大中城市，超市经营逐步占据市场零售的大比重。随着市场竞争的加剧和市场竞争的逐步规范，果品商参与果品生产与果农参与果品终端市场经营将成为两头向中间看齐的大趋势。特别是，国内市场逐步严格农产品(食品)质量准入制度以后，果品市场对果品的质量标准将越来越严格，果品商对采购的果品质量的将越来越重视。果品商与果农之间建立利益共同体，互相参与生产与经营过程，将取得双方双赢的局面。

五、品牌销售

市场竞争的最终结局是在某一行业经过激烈竞争之后存在为数不多的几个大型航母企业和为数众多的小型特色企业。在果品市场的竞争中，品牌的作用将更加显现和突出。一个好的品牌，代表着信誉，代表着质量，代表着形象。以品牌的无形辐射力量开拓和占据果品市场，以不断的科技进步来提升果品质量，以不断文化延伸开拓更多的市场，这些都是品牌的重大作用。

六、专卖连锁销售

当规模、质量、销售网络形成一体，果业品牌深入市场深入消费者心中的时候，水果专卖经营将成为不可阻挡的发展趋势。从源头上联接前家万户的果农，从流通环节上联接产地与市场，从终端市场上反馈给果农。形成你中有我，我中有你的利益合作格局，果品生产就不是简单的农业领域的农产品生产与流通，而是市场经济领域的各类资源的组织搭配与分工问题。

水果营销策划书(二)

海源营销策划通过对水果罐头的全方位市场调研，找到制约水果罐头企业发展的核心问题，找出解决营销问题的方法，得到专业顾问给予的建议，从而确定改善问题的方向，审核企业的经营理念是否符合中国食品行业发展的科学规律。

水果罐头市场分析主要分行业状况分析，消费者分析，销售渠道分析和竞争对手分析等十八个版块。

一、水果罐头行业状况分析

(1)行业的市场现状;

(2)该类产品的市场容量;

(3)行业市场格局;

(4)行业的市场前景;

(5)发展趋势分析等。

二、水果罐头消费者分析

(1)认为该类产品最好的品牌，原因;

(2)购买最多的品牌，原因;

(3)是否知道本公司品牌;

(4)本公司的品牌形象如何;

(5)为本公司的整体品牌形象评分;

(6)品牌形象市场分析

三、水果罐头消费需求分析

(1)购买该类产品的主要品牌;

(2)选择购买该品牌的主要原因;

(3)购买该类产品最主要能满足您的哪些需求;

(4)购买该类产品关键因素;

(5)是否购买过本品牌;

(6)选择购买本品牌的主要原因;

(7)为什么不购买本品牌;

(8)为什么选择这个品牌，而不是其它品牌;

(9)喜欢购买什么样的该类产品;

(10)现有的产品有哪些不足;

(11)您心中理想的产品是什么样的;

(12)希望厂家推出什么样的产品;

(13)购买该类产品主要受哪些因素的影响;

(14)购买该类产品的决策过程是如何形成的。

四、水果罐头消费习惯分析

(1)食用该类产品有多长时间了;

(2)吃该类产品主要目的是什么。

(3)每天食用该类产品的时间;

(4)您食用该类产品最多的场合;

(5)食用该类产品的方式;

(6)每月该类产品的消费量;

(7)每月该类产品的花费;

(8)购买该类产品的地点、方式;

(9)购买该类产品的频次;

(10)每次购买该类产品的数量;

(11)食用该类产品最多的季节;

(12)家里主要是谁负责购买该类产品;

五、水果罐头消费者的个人特征分析

(1)性别?

(2)年龄?

(3)职业?

(4)文化程度?

(5)家庭收入?

(6)人口?

(7)兴趣爱好等。

六、水果罐头品牌定位分析

(1)消费者认为本公司是什么样的食品公司;

(2)哪种品牌定位更好;

(3)本品牌现在是国际品牌，全国品牌还是国内区域品牌;

(4)未来的品牌如何定位;

(5)品牌定位对公司发展的影响。

七、水果罐头产品口味市场分析

(1)您最喜欢吃哪种口味的该类产品。

(2)您认为哪个品牌(种类)的产品口味最好。

(3)您认为本品牌的口味如何。

(4)您认为本品牌哪个产品的口味最好。

(5)口味对您购买该类产品有哪些影响。

八、水果罐头产品包装分析

(1)您最喜欢吃哪种包装、容量的该类产品?

(2)您认为哪个品牌的产品包装最好?

(3)您认为本品牌的包装如何?

(4)该类产品质量好主要表现在哪几个方面;

(5)包装对您购买该类产品有哪些影响;

(6)本品牌在口味和包装方面与其它品牌相比有哪些优点与不足;

(7)您认为本公司推出什么样新包装的产品会受消费者的欢迎。

九、水果罐头价格市场分析

(1)您一般是购买哪个价位的该类产品?

(2)您认为目前该类产品的价格是否合适?

(3)对于各种容量包装的该类产品心理价位分别是多少?

(4)您认为本公司产品的定价是否合适?

(5)价格对您购买该类产品有哪些影响?

