医院发展战略范文

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中图分类号 R197.3 文献标识码 B 文章编号 1674-6805（2014）7-0151-02

医院的发展战略目标导源于决策层正确的发展理念和战略意图，医院的发展战略要以具体的目标形态，对医院的发展方向、发展路径、执导理念、动力机制等进行描绘与传达，其中医院品牌营销战略作为总体战略目标体系的有机构成部分，对医院总体战略目标的实施与实现，能起到积极的支撑作用。

1 医院品牌营销战 略能够对医院战略目标进行形象展示

医院发展战略目标形成后的表现方式，要以战略目标构成体系、实现战略目标的途径、实施策略、管理行动指南等文案进行理性概括，在转化为品牌营销战略时，要以符合传媒整合的方式，将医院的战略目标体系加以形象传播与展示。

品牌营销战略主要借助于各种传播媒体的力量展开[1]。医院的品牌形象与一般商品品牌形象的显著区别体现在医院的行业特征与服务方式上。医院说到底是救死扶伤的专业技术服务场所，因此医院的品牌形象主要应以医院实体存在与特色服务进行塑造与传播。如笔者所在医院名称为“巴彦淖尔市医院”，在本地区属于规模最大、级别最高的医院。医院的名称往往集合了鲜明的地域特征，医院名称涵盖了医院的等级、专业性质、所有制性质等特征，因此医院品牌形象的核心要素往往就是医院的名称。如南有湘雅北有协和，国内的名牌医院以院名著称。名牌医院能让公众熟知的首先是医院的名称，名牌医院的发展战略最终形成的品牌增值效应依然是医院的名称及整体美誉度。

医院的战略目标在实施过程中，对内对外都需要有形展示。医院对职工进行愿景激励时，应将医院的发展蓝图与美好未来，转化为品牌形象，植入职工的发展意识中，才能焕发出持久的动能与潜力。事实上，医院的品牌营销战略与医院文化建设应融合为一体，使职工的职业精神在理念文化上有可靠归属感，才有利于团队精神的培养。医院品牌形象在对外展示中，应适时导入CI形象管理工程，按照CI的塑形模式和方法，对医院实施整体形象塑造与展示。德国哲学家、符号文化哲学创立者恩斯特.卡西尔认为，人类区别于动物的显著标志是人类能够创造出符号文化，人类生存过程始终伴随着文化符号的创立与应用。医院品牌营销战略的实施，说到底也是对特色鲜明的医院文化符号的应用与传播，并服务于医院战略目标的实现。由此可见，医院品牌形象展示与传播的内容，印证着医院的综合竞争实力。

2 医院品牌营销战略能够对医院核心价值观进行有效揭示与提升

医院的战略目标凝聚着决策层及全体职工的核心价值观，或者说决策层持有什么样的价值观，医院就会出台什么类型的战略目标。医院的核心价值观同样也是医院品牌形象战略应着力塑造与揭示的核心要素之一。如医院的发展战略要贯彻“以患者为中心”这一核心理念与价值观，那么医院在品牌营销战略及实施过程中，就应将患者的需求与满意度作为品牌营销目标的实现度进行考量，使医院的特色技术品牌和服务品牌能持久地赢得患者的信赖，患者的满意度可以转化为工作效率目标和绩效目标进行考评。医院若能切实达到以患者为中心，表明职工在体现价值观时能将自己作为医疗服务者的位势感放平或放低一些，能够将自己的服务对象置于利益关系层级的上一层次，即医务工作者不能以自己为中心。笔者认为，当医患关系与沟通能够真正建立在价值目标相对一致、互利互惠的协调机制上时，医患关系和谐共处的几率将远大于医患矛盾不断激化的状态。笔者所在医院在品牌宣传中提出了“患者是衣食父母”的价值观及服务理念，这种遵循市场规则，体现顾客至上的竞争策略，在为医院战略目标的实现注入活力的同时，也影响着职工的行医实践，即应该从维护患者的切身利益出发来缓解看病难看病贵问题。

3 医院品牌营销战略可为医院发展战略目标的实现构建目标市场体系

处于市场竞争环境中的医院经营管理、寻找目标市场、构建基层双向转诊网络、扩增市场份额、巩固病源流量，这些管理项目都与医院实施的品牌营销战略密切相关[2]。换句话说，医院战略目标如何实现，与医院所处的医疗市场环境和医院所采取的市场营销策略及手段密切相关。

医院实施的品牌营销战略，侧重于通过品牌形象的传播与渗透，以便占领更多的目标市场。如在实施“树名医、建名科、办名院”品牌营销中，首先根据市场细分原则，为名医名科寻找到对应的目标市场。如我院在心血管病专业、骨科脊柱病专业、中医等领域拥有资质深厚的知名专家，市场细分时则侧重于对心血管疾病群体，脊柱和关节置换群体，中医治疗、中医养生、中医推拿按摩等适应证需求群体，进行区划与营销服务，即通过医疗供需双方的资源优化配置，使名医名科的效应更好实现；同样，笔者所在医院拥有的优势医疗资源多数属于地区领先高新技术，市场细分时笔者所在医院以占领医疗需求的高端市场为目标，针对疑难重症群体展开营销服务，在医院技术优势发挥的同时，也使医院的品牌形象得以提升。医院作为医疗市场的供方，构建目标市场的实质是针对不同层次的医疗需求而进行的资源优化配置。医疗市场细分没有上下限，不同的分类标准会区分出不同类型的患者群体与潜在需求，如果医院拥有更多的稀缺资源，由稀缺资源上升为品牌资源，营销战略只是辅助手段而已。

