食品公司的市场分析范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇食品公司的市场分析范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

一、分级销售

二、区域销售

北方生产的水果除满足本地消费以外，还有大约一半的份额参与国内与国际果品市场流通。当前国内市场存在一个严重的南果北运和北果南运的大趋势，北方的苹果、梨、桃在南方市场是抢手货，南方的香蕉、柑橘、荔枝在北方市场是抢手货，浩浩荡荡的果品都运动在运输线上，火车、汽车、飞机、轮船运输环节的竞争也是果品市场竞争的关键部分。在北方市场内部。果品价格的差价主要是城乡价格的差异，在南北方市场价格的差价，还包括很多地域差异。南北方的划分一般是以长江为分界线的，但是在中国与东盟达成农产品零关税并实施以后，我国北方水果的南方市场无形中扩伸到地球赤道附近，北方果品的市场容量在理论上扩大了许多。认清国内果品市场的大流通割据对于审时度势地开拓与占领市场有很大的裨益。

三、时差销售

时差销售有两个含义：一是发展成熟时间果品上市空挡的水果，一是运用科技手段人为错开水果上市时间。作为前者，需要深入调查当前果品生产的布局情况，不仅要看一个省内早中晚时期成熟水果的搭配比例，还要看一个区域(多省间)水果种植的早中晚品种搭配情况，知己也要知彼，才能有的放矢。对山东的地理气候来说，就桃子来说，我们认为现在早中熟品种过多，而中晚熟品种相对较少。作为后者，主要是采取催熟、延迟成熟、保鲜储藏等手段，错开大批量水果成熟上市时间，获得更好的经济效益。随着科技水平的提高水果保鲜储存的比例预计今后将大幅度增加。

四、超市联营销售

现代市场的发展趋势已经逐步从市场批发到超市连锁经营发展，特别是在一些大中城市，超市经营逐步占据市场零售的大比重。随着市场竞争的加剧和市场竞争的逐步规范，果品商参与果品生产与果农参与果品终端市场经营将成为两头向中间看齐的大趋势。特别是，国内市场逐步严格农产品(食品)质量准入制度以后，果品市场对果品的质量标准将越来越严格，果品商对采购的果品质量的将越来越重视。果品商与果农之间建立利益共同体，互相参与生产与经营过程，将取得双方双赢的局面。

五、品牌销售

市场竞争的最终结局是在某一行业经过激烈竞争之后存在为数不多的几个大型航母企业和为数众多的小型特色企业。在果品市场的竞争中，品牌的作用将更加显现和突出。一个好的品牌，代表着信誉，代表着质量，代表着形象。以品牌的无形辐射力量开拓和占据果品市场，以不断的科技进步来提升果品质量，以不断文化延伸开拓更多的市场，这些都是品牌的重大作用。

六、专卖连锁销售

当规模、质量、销售网络形成一体，果业品牌深入市场深入消费者心中的时候，水果专卖经营将成为不可阻挡的发展趋势。从源头上联接前家万户的果农，从流通环节上联接产地与市场，从终端市场上反馈给果农。形成你中有我，我中有你的利益合作格局，果品生产就不是简单的农业领域的农产品生产与流通，而是市场经济领域的各类资源的组织搭配与分工问题。

水果营销策划书(二)

海源营销策划通过对水果罐头的全方位市场调研，找到制约水果罐头企业发展的核心问题，找出解决营销问题的方法，得到专业顾问给予的建议，从而确定改善问题的方向，审核企业的经营理念是否符合中国食品行业发展的科学规律。

水果罐头市场分析主要分行业状况分析，消费者分析，销售渠道分析和竞争对手分析等十八个版块。

一、水果罐头行业状况分析

(1)行业的市场现状;

(2)该类产品的市场容量;

(3)行业市场格局;

(4)行业的市场前景;

(5)发展趋势分析等。

二、水果罐头消费者分析

(1)认为该类产品最好的品牌，原因;

(2)购买最多的品牌，原因;

(3)是否知道本公司品牌;

(4)本公司的品牌形象如何;

(5)为本公司的整体品牌形象评分;

(6)品牌形象市场分析

三、水果罐头消费需求分析

(1)购买该类产品的主要品牌;

(2)选择购买该品牌的主要原因;

(3)购买该类产品最主要能满足您的哪些需求;

(4)购买该类产品关键因素;

(5)是否购买过本品牌;

(6)选择购买本品牌的主要原因;

(7)为什么不购买本品牌;

(8)为什么选择这个品牌，而不是其它品牌;

(9)喜欢购买什么样的该类产品;

(10)现有的产品有哪些不足;

(11)您心中理想的产品是什么样的;

(12)希望厂家推出什么样的产品;

(13)购买该类产品主要受哪些因素的影响;

(14)购买该类产品的决策过程是如何形成的。

四、水果罐头消费习惯分析

(1)食用该类产品有多长时间了;

(2)吃该类产品主要目的是什么。

(3)每天食用该类产品的时间;

(4)您食用该类产品最多的场合;

(5)食用该类产品的方式;

(6)每月该类产品的消费量;

(7)每月该类产品的花费;

(8)购买该类产品的地点、方式;

(9)购买该类产品的频次;

(10)每次购买该类产品的数量;

(11)食用该类产品最多的季节;

(12)家里主要是谁负责购买该类产品;

五、水果罐头消费者的个人特征分析

(1)性别?

(2)年龄?

(3)职业?

(4)文化程度?

(5)家庭收入?

(6)人口?

(7)兴趣爱好等。

六、水果罐头品牌定位分析

(1)消费者认为本公司是什么样的食品公司;

(2)哪种品牌定位更好;

(3)本品牌现在是国际品牌，全国品牌还是国内区域品牌;

(4)未来的品牌如何定位;

(5)品牌定位对公司发展的影响。

七、水果罐头产品口味市场分析

(1)您最喜欢吃哪种口味的该类产品。

(2)您认为哪个品牌(种类)的产品口味最好。

(3)您认为本品牌的口味如何。

(4)您认为本品牌哪个产品的口味最好。

(5)口味对您购买该类产品有哪些影响。

八、水果罐头产品包装分析

(1)您最喜欢吃哪种包装、容量的该类产品?

(2)您认为哪个品牌的产品包装最好?

(3)您认为本品牌的包装如何?

(4)该类产品质量好主要表现在哪几个方面;

(5)包装对您购买该类产品有哪些影响;

(6)本品牌在口味和包装方面与其它品牌相比有哪些优点与不足;

(7)您认为本公司推出什么样新包装的产品会受消费者的欢迎。

九、水果罐头价格市场分析

(1)您一般是购买哪个价位的该类产品?

(2)您认为目前该类产品的价格是否合适?

(3)对于各种容量包装的该类产品心理价位分别是多少?

(4)您认为本公司产品的定价是否合适?

(5)价格对您购买该类产品有哪些影响?

十、水果罐头销售渠道分析

(1)购买该类产品的主要地点;

(2)购买该类产品的主要方式;

(3)产品摆放位置对购买的影响;

(4)卖场促销对您购买该类产品有哪些影响;

(5)您认为怎样的卖场布置和促销活动的效果会最好;

(6)您认为该品牌应怎样做卖场布置和促销。

十一、水果罐头广告分析

(1)哪个该类产品品牌的广告做的最好，原因;

(2)您能记住哪些该类产品的广告：

广告语广告画面人物音乐等;

(3)您认为本公司的广告做的如何;

(4)您能记住几条本公司产品广告;

(5)广告对您购买该类产品有哪些影响;

(6)您看电视的时间、频道;

(7)您最喜欢看的电视节目;

(8)您最喜欢看的报纸、栏目。

十二、水果罐头促销、公关分析

(1)能记住哪个该类品牌的促销活动(内容)，您的评价;

(2)能记住哪个该类品牌的公关活动(内容)，您的评价;

(3)您能记住哪些本产品的促销、公关活动;

(4)您认为本品牌应该怎样做促销、公关活动，效果才会好。

十三、水果罐头经销商市场分析

(1)给该类产品品牌排名;

(2)为本公司的整体品牌形象评分;

(3)经销商认为本公司是一个什么样的公司;

(4)本公司哪种品牌定位更好;

(5)现在的本公司是国际品牌、全国品牌还是区域品牌;

(6)未来的本品牌如何定位;

(7)品牌定位对本公司发展的影响。

(8)品牌市场分析

十四、水果罐头品牌态势市场分析

(1)本品牌在行业中的位置;

(2)本品牌发展过程与趋势;