十、水果罐头销售渠道分析

(1)购买该类产品的主要地点;

(2)购买该类产品的主要方式;

(3)产品摆放位置对购买的影响;

(4)卖场促销对您购买该类产品有哪些影响;

(5)您认为怎样的卖场布置和促销活动的效果会最好;

(6)您认为该品牌应怎样做卖场布置和促销。

十一、水果罐头广告分析

(1)哪个该类产品品牌的广告做的最好，原因;

(2)您能记住哪些该类产品的广告：

广告语广告画面人物音乐等;

(3)您认为本公司的广告做的如何;

(4)您能记住几条本公司产品广告;

(5)广告对您购买该类产品有哪些影响;

(6)您看电视的时间、频道;

(7)您最喜欢看的电视节目;

(8)您最喜欢看的报纸、栏目。

十二、水果罐头促销、公关分析

(1)能记住哪个该类品牌的促销活动(内容)，您的评价;

(2)能记住哪个该类品牌的公关活动(内容)，您的评价;

(3)您能记住哪些本产品的促销、公关活动;

(4)您认为本品牌应该怎样做促销、公关活动，效果才会好。

十三、水果罐头经销商市场分析

(1)给该类产品品牌排名;

(2)为本公司的整体品牌形象评分;

(3)经销商认为本公司是一个什么样的公司;

(4)本公司哪种品牌定位更好;

(5)现在的本公司是国际品牌、全国品牌还是区域品牌;

(6)未来的本品牌如何定位;

(7)品牌定位对本公司发展的影响。

(8)品牌市场分析

十四、水果罐头品牌态势市场分析

(1)本品牌在行业中的位置;

(2)本品牌发展过程与趋势;

(3)本品牌今后的发展方向。

十五、水果罐头销售市场分析

(1)销售该类产品的品牌企业;

(2)销售排在前三位的该类产品品牌，

(3)主要品牌的优劣势比较;

(4)主要该类品牌销售政策优劣势比较;

(5)主要该类品牌营销策略优劣势比较;

(6)影响该类产品销售的主要因素;

(7)增加该类产品销售量的方式有哪些;

(8)该类产品、市场的发展趋势;

(9)本品牌营销策略优劣势;

(10)影响本产品销售的主要因素;

(11)增加本产品销售量的方式有哪些。

十六、水果罐头企业内部的情况分析

(1)公司标识

(2)企业文化

(3)营销理念

(4)管理水平

(5)员工素质

(6)技术水准

(7)产品质量

(8)售后服务

(9)发展前景等;

十七、水果罐头竞争对手市场分析

(1)品牌定位;

(2)产品类别;

(3)产品定位;

(4)目标市场;

(5)各类产品的价格;

(6)产品卖点;

(7)销售区域;

(8)市场进入策略;

(9)广告策略;

(10)促销、公关策略;

(11)销售政策;

(12)销售状况;

(13)企业的发展动态等。

十八、水果罐头产品品牌的SWOT分析

(1)与竞争品牌相比，本品牌的优势分析;

(2)与竞争品牌相比，本品牌的劣势分析;

(3)本品牌的市场机会分析;

(4)本品牌的市场威胁分析。

海源营销策划服务模式：

一、企划托管

海源食品营销策划团队领衔，针对相对成熟，需要品牌管理及战略提升的企业，依据企业的具体情况，提供品牌企划+营销企划托管服务，囊括品牌管理、品牌传播、阶段招商等，为企业强力打造品牌营销策划战略服务。

二、项目托管

针对企业某个阶段或具体项目的企划营销服务需求，由海源食品营销设计团队和企业品牌营销策划团队领衔，提供品牌企划+营销企划托管服务，囊括新品上市、展会营销、活动推广等，帮助企业迅速实现业绩倍增。

三、顾问式服务

海源食品营销策划团队领衔，针对企业需要品牌管理及战略提升的企业，依据企业的具体情况，针对企业需求，选择服务项目;我们在提供执行方案的同时，针对每一项服务做出指导或培训;服务形式：针对企业需求制定方案，提供数次后续指导和培训;(根据企业情况协商)为你的企业提供专业视角，为企业的利益提供专业的意见和解决方案以及增值服务。

篇2

另一种观点是：产品经理不可能做到对业务单元进行全面管理，无论是他们的技巧、知识还是运营能力都不具备足够的资格。他们的职责主要在于广告及促销的策划和执行方面，同时根据市场情况发展产品营销战略，并与销售团队紧密合作，在执行中实现产品的市场目标。如果能够对业务进行全面的管理，那么这些产品经理应该已经升迁到了更高的职位，应该是事业部或者分公司的总经理了。

事实上，对于上面的两种观点，不同的企业进行了不同的定义，因而产品经理也相应的具有不同的职责。当然，这些职责彼此之间都还是有很大的关联性。一般而言，产品经理在所有公司都是属于营销系统里面的一种关键岗位。根据近来的一些权威的研究，产品经理的职责可以定义为以下三个主要方面：

一是分析市场。正确地搜集和分析市场信息是解决问题的前提。市场分析主要解决四个方面的问题。产品大类吸引力分析要解决的是产品大类的规模、最少近三年的市场增长、这一类产品的生命周期、销售的季节性和周期性、新进入品牌的威胁、主要的竞争对手及其资源、还包括政治、技术、经济、法律、社会等方面的因素；竞争者分析解决的是竞争者目标的确定、其营销战略分析和评价、它的技术战略以及是否建立了差异化优势；消费者分析主要是解决影响顾客购买的因素、购买者和使用者、市场如何细分、顾客如何评价产品价值等；市场潜力和市场预测解决的是如何评估市场潜力和销售潜力、如何进行市场预测的问题。

