加强采购管理的建议范文

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石化企业物资采购管理是一项比较复杂的工作，要保证所有进入工程项目的物资都是合格品，保证工程施工质量项目必须及时准确地做好工程物资供应的计划、采购、订货、运输、检验、保管和发放工作。采购是一个工程项目开展的关键环节，这一环节的业务资金支出在总资金中的比例超过60%，采购环节的开展对于工程的整体开展都有着极为深刻的影响意义，采购质量是确保工程质量以及安全的基础。采购的开展效率对于工程成本控制起到决定性的作用，同时采购这一环节的工作也能最明显的反映出企业内部的廉政管理。文章从采购管理的角度，分析采购物资管理在石油工程建设领域的一些问题及对策。

1石化工程项目中采购管理的关键

（1）在石化工程成本中，机械设备以及生产原材料占据了很大的比例，同样也在采购资金中占据了较大的比例。用于采购机械设备以及生产原材料的费用通常情况下会占到投入资金总额的5%到70%；

（2）在石化工程项目中，采购期间一般较长。从刚开始的采购方案实际直到石化工程项目完全投入使用，通常情况下需要3年到5年的时间；

（3）在石化工程项目中，采购货物供应也许较长的时间。重要的设备从订货到最终货物供应时间通常会达到一年之久，甚至会超过一年半的时间；

（4）石化工程项目的采购管理工作，会受到很多问题的影响。采购人员素质、技能水平、空间位置、以及经济市场等问题都会对采购管理工作的开展带来很大的影响作用。

（5）采购方法包括定量采购、定期采购和精益采购三种方式。这几种方法，需要灵活选择使用。2石化工程项目采购应重点注意的问题

在石化工程项目中，采购环节是非常系统繁杂的工作过程，想要获得良好的采购管理效果就应重点注意下面几个问题：

2.1采购工作流程的合理化

项目开工之前，就要制定切实可行的采购策划和采购流程，来指导整个项目的采购工作。具体采购工作流程如下：构建组织一调研市场和分析需求一确定采购策略一编制采购计划一接收请购文件一分类整理请购书一确定合格供应商名单一招标或询价一报价评审或评标定标一召开供应商协调会一签订采购合同一调整采购计划一催交、检验、包装及一现场交接一资料归档一采购总结。

2.2做好采购工作流程中各阶段的工作

在采购工作流程中，采购工作的每一个阶段都有重要的环节需要关注。在准备阶段，建立组织和调研市场是最为关键的。只有搭建高效的组织构架，配置合适的采购人员，才能发挥组织个体的能动性，提高组织的整体效能。在实施阶段，建立合格供应商的评审机制，在评审中重视实地调研和行业经营业绩十分重要。只有把拥有真实业绩的供应商列入合格供应商序列中，才能保证后续的招标或询价工作有落脚点。在收尾阶段，设备、材料现场交接时关键，严格的交接程序可以及早发现问题，为工作整改保留有合适的时间。

2.3加强全流程成本控制

成本控制是采购工作的重要任务。但是项目采购不同于日常的采购，项目采购不仅重视单一货物的采购价格，而且更加重视采购整体的采购成本和预期的采购效益，也就是项目采购更加重视设备体系的同一性，重视供应商的实力，重视产品质量控制能力、重视采购货物的交货进度和供应商的售前、售后服务价值，强调所采购货物在生产装置中长期的使用成本最低和可能产生的效益最大。这样，项目采购的成本控制更加强调全流程成本控制。

3全流程成本控制的主要措施和方法

3.1实施项目预算制

在项目采购开展之前，市场部门通过对所要采购的设备和材料的市场行情进行调研，或者对类似设备的构成成本进行分解分析，形成设备和材料的预计采购价格。采购部门在实际进行采购时，汇总分析实际进行的招标或询价中收集到的货物的价格。通过相互比较，分析产生偏差的原因，并采取纠正或改进的措施。通过采购价格预测算控制，控制采购成本在合理范围内浮动，有效控制成本的无序增长。此外，通过对项目资金支付建立预算制度，控制资金的支付进度和总支付金额，可以有效降低资金的占用成本，提高资金的利用效率。

3.2建立市场信息跟踪机制

项目采购因为采购时间跨度大，建立健全的市场信息汇总分析机制，全面熟悉市场和深入分析市场走势，为相关采购决策提供有益的参考。不论是传统的采购方式，还是现代的采购活动，决定采购成本的要素中，价格问题是核心问题。从经济理论上讲，商品价格是对商品质量的间接反映。商品价格越高，说明商品质量越好，相对而言，购买量减少。但是，我们知道，商品价格是由商品价值和价值规律波动两方面影响。而在商业项目采购中，考虑的不单是价格问题，还包括供应商整体的信誉和服务水平。对于企业而言，一方面要加强在价格上与供应商谈判，灵活通过报价、招标寻求供应商、建立长久合作机制、批量购买等方式降低购买价格；另一方面，及时询价，做好产品市场调研，力求做到价格与价值相统一。

3.3加强项目全过程成本控制意识

在工程开展的过程中始终坚持成本控制的原则。在进行工程项目方案设计的过程中，对工程所用设备以及生产原材料要进行严格的把关，明确工程开展所需，利用合理的设计方案确保采购成本得到有效的控制。在采购工作的开展时期，要加大和供应商之间的联系力度，关注工程所需重点设备的生产与制造，确保设备的质量符合工程开展的要求，从根本上保使设备质量得到保障，避免投入使用之后因为故障维修所造成的成本增加。在工程项目开展的最后阶段，要注意设备在工程现场的交接工作。严谨的设备交接能够及时的反映出存在的问题，确保充足的时间用来解决问题。对生产所余存的原材料要正确的处理，避免采购环节带来的成本上升。经过工程开展过程中系统化的成本控制，达到减少工程总投入资金的目的。

4选择技术实力雄厚和管理规范的供应商

注重供应商的选取以及管理对于采购管理工作的开展而言是至关重要的。供应商的对于所采购货品的质量、效率以及成本的掌控都起到了决定性的作用，正确合理的供应商管理是确保工程顺利开展的关键性因素。在选择供应商的时候要从实力、规模、以及规范程度等方面综合考量，并以双方利益为前提进行长期稳定的合作，这样一来企业能够创造更佳的采购效率。所以在确定供应商的时候，要注意下面几个问题：

（1）从各个渠道采集关于供应商的信息，同时进行整理归类；

（2）对于关键物品的供应商，要到商家内部实地调查，并注意与供货商的想法沟通：

（3）在企业内部建立完善的供应商审核制度，明确供应商决定流程以及准则；

（4）和优秀的供应商之间建立长期稳定的合作关系；

（5）根据企业自身情况规划适合的供应商需求方案。

6建立完善的绩效考核制度以及奖励制度对采购管理工作的意义

建立完善的绩效考核制度对于采购管理工作的开展有着十分重要的意义，在绩效考核制度的建立中，应注意以下几点问题：

（1）明确采购环节绩效评判的准则；

（2）注重采购工作实践环节的表现；

（3）将采购环节对供应商实施的管理工作纳入绩效考核的标准；

（4）系统的评定采购人员在采购过程中对投入资金的掌控；

（5）加大对负责采购的员工有关绩效考核知识的培训力度。建立完善的绩效考核制度，能够使采购工作效率的评测更加系统化，看到工作开展中的不足，并寻求有效的应对措施予以及时的弥补。

建立完善的奖励制度同样也能促进采购管理工作更加有序高效的进行，奖励制度可以使采购管理工作者和采购人员之间彼此信任，激发采购人员的工作热情，增强采购人员的工作责任心，避免因采购人员疏忽带来的损失等问题。在对采购人员的工作开展进行公平的评测之后，肯定采购人员所带来的企业效益，同时对采购人员工作的开展过程也要给予多加的重视，综合的考评采购人员所做贡献，并实施系统的奖励政策，培养企业人员工作积极性及忠诚度。项目采购活动需要根据需求定，物料需求计划的应用，采用计算机软件分析手段，做出计划。与传统采购管理相比，对采购部门可以及时确定物料需求信息、增加成本核算与财务管理功能，采购过程明确而高效。在石化工程项目采购管理工作开展的过程中，建立完善的奖励制度，不仅能够更好的激发采购人员对工作的热情，增强采购人员对企业的责任心，能够以公司利益为前提注重投入资金的掌控力度，同时可以对采购环节的职务犯罪问题进行有效的解决。

6采购方法管理需考虑的问题

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一、完善专家管理规定，细化监管操作规程，建立管理与使用相协调、权利和义务相对等的管理制度。政府采购评审专家管理办法对评审专家在政府采购活动中应尽的义务、承担的责任和违反规定的各种情形，以及受到的处罚作出了详细的规定，对评审专家的资格条件提出了具体要求，但对评审专家的具体评审过程的监管缺少规定，管用分离的结果是：监管部门“管”有办法，采购机构“用”却无从下手；评审专家在政府采购活动中的违规情形难以认定，管理办法也未作说明，容易造成实际评审工作中评审专家的义务、权利、责任不对等。因此，建议尽快完善管理办法，一是引入对评审专家的监督、制衡、考核、评价、奖惩、退出机制，切实解决专家权责不对称问题；二是建立日常管理与评审过程管理相配套的监管制度，如增加评审过程中采购机构如何对评审专家（包括采购人代表）监管的内容，授权采购机构对评审专家的评审结果进行审核，明确采购机构拒绝违法违规采购结果的确定，防止评审专家滥用自由裁量权；三是细化对评审专家的违规处罚情形的认定，明确监管责任人，缩小评审专家的自由裁量权，杜绝评审过程中不负责任、胡乱评审的现象；四是完善评审专家对采购文件预审、供应商质疑、供应商投诉处理时评审专家的使用规定，减少对评审专家评审次数的规定，鼓励真正有水平、责任心强、愿意参与政府采购评审的专家多参加评审活动；五是对采购机构反映评审专家的问题，应及时调查核实，符合通报批评、不良记录或停止从事政府采购评审资格情形的，及时做出相应的处罚，并将处罚决定在政府采购指定媒体上通报。

二、找准专家库建设规律，切实细化专业分类 ，建立资源共享机制，确保评审专家的充足来源。专家库的建设是整个评审专家管理体系的基础工作，建立一个既能满足评审需求，又能保证评审质量的专家库，是政府采购工作的一项艰巨任务。我市专家库从初建到现在，在库专家人数约二百人左右，我们通过一方面到大专院校、科技部门、事业单位上门征聘，另一方面到人事部门了解掌握职称等情况，还利用九江日报、九江财政网站等广泛征聘，效果也不尽人意。对此我们认为要进一步找准建库的规律，再下大气力扩充专家队伍，要控制好专业、学历、工作年限与实际工作经验等关键要素，不能降低标准，聘任的专家应处理好本职工作与评审工作的关系，让这项工作引起当地政府的高度重视，以政府发文的形式进行征集，并在有影响的网站上征聘公告等，利用一切可能的办法将职业素质高、专业能力强的专家吸纳到政府采购专家库中，以满足日益发展的政府采购工作需要；其次是注重对专家库的专家进行科学合理分类，切实细化到具体专业，可以遵循按照政府采购目录分成不同的大类，按每大类的实际情况，进一步细化，如医疗设备可分成生化、影像等小类，按实际采购的需要，适时增加、调整、更新专家库的分类，及时吸纳新的淘汰不能胜任的动态式管理机制，确保随机抽取能够抽取到与具体项目专业对口的专家，保证评标工作质量和效率；再次是政府采购评审专家资格是一项荣誉与资历，也是部门单位的荣誉，各部门单位要全力支持专家的推荐和自荐工作，并为专家的工作提供尽可能多的方便，在评先、评职称、提拔上给予优先考虑，为评审专家营造一个良好的环境；最后是完善评审专家共享机制，实行省市县专家资源共享，选取外地素质高、能力强的评委参与本地采购项目的评定，最大限度地发挥优秀评委工作效能，有效地保证了评审专家的充足来源。可以说，采取加强专家库建设与管理，建立省市县专家资源共享等措施，是对专家的自由裁量权进行有效控制的良方。