(3)本品牌今后的发展方向。

十五、水果罐头销售市场分析

(1)销售该类产品的品牌企业;

(2)销售排在前三位的该类产品品牌，

(3)主要品牌的优劣势比较;

(4)主要该类品牌销售政策优劣势比较;

(5)主要该类品牌营销策略优劣势比较;

(6)影响该类产品销售的主要因素;

(7)增加该类产品销售量的方式有哪些;

(8)该类产品、市场的发展趋势;

(9)本品牌营销策略优劣势;

(10)影响本产品销售的主要因素;

(11)增加本产品销售量的方式有哪些。

十六、水果罐头企业内部的情况分析

(1)公司标识

(2)企业文化

(3)营销理念

(4)管理水平

(5)员工素质

(6)技术水准

(7)产品质量

(8)售后服务

(9)发展前景等;

十七、水果罐头竞争对手市场分析

(1)品牌定位;

(2)产品类别;

(3)产品定位;

(4)目标市场;

(5)各类产品的价格;

(6)产品卖点;

(7)销售区域;

(8)市场进入策略;

(9)广告策略;

(10)促销、公关策略;

(11)销售政策;

(12)销售状况;

(13)企业的发展动态等。

十八、水果罐头产品品牌的SWOT分析

(1)与竞争品牌相比，本品牌的优势分析;

(2)与竞争品牌相比，本品牌的劣势分析;

(3)本品牌的市场机会分析;

(4)本品牌的市场威胁分析。

海源营销策划服务模式：

一、企划托管

海源食品营销策划团队领衔，针对相对成熟，需要品牌管理及战略提升的企业，依据企业的具体情况，提供品牌企划+营销企划托管服务，囊括品牌管理、品牌传播、阶段招商等，为企业强力打造品牌营销策划战略服务。

二、项目托管

针对企业某个阶段或具体项目的企划营销服务需求，由海源食品营销设计团队和企业品牌营销策划团队领衔，提供品牌企划+营销企划托管服务，囊括新品上市、展会营销、活动推广等，帮助企业迅速实现业绩倍增。

三、顾问式服务

海源食品营销策划团队领衔，针对企业需要品牌管理及战略提升的企业，依据企业的具体情况，针对企业需求，选择服务项目;我们在提供执行方案的同时，针对每一项服务做出指导或培训;服务形式：针对企业需求制定方案，提供数次后续指导和培训;(根据企业情况协商)为你的企业提供专业视角，为企业的利益提供专业的意见和解决方案以及增值服务。

篇2

另一种观点是：产品经理不可能做到对业务单元进行全面管理，无论是他们的技巧、知识还是运营能力都不具备足够的资格。他们的职责主要在于广告及促销的策划和执行方面，同时根据市场情况发展产品营销战略，并与销售团队紧密合作，在执行中实现产品的市场目标。如果能够对业务进行全面的管理，那么这些产品经理应该已经升迁到了更高的职位，应该是事业部或者分公司的总经理了。

事实上，对于上面的两种观点，不同的企业进行了不同的定义，因而产品经理也相应的具有不同的职责。当然，这些职责彼此之间都还是有很大的关联性。一般而言，产品经理在所有公司都是属于营销系统里面的一种关键岗位。根据近来的一些权威的研究，产品经理的职责可以定义为以下三个主要方面：

一是分析市场。正确地搜集和分析市场信息是解决问题的前提。市场分析主要解决四个方面的问题。产品大类吸引力分析要解决的是产品大类的规模、最少近三年的市场增长、这一类产品的生命周期、销售的季节性和周期性、新进入品牌的威胁、主要的竞争对手及其资源、还包括政治、技术、经济、法律、社会等方面的因素；竞争者分析解决的是竞争者目标的确定、其营销战略分析和评价、它的技术战略以及是否建立了差异化优势；消费者分析主要是解决影响顾客购买的因素、购买者和使用者、市场如何细分、顾客如何评价产品价值等；市场潜力和市场预测解决的是如何评估市场潜力和销售潜力、如何进行市场预测的问题。

二是为产品制定目标和战略。一般来说，新产品和进入市场成熟期的产品需要制定不同的目标和战略。产品经理要解决合适地确定市场目标、选择达到目标的战略方案、提高销售量或者市场份额、提高利润的问题，并且针对产品生命周期的不同特点为企业制定正确的方案。

三是制定产品、价格、广告、促销、分销渠道决策。产品经理在这一阶段解决的基本上是执行和策略层面兼具的问题。产品包装、剂型、特点的设计，价格的确定，如何与消费者沟通及发展沟通组合、分销渠道的设计和管理等。

从绝大多数的公司实际情况来看，产品管理体系是一个金字塔，产品管理组的职位由下向上依次为：产品经理助理、产品副经理、产品经理、产品组经理和产品大类经理等。随着时间的推移，产品管理人员的经验得到了不断地积累，会担负越来越多的职责，接触到产品管理越来越多的层面。在绝大多数管理运营规范的公司，产品经理几乎可以接触到产品从概念发想一直到产品生产出来，到最后推向市场，在市场进行验证的全部过程的训练和管理，因此他们最有机会成长为全面的管理人才。

篇3

企划总监扮演的角色无疑为老板的大脑，帮助老板进行分析决策；为老板的眼睛，洞察企业及市场的机会；为老板的耳朵，听取来自各方面的信息。事实上，在很多企业里，由于一些老板受知识水平及创业环境的影响，致使我们的企划总监“自命不凡”，不屑于老板的“近视”，在做企业及产品规划方案时只是满足了自己的需求，却忽视了老板的需求，最终导致了双方合作的不欢而散。案例扫描：

时间：2006年6月

地点：福建某食品公司董事长办公室

会议主题：公司发展及产品规划提案

背景：该食品公司因近几年来涉足多个行业的生意，导致食品主业的逐渐衰退，原有的强势市场及产品已被后来者掠夺。集团在其他省份的分厂已基本停产，主厂区的生产线开机率也只有50%。

现场扫描：“董事长，任职一月来，我对企业所面临的市场环境进行了细致的分析。现将相关提案向您做出汇报……”企划总监用略带嘶哑的话语（已连续加班3天）继续说道：“根据我们企业在南方市场的知名度及网络基础，我们计划用一年的时间将企业打造成南方市场的第一品牌，三年的时间在北方建立若干个生产基地，冲击北方市场，五年内将我们企业提升为行业内前列……”企划总监的话语越来越激昂，而老板也越听越起劲，始终不断地点头。然而，在企划总监请求董事长签批此规划案时，老板却犹豫了：能否再具体点呢？找出切入点……

案例追踪:企划总监对方案进行了多次细分及调整，甚至具体到了单个市场、人员、时间、目标及费用，但董事长还是不依不饶地重复着那句话：能否再具体点呢？找出切入点……两个月后，老板为企划总监送行时终于道出了足以让他晕过去的心声：其实你的提案都很专业、很好，只是我怕花了钱达不到效果，我只想把现有的生产线开满就行了，并不想冒很大的风险。

小结:世界上不会有相同的人，当然也不会有相同的老板。能够有效地发掘和引导老板的需求，才是企划总监赖以生存的法宝。反之，只能是“高处不胜寒”。

2.抓企业需求者上，反之下

企划总监的重要职责及价值体现在对企业内部资源的整合及规划，从而使本企业在行业内快速成长并冲击冠军。然而，在很多时候，我们的企划总监却忽视本企业的资源现状，将企业的规划方案建立在一个大而空的平台之上，无异于“空中楼阁”。最终导致：一是无法执行；二是投入极大，收效甚微；三是虎头蛇尾草草收场。案例扫描：

时间:2004年10月

地点:河南某食品公司会议室

会议主题:新产品提案

参会人员:董事长、企划总监及产品经理、各分公司销售总监、国内知名营销公司、食品研发专家（日籍）

背景说明:近两年来，公司的主导产品（主要在三四级市场表现为强势）受到竞品的冲击，市场呈现萎缩。公司高层急于寻求产品的突破及操作的创新。

主持人:企划总监

现场扫描:在企划总监大力推荐和大家热烈掌声的附和中，某知名营销专家缓缓站起：“罗伯特·弗洛斯特有句名言：两条岔路通往树林，我选择了人迹罕至的路，真是另一番天地。”在大家充满诧异和期待的目光中，专家用眼角快速地扫描了一下董事长和企划总监：“方便面不只是方便面，康师傅也不一定就是这个味，想要胜出，就要超越……”