二是为产品制定目标和战略。一般来说，新产品和进入市场成熟期的产品需要制定不同的目标和战略。产品经理要解决合适地确定市场目标、选择达到目标的战略方案、提高销售量或者市场份额、提高利润的问题，并且针对产品生命周期的不同特点为企业制定正确的方案。

三是制定产品、价格、广告、促销、分销渠道决策。产品经理在这一阶段解决的基本上是执行和策略层面兼具的问题。产品包装、剂型、特点的设计，价格的确定，如何与消费者沟通及发展沟通组合、分销渠道的设计和管理等。

从绝大多数的公司实际情况来看，产品管理体系是一个金字塔，产品管理组的职位由下向上依次为：产品经理助理、产品副经理、产品经理、产品组经理和产品大类经理等。随着时间的推移，产品管理人员的经验得到了不断地积累，会担负越来越多的职责，接触到产品管理越来越多的层面。在绝大多数管理运营规范的公司，产品经理几乎可以接触到产品从概念发想一直到产品生产出来，到最后推向市场，在市场进行验证的全部过程的训练和管理，因此他们最有机会成长为全面的管理人才。

篇3

企划总监扮演的角色无疑为老板的大脑，帮助老板进行分析决策；为老板的眼睛，洞察企业及市场的机会；为老板的耳朵，听取来自各方面的信息。事实上，在很多企业里，由于一些老板受知识水平及创业环境的影响，致使我们的企划总监“自命不凡”，不屑于老板的“近视”，在做企业及产品规划方案时只是满足了自己的需求，却忽视了老板的需求，最终导致了双方合作的不欢而散。案例扫描：

时间：2006年6月

地点：福建某食品公司董事长办公室

会议主题：公司发展及产品规划提案

背景：该食品公司因近几年来涉足多个行业的生意，导致食品主业的逐渐衰退，原有的强势市场及产品已被后来者掠夺。集团在其他省份的分厂已基本停产，主厂区的生产线开机率也只有50%。

现场扫描：“董事长，任职一月来，我对企业所面临的市场环境进行了细致的分析。现将相关提案向您做出汇报……”企划总监用略带嘶哑的话语（已连续加班3天）继续说道：“根据我们企业在南方市场的知名度及网络基础，我们计划用一年的时间将企业打造成南方市场的第一品牌，三年的时间在北方建立若干个生产基地，冲击北方市场，五年内将我们企业提升为行业内前列……”企划总监的话语越来越激昂，而老板也越听越起劲，始终不断地点头。然而，在企划总监请求董事长签批此规划案时，老板却犹豫了：能否再具体点呢？找出切入点……

案例追踪:企划总监对方案进行了多次细分及调整，甚至具体到了单个市场、人员、时间、目标及费用，但董事长还是不依不饶地重复着那句话：能否再具体点呢？找出切入点……两个月后，老板为企划总监送行时终于道出了足以让他晕过去的心声：其实你的提案都很专业、很好，只是我怕花了钱达不到效果，我只想把现有的生产线开满就行了，并不想冒很大的风险。

小结:世界上不会有相同的人，当然也不会有相同的老板。能够有效地发掘和引导老板的需求，才是企划总监赖以生存的法宝。反之，只能是“高处不胜寒”。

2.抓企业需求者上，反之下

企划总监的重要职责及价值体现在对企业内部资源的整合及规划，从而使本企业在行业内快速成长并冲击冠军。然而，在很多时候，我们的企划总监却忽视本企业的资源现状，将企业的规划方案建立在一个大而空的平台之上，无异于“空中楼阁”。最终导致：一是无法执行；二是投入极大，收效甚微；三是虎头蛇尾草草收场。案例扫描：

时间:2004年10月

地点:河南某食品公司会议室

会议主题:新产品提案

参会人员:董事长、企划总监及产品经理、各分公司销售总监、国内知名营销公司、食品研发专家（日籍）

背景说明:近两年来，公司的主导产品（主要在三四级市场表现为强势）受到竞品的冲击，市场呈现萎缩。公司高层急于寻求产品的突破及操作的创新。

主持人:企划总监

现场扫描:在企划总监大力推荐和大家热烈掌声的附和中，某知名营销专家缓缓站起：“罗伯特·弗洛斯特有句名言：两条岔路通往树林，我选择了人迹罕至的路，真是另一番天地。”在大家充满诧异和期待的目光中，专家用眼角快速地扫描了一下董事长和企划总监：“方便面不只是方便面，康师傅也不一定就是这个味，想要胜出，就要超越……”

案例追踪:在企划总监的肯定下，企业开始了一系列“超越”的动作：花大的代价请营销公司及食品专家对产品的包装及内容物进行了改良，并获得了几项大奖;同时以远远高出第一品牌的价格定位推向市场，并已拟好请国内某著名影星做产品代言人的计划……

结案:该产品推出不到两个月即宣告推广失败。所谓“事业部”成员的营销专家、食品专家也随之散去。

小结:该企业品牌及产品优势在于三四级市场，城市通路建设及对一二级市场的操作经验都可谓是“小学生”级别。而业内第一品牌的优势在于一二级市场，而且根深蒂固。忽视企业资源的差异，以我劣势攻击竞品优势，无异于“鸡蛋碰石头”，最终导致失败。事实上，此时企业最需要的是对现有市场及产品的整合及改善，等市场时机成熟时再给竞品以致命打击。而此时，企划总监在营销专家的“忽悠”下，无视企业的真实需求而做出错误的判断及决策，给企业造成了巨大的损失。