三、加强评审专家管理，规范评审专家执业行为，建立健全培训制度，提高政府采购工作质量。

政府采购评审专家的行为规范是政府采购工作规范的重要组成部分，是充分体现政府采购活动公开、公平、公正的前提，是采购结果合法有效的根本保障，是顺利开展政府采购活动，提高政府采购质量与效率的可靠保证，是最大限度地满足采购需求的第一参谋。因而，加强评审专家管理，规范评审专家的执业行为，提高政府采购工作质量是政府采购监督管理部门义不容辞的职责和义务。

一是要以高度的责任感建立和完善评审专家库管理机制，制定可操性强的专家行为规范准则，为政府采购评审工作提供服务平台。

二是严格执行“管用分离”，确保评审活动公正公平。坚持限时、随机抽取使用评审专家的规定，在监督部门的监督下从政府采购评审专家库中随机抽取，并对抽取使用的专家负责保密。

三是建立健全继续教育培训制度，不定期对评审专家组织培训学习，邀请政府采购方面专家学者、具有丰富采购经验的政府采购一线人员、政府采购官员等进行授课，授课内容主要以政府采购政策法规、评审专家业务技能、操作规程、坚持的原则、评标程序与实践经验、职业道德素质和应遵守的工作纪律、政府采购最新理论成果与实例等等，提高执业素质，强化行为约束，提高依法评审、公正评审的自觉性，同时强化评审手段，增强对违法违规行为的洞察力，从理论与实践两方面全面提高专家评标能力，正确适用法律法规的能力，减少自由裁量权行为。

四是对政府采购专家评审活动加强监督制约，规范专家执业行为，加强专家培训考核，健全专家评审承诺制度、评审现场信息反馈制度，执行评审回避制度，必要时可实行评本文来源：文秘站 分公示制度，确保政府采购评审活动客观公正，评审结果合法有效，真实地体现政府采购公开、公正、公平的原则，以提高政府采购工作质量，维护好政府采购形象。

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近年来，海外项目的比重越来越大，实施海外工程项目对企业的发展与经营发挥重要作用。对于石油工程行业来讲，国内市场日趋饱和，越来越多的企业将目光瞄准海外。而在海外石油工程项目实施中，除了人工成本以外，所需的材料、设备、配件等物资的采购成本占总成本的比例相当高。同时，采购物资能否及时到位、质量是否有保证，对于工程项目实施也至关重要。本文针对海外石油工程项目物资采购存在的一些普遍问题进行探讨，并提出加强海外石油工程项目物资采购管理的相关建议。

1.海外石油工程项目物资采购存在的问题

1.1项目所在国资源匮乏

我国石油工程企业的海外市场主要集中在非洲、中东、南美等欠发达国家，这些地方与其他国家相比，石油工业基础落后，当地的商品资源比较匮乏，需要从其他国家采购工程实施所需要的物资。以石油钻井项目为例，项目所需的钻机配件、钻具等90%需要从国内或其他国家进口至项目所在国，海运的周期通常需要1-2个月，同时进口需要交纳各种税费，大大增加了物资采购的周期和成本。

1.2设备材料标准不统一

对于石油钻井等上游勘探开发项目，由于使用的设备相对单一，目前已经形成较为统一完备的行业标准。但对于中下游的石油基础设施建设项目，业主所使用的标准往往受所在国的历史因素、自然条件等影响而各有不同。项目采购部门需要根据业主要求，掌握设备材料的不同标准，并找到相应的供应商资源，这增加了采购的难度和风险。

1.3 采购资金周转困难

在很多海外石油工程项目中，业主缺少开发资金，石油工程施工企业的收入通常需要以日费、进度款等形式向业主申请，有很大程度的滞后性。项目采购设备材料等物资往往需要中方企业垫付大量的资金，既增加了资金成本，也容易造成对供应商付款不及时，产生合同纠纷。另外，施工单位为了应对生产过程中的突发事件，需要额外增加易损件等材料的库存，这也会占用部分资金，造成周转困难。

1.4 物资采购计划变动性强

海外石油工程项目业主为了迅速建立产能，取得收益，对于工期要求非常高。施工单位从授标到动迁、开工往往非常仓促，没有充分时间拟定完善的物资采购计划，这会导致后期施工过程中临时采购计划增多。而采购的物资通常需要业主或监理进行审批，在这个过程中物资采购计划变动的可能性也非常大。对于海外项目来说，物资采购的程序较复杂，采购部门需要完成询价、开评标、签合同等工作，交货后需要报关、海运等，整个过程需要花费较长的时间，采购计划的变动将给物资采购管理工作带来很大难度。

2.加强海外石油工程项目物资采购管理的建议

2.1 充分利用集团化采购，加强供应网络建设

针对项目所在国当地资源匮乏的情况，石油工程企业发挥整体优势，将项目所在国及周边地区的供应资源纳入网络。利用集团化采购的优势，在不同项目之间形成互相支持、互为补充的格局，如在设立大区物资协调中心，统一采购、统一调剂，这样可以最大程度降低单个项目物资采购风险。

2.2加强与业主的沟通

在物资采购的前期阶段，项目采购部门应增强与业主的沟通，了解采购过程中的质量、检验以及海关等程序，与业主做好协调工作。尤其要全面了解项目采购物资的技术和质量标准，并且可以利用业主已有的供应商资源，以满足业主对于采购物资的各项要求。

同时，与业主保持良好的沟通可以争取其在进度审核、发票审核方面的支持，有利于项目尽早回笼采购资金、减少成本。

2.3加强采购计划的管理

采购计划是物资采购工作的源头，制定科学合理的物资采购计划可以有效降低采购成本。项目采购管理部门应深入一线开展调查研究，掌握施工消耗情况、设备运行状态、库存结构，也要充分考虑采购难度、进口成本、施工风险等因素，这样才能制定准确的物资采购计划，保障生产施工的同时避免增加不必要库存，减少物资采购的支出。

2.4加强对供应商的管理

针对供应商资信水平良莠不齐的情况，采购部门应与合同管理部门协作，建立并完善供应商管理考核方案和合同管理制度。一方面要与供应商建立双赢的合作机制，调动供应商的积极性；一方面在供应商之间形成良性竞争机制，逐步淘汰资信不高、履约水平较差的供应商。国外诉讼成本较高并且费时费力，项目部应尽量在事前控制合同风险，出现违约情况时争取通过协商调解解决问题，避免对簿公堂。

结语

总之，海外工程项目物资采购管理工作十分重要，其对国内实施海外项目的企业的经济效益有着密切的联系。海外石油工程项目物资采购工作中还存在一些难点和问题，如项目当地资源匮乏、设备材料标准不统一、供应商难以管理等，给海外工程项目物资采购工作带来不利影响。项目管理人员要充分认识加强采购管理的重要性，利用集团采购优势，同时加强与相关单位的沟通，并建立良好的供应商管理制度，这样才能保证采购物资及时到位，降低采购成本，提高企业竞争力。

参考文献：

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要】结合当前部分钢铁企业备件采购中存在的一些现状，浅谈加强备件采购管理重要性的认识和看法。

【关键词】材料备件；采购管理；重要性；对策

近年来，由于国内钢铁产能发展过快，固定资产投资规模显著增长，配套的备件消耗量也逐年增加。但受市场经济复杂多变因素的影响，材料备件采购环节暴露出的问题也日渐增多。在采购过程中，往往存在着备件型号不全、发放不到车间、寻不到厂家、独家采购、报价不全等情况。

眼下，针对如何对内规范制度、健全采购管理，对外搞好企业间的战略伙伴合作，对降低材料备件采购成本有着非常重要的现实意义。

一、目前材料备件采购管理的现状

我们常说眼睛要盯住市场，不仅仅是指销售市场，同样也包括采购市场。在钢铁企业中，材料备件的消耗占比看似很小，但每年却要花费很大一部分的采购资金。如何最大限度用好材料备件采购资金，把有限的资金花在刀刃上，对企业来说尤显重要。

在市场原因方面，材料备件供应市场比较分散，尚未形成专业规模。与此同时，材料备件的供应商规模偏小、经营的品种偏少、企业管理不规范、流动资金缺乏、不能提供增值服务等问题是不争的事实。

二、存在的问题

（一）材料备件采购管理不完善。

由于设备管理部门工作不细，备件使用部门计划不周。导致采购部门多购或少购的现象经常发生，采购和库存环节时常脱节，关键材料备件储备不足，库存结构不够合理。

（二）招标、议标形式上虽然看起来规范，但操作不够严密。

缺少专门的采购规范和标准，采购人员缺乏专业知识和专业培训，在采购环境确认、制定采购需求计划、确认采购认证计划，以及初采和复采等采购过程各个环节，缺少基本技能。

（三）材料备件采购价格及供应商信息数据库不完善。

控制备件采购价格有时无法落实，存在注重备件采购价格，忽视备件的质量和优质供应商的选择，缺乏对供应商的战略管理。

三、加强材料备件采购管理的重要性

加强材料备件采购管理，降低采购成本，可以有效地降低生产消耗，为企业争取盈利空间。在实际工作中，采购部门必须严格执行材料备件采购管理程序，围绕生产大局，本着提高材料备件供应质量和服务质量的前提，以“先进、使用、可靠、节约”为原则，贴近市场，货比三家，比质论价，才能够有效降低材料备件采购成本。采购部门要树立全局意识，加强对供应商的战略合作管理；细化材料备件的计划管理及流程。

四、加强采购管理的对策

（一）加强材料备件采购管理。

制定《采购管理程序》、《供应商管理制度》等，统一标准、简化程序、规范运作，要求在采购过程中尽量增加直供比例，深化对标，建议建立网络对标平台，减少中间环节，规范招标、议标制度，杜绝独家议标，建立严格的配套惩罚机制，加强管控力、提升执行力，保障投招标的公正、公开、公平。

（二）规范材料备件采购流程。

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当前我国正处于经济体制和卫生医疗体制改革的进程中，随着体制改革的不断探索，公立医院（以下简称医院）管理暴露出了越来越多体制上的问题，严重地制约了医院自身的进一步发展和我国卫生事业的健康发展。医院采购机制是目前医院管理体制中存在问题较多的环节，采购机制的改革是医院管理体制改革中的重要环节，也是提高医院自身生存能力、减轻患者医疗费用负担、治理医药购销领域商业贿赂的必然要求。

一、医院采购管理机制改革的意义

首先，医院采购机制的改革是在市场经济条件下，提高医院自身生存能力的要求。据不完全统计，医院每年的采购总额约占收入总额的60%以上，如果除去财政补助，那么每年的采购总额约占收入总额的70%左右。

其次，医院采购机制的改革是减轻患者医疗费用负担的要求。目前我国医疗费用居高不下，已成为一大社会顽疾。在降低医疗费用的大趋势下，要求医院必须从采购环节入手，开源节流，降低采购价格和成本，在保障自身发展需要的基础上进一步减轻患者的医疗费用负担。

再次，医院采购机制的改革是反商业贿赂的要求。当前我国医院的采购机制很不完善，普遍漏洞较多，成为滋生腐败的温床。《2006年全球腐败年度报告》指出，各国在医疗卫生方面的公共支出由于腐败而造成的损失一般占公共卫生支出的5%。防范医药购销领域的贿赂行为已成为治理商业贿赂的重点之一。

