建筑行业商业模式范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇建筑行业商业模式范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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中图分类号：F830.49文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）03-0054-02

营业费用（以下简称“费用”）是中国商业银行活性最强、最为可控、也最为敏感的财务资源。随着中国金融体制改革的不断深入，中国商业银行陆续进行了股份制改革，加大了对费用监督和内部控制的力度。与此同时，在总结历史经验和借鉴国外先进经验的基础上，费用管理方式逐步从粗放管理转变为精细化管理，例如：对费用预算主体进行了细分，费用预算的方式逐渐摒弃了先前单一的定额控制方式，对费用的投入产出分析水平有所提高，开始按照成本中心核算费用等。但是，由于受历史因素、管理理念、系统支持等因素的影响，商业银行的费用管理方式还存在一些不足之处，比如：费用配置和经营导向不尽吻合，当期费用开支和战略转型没有进行恰当的衔接，存在操之过急、影响主业发展的情况等；费用审批的内部控制还不健全，特别是基层分支机构的费用开支监督权和审批权没有进行有效的分离；费用开支的透明度还不够，存在跑、冒、滴、漏的情况；对费用投入产出的分析还不深入等等。

一、过程控制方法和商业银行费用作业过程分析

过程控制的基本理念是：重视作业环节和日常控制，对影响预定目标的作业过程进行分解，并针对性的采取一系列措施对影响目标实现的变量进行分析和控制，从而确保目标的实现。借鉴这一理念，商业银行在进行费用时，首先要结合经营管理的实际情况，对费用开支的作业过程进行分解；然后针对每个环节的不同特点，采取分门别类的控制措施。

从现实情况来看，商业银行的费用管理也不外乎事前、事中、事后三个主要步骤。其中，事前主要是指编制费用预算，保证费用资源的总体配置符合商业银行的总体经营导向；事中主要是指执行费用预算，也就是费用实际开支的过程，这是日常费用管理的着力点，事中管理直接体现了费用管理的精细化程度；事后主要是指对费用开支结果的考核分析，在这个过程要强化费用管理的约束力，并为后续经营决策提供足够的论证和支持，发挥着未雨绸缪、亡羊补牢的作用。上述每个步骤又可区分为更为细致的作业环节，针对每个环节采取不同的管理方法，便造就了以过程控制为主导的商业银行费用管理模式。

二、构建以过程控制为主导的费用管理方式

（一）强化编制费用预算环节的过程管理

1.编制费用预算时要充分体现经营导向。围绕经营开展费用管理和优化资源配置，促进业务发展，是费用管理的终极目标。否则，再充足的财务资源，再灵活的管理方式，都无济于事。在这个环节，要处理好以下关系：一是预算主体之间的关系。各经营单位、业务条线、业务品种、员工个人都是费用预算的主体。编制预算时要细化预算单位，把费用资源层层分解到各预算主体，并在相互之间建立良好的对接，避免出现简单的费用切块做法。二是提升盈利能力和战略转型的关系。充分结合自身经营情况，重点鼓励优势业务发展，确保把资源投入到效益好、风险小、发展前景好的业务上，突出业务发展优势，提升盈利能力；适当鼓励战略转型，在保持盈利能力持续提高的前提下构建新的盈利模式，切忌操之过急。这对中小型股份制银行来讲特别重要，要避免盲目扩大对见效慢的个人业务的投入，避免盲目扩大网点布局和增加人员等。三是固定费用和变动费用的关系。固定费用虽然是刚性支出，但可在一定条件下实现和变动费用的转换；变动费用可控性强，但是在一定时期内又是相对固定的。

2.实行集体决策、专业人员审核。充分听取各方面的意见是科学决策的表现。对于宝贵的费用资源，在编制费用预算时，更是要实行集体决策、专业人员审核。一方面，编制预算时，应采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式，确保沟通的顺畅。财务审查委员会牵头负责全行费用预算。具体编制时，先由各业务条线管理部门、经营单位分别结合经营目标编制自身费用预算，上报至上级行财务部门和总行业务条线主管部门；上级行财务部门统筹全行费用预算，报财务审查委员会审议修改后，反馈给业务条线和经营单位。经过层层反复沟通确认后，形成全行费用预算。另一方面，要切实提高预算编制、审核人员的专业能力。

3.采取科学的预算编制方法。在编制费用预算时要对费用的属性进行区分，并分别采取不同的预算编制方法。编制预算之前已经可以确定具体标准的固定费用（如人工费用、办公用品等），可以采取标准成本法，根据费用事项和预算主体逐项核定费用预算；未来期间预计要发生的固定费用，以及费用项目确定但通常情况下会有小幅变动的，可以在充分调查的基础上，采取弹性成本法，根据现有标准和预计会发生的小幅变动核定费用预算；而与业务量密切相关的变动费用，可以以经营指标预算为基础，在总结分析历史数据的基础上，采取边际成本控制法，或者根据利润费用率、收入利润率计算费用需求后编制预算。

（二）强化执行费用预算环节的过程管理

1.严把事前审批的关口。事前审批是预算执行的关键环节，要注意以下事项：一是结合费用性质审批费用。对于已经实行“标准化”管理并纳入费用预算的事项，要严格按照费用预算据实审批；对于采取弹性成本法编制的费用事项，要做好对审批人的逐级授权，规定可以审批的弹性幅度，对于超出弹性幅度的应规定由上级审批人审批。二是要以事前的投入产出分析作为审批费用的依据。特别是对于大金额的单笔支付，应在费用管理办法的层面规定所需提供的投入产出分析报告。有权审批人验证费用申请部门的分析报告后，作为审批费用的直接依据，涉及经营指标变动的，应同步调整经营指标考核指标，做到有承诺、必兑现则奖，有承诺、无兑现则罚。