案例追踪:在企划总监的肯定下，企业开始了一系列“超越”的动作：花大的代价请营销公司及食品专家对产品的包装及内容物进行了改良，并获得了几项大奖;同时以远远高出第一品牌的价格定位推向市场，并已拟好请国内某著名影星做产品代言人的计划……

结案:该产品推出不到两个月即宣告推广失败。所谓“事业部”成员的营销专家、食品专家也随之散去。

小结:该企业品牌及产品优势在于三四级市场，城市通路建设及对一二级市场的操作经验都可谓是“小学生”级别。而业内第一品牌的优势在于一二级市场，而且根深蒂固。忽视企业资源的差异，以我劣势攻击竞品优势，无异于“鸡蛋碰石头”，最终导致失败。事实上，此时企业最需要的是对现有市场及产品的整合及改善，等市场时机成熟时再给竞品以致命打击。而此时，企划总监在营销专家的“忽悠”下，无视企业的真实需求而做出错误的判断及决策，给企业造成了巨大的损失。

3.抓（部门）协作融通者上，反之下

企划工作的角色就像足球场上的中锋，不但要给前锋（销售）提供射门的机会，还要负责后卫（研发、生产、财务、采购等）之间的协调进攻。如何能够出色地引领各部门协调作战，是企划工作成功的关键，同时也是企业降低内耗，提高核心竞争力的关键所在。笔者认为，企划总监要做好部门之间的协作融通工作，要做到以下几点：（1）要制订切实可行、行之有效的企划案；（2）企划案一定要对各相关部门进行准确的宣导；（3）部门之间作业流程要清晰，分工要明确，进度要确认；（4）定期组织召开产供销协调会，及时解决出现的问题；（5）要及时向上级汇报，取得上级的支持。

4.抓（产品）进退者上，反之下

产品的管理及规划是企划总监的核心工作。产品的规划是创新的工作，而产品的管理是事后的工作。因此，很多企划总监都在产品创新上狠下工夫，甚至到了“不到长城非好汉”的境地。事实上，产品创新的成功率告诉我们（不到20%），对老产品的管理更为重要。当然，笔者并不是否定新产品的开发，只是想提醒企划同行们，新产品的开发并不是提升业绩的唯一途径，而老产品的改善则往往是企业核心竞争力及价值观的体现。白象食品集团近两年来持续对老产品牛肉面、大骨面的不断改善和挖掘就是很成功的例子。笔者认为，只有当产品的核心价值与企业的核心价值相吻合、相对等时，才能创造出竞争力较强的产品。反之，则较差。因此，如何准确把握产品的进与退，是摆在企划总监面前一个亟待攻克的难题。

5.抓(环境)时务者上，反之下

“识时务者为俊杰”，笔者在此引用意指“识行业发展之时务，知经济环境之变化”。例如，随着近几年来国内经济的高速发展和国民收入水平的普遍增长，消费者对食品的营养价值要求越来越高。因此，奶制品、营养饼干产业进入高速发展时期，而油炸类的方便面食品、膨化食品市场却呈现萎缩态势。河北的中旺集团（为方便面生产企业）准确把握住了这一市场先机，在其他方便面企业还在叹息和疑惑时，率先推出非油炸方便面“五谷道场”，取得较高的市场份额和产品美誉度。相信此产品的推出也为其他方便面企业点亮了一盏航灯。

6.抓(队伍)脉搏者上，反之下

抓不住销售队伍的脉搏，企划总监就只能纸上谈兵。有些企划总监张口闭口Marketing，一味地停留在市场分析，却不能有效分析企业销售队伍的优势和缺点。找出销售队伍的优势，可以为他们量身打造市场行销方案，以帮助他们取得优异的业绩，拿到更高的薪水和奖金；找出销售队伍的缺点，既可以因“缺”施教，体现出企划总监自身的水平，还可以挟“毛病”而令销售，让销售人员根据企划部门制订的企划案展开工作。可以说，抓住了销售队伍的脉搏，企划总监就成了恩威并举者。不去研究销售人员在想什么、能干什么、不能干好什么，企划总监就只能空谈，而“空谈”是没有听众的。

7.抓(利润)效益最大化者上，反之下

篇4

一、中国保健食品市场发展前景

中国自古以来就十分重视养生保健，中医素有“药食同源”之说，表明医药与饮食属同一个起源。经过长期的生活实践，人们逐渐了解了哪些食物有益，可以进食；哪些有害，不宜进食。通过讲究饮食，使某些疾病得到医治，而逐渐形成了药膳食疗学。药膳既将药物作为食物，又将食物赋以药用；既具有营养价值，又可防病治病、强身健体、延年益寿。可以说药膳就是中国古代的一种特殊的保健食品。

中国现代保健食品发展起步较晚，80年代才成立了中国保健食品协会，逐渐有企业开始生产保健食品，到90年代初已经形成蓬勃发展的趋势，涌现了一大批知名保健食品企业如太阳神、娃哈哈、巨人、三株等。但是由于市场管理机制不健全、商品质量问题频现、企业存在虚假宣传等现象使消费者对保健食品失去信任导致了保健食品市场出现了第一次大规模“滑铁卢”，一大批保健食品企业宣告破产。而自1996年国家出台一系列保健食品行业制度规定后，保健食品行业又进入了新的一轮高速发展期，到2000年，企业数量和产值都达到了历史最高点。但是随着由于“核酸风波”使得专家和认证机构的权威性受到媒体及社会的怀疑，保健食品行业再次遭受信用危机。珍奥核酸胶囊等六种保健食品因为涉嫌夸大宣传受到卫生部的通报，与此同时中国加入WTO以后，世界保健食品行业巨头纷纷进入中国市场，迅速占领了保健食品市场的大部分份额，中国保健食品企业又一次受到了巨大威胁。

2005年7月1日正式实施的《保健食品注册管理办法（试行）》中对保健食品进行了严格定义：保健食品是指声称具有特定保健功能或者以补充维生素、矿物质为目的的食品，即适宜于特定人群食用，具有调节机体功能，不以治疗疾病为目的，并且对人体不产生任何急性、亚急性或者慢性危害的食品。现如今的中国的保健食品市场主要有三类保健产品：第一类为初级保健食品，主要包括各类强化食品及滋补产品，如虫草、燕窝、蜂产品、螺旋藻等；第二类产品为生理调节功能保健食品，具有一定的科学实验基础，如脑白金、太太口服液、黄金酒等；第三类产品为功效成分明确，临床效果肯定的保健食品，如辅酶Q10、大豆异黄酮、DHA等。

近年来，随着环境污染，工作压力，食品安全等问题和不健康的饮食习惯已经使很多疾病呈现低龄化趋势；中国人口老龄化程度的不断加深，老年人口的不断增多；以及国家对于健康产业发展的政策支持和导向。现如今越来越多的人开始注重健康保养，并且愿意在健康管理上进行资金投入，健康产业进入到飞速发展时期，保健食品作为健康产业中最重要的内容之一，再一次受到人们强烈的关注，保健食品市场也会不断发展壮大，成为社会经济的重要组成部分。

二、日本保健食品市场分析

日本的保健食品最早兴起于上世纪60年代，以百货公司的健康食品经销部门及相关公司为中心，成立了全国健康食品协会总会，市面上开始流行保健食品。到1971年厚生省颁发了《对保健食品的指导与取缔的通知》，成为了最早日本政府关于保健食品的规定。可以说几十年来日本的保健食品市场一直是走上向趋势。即使在日本经济泡沫破裂时期，保健食品市场依然没有受到多大影响，成为日本经济低迷时少数的几个继续发展的产业之一。近十年来日本保健食品市场每年约以10%左右的增长率上升。保健食品已经普及深入于日本人民的日常生活之中。日本也成为了世界第二大天然健康产品市场，其研发和市场趋势代表着世界健康产品发展的潮流。

在日本的保健食品市场中，产品大多指增进健康、补充营养，保持健康的颗粒状、粉末状或胶囊状等近似于药品的食品，其中销路较好的是富含维生素、矿物质的多种维生素类食品。而自日本厚生省提出“改善疾病对策”以来，在大众媒体宣传指导下，保健食品的销售就转向以防痛、改善血流、改善视力等为主。其中日本癌学会声称具有防癌功能的蜂胶、蓝藻、大蒜、灵芝、食用菌、石榴提取物等原料制成的新型保健食品成为市场新宠，倍受工作繁忙、生活压力大的日本消费者喜欢。