二、医院采购管理机制的现状

（一）医院采购管理机构和人员安排

由于医疗系统本身的特殊性，目前绝大部分医疗机构的采购职能根据物品的属性大致归属于总务、设备、药剂等部门。目前我国公立医院采购团队通常都由非专业采购人员组成，专业水平、谈判能力、综合素质低，无法适应当前医院采购工作的需要。在职业道德方面，采购员及其他相关人员的自我约束能力不强，从事医院库房会计岗位的人员学历也普遍偏低。

（二）医院采购预算机制

在我国，医院属于事业性单位，其预算的制定受政府财政部门和卫生主管部门指导、管理和控制。医院的年度预算基本上是按照财政部门和卫生行政部门的要求编报，预算不能反映医院下一年度资本性支出、经营及财务的真实情况。作为医院预算的重要组成部分，采购预算也只是根据历史数字的匡算，不具有现实指导意义。

（三）医院采购决策机制

物品采购计划由各库管按照历史数据，预测出物品消耗量，数据的来源主要依靠各库管主观经验来估计。通常，药品按照门诊和住院用量来决定，医疗耗材按照各病房的预计耗用量，办公消耗性物资按照各部门的实际需求来采购。对于科室临时需求的，一般按照各部门的申请采购。设备的采购根据科室业务提出要求，设备部门批准后报请主管领导或院办公会批准后采购。

（四）供应商的选择与评价制度

随着各地卫生系统集中采购功能的不断深化，绝大部分省市的卫生行政部门对其所管辖医院实行了药品统一集中招标采购，非集中招标药品一般经医院药事委员会集中评审后采取议标等方式确定供应商。对药品、器械、设备等物品的供应商，绝大部分医院尚未进行管理或者实质性的管理，即便已经开始管理的医院，由于物品采购部门的不集中、评价标准不统一，很难保证评价的公平性，也无法对供应商进行统一、有效的管理。

（五）医院采购内部控制与监督

公立医院的采购管理工作形式上比较完整，但从各医院的实践来看，剔除医院自身的特性外，其制度仍然无法达到内部控制的要求，多数情况下采购管理部门拥有采购计划的制定与审批、采购、验收、库房管理与发放、付款计划的制定等一系列权力，不符合内部控制的要求。同时，医院普遍缺乏对采购主管部门和采购活动的监督，即使有一定的监控机制，基本上也都是事后监督，所起到的作用微乎其微，不能行之有效地保护医院的经济利益。

三、公立医院现有采购机制的弊端及其产生原因

（一）医院采购职能部门设置不合理导致管理混乱、采购效率低下

我国多数公立医疗机构物品采购的权力分散在多个部门，属于主体分散的采购方式，不利于医院领导层的统一控制和决策。各部门的采购职能没有予以科学、合理的界定，导致采购范围交叉，必然不利于采购资金总额的控制，引起采购管理的混乱。

（二）全面预算管理体系尚未建立，加大了采购资金占用量和医院运营成本

当前公立医院普遍没有建立起全面预算管理体系，因而也就没有科学的年度采购预算，项目采购也不例外。全面预算管理体系的缺失，导致物品的消耗没有控制指标，消耗性支出没有目标成本，一切均按实际耗用量采购，采购的随意性较大，因而也就无法控制采购成本。没有依据，那么采购什么，采购多少就不能得到合理的控制。

（三）内部控制与内部监督机制不完善，容易滋生商业贿赂现象

由于采购主管部门通常都掌管着医院采购计划的制定和审批、物品的采购与验收、管理与发放等权力，采购渠道不公开，采购方式不透明，缺少内部约束机制，极易滋生一些腐败行为。医院大约占有90%左右的药品、医疗耗材、医疗设备的市场购买力，按照市场流通的法则，其获得的物品采购价格必然会低于市场零售价，但事实是医院的实际采购价格往往高于市场。

（四）采购管理制度不健全，采购流程不合理，采购风险失控

采购管理制度不健全或者执行不力、管理不善，必然会产生严重的浪费现象。如在物品试用方面，多数医院的管理就比较混乱。一些医院为加强采购工作，实行招标采购，但是由于没有建立起相关的内部控制制度，暗箱操作严重，公开招标流于形式，采购风险有增无减。

四、改革医院采购机制的建议

本文认为，医院必须整合所有采购资源，重新规划，成立集中的专职采购部门，采用集约化采购管理模式，统一事权，集中采购。集约化采购模式是采购管理的内在要求，其优点：一是有利于集中管理供应商；二是便于实行对采购资金的统一管理；三是有利于实现采购预算控制，做到合理采购；四是便于与兄弟医院的集中采购部门建立联合采购机制，形成规模采购效应。具体来讲，应在以下方面作出改进。

（一）改革现有的采购管理组织

成立集中采购部门是医院进行采购管理、节约采购成本的关键，也是实现医院成本管理目标和宗旨的必要手段。为了降低采购价格，整合采购资源，公立医院应尽快成立科学、高效的集中采购机构，构建科学的医药物流供应链，以相对较低的成本获得尽可能大的收益，挖掘“第三利润源泉”。同时，要成立采购决策部门和采购监督部门，统一行使医院重大采购决策和采购监督职能。如成立采购管理委员会和采购监督委员会。

（二）构建网络化采购预算管理模式

通过提高医院决策者、管理层对预算的认知程度，建立以目标利润为导向的，以预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络为医院预算管理的组织体系。预算管理委员会负责组织有关人员对目标利润进行预测，审查、研究、协调各种预算事项。实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们直接具有内在的相互牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。

（三）建立健全各项采购管理制度

为确保采购活动的正常、有序开展，保持采购工作的连续性和稳定性，在成立集中采购部门的同时，必须明确采购管理各职能部门的职责，按照科学、合理的采购流程，建立健全与采购有关的各项规章制度。既要达到监控的目的，又要保证流程合理、有效，从而提高采购效率。此外，还必须尽快建立评价供应商的制度和标准，建立供应商的电子档案，加强对供应商的管理。

（四）不断完善内部控制和监督制度

规范的内部控制制度可以大大降低采购风险，有效预防不良采购行为和商业贿赂现象。在采购活动中，最为重要的是对采购价格、质量（包括产品质量和服务质量）、数量、供应商的控制。因此要建立采购计划权、价格控制权、市场采购权、质量验收权、资金结算权相分离的内控机制。在库房管理部、综合采购部和财务部门之间形成“管计划不管采购，管采购不管结算”的制约机制，实现对采购订单信息流、实物流和资金流的全流程跟踪，增强采购透明度。在实际操作中主要是通过预算、请购、订购、招标、合同、验收、结算等环节来严格加以控制。此外，为加强物资核算工作，必须严格执行会计委派制。

（五）引入“适时制管理（JIT）”模式

采用适时制管理，即只在需要的时间，按需要的量，采购需要的物品，零存货是JIT的最高目标。JIT作为一种管理思想，在提高整个供应链对需求的响应时间、降低供应链的物流成本、实行按需及时供应等方面，具有重要的借鉴意义。医院的采购管理应引进“适时制管理（JIT）”模式，加强医院存货管理，从而降低成本，提高资金使用效率。

（六）加强采购人员队伍建设和管理

为了提高采购员拒腐防变的能力，防止其走向犯罪的道路，首先要打造一支责任心强、职业道德良好、谈判能力强、综合素质高的采购团队，然后定期采取多种措施加强职业道德教育和警示教育，按期进行岗位轮换。

（七）加快开发网络采购系统

不断优化物品采购流程，适时开发网络采购系统，实现采购业务的网络化运作，确保采购活动公开、公正和公平，加大控制力度，提高交易透明度，减少流通环节，提高采购效率。如适时采用网上竞价（E-Biding）系统，通过充分竞争的环境，把价格和服务的底线推到循环竞争的极限。

公立医院采购机制的改革创新是一个循序渐进的过程，需要在实践中不断去探索，使其沿着制度化、标准化、透明化的方向发展，实现采购活动的阳光作业。

【参考文献】

［1］ 严伯荣.加强医院物资采购的内部控制［J］.中国卫生资源，2005（4）.

［2］ 马金华，徐东梅.JIT存货管理与传统存货管理的对比分析［J］.物流技术，2004（8）.

［3］ 朱宇，王景军.新疆公立医院采购支出与付款内部控制研究［J］.新疆财经，2009（5）.

［4］ 倪树业.医院采购业务内部控制的设想［J］.卫生经济研究，2005（1）.

［5］ 张兆恩，汤海燕.医院采购活动控制的方法［J］.卫生经济研究，2004，23（12）.

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一、目前医院物资采购管理的现状

（一）物资采购目标

医院物资采购目标明确，主要包括两大目标：管理目标，从需求计划、采购计划、存储计划、供货及时、采购成本合理、质量可靠等方面管理，最终保证医院工作正常运营；财务目标，从核算规范，计价真实、准确、完整，采购资金占用合理，资金及时到位，付款控制严格方面加以管理。

（二）制度管理

制度管理一般是以管理制度的形式实行，即由医院及各部门根据国家及主管部门规定，制定一系列规章制度，各个部门按各自制定的规章制度执行。

（三）流程管理

药品采购流程（表一）

[采购、保管人员制定采购计划科主任审核网上采购或书面订货

1、与计划相符库管人员验收办理入库科主任审核

2、与计划不符申请替代科主任审核进入采购程序

3、中药饮片制定采购计划科主任审核进入采购程序库管人员验收办理入库科主任审核＼&]

卫生材料、低值易耗品、其他物资采购流程（表二）

二、医院物资采购存在的问题

（一）未设立独立的物资采购部门

现在，我国医院物资采购的过程其实是由各科室相同完成的，主要是物资材料供应科（包含库房）、设备科、药剂科等。比如说，医院的药剂科，药品的采购是需要药品每月计划表、供应商交谈、药品出入库表格、药品款项支付以及药品每月盘点等项目，主要是由同一个科室的药剂科来进行。但是，这种现象是极其容易产生不合理的药品库存占用量比较大的漏洞资金或者是非正常的药品消耗。

（二）未设立招标采购委员会和监督委员会

因为物资材料供应科、设备科、药剂科各自来完成物资采购的，那么也就是说医院还没有一套完善的招标采购程序以及监督程序，因此，医院没有对计划审批、采购方式、办理入库、付款审批等环节作出明确的规定。严重影响了医院的经济效益。

（三）物资采购程序不规范

医院的科室比较多，因此，医院内物品用途不相同、物资品种多且价格差距比较大，还有很多贵重、分量多的物资没有被政府采购部门纳入范围内，又加之物资采购程序不规范等现象，导致了医院物资不能正常得到供应，还容易出现的现象发生。

三、管理的建议

为了保证物资采购的顺利进行，医院应该建立内部控制制度，因为只有这样才能充分的保证医院资金的充分使用与管理，同时也是医院内部采购部门以及各岗位人员重要的行为导向。财政部于2012年11月正式了《行政事业单位内部控制规范（试行）》的通知，要求行政事业单位从2014年1月1日起施行，各单位要以内控规范为指导制定本单位财务会计内部控制制度。

设立独立的物资采购部门。采购职能是医院所共有的职能，因此，在医院物资采购这一环节，医患要有一个明确的计划、库房和财务付款以及其他部门。为了规范医院物资采购的行为以及实现医院物资让医院采购部门统一采购，需要建立物资采购部门，将每一个分散的科室进行采购权限的集中的行为。