4 医院品牌营销战略能为医院发展战略目标的有效推进提供传媒支持

医院品牌营销过程中需要持续传播的主要信息是医院品牌的个性化、差异化构成要素，传播方式需要借助各种有效的传播媒体。置身于现代信息化时代，媒体与传播也日益呈现出多元化、多渠道方式[3]。医院的品牌形象主要以高品质医疗服务为内涵，传播范围往往与医院服务的辐射半径及区域性规划相关联，跨地区跨国界的品牌医院毕竟属于少数佼佼者，因此医院品牌营销的定位与传媒选择，应取决于医院战略目标中的医疗服务辐射区域，即应在医院有效的服务区域内选择有效的传媒方式进行持续传播。如笔者所在医院地处北部边疆地区，划定的品牌辐射区域为半径100公里范围，覆盖人口约100万这样的传播范围与医院功能基本匹配。按照现代整合营销传播的观点，选择媒体即是选择传播，媒体的力量取决于传播的方式与效率。在笔者看来，媒体的多元化时代，并不能完全消解了医疗信息不对称现象，当医疗按公众信息的方式传播时，往往采取通俗易懂的简要格式进行，但医生或护士所拥有的专业知识和技能相对普通患者来讲，依然存在知识层面不对称差异，医患沟通在诊疗知识领域很难达到完全通释的地步。因此“明明白白看病”尽管是患者的合理诉求，但医院选择信息公开的内容和方式时，往往以公众信息渠道为主。医院的品牌宣传信息更应该是广而告之的内容，如精美的广告形象宣传设计、公益性医学科技知识展播、名医及专家访谈、健康知识宣教、医德标兵树立、医院文化氛围营造等等，通过多媒体传播方式，将现代医院的科技之光与医道崇尚的仁爱和谐文化融合为一体，外树医院的品牌形象，内塑职工的团队精神，按照可持续发展原则运行管理，即能对医院的战略目标实现产生持久的推进力。

综上所述，医院战略目标的实现与医院品牌营销在管理实践中是一个相互融合的过程。医院品牌营销如果没有医院战略目标的导引，会因缺少目标激励而失去方向与动力，同样医院战略目标的实现若没有医院品牌营销的协力支持，医院不仅缺乏市场号召力，职工团队精神的凝聚也将缺少核心文化要素。医院的品牌营销战略及管理实践，植根于医院文化沃土，越是历史悠久、文化积淀深厚的医院，其品牌形象的美誉度和价值越高。马克思说“人是人的最高本质”，医院以医疗服务与人本身，医疗服务对于患者来说具有终极目的，因此医院的品牌营销管理应贯彻以人为本理念，对医院的可持续发展提供支持。

参考文献

[1]仰东萍，宋纯理，金昌晓.全媒体时代塑造医院品牌形象的路径探析[J].中国医院管理，2013，33（12）：23-25.

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、对我院发展的SWOT分析随着医疗卫生体制改革的不断深入，对医院管理尤其是城市大型公立医院提出了更为严峻的挑战。 在竞争激烈的市场环境中，医院管理定位选择与分析显得尤为重要。

（一）机会（或称市场机会）

机会是指环境变化趋势中对本医院生存与发展有吸引力的、积极的、正向的方面。 医院若能把握和利用机会， 就可以取得捷足先登之效或增强医院的竞争优势。 我院的市场机会：一是省属医学院校附属第一医院（三级甲等），立足省会，在牌子上占得优势，在公众心目中第一印象就是品牌医院。 二是地理位置处于省会东南经济区域， 没有竞争对手，对人民群众健康消费的吸引力较强。三是医院被评为卫生部先天性心脏病诊疗培训基地，在先天性心脏病市场方面有着成熟的开拓发展空间。四是新农合的普及以及双向转诊网络的建立，为医院输送病源有着较大的挖掘潜力。 五是医院作为省会内唯一一家在精神疾病治疗领域的权威机构，其知名度闻名省内外。 六是医院设有 5 个省级诊疗中心（内腔镜、周围血管病研究、中西医结合肝病、神经介入、精神疾病司法鉴定）、5 个省级医学重点（发展）学科（精神病学、老年病学、心脏外科、心脏内科、烧伤外科）和 1 个省级重点实验室（省脑老化与认知神经科学实验室）， 在学科发展方面有着巨大的发展潜力。

（二）威胁（或称环境威胁）

威胁是指环境变化趋势中对本院的生存与发展不利的、消极的、负向的方面。 医院不能回避或恰当地处理威胁， 就会动摇或侵蚀医院的市场地位，损伤医院的竞争优势。医院的市场威胁：一是随着医疗市场的发展，周边一些民营医疗机构在东南区域相继建立，可对医院构成竞争对手。 二是医疗保险制度尤其是新型农村合作医疗政策的全覆盖， 大医院报销比例受到限制， 加之国家对城市社区卫生服务机构投入力度不断加大， 使得大医院门诊量明显下降， 严重影响医院的经济效益。 三是国家对医疗机构以药养医现象加大了监管力度， 药品收入在医疗业务收入中的所占比例进一步下降。 四是市场医疗机构的投资多元化，外资医院、私人医院、股份制医院的兴起对公立性医院的发展构成威胁。 五是现代化医院要求信息化投入比重增强，医院资本积累困难重重。

（三）优势（S）与劣势（W）

1. 优势不是指医院具有什么能力 ， 而是指医院较之竞争对手在某些方面所具有的不可匹敌、不可模仿的独特能力；一个医院的优势，不仅是指能做什么，更重要的是指在哪些方面能比竞争对手做得更好， 表现在医院应有独特的竞争力、熟练的竞争技巧、知名的市场地位等。 我院的优势：一是特色优势，在治疗先心病、精神卫生疾病、脑病、肝病等治疗领域，有着独特的医疗技术和较高的水平。二是管理优势， 医院在引进人才方面实行全员岗位聘任制管理，以成本核算为基础，建立了绩效管理机制， 全院试推了医护分开管理模式，实行了综合质量控制，使医疗资源得到了整合。 三是医院有着浓厚的医院文化底蕴和核心价值竞争力。

2.劣势是指医院较之竞争者在某些方面的缺点与不足， 表现在医院缺乏清晰的战略方向、低劣的医院形象、陈旧的医疗设备、内部管理混乱等。 我院的劣势：一是就医流程不够健全。 二是就医环境还不完善。 三是发展空间和发展规模受限。 四是医务人员素质和队伍建设应进一步加强。 五是教学科研能力和信息化平台建设应进一步加快。

三 、医院发展的战略选择我院作为省会石家庄市东南区域唯一一家省级综合性医院，其地理位置优越、交通便利，专业特色和品牌更是在省内首屈一指，但在新的医疗市场形势下，要想加快医院发展，必须首先确立好医院在市场中的位置。 通过以上分析，我院一是应该充分发挥环境优势，立足省会东南区域位置， 强力打造名副其实的大学级三甲医院。二是充分发挥先心病、精神病、脑病等专业优势，努力提升品牌特色。