2.设计合理的审批流程。本环节需要注意的管理方式包括：一是根据费用开支金额进行逐级授权金额，大额变动费用开支实行集体审批；二是审批流程应符合商业银行的价值创造过程，特别是大额费用开支，要由价值创造各环节的部门负责人和财务负责人共同参与审批过程，以提升费用开支审批的专业性，促进效益的提高，降低盲目开支的风险；三是要赋予相关成本中心负责人的费用审批、确认权限，让成本中心负责人事前知晓其成本耗费情况，并对计入其成本中心的费用开支充分发表意见；四是上级行要加强对分支机构费用开支的监督力度，借助网上报销系统、网上扫描传真等现代管理方式，上收大额费用开支的审批权，从根本上解决同一分支机构内部审批人权限高于监督者权限的错位监督情况。

3.改进采购方式。对单项大额财务开支，均纳入招投标管理；对于装修类项目，要聘请外部会计事务所进行决算审计；对常规采购，采取了招标确定长期供应商的做法，采购时由双人在长期供应商中三方询价的方法，提高各项开支的透明度，把资源摆布置于阳光之下，接受公开监督，提高其配置的合理性。

4.推行零库存管理。为了杜绝库存环节的成本失控，减少资金占用，建议推行业务用品“零库存”管理的方式。全部业务用品由相关部门按照各部门使用计划集中采购，集中采购的物品不再入库存，而是由供应商打包配送到各使用部门，采购成本直接计入各单位成本中心。这一管理方式可以一举夺得，不但可以提高成本核算的准确性和透明度，促使各部门充分掌握自身成本耗费情况，主动压缩开支，避免库内消耗；而且可以减轻行政人员的管理库存的压力，提高配送效率。

（三）强化费用考核分析环节的过程管理

1.确保成本中心数据的准确。由于商业银行比一般制造业具有更高的共同成本，如何把这些共同成本准确分摊到相关的部门和产品，是一个复杂的问题，离不开合理的成本分摊方法和强大的系统支持。只有在全面分析商业银行价值创造过程的基础上，进行成本动因分析，合理分摊作业成本，才能有效地加强成本投入产出分析。为此，商业银行应合理设置成本中心，做好成本分摊工作，为成本考核提供数据支持。一是成本中心的设置一定要符合部门属性。对于综合性的部门，应根据部门职责进一步细分成本中心，以便成本能够在后续的数据加工过程中可以准确的归集到各预算主体，支撑商业银行对经营部门、业务条线、业务品种和客户经理的绩效考核。二是优化财务会计的业务流程，实现内部费用核算系统和核心系统的有效对接，把最基础的单个客户经理、单个客户作为最基层的核算单位，在核算的起点就根据后续分析的需要对每笔业务分别输入不同的业务识别信息，以便于通过后台的分析系统，将其归属到不同的客户经理、客户和业务条线、业务部门，实现管理会计和财务会计的有机结合。

2.加强费用考核的力度。对费用投入进行考核，是增强费用预算的约束力、优化资源配置、提高费用开支透明度的需要。为此，建议把全部费用开支（包括直接费用、间接费用）全部纳入对经营主体的考核。其原因在于：（1）直接费用是直接用于经营主体的开支，成本中心对其可以控制，理应纳入其考核。对于擅自超权限开支费用的予以扣减考核利润或者采取其他纪律措施进行惩罚。（2）间接费用有的虽然是业务支撑部门发生的，对经营主体并不可控，但是若将其纳入对应经营部门的考核，则一方面可以全面反映同一个商业银行内部各经营单位真实的成本耗费情况，真实反映其盈利能力；另一方面也可以让经营主体对间接费用有足够的认知，提高营销部门对管理支撑部门的监督意识，也提高管理部门的自律意识，从而增加费用开支的透明度。

3.做好费用开支分析。历史数据往往是费用预算的基础，事后的费用开支对后续费用管理具有重要作用。在此环节，应注意做好两项工作：一是做好费用预算差异分析，结合预算主体的各项费用预算，逐项计算分析其执行差异，提交决策层参考。二是做好事后多维度的投入产出分析，通过“本量利”分析法，全面深入地分析网点、业务品种、客户的投入产出情况，并作为改进经营管理和调整战略的主要依据。

参考文献:

[1]李蕾.新形势下中国商业银行成本管理的改进思路[J].华北金融，2008，(9).

[2]钱彤彤.论中国商业银行成本管理的改进[J].新疆财经，2006，(4).

[3]高雷，宋顺林.公司治理与公司透明度[J].金融研究，2007，(11).