对招标工作进行加强管理。医院内部应该建立一套完善的采购制度以及招标委员会制度。在招标采购文件中要明确职权、明确职责，明确招标委员会的主要成员，并对采购进行监督管理。物资采购应该运用公开招标的方式进行，采购管理模式可采用“内+外+内”，指整个物资采购管理全过程划分为事前、事中、事后三个阶段。其核心是外部机构招标前，物资价格是物资采购环节中的重要部门，因此，院内组织相关人员应该对价格进行摸底；院外组织相关人员在招标的过程中应该将汇总表家作为物资的参考价格，也可以作为物资最高价格的限制；外部招标机构招标后，医院内的组织人员对中标的单位进行商谈，最后对成交的价格进行敲定。进行多家、多轮洽谈竞争的方法，并遵循相同档次，价位低廉者单位优先以及尊重意见和建议的不确定性因素来确定为医院的供货单位，此方式是竞争性谈判方式的物资采购。

建立完善物资管理制度和岗位责任制。明确岗位职责、权限，明确控制医院计划编制、审批、获得、验收入库、资金付款、仓储保管、领用与处置环节，确保请购与审批、招标文件准备与复核、合同签订与验收、验收与保管等不相容职务相分离。对合理设置岗位，加强制约和监督，确保采购全过程得到有效控制。

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近几年来，随着经济建设的快速发展和社会事业的不断进步，政府拥有的行政事业单位资产呈现出数量增长、质量提升的新特点，由此对基层市县政府采购提出了更高的现实性要求。一方面，市场经济蓬勃发展，买方市场逐步成长壮大，各购买实体的自主权明显扩大，政府采购牵涉的范围更加广泛；另一方面，适应市场经济的政府支出管理制度并未健全，财政资金使用的监督管理机制不力。实际运行中不可避免地造成采购行为不规范、财政支出资金使用效益低下，采购过程以部门或小集团利益为重，并引发不同程度的“暗箱操作”和腐败行为，弱化了政府、财政的宏观调控能力。这些问题的存在，仍需要从管理和监督等方面加以完善。

1　当前政府采购管理存在的主要问题

(1)有些单位认识不到位，推行政府采购制度还有一定阻力。推行政府采购制度其根本目的就是加强支出管理和从源头上治理腐败。然而，少数部门单位认为财政揽事过多，实行政府采购后，部门单位本身没有了采购自主权，实行政府集中采购，无非是将各单位的采购项目和资金归集到一起，增强腐败的集中性。因而产生了较强的反感和抵触情绪，想方设法规避政府采购，加之现行的法律法规对规避行为也无具体的立法处罚依据。所以，致使这种矛盾长期以来一直影响着政府采购的进一步深化。

(2)政府采购规模偏小，效益有待提高。当前政府采购项目主要集中在空调、电脑、汽车等货物类商品及定点加油等个别服务类项目，财政支出较大的工程项目和其他服务项目虽然都经过公开招投标，但有的地方中标后的采购并未纳入政府的采购。另一方面，由于各地经济发展不平衡，供应商的数量、分布、来源不一样，采购资金的节约率也不相同。较多供应商参与竞争的项目，通过公开竞标，节省的资金数量较大，反之就比较少。总体上看政府采购资金节约不到位，资金节约率有待提高。

(3)政府采购机构不健全，人员素质不高。尽管各地市县在推行政府采购过程中，政府采购办公室和政府采购中心分设，但政府采购管理职能问题上仍存在界定不清，出现财政职能越位和缺位现象。另外，政府采购人员应通晓相关领域的法规政策，熟悉国际贸易的政策规则，掌握国内外市场动态，而这方面的专业人员短缺，多数采购办没有建专家库、评标办法不完善、不科学、评标专家不是在开标当天随机抽取，造成评标专家名单事先泄露了出去，甚至参与评标专家人数根本达不到科学合理人数，影响了政府采购的质量。

(4)政府采购的内部控制制度不完善，采购管理基础较薄弱。内部控制制度不健全，采购程序和方式执行不严，缺乏采购管理的实施细则，缺乏采购台账管理制度，很多单位没有采购管理办法。缺乏采购档案管理制度，采购项目档案资料不全。

(5)政府采购的信息建设相对滞后和时效性不强。《政府采购法》要求政府采购价格低于市场平均价格、采购效率更高、采购质量优良和服务质量好。但部分地区因信息建设滞后，采购规模小、供应商少以及电脑类电子产品价格竞争激烈、变化较快等客观原因，一定程度上影响了政府采购的效率。采购时效性不强，采购单位突发性临时采购报来的项目往往数量不多、金额不大、时间要求紧，通过集中采购效率又不高，不能满足采购单位的要求。

2　改善政府采购管理的建议

(1)加大《政府采购法》的宣传力度。对政府采购进行广泛、深入、多层面的宣传，提高各级领导、供应商、政府聘用的专家等相关人员对政府采购制度的认识和理解是十分必要的。可以采取学习、培训等形式，也可以利用报纸、广播、电视等新闻媒体进行宣传，为做好政府采购工作、提高政府采购质量营造一个良好的社会氛围。

(2)完善配套法规，拓宽政府采购范围。尽快出台政府采购法配套的相关政策法规，加强地方性法规建设，将政府采购制度纳入法制化轨道。拓宽政府采购渠道，扩大协议供货供应商范围，县一级采购单位允许在市一级、省一级采购供应商中选择供货单位，增加基层单位在采购制度内的自主选择权。

(3)理顺机构关系，提高人员素质水平。要按照《政府采购法》及国务院有关文件的要求，明确集中采购的设置模式，合理界定政府采购管理办公室和集中采购机构的工作职责，理顺两者关系，明确机构设置，可探索政府采购新模式，利用协议供货和定点采购等方式进一步提高政府采购效率，减轻集中采购时工作量大的压力。大力培育政府采购中介机构，引入竞争机制，不断提高政府采购机构的业务水平。另外，通过学习、培训、参观、交流等等多种方式努力提高采购人员的政治素质和业务素质，以适应当前政府采购工作的需要，使政府采购的质量不断提高。

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中图分类号：F251 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）08-0-01

一、当前煤矿企业中物资管理存在的问题

煤矿企业的物资管理当中，存在着材料种类需求多、材料价格昂贵等特点，因此在实际的物资管理当中必然会存在着一些不足，经过分析后主要有以下几个方面：

（一）物资部门缺少沟通与合作

当前的煤矿企业中的物资供应业务都是由不同部门来负责的，而每个部门的工作人员关心的都是自己的职责，和其他部门并没有很好的合作。正是由于物资部门的分工不同，导致了他们的任务不明确，进而在沟通方面浪费了过多的时间。

（二）数据采集方式落后

在物资部门的数据采集方面，现阶段主要还是采用传统的手工输入数据和日常维护的模式，在这种数据采集方式的背景下，很容易造成信息可靠性不高、信息传输不及时等现象发生。

（三）物资费用过高

当前，导致煤矿企业物资管理费用过高的因素主要有三类，其一，由于大多数煤矿企业都是临近山区，所以交通设施与道路设施不够完善，造成了煤矿企业物资进出困难等，进而导致了企业运输成本的增加。其二，由于煤矿企业都是在边远山区，因此在物资的准备方面通常都是有备无患，必然会过量的存储材料，除了需要日常的管理外，还会增加占地面积。其三，由于山区地质条件比较复杂，所以对于材料的准备工作不够充分，加上管理人员的成本观念薄弱，种种因素都导致材料的一次性消耗高，造成不必要的浪费。

（四）人员素质较低

由于煤矿企业是临近山区，所以很难引进专业的技术人员，那么导致物资部门的职工年纪都较大，无法适应当前的物资管理模式，更重要的是无法满足对现阶段的市场经济的需要。另外，由于煤矿企业物资管理部门的人员素质较低，所以对物资管理的作用并没有很好的理解，在传统的物资管理模式中，仅需要将材料入库、出库，并在此过程中做好记账工作就算完成任务了。但是在新时代的物资管理中，还需要对物资的种类、物资的数量以及物资与企业存在的关系进行分析，尽可能以最低的价格购买到质量最好的产品，将物资的成本与企业的发展联系到一起。

二、完善物资管理在煤矿企业中作用的建议

（一）统一业务程序，规范业内机制

要想更好地加强煤矿企业的物资管理，首先需要对物资系统的业务程序进行规范，最主要的是将企业的物资部门与财务部门进行统一，将物资材料的账目与企业账目做到统一。其次，需要将物资材料的票据填写格式进一步的规范。最后，对物资库存材料的价格与备用金之间的关系进行随时监管，并对材料进出价格是否一致进行管理，监督是否有降价处理材料后料差没走账，而有无材料科目串项，有无周转材料摊销不一致的现象等等。

（二）提高思想认识，加强计划管理

在企业的物资供应部门，物资计划管理部门处于重要的位置，同时它也是企业物资管理的源头，因此在物资的计划管理中，应该保证材料质量的同时还需要对物资的数量进行管理。另外，通过合理的计划管理不仅可以有效地降低物资采购成本，而且对企业内部的经济效益也起到了辅助的作用。针对加强物资计划管理的几点建议主要可以从以下两个方面入手：一是需要加强对物资计划管理的认识，在我国经济不断发展的背景下，在煤矿生产过程中的物资都是处于供大于求的状态，所以在企业采购的过程中需要加强物资供应工作。二是需要采用科学的管理方式来对物资计划，根据煤矿企业的实际情况来划分物资的需求情况，在此过程中可以采取间接算法、直接算法以及经验估计法等来对物资的需求量进行合理的估计。同时还需要通过先进的技术对市场的变化情况进行分析，进而达到合理控制煤矿企业的物资储备数量和时间等问题。

（三）加强采购管理，降低采购成本

在物资进行计划管理之后，还需要对采购管理进行控制，加强采购管理可以有效地降低煤矿企业的生产成本。在采购管理方面，首选需要规范采购流程，控制采购成本。也就是在采购的过程中应该以才来的价格为核心，在此基础上在对材料进行分级分权模式的管理，具体需要根据物资的质量品质以及数量进行招标、比价等行为之后再进行采购。其次，需要对采购管理的规章制度进行完善，一套科学规范的采购管理规章制度，对于强化企业内部监督也能起到重要的作用。

（四）加强人才培养，实现互利双赢

随着煤矿企业在社会中的地位逐渐提升，加上生产效益的不断好转，因此就会引进一些刚毕业的大学生，但是值得注意的是由于现阶段物资供应专业的学生较少，所以这些大学生无法适应煤矿企业物资管理的实际需求，也就意味着人才问题一定程度的限制了企业的发展，因此需要对引进的大学生进一步的培养，具体可以通过各种讲座、实际培训以及与领导进行交流等方式来提升大学生自身的素质，进而达到企业与员工的相互提高，共同发展的目标。除此之外，还需要在薪酬制度上来对大学生给予适当的鼓励，并定期开展评优评先工作，对各方面涌现出来的人才，给予精神上和物质上的奖励，以调动物资管理人才的工作积极性。

三、总结

总之，通过对当前物资管理在煤矿企业中发挥的作用进行分析后可以看出，物资管理已经成为了企业管理的重要组成部分，同时也是煤矿企业未来发展的主要方向。在以后的工作中，煤矿企业的物资管理人员要坚持科学发展观，用新思维来提升自身的办公能力，在日常的物资管理计划、采购以及储备等方面不断创新，为煤矿企业快速发展作好出贡献。

参考文献：

[1]刘伟.论煤矿企业物资管理中的成本控制[J].财经界（学术版），2011（04）.

[2]靳桂红.煤矿企业采购成本控制方法探讨[J].现代商业，2011（17）.

