工程管理的范围范文

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篇1

第二条　本规定所称黄河防洪工程是指各类堤防、防洪坝、控导（险工）、涵闸工程及相关建筑物、构筑物和附属设施等。

第三条　本规定所称突发事件是指公民、法人和其它组织故意或过失损害黄河防洪工程和设施完整的民事事件、水事违法案件、治安案件和刑事案件。

第四条　县级河务局运行观测科及其工程管理人员负责黄河防洪工程管理范围内突发事件的协调和处理工作。

运行观测科及其工程管理人员发现突发事件后，应先行收集证据和登记，登记内容应包括：事件发生时间、发现时间、发生地点（桩号、[文章来源于=文秘站 =站-帮您找文章，12小时内解决您的文章需求注：]村庄）、损害人情况、损害原因、受损内容、损害尺寸和状态、估算直接经济损失，拟采取的补救措施、事件发展和制止情况以及平面示意图和有关图片、物证等，并做出事件性质初步分析，同时报告县级河务局工程管理科和有处理突发事件权限的机关或部门。

第五条　工程管理科在收到突发事件报告后，应在1小时内赶赴出事地点，确定出具体赔（补）偿标准和事件性质。在超越处理权限的情况下，与运行观测科及其工程管理人员共同保护好案发现场。不论何类突发事件造成防洪工程和设施损坏的，运行观测科在有关部门收集证据完毕后，均应及时恢复工程和设施原貌，不得影响防洪安全。

第六条　各类水事事件的处理应遵循：合规合法、实事求是，客观公正，团结协作、积极主动、快速反应、机智灵活。

第七条　县级河务局运行观测科应加强工程管理人员的管理，注重素质的培养和提高，做到依法、依规管理工程。黄河防洪工程实行合同管理的，应在合同中明确规定管理职责和管理内容，以及防洪工程遭受损害后的处理和恢复责任。在处理各类水事事件中有关部门要互通情报，相互配合，确保防洪工程的安全。

第八条　负责各类水事事件处理的部门应积极宣传贯彻《中华人民共和国水法》、《中华人民共和国防洪法》、《中华人民共和国河道管理条例》等水法规，提高人民群众的水法规意识，预防和减少各类水事事件的发生。同时认真组织工作人员学习水法规和相关法律，积极作好本职工作，勇于同各种违法行为做斗争，依法维护合法权益。

第九条　在防洪工程上工程管理部门应设置必要的安全、保护警示牌或标志。

第十条　各职能部门和个人在处理各类水事事件时，对属于自己职责范围内的要依法、积极妥善处理，对职责以外的及时移交有管理权的部门处理，同时应将收集的相关资料和证据、线索等提交有关部门，为违法行为的查处提供有力支持和帮助，以保障各类水事事件高效率、高质量处理。

第十一条　各类水事事件的处理实行责任制和过错归责原则。

本规定适用于非紧急防汛期，紧急防汛期按相应规定执行。

第二章　民事事件的处理

第十二条　民事事件是指由公民、法人和其它组织损害事实引起的经济赔偿关系，是因相对人的过错和过失致使黄河防洪工程及有关建筑物、构筑物遭受财产侵害和侵占，且后果较轻的事件。

第十三条　民事事件的处理主要以县级河务局运行观测科和工程管理科为主，水政、防办等部门配合。本单位负责工程管理的主要负责人为处理民事事件的第一责任人，本单位运行观测科和工程管理科的主要负责人为处理民事事件的主要责任人，负责工程管理的责任人为处理民事事件的直接责任人。

第十四条　当事人在民事活动中的地位平等。县级河务局运行观测科和工程管理科在处理民事事件时主要采取双方协商和民事诉讼两种处理模式，以协商为主，民事诉讼为辅。进行民事诉讼时应综合考虑各方面的因素，确保民事诉讼的经济性。

第十五条　县级河务局运行观测科和工程管理科工作人员当场发现公民、法人和其它组织故意或过失损害黄河防洪工程的情况后，首先应要求损害人停止侵害行为，排除妨碍、消除危险、防止损害扩大、恢复原状，协商损失赔偿。主要采取劝说和口头制止等方法。并进行登记和报告。