3.抓（部门）协作融通者上，反之下

企划工作的角色就像足球场上的中锋，不但要给前锋（销售）提供射门的机会，还要负责后卫（研发、生产、财务、采购等）之间的协调进攻。如何能够出色地引领各部门协调作战，是企划工作成功的关键，同时也是企业降低内耗，提高核心竞争力的关键所在。笔者认为，企划总监要做好部门之间的协作融通工作，要做到以下几点：（1）要制订切实可行、行之有效的企划案；（2）企划案一定要对各相关部门进行准确的宣导；（3）部门之间作业流程要清晰，分工要明确，进度要确认；（4）定期组织召开产供销协调会，及时解决出现的问题；（5）要及时向上级汇报，取得上级的支持。

4.抓（产品）进退者上，反之下

产品的管理及规划是企划总监的核心工作。产品的规划是创新的工作，而产品的管理是事后的工作。因此，很多企划总监都在产品创新上狠下工夫，甚至到了“不到长城非好汉”的境地。事实上，产品创新的成功率告诉我们（不到20%），对老产品的管理更为重要。当然，笔者并不是否定新产品的开发，只是想提醒企划同行们，新产品的开发并不是提升业绩的唯一途径，而老产品的改善则往往是企业核心竞争力及价值观的体现。白象食品集团近两年来持续对老产品牛肉面、大骨面的不断改善和挖掘就是很成功的例子。笔者认为，只有当产品的核心价值与企业的核心价值相吻合、相对等时，才能创造出竞争力较强的产品。反之，则较差。因此，如何准确把握产品的进与退，是摆在企划总监面前一个亟待攻克的难题。

5.抓(环境)时务者上，反之下

“识时务者为俊杰”，笔者在此引用意指“识行业发展之时务，知经济环境之变化”。例如，随着近几年来国内经济的高速发展和国民收入水平的普遍增长，消费者对食品的营养价值要求越来越高。因此，奶制品、营养饼干产业进入高速发展时期，而油炸类的方便面食品、膨化食品市场却呈现萎缩态势。河北的中旺集团（为方便面生产企业）准确把握住了这一市场先机，在其他方便面企业还在叹息和疑惑时，率先推出非油炸方便面“五谷道场”，取得较高的市场份额和产品美誉度。相信此产品的推出也为其他方便面企业点亮了一盏航灯。

6.抓(队伍)脉搏者上，反之下

抓不住销售队伍的脉搏，企划总监就只能纸上谈兵。有些企划总监张口闭口Marketing，一味地停留在市场分析，却不能有效分析企业销售队伍的优势和缺点。找出销售队伍的优势，可以为他们量身打造市场行销方案，以帮助他们取得优异的业绩，拿到更高的薪水和奖金；找出销售队伍的缺点，既可以因“缺”施教，体现出企划总监自身的水平，还可以挟“毛病”而令销售，让销售人员根据企划部门制订的企划案展开工作。可以说，抓住了销售队伍的脉搏，企划总监就成了恩威并举者。不去研究销售人员在想什么、能干什么、不能干好什么，企划总监就只能空谈，而“空谈”是没有听众的。

7.抓(利润)效益最大化者上，反之下

篇4

一、中国保健食品市场发展前景

中国自古以来就十分重视养生保健，中医素有“药食同源”之说，表明医药与饮食属同一个起源。经过长期的生活实践，人们逐渐了解了哪些食物有益，可以进食；哪些有害，不宜进食。通过讲究饮食，使某些疾病得到医治，而逐渐形成了药膳食疗学。药膳既将药物作为食物，又将食物赋以药用；既具有营养价值，又可防病治病、强身健体、延年益寿。可以说药膳就是中国古代的一种特殊的保健食品。

中国现代保健食品发展起步较晚，80年代才成立了中国保健食品协会，逐渐有企业开始生产保健食品，到90年代初已经形成蓬勃发展的趋势，涌现了一大批知名保健食品企业如太阳神、娃哈哈、巨人、三株等。但是由于市场管理机制不健全、商品质量问题频现、企业存在虚假宣传等现象使消费者对保健食品失去信任导致了保健食品市场出现了第一次大规模“滑铁卢”，一大批保健食品企业宣告破产。而自1996年国家出台一系列保健食品行业制度规定后，保健食品行业又进入了新的一轮高速发展期，到2000年，企业数量和产值都达到了历史最高点。但是随着由于“核酸风波”使得专家和认证机构的权威性受到媒体及社会的怀疑，保健食品行业再次遭受信用危机。珍奥核酸胶囊等六种保健食品因为涉嫌夸大宣传受到卫生部的通报，与此同时中国加入WTO以后，世界保健食品行业巨头纷纷进入中国市场，迅速占领了保健食品市场的大部分份额，中国保健食品企业又一次受到了巨大威胁。