三是认真谋划医院发展思路，整体规划，合理布局，重点推进，促进医院科学发展。 四是适应医改形势， 努力探索现代化医院管理体制和机制。

四

、通过分析，认清定位，构建科学有效的内部运行机制（一）扩大医院经营自主权，完善院长责任制我院作为一所现代化的省级综合性医院，在管理体制上实行院长负责制，做到了责、权、利相统一，在科室效益综合分配上，充分体现了院长的权重，对重点科室给予了重点扶持和政策支持。 在产权归属上，实现了从学校和医大科技总公司联合办院到公司与医院的剥离，产权进一步明晰，管理进一步科学，医院经营自主权完全独立。 在行业管理上，医院正式被纳入了省级卫生行政部门管理，从体制上解决了医院老大难问题。 目前，医院实行的医护分开试点模式，使医院卫生资源得到有效整合，同时，护理人员队伍建设和整体素质得到了进一步提升。

（二）改革人事制度和分配制度

在人才引进上，实行岗位聘任制和定岗位、定编、定员的“三定”措施。 同时，对在年度综合考核中的职工严格执行“末位淘汰制”，打破了“铁饭碗”， 建立起人员能进能出、 职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、公开平等竞争的用人机制。 在机构设置上，以医疗工作为重点，对职能科室进行了重新调整，对职能相近或虚设的机构进行了精简、合并、撤销。 在人才培养上，制定了医疗、教学、科研等各类骨干培养措施， 每年选派部分优秀人员到国内外先进医院进行学习培训，人才梯队建设更趋合理。

（三）大力加强内涵质量建设

医院始终把质量视为生命线来管理，行政工作实行 PDCA 循环机制，实行了千分制的综合质量考核， 在全院推广了缺陷定额管理并实施了个人缺陷积分。 在医院管理活动中，以专项治理活动为载体， 以制度建设和行风建设为保障，集中开展了“内涵质量建设年”“核心制度落实月”“医疗服务专项治理月” 等系列活动。 同时，医院设立了医疗安全优胜奖，年度进行总结表彰， 对发生医疗事故或医疗纠纷的科室按比例进行分担。 通过以上措施，医院内涵建设明显改善。

（四）不断加强重点项目和特色专业建设医院充分发挥先心病、脑病、精神病等的专业特色优势，在先天性心脏病诊疗项目上，专门成立了先天性心脏病救助办公室， 建立了国内首家先心病救助公益网站， 自河北省救助贫困先心病儿童公益行动启动七年来，先心病爱心普查车行程 197000 多公里，先后深入到 149 个县（市）、区进行了先心病普查和防治知识的宣传， 成功实施手术和介入治疗先心病患儿 7000 多例。 我院精神卫生中心暨河北医科大学精神卫生研究所、 河北精神疾病司法鉴定中心设置床位 200 余张，占全院床位的 1/4， 其精神疾病治疗技术和水平在全省处于领先地位。 在先心病项目市场支持方面，医院积极争取到了省农村儿童大病救治省级定点单位（可以对 1 岁以下 5 公斤以内幼儿实施手术）， 同时争取到了省总工会 100 名先心病儿童的救治指标，并加大了对“后心”病市场的开拓，全年共完成近百例冠脉、瓣膜手术。

党的十七大报告指出，“建立基本医疗卫生制度，提高全民健康水平。 作为一所医疗卫生单位， 就是要坚持公共医疗卫生的公益性质”，医疗服务工作不以营利为目的，使广大人民群众都能获得基本医疗服务。 为此，我院始终坚持以病人为中心，以患者至上、注重细节为服务理念，以“办温馨医院，诚待八方患者；施精湛医术，构筑健康家园”为办院宗旨，探索并实行了临床路径管理机制，对 17 个病种制定了最高限价，对功能进行了分区，进一步完善了门诊就医流程和服务环境， 认真执行住院患者 “一日清单” 和门诊患者费用清单制度，建立了惠民病房和惠民门诊，对贫困患者实行了“一免三减”。 同时还与省卫生厅和残联组织共同开展了白内障“复明工程”，每年免费为 500 余名贫困白内障患者手术， 给无数家庭带来了光明。

现代化医院要围绕质量和效益开展竞争，促使医院必须按“优质、高效、低耗”的原则运行。我院重组医疗卫生资源，充分发挥专业品牌优势， 为每一个病人建立了健康档案和跟踪服务， 使病人不仅在住院期间享受到医疗救治服务，而且还为康复患者实行电话、信件问候和回访服务。 同时完善了就医服务流程和环境，并推行了“七声式”服务模式和个性化服务。通过以上几方面的工作，医院结合实际，制定了“十二五” （2011-2015）发展规划，发展目标和工作措施均已初见成效。通过以上措施的实施，医院管理体制逐步健全，运行机制日趋合理， 社会效益和经济效益日益提升。

参考文献

：[1]陈绍福.医院战略管理.全国卫生管理干部岗位培训专家指导委员会.

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营销是一种社会管理过程,经过此过程,个人和群体通过创造,并与其他人交换产品和价值而获得他们所需的和欲求的东西。营销的目的,即通过充分认识和了解顾客,并使产品和服务能适合顾客,并自行销售自己[1]。随着医院体制的改革,医院的营销管理将决定医院竞争的胜负,成为医院发展的核心动力[2]。

目前我国的中医医院大多数是公立医院,缺乏市场竞争意识,医院管理机构庞大、效率低,赢利能力下降,严重影响医院的生存与发展。中医院想要在激烈的竞争中处于不败之地,就要勇于打破传统思想的禁锢,从市场实际出发,用营销的理念来武装头脑,用营销的思维来思索问题,用营销的手法来解决问题。

一、加强全员营销意识的培养

医院营销很重要,医院所有的员工都要有营销的意识。医疗服务有特殊性,患者会参与服务提供的过程,会根据消费过程的感受来评价医疗服务质量,他们如果认为医院提供的服务比期望要差,就会感到不满意,所以服务过程中的态度就显得尤其重要。所有的员工都要有营销意识,以患者为中心,使患者满意度最大化,从而获得医院的长远发展。