第十六条　县级河务局运行观测科和工程管理科和直接责任人在处理损坏堤顶道路、排水设施、树木、各类标志等民事事件时，对能恢复原貌的，由损害人恢复原状；不能恢复的，按民法有关条款，由侵害人以等价赔偿。

第十七条民事事件的处理权限为：直接经济损失金额在100元以内的较小案件，由县级河务局运行观测科直接责任人具体处理；金额在100－500元以内的，由县级河务局运行观测科和工程管理科负责人协商后具体处理；500－1000元的，由主管工程的局长负责处理；1000元－20__元的由县级河务局长负责处理；20__元以上的由局长办公会决定处理。

第十八条　对影响防洪工程管理，但未造成直接经济损失的堤（坝）顶晒粮、牛、羊堤坡啃草、集市贸易、乱搭、乱建、乱开、乱种、弃置砂石等情况，县级河务局运行观测科及工程管理人员应及时发现，及时制止、及时清除，并进行登记。

第十九条　县级河务局运行观测科及工程管理人员应加强管理范围附近乡镇、村庄的巡查，加强涵闸虹吸、跨河、穿堤、临河桥梁、[范文为文秘站 作者原创作品-转载请加*文秘站 外部链接！注：]码头、道路渡口、管线、缆线、取水、排水等工程设施的巡查，及时发现和报告法律、法规、规章规定禁止的、未经同意擅自进行的、可能引发水事案件的水事行为。

第二十条　在处理民事事件的过程中，要做到公平合理、文明协商、及时处理，不得发生扣留物品、打骂对方、任意提高赔偿标准等情况，特别是不得留置车辆、限制人身自由、罚款、采取暴力等手段处理，以免引起新的诉讼

。第三章　水事违法案件的处理

第二十一条　水事违法案件，是指公民、法人和其它组织违反水法规的规定在防洪工程管理范围内，从事危害防洪工程和河道安全的行为。

第二十二条　水事违法案件的处理主要以县级河务局水政管理部门主，运行观测、工管、防办等部门配合。本单位负责水政管理的主要负责人为处理水事违法案件的第一责任人，本单位水政管理部门的主要负责人为处理水事案件的主要责任人，负责水事案件查处的水政人员为水事案件的直接责任人。

持有执法证件的工程管理人员可按当场处罚的规定履行水行政管理职能。

第二十三条　黄河防洪工程管理范围内发生水事案件后，工程管理人员应进行口头制止，并保护好现场，及时报告水政部门处理，在水政人员未到案发现场的情况下，工程管理人员不得离开案发现场。水政部门应按快速反应的规定，在较短的时间内赶赴现场处理。

第二十四条　水政人员应加强防洪工程的巡查，及时发现和查处水事违法案件。县级河务局运行观测科及工程管理人员有义务配合水政人员巡查和查处水事违法案件，并如实将了解的情况、有关证据、线索报告水政人员。

第二十五条　各级水政监察部门和水政监察人员对本辖区内发现的水事违法案件，应按《行政处罚法》的规定执行，及时报告，并正确履行下列职责：

（一）属于自己管辖的简易案件，应及时现场处理；其它水事违法案件，应及时立案查处；

（二）查处水事违法案件应做到实事清楚，证据确凿，及时收集和保管相关材料和证据，主要有时间、地点、证人证言、实地勘察、图表、实物、视听资料等，并保证案件资料的齐全、完整；

（三）查处水事违法案件，应遵循法律程序并保证适用法律法规正确，法律文书规范；

（四）对已做出的水行政处罚决定，相对人在法定期限内未履行的，申请人民法院强制执行。

第二十六条　对超出职权范围的案件，水政人员应及时将案件移交有关部门处理。

第三章　治安案件的处理

第二十七条　治安案件是指公民、法人和其它组织违反治安管理的规定，扰乱工程管理秩序、危害工程管理人员人身安全，盗窃、哄抢、破坏防洪工程和设施等，且损害结果较轻的行为。

第二十八条　治安案件的处理由公安机关负责，县级河务局水政、运行观测科配合和协助。

第二十九条　当发生治安案件时，县级河务局运行观测科及工程管理人员应先行制止，依法正当防卫，并及时将有关情况报告当地公安机关。当工程管理人员制止无效，且已造成人身伤害、盗窃、哄抢、破坏结果的，也可直接扭送相对人到公安机关。当相对人逃匿时，工程管理人员在确保人身安全的前提下，跟踪相对人踪迹为公安机关破案提供线索。