2005年7月1日正式实施的《保健食品注册管理办法（试行）》中对保健食品进行了严格定义：保健食品是指声称具有特定保健功能或者以补充维生素、矿物质为目的的食品，即适宜于特定人群食用，具有调节机体功能，不以治疗疾病为目的，并且对人体不产生任何急性、亚急性或者慢性危害的食品。现如今的中国的保健食品市场主要有三类保健产品：第一类为初级保健食品，主要包括各类强化食品及滋补产品，如虫草、燕窝、蜂产品、螺旋藻等；第二类产品为生理调节功能保健食品，具有一定的科学实验基础，如脑白金、太太口服液、黄金酒等；第三类产品为功效成分明确，临床效果肯定的保健食品，如辅酶Q10、大豆异黄酮、DHA等。

近年来，随着环境污染，工作压力，食品安全等问题和不健康的饮食习惯已经使很多疾病呈现低龄化趋势；中国人口老龄化程度的不断加深，老年人口的不断增多；以及国家对于健康产业发展的政策支持和导向。现如今越来越多的人开始注重健康保养，并且愿意在健康管理上进行资金投入，健康产业进入到飞速发展时期，保健食品作为健康产业中最重要的内容之一，再一次受到人们强烈的关注，保健食品市场也会不断发展壮大，成为社会经济的重要组成部分。

二、日本保健食品市场分析

日本的保健食品最早兴起于上世纪60年代，以百货公司的健康食品经销部门及相关公司为中心，成立了全国健康食品协会总会，市面上开始流行保健食品。到1971年厚生省颁发了《对保健食品的指导与取缔的通知》，成为了最早日本政府关于保健食品的规定。可以说几十年来日本的保健食品市场一直是走上向趋势。即使在日本经济泡沫破裂时期，保健食品市场依然没有受到多大影响，成为日本经济低迷时少数的几个继续发展的产业之一。近十年来日本保健食品市场每年约以10%左右的增长率上升。保健食品已经普及深入于日本人民的日常生活之中。日本也成为了世界第二大天然健康产品市场，其研发和市场趋势代表着世界健康产品发展的潮流。

在日本的保健食品市场中，产品大多指增进健康、补充营养，保持健康的颗粒状、粉末状或胶囊状等近似于药品的食品，其中销路较好的是富含维生素、矿物质的多种维生素类食品。而自日本厚生省提出“改善疾病对策”以来，在大众媒体宣传指导下，保健食品的销售就转向以防痛、改善血流、改善视力等为主。其中日本癌学会声称具有防癌功能的蜂胶、蓝藻、大蒜、灵芝、食用菌、石榴提取物等原料制成的新型保健食品成为市场新宠，倍受工作繁忙、生活压力大的日本消费者喜欢。

鉴于医疗费用的上涨和人民预防疾病意识的增强，日本政府大力推广“无病预防”政策。2001年的《医疗制度改革大纲》指出了包含疾病预防的推进和法理的环境整治的必要性；而且2002年的《生物工程战略大纲》里与医疗、医药品、微生物、生物加工相并列的功能性食品、生物农业在重点投资的对比上有所提高。因此日本企业在保健食品研发技术上十分先进，原材料深加工和有效成分的提取大大提高了保健食品的保健效果和食用口感，并且食用方便，不需要费时炖煮，只需加水冲食或开袋即食。这也使日本保健产品在国际上也受到了认可，尤其是受到了我国人民的青睐。据统计，日本医药保健用品已经成为中国游客购物排行之首。

三、云南道地中药类保健食品现状

云南省有悠久的种植中药材的历史。例如：三七野生变家种已有200多年，发展为驰名中外的重要中药；100多年前引种栽培的当归，已经发展成为云南的道地药材。三七、天麻、石斛等中药材在全省种植面积已经达到10.86万公顷，中药材种植基地已初具规模。这些药品有的是云南独有技术，有的是云南独有的道地原料，都是云南名副其实的“云药”。天麻被广泛应用于药、食、保健等诸多方面。天麻不但是一种药材，又是理想的保健食品，国内外许多学者经过各种实验研究发现，其主要活性成分为天麻素，具有抗癫痫、镇痛、镇静催眠、延缓衰老等作用，同时对于治疗头痛眩晕、改善心血管和微循环系统也有着显著的作用；三七具有止血散瘀、消肿止痛之功效，熟品具有补血、和血之功效。被誉为血症良药、伤科要药。已被国家列为贵重药材，《中华人民共和国药典》和《中国医药大辞典》等书籍中都对三七作了充分肯定性的记载，由于三七的有效活性物质高于大多数人参，因此又被现代中药学家称为“参中之王”。同时三七在对心脑血管系统疾病的预防与治疗方面也有重要功效，可以有效降低高血压、高血脂和高血糖，改善心肌微循环，提高机体免疫功能；石斛是我国传统的名贵中药材，最早记载见于《神农百草经》。石斛的活性成分主要是石斛碱和多糖、双苄酚类等物质。石斛以茎入药，将铁皮石斛的嫩茎扭成螺旋或弹簧状，晒干，商品名称为枫斗。现代医学研究表明石斛对心脑血管疾病、多种癌症等疾病有很好的疗效，同时石斛还有清咽利噪、养肝明目、活血化瘀等保健功效。