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在人口飞速发展，城市化进程加速的今天，面对日益严峻的土地、环境等问题的大背景下，各种综合体的出现成为了城市发展的必然。商业综合体具有高度集约化的建筑形制已然成为城市建设的新宠，这种集办公、购物、餐饮娱乐等一体化的建筑模式，具有多功能、高效率的特点，这种特点也很好的顺应了时代的发展，成为城市规划中必不可少的中心元素，大部分的商业圈带，和综合体有着密切的联系，但是在这种看似繁荣的大背景下，回到本质问题，由于建筑形式的自身特点，建筑面积过于庞大、人口密度集中，功能繁多等特点，使得所需土地面积庞大，即使在原址改建，需要耗费大量的人力物力，与环保，节约背道而驰，那么有没有一种既节约土地同时又可以减少消耗，是我们需要探究的问题。

在土地比我国还要严峻的日本，各种最大化利用土地的案例比比皆是，其中作为商业综合体，最著名的莫过于难波公园和波多依运河城，我们就以难波公园为例，看看一个废弃的棒球场，如何改变成为一个集环保和美观为一体的大型商业综合体建筑，为我国的建筑发展提供参考。

1 大型商业综合体设计背景

随着城市化进程的飞速发展，城市中心、枢纽中心或者商业中心均出现了象征城市中心圈的商业综合体，可以说商业综合体的出现是必然，这种把商业、办公、会所、酒店甚至公园这些形态集中在一起形成耦合关系，各功能分区间成为一种相互依托，成为一种高效多元化的建筑组合。它的主要优势在于能够充分发挥彼此间的功能作用，来吸引不同人群，创造出多样化的现代都市消费及生活模式。

大型商业综合体外部特征方面主要包含了高可达性、高密度性、整体统一性、功能复合性，即需要较为发达的城市交通系统，在相对集中的区域可以紧密的与外界相联系，同时这些建筑大部分为城市的标志，人口密度较大，工作日人口与周末人口有着互补关系，建筑风格统一，有着完整工作生活配套体系，互相补充。内部空间主要特征为较大尺度空间、树道型交通体系、现代城市景观和高科技设施。

商业综合体的设计背景牵涉到几个问题，首先是定位，通过对于商业综合体的了解，加之它的地理位置，我们常见的综合体所在位置有以下几种，交通枢纽、城市CBD、开发区、商业街区、大型交通设施聚集地、会展中心和风景区。这是我们常见的商业综合体的区位选择，也融合了当今城市发展的几个关键要素，交通、人口、环境这些因素。

日本，我们口中常说的岛国，从这里就体现出这个国家的寸土寸金，我们见过很多典型的日式建筑，胶囊旅馆，各种小户型建筑，都是日本土地资源匮乏的标志，如果在市中心建造大型商业综合体，新的土地资源不可拥有，只能在原有得旧的土地资源上进行重新规划，因此，如何在旧有的土地上进行规划，如何在庞大的交通枢纽中建立一个新的建筑，或许难波公园会给我们答案。

2 难波公园概况

2.1 难波公园的建筑设计

难波公园可以称作一个集人文、娱乐为一体的自然生态综合体，难波公园的原址是一座棒球馆，临近难波火车站的一片商业区，开发商为日本NK电器铁道公司，开发商邀请美国捷得设计事务所为其设计一座具有象征意义的建筑作品，捷得因此将难波定义为城市公园，这样的设计为喧闹的城市带来了城市中的绿洲。难波公园的整体构思为一个斜坡公园，采用空间向上退台的方式，形成高地公园，并且在外部采用暖色石材模拟成为自然峡谷，与大阪城市中的灰色混凝土饰面的建筑群形成鲜明对比，同时与建筑本身的植被交相呼应，形成具有特色的城市景观。因为建筑本身具有的高差，绿色植被可以很好地消除高差所带来的心理障碍，使得与周边景观和谐过渡。颠覆了传统建筑的机械僵硬的印象。这种开放的公园氛围，为人们提供了完美的游乐场所，这种所谓“场所制造”理念展现得淋漓尽致（如图所示）。

2.2 项目功能构成

难波公园主要由空中花园、商业中心、写字楼及公寓构成。首先入口做岩石覆盖处理，仿佛至于峡谷之中，商业中心与传统商业综合体相仿，2层-8层为商业中心，涵盖了多种购物空间，办公大楼毗邻难波公园，主要作为商铺及写字楼。这种开放空间将商业餐饮娱乐等完美融合，是人们能够享受到公园漫步、参观、娱乐的效果，是消费者置身植物海洋，成为一种特殊经历。

2.3 园林景观

项目的景观规划主要利用了相比与周围环境较少的自然元素，其独具特色的树林、岩石、峭壁草地、溪流、瀑布池塘以及露天花园，这些看似与城市环境几乎没有任何牵连的景观元素，都被一一用在这座商业建筑之中，充满自然气息。使顾客产生一种全新空间体验。首先植被挑选多为耐寒植被，能够适应寒冷冬天同时为了能够丰富植物层次，会有些季节性植被被引入，可以达到变换颜色目的。内部每层景观都有不同主题，包括花卉、林木、剧场、游乐等。为顾客带来不同层次间的感受。这种自然景观的结合与利用，极大地丰富了商业情绪，使人们能够在城市中也能体验和自然的接触。

3 对国内商业综合体的启示

根据上文对于难波公园的建筑形式以及内部空间进行初步探索后不难发现，难波公园的成功并非偶然，设计师对于旧址的利用以及空间的重新规划，让这座建筑重新焕发生机。对于我们建筑师来说，应该如何采取有效方法做到既节约用地资源，同时又做到建筑本身的绿色，有以下几点建议。

（1）建筑本身。就建筑本身来说，首先在选址上首先应该考虑能否在原来的基础上重新划分空间，最大限度的节约旧建筑的拆除产生的巨额费用。因为相对于在边界的新城区的建造，旧城区中心的建筑选址及建造首先的难题在于如何对于原有建筑物或者原有规划的拆除，但往往旧建筑所占面积或者所占区域面积较为庞大，如果选址条件允许，借鉴外国优秀案例，大部分商业建筑对于原有建筑重新划分，这样既节约了拆除成本，同时又能节省建造成本，做到一举两得。