二、键全中医医院营销组织架构

具备营销意识是必需的,而健全的组织结构才是有效实施医院营销策略的载体。所以,笔者认为医院应该增设营销科室,并招聘专业人才专职负责医院营销工作。这样,才能保证营销策略的落实,提高营销活动的质量,真正成为推动中医医院可持续发展的动力。

三、明确市场定位

任何医院都难以在所有的市场取得优势,必须根据当地市场特点、竞争对手的优劣势和自身的情况来进行定位。选择某一个或者几个细分市场来重点发展,这样才能在竞争中取得优势。中医院的主要竞争对手是综合性医院,其次是当地的妇幼保健院、卫生院和诊所等医疗机构。根据中医院的特点,可以考虑3个方面:一是定位于技术比综合性医院稍低一点,以较好的服务态度和稍微低一些的价格来争夺常见病、多发病市场;二是可以考虑结合中医优势,突出专科建设,如加强骨科、妇科以及一些老年性疾病科室的建设;三是向亚健康市场拓展,如中医推拿按摩等,都是很好的发展方向。

做市场定位一定要综合考虑市场特点、竞争对手的优劣势和中医院自己的情况,在确定市场定位后,就要据此进行品牌建设。

四、提高服务质量,打造品牌优势

品牌是医院的无形资产,是医院一个重要而不能复制的核心竞争力要素,体现了医院的形象、价值和文化。医院必须要树立“以患者为中心”的服务理念。从患者出发,以患者满意为目标,不仅提供治疗疾病的服务,还要提供心理的、精神的、文化的服务,全面满足患者的各种需求。这就要求医院要在人力、物力、就诊环境上面搞好基础;要充分重视医疗服务的全部过程,提高患者的满意度,努力做到医务人员开架服务、护理人员微笑服务、医院做好售后服务、跟踪服务,打造一流的服务品牌,使中医院在公众心目中保持持久的知名度和美誉度,有效提高医院的竞争力。

五、丰富中医医院营销手段

目前中医医院的营销手段较为单一,通常采用电视广告、下级市场开拓、发放宣传卡等常规营销手段,缺乏针对性、差异性以及立体性。因此,应该努力实现医院营销手段的多样化、差异化与联合化,以期进一步提高营销活动的效率与效益。进行市场调研,摸清病员分布情况以及病人的反应,以增强营销活动的针对性,提高营销工作效率;摸清区域内医疗消费潜量与治疗可及性,为长期营销策划做准备。

在调查中我们发现一些值得推广与借鉴的做法:成立体检科,完善职工健康档案,为退休职工建立家庭病床;推广中医保健服务,与单位保持长期合作关系;与宾馆共建针灸推拿特色专科,提供中医健身服务,既可降低成本又可增加收益;针对空巢家庭的老年群体,实现医院会员制,进行定期的家访检查;院内医生定期开展病人教育活动,既可辅助病人尽快康复又可以吸引潜在病员。

除此之外,基层中医药还可以通过各种方式,搞一些活动来推广自己的服务,如健康知识讲座和竞赛等等,这些活动要注意体现中医药特色。

六、制定价格策略

医疗服务价格是影响营销的重要因素,是直接影响到医疗服务需求和就医顾客对医疗服务项目的选择。对于大多数基层中医院来说它们的技术和规模都比当地的综合性医院相对弱些,所以宜采用价格跟随策略,以单病种价格适当低于综合性医院,加上更好的服务来吸引病人。对价格的另一个理解就是患者在医院所付出的和所能得到的回报能否达到平衡,也就是对所能得到的医疗服务在多大程度上能满足康复要求的评价,患者方往往想以最少的经济付出得到最大的康复回报,也可以理解为医院在医疗服务提供过程中的经济支出和劳务输出的总和与患者在医疗服务中的治愈率、不良反应发生率及严重程度、复发率、康复前后的健康状况和生活质量是否能达到平衡,简单说就是医疗成本是否与临床满意度平衡。

七、注重有形展示,做好公共宣传

由于服务本身是无形的,而患者能直接感受到的往往是服务人员、服务设施、硬件环境等,所以医院要尽可能地使医院在硬件建设方面为患者提供一个温馨、便利、舒适的就医环境。在感官上给患者一种深刻而美好的印象。医院可以通过与媒介的沟通,宜传正面新闻,吸引公众关注,提高知名度,通过参加公益性活动,进行医疗下乡、免费咨询、义诊、捐助和捐款、举办知识讲座、普及健康知识等途径,树立医院在消费者心目中的良好形象。

八、建立科学的人力资源管理体系

人才是中医药事业发展战略中的重中之重,更要引起医院管理层对人才培养的重视,要多层次、多途径地培养使用人才,不断摸索适合中医院营销规律的人才选拔与引进机制,为创造性的开展营销工作提供人力资源保证。

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【摘 要】论述了研究型医院发展的战略、发展途径、建设重点等问题。要坚持名院战略，分层次建设好研究型医院；坚持重点战略，分步骤建设好研究型医院；与此同时，建设研究型医院要要适应从“传授技术”向“产生技术”的转变；适应临床诊治重点从“一般疾病”向“疑难病症”的转变；适应临床诊治模式从“多元诊治”向“综合诊治”的转变；适应科研完成路径从“个体研究”向“团队攻关”的转变；适应科技创新方向从“跟踪模仿”向“自主创新”的转变；适应科研发展方式从“量的扩展”向“质的提升”的转变。正确处理和把握“首位”与中心的关系、临床工作与科研工作的关系、基础研究与临床研究的关系、规模建设与内涵发展的关系、当前发展与长远发展的关系、自我发展和借力发展的关系。注意把握危重疑难病症的诊治、前沿新技术的研发、以国际救援为突出优势的复杂战创伤的救治、医疗保健服务的品质、临床医学科学家的培养和数据化网络化的建设六个重点。