鉴于医疗费用的上涨和人民预防疾病意识的增强，日本政府大力推广“无病预防”政策。2001年的《医疗制度改革大纲》指出了包含疾病预防的推进和法理的环境整治的必要性；而且2002年的《生物工程战略大纲》里与医疗、医药品、微生物、生物加工相并列的功能性食品、生物农业在重点投资的对比上有所提高。因此日本企业在保健食品研发技术上十分先进，原材料深加工和有效成分的提取大大提高了保健食品的保健效果和食用口感，并且食用方便，不需要费时炖煮，只需加水冲食或开袋即食。这也使日本保健产品在国际上也受到了认可，尤其是受到了我国人民的青睐。据统计，日本医药保健用品已经成为中国游客购物排行之首。

三、云南道地中药类保健食品现状

云南省有悠久的种植中药材的历史。例如：三七野生变家种已有200多年，发展为驰名中外的重要中药；100多年前引种栽培的当归，已经发展成为云南的道地药材。三七、天麻、石斛等中药材在全省种植面积已经达到10.86万公顷，中药材种植基地已初具规模。这些药品有的是云南独有技术，有的是云南独有的道地原料，都是云南名副其实的“云药”。天麻被广泛应用于药、食、保健等诸多方面。天麻不但是一种药材，又是理想的保健食品，国内外许多学者经过各种实验研究发现，其主要活性成分为天麻素，具有抗癫痫、镇痛、镇静催眠、延缓衰老等作用，同时对于治疗头痛眩晕、改善心血管和微循环系统也有着显著的作用；三七具有止血散瘀、消肿止痛之功效，熟品具有补血、和血之功效。被誉为血症良药、伤科要药。已被国家列为贵重药材，《中华人民共和国药典》和《中国医药大辞典》等书籍中都对三七作了充分肯定性的记载，由于三七的有效活性物质高于大多数人参，因此又被现代中药学家称为“参中之王”。同时三七在对心脑血管系统疾病的预防与治疗方面也有重要功效，可以有效降低高血压、高血脂和高血糖，改善心肌微循环，提高机体免疫功能；石斛是我国传统的名贵中药材，最早记载见于《神农百草经》。石斛的活性成分主要是石斛碱和多糖、双苄酚类等物质。石斛以茎入药，将铁皮石斛的嫩茎扭成螺旋或弹簧状，晒干，商品名称为枫斗。现代医学研究表明石斛对心脑血管疾病、多种癌症等疾病有很好的疗效，同时石斛还有清咽利噪、养肝明目、活血化瘀等保健功效。

四、启示

如何将云南优质的道地中药类保健食品进行包装推广，销售至全国乃至全世界，或许日本保健食品的发展能够给云南保健食品企业一些启示。

首先，加强产品研发，提高深加工程度。通过产品深加工，提高产品有效成分含量，改善口感，使食用更加便捷。目前我国的保健食品企业更在乎产品的推广，所以用于新产品研发的费用并不是投入的重点，根据统计数据显示，我国保健食品企业平均用于研发的费用占其销售额仅有1%，是日本保健食品公司研发费用的0.53%；但保健食品行业的广告费高达销售额的30%以上甚至更多，且虚假宣传现象严重。

其次，整顿云南道地中药类保健产品市场，对质量和价格进行监管。对各大旅游景点所售卖的中药类保健产品市场进行监管，对价格虚高，强买强卖，夸大效果宣传的违法违规现象进行整顿，保证市场的公平公正。

最后，注重企业品牌打造，提高知名度和美誉度。品牌和产品宣传不是一味的进行效果的夸张宣传，而是应该注重企业口碑的打造，树立企业品牌，先让消费者产生信任感，才能在市场上立足。以虚假宣传诱导消费、以强势广告赢得市场、以礼品定位牟取暴利、以短期行为毁坏消费者信心，中国保健食品市场上周而复始地重演着这一幕，纵观中国保健食品市场，一个个曾经“光彩照人”的“精品”大都寿命不长，不久便销声匿迹。一味的夸大效果，只能使消费者对保健食品的信心屡受重创，最终让企业失去整个市场。

参考文献：

[1]肥後春男.日本保健品市场最新状况与发展前景[A].营养与健康促进论坛[C]，2006.

篇5

尽管都乐近年来的盈利增长都维持在4%左右，但股价却一直低迷，主要是华尔街的市场分析人士和一些小股东指责现任董事长和首席执行官 David H. Murdock 经营都乐就像经营自己的独立王国，对不同的经营策略建议都不予理睬，所以公司的股价一直在29元附近徘徊。但Murdock可不是等闲之辈，这位78岁的董事长20年多前使濒临于破产的都乐起死回生，并一直以此为荣，公司的经理们也都是他多年的老部下。Murdock自己就是亿万富翁，并持有都乐24%的股份。由于经常受到市场各方的指责，Murdock一气之下宣布自己收购其他76%的股份，而使都乐由公众公司变成Murdock自己的私人公司(going private)。

2002年9月22日，Murdock向都乐董事会发出收购要约，决定以每股29.5美元的价格(要约宣布前4个月的市场平均交易价)收购另外76%的股份。但是，收购消息刚刚宣布，就有小股东委托律师提起集体诉讼，认为Murdock的要约收购价太低，显然是利用现有股市的低迷，企图从公众手中低价买下都乐。面对来自小股东的诉讼，都乐董事会立即聘请了高盛投资银行作为财务顾问，同时聘请GIBSON律师事务所作为法律顾问。不久高盛提出独立评估意见，认为29.5美元确实太低。最后Murdock将收购价提高至每股33.5美元才被各方接受。

为了完成这次收购，Murdock总共动用了13.25亿美元，其构成如下：收购价款11.75亿美元，流动资金0.94亿美元，各种直接费用0.56亿美元。这部分资金的来源分别为：管理层股权0.29亿美元，机构基金投入股本金4.17亿美元，中间层借款 2.27亿美元〔所谓中间层借款（mezzanine layer financing）是指杠杆收购中常用的一种次级债融资方式，在这种方式中，出资人除了取得债权人的地位外，通常还要求拥有一定的股权酬报（equity kickers）。〕，高级债券6.52亿美元(其中定期贷款3.97亿美元, 短期贷款2.55亿美元)。

Murdock用于收购的高级债券是以公司资产做抵押分别从德意志银行、美洲银行和Social Capital等金融机构获得的，因此，虽然最后每股33.5美元的收购价令其他股东们满意了，但都乐的债券持有人却蒙受了巨大损失。由于都乐一直经营不错，其公司债券属于“投资级”，债券投资者谁也不会想到都乐会被人收购，因此在债券发行时投资者并不会考虑要与公司签订“控制权变化”的附加条款（根据该条款，公司在控制权发生变化时必须回购债券以保护债券持有人的利益）。结果，当发生管理层自己收购公司并将资产抵押融资时，都乐的债券迅速沦为场外交易的“垃圾债券”。

案例点评：

1．这是一起典型的因两种相反的机会主义倾向发生冲突而引发的MBO案例。都乐的其他股东认为Murdock以功臣和元老自居，我行我素，从不采纳不同意见，公司治理存在严重问题，有较大的道德风险，因此股票价格表现令人失望；而Murdock却认为都乐完全就是他给的第二次生命，自己的才能已经给了股东们很好的回报，正是有了这种被“劫盗”的观念导致Murdock决心买下整个公司。

2．在美国，公司董事有着不可推卸的勤勉责任、忠诚责任和受托义务。当一些股东对都乐管理层收购的价格问题提出集体诉讼时，尽管多数董事本身也是参与收购的管理人员，但他们作为董事，有义务站在其他股东的立场上提供财务和法律的意见和建议。

3．市场交易是公平公开的，都乐的小股东利益得到有效的保护。

4．收购过程的杠杆作用发挥明显。在整个收购融资中，管理层提供的首期资本仅为全部融资的2.2%，其余部分通过外部融资解决。

5．管理层和股东的行为损害了债券持有人的利益，说明公司治理的各种目标往往很难平衡。

案例2 马来西亚ICI公司的管理层收购

1994年7月7日，马来西亚ICI公司董事会收到来自下属的CCM公司三名执行董事的收购建议书,建议书要求ICI将其持有的CCM公司50.1%的股权转让给该三名执行董事。经过一番讨价还价,最终以2.06亿马币成交,同年11月18日,这项管理层收购宣告完成。本次收购主要通过银行的过桥贷款融资,之后以出售CCM之非核心业务所得和发行1.5亿债券偿还过桥贷款.