（2）建筑内部空间。内部空间的处理上，首先是动线空间的人性化设计，随着商业综合体的发展，其内部空间不再仅仅要求基本的功能，同时追求动线上的人性化合理化，甚至趣味化。我们要把内部动线空间纳入设计中，合理进行划分，要更多地关注人们的移动过程中的移动路径和节点的方向性，识别性和趣味性。可以加入不同功能的元素，使其满足购物者心理感受，更好的设置公共活动空间。

（3）建筑走向城市。建筑是城市基本单位，建筑和城市的有机结合形成了规划，面对地少人多的窘境，建筑和城市的连接需要站在城市的角度，实现功能化、立体化的效率空间，合理使用综合体内外部交通空间，构造垂直式交通环境，不仅高效的创造出商业娱乐办公空间，同时这种交通流向更好疏导拥挤交通，不仅优化本身交通环境同时也大大优化城市空间。类似于难波公园的立体停车场和地下停车场很好的做到了人车交通环境的立体式分流，大大节约人车时间，其合理的交通流线组织成为商业建筑典范。

（4）建筑绿化。以难波公园为例，商业建筑不仅仅应该满足消费者的购物休闲方式，同时为人们的娱乐休闲提供一个全新的“自然场所”。这里的自然，虽有别于真正意义上的自然，但是这种场所意境的营造，应该更加接近自然属性。我们应该注重如何把绿色元素引入城市中来，同时也要考虑如何连贯综合体内外部绿化和动线空间，找到建筑景观和动线空间的平衡点。

（5）建筑文脉。建筑外观形式多种多样，是不能忽略商业综合体和城市关系，虽然现代社会综合体内部空间形态都变化多样，但建筑与地域文化结合，建筑文脉的丢失是当前最大的问题。大量的照搬模式，虽然其形态多样化且与地域结合点较差，丧失原本自己处于地域的文脉特色，需要引起我们的注意。文化的传承不仅体现于文字上，建筑的体现或者说建筑文化的体现及传承使我们作为地域设计的必要使命。综合体的规划要注意与当地的风俗、气候、文化、习惯相结合，建筑无论从外观还是内在空间再到与城市的结合都要参照当地文化特色，当每个不同的城市有了其本身的地域属性，那么我们的商业建筑将迎来属于自己的一笔。

结语

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调整战略体系。对所属子企业发展战略逐一评审，引导子企业以增强行业控制力和话语权、提高盈利能力、顺应发展环境等为核心进行战略规划，构建了层次分明、上下协同的战略体系。

{整组织结构。按照“高端、高效、勤廉、务实”的原则，调整了总部机关的机构和职能。总部着力推进简政放权，提高管控水平，优化工作流程，创新管理方法，管理效率和工作质量明显提高。将公司所属单位由37家减少为23家（包括根据业务需要新设立的2家），企业组织结构更加符合战略实施的要求。

调整业务结构。对建筑企业进行主营业务定位，为建筑企业提高市场竞争力奠定了坚实基础；并加快由传统业务向新兴业务、由低端业务向高端业务转型的步伐，大力推进节能环保、污染治理、高端装备制造、新能源、轨道交通和房屋建筑等业务。非建筑板块营业收入占比上升到28%，利润占比超过50%；实施国际业务优先发展战略，国际业务营业收入、利润、合同签约贡献率分别达到20%、30%、40%。

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他们这么做自有依据。2014年，中国建筑行业总产值为17万亿，建筑工人接近3800万人，工人的薪资发放高达4万亿，劳务成本约占建筑总产值25%，但老旧的商业模式、项目信息不透明、传统的薪资模式是这个行业一直存在的问题。

刘伟斌对此深有体会。他生于1983年，2013年从英国埃塞克斯大学留学回来后，开始接手父亲的公司成龙建设集团，该公司去年产值40亿元。

接手后，刘伟斌发现集团经营了20年，商业模式与管理模式始终未变。一个建筑项目层级，第一层是项目经理，负责整体项目，包括材料、资金、预算、施工进度计划、人员调配等;第二层是轻包老板，主要承接分包劳务，包括接单、结算、人力资源调配、垫资;第三层是带班，主要来盯现场;最后一层是建筑工人。“这些人是很松散的关系，规模大的有千人以上，规模小的可能就是百人左右。”刘伟斌说。

此外，他发现建筑工程行业里信息高度不对称，整个流程、交易方式、运作方式，甚至是在这个环境当中生存的人，都完全与互联网无关。

发现问题后，该如何寻找切入口？刘伟斌做了很多尝试，包括做社交软件、招聘平台、工伤险，甚至结算等方向，但始终不如人意。

直到遇见麦硕，刘伟斌的探索才柳暗花明。麦硕是国内最早一批进入移动互联网行业的人之一，先后担任优酷、新浪视频等互联网企业的高管，创业前最后一份职务是迅雷看看的副总，有丰富的互联网产品、技术和管理经验。

他们第一次见面是在2015年4月。当时，麦硕也想创业。听完刘伟斌的介绍后，他做了判断：第一，这是一个海量市场，仅劳务薪酬就有4万亿元;第二，这是一个蓝海市场，除了ERP财务管理软件，还没有任何一家互联网公司进入。