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.32.053

1 引 言

早期的企业采购管理中，间接采购的定义通常是指通过中间商实施采购行为的方式。而近些年来，随着采购管理的发展，间接采购有了另外一种新的概念在慢慢兴起。在很多跨国企业中，间接采购指的是对企业间接物料的采购，所采购的商品和服务不直接进入最终产品来销售，不被最终顾客所消耗。这个概念之所以有所发展，是因为随着市场竞争加剧、企业产品差异化不大所造成的直接采购所能节约的成本越来越少。因此，大多数企业认识到重视间接采购的必要性。特别是国有企业，随着采购职能的日益重要，国有企业对采购部门越来越重视，制定的采购制度越来越完善。但就我国现存的管理现状而言，间接采购还处于起步阶段，并没有真正兴起。本文希望通过对企业间接物料采购管理（以下称为间接采购管理）的探讨，能够对国有企业有一定的借鉴意义。

2 间接采购管理的重要性

直接物料的采购在早期的采购管理中就受到了重视，直接采购管理也变得日趋成熟。与直接采购相比，间接采购是一直被企业忽视的采购活动。而更多的跨国企业却发现间接采购在企业的运作生产中发挥着极为重要的作用。加强企业间接采购管理的重要性主要体现在以下四点。

2.1 降低采购成本

间接采购所采购的物料是用来支持企业日常运转的商品和服务，通常分为运营资源管理类（ORM――Operating Resource Management）和维护维修运营类（MRO――Maintenance，Repair and Operations）两大类。ORM 是指维持企业运作所需的办公用品、IT 设备、计算机硬件和软件、市场营销工具和服务、差旅的预定、项目的培训以及资本货物等；MRO 是指用来修理任何种类的机器或电气设备，处理工厂的设备失灵、损坏及执行日常活动，来保持设备处于正常工作状态或避免麻烦产生的备品备件和设备、耗材等物资。对于所有企业来说，间接采购都是不可或缺的。尤其对于制造型企业来说，这两种间接物料的采购都占用极大一部分的采购成本，如果建立专门的间接采购部门和配备专业的采购人员，可以为企业降低不少的采购成本。

2.2 降低总成本

通用电气前CEO杰克・韦尔奇曾说过：“在企业中，采购部门和销售部门是唯一两个产生收入的部门，而其他部门的运营都只产生运营成本。”每个企业的构成总成本的各项成本都错综复杂，只有从各个环节都注重成本的节约，才能使总成本有所下降。采购人员可以充分利用现代技术，尤其是IT系统和技术，优化供应链各方信息的分享，协调计划，在市场需要的恰当时间，通过及时准确地供给客户所需的产品和服务等途径来降低企业的总成本。比如，采购合适的供应链所需软件、系统及服务，选择合适的物流供应商、商旅供应商及业务模式等。

2.3 帮助企业增加产能

在制造型企业中，MRO的采购占了企业采购中的很大一部分比例，有的甚至超过了直接物料的采购，而这些间接物料采购品质的好坏也直接关系到企业的产能大小。采购人员可以通过采购到新型的质优价廉的间接物料，把现有的生产线的产出率提高30%。或者，找到一个能够提供不同颜色和尺寸，满足客户多样化需求的供应商，使得企业可以利用现有生产线生产出更多种类的产品，满足客户需要。

2.4 帮助企业增加销售价格

随着现代服务业的发展，人们越来越注重个人生活的品质，这使得间接采购的高效性和专业性越来越重要。尤其对品牌企业和国际知名企业来说，在市场产品宣传和企业品牌宣传上都投入不菲，如果采购人员对这部分服务采购做得好，产品和品牌宣传好，可以直接帮助企业提高产品的销售价格。同时，制造型企业如果能采购到新设备，生产出外观更好的产品，从而在市场竞争中脱颖而出，同样也能提高产品的销售价格。

3 国有企业间接采购管理现存的问题

在我国，大部分的国有企业还采用十分传统的采购方式，一种方式就是通过企业所在地附近的批发集散地或直接的生产厂家来购买，另外一种方式则是通过企业周边的小贸易商或超市、商场等零售场所进行多点采购，这就导致了企业购平均采购成本过高，同时也带来了很多不必要的损失。国有企业间接采购现存的问题主要分为以下四点。

3.1 国有企业间接采购组织结构不完善

不像直接材料的采购，间接采购长期以来一直被企业管理者所忽视或轻视，大多数国有企业内部没有设置专门的间接采购部门，甚至没有间接采购岗位的设置，普遍的做法是把间接采购活动分布在其他各个部门，没有专门的负责人员，可以说是对间接采购没有专门的管理。而大多数跨国企业都设有专门的间接采购部门，有专业的间接采购人员对间接物料进行采购，虽在管理上存在一些麻烦，却降低了总的采购成本。

3.2 间接采购的成本难以控制

间接采购的对象一般都是小批量、多品种的，且时间上没有规律可言，无法准确预测需求，因此成本很难控制。而且由于国有企业特殊的企业性质，采购一般都依据上层领导的个人喜好，有些甚至没有权力制衡机制，这就导致了腐败问题的存在，在成本控制上加大了难度。有的国有企业对供应商的选择和管理理念相对落后，对于供应商的选择较多关注采购交易环节成本而忽略采购对象的总拥有成本，这也使得成本居高不下。

3.3 供应商众多，难以管理

一般国有企业的间接采购额可占采购总额的25%左右，但供应商的数量却是采购总额的2～3倍，在所有供应商中占比可达80%。虽然间接采购所占的采购总额比较小，但间接物料对企业运作也有着不可或缺的作用，所以仍然要管理好这些供应商。随着产品的更新换代，采购的间接物料也不断推出新产品，即使对物料采取标准化集中采购，因存在不同的市场渠道，也会存在不同供应商的可能，这就要求企业建立合理的供应商管理机制，增加了管理人员的难度。

4 提升国有企业间接采购管理的建议

4.1 成立间接采购管理职能部门

国有企业的间接采购活动分散在企业中的各个部门，由于对同一产品的重复询价或购买的不一，造成了人力、物力的浪费，也使得企业的间接采购成本居高不下。间接采购业务在企业采购成本中高达30%～60%，由于缺乏适当的管理，不但造成企业财力的浪费，也让企业对于很大一部分的成本缺乏控制和监督，而由间接采购管理部门来对企业所有的间接采购活动进行统一管理，统一询价，统一购买，既优化了企业的内部管理，也将为企业带来可观的成本节约，使之成为真正的“第三利润源”，所以成立专门的间接采购管理职能部门成为很多企业的当务之急。如今，很多的跨国企业，如宝马、博世等都已经纷纷成立专门的间接采购管理部门，统一管理企业内部所有的间接采购业务，控制间接采购成本，力求给企业带来利润的增长和竞争力的提升。

4.2 转换间接采购方式

除了在企业中建立间接采购职能部门外，企业还可以转变传统的间接采购方式，把分散在各业务部门独立进行的采购活动集中起来，来达到有效控制成本、有效供应商管理等目标。这种新的采购方式包括集中采购、联合采购或采购外包。

之所以采用集中采购，是因为集中采购代表采购权利的集中。企业能够集中所有分公司和全集团的采购力量，对供应商产生影响，在采购活动中处于有利地位，以便于采购成本的降低；同时，采购活动的集中能够统一管理供应商，降低了企业的管理费用。联合采购就是合并对同一货物或服务有需求的买方，以相互合作的方式利用同一个采购商向供应商统一订货。通过联合采购扩大采购批量，降低采购成本。采购外包是企业在集中精力发展自身的核心竞争力外，把全部或部分采购活动外包给相应的专业采购公司。

4.3 实现对间接采购的信息化管理

随着互联网时代的到来，对企业中各项活动的信息化管理越来越普及，企业管理者利用不断发展的信息技术和网络技术来实现管理上的创新，在竞争激烈的市场中发展自身的核心技术，挖掘出更新的采购方式，增强市场竞争力。将企业的间接采购信息化管理提上日程。

5 结 论

本文首先对间接采购的概念和特点进行了阐述，对我国国有企业间接采购管理的现状进行了分析研究，并根据现状挖掘出了现存的实际问题，在问题的基础上有针对性地提出下面几种建议：①成立间接采购管理职能部门；②转换间接采购方式；③实现对间接采购的信息化管理。随着越来越多的国有企业开始重视间接采购，希望以上建议对更多的国有企业有一定的借鉴意义。

参考文献：

[1]王艳桃.间接采购管理信息系统分析设计研究[D].北京：北京林业大学，2011.

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供应链是指企业在对自己的价值链进行研究分析的基础之上，副除那些无法实现价值增值或价值增值不大的环节，从而以此来稳固其价值增值能力较强的业务环节，以期维持自身的竞争优势；而供应链的管理则是指把企业管理者的视野从企业内部扩展至企业的外部，从对与本企业相关连的上下游企业转向构成企业生存与发展的整个大的环境，故由此可以得出供应链管理是一种“横向一体化”管理思想的典型，它是在信息化背景之下所产生的一个重要的企业管理模式，具体说来它的内涵主要包含了 “供”与“需”两方面，即物流从供方开始，沿着各个环节向需方移动，而供应链上的每个环节都存在“需方”与“供方”的一一对应关系，从而形成了一条首尾相连的供应链，而此条供应链便成为了 一条纽带将企业与供应商联系在了 一起，并使其形成了 一种共赢的战略合作伙伴关系。

二、供应链环境下采购管理的特点

供应链的管理强调的是以最快的速度、最低的成本来满足客户的需求，并最终达到双赢互利的局面，而采购环节正是联结企业（采购方）与供应商之间的纽带，是供应链企业间在生产合作方面的具体实施者，因此在供应链背景之下的采购管理则显得至关重要，因为它不仅仅是供应链流入物流的起点而且还是保证生产物流以及保障交货期的关键因素环节，同时它还承担着整个供应链条上企业间的合理成本、稳固并加深信任关系的重大任务。

具体说来供应链管理模式下的采购管理的特点在于：第一，从采购的性质方面来看，它是一种基于需求的主动式的采购，因此具有主动性、合作性的特点；第二，正因为其具有合作性的采购特点，故决定了此种采购管理模式将是在一种较为和谐友好得合作环境之下而进行的；第三，从信息情况方面来看，此种采购管理模式有效的实现了供应链上各企业之间的信息平台共享与沟通；第四，从送货情况方面来看，由于该模式下的采购行为是一种较为主动的合作式的模式，因此通常情况下该模式下的供应商常常进行着连续的小批量的多次地供货，而此种供货方式有利于降低双方的库存量，降低成本，加大资金的流转速度；第五，从双方的关系方面来看，供应商与采购方的企业不再像传统模式那样是种相互对立的竞争关系，而是一种友好合作的战略伙伴关系，他们互相协调、互相支持、互相配合，共同围绕着提高效率、互惠互利、实现共同目标而进行作业的。第六，从货检情况方面来看，由于双方系一种战略合作的关系。因此供应商自己的责任往往与其利润相连系，所以供应商通常情况下更注重保证供货质量，同时采购方也会在生产制造的前期提前介入至产品的质量控制流程中来，以帮助供应商尽可能提早的解决可能存在的质量安全隐患，防止隐患发生于未来。由此可见供应链模式下的采购管理是完全不同于传统的?购管理模式的。