四、启示

如何将云南优质的道地中药类保健食品进行包装推广，销售至全国乃至全世界，或许日本保健食品的发展能够给云南保健食品企业一些启示。

首先，加强产品研发，提高深加工程度。通过产品深加工，提高产品有效成分含量，改善口感，使食用更加便捷。目前我国的保健食品企业更在乎产品的推广，所以用于新产品研发的费用并不是投入的重点，根据统计数据显示，我国保健食品企业平均用于研发的费用占其销售额仅有1%，是日本保健食品公司研发费用的0.53%；但保健食品行业的广告费高达销售额的30%以上甚至更多，且虚假宣传现象严重。

其次，整顿云南道地中药类保健产品市场，对质量和价格进行监管。对各大旅游景点所售卖的中药类保健产品市场进行监管，对价格虚高，强买强卖，夸大效果宣传的违法违规现象进行整顿，保证市场的公平公正。

最后，注重企业品牌打造，提高知名度和美誉度。品牌和产品宣传不是一味的进行效果的夸张宣传，而是应该注重企业口碑的打造，树立企业品牌，先让消费者产生信任感，才能在市场上立足。以虚假宣传诱导消费、以强势广告赢得市场、以礼品定位牟取暴利、以短期行为毁坏消费者信心，中国保健食品市场上周而复始地重演着这一幕，纵观中国保健食品市场，一个个曾经“光彩照人”的“精品”大都寿命不长，不久便销声匿迹。一味的夸大效果，只能使消费者对保健食品的信心屡受重创，最终让企业失去整个市场。

参考文献：

[1]肥後春男.日本保健品市场最新状况与发展前景[A].营养与健康促进论坛[C]，2006.

篇5

尽管都乐近年来的盈利增长都维持在4%左右，但股价却一直低迷，主要是华尔街的市场分析人士和一些小股东指责现任董事长和首席执行官 David H. Murdock 经营都乐就像经营自己的独立王国，对不同的经营策略建议都不予理睬，所以公司的股价一直在29元附近徘徊。但Murdock可不是等闲之辈，这位78岁的董事长20年多前使濒临于破产的都乐起死回生，并一直以此为荣，公司的经理们也都是他多年的老部下。Murdock自己就是亿万富翁，并持有都乐24%的股份。由于经常受到市场各方的指责，Murdock一气之下宣布自己收购其他76%的股份，而使都乐由公众公司变成Murdock自己的私人公司(going private)。

2002年9月22日，Murdock向都乐董事会发出收购要约，决定以每股29.5美元的价格(要约宣布前4个月的市场平均交易价)收购另外76%的股份。但是，收购消息刚刚宣布，就有小股东委托律师提起集体诉讼，认为Murdock的要约收购价太低，显然是利用现有股市的低迷，企图从公众手中低价买下都乐。面对来自小股东的诉讼，都乐董事会立即聘请了高盛投资银行作为财务顾问，同时聘请GIBSON律师事务所作为法律顾问。不久高盛提出独立评估意见，认为29.5美元确实太低。最后Murdock将收购价提高至每股33.5美元才被各方接受。

为了完成这次收购，Murdock总共动用了13.25亿美元，其构成如下：收购价款11.75亿美元，流动资金0.94亿美元，各种直接费用0.56亿美元。这部分资金的来源分别为：管理层股权0.29亿美元，机构基金投入股本金4.17亿美元，中间层借款 2.27亿美元〔所谓中间层借款（mezzanine layer financing）是指杠杆收购中常用的一种次级债融资方式，在这种方式中，出资人除了取得债权人的地位外，通常还要求拥有一定的股权酬报（equity kickers）。〕，高级债券6.52亿美元(其中定期贷款3.97亿美元, 短期贷款2.55亿美元)。

Murdock用于收购的高级债券是以公司资产做抵押分别从德意志银行、美洲银行和Social Capital等金融机构获得的，因此，虽然最后每股33.5美元的收购价令其他股东们满意了，但都乐的债券持有人却蒙受了巨大损失。由于都乐一直经营不错，其公司债券属于“投资级”，债券投资者谁也不会想到都乐会被人收购，因此在债券发行时投资者并不会考虑要与公司签订“控制权变化”的附加条款（根据该条款，公司在控制权发生变化时必须回购债券以保护债券持有人的利益）。结果，当发生管理层自己收购公司并将资产抵押融资时，都乐的债券迅速沦为场外交易的“垃圾债券”。

案例点评：

1．这是一起典型的因两种相反的机会主义倾向发生冲突而引发的MBO案例。都乐的其他股东认为Murdock以功臣和元老自居，我行我素，从不采纳不同意见，公司治理存在严重问题，有较大的道德风险，因此股票价格表现令人失望；而Murdock却认为都乐完全就是他给的第二次生命，自己的才能已经给了股东们很好的回报，正是有了这种被“劫盗”的观念导致Murdock决心买下整个公司。

2．在美国，公司董事有着不可推卸的勤勉责任、忠诚责任和受托义务。当一些股东对都乐管理层收购的价格问题提出集体诉讼时，尽管多数董事本身也是参与收购的管理人员，但他们作为董事，有义务站在其他股东的立场上提供财务和法律的意见和建议。

3．市场交易是公平公开的，都乐的小股东利益得到有效的保护。

4．收购过程的杠杆作用发挥明显。在整个收购融资中，管理层提供的首期资本仅为全部融资的2.2%，其余部分通过外部融资解决。

5．管理层和股东的行为损害了债券持有人的利益，说明公司治理的各种目标往往很难平衡。

案例2 马来西亚ICI公司的管理层收购

1994年7月7日，马来西亚ICI公司董事会收到来自下属的CCM公司三名执行董事的收购建议书,建议书要求ICI将其持有的CCM公司50.1%的股权转让给该三名执行董事。经过一番讨价还价,最终以2.06亿马币成交,同年11月18日,这项管理层收购宣告完成。本次收购主要通过银行的过桥贷款融资,之后以出售CCM之非核心业务所得和发行1.5亿债券偿还过桥贷款.