1 坚持名院战略，分层次建设好研究型医院

1.1 把创建研究型医院作为发展引领

建设研究型医院的首要任务，就是要依据医学科学技术发展的趋势，结合医院具体实际，制定完整可行的发展战略[ 1 ]，搞好顶层设计；就是要注重把医院建设的基础和现状、影响和制约医院建设的重点难点问题、医院建设的发展方向和主要任务等搞清楚，科学确立发展规划、目标、步骤和措施，切实理清医院的发展思路。集中全院人员的智慧和力量，深入研究医院在新的历史阶段的性质任务、发展方式、动力途径、模式机制和内外环境等带全局性、普遍性、长远性的重大理论课题，深刻理解创建研究型医院的内涵要求、时代背景和使命任务，努力探索创建研究型医院的目标标准、规划思路、发展步骤和建设途径，科学制定研究型医院的医疗数质量指标、教学科研指标、学科人才指标、成果转化指标，全面审视各项规章制度、管理办法、体制机制和奖励政策，从医疗能力、服务水平、硬件设施、人才培养、科研创新、后勤保障、文化建设等方方面面进行科学调整和改革。医院的每个部门、每个单位、每个科室要从微观和局部的角度，把握好切入点、着力点，不断梳理学科所处的学术地位、优势特色、存在差距，探索在创建研究型医院这篇大文章中，如何更好的书写好自己所分管的每一章、每一节，一步一个脚印地扎实推进研究型医院的全面发展。

1.2 把建设研究型科室作为发展途径

建设研究型医院， 必须要以一定数量的研究型科室作支撑，所谓研究型科室，简单的说，就是具有高水平的临床诊治能力、高层次的科研成果、高素质的人才梯队的科室。研究型科室不仅是医院整体技术水平的重要标志，而且是本专业疑难疾病的诊治中心、新技术新业务的研发中心，始终引领本学科专业的发展方向。如果没有一流的研究型科室，研究型医院就只能是空中楼阁。武警总医院在研究型医院建设中，一是大力开展研究型科室评选活动。医院制定了研究型科室的标准条件，从政治思想、科学管理、人才梯队、医疗保健、教学工作、科研工作等方面对研究型科室的条件标准做出了明确要求，强调要突出医疗特色和科技成果。并对研究型科室在经费、人员、科研平台等方面制定了相应的奖励办法，通过研究型科室的评选，有力地带动了研究型医院整体推进。二是全面推行亚专科发展模式。根据实际，科学确定专科方向，合理调整人员编组，将主诊医师负责制与亚专科管理模式结合起来，做到重点学科有4-6个亚专科，其他学科有1-3个亚专科。坚持做到正高职人员定向发展，副高职人员相对定向，中初职人员全面发展。使学科既在更高的层次综合发展，也在更深的层次上专业发展。三是提升优势学科群的建设质量。以重点学科为龙头，整合辐射相关学科建设；以同类学科为纽带，组合优化相关学科建设；以疾病诊治为链条，联合带动相关学科建设[2]；以重大课题攻关为牵引，凝聚提升相关学科建设。通过研究型科室的辐射带动作用推动医院学科发展水平的整体提升。

1.3 把培养研究型人才作为发展重点

创建研究型医院， 必须把研究型人才的培养置于优先发展地位。所谓研究型人才，主要是指临床诊治能力和科研创新水平兼优的复合型人才。培养一大批研究型人才，既是创建研究型医院的主要目标，也是医院可持续发展的内在动力和实质要求。一是完善研究型人才的评价体系，围绕复合型人才和专业人才，科技领军人才和年轻拔尖人才，专业技术人才和医学管理人才，学科带头人和学术带头人等建立选拔、培养、使用、评价、激励等一整套评价体系， 形成德、能、勤、绩、体考核信息系统，为研究型人才选拔培养提供依据。二是有针对性地制定培养计划。通过建立研究型人才库，对入库人员逐一分析评估，分清优势劣势，找准差距，在个人提出发展计划的基础上，组织专家进行论证点评，明确目标要求及培养措施。对临床优势明显、科研偏弱的，侧重创新能力的培养；对科研能力突出、临床技能偏弱的，通过指定院内老专家帮带、选送国外知名专科医院进修等方式，提高临床水平。从而加快研究型人才的培养步伐。三是打造研究型人才团队，造就新型的优秀医学人才、杰出的医学专家和医学专业创新人才团队，创新人才团队既有基础研究人才，又有临床诊疗人才，还有成果转化人才；既有高层次科技领军人才， 又有中青年骨干人才，还有科研辅助人才。

2 坚持重点战略，分步骤建设好研究型医院

2.1 把科技力量聚焦到自主创新上来

创建研究型医院的途径方法很多，但关键点在自主创新。通过创新科研协作机制，建立科研激励机制，创新科研成果转化机制，建立科研作风建设机制，推动研究型医院自主创新水平不断提高。一是制定引导科学研究面向临床的科研政策。对以往的课题、文章和研究成果，对各学科的研究方向、人员配置和经费投入，进行综合分析，准确掌握全院科研资源的投向、投量情况。制定有效政策，在经费投入、平台建设、人员配备、出国留学等方面，大力扶持那些与临床密切相关的基础研究和应用研究，保证医院的科学研究都服务于临床的技术进步，引导科研资源向基础医学及临床医学自主创新聚焦，注重研发新业务新技术，出技术，出标准、出规范，不断提高课题成果转化率和临床利用率。二是理顺基础医学研究与临床科室工作合作机制。鼓励基础医学研究与临床工作紧密结合，基础研究确定攻关方向，应面向临床诊治一线；临床科室应为基础研究提供病例资源，保证科研课题的顺利实施。三是理顺和完善科研评价体系，进一步加大科研质量指标、成果转化指标在评价体系中的权重，注重科研论文的引用率、影响因子，获得课题的层次和成果的等级，科技成果的转化率及在临床治愈中的贡献率，特别要注重自主创新方面的贡献率。四是理顺和整合科技创新的力量。组织好基础学科与临床学科、临床学科与辅诊学科的科研协作，努力开展院际间、国内外的强强联合，形成医药结合、医工结合、基础与临床结合、研究与转化相配套的科技创新模式。