CCM公司组建于20世纪80年代初,最早的业务是生产氯碱产品和高级复合化肥。1987年CCM公司进行了彻底的重组,转型成为投资控股和管理公司,其下属企业则从事农药、化肥、氯碱产品和油漆的制造和销售，并经营品种繁多的化工原料和药品。

1994年9月底，CCM公司剥离了整个油漆生产业务。三名执行董事与当时的大股东――ICI（马来西亚）控股公司达成了就CCM公司股权的管理层收购协议，以2.06亿马币买下ICI所持有的50.1%股权。为此，三名执行董事向银行获得近2亿马币的过桥贷款。收购完成后，CCM便出售了农药、化肥等资产，准备将主营业务转入制药业,并将出售所得连同随后发行1.5亿马币债券的收入用于归还银行的过桥贷款。1995年，CCM公司通过收购UPHA药业集团并组建CCM药厂而大举进入药品制造业。同时，在与海外投资者合资生产和经营医疗器械以及在马来西亚建立药品零售网点方面也获得很大成功。

1996年，CCM又进军高科技领域，投资建立“CCM生物科技公司”。1997年，CCM公司出让“CCM生物科技术公司”9%的股权给BHD公司，之后“CCM生物科技”在吉隆坡交易所的二板市场挂牌。

收购后的财务状况：（1999年8月9日披露的未经审计的集团公司半年财务报告，单位：百万马币，每股收益的单位为马币）

案例点评：

1．这是典型的因母公司剥离非主营业务而将相应的子公司出售给管理层的MBO成功案例。ICI公司为了退出化工产业而将CCM的股权出让给三名执行董事，MBO后的CCM公司经过一系列的扩张行动最终实现了主业的转型，并使公司的整体业绩得到较快增长。

2．本次MBO由管理层主动发起,并在收购后实施了一系列的产业转型,说明管理层对公司的优劣势及未来发展潜力的了解相当透彻，这正是管理层收购的优势所在。

3．收购的资金几乎全部通过杠杆作用完成，并且融资过程分为两个步骤。首先通过银行的过桥贷款，之后通过出售部分资产和发行债券偿还过桥贷款。在许多国家，虽然MBO的大部分资金最终来源于发债，但由于发行债券程序复杂，耗时长，满足不了短时间内股权收购的要求，因此，通常都先由金融机构提供短期过桥融资，待收购完成后再通过发行期限较长的债券偿还过桥资金。

案例3 美国雷夫科公司（REVCO）管理层收购

――一个失败的MBO案例

1986年3月11日，雷夫科公司董事会收到一封来自管理层的收购标书，该管理层是由当时的首席执行官西德尼・得沃金（Sidney Dworkin）领导的。标购书出价11.6亿美元收购雷夫科公司所有的药品连锁店，这在当时是药品行业第二大杠杆收购案例。然而，收购以后，企业的经营远不及预期，最终成为MBO经典的失败案例之一。

行业背景。在实施管理层收购的前十年，药品销售业一直呈快速增长势头，1976年至1986年间平均每年增长11.6%。1987至1988年，即本次收购的谈判期间，增长速度也保持在7.5%至8.0%之间。基于日益增长的消费需求，许多连锁店纷纷新增网点，有些则通过收购网点扩大销售，典型的例子就是莱得艾德（Rite Aid）公司收购SHERWIN-WILLIAMS油漆公司旗下的格雷药品展销店。

药品制造业则出现了许多技术创新以提高生产能力，包括增加计算机应用以跟踪和改进存货的控制。但是，竞争的压力要求企业提高效率。竞争主要来自食品和药品连锁店的联合，以及药品的折扣销售店。在美国的经济中，药品和食品被认为是抗经济衰退的两个行业。在不考虑其他因素的情况下，没有商业周期的企业往往是杠杆收购的理想候选对象，因为这样的企业较不容易出现由于行业需求衰退而使现金流突然下降。

在雷夫科公司实行MBO的两年内，药品行业继续保持强劲的增长势头。销售额继续增加而边际利润并不减少。雷夫科的MBO大概是受到1985年10月ECKERD药店收购案成功的刺激后决定实施的。这一期间药品行业杠杆收购案的增加，可以说是由于整个行业的景气、利率的降低以及被收购企业显著的现金流创造能力等因素引发的。

雷夫科公司在行业中的地位。至1986年8月23日，雷夫科公司已是美国最大的药品连锁企业，在全美的30个州拥有2049家药店，且主要集中在密执安、俄亥俄、宾夕法尼亚等10个州。虽然公司也有部分多元化投资，但它的最主要收入仍然来自传统的药品销售，其他非主营业务的收入不到10%。

雷夫科公司实施MBO的背景。雷夫科公司的前身是总部设在底特律的里加尔药品连锁店，1966年公司以现在的名字上市并将总部迁至俄州的克里夫兰。随后开始扩张，先是收购了生产维生素的卡特――格罗实验室，继而买下了从事测谎器检测的斯坦顿公司。公司现任首席执行官得沃金1956年就开始在企业工作，刚来时他是公司的一名会计。他亲身经历了公司发展成为全国最大连锁企业之一的全过程。到1983年，公司已在28个州拥有1700家商店，销售额接近20亿美元，每年的利润增长更是达到令人刮目的37%。

1983年，卡特――格罗生产的维生素被指控为导致38名婴儿死亡悲剧的祸首。结果，雷夫科公司的股价急剧下滑。得沃金担心价值被低估的雷夫科公司会被人敌意收购。他当时所做的保护措施之一就是将大宗股票放在可靠的朋友手上。1984年5月，雷夫科公司以1.13亿美元的股票作为支付对价(相当于雷夫科公司已发行股票的12%)买下了ODD LOT贸易公司，该公司在当时拥有70家连锁折扣店。

收购ODD LOT后,很快就有大量关于得沃金与新大股东――原ODD LOT主人伯纳德・马登和矣瑟克・佩尔缪特发生个人冲突的报道。据说是得沃金要将其两个儿子直接安公司参与商业经营，而马登和佩尔缪特则坚决反对。后来还报道说马登和佩尔缪特威胁要买下雷夫科公司。最后，雷夫科公司只好以0.98亿美元的现金购回马和佩的股票。德沃金与马登和佩尔缪特之间的冲突，以及股票的回购事件，标志着德沃金在雷夫科公司作用的下降。当董事会否决其两儿子进入公司的议案时，得沃金被迫从外部另请进一位新董事长――威廉・爱德华。此次的股票回购给雷夫科公司增加了巨大的财务压力，因为回购资金全部通过发行债券支付，这些债券的本金和利息支付日正好处在ODD LOT贸易公司经营困难时期。1985年，贸易公司有大量的录像带没能销售出去，结果导致雷夫科公司当年损失了3500万美元。

管理层收购过程。为了解决财务危机和挽回其在公司的影响，得沃金聘请了索罗门兄弟和欧洲的投资集团――跨大陆金融服务公司安排了一个杠杆收购计划。在该计划中，得沃金向所有股东出价每股36美元要约收购雷夫科公司，这个价格比过去4个月的平均交易价高出6美元。然而，收购消息公开后，立即引起了哈夫特家族（HAFT FAMILY）的兴趣，他们通过下属公司达特集团（DART GROUP）提出更高的报价，最后得沃金只好将收购价提高至每股38.5美元（总额12.5亿美元）才令哈夫特家族出局，整个标购过程历时七个月。

此次杠杆收购使雷夫科公司的债务猛增了四倍,达到13亿美元。雷夫科公司计划通过出售其非药品业务用于偿还部分债务。但在缩减非药品业务的同时，雷夫科公司还计划扩张经营规模，决定新开100家新连锁店。这是个不寻常的动议，因为大多数杠杆收购案例都是在收购后通过缩减规模和出售资产以偿还债务。出于对日益严峻的财务状况的担忧，董事会最后批准了一项由董事长爱德华亲自执行的新的营销战略，该营销战略放弃了顾客已熟知的“每天低价”和“周末号外”的促销活动，但其最引人注目的是将雷夫科公司的销售商品种类从原来的药品扩充至包括电视机、家具和录像带。当顾客从他们熟悉的药品商店里看到琳朗满目的电视和家具时都感到莫名其妙。雷夫科公司的利润开始下降，说明市场对他们的经营策略产生了负面反应。

1987年3月，得沃金被免去首席执行官职务，爱德华作了各种尝试企图让公司挽回局面。比如，通过降价清空存货，通过促销增加销售量，但其效果却令顾客更觉得眼花缭乱，公司的业务继续下降。1987年10月，DAYTON HUDSON的前董事长被任命，为雷夫科公司首席执行官，负责拯救雷夫科公司，但效果太小，时间也太迟。1987年圣诞节对雷夫科公司来说是一场灾难，在它们的商店里，一方面买不到像牙膏这样的生活必需品，另一方面大量囤积着电视和家具等滞销商品。由于固定费用居高不下，而收入又急剧下降，公司的现金流变得非常严峻。在通过杠杆收购而下市的16个月后，雷夫科公司因无法支付4600万美元的利息而成为首个大宗杠杆收购的失败案例。