三、如何加强供应链下企业的采购管理

（一）构建采购管理的信息平台，实现信息的共享

由于供应链管理背景之下的采购管理模式强调的是各个环节之间的有效衔接，因此采购行为不仅仅是采购部门的事，要想充分在供应链环境下实现准时化的采购模式，那么首先需要意识到采购管理是关系到生产、库存及与供应商的关系等各个环节的一个重要环节。在此背景之下，便强调的是一种信息的共享与沟通了，倘若信息不流畅那么其结果就是采购活动的盲目进行，最终使得采购成本的大大增加。因此企业要想充分发挥供应链管理在采购管理中的作用，构建采购管理的信息平台， 改变公司整体的信息化现状，不断完善公司内部的网络功能，建立内部的数据信息库，实现?购、入库、验收等环节的电子化管理，以保证各种信息的准确从而达到方便?询以及信息共享的目的。充分实现信息资源的共享与交流，在此背景之下制定合理的采购计划从而降低采购成本，提高供应链的竞争力。

（二）采购流程优化

采购流程中环节的缺失容易造成采购工作的随意性与不确定性，所以采购流程的优化无比重要， 首先由总部的生产计划部依据订单及市场的需求针对整个公司做出采购的总的策略，然后，各区域及各个分工厂的采购部在此策略之下制定自己的采购计划并上报给总部复核备案，之后由各区域或各分工厂的采购部依据不同的情况采取全球或本土化的采购方式，确定后向供应商发出询价，开始与供应商的谈判与签合同的环节，合同签订后，供应商发货，公司收货验收，确认付款，最后需要注意的是，当公司进行交易完结之后需要由采购人员对此次的交易及供应商的情况进行备案记录并作出评价，然后列入公司供应商资源库。

（三）建立科学合理的供应商评价体系

建立科学合理的供应商评价体系，首先需要明确供应商的评价目标。因为对于任何一个企业来说对供应商的评价目标都在于整合供应商资源，淘汰不合格的供应商从而达到优胜劣汰的目的。因此企业在开展供应商的评价工作之时也应在此目标之下进行，并还应充分得意识到该项工作并非是简单的对供应商作出评价而是关系到公司未来的发展；其次应当准确的确立供应商的评价指标，可以说这一环节是重要的环节，它关系着那些供应商将继续成为公司的合作伙伴而那些将需被公司淘汰，结合实践中的通常做法来看，企业对以将供应商所提供的材料、价格、售后服务、交货时间以及配合公司生产研发的能力以及供应商自身生产能力、综合素质等作为指标内容对供应商进行评价。最后，企业可以成立评价小组来对供应商做出评价，对于评价结果视不同的情况做出不同的处理。具体来说就是需要企业的采购部门协同其他相关部门的工作人员以指标为标准逐一的对现存的及资料库屮的供应商进行评价并派专人进行实地的考察，然后对供应商依照指标的项目进行打分，并备注供应商的实际考察的情况，依照所打的分数对供应商进行分类，对于严甫不合格的供应商建议剔除出资源库，而对于优秀的考虑发展至战略型或重点型的供应商建议进行肃点培养，对于普通合格的可列入供应商的候选名单中。

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关键词：

供应链管理；采购模式；双赢；建议

一、绪论

随着市场竞争的日益加剧、经济全球化的不断发展，供应链管理(SupplyChainManagement，简称SCM)已成为一种必然的趋势，其核心思想是使供应链中的上、下游企业保持密切的配合和协作，并形成一种长期的合作伙伴关系，扩大竞争优势，最终达成共赢。其中，采购环节处于整条供应链的上游阶段，是供应链管理的重要环节，采购作业完成的好坏直接关系到产品的质量和成本，以及接下来的生产、销售活动。因此，加强企业的采购管理，降低采购费用，提高企业竞争力，具有重大的战略意义。

二、供应链管理下采购模式发展的特点

（一）从普通的交易关系转变为长期的合作伙伴

传统的采购模式中，采购商与供应商之间只是普通的交易关系，双方在谈判中尽可能运用各种手段压低对方价格，最后只保证了其中一方的利润，这样的交易关系只会是短暂的，甚至是一次性的。而在供应链管理模式下，采购方除了价格因素外还要考虑到多种标准，例如质量、交货期、对方信用情况等，双方建立的是长期的合作伙伴关系，通过供应链上信息的共享来提高流通速度，降低采购成本，从而保证产品质量，最后达成采购活动的双赢。

（二）由下游客户的需求订单来驱动本企业的采购活动

传统采购模式下，库存管理显得比较盲目，仓库中一般都要求库存量要始终保持在安全库存值以上，从而缓冲市场需求的实时波动所带来的冲击，在库存不足时马上进行物资采购，来防止缺货而引起的一系列损失。而在供应链管理下，采购活动是由下游客户（生产商或销售商）的订单来驱动的，接收到客户的订单后才会启动本企业的采购活动，采购完成后直接配送到生产或销售部门，从而大大降低了库存积压，甚至达到0库存，进而降低库存成本，提高资金利用率。

（三）从企业内部向跨企业间的资源管理转移

传统采购最大的缺陷是没有跟供应商进行良好的沟通，也缺少对客户需求及时做出积极的响应[1]，采购各流程仅仅局限于企业内部，通过各职能部门的审批、协助来进行采购工作，不仅效率低下，还加大经营成本，缺乏与供应商（上游）、需求客户（下游）的良好沟通。供应链管理模式下，不仅要考虑企业内部各部门的协调，更要注重对外部市场的及时反应，采购活动逐渐从本企业内部向外部跨企业间的资源管理进行转移，根据外部环境反馈的信息及时作出调整，构建双赢的发展模式。

三、现阶段转变采购模式过程中遇到的问题

近几年来，许多企业转变了管理理念，在发展中慢慢接受供应链管理这样的新模式，然而对部分企业来说，供应链管理目前还仅仅是一种理想的管理状态，企业的采购组织结构和采购人员、计划和预算，以及供应商选择与管理等方面都存在着一些问题。

（一）采购组织结构和采购人员

在采购组织结构方面，传统的企业组织层级相对鲜明，机构较臃肿，尤其是大型生产、销售企业，一般都采取职能部门化的模式，该模式运作迟缓，并且采购部门与其他职能部门的配合和协作较差，采购作业效率低下，容易造成采购活动与生产、销售等环节的脱节，无法有效地配合其他经营活动，沟通成本高。在采购人员方面，采购活动对于采购人员的要求比较严格，其能力、素质等方面都有较高的要求，采购人员不仅要控制好采购成本，提高采购质量和采购效率，还要维护好与企业所在供应链的上下游客户的关系。另外，在传统的管理中，由于采购工作的特殊性，采购活动一般都由企业高层管理人员的亲信或朋友来承担，这些采购人员大部分不具备采购活动的专业知识和专业素质，仅凭借个人经验做决策的现象比较普遍，这样严重制约了供应链管理下采购模式的构建[2]。

（二）对采购活动没有科学地设置计划与预算

有些企业的采购模式比较守旧，对将要采购的物资没有明确的分类，采购执行前也没有科学合理地安排计划，例如一些企业没有对采购物资进行市场预估，没有对现行市场价格进行科学对比，没有注意规避市场风险，种种情况使得无法有效控制采购的成本。另外还有些企业的高层直接指定了合作的供应商，或者签订了长期的供应合同，使采购价格与当前市场严重脱离。

（三）对供应商的选择与管理方式不当

在供应链环境下，供应商处于采购企业的上游，其所提供物资的价格、质量、交货期等因素直接影响到采购方的利益，因此，对供应商选择与管理的好坏直接决定了采购作业成功与否。但目前有些采购企业不重视对供应商的科学管理与准确定位，使得采购与供应双方关系混乱。例如企业没有稳定的供应商群，而经常在物资短缺时急于搜寻、选择供应商；又如有的企业对供应商的管理机制不够完善，供应商的选择大部分依靠采购人员的人为经验，缺乏科学规范的供应商认证程序和指标体系；再如有的采购方毫无合作共赢理念，把供应商当作自身的竞争对手，谈判和交易中只注重自身利益，利用大量的竞价手段得到最低价，这样既影响了企业对供应商的可选择性，最终也影响了企业的长期发展。另外，企业对供应商的控制与监督机制不够完善，无法实时了解供应商的生产与经营能力，不能对供应商提供的物资进行动态的质量监督[3]。

四、供应链管理下采购模式发展的建议

在我国，许多企业都是在改革开放后的几十年里才成立的，其发展速度相对缓慢，采购管理水平比较低下，本文就目前供应链管理模式下的采购管理提出如下几点建议，希望对其发展有所帮助：

（一）转变理念，构建双赢采购

目前我国有些企业的采购管理水平相对低下，采购活动还局限于从本企业的角度出发，与供应链上下游企业只是松散不稳定的交易关系，缺乏合作共赢的理念，无法实现供应链信息的高效流通以及企业利润的最大值。企业管理者应加强对供应链管理、运作思想的学习，从供应链管理的角度认识本企业的采购工作，建立供应链上供需双赢的最佳模式。这样对采购方而言，不仅可以降低库存数量和采购成本，提高产品质量，还能够取得更好的产品设计，对产品的市场需求作出实时的反应。而对供应方而言，与采购方的长期合作就保证了稳定的物资输出，另外还能更好地依据采购方的具体需求来改善自身产品的生产流程，提高质量，降低生产成本，获得更高利润。

（二）优化采购组织结构

目前大部分企业的组织结构是按照职能来划分的，这种模式导致各部门都过分考虑自身利益，却不能从企业的整体利益出发，也不利于跨部门的协作交流，造成企业资源浪费。供应链大背景下的采购管理要求企业内部各部门间要实现无缝衔接，在外部要与供应商以及其他上下游企业建立战略合作伙伴关系，最终做到跨企业的业务流程整合和关键信息实时共享。这要求企业必须打破现有传统的划职能组织模式，实现各分部门间的协力合作，从而达成各部门间采购信息快速传递。采购团队中的人员设置，可以大部分是采购部门的人员，但也必须同时吸纳研发、生产、销售等部门的相关人员，共同组成跨职能的综合战略采购小组，主要处理货源找寻，价格商议，与供应商的协作等相关问题[4]。采购活动要渗透到企业的各职能部门，要求各职能部门的高度集中、协调，另外，企业内部要塑造高层管理者大力推动、全体员工参与的文化氛围，鼓励每位员工积极参与采购目标的制订和实施，实现“上下互动”的决策过程。只有全员积极参与企业统一的采购目标，协调有序地参与活动、共享信息，才能确保采购工作的顺利开展[5]。

（三）加强供应商的选择和管理

在供应链管理模式下，采购企业与供应商之间是长期的合作伙伴关系，以往传统的供应商管理模式已不再适用，新形势下要加强对供应商科学选择和管理。对供应商进行选择时不能只凭借采购人员的人为经验来判断，而要制订科学规范的供应商认证程序，并设置系统的供应商选择评价指标体系，采购重要物资时尽可能派专门的采购小组前往供应商内部进行生产环境、产品质量、企业信誉等方面的实地考察，建立物料管理档案，并定期组织考核评估。新形势下选择供应商时，除考虑物资的价格因素外，还必须考虑到产品质量、交货及时性、供应商的能力与本企业的互补性等各方面，这都是选择和评价供应商的重要指标。采购部门要结合企业制订的定位发展战略，挖掘优质的潜在供应商，为长期战略发展打下基础。在供应链环境下，企业除了挖掘新的供应商外，还要进一步培养和维护与已有供应商的合作伙伴关系。企业与供应商实施战略合作，建立长期稳固的伙伴关系，不仅是采购管理的必然趋势，也是降低成本的重要途径。企业要定期对现有的供应商进行定性、定量的考核评估，运用科学化、多层次的评价标准进行供应商绩效考核，激励优秀的供应商，淘汰不合格的供应商，采用标准化、规范化的程序进行管理。