2.2 把内涵建设聚焦到质量发展上来

必须把提升质量作为研究型医院建设的核心。构建一整套完善的质量管理体系，既是创建研究型医院的前提保证， 也是创建研究型医院的重要内容。一是通过抓制度落实提升质量，严格落实三级检诊、三查七对、术前讨论等基本医疗质量管理制度，落实疑难危重会诊、临床病理讨论、死亡病例讨论、出院病例讨论等核心医护质量管理制度；推行手术分级管理，落实技术操作规范，培养一批“一看准，一听准，一查准，一摸准，一针准，一刀准”的岗位尖兵和能手，使各项检查、诊断、治疗更加严谨科学。二是通过抓科学管理提升质量， 严格落实资质准入、技术准入、手术准入制度，推行主诊医师、主刀医师、主检技师负责制，强化首诊医师负责制，推进临床路径管理，确保医疗质量持续提高。三是通过抓技术创新提升质量，大力开展以基因诊疗、微创技术、再生医学为代表的新业务新技术，增强疑难危重病人的救治能力，在高层次上提高医疗质量水平[3]。四是通过抓监督提升质量，围绕初确诊符合率、危重病人抢救成功率、病历处方合格率、床位使用率、平均住院日、术前待床率、基础护理合格率等指标建立质量评价指标，创新质量考核方法。把医疗服务质量的标准要求落实到每个人员、每个岗位、每个环节、每项操作。通过科学管理、从严管理、依法管理，提升医疗质量安全管控的水平。

2.3 把软实力提升聚焦到文化建设上来

研究型医院要充分发展有利于创新人才成长和科技创新的医院文化，创新文化孕育造就创新事业。一是构筑无私奉献、勇于创新的医院文化，形成医院的核心价值观，以院歌、院徽、院风、医院精神，形成医院的特色文化。其中，核心价值观，是医院文化的精髓， 统领着医院文化的各个方面。院风、院歌、院徽等都是核心价值观的具体内容和生动展开，是形象化载体和多样化的展示。二是丰富创新医院文化的载体，注重创作体现医院文化精神实质的院歌、院徽，建好院报、橱窗、闭路电视、网络等各种文化的平台，鼓励创作思想性艺术性高度统一、反映身边人身边事的诗歌、散文、小说、戏剧等优秀文艺作品， 不断拓展医院文化建设的阵地；三是营造文化兴院的氛围。大力开展重要节庆纪念、歌咏比赛、文艺晚会、体育竞技等喜闻乐见、丰富多彩、健康向上的主题活动，打造具有医院特色的品牌文化，充分发挥文化的导向功能、凝聚功能、激励功能、辐射功能、熏陶功能，使大家在浓厚的文化氛围中提升素质，以文化的大繁荣推动医院的大发展。真正使医院文化成为研究型医院建设强大而持久的精神动力。

3 坚持统筹战略，分阶段建设好研究型医院

3.1 适应好六种转变

要确保研究型医院建设健康持续地向前推进，必须适应以下六种转变;一要适应研究型医院从“传授技术” 向“ 产生技术” 的转变。研究型医院不仅要成为医学知识流动和传播的枢纽,而且更应在促进医学知识和临床技术的产生、医学新理念和新模式的探索等方面做出贡献，成为医学知识和技术产生的摇篮。二要适应临床诊治重点从“一般疾病”向“疑难病症”的转变。在完成常规医疗基础上，研究型医院要通过制定规范化的疾病诊疗流程，探索优化的治疗技术方案，力争在临床诊治高危疑难病症上有重大突破。三要适应临床诊治模式从“多元诊治”向“综合诊治”的转变。研究型医院就是要不断研究探索疾病综合治疗模式， 形成批量的、有特色的和标准化的多个学科综合化治疗规范。四要适应科研完成路径从“个体研究”向“团队攻关”的转变。研究型医院就是要打破“小作坊”式单兵作战的科研模式，有计划的组成具有活力的创新人才团队进行联合攻关，实现由“小科研”向“大科研”的过渡。五要适应科技创新方向从“跟踪模仿”向“自主创新”的转变。研究型医院就是要尽快适应围绕一个重大研究方向、凝练科学问题开展自主创新研究，成为自主创新的主体。六要适应科研发展方式从“量的扩展”向“质的提升”的转变。创建研究型医院，不能靠人海战术、拼消耗方式进行，要在保持数量优势的同时，积极引导科研成果向质量型转变。

3.2 协调好六种关系

研究型医院的建设是一项长期复杂的系统工程，必须正确处理和把握以下六种关系。一是“首位”与中心的关系。既要确保医院建设的正确方向， 又要保证医疗保健中心任务圆满完成，使思想政治工作紧紧围绕医疗服务中心，两者相互促进、相得益彰。二是临床工作与科研工作的关系。临床为科研提供需要和基础，科研又为临床提供动力和保证，两者有机融合，相互促进，协调发展。三是基础研究与临床研究的关系[ 4 ]。基础研究重点解决临床实践中重大的理论问题，为临床研究提供科学的方法和指导；临床研究重点解决临床实践中常见疑难病症的诊治问题，为提高临床诊治水平提供新业务新技术。四是规模建设与内涵发展的关系。一方面保持适度的发展规模，搭建广阔的发展平台；另一方面注重提高各个发展要素的质量，科学整合发展资源，协调理顺发展关系，坚持走内涵式发展路子。五是当前发展与长远发展的关系。在谋划当前工作的时候，一定要考虑长远规划；在筹划未来的建设和发展时，一定要顾及当前的现实与可能，把发展的阶段性和连续性统一起来。六是自我发展和借力发展的关系。既要立足于自我发展，挖掘和发挥医院长期以来形成的技术、人才，特别是品牌优势； 又要坚持开放办院，充分利用外部的各种有利条件，吸引尽可能多的外来资金、技术、人才来借力发展。

3.3 把握好六个重点

创建研究型医院必须制定明确具体的建设内容，有步骤分阶段地推进，特别是要注意把握好六个重点。一是危重疑难病症的诊治： 在大器官联合移植、肿瘤综合治疗、组织工程、干细胞移植、微创外科与外科微创技术等方面取得显著进展，为临床诊治疑难疾病做出贡献。二是前沿新技术的研发：在细胞治疗、基因治疗、分子治疗、免疫治疗等研究方面取得突破，为临床提供强大的技术支持。三是以国际救援为突出优势的复杂战创伤的救治：建成颅脑、四肢、胸腹脏器战伤及其并发症的救治中心，野战条件下血液的保存与快速供应的保障中心，战时多脏器功能衰竭的抢救中心。四是医疗保健服务的品质：打造具有一流基础设施、一流仪器设备、一流学科人才、一流技术水平、一流综合服务的极致化医疗保健服务品牌。五是临床医学科学家的培养： 成为培养研究型人才团队的基地，培育临床医学科学家的摇篮。六是数据化网络化的建设：形成完整、健全、共享的信息网络系统[5]，使医院成为实现数据采集实时化、信息存储数字化、信息服务个性化、信息交换兼容化、信息管理规范化的一流数字化医院。

参考文献

[1] 王发强,陈璐,陈金宏.对新形势下创建研究型医院的几点看法[J].中国医院,2013,17（10）:1-3.