案例点评：

在通过杠杆收购实现MBO之前，雷夫科持续盈利，销售额和净收入在1987年前始终保持正数。1987年因经济形势引起的销售下降本不至于使一家正常的公司破产，所以，问题出在雷夫科公司对收购后的前景做了不切实际的预测，并匆忙地举债实施MBO。巨大的债务压力给雷夫科公司留下太少的经营失误空间，一项决策失误就会使它陷入覆水难收的境地。后来的调查报告证实，收购之前的预期有不切实际的乐观。因盲目乐观的预测而导致收购后失败几乎是所有不成功杠杆收购的共同特征。其实在MBO之前，雷夫科公司的流动性就不是太好，其主要问题之一是有大量不适销对路的存货，而且在收购前公司就已经有过高的负债率。结果是公司在完成MBO后无法实现之前所做的过于乐观的销售规划，因收不抵支只好申请破产。雷夫科公司是美国首例申请破产的大宗MBO案。

作者简介

谢永添

篇6

凭借于与无数品牌合作的经验，贝恩公司建立了一个可以预测创新成功与否的模式。很多消费品高管人员常常看着畅销产品的销售额不断下滑却无能为力。由于认为这些畅销产品已经发挥了最大潜能，他们开始着手推出一大堆新产品，以试图弥补损失。这种止血的行为，往往以各种新产品或品牌的形式出现，公司期盼其中至少有一样能开创流行。

然而，公司却忽略了这样一个事实，那就是过度地将原本投入在畅销产品上的资源转移到创新产品上，会对整体的销售成长造成伤害。贝恩公司建议，公司应反其道而行。与其借助开创新产品弥补畅销产品的衰退，公司更应该运用创新，重新推动畅销产品。成功的品牌往往会让它们的“明星产品”成为创新策略的焦点。而所谓的明星产品是指特定品牌的某几样商品。这些少数商品是每位消费者都知道且会寻找的，它们也为制造商和经销商带来了极大的销售和利润。

以亨氏食品公司（Heinz）为例，该公司在2002推出了瓶身倒置的西红柿酱，这项改变刺激了6%的销售，而同类别的其他产品销售只成长了2%。这一事实证明，即使亨氏西红柿酱已经在货架上售卖了超过一世纪，创新依旧能够发生。以这个例子来看，消费者愿意为提升的便利性支付更多。

发挥明星产品优势的三大方式

多数公司都低估了明星产品的可获利性和潜能。但是出色的品牌会借助下列三种方式，充分发挥自己的“明星产品”的优势：

1、维持明星产品的强健性

令人惊讶地，贝恩公司进行品牌分析时发现，许多明星商品距离发挥极致的销售和获利还有一大段距离。表现杰出的品牌会以创新做法将最强的产品维持在最佳状态并持续升级产品，以推出让消费者实际收益的新举措。这可能是稍微改良产品配方，取代或增添新的成分，以提升产品口味或使产品变得更健康。诸如此类的改进能巩固产品，有助于产品不被通路内的自有品牌或是市场占有率正在提升的竞争品牌所超越。

要维持品牌的强健性，可以加大对经销物流的投入。举例来说，公司可以改变产品，以提供更便利的物流；另外，品牌还可以提升产品的利润率。这样做的一个方法是，寻找更便宜的生产方式。这正是达能乳制品公司（Danone）的目标。该公司有一项计划，目标在于提升乳制品供应链的营运灵活性。通过标准化不同品牌的优格容器减少二次包装，他们实现了降低生产成本的目标。

某些行动看似简单，但这些行动通常是满足消费者的某项迫切需求。举例来说，随处可见的WD-40溶剂制造商发现，消费者常常会因为找不到附在瓶身上、用来接在喷嘴上的小吸管而感到恼怒。于是，该公司在2005年，靠着包装创新推出了“聪明吸管”（smart straw）。聪明吸管直接插入在新型设计的瓶盖上，盖子掀起来，溶剂会从吸管喷出来；盖子放下时，溶剂就从喷嘴喷洒出来。WD-40不只解决了消费者的问题，而且以比原来更高的价钱，卖出这项包装创新的产品。

有时候，品牌决定运用创新激活产品。在某些产品种类上，公司可以利用某项产品最受瞩目和最多人购买的时机，推出季节性的明星产品组合包装，而不是去更改产品本身的配方。此外，也可以经由大胆的营销方式，只改变包装的图案设计。以可口可乐为例，公司设立全球战略目标，在2020以前实现销售翻倍。

然而，在澳洲这个广大的潜在市场，却有将近50%的青少年和年轻人完全没有喝过可乐。因此，可口可乐公司野心勃勃地在澳洲推出了一项“分享可乐”（Share a Coke）的活动。经由客制化的技术，可口可乐公司订制了可乐瓶身上的标签，将澳洲最常见的一百五十个人名印在瓶身上（每一瓶只有一个名字）。透过强力广告和社群网络的创新数字营销，推广一个核心消费概念：和一位朋友分享一瓶可乐。这项活动的效果超乎预期，年轻人的可乐消费成长了7%，该活动后来也扩展至其他八十个国家。

2、让明星变成超级明星

除了持续改善明星产品，公司还可以，将明星产品变成超级明星，让产品的普及程度提高至20%到50%的范围。实现这个目标的品牌，不仅吸引了新的消费者，还往往针对现有的消费者，策略性地创造新的产品使用需求和时机。

让我们看看英国天真（Innocent）饮料公司的经验。该公司所贩卖的瓶装果昔（又名思慕雪饮料smoothies，有250毫升和750毫升两种容量大小），无庸置疑是公司的明星产品，贡献了该品项的70%市场占有率。然而，该公司知道它们还能做更多。

通过发展新的饮用场景和鼓励消费者买更多以提升市场普及程度，公司想要将这项明星产品发展成超级明星。透过市场分析，该公司挖掘了一个饮用冰沙的新时机，那就是当顾客快速用餐时：它们推出小瓶装，一瓶容量160毫升，一餐即可饮用完毕的果昔。

该公司因为这项创新，实现了几个重要目标。例如，2012年推出的小瓶装果昔扩展了产品在商店的陈设范围，产品能够陈列在英佰瑞超市（Sainbury）和乐购超市（Tesco）的优惠套餐（meal deals）货架上。同时，该公司也能以比大容量冰沙高出75%的平均量价，卖出这项产品。

妮维雅（Nivea）也扩展产品范围，设法将明星变成超级明星。以抗老化Q10乳霜为例，妮维雅成功地延伸了这项产品的使用时机（日用、夜用）、产品质地（乳霜、精华液、乳液）、使用范围（脸部、眼部）、产品功能（保湿、清洁），和产品强度（一般、清爽、活力）。

同样地，某个比司吉点心（biscuit）品牌，分析了消费者购买其明星产品的消费模式后，才发现错误容量的包装，让它们错失了一个大好机会。小家庭的消费者觉得包装容量过多且昂贵，而大家庭的消费者却认为包装容量过小。该公司后来推出了大小尺寸的两种包装，助长品牌成长，并替产品博得更高的售价。

3、诞生新的明星

多数公司都将心力投入在创造新的明星。虽然这个方式偶尔能获得很高的回报，但它却也是风险最高的创新。这也是为什么贝恩公司建议，公司应该专注在前面两种形式的创新，同时思考，公司可以如何透过创新，征服某个与核心产品相近，但却尚未被触及的领域。产品领导者必须在积极主动和小心谨慎之间达到平衡。

举例来说，达能乳制品公司在快速成长的美国市场，创造了一款新的明星产品希腊酸奶。2000年初期，该公司买下了生产有机酸奶的多石农场85%的股份。2007年，达能公司推出了多石欧伊蔻斯有机希腊酸奶，并将品牌重塑为达能欧伊蔻斯。公司采用了象征希腊的颜色，还邀请了一位希腊裔美国演员担任产品代言人，为的就是树立一致的希腊形象。同时，公司还与美国国家橄榄球联盟（NFL）和超级碗（Super Bowl）合作，大举进行广告投入。达能欧伊蔻斯酸奶在两年内就变成该品牌的畅销产品，晋身成为明星产品明星。