第三十条　治安案件的相对人停止侵害行为或自动中止侵害后，县级河务局运行观测科及工程管理人员不得留滞相对人或限制其人身自由，应及时送交公安机关。

第三十一条　因治安案件造成防洪工程损害和人员伤害的，工程管理部门或工程管理人员应一并向公安机关报告，并提出赔偿要求。

第四章　刑事案件的处理

第三十二条　刑事案件，由我国刑法调整，是指公民、法人和其它组织违反刑法规定，侵害防洪工程安全或工程管理人员人身安全，并造成严重后果的事实或结果。

第三十三条　刑事案件由公安机关负责侦破，人民法院审判。在侦破期间示公安机关需要水政、工程管理部门配合和协助。

第三十四条　在防洪工程发生刑事案件时，由县级河务局运行观测科及工程管理人员向当地公安机关报案。运行观测科及工程管理人员可直接扭送相对人到公安机关。当相对人逃匿时，工程管理人员在确保人身安全的前提下，跟踪相对人踪迹为公安机关破案提供线索。

第三十五条　刑事案件的相对人停止侵害行为或被制止后，工程管理部门或工程管理人员不得留滞相对人或限制其人身自由，应及时送交公安机关。

第三十六条　因刑事案件造成防洪工程损害和人员伤害的，工程管理部门或工程管理人员应一并向公安机关报告，并向法院提出赔偿要求。

第三十七条　在防洪工程内发生的其它治安和刑事案件，县级河务局运行观测科及工程管理人员也应向当地公安机关报案。

第五章　责任承担

第三十八条　县级河务局运行观测科和工程管理科未在防洪工程上设置安全、保护警示牌或标志，造成防洪工程损害或人身伤亡的，由运行观测科和工程管理科处理或承担相应责任。

第三十九条　工程管理人员对所辖防洪工程管理范围内发生的突发事件未发现，未报告造成损失的，给予工程管理直接责任人相应行政处分，并承担全部直接经济损失。

第四十条　工程管理人员对所辖防洪工程管理范围内发生的突发事件虽发现，但不制止、不登记，并缓报、谎报致使突发事件的处理错过有利时机，造成损失的由工程管理直接责任人承担直接损失的30。

第四十一条　水政监察人员在水事违法案件的查处过程中，不能正确履行职责或因重大过失导致水事违法案件不能被查处的，造成较大损失或严重影响的按失职处理。

第四十二条　工程管理人员或水政监察人员在处理或查处突发事件中，、、接受相对人贿赂，或在处理各类突发事件的过程中，超越职权扣留物品、任意提高赔偿标准、限制人身自由、罚款不当、采取暴力等手段造成严重后果的，工程管理人员或水政监察人员承担直接后果80的经济损失，构成犯罪的，移交司法机关处理。

第四十三条　工程管理人员或水政监察人员在处理或查处水事事件中，应合规合法同违法犯罪行为作斗争，受到伤害的，应提供相应证据，经上级有关部门认可，享受国家有关伤害补助规定。

第四十四条　防汛办公室负责河道管理范围内阻碍行洪障碍物、片林和违章建筑物的清除工作。

第四十五条　工程管理人员因配合不力，导致水政监察部门或司法机关不能查处已经发生的水事违法行为的，造成损失的由工程管理人员承担全部损失。

第六章　附则

第四十六条本规定所指较大损失是指黄河防洪工程及其附属设施遭故意破坏直接损失在1000元以上的。

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在对大型建筑工程实施范围管理之前，首先明确其具体的建设目标。也就是说，耗费如此巨大的资金和人力物力，是要达到一个什么样的结果。只有明确了建设项目目标，才能使管理工作围绕这一中心目标来展开范围管理。

1.2规划大型建筑工程的范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

1.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

1.4监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

2、大型建筑工程的范围管理重点

之所以要对大型建筑工程进行范围管理，主要就是为了能够使所有的项目发展都控制在一定范围内，从而防止工程在实施的过程中发生较大的变故，影响到整个工程的进度、质量、效益，或者是对项目产生一些负面影响。而在范围管理控制的过程中，尤其要重视起以下几方面的工作，这是保证范围管理效率的关键。