事实上，企业要进入一个新生市场，一定要抓到最关键的流向。建筑市场有三个流向，一是人员的流动，二是物料的流动，三是资金的流动，而资金流是最优先的选择。

建筑市场能抓到的资金流是工人的劳务工资。“劳务工资有两端，一个是B端，可能是项目经理或者轻包老板，另一个是C端，就是工人。施工单位接了业主的项目后，需要先垫资施工，再根据项目进度回款，造成B端永远在垫资，资金压力较大，C端则每天惦记什么时候能发钱，两端都在为钱烦恼。”麦硕对《创业家》记者说。

这看起来是一个有痛点的金融生意，但前提是能不能找到资产方、资金方，以及合适的风控模型。刘伟斌介绍，B端没有太多资产，能抵押的资产就是房和车，但C端的工资是B端来发的。那么，能不能搭建一个支付平台供B和C端使用，通过B端在平台上给C端发工资的数据，倒推出其应收账款数额，根据数额大小，工付宝再给出贷款授信。

这是做好风控的一个重要来源。麦硕介绍，工人每个月只领生活费，生活费是其劳务收入的1/3，劳务收入又是劳务产值的1/4，通过项目的劳务产值就可以推算这个轻包老板到底靠不靠谱。“比如，轻包老板一个月发了20万的薪酬，工付宝给他贷款10万元还是很安全的。”

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为了寻求长期的生存和发展，房地产企业需要不断得探索适合自身发展的稳定增长获利途径，并据此构建完善的系统以增强核心竞争力。行业内的领先者已经开始了商业模式的探索和研究 ，并且在事实的经验积累基础上逐步进行战略的调整和业务转型。在这个过程中，商业模式得以不断得创新，本文针对了几个典型房地产公司案例分析，来探索中国未来房地产企业商业模式发展趋势及如何构建核心竞争力，给更多中小型企业以借鉴。

一、房地产企业商业模式演化的比较分析

本文对万科、绿地、万通三个优秀的具有一定代表性的中国房地产企业的商业模式的比较，如表1。

下面分别从经营环境和发展基础两方面对上述三家企业商业模式的成功的原因和瓶颈进行深入的分析。经营环境分为外部经营环境和内部经营环境。外部的经营环境这里定义为城市化进程、政策的支持和市场的竞争程度；内部经营环境是指企业的组织系统和职能系统。发展基础则是指企业目前所处的阶段。 1992-2000 年是城市化全面推进阶段，以城市建设、小城镇发展和普遍建立经济开发区为主要动力。1992 年到 1998 年，城市化率由 27.63%提高到 30.42%，年均提高 0.42 个百分点。从三家公司的进入市场时间可以看出，他们都赶上了中国城市化进程高速发展的时期。

作为市场的开拓者万科在 1988 年就完成了股份制改革，1991 年就完成了上市运作，1993年确立了把中端住宅这一市场份额大的主流产品作为公司发展的核心业务并探索出一整套流程、体系来保证业务的快速推进，占据了中国大的市场份额。逐渐积累了客户资源，构筑了品牌价值，并形成了规模效益。万科的这一商业模式可以说是非常成功的，但是如何持续地在日益激烈的竞争市场中保持产品优势，万科依然在探索。从对研发的大力投入、工厂化生产、绿色建筑，再到对市场客户群的细分，有可能在不久推出的养老型物业实验，甚至进身商业地产领域。 进入 90 年代以后，我国城市化，已从沿海向内地全面展开。而 2001 年也使绿地开始布局全国化战略的第一年。绿地所创造的商业模式既迎合了城市化进程中城市层次提升的进一步需求，同时实现了与外部经营环境互动的，正是这种互动，使其获得了房地产开发宝贵的资源—低价的土地。从绿地的成功经验我们可以预见，尽管土地的市场化机制创造了卓越的房地产民营企业，但是拥有良好内部经营环境的国有企业还是具有着某种先天优势。

从万通的销售额上可以看出万通和万科、绿地不是一个数量级的企业，但是万通的成功也给与我们提示，尽管不是行业内的航空母舰，但是具有先进理念和高收益类型的企业在一定领域内是有着长久生命力的。一定程度上说，万通还是个区域型的房地产开发企业，但是它对市场的精确细分和提供的高端服务使其在竞争对手中脱颖而出。从万通目前的在开发和在售的项目来看，大部分还是聚集在北京区域，此外个人住宅业务的定制在很长一个发展时期内都不适合中国的政策体制和国情。

综上，我们可以得出商业模式成功的必要条件之一是企业必须具备良好的内在经营环境，必要条件之二是必须契合外在的经营环境和企业自身的发展基础，而克服现存商业模式的瓶颈进行创新的关键点正是要准确的把握外在经营环境的变化。

二、中国房地产企业商业模式的创新方向

回顾中国房地产企业的发展之路，大都是在八十年代起步，经历了初的资本积累和快速的扩张，再通过激励的竞争和淘汰，逐渐得走向市场化、规范化和专业化的发展，商业模式创新层出不穷，综合来看大体的发展方向如下：