CCM公司组建于20世纪80年代初,最早的业务是生产氯碱产品和高级复合化肥。1987年CCM公司进行了彻底的重组,转型成为投资控股和管理公司,其下属企业则从事农药、化肥、氯碱产品和油漆的制造和销售，并经营品种繁多的化工原料和药品。

1994年9月底，CCM公司剥离了整个油漆生产业务。三名执行董事与当时的大股东――ICI（马来西亚）控股公司达成了就CCM公司股权的管理层收购协议，以2.06亿马币买下ICI所持有的50.1%股权。为此，三名执行董事向银行获得近2亿马币的过桥贷款。收购完成后，CCM便出售了农药、化肥等资产，准备将主营业务转入制药业,并将出售所得连同随后发行1.5亿马币债券的收入用于归还银行的过桥贷款。1995年，CCM公司通过收购UPHA药业集团并组建CCM药厂而大举进入药品制造业。同时，在与海外投资者合资生产和经营医疗器械以及在马来西亚建立药品零售网点方面也获得很大成功。

1996年，CCM又进军高科技领域，投资建立“CCM生物科技公司”。1997年，CCM公司出让“CCM生物科技术公司”9%的股权给BHD公司，之后“CCM生物科技”在吉隆坡交易所的二板市场挂牌。

收购后的财务状况：（1999年8月9日披露的未经审计的集团公司半年财务报告，单位：百万马币，每股收益的单位为马币）

案例点评：

1．这是典型的因母公司剥离非主营业务而将相应的子公司出售给管理层的MBO成功案例。ICI公司为了退出化工产业而将CCM的股权出让给三名执行董事，MBO后的CCM公司经过一系列的扩张行动最终实现了主业的转型，并使公司的整体业绩得到较快增长。

2．本次MBO由管理层主动发起,并在收购后实施了一系列的产业转型,说明管理层对公司的优劣势及未来发展潜力的了解相当透彻，这正是管理层收购的优势所在。

3．收购的资金几乎全部通过杠杆作用完成，并且融资过程分为两个步骤。首先通过银行的过桥贷款，之后通过出售部分资产和发行债券偿还过桥贷款。在许多国家，虽然MBO的大部分资金最终来源于发债，但由于发行债券程序复杂，耗时长，满足不了短时间内股权收购的要求，因此，通常都先由金融机构提供短期过桥融资，待收购完成后再通过发行期限较长的债券偿还过桥资金。

案例3 美国雷夫科公司（REVCO）管理层收购

――一个失败的MBO案例

1986年3月11日，雷夫科公司董事会收到一封来自管理层的收购标书，该管理层是由当时的首席执行官西德尼・得沃金（Sidney Dworkin）领导的。标购书出价11.6亿美元收购雷夫科公司所有的药品连锁店，这在当时是药品行业第二大杠杆收购案例。然而，收购以后，企业的经营远不及预期，最终成为MBO经典的失败案例之一。

行业背景。在实施管理层收购的前十年，药品销售业一直呈快速增长势头，1976年至1986年间平均每年增长11.6%。1987至1988年，即本次收购的谈判期间，增长速度也保持在7.5%至8.0%之间。基于日益增长的消费需求，许多连锁店纷纷新增网点，有些则通过收购网点扩大销售，典型的例子就是莱得艾德（Rite Aid）公司收购SHERWIN-WILLIAMS油漆公司旗下的格雷药品展销店。

药品制造业则出现了许多技术创新以提高生产能力，包括增加计算机应用以跟踪和改进存货的控制。但是，竞争的压力要求企业提高效率。竞争主要来自食品和药品连锁店的联合，以及药品的折扣销售店。在美国的经济中，药品和食品被认为是抗经济衰退的两个行业。在不考虑其他因素的情况下，没有商业周期的企业往往是杠杆收购的理想候选对象，因为这样的企业较不容易出现由于行业需求衰退而使现金流突然下降。

在雷夫科公司实行MBO的两年内，药品行业继续保持强劲的增长势头。销售额继续增加而边际利润并不减少。雷夫科的MBO大概是受到1985年10月ECKERD药店收购案成功的刺激后决定实施的。这一期间药品行业杠杆收购案的增加，可以说是由于整个行业的景气、利率的降低以及被收购企业显著的现金流创造能力等因素引发的。

雷夫科公司在行业中的地位。至1986年8月23日，雷夫科公司已是美国最大的药品连锁企业，在全美的30个州拥有2049家药店，且主要集中在密执安、俄亥俄、宾夕法尼亚等10个州。虽然公司也有部分多元化投资，但它的最主要收入仍然来自传统的药品销售，其他非主营业务的收入不到10%。