2.1加强大型建筑工程项目前期工作的管理

在我国，大型建筑工程通常都是由政府发起并进行投资建设，很多时候是为了完成国家或地方的某些政治任务，因此在工期上都一定的限制。也就是说，大型建筑工程虽然建设规模大，但工期却并不宽松，若在项目实施之前，与之相关的审批手续没有事先获得批准，或者是审批手续拖沓时间较长，这些都会给建筑工程的后期展开带来致命影响。尽管这种建筑项目一般都是由政府相关部门进行特批，但建筑单位本身还是需要进行一些手续办理的。前期工作不顺利，后期建设施工必然会受到极大影响。如初期设计没有通过审查，那么施工图纸和施工方案也就无从下手，无初步的施工方案，建筑单位招标也就不能开展，开工的日期也就遥遥无望，建筑工程的投资范围、工期长短自然也无法控制。因此我们说，在范围管理工作中，首先要做的就是要加强项目前期工作的控制和管理，确保工程项目能够按时开工。

2.2加强设计工作的管理

虽然设计工作只是建筑工程实施过程中的一小部分工作，但是其对整个建筑项目的投资大小、施工难易程度以及施工进度都是起着决定性作用的。同时建设单位的建设目的和战略意图也是需要通过设计来体现，若设计水平较低，则是很难达到建设方要求的。另外，大型建筑工程项目的工程量非常巨大，需要多个参建单位共同协调合作才能完成，因此设计工作还要充分考虑到各个参建单位所提出的要求，设计难度较大。因而必须要对建筑工程项目的设计工作进行严格管理与控制，通过协调各个专业的设计单位，使其积极发挥各自专业的优势，设计构建出一个最优的建筑工程项目设计整体方案。这样也有利于管理部门实施全面系统的范围管理工作。

2.3加强范围变更控制管理

在普通的建筑工程项目中，工程变更也是较为常见的。何况是在大型建筑工程这样一个工程量极大，不确定性因素更多的工程项目，发生工程变更的情况更是难以避免。这是因为尽管在初期设计时是充分考虑到了各方面因素，制定了最详尽的施工方案，但受各种外部不确定因素的影响，还是会出现工程变更。而范围管理需要做的，就是要对变更进行有效控制，避免因工程变更失控而增大投资，或延缓施工进度。而要实现变更的有序进行，就需要建立起一定的变更流程，包括变更确认、评估变更后的效益、分析变更对工程的影响、评价是否执行变更。

2.4在后期做好结算与档案管理等工作

基于大型建筑工程的规模较大，参建单位数量较多，因此其后期的结算工作量和档案管理工作量也相应较大。结算工作是否到位关系着工程整体造价，因此必须要按照专项计划分布进行结算，确保结算结果的科学准确。而在工程中所形成的大量档案也是一笔非常大的财富，其中所记录的工程经验和先进技术是用金钱无法买到的。因此建设单位还需要加强档案管理工作的控制与管理，并分别建档保管。

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Abstract: according to the characteristics of large-scale construction project and the problems existing in thescope management, this paper gives a large constructionproject scope management, analyses the focus of large-scale construction project scope control.

Keywords: large-scale construction project scope managementK826.16

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任.因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。

1.相关概念

1.1 大型建设工程

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集[2].这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。

1.2 范围管理

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程[3].管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理[4]，才能确保项目最终得到项目业主的满意。

2.大型建设工程范围管理的内容

2.1定义大型建设工程目的和目标

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化[5].接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。

2.2 规划大型建设工程范围

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。

2.3制定大型建设工程要求

此阶段识别并详述实施大型建设工程的要求和应该遵守的规范。本文将构成大型建设工程的项目或项目集称作组件。在大型建设工程项目集层面需要有规范以保证所有内部组件以及外部实体被充分地处理。大型建设工程的要求包括项目集层面和组件层面的要求。项目集层面的要求可以理解为高层面的、宏观的，涉及到商务、法律、技术和环境等方面的要求和规范。组件层面的要求是指项目集要求被分解到各个组成项目承包商的要求。各个执行组织必须有一个健全的过程来管理要求，包括涵盖商务、业主及利益相关者、行业和其他项目集层面与企业相关领域的高级要求。