1、企业开发产品应市场定位鲜明，区域选择紧跟经济发展形势，并具有一定的产品特色，形成品牌口碑

目前来看，成熟的房地产企业所开发的产品，都逐渐得形成完整的产品系列，并形成鲜明的产品特色和品牌。中国的国土辽阔、省市众多，万科开发的住宅把握了中产阶级的灵魂，绿地住宅项目的海派建筑风格也很符合江浙沪一带地区的文化审美内涵，其超高层产品更是具有很强的竞争力，万通的新新系列针对高端市场，并首开住宅定制业务。也曾经有一些房地产企业开发出比较成功的项目，而这些项目很多都如昙花一现，如何把企业不断积累的项目资源固化成企业可以延续的清晰的商业模式，进而引导企业的发展是很多成长中的房地产企业需要思考的问题。 此外，房地产产品的开发的区域选择要符合城市化进程的推进，符合经济发展形势的演绎，符合国家战略布局和政策导向。在本文所列举的案例中，万科从深圳崛起，绿地从上海起家，万通以大北京区域为重点，它们的成功很大程度上受益于区域经济的发展。目前万科重点围绕长江三角洲、环渤海地区、珠江三角洲三个区域发展，兼顾腹地重点城市；绿地的全国化进程推进迅速，但是也因为市场调研不充分出现了一些城市选择错误，占用了资源。而万通在向其它城市发展的时候非常谨慎，在与泰达合作之后才进入了天津市场。行业巨头合生创展进驻宝坻的造城项目京津新城陷入了尴尬。企业跨域区进行规模扩张的时候，成功地商业模式大多紧紧跟随了区域经济发展形势，做到慎时度势，因地制宜。

2、企业的商业模式应与其核心竞争力结合在一起，并可以实现跨区域的复制和扩张

无论是围绕产品整合核心竞争力，还是依据企业的某些资源优势创新商业模式，企业都要有核心竞争力做支撑，并且很多成功的商业模式正式核心竞争力盈利途径的再创造。比如万科的单一产品开发、加速周转、区域快速推进模式是构建在优秀企业管理体制和成本控制系统、产品设计和生产流程标准化、出色的品牌运作和客户沟通、多样化融资渠道等方面的基础上。而绿地是依据其和谐的政商关系，资源整合能力探索出了一整套独特的商业模式。房地产业还有一类以建筑施工起家的公司，它们利用长期积累起来的人脉和在工程建设方面技术能力，开创了“建筑+开发”的一体化模式。

房地产企业的发展壮大要实现跨区域开发，其针对地必须是某种普适性的需求，其资源优势和开发产品要具有可复制性，可以跨区域操作，从开发能力来说即是生产的标准化、系统的控制力和信息的充分共享，从土地获得方面除了有选择性的市场竞拍，与具有区域竞争优势的企业合作也是一种很好的途径，如万通与泰达的联姻。

3、企业的商业模式趋向业务多样化的配置保持财务稳健性，实现开发周期逆转和克服经济周期波动

中国的房地产开发由于演绎了内地学沿海、沿海学深圳、深圳学香港的推进路线，因而大体上延续了香港的开发模式，逐渐形成了我国房地产企业高负债经营、高收益回报，投资回报时间长，抵抗经济周期波动能力弱等特点。而这些问题并不是香港模式本身的问题，而是这种模式引进过程中水土不服产生的。比如我国房地产行业还远没有达到香港的发达和集中程度，很多房地产企业没有实力实现跨行业业务配置，而曾经一些行业关联度很低的企业被房地产行业的高收益所吸引纷纷加入进来，更造成了行业的混乱和不规范；人均 GDP 虽然在高速增长，商业地产还在起步阶段，金融市场不完善；省市众多，区域差异大，市场空间无限等等。2008 年的经济危机，很多房地产企业由于资金链断裂而遭遇竞争淘汰，如何平衡现金流，减少资产负债率和控制财务风险成为房地产企业深刻反思的问题。实现产业链横向、纵向业务多样化配置包括跨行业经营成为商业模式演绎的新导向，一些快速发展壮大的国有企业给与我们一些启示，比如中粮、五矿。

万通开展的住宅定制业务，一定程度上实现了土地与开发的剥离，产业链上移企业所提供的就不只是生产而是一种全方位的服务，绿地集团也曾经尝试过代建模式，并且拥有自己的建设公司。按照国外房地产业的发展规律，城市化进程达到 70%时人口对住房的需求将处于停滞状态，只有持有商业地产才能够获得超额收益。由于核心城市如北京、上海等土地资源的日益稀缺，商业物业尽管投资回报期长，但是现金流稳定，也越来越为房地产公司所侧重，其中比较有代表的企业是金融街和世贸股份。案例中的绿地集团和万通集团都将商业物业持有纳入自己的重点业务领域。中海地产和中建地产隶属于中国建筑股份有限公司，它们都是建工起家的中国建筑注入房地产业而成立的公司，很多做建筑施工的企业参与到房地产开发业务中来形成了独特的“建筑+地产”模式，比纯粹的建筑行业盈利能力更强，比纯粹的房地产公司稳定性更好。还有案例中的绿地集团实现了跨行业配置，能源业和房地产业现金流和业务的互补，这些都是为了增强企业的稳定性和克服经济周期波动的影响。