[2] 秦银河,文德功,郭旭恒.创建研究型医院—“301”医院管理与实践[M].北京:人民卫生出版社,2007.

篇5

[摘要] 地市级医院作为我国医改的主力军之一，其发展战略的选择对我国公立医院的发展具有至关重要的作用。文章通过对德阳市人民医院的外部环境和内部条件进行SWOT分析，构建SWOT战略分析矩阵，探讨了提升医院核心竞争力的路径,最终提出实施策略。希望对其他地市级医院的发展战略制定具有一定的借鉴意义。

[

关键词 ] 发展战略；SWOT分析；地市级医院

[中图分类号]R197.3

[文献标识码] A

[文章编号] 1672-5654（2014）10（a）-0057-03

[作者简介] 费杨华（1980-），男，四川康定人，经济师。

地市级公立医院在我国医疗体系网络中处于承上启下的地位，是连接县级基层医疗机构和省部级医学中心的桥梁与纽带，在医疗服务网络中具有不可替代的作用，是缓解看病难、看病贵，提升医疗服务品质的主力军之一[1]。公立医院的发展战略直接影响和决定医院在未来的发展目标和方向，对医院的整体发展具有至关重要的作用[2-3]。在我国医疗卫生改革进入深水区的新形势下，地市级公立医院如何根据医改的发展趋势和自身优势来制定适宜的发展战略，并提出相应的实施策略。因此，本文以四川省德阳市人民医院为例，运用SWOT分析方法[4-5]，分析了新形势下影响医院发展的各种关键因素，形成战略分析矩阵，提出符合医院现阶段的发展战略以及实施策略。

1德阳市人民医院SWOT分析

1.1优势分析（Strengths）

1.1.1品牌优势德阳市人民医院是德阳市唯一的一家国家三级甲等综合医院，2013年门急诊量136万人次，住院病人5.2万人次，手术2.06万台次，全市医疗市场占有率12.54%[6]，是医疗市场占有率第二名的2.36倍，在本地医疗市场上享有较高的知名度和美誉度，品牌影响力大，群众口碑较好，多年来在德阳地区始终处于领先地位。

1.1.2 人才优势医院在岗职工1777人，有中高级专业技术人员522人，中高级职称占29.38%，博士、硕士研究生178名，博硕士比例10%，远高于当地其他医院水平。有享受国务院政府特殊津贴、省有突出贡献优秀专家荣誉称号等15人。

1.1.3 学科发展优势和设备优势医院开设临床、医技科室47个，其中：四川省重点专科7个，疾病研究所17个。拥有美国GE公司经济型PET/CT、德国西门子直线加速器、西门子64层超高速螺旋CT、飞利浦1.5T核磁共振等总值上亿元的大型设备。

1.2劣势分析（Weaknesses）

1.2.1 医院硬件规模不能满足患者需求医院主院区面积80余亩，地盘狭小，硬件建设落后于日益增长的患者需求。医院床位紧张，整体床位使用率偏高，医护人员工作压力大，空间资源紧缺，临床科室加床多，医疗资源供给呈现普遍的紧张。

1.2.2 内部运行机制不畅人事制度滞后[7]，成本控制不力，固定资产使用率不高，市场营销体系不健全，生产方式以粗放式经营为主。公立医院在管理理念和管理方式上存在滞后现象，传统管理模式下的组织结构比较臃肿，各科室本位思想严重，导致医院内部整体运营效率低下[8]。

1.2.3 学科品牌化建设需要加强缺少特色专科拳头产品，独树一帜的特色专科品牌尚未建立，专业辐射能力有限，大部分科室住院患者前十位诊断仍然以常见病、多发病为主。部分专业，如眼科和口腔科等在亚专业细分、人才梯队建设及学科力量均不及本地专科医院。

1.3机遇分析（Opportunities）

1.3.1新医改是地市级医院发展最大的机遇2008年以来，医保覆盖面和保障水平不断提高，患者的医疗需求得到极大释放，医保患者数量以每年12%的幅度递增，医保支付金额占医院业务收入的比重逐年增加。

1.3.2区域经济发展和人口增加推动医院发展德阳市是成渝经济区重要区域中心城市和成德绵经济区重要增长极，面积5911平方公里，人口395万，是中国重大装备制造业基地，经济发展迅速，随着经济发展和人口增加，需要提供更多的医疗服务满足群众的健康需求。

1.3.3成为医学院校非直属医院，提升学院化建设水平2011年12月成为成都中医药大学非直属附属医院既德阳临床医学院，借助学校平台，开展科研和教学，有14个专业成为四川省普通专科医师培训基地面向社会招收学员。

1.3.4 城北新院区和德阳市妇女儿童专科医院获得审批城北新院区和德阳市妇女儿童专科医院是德阳市委市政府的重点工程项目，预计在5年后投入使用，将极大缓解现有医疗资源的紧张程度，为医院发展注入新鲜活力。

1.4威胁分析（Threats）

1.4.1行业竞争日趋激烈灾后重建促进区域内多家医院从硬件规模和人才培养、技术水平得到了快速提升，近两年辖区内新晋三家三级乙等医院，行业竞争激烈。同时民营医院通过人性化服务、差异化服务和强大的营销手段，发展迅速，抢占利润率较高的高端市场，造成公立医院利润率下降。