2.4制定大型建设工程架构

此阶段主要是建立大型建设工程项目集内部组件的结构，识别各个组件的相互关系，建立一整套治理大型建设工程的交互作用和演变的规则。这也是编制大型建设工程项目集架构基准的过程。项目集架构基准是大型建设工程内部组件的集合，描述了各个组件的特征、能力、可交付成果、时间、外部接口以及各个组件如何对整个大型建设工程的收益做出贡献。

2.5创建大型建设工程的WBS

此阶段是分解大型建设工程的可交付成果、项目活动和实施阶段的过程。它将所有工作活动分解为更加容易管理的组成部分。它为项目管理团队提供一个报告项目现状及进展情况的基础框架，以便于在整个项目生命期内项目经理和利益相关者之间的沟通。WBS可用来交流与项目范围相关的信息，包括进度、风险、绩效、依赖关系和预算等方面的信息。WBS也是其他项目管理过程及可交付成果的主要依据。由于大型建设工程由很多项目或项目集构成，组成复杂。因此，创建大型建设工程的WBS要在大型建设工程项目集架构基准、大型建设工程要求文档的基础上，利用有经验的专家及工作分解结构模板，按照科学合理的过程进行工作分解。

2.6 管理大型建设工程架构

此阶段确保在大型建设工程中的元素关系构建良好，并且遵循在大型建设工程架构中定义的治理规则。在大型建设工程的生命周期中，由于项目变更是在所难免的，因此项目集架构基准和项目集管理计划进行及时的更新是必要的。

2.7管理组件界面

由于大型建设工程是由多个项目或项目集构成的，其投资主体也是多样化的。因此大型建设工程项目与项目之间不仅存在施工界面的问题，还存在管理界面的问题。当出现项目变更的时候势必会涉及到多个利益相关者的沟通问题。因此大型建设工程的沟通管理计划是必不可少的，且要根据项目需求的变化及时更新。大型建设工程的实施阶段与后期的运营也存在界面管理的问题，这些界面也是大型建设工程整体范围的一部分。为保持大型建设工程范围的一致性，组件界面的透明管理是关键的。

2.8监控大型建设工程范围

范围变更对大型建设工程可能会产生重大影响。它可能源于项目利益相关者、大型建设工程的组件、起初未被识别的需求和架构问题或外部资源。每个潜在的变更请求都要分析，并且识别其影响。范围变更的控制过程是分等级的。大型建设工程项目集层面有变更控制委员会分析项目集层面的变更。如果项目集层面的变更控制委员会识别了对组件的影响，变更会被提交到组件层面变更控制委员会做更加详细的影响分析。分析的结果会返回到项目集层面的变更控制委员会，并且对其他组件或组件界面的影响也被识别。

3.大型建设工程范围控制重点

项目范围控制就是使项目范围一直处在可控制的范围之内，使产生的变化不会对项目产生负面的或消极的影响。针对大型建设工程自身的特点及当前范围管理存在的问题，其范围管理应该加强以下几方面的工作。

3.1重视项目前期工作

由于大型建设工程多是国家或地区的政治任务，很多时候项目工期是政府根据需要强制规定的一个时间节点。在这种情况下，若工期很紧，则前期审批手续能否顺利完成将会对后续工作产生致命影响。比如，初步设计审查不通过，后面的施工图设计审查也就没法做，从而招标将无法进行，更别提开工了。虽然政府会在紧急情况下采取特批的方式，但还是需要建设单位提前做好相关准备工作，以便后续工作顺利进行。有些前期审批文件当时并未拿到正式文件，也许只有临时许可证，后期也应及时补办，不能影响后期项目的竣工验收。

3.2做好设计管理工作

规划设计等前期工作任务的费用只占工程总投资很小一部分，但却决定着工程将来实施的投资规模、难易程度和工程的进度。拟建工程能否实现业主的战略意图在很大程度上取决于设计的优劣。大型建设工程不仅在体量上巨大，而且涉及不同部门和单位，如何协调各个单位之间的关系，对设计进行统一协调，难度很大。大型建设工程的建设指挥部应通过设计平台的搭建，建立设计总体管理机制，以实现对大型建设工程进行系统管理，包括建立统一的设计标准、风格，协调设计界面，控制设计进度等。此外，还可通过专门委托咨询机构对大型建设工程进行评价和反馈。