4、企业应增强融资能力，实现融资渠道多样化，产融结合是一个创新的方向

房地产开发是资本驱动型的产业，企业的业务拓展需要强大的资金支持。长期以来中国的房地产开发企业过多得依赖银行贷款，融资模式比较单一，当资产负债率较高、银根收紧的情况下，企业就会面临发展的瓶颈甚至是经营风险。目前走在行业前列的房地产公司一些已经运作上市，如万科、万通，也有一些在向上市的方向努力，比如绿地。除了资本市场，境外融资和信托也是补充融资的方式。比如 2005 年 12 月绿地获得德国国际房地产投资银行融资，额度为 7 亿元人民币，而万科地产在 2006 年以前累计共获得了将近 8 亿的信托贷款。绿地在进入一个新的城市之前，也会采取参股当地商业银行为后续资本需求谋求一定的操作空间。更进一步的，如果房地产企业有用独立的金融机构也可以使双方的义务互相支持，目前绿地已经成立了自己的小额贷款公司并期望把这个公司运作成一个独立的银行。产融结合是未来的发展方向，很多企业已经开始了这方面的有益探索。

三、总结

中国房地产企业的数量达到数万个，类型和特色也有很多种类，尽管在一些重点发达城市，房地产市场存在一定的集中度，但总的来说竞争是比较充分的。由于所选择的案例分析企业资料不足和选择的案例分析企业数量的有限性，以上的结论还不能涵盖目前我国房地产企业商业模式演绎和创新的所有特点，而只是给与我们一个分析问题和预见发展方向的思路，应用到具体的其它企业还应该区别对待、因地制宜。

参考文献：

[1]黄卫伟，“生意模式与实现方式”，《中国人民大学学报》，2012年第 4 期

[2]陈红斌，黄卫伟，“运营模式与信息强度”，《中国人民大学学报》，2011 年第 2 期

[3]孙松春，“房地产上市公司资产运营效率分析”，《金融经济》，2009 年 12 月下期

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在智委会成立大会上，商务部投资促进事务局副局长张玉中，北京建谊投资发展（集团）有限公司董事长张鸣，泛华建设集团董事长、中国市长协会小城市专委会执行主任杨天举等纷纷建言献策。

构建智慧城市2.0时代

智慧城市的建设，要先找到某一区域城市的比较优势，确定产业优势、战略优势，并找到地区经济发展的动力源。同时，还要发现与创造需求、价值。杨天举表示，运营智慧型城市，要从全局考虑，如产业集群化、集群基地化、基地园区化、园区社区化、社区带领城市智慧化。

智慧城市2.0可持续发展路径是城经济和市经济的相互连通。城经济中的基础设施、城市开发、智慧设施、智慧建设支撑着智慧城市发展中的信息流、资金流、物流与人流，反之这些元素对城市的硬件设施也有提升作用。解决智慧城市的建设，首先应从科学的理念出发，在顶层设计过程中将转型升级、创新驱动和可持续发展观念融入到商业模式中，形成有规模的产业集群，建立智慧城市体系，通过信息化、网络化、智能化的运营手段将上述要素结合起来。

区域智慧城市发展的顶层设计需要系统规划，不应急功近利，《国家新型城镇化规划（2014-2020年）》明确提出，到2020年绿色建筑要提升到50%以上。目前北京、上海等城市开始对大型公共建筑提出能耗限额要求。随着相关政策的出台，将会有越来越多的企业和单位重视建筑本身能耗的降低。因此在智慧城市2.0时代，我们要实现智慧城市的绿色低碳平衡，创造宜业、宜居、宜商、宜学、宜游的智慧城市。

为智慧建筑搭建无缝数据平台

在智慧城市发展的大旗下，大数据的生成和运用已成为当代社会的一项基本属性。各行各业在制造大数据的同时也在使用大数据，建筑行业也是如此。张鸣告诉《经济》记者，建谊集团所打造的数据平台基于建筑行业，力求实现数据无缝对接和交流。近年来，建筑行业的基础数据尚未健全，因而更需要一个广阔的空间平台来实现资源的交换和共享。如果做不到资源共享，对于日渐发展的建筑业来说，消耗的成本也还是会逐渐增加。

目前中国建筑行业的发展相对落后，“建筑大数据工业4.0商业平台”的建立可以实现从简单的商业交换发展为产商共同协作，这是建筑行业的大变革。大数据平台的建设会直接导致一部分建筑产品被淘汰，由于装配式建筑对建筑各部分的要求十分严格，因而不符合标准的设计，没有实现工业化、数据化转变的建材制造商，将会遭受致命的打击，这将是一个由混乱走向统一的过程，淘汰不入流的企业是必然的，数据化将颠覆传统建筑行业。

拓宽双向投资渠道

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过去十年，我们在无数案例中看到了商业模式的威力及其孕育的惊人创造力。目前，中国企业正处于转型与升级的紧要关口，商业模式创新已被赋予更多的期待。对于目标客户为中小型节能企业的低碳产业园区而言，经历着2008年以来金融危机余波未平、以及新一轮全球经济衰退的双重考验，传统而单一的发展模式压力重重。因此，搭建金融平台以优化商业模式刻不容缓。

一、低碳产业园区经营现状及困惑

(一)节能环保企业普遍表现为实力偏弱的小微企业

截至2009年，我国专业从事节能服务的企业约有400余家，但资本金过亿元的不超过10家，且大多只能提供单一技术的节能改造服务，尚无法上升到国际大公司所提供的总体解决方案层面。同时，由于节能环保行业集中度较低，竞争非常充分。如污水处理行业，市场前三名企业行业集中度仅为6%；垃圾焚烧发电日处理能力过万吨的企业仅5家，行业集中度不足8%。而发达国家的这组数字分别为40%和30%左右。因此，低碳产业园集聚的节能环保企业普遍实力偏弱。