1.4.2分级转诊模式和大型医院实施平台竞争战略，挤压医院生存空间新医改提出：县域内就诊率提高到90%左右，基本实现“小病不出乡镇，大病不出县，预防在基层”的目标。2013年德阳市新农合管理机构根据行政指令和报销比例控制，严格实施逐渐转诊制，患者首先到乡镇卫生院就诊，再转诊到县级医院，最后才到市级医院，报销比例也是随着医院级别增加而减少，2013年下半年，新农合病人同比下降15.23%。随着交通日益发达和省级大型医院逐渐与县级医院形成平台战略联盟，德阳辖区内中江县医院、绵阳辖区内江油长钢总医院等与华西医院结成平台医院，华西医院直接与平台医院进行桌面对接，地市级医院生存空间被严重压缩。

1.4.3人才竞争激烈医学骨干人才的培养具有周期长、经验积累慢等特点。因此，一名技术过硬、经验丰富的专家是医院和科室非常重要的核心人才，这类人才也是各大医院相互争夺的重点对象。我院专家型人才前往其他医院担任科主任、学科带头人、副院长等相关职务，造成医院核心人才流失，对医院造成的损失是不可衡量的。

1.4.4 医护人员工作压力大医护人员面临复杂的市场环境和社会环境。在财政投入严重不足的情况下，医护人员通过长期超负荷工作获得与付出不相符的有限收入。医护人员辛勤付出得不到社会及患者的理解、支持，社会舆论压力大。医护人员身体和心理健康受到严重影响。

1.4.5 物价调整、取消药品加成等新医改政策带来的不确定性四川省县级医院2013年10月已经全部取消药品加成，市级公立医院以南充为试点，开始逐步取消药品加成。采取适当调整医疗服务价格和增加政府投入等措施。完善公立医院补偿机制在短期内不可能一步到位，这一举措将在很大程度上影响医院的收入[9]。

2 SWOT战略矩阵

通过分析医院的外部环境因素，总结医院面临的发展机会和威胁。通过内部的能力因素分析，总结了医院具备的优势和存在的弱点[10]。根据分析结果，最终形成SO战略，ST战略，WO战略，WT战略，如表1所示。

总的来说，德阳市人民医院内部优势多于劣势，机会多于威胁。因此，需要充分利用医院内部的优势和外部的发展机会，积极引进高素质人才，注重学科建设，加强区域影响力，推动城北院区建设。

3实施策略分析

3.1立足本地医疗市场，加强集团医院建设

根据近几年我院出院病人来源地区的分析，患者就医遵循就近原则，患者绝大部分仍然集中在德阳辖区内，因此立足本地医疗市场，仍然是主要的工作目标。探索集团医院建设模式，从松散型的集团医院联盟模式，逐渐向人才、资源、信息共享的紧密型集团医院模式转变。通过派驻业务骨干担任业务副院长、专家坐诊义诊、信息系统植入、建立规培基地、开展学术交流、实施双向转诊等多种形式的合作，帮助集团合作医院提高业务能力，探索与下级医院差异化竞争战略，比如完成下级医院不能完成的颅内手术，术后转回到下级医院康复等多种形式的合作机制。

3.2强化引资引智，提升医院品牌

充分利用我院与四川大学华西医院、第三军医大学西南医院、以色列西勒雅法医学中心、中科院心理研究所等国内外知名医院建立的合作关系，以科研项目、学术交流、人才培养等为载体，学习先进的诊疗技术、管理水平，进一步提升医院知名度和品牌影响力。充分利用德阳市院士专家工作站平台，柔性引进高层次人才。

3.3打造重点专科学科群

制定“以点带面，全面发展”的重点专科发展战略。依托现有的省级重点专科，积极鼓励有条件科室申报国家级重点专科，提升学科影响力。制定学科申报省级、市级重点专科计划和实施步骤，形成“以国家级重点专科为龙头，省级重点专科为中坚，市级重点专科为基础”的学科群，以创建重点专科为契机，不断提升全院各学科科研能力。通过区域学科专委会，提升学科影响力，建立学术交流平台。

3.4走精细化管理之路，提升医院内部管理水平

走精细化管理之路[11]，运用规范化、标准化和信息化的技术手段，使组织内部各单元精确、高效、协同的持续稳定运行，强调关注患者需求，注重价值让渡，减少无效等待时间。建立微观搞活的运行机制，提高工作效率，注重床位周转，提高技术含金量，缩短平均住院日，从单纯的规模数量发展向提高内涵质量转变，从经济规模发展向提高综合服务质量的转变。行政职能部门优化配置，架构合理的组织结构，以患者为中心，服务临床一线，不断优化服务流程。探索新的运营模式，实施专科经营助理，服务于医院管理，植根于临床科室，提升科室运营管理水平，进而加快医院管理模式创新。

4 结语

地市级医院作为我国医疗体系网络中的重要一环，其战略定位和发展方向对医疗改革的成效影响较大，因此，探讨和构建适宜地市级医院外部环境、内部竞争力的发展战略至关重要。本文以德阳市人民医院为例，运用SWOT分析法对其战略发展选择和实施策略进行分析和总结。希望对其他地市级医院的发展战略制定具有一定的借鉴意义。

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参考文献]

[1]王一平.地市级公立医院面对医改应把握的几个问题[J].中国医院,2010,14(4):17-19.

[2]陈伊.新时期公立医院发展战略管理研究[D].南昌:南昌大学,2012:12-19.

[3]李乐波,俞斯海,张胜利.地市级公立医院综合改革着重点探究[J].中国医院,2013,17(11): 28-29.

[4]李福海,揭筱纹,张黎明.战略管理学[M].成都:四川大学出版社,2004.

[5]格里·约翰逊，凯万·斯科尔斯.公司战略教程[M].3版.金占明,贾秀梅,译.北京:华夏出版社,1998:10.

[6]德阳市统计局.2013年德阳统计年鉴[M].北京：中国统计出版社.2013.

[7]方耀高,陈春红,张惠琴.医院人力资源分析在医院发展战略中的作用[J].现代医院,2013,14(5):119-120.

[8]张梅,崔剑.公立医院与民营医院人力资源管理的差异及创新对策[J] 中国医院管理,2011,31(11):57-58.

[9]杨茜.新医改形势下公立医院补偿机制改革问题研究[D].天津:天津师范大学,2012:14-17.