通过设计管理平台，将各专业设计单位联系起来，合理地界定了各个单位的职责，发挥了各方的优势。

3.3加强范围变更控制

大型建设工程不确定性极大、风险相对较大，无法确保其不进行变更。虽然制定了初始被认为是合理详细的项目规划，但受外部环境变化的影响，必然会出现或多或少的变更。项目范围管理的核心任务就是控制项目范围的变更。变更控制的目的不是控制变更的发生，而是对变更进行管理，确保变更有序进行。

为执行变更控制，必须建立有效的范围变更流程。这个流程应包括确认变更、评估变更的商业价值、分析变更对项目的影响，以及提交给项目发起人进行评价以确定是否执行变更。但是仅有范围变更流程，如果缺乏行之有效的变更控制手段也难以真正控制变更。范围变更流程中必须明确变更的主体、什么样的变更需要执行、变更的影响多大以及客户是否接受变更的成本代价。

3.4做好结算决算、档案管理等收尾工作

大型建设工程的体量巨大决定了其后期的结算、档案管理等工作量也极大。工程结算决算涉及到工程量的核对，申报及审批等的流程，且结算决算涉及到各个利益相关者的自身利益，需要与各个造价咨询单位以及施工单位沟通，要想在短时间内完成也是相当困难的。因此制定结算决算的专项进度计划是很必要的。这一专项计划可以规定结算决算的申报时间督促施工单位和造价咨询单位，规定结算决算完成时间督促业主内部人员。

大型建设工程的档案记录着丰富的工程经验，对于后续工程是一笔巨大的财富。但是国内历来不重视档案管理的工作。对大型建设工程这样复杂的系统，其档案多且杂。建设单位一方面要解决档案仓库的问题，另外一方面要请专业人员进行档案的编排等工作。同样，也可以制定档案管理专项计划保证档案按时验收。

参考文献：

[1]毕星，翟丽。项目管理。复旦大学出版社。2007，7

[2]P2M. A Guidebook of Project and Program Management for Enterprise Innovation. Project Management Professionals Certi？cation Centre （PMCC），Tokyo， Japan 2008.

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关键词：大型建设工程　范围管理 

  

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。  

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。  

1.相关概念  

1.1 大型建设工程  

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。  

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。  

1.2 范围管理  

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。  

2.大型建设工程范围管理的内容  

2.1定义大型建设工程目的和目标  

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。  

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。  

2.2 规划大型建设工程范围  

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。  

2.3制定大型建设工程要求  

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中图分类号：TL503文献标识码： A

正文：

一、影响弱电系统工程范围管理的不利因素

A 弱电工程系统繁多。

弱电系统不像强电等其它系统工程其子系统繁多，日常的子系统有安全防范系统、综合布线系统、信息网络系统。各个子系统所包含的分项系统也不少，安全防范系统就含有闭路电视监控系统、入侵报警系统、出入口系统等。这对明确各个系统所包含的交付物、验收标准及所要完成的管理工作提出了不小的要求。

B弱电系统较复杂，前期的项目设计不明确。

弱电系统较为复杂，特别是前期设计业主可能对项目的需求较为模糊。例如各个视频监控点位、报警点位数量到项目实施的时候才发现不满足实际要求，需要调整，这难免造成不断的设计修改，从而给项目增加了控制难度和很大的风险因素。