同样地，妮维雅在1980年也塑造了一款新的明星产品。该公司推出了妮维雅男性产品系列，意在渗透男性化妆品市场。假如妮维雅以当时现有的产品组合来规划未来的发展，它永远都不可能碰触到如此广大的潜在消费客群。

生存的五大法则

公司的创新重新回到了明星产品上。最后能够胜出的公司往往坚守了以下五条原则：

1、立志高远

品牌应立志高远，通过创新来推动最好的商品，不要把精力浪费在推出无助于业绩成长的边际产品上。正确的创新能够帮助品牌触及整个潜在消费客群。公司要设置较高的目标才能确保新产品能够尽快自力更生。比如，目标可以是在二到三年内实现5%到10%的潜在顾客渗透率，并实现利润增长。如果低于上述目标，公司启示没有必要推出新产品。

2、提供强大的支持

立志高远自然要求为产品推出提供支持。这种支持指的是至少5年内的线上和线下全方位的支持。缺少强大的后盾，多数产品的推出很可能会失败，并且会很快地从货架上被刷下来，永远无法渗入消费者当中。

3、从“创新漏斗”到“创新管道”

立志高远和大力支持自然会使公司无法同时支持多种产品的推出。公司应该抛弃标准的“创新漏斗”方式，也就是先构想许多创新想法，再一一审查。这个过程无可避免地会导致相当程度的产量损失和产品扩张。更有效率的策略是先确定哪些新产品能够赢得消费者青睐，当中又有多少能够实际在店面贩卖，之后再回过头来发展这些产品。如此一来，公司重点就在于提升消费者洞察和顾客管理能力。

4、利用新科技

篇7

关键词:企业战略管理 整合 强大

案例分析

2009年6月1日,通用汽车正式申请破产保护,曾在纽约股市上呼风唤雨和曾经承载了数十万人美国梦的百年通用在转瞬间化为了一场噩梦,是什么原因导致这家拥有百年辉煌以及占据世界头把交椅七十多年的通用帝国陷落,中国企业应从通用经营管理失败中得到什么启示并吸取什么样的教训呢?

一场金融危机让全球汽车业陷入困境,持续萎缩的市场需求和不断收紧的信贷规模更是让曾经的全球头号汽车制造商通用汽车公司走到破产的境地。不过,很多市场分析师都认为,金融危机只是压倒通用的 “最后一根稻草”,这家企业过去几十年中的经营管理战略失误和战术失策,可以说为自己积累了巨大隐患,而金融危机仅仅是导火索。通用即使在美国本土的表现糟糕至极,但在中国却屡创销量新高。数据显示,2009年1至5月份,通用汽车在华销量比上年同期增长33.8%,达67.11万辆。其中,5月份,通用在中国的销量同比增长75%,达到创纪录的15.6万辆。

这说明金融危机并不是导致通用破产的罪魁祸首,而是通用本身存在经营管理缺陷,那就是通用汽车战略决策上的严重错误。故有人说,通用汽车在“错误的道路”上开了几十年。

(一)战略决策的错误

通用汽车成立于1908年9月。100多年以来,通用先后联合或兼并了别克、凯迪拉克、雪佛兰、庞蒂亚克等公司,拥有铃木、五十铃和斯巴鲁的股份,形成了丰富的产品线,并拥有欧宝、雪佛兰、凯迪拉克、GMC、别克、悍马、土星、庞蒂亚克、萨博、霍顿和沃豪等十多个汽车品牌。

“做大做强”是很多企业孜孜不倦追求的终极目标,通用更是在短短几年时间疯狂兼并了几十家汽车厂家,有时甚至不惜巨亏进行收购。通用在发展的鼎盛时期在全球范围内都拥有子公司。通用的疯狂兼并一直没有停止,直到2006年还收购了韩国大宇。不断的向外扩张确实让它迅速成为全球最大的汽车帝国。但这个过程也为它埋下了深深的隐患,正如《华尔街日报》在总结通用汽车失败的原因时说:归根结底,通用汽车是其自身成功的受害者。正是那些使它在20世纪大部分时间内成为世界上最大和最赚钱企业的种种管理、营销和劳工策略,铺就了通用通向破产之路。 通用将大量的资金用于盲目扩张,有时候甚至血本无归,典型的是1989年为并购萨博花费了30亿美元,最后全部赔掉,2008年底萨博终于面临破产。如此必然会降低产品研发方面的投入,导致产品竞争力下降,市场被竞争对手瓜分。

韩国大宇的破产缘于急剧扩张,而作为其收购者的通用,并没有引以为诫。事实上,正是同样的扩张野心,让它步了大宇的后尘。

(二)启示:加强战略管理,处理好大和强的关系

只有不断加强内涵建设并根据不同的时期采取不同战略,才能在竞争中不断健康、高效、快速地发展。战略决策的错误,是难以改变局面的。战略(strategy)一词最早是军事术语。“战”指战争,略指“谋略”,概括地说,就是军事将领指挥军队作战的谋略。在现代,“战略”一词被引申至政治和经济领域,其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。

由于战略是筹划和指导全局的方略,战略决定组织的目标和方向,因此它是组织根本性的政策,是组织各项活动的指南和主要依据,是运用各种力量支持和配合组织进行经营活动或政治、经济、外交斗争的重要保障。战略正确与否,决定组织竞争的胜负,事关组织、国家和民族的荣辱兴衰。

既然战略如此重要,必须加强战略管理(Strategic Management)。战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策,以及资源调配做出的决策和管理艺术。

人们常把正确确定组织目的和目标,及主动权、灵活性、统一指挥、集中力量和节约资源以及机动、突然和快速反应等问题,当作战略的一般原则。一般来说,有效的战略管理需要战略管理流程、组织人员和制度保障等三个方面的保障。正如战略管理大师迈克尔•波特所说,一项有效的战略管理必须具备五项关键点:独特的价值取向、为客户精心设计的价值链、清晰的取舍、互动性、持久性。

战略由战略目的、战略方针、战略力量和战略措施等要素构成。因此战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价等三个过程,而战略制定或设计是关键,它不仅能确定组织任务,认定组织的外部机会与威胁,认定组织内部优势与弱点,而且关系到组织长期目标建立,制定供选择战略,以及选择特定的实施战略,同时能使组织胸怀全局,通观全局,把握全局,处理好全局中的各种关系,扬长避短,把握时代的特征,明确现实的和潜在的斗争对象,判明面临威胁的性质、方向和程度,从而科学预测未来竞争可能产生的时机、样式、方向、规模、进程和结局,揭示未来竞争的特点和规律,最终能合理有效配置资源,促进组织健康快速发展。本文对此问题进行深入剖析。

战略类型的有效抉择

要制定好战略,必须在做好PESTEL和SWOT分析基础上,选好、选准战略类型。

战略的基本类型是进攻战略和防御战略,即从方向上看,可分为发展(成长)战略、维持(稳定)战略和撤退战略;如果从组织业务相关性来看,战略还可分为集中经营战略和多元化经营战略。

鉴于当前市场竞争和国内外形势都有利于我国企业发展,因此很多企业都采用了多元化经营发展战略。如果是集中经营的,则千方百计兼并收购扩大规模,总想一下子就把企业做大做强。其实他们把大和强的内在联系混淆了。

虽然大和强有一定关系,但大不等于强,大和强是两个不同性质的概念。大,是空间幅度,往往指规模或经营覆盖范围广,涉及各个领域或产品类型及规格多,即多元化经营。如果是通过收购兼并来扩大规模。这是一种借助外部力量来扩张发展模式。而强则不一样,强是组织内在发展动能和态势,靠的是综合实力超群,技术先进,品质卓越,即坚持练好内功再发展的内生扩张模式。

按照管理幅度原理和稀缺理论,大难以做强。由于大和强是两个不同的发展方向,因此所有组织都难以平衡,尤其在分工越来越细精、专业化程度越来越高深的今天,企业在发展初期通过收购兼并来扩大规模是无法做精做专做强的。正如研究与交易公司ITG的经济学家巴贝拉(Bob Barbera)所说的,规则是你的资源是稀少,你希望能够明智地进行配置。汉语把大和强的内在联系表述和揭示得很好,把强放在大的前面,说明先强后大才能强大。