雷夫科公司实施MBO的背景。雷夫科公司的前身是总部设在底特律的里加尔药品连锁店，1966年公司以现在的名字上市并将总部迁至俄州的克里夫兰。随后开始扩张，先是收购了生产维生素的卡特――格罗实验室，继而买下了从事测谎器检测的斯坦顿公司。公司现任首席执行官得沃金1956年就开始在企业工作，刚来时他是公司的一名会计。他亲身经历了公司发展成为全国最大连锁企业之一的全过程。到1983年，公司已在28个州拥有1700家商店，销售额接近20亿美元，每年的利润增长更是达到令人刮目的37%。

1983年，卡特――格罗生产的维生素被指控为导致38名婴儿死亡悲剧的祸首。结果，雷夫科公司的股价急剧下滑。得沃金担心价值被低估的雷夫科公司会被人敌意收购。他当时所做的保护措施之一就是将大宗股票放在可靠的朋友手上。1984年5月，雷夫科公司以1.13亿美元的股票作为支付对价(相当于雷夫科公司已发行股票的12%)买下了ODD LOT贸易公司，该公司在当时拥有70家连锁折扣店。

收购ODD LOT后,很快就有大量关于得沃金与新大股东――原ODD LOT主人伯纳德・马登和矣瑟克・佩尔缪特发生个人冲突的报道。据说是得沃金要将其两个儿子直接安公司参与商业经营，而马登和佩尔缪特则坚决反对。后来还报道说马登和佩尔缪特威胁要买下雷夫科公司。最后，雷夫科公司只好以0.98亿美元的现金购回马和佩的股票。德沃金与马登和佩尔缪特之间的冲突，以及股票的回购事件，标志着德沃金在雷夫科公司作用的下降。当董事会否决其两儿子进入公司的议案时，得沃金被迫从外部另请进一位新董事长――威廉・爱德华。此次的股票回购给雷夫科公司增加了巨大的财务压力，因为回购资金全部通过发行债券支付，这些债券的本金和利息支付日正好处在ODD LOT贸易公司经营困难时期。1985年，贸易公司有大量的录像带没能销售出去，结果导致雷夫科公司当年损失了3500万美元。

管理层收购过程。为了解决财务危机和挽回其在公司的影响，得沃金聘请了索罗门兄弟和欧洲的投资集团――跨大陆金融服务公司安排了一个杠杆收购计划。在该计划中，得沃金向所有股东出价每股36美元要约收购雷夫科公司，这个价格比过去4个月的平均交易价高出6美元。然而，收购消息公开后，立即引起了哈夫特家族（HAFT FAMILY）的兴趣，他们通过下属公司达特集团（DART GROUP）提出更高的报价，最后得沃金只好将收购价提高至每股38.5美元（总额12.5亿美元）才令哈夫特家族出局，整个标购过程历时七个月。

此次杠杆收购使雷夫科公司的债务猛增了四倍,达到13亿美元。雷夫科公司计划通过出售其非药品业务用于偿还部分债务。但在缩减非药品业务的同时，雷夫科公司还计划扩张经营规模，决定新开100家新连锁店。这是个不寻常的动议，因为大多数杠杆收购案例都是在收购后通过缩减规模和出售资产以偿还债务。出于对日益严峻的财务状况的担忧，董事会最后批准了一项由董事长爱德华亲自执行的新的营销战略，该营销战略放弃了顾客已熟知的“每天低价”和“周末号外”的促销活动，但其最引人注目的是将雷夫科公司的销售商品种类从原来的药品扩充至包括电视机、家具和录像带。当顾客从他们熟悉的药品商店里看到琳朗满目的电视和家具时都感到莫名其妙。雷夫科公司的利润开始下降，说明市场对他们的经营策略产生了负面反应。

1987年3月，得沃金被免去首席执行官职务，爱德华作了各种尝试企图让公司挽回局面。比如，通过降价清空存货，通过促销增加销售量，但其效果却令顾客更觉得眼花缭乱，公司的业务继续下降。1987年10月，DAYTON HUDSON的前董事长被任命，为雷夫科公司首席执行官，负责拯救雷夫科公司，但效果太小，时间也太迟。1987年圣诞节对雷夫科公司来说是一场灾难，在它们的商店里，一方面买不到像牙膏这样的生活必需品，另一方面大量囤积着电视和家具等滞销商品。由于固定费用居高不下，而收入又急剧下降，公司的现金流变得非常严峻。在通过杠杆收购而下市的16个月后，雷夫科公司因无法支付4600万美元的利息而成为首个大宗杠杆收购的失败案例。

案例点评：

在通过杠杆收购实现MBO之前，雷夫科持续盈利，销售额和净收入在1987年前始终保持正数。1987年因经济形势引起的销售下降本不至于使一家正常的公司破产，所以，问题出在雷夫科公司对收购后的前景做了不切实际的预测，并匆忙地举债实施MBO。巨大的债务压力给雷夫科公司留下太少的经营失误空间，一项决策失误就会使它陷入覆水难收的境地。后来的调查报告证实，收购之前的预期有不切实际的乐观。因盲目乐观的预测而导致收购后失败几乎是所有不成功杠杆收购的共同特征。其实在MBO之前，雷夫科公司的流动性就不是太好，其主要问题之一是有大量不适销对路的存货，而且在收购前公司就已经有过高的负债率。结果是公司在完成MBO后无法实现之前所做的过于乐观的销售规划，因收不抵支只好申请破产。雷夫科公司是美国首例申请破产的大宗MBO案。

作者简介

谢永添