C工程界面不清晰。

弱电系统工程和其它工程组成了整个大项目的有机整体、弱电系统需要和土建、装修、强电等工种相互配合实施，在项目实施过程中，明确工程界面，也是范围管理的重要一环。

二、工程项目范围管理的论述

1、概念

项目范围管理简而言之就是完成项目所必须完成的工作。

2、目的

a按照项目、合同目标或者用户的要求完成的活动，并详细定义计划这样活动。

b 确保在预定的项目计划中进行项目的实施和管理，既不多也不遗漏的完成工程。

C确保项目的各项活动满足项目范围定义所描述的要求。

3 范围管理的对象

a 专业工作：设计是否合理、完整；施工是否规范，内容是否遗漏；供应商是否按要求提供货物。

b 管理工作：例如项目的成本管理工作、进度管理工作、质量管理工作、风险管理工作、采购管理工作等。

4影响范围管理的主要因素

a最终交付物：在弱电系统工程的各个子系统就是最终的交付物，例如在综合布线系统中需要完成的线缆敷设、模块安装等工作。在入侵报警中完成各个报警点位的实时报警任务。

b 合同条款：验收的条件、相关的责任特别是些特殊要求等。

三，范围管理实施方法

（一）制定项目管理计划

定义整个项目的范围对整个项目的成功有至关重要的影响。也是项目成员熟悉了解整个项目的基础。一个弱电项目需要做什么，需要根据项目施工图纸、合同、招投标文件罗列所有的交付物、相关产品、服务及验收标准等最好再明确些范围控制方法。汇总以上这些指定出弱电项目的范围说明书。包括：项目的目标、项目的需求和交付物、项目的验收标准等。由于项目实施过程中会不断出现变化，范围说明书可以在后续阶段不断修改完善。

（二）为项目创建工作分解结构

工作分解结构（WBS）是面向项目交付物的层次型结构，是对完成项目目标所要做的工作的分解。WBS把项目工作分为更小、更容易管理的工作单位。我们称之为为工作包。这也是我们安排项目进度、估算成本的基础。目前常用的WBS表现形式主要有两种：

.分级的树形结构：该形式层次清晰，表现直观，在较小的项目中使用。

.表格形式：类似于书本的目录，该形式可以尽可能多的反应项目要素，直观性较差，在大型项目中使用较多。

笔者对项目进行分解有2中方法一种是对项目的交付物、自交服务、或者目标子目标进行分解。例如整个项目有若干子系统对每个子系统要做的工作进行分解，综合布线子系统 需要管材预埋 然后敷设隐蔽桥架管然后布线、上终端设备等等。

还有一种是对项目的实施过程进行分解。例如我们在最上层 把项目分解成需求阶段、深化设计阶段、基础施工阶段、安装阶段…….验收阶段。安装阶段再往下分解成 安防设备安装、网络设备安装、楼控设备安装等。两种方法根据项目管理者的习惯或者项目的实际进行选择。有点时候两种方法可以相结合。说不定有意想不到的效果。

在项目分解的时候注意各个底层要素是否合理必须不要遗漏，以保证合理的管理控制。对每层的项目要素进行编码统计。例如第一层用1、2、3、4…..第二层用1.1、2.1、3.1、4.1……第三层用1.1.1、2.1.1、3.1.1、4.1.1….表示。

（三）范围控制

项目的范围控制是对项目实施中超出既定范围的变化采用正确的方法进行处理，把项目控制在可控范围之内。弱电系统较为复杂特别是前期设计不周密详细，有错误和遗漏。或者客户对项目或者产品要求发生变化等使得项目发生范围变更。对付项目变更最为有效地方法是建立一套变更审批流程。简称变更控制系统。让项目相关干系人明白项目不是说变就变，需要相关人员审批，需要付出成本和工期的代价的。

四 项目范围延生论述

（一）工程项目系统的界面分析

在一个大型工程项目中施工单位各方与弱电施工方存在施工交界面，如前期需跟进土建工种进行管路预埋，后期配合装修工种的进度安装设备。哪些是对方的工作，哪些是弱电施工放的工作。这些都是需要明确的，不要做了别人的工作而得不偿失。另外弱电施工方和各管理单位之间也存在组织工作界面问题。这里有建设单位、监理单位、设计单位等的相关工作。需要建设单位出面协调的工作就让对方完成，所有的这些都需要写进项目范围管理说明书中

这对解决界面之间的不协调，积极的管理系统界面之间的关系有着非常重要的作用。

（二）对无法变更的情况的处理

我们往往在项目快竣工验收时发现可能遗漏一些关键要素。使得项目无法顺利验收，而这些要素是项目施工方漏项，一般是无法通过变更控制审批流程的，为了尽可能减少损失采用的办法一般是请专家帮忙解决。专家可能是行业专家也 可能是厂家的技术人员。或者和项目干系人协商解决，采取补救措施，尽可能减少额外的工程开支。