通用由于没有处理好大和强的关系,疯狂收购兼并来扩大规模,因此即使树立了品牌也无法做专做精做强。因此在与日本、德国的汽车竞争中败下阵来。

在我国也不乏这样的先例。如,春都集团与双汇集团原是我国两大肉类加工企业,但在市场竞争中因管理不同呈现出不同的景观:双汇集团步入快速发展轨道;春都集团近年连续出现巨额亏损,企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业,为什么一个迅速崛起,而另一个却严重滑坡呢? 根源就在于双汇集团注重战略决策管理,而春都集团却多次失误。

双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂,都是始建于1958年,又都是1984年由省管下放到地方。不同的是,1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元,企业累计亏损543万元,而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元,当年实现利税200万元。1986年,中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生,而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年,春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、10.82亿元,而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。无论从各方面都处于劣势的双汇集团能在短短几年内成了同行业的排头兵,原因是双汇集团紧紧围绕肉类加工主业上项目扩大规模,使企业迅速形成了以肉类加工为主,养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体,1998年集团实现利税2.95亿元,1999年又突破了5亿元。而春都集团在发展中盲目贪大求快,不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等十多家扭亏无望的企业,使自己背上了沉重的包袱,而且在条件不成熟的情况下,还投巨资上了茶饮料等十多个大型项目,而春都集团的12亿元贷款中,有6.6亿元被项目占用,二三亿元用于购买或兼并亏损企业,2亿元是长期外欠货款,也就是说,有10.9亿元资金退出了市场,用于生产经营的不足1/10。由于缺乏流动资金,这些项目大都无法启动。而双汇集团却取得了良好的经营业绩,投资者的回报率高达35%-70%。

春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上,双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略,而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上,双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制,使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道,而春都集团财务上报数据虚假,该集团债转股情况汇报显示,1998年集团实现利润-4994万元,而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。(新华网,2001-9-9) 双汇和春都同是知名的肉类加工企业,同是改革开放后起步的,为什么一个能在激烈的市场竞争中迅速成长,而一个却风光不再?其原因就是两个企业在管理上存在较大差异。春都虽然在20世纪80年代曾经创造了我国肉食加工业的神话,企业迅速发展壮大,但后来由于在重大决策上出现一系列严重失误,加之管理混乱,终于败下阵来。相反,双汇集团通过狠抓管理,不断完善各种管理制度,大胆开拓创新,使企业的生产、销售、财务等经营活动都走上了规范化、制度化、法制化的轨道,后来居上,超越了春都,创造了今天的辉煌。

另外,如2008年宅急送经历了巨额亏损、运营质量急剧下滑、客户流失、人心涣散的生死危机考验。但其管理者认为,这样的危机和金融危机无关,也不是因为雪灾、地震、高油价和奥运限行。真正的危机来源于内部,是宅急送自身发展的危机,是不计成本、盲目扩张的危机,是只大不强的后果。

战略整合的基础

大是强的基础和必要前提,强是大的充分条件,只有规模经济才是组织强大的必然结果,只有整合改善,不断加强内涵建设,组织才能强大。

秉承着传统理念,通用等美国汽车企业,做大做强都采取多品牌战略。但由于这种多品牌战略不是紧密型,基本上不会在一个公司框架范围内实施统一管理,即其核心的品牌在一个公司内就有平行的若干个。因此人们只知道,通用做到全球最大,通用汽车有很多品牌,但却没有一个汽车品牌叫通用。由于品牌越多,公司管理层对于每一个品牌分配的精力、时间、财力都越少,特别是一个品牌的打造与时间、精力、财力的投入成正比。很明显,多品牌战略造成了以通用汽车为代表的美国汽车企业出现了多个重心,但是,每个品牌的竞争力却有所欠缺。因为通用是由8个品牌经过并购形成的企业,技术路线多样化,内部关系盘根错节,非常复杂,各有各的体系,互不搭接,这种战略容易造成公司对于品牌的定位出现交叉重叠,同时,不注意节能,产品油耗高,不适合当前的市场。相反丰田模式比较成功,虽然也出现了71年来最严重的亏损,但是这个企业有深厚的内涵,技术路线单一,所有的产品、零部件通用化程度很高,所以能大大节约成本,产品有竞争力。

在这方面,福特公司就做得很好,“我们简化了所有的品牌,以集中于福特这个品牌”。福特希望制定一份全球蓝图,从而具备在全球各地生产小型和中型汽车的能力。“一个福特(One Ford)”战略的初始产品是备受期待的嘉年华(Fiesta)。这款车型在欧洲设计,并不作大幅修改在2009年底登陆美国。福特是这次金融危机唯一幸存的底特律三大汽车巨头。

意识到问题的严重性,1985年,通用汽车公司仿效日本的做法打造“世界车”,这个设想就是要跨品牌共享底盘和配件,在技术层面,这个战略是有意义的。但是由于争夺控制权的内部冲突抵消了设计的想象力,最后出来的是一个看起来像别克,又像奥兹莫比尔(Oldsmobile)和庞蒂克(Pontiacs)的四不像。这真是雪上加霜,加速了通用的破产。

多品牌管理的误区

当前国内很多企业都非常热衷于兼并,总想在一个很短的时间内把规模做大,进入所谓世界500强,而对企业自身的内涵发展重视不够。20世纪90年代,一汽也曾兼并了十几个厂,后来他们自己都说成了“丐帮”的帮主。然而,兼并不是规模和实力的累加,通用的直接教训就是,要更注重企业内涵的发展,把企业内部发展好。所以企业一定要注意所谓的“规模经济”,不可盲目追求大,不一定非要把规模做得很大。

对于多品牌的管理,在繁荣时期,水涨船高,所有问题都被上涨的潮水所淹没,但是繁荣的大潮一旦退去,所有的问题都会暴露出来,公司的发展出现太多的掣肘,多品牌战略削弱竞争力。

同时通用虽然品牌多,但品牌混乱且分布广泛,各品牌间地域文化的差异不能相互融合,管理混乱,各自为政。“内讧”问题降低了管理效率。这样的公司虽然多样化,但它的结构非常庞大、复杂,内部的关系盘根错节非常复杂。

通用汽车公司结束土星(Saturn)品牌、庞蒂克(Pontiac)因为继续维持一个市场份额很小的品牌毫无意义,维持一个在雪弗莱和别克能支撑独立分销体系的时代创立的网络也毫无意义。通用计划减少27%的经销商,减少到4700个。“当然,用7个或8个品牌来占有25%的市场是太多余了”,奥纬咨询公司负责北美汽车行业业务的罗恩•哈伯尔说。

结论

做大做强可以增强企业的核心竞争力和综合实力,做大企业可以增强我国企业国际竞争力。但是必须懂得大企业不一定是强企业,强企业不一定是大企业。如中国工商银行、建设银行等企业上市以后规模、资产和总市值在世界同类金融企业中已经名列前茅,但综合排名却不高。也就是虽然已经很大了,但还不够强。因此只有企业的综合实力是由资本、资产质量、盈利能力、法人治理结构、产品质量与结构、市场占有率等因素所决定的。

总之,通用破产给中国企业的启示是,不转变增长方式、不提高技术水平和产品质量,企业不可能有持续的竞争力。只做大不强,在激烈的竞争中是无法生存,也难以取胜的。企业要在激烈的市场竞争中取得优势,必须加强战略管理,深入分析自己的优势劣势、机遇和挑战,不断整合,利用一切有利因素,加强防范降低风险,做好战略的选择,不断提高企业竞争力。

同时,战略决策要在企业战略观念的指导下,依据市场需求、竞争形势和企业自身能力选择相应的战略目标、战略途径与方法,以正确的战略观念指导企业经营活动;以用户为导向,从明确用户的需要开始,以满足用户的需求而告终,企业经营活动要提供持续的顾客满意,并从满足顾客需求中获利;在提品价值的同时不断提升形象价值、服务价值和人员价值。高度重视企业赖以生存和发展的土壤即战略环境。

由于战略环境不以企业经营者的主观意识为转移,属于不可控因素,而且还会随着时间的推移,总是不停地发生变化,从而在给企业带来机会的同时,也会给其它企业造成威胁。因此,这就要求企业的经营者,必须认真地分析和研究战略环境的演变趋势,明确战略条件的制约,努力以正确的思维方式和灵活的行为活动去主动适应它,做到因势利导。这就要求不仅要认识自身的优劣势,客观评估企业的经营能力,还要预测企业现有能力与机会和将来环境的相互适应程度。企业不仅要明确利用机会所需要的能力及其构成,而且要分析现有能力状况,进行战略评价和制定措施。

参考文献:

1.Stephen Prlbiins.Management(Seventh Edition)[M].清华大学出版社,2001(9)

2.张存禄.企业管理经典案例评析[M].中国人民大学出版社,2004