（四）加快企业采购的信息化建设

在企业经营活动中往往涉及到四流：物流、资金流、商流和信息流，随着科技的发展，各行业领域的信息交流越来越频繁，但信息流在目前的生产、生活中却依旧相当薄弱。企业要加快信息化建设，使信息在企业内部跨部门甚至跨企业的传递、共享能力不断提升。企业的采购部门可以通过互联网方便快捷地搜寻合适的供应商及相关采购信息，还可以运用数据库和各种软件工具有效地进行数据分析和处理。目前，许多大型企业使用ERP(企业资源计划)系统进行采购管理，而中小型企业可以科学借鉴ERP的管理，建立以互联网为基础的电商平台，并将采购、质量、及供应链管理纳入信息化管理系统中[4]。这样企业内部各部门间可以实时进行信息传递，也可以与供应链上下游的其他企业实现信息共享，从而达成除了信息流以外其他三流的集成和共享，提高采购效率，降低供应链整体成本，提高供应链的综合竞争力。

（五）运用新型的采购管理方式

在以供应链管理为大背景的经济发展下，摈弃原有的传统采购模式，向新型采购管理方式转变将是大势所趋。

1.现代JIT采购。在供应链模式下，供应商可以有效参与采购企业的内部作业，在采购提前期或紧急采购时，及时订立条款，控制产品质量，提高了企业运作的灵活性。在现代JIT采购模式下，通过客户需求的订单驱动采购活动，有效地进行库存控制，大大提高了库存周转率，使得企业在供应链上不断优化整合资源，从而降低采购成本。

2.采购业务外包。目前一些企业对采购业务重视不够，或者企业规模较小，管理人员精力有限，采购流程运作效率低下，导致了一系列不必要的支出。随着经济全球化的发展，企业要在更加广阔的地域范围内寻找合适的合作伙伴，才能有效促进全世界范围内的资源进行优化配置。企业把采购业务外包给专业公司，就能把更多精力放在核心能力上，提升企业竞争力，而专业的采购公司采用的是专业化的操作，无论硬件设施、操作流程还是整体服务上都更具优势，也能更好地掌握物资的采购信息，有助于企业降低采购成本和风险，改善采购质量，提高利润率。

3.精益化库存管理。在传统的采购中，考虑到市场需求的不确定性，防止因缺货而造成的损失，库存是必须存在的，而采购活动就是为了补充库存，但是库存的积压也大大降低了资金利用率，影响到企业利益。实施精益化采购，把物料的采购需求与产品的信息联系起来（物料清单，BOM），利用计算机系统制订相关采购计划，使库存在不影响下阶段作业的前提下尽可能达到最小值，有效控制成本。采购方与供应商双方建立“无缝”的合作关系，供应商可以根据采购方的实时需求主动安排物资，提高双方的流通效率，也能依据具体情况及时调整自身的生产和运送计划，实现供需双赢。

五、结论

在供应链管理下，企业现阶段已有的采购管理模式已不再适用，转变管理势在必行。本文分析了供应链管理下采购模式发展的特点，以及转变过程中遇到的种种问题，最后针对目前我国企业在供应链环境下的采购管理现状提出几点建议，提高企业的采购效率，保证了供应链的顺利构建和良性发展。

参考文献：

[1]刘濡萌.供应链管理下的采购管理研究[J].中国市场,2013,38:91-92.

[2]李圣状,韩伟,李晓霞.供应链管理环境下企业采购发展浅析[J].商business,2013,17:30.

[3]张炳涛,石荣宗,张建文,等.浅谈完善企业采购与供应管理的途径[J].中国市场,2014,30:37-38.

篇12

一、供应链环境下企业采购管理的意义

作为供应链管理的重要环节，采购管理主要为供应链提供原材料，用于加工中间产品和成品，并将之销售到客户手中。采购是供应链的源头，承载着整条供应链。合理的企业采购管理能够有效提升采购效率，降低原材料成本，在同等销售价格和销售量的情况下，就会给企业带来更多的利润。原材料的采购活动处于制造商和供应商之间，是联系生产和物资的纽带。通常生产性企业中原材料的成本占到销售额的40%～70%。采购过程中原材料的价格、原材料运输过程时间的缩短等问题都会对企业正常生产运营造成影响，具体显示于企业产品质量的高低、客户满意度、产品的售后维修率高低，并最终会影响到企业的利润。因此，采购管理在供应链环境下对于企业发展的意义重大，企业应与供应商协同合作，互惠互利，降低企业生产和库存成本，提升企业效益。

二、供应链环境下的采购管理模式转变

（一）采购商与供应商关系的转变

供应链背景下，传统的供应商与采购商已经脱离了原来的普通买卖关系，逐渐向长期的合作伙伴关系发展。以往采购商与供应商只在采购原材料的过程中进行交流，双方信息不对等，采购商往往通过压低价格对供应商施压，供应商则更注重自身的获利情况。而在供应链环境下，采购商和供应商致力于建立一种长期的战略伙伴关系，采购商经过对供应商进行一定的筛选与合作后，选择信誉度高、货源质量好、实力对等的供应商进行合作，使有些信息双方能共享，能够有效提升采购效率，降低库存货物积压成本，同时也能够让更多高科技含量的产品得以广泛应用，有利于企业的产品革新。

（二）采购管理的重点转变

传统采购模式中，采购商与供应商的交流较少，导致采购过程存在缺陷，采购重点在于购买足够的原材料，以满足生产所需，为满足库存需求而忽视了对用户实际需求的把握。在供应链环境下，企业应摒弃传统采购模式，尝试与市场接轨，多渠道了解客户需求，与供应商共享信息，增进采购商、供应商彼此间的合作。采购管理的重点由单纯的原材料和库存管理转变为采购人员的管理和培养，通过签署采购人员保证书、员工自律声明、要求利益冲突回避、采购岗位定期轮换、加强企业文化建设、采购部门与产品营销部门对生产所用材料的问题及时沟通及处理，提升采购人员的市场反应力和沟通能力，有效反馈原材料质量信息，采纳供应商产品设计建议，严格把关质量，实现采购管理的高效化。

（三）采购流程与库存管理方式的转变

传统采购模式中采购过程的风险受重视程度高，一般通过多个部门协同完成采购，采购流程过于繁杂，弊病主要表现在由于参与部门多，采购审批过程繁琐，采购效率低下；各部门协调困难，部门内部、部门之间均可能出现不确定因素，降低采购效率，增加采购运营成本。而在供应链背景下，采购流程通过信息化处理，且采购商和供应商的关系转变，采购流程不再需要诸多部门参与来降低风险，采购效率提升，成本降低。库存管理模式方面，以往供应商与采购商关系并不亲密，双方为独立个体，均需要保持一定的库存储备应对紧急情况，保障正常的生产和销售。但大量的库存加大了企业管理的成本，影响了原材料的质量和时效性。在供应链背景下，供应链将整体体系中的供应商、制造商、零售商和批发商串联在一起，形成平衡，为了增强市场竞争力，双方均达成协议，以降低库存积压、及时供给货源，从而实现双赢。

三、供应链环境下的采购管理策略

（一）调整采购结构，优化采购职能

在供应链环境下，加强采购管理首先要从采购结构下手，调整结构，转变采购模式，全面优化采购职能。调整采购结构，将传统的分散式采购转换为集中式采购，设立采购、监督、核算等部门职务。集中采购时，需对各部门所需物资进行统计分析，了解企业库存原材料和销售订单的需要，制作采购报表并进行核实，发挥整体采购的优势，确保采购信息真实性，大幅度降低库存成本，提高企业的核心竞争力，促进企业良好发展。同时优化采购职能，使采购申请与审批、采购物资入库与验收、采购付款申请与实际付款等不相容的业务由不同人员来做，监督部门对整个采购过程进行有效控制监督，建立了约束机制，防止“吃拿卡要”等不良行为的出现，保障企业利益，提升了采购效率。

（二）注重供应商选择，强化供应商管理

供应链环境下，供应商与采购商的关系发生了根本性的改变，二者不再是单纯的供需利益关系，而形成了一种长期的战略伙伴关系，双方共同承担采购风险，获取经营收益，实现双赢。因此对于企业，供应商的选择至关重要，甚至会影响到企业的未来发展。供应商的信誉度、经营规模会直接影响到采购原材料的质量、价格、采购周期和后期服务等，对企业的生产运营影响巨大。优秀的合作伙伴能够有效保障采购物资的质量、交货时间，及时满足企业的应急需求，有效降低采购总成本，形成良性循环。选择供应商时企业应从战略角度出发，建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，与选定的供应商签订质量保证协议；建立良好的供应商管理系统，设立评价监督小组，对供应商提供劳务或物资的质量、价格交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等进行实时管理和综合评估，根据评估结果对供应商进行合理选择和调整，确保选择优质的供应商，同时以此作为评价指标管理供应商，确保合作双方的信息同步性和真实性，供需双方互惠互利、共同发展。作为采购方还要注意根据合同，及时验收采购物资，履行及时付款的责任，使双方的资金流和物资流正常的循环起来，有利于双方共同的发展。

（三）建立采购信息管理机制

采购管理包含采购、运输、库存管理等多个方面，涉及多个环节，供应链条复杂程度高，存在信息反馈的及时性和信息不对称等问题。为了完善采购信息，实现信息的实时传输和保障其准确性，企业必须建立起互联网下完善的采购信息管理机制，满足采购链条高速运转的需求。采购信息管理机制的建立应当依托先进、发达的信息管理系统。首先将制造厂和供应商的基本信息数据采集录入管理系统数据库中，然后将物流运输中心情况、库存点分布及存量情况录入，形成一整套长效管理机制，完善采购信息化管理。采购信息系统实时、准确地反映采购过程中原材料的供应情况，反馈供应商服务质量和客户需求，更利于企业的采购管理。

四、结语

作为供应链的源头，企业采购管理对于企业的发展意义重大，直接关系企业产业链条的正常运转，关系生产成本、企业效益及生存问题。在该环境下，传统的采购管理模式被逐步淘汰，采购管理模式、采购商与供应商的关系、采购管理重点和采购流程与库存管理方式均发生了巨大的转变。企业必须认清供应链的重要意义，重视采购结构调整，充分发挥采购管理的职能，选择信誉好、合作性强的供应商，加大供应商管理力度，建立一套完善的采购信息管理机制，最终实现采购管理高效化，提升企业经济效益。

（作者单位为大连三洋明华电子有限公司）

篇13

关键词：

成本；采购管理；问题；对策

采购是制造企业的重要组成部分，不但要从采购的质量、速率、价格去提升采购的水准，还要有科学的采购管理模式去对采购过程中的人员、产品、方法、价格定位、市场分析、供应商等等进行合理控制，才能达到成本的节约，所以我们必须重视采购管理，根据实际情况分析企业采购管理中存在的问题，有效解决，和谐发展。

1制造企业采购管理解析

采购是指企业根据自身需求，进行市场询价，然后对供货方提供的产品、服务或者技术支持等公司所需的采购目标进行报价、性能以及效益方面情况的对比分析,然后加以购买的市场经济行为。而企业采购管理,是指企业为了降低成本，通过对采购过程中的人员、计划、制度、流程、核算、方法、渠道等进行全方面的管控，解决采购过程中的问题，达到企业采购成本最低、采购方式最科学的目的,进而实现企业利益的最大化，采购管理是全局性的战略行为，而采购是执行过程中的战术方法，所以科学的采购管理是企业核心竞争力的体现。

2采购管理对企业发展的影响

2.1采购成本过大，会削弱企业的市场竞争力

价格的竞争是市场竞争的重要手段，而价格竞争实质上就是成本的竞争，没有低成本就不可能有优惠的价格，然而又不能影响企业的效益产值，而成本的控制主要就是采购成本和生产成本，而生产成本伸缩度较小，并没有很大的压缩空间，所以优化采购管理，降低采购成本非常重要，而且随着社会发展供货商之间也在进行竞争，所以采购成本节约空间很大，科学的采购管理模式也就日趋重要。

2.2市场角色的转变，采购管理影响着企业的策略制定

计划经济时代已经过去，各行各业都已经从卖方市场转变为买方市场，供求关系的转变决定着企业的发展战略，所以在供大于求的市场化经济氛围中，产品的种类、规格、性能、包装等日趋多样化，且要求快速反应而不是成本储存，所以作为企业采购部门要及时对物资的质量、价格、供货方式、信誉等多方面加以比较选择，增加了采购难度，这就要求企业必须加强采购管理，才能及时满足策略要求。

2.3规范化的采购管理会避免企业遭受不必要的损失

制造企业之间存在竞争，原料也存在性能、价值、价格等方面的发展与竞争，甚至有些供货方为了达到目的不惜使用返利、回扣、提成等方法对企业、对负责采购的人员进行诱导，而作为企业采购部门是要遵守科学的利效比，以最少的成本获得企业需求的高质产品，绝对不能因为个人利益而高价采购、劣质采购，如果没有好的采购管理，企业就会造成重大的经济损失、品牌损失以及后续的服务成本增加，最严重的是企业将失去市场信誉，这样一来甚至会致使企业倒闭。

2.4采购管理效益的提升是企业新时期利润提升的有效支点

企业采购管理的目的是能够保证企业生产经营高效正常运行，为企业各个部门需求服务，所以与企业各个部门之间都存在供需关系。采购成本的降低直接影响企业总成本的降低和流动资金的增值。经研究，一般情况下，采购成本要占整个企业总成本的60％以上，企业每降低5％的采购成本，将带来20％的税前净收入。这比提高同等比例的销售额而带来的净收入要高的多。所以，一些专家把采购管理称为企业的第三利润源泉，是企业利润提升的有效支点，更是新时期企业精细化发展与管理的关键。

2.5合理的采购管理可以增强企业应对市场的灵活性

经济时代要求的是效率价值，效率价值是时间、质量、效益的综合体，只有科学的采购管理才能够提升采购的效率价值，使企业和供应商之间形成供需关系的默契联系，减少成本积压造成的可使用资金贬值和效益落差，形成快速的反应链，使企业有更强的实力和市场应变能力，能及时随着市场的变化进行应对，取得竞争优势，信息化时代如果不能及时掌握动态的变化并快速作出反应，那么永远跟不上发展的脚步，何谈生存，科学的采购管理使供应商有利的加快物料供应，缩短交货周期，为企业的决策提供快速的后援保障。

3当前制造企业采购管理存在的主要问题

3.1缺乏采购管理意识

思想是行动的开始，很多制造企业根本就不注重采购管理，甚至不存在采购管理的概念，只要保证生产一切都无所谓，除了生产方面的采购，其他采购如何也都无所谓，有没有管理部门亦无所谓，根本没有注意到采购管理对企业效益的影响，更谈不上采购管理意识，这就导致企业总成本增加、市场竞争力下降、效益减少。

3.2采购人员道德素质低劣

很多企业工作人员都把采购当作“肥差”，可以两头吃，尤其是当前社会竞争激烈，很多供应商都主动拉拢企业的采购人员，采取各种非正当方式去为达到自己的目标而服务，很多采购人员素质较差，忍不住诱惑，为了个人的私利，不惜出卖企业的利益，导致企业蒙受损失，采购管理，首先就要做好采购人员的管理，否则一切都是空谈。

3.3采购人员缺乏专业素质

在当前相当一部分企业采购人员把采购当成一种简单的“买东西”既没有采购方面的理论知识又缺乏实践经验，对于采购管理过程中的信息利用毫不在意，也没有采购质量、价格、成本、时间、计划、关系等等一些综合的分析，根本就没有考虑怎样合理采购才能协调公司发展，降低成本，提高效益，就不存在专业和素质。

3.4缺乏科学的采购管理制度

企业采购部门工作人员流动性大，导致采购管理工作难以深度运行，虽有多重监督，但是监督缺乏核心，不但没有形成工作的高效优质完成，反而增加了障碍，而且很多企业采购部门职责不明确，缺乏统一管理，在工作中交集很多，漏洞更多，这就导致员工工作散漫，责任推诿，所以必须要有科学的采购管理制度，时不我待。

3.5采购管理缺乏战略规划

无论任何工作都要有行动前的准备，而很多企业根本就没有进行采购工作的精确分析和科学筹划，还处于简单粗放式的模式“我要你就买”，这就使企业采购过程中变化频繁，效率低下，采购周期延长，使企业的整体部署难以实现，经常出现“买来了，不需要了，需要的时候，难以及时买来”，导致采购失败，企业发展受限。

3.6采购管理部门缺乏健全的绩效评估制度

绩效评估是对员工能力的一种定位和激励，采购管理也需要对具体工作人员进行绩效评估，我国企业对于采购人员绩效考核比较单一，对于采购成本没有一个综合的评价体系，对采购过程中的信息、数据没有形成具体化分析，进行指标建立，对采购人员工作结果评价角度单一，缺乏量化性的绩效考核体系，人员没有工作积极性，更没有创新意识。

3.7采购部门与公司各部门沟通不到位

合理的沟通才能保证工作的有效性，沟通的过程是一种信息的及时传递，很多企业采购过程中缺乏有效的信息沟通。采购部门作为一个单独的职能部门，与企业内其他部门很少进行直接的接触，采购人员很少与销售人员、技术人员、生产人员和财务人员进行沟通，造成“领导让买啥，我就买啥”的现象，使得采购部门成为了公司和供应商的中间介绍人，在两者之间传递信息。一旦某个环节对信息的理解出现失误或者信息的有效流通受到阻碍，就会造成物料的重复采购和资金的积压。

3.8缺乏有效的采购过程监督机制

采购部门虽然不能直接进行采购目标和供应商的确定，但是他却是企业采购资金流出的关键定位人，很多企业没有有效的监督机制进行采购过程的监督，出现了由一人制定采购计划，由一人进行市场询价，由一人进行结果汇总，由一人去采购物资的现象。

3.9采购形式单一

无论什么时候我们都要与时俱进，采购也是如此，采购方式单一严重阻碍了企业长远发展，虽然在一定程度上降低了企业采购管理的难度,但是这种传统式的采购,使采购管理者逐渐形成惰性，没有一种积极创新的意识，使企业采购人员丧失寻找更优质、更廉价供应商的机会,而且单一形式的供应是不稳定的，一旦出现突发事件，就会导致企业的原料供应出现问题,严重制约企业发展。

4改善制造企业采购管理模式的建议

4.1提升采购管理意识

企业要想实现科学的采购管理模式，就要提高自身对采购管理重要性的意识，从传统的采购观念中走出来，无论企业大小，发展如何，要和世界接轨，任何企业都不会认为成本高低无所谓，从领导到员工都要有这种意识，不仅仅把采购管理的重要性建立在思想层面，还要把优化采购管理放到公司整体战略层面，提升公司对优化采购管理的重视程度，各部门都要重视，以增强大家的思想认识。

4.2提升采购部门人员素质

要专业素质、道德素质、职业素质等综合提升，建立采购培训、教育与研发机制，实行考试上岗、竞争上岗，例如公司可以让所有想从事或者已经在岗的采购人员在同等条件下采购一种原材料，如果谁能有效完成，且成本、质量、时间价值比最优，谁就是最合适的人选，这样可以从实战中得出更实用的人才。

4.3建立健全的采购管理制度

包括采购人员管理制度、采购计划制定、询价制度、采购标准、采购流程、采购审批制度、采购绩效考核制度、采购监督制度等一系列与采购管理相关的制度，从“人、机、料、法、环”全方位入手，标准化执行，制度化管理，避免漏洞的出现和无法可寻，无规可依的现象，彻底根除随意采购，一人决策，吃回扣等等一些负面问题的出现。

4.4合同管理制度

合同管理就是一种责任管理，法制管理，企业决策者，采购人员，供货商，互相之间都要形成合同关系，无论是谁出现了问题，都要依据合同依法究责，这样就杜绝了一些人责任推诿，办事不认真，谋图私利的行为，虽然员工和企业已经形成合同雇佣关系，企业和供应商形成购买合同关系，但是还要进行细化的补充协议，加强约束，当然最好是奖罚分明，这要看实际情况而定。

4.5利用现代化信息技术服务于采购工作

打破单一模式的采购形式，培养采购网络信息人才，与时俱进，及时、准确、科学采用现代信息技术提高统计工作效率，现代信息网络技术为企业采购管理统计工作提供了强大技术支持。因此，中小企业在进行采购数据的统计工作中，必须要重视采用现代信息技术，创新统计方式，提高统计工作实际效率。

4.6采购管理层次化

采购工作要透明，有层次，把企业的零散采购和大宗生产原料采购分开，根据企业实际情况和采购人员的不同素质，确定采购职责，成立专门的价格组，加强价格审核。价格组可以借助先进的网络平台开展价格审核，信息搜集，对原有的采购价格逐一进行审核，然后与供应商进行论价。

4.7加强与直接供应商的战略合作，尽量避免中间商的利益分割

很多制造企业在采购过程中并不是直接与原料供应商进行合作，而是与中间商形成了合作关系，这样一来就增加了一层中间商的成本投入，使企业和原料直接供应商的利益都受到了损失，也就是所谓的“扒皮”，当然中间商的介入也会使双方在合作关系的形成起到有利的作用，但是现在的时代是精益求精的时代，企业也要如此，能节省便不可浪费，没有中间商的参与也有利于供需过程的沟通和出现问题的解决，对以后合作的稳定性益处很大。

4.8加强国产化产品使用，降低采购成本

由于历史的原因，一些国产化产品可能在某些方面都无法满足我们生产的需要，在采购过程中经常性的会涉及到一些进口物料，其价格远远的高于国产物料价格。随着经济的发展，我国很多领域都有了重大突破和进步，产品无论在技术还是在性能方面都有了新的提升，部分国产物料的性价比已经高于进口件，完全能满足我们生产的需求。

4.9建立规划性采购管理机制与企业财务管理相结合的模式

采购过程也是一种资金的使用过程，在当今社会，很多企业存在现金流管理不当，造成企业发展资金缺乏，而采购是一种资金的流出，怎样能合理的进行财务规划，让采购规划性进行，既能满足企业生产运营过程中所需的物料及时供应，又能保证资金计划、使用、预留合理有效是当前企业发展的关键问题，所以建议企业将采购管理与财务管理相结合制定采购计划。

5结束语

制造企业的采购管理直接影响企业成本和企业的市场竞争力，所以企业要打破原始的采购理念和采购模式，与信息化、价值化、产业化相结合，利用先进的思想理念和高效的采购管理模式重新对企业采购管理进行优化和定位，这不仅仅是企业一个部门的工作管理，而是整个企业在新时期生存和发展的基础。

作者：于玲玲 单位：北京一亚高科能源科技有限公司

参考文献:

［1］张文杰.改善企业采购管理模式研究［J］．企业改革与管理，2014(03):18.

［2］金燕波.王小迪.供应链管理下的中小制造企业采购管理研究［J］．工业技术经济，2013(02)43-48．

［3］应俞玲.浅谈企业采购管理方法［J］.新经济,2016(01):122．

［4］林艳．对企业采购管理方法的探讨［J］．广西财经,2010(02):106-110．