(二)低碳产业园的运营模式基本表现为传统商业模式

目前低碳产业园的建设招商模式基本表现为：融资——建设——销售回款。虽然经过几年的开拓积累，已形成一定规模。然而，当宏观经济发生变化以及货币政策收紧时，园区项目显著表现为建设期融资难度较大、销售回款期收款压力巨大，整体表现为资金压力较大、盈利能力偏弱，难以实现企业快速的滚动式发展。虽然企业一方面加强工程管理以期加快建设进度、降低资金成本；另一方面开辟各种渠道进行多种形式招商、加快资金回笼。然而，在始终无法解决企业自身盈利增长点以及客户作为中小企业融资难问题的情况下，这些传统的管理办法在强大的经济环境面前收效甚微。

(三)困惑：如何破解低碳产业园的发展瓶颈并推动节能环保产业的发展

从小微节能环保产业的融资需求出发，现有金融机构对于低碳园区及相关产业缺乏对应的金融产品及政策，所谓“绿色信贷”之类的行业信贷多停留于概念阶段。从低碳产业园的运营融资环境而言，国家在信贷行业分类中往往将低碳园区建设类的节能建筑行业视同于房地产。因此，当国家实施房地产信贷政策紧缩时，经营低碳产业园区的企业融资环境比较艰难。在不改变商业模式的情况下，资金问题是制约发展的最大瓶颈。

二、困惑背后的问题及原因

虽然低碳产业园的发展模式一直在探索中不断前进，融资渠道和办法也在不断扩展，然而目前尚不能较好地解决产业园自身以及入园节能环保企业的融资发展需求，尚不能有效地集合金融力量助推商业模式的创新发展，主要原因如下：

(一)从低碳产业园自身而言，未形成系统的创新融资模式

1、企业重视主业经营发展的同时，尚未充分运用资本运作及投资类相关手段，以期与主业形成良性互动

在全民PE的大环境下，没有资本运作类项目为主业输送超额利润及现金流，则主业本身的积累是长期而缓慢的，快速发展的目标也较难以实现。当融资环境恶化而规模扩张机遇来临之时，该问题表现得尤其突出。

2、企业对金融工具的运用比较单一和零散，未能形成系统及合力

目前企业无论对自身融资的需求、还是对园区内客户的融资需求，往往应用的都是单一的金融产品及服务，并且由于金融服务几乎完全依赖于银行，因此融资渠道单一及融资风险较大的问题也比较突出。

(二)从融资大环境而言，金融机构支持力度不足

1、园区内小企业客户在银行信贷融资中始终处于弱势，该问题的突出表现直接影响了销售回款的资金流及经营业绩

实践表明，虽然各大银行纷纷成立了中小企业业务部力推小企业贷款，然而在整体银根紧缩的现实面前，小企业始终很难抢到贷款额度。何况大量中小企业并不能完全满足银行传统的贷款条件模式、或者无法承受颇费时日的银行审批流程。

2、一方面传统金融机构创新动力不足，另一方面雄厚的民间资本暗潮涌动

对传统金融机构而言，金融创新在现有体制下始终是难点，并且缺乏内生性动力，所谓金融创新往往停留在“换汤不换药”的阶段，甚至只是简单的名称变更。而对民间资本而言，逐利和创新是其显著特点。在房地产业遭遇长期坚定调控的大背景下、以及“国进民退”等制度性壁垒的确立，直接导致民间投资领域匮乏，进而导致民营资本去产业化，并在逐利本性驱动下直逼金融灰色领域。于是，民间高利贷狂欢、影子银行膨胀、承兑汇票迷局扩散，等等。以温州为典型的金融乱象时时浮出水面。在这冰火两重天的背景之下，如何弥补传统金融机构的创新不足、如何聚集并引导民间资本的合理投向，是有效集合金融力量的关键问题。

三、关于搭建金融平台优化商业模式的探讨

针对产业园经营现状及目前存在的各种突出问题，围绕搭建金融平台助推商业模式优化的课题，相关政策建议探讨如下：

(一)国家层面

建议国家应从战略高度细分传统金融机构中的客户行业分类，将节能园区类的节能建筑行业从房地产行业大类中划分出来，与节能服务行业、环保行业等一并归为享受优先、优惠政策的国家鼓励性行业，以作为国家可持续发展的金融战略配套。同时应积极引导金融机构创新，针对节能环保行业在金融产品创新、担保形式多样、审批手续简化等方面提供适合行业特点的创新，并且，在机制上和考核上为金融机构注入动力。此外，国家还应积极引导民间资本的金融投资热情，规范其渠道及方式，以成为国家金融体系的有益补充，也利于成为企业金融平台建设的生力军。比如对于小额贷款公司的鼓励及业务逐步放开的政策，需进一步深化并加快发展的速度。

(二)企业层面

建议企业应充分认识并高度重视金融平台建设对于优化商业模式的助力功能，并且作为长期的战略布局进行筹办运营。目前国内不少大型企业集团纷纷构建这样的金融体系，作为节能行业这类急需创新力的朝阳产业而言，尽早的搭建平台将为企业的商业竞争增添有利的砝码。

(三)金融平台打造建议

1、提供组织制度及人才保障，在战略规划、风险控制、专业水准等方面重点关注

从大型集团搭建金融平台的经验表明，这一系统工程的打造不可操之过急，只有从战略高度统筹规划、认真布局，并提供强有力的资源保障，则这一系统创新工程才有可能循序渐进地逐步推进。

2、打造丰富产品池，汇集国家金融产品及民间资本资源

金融平台的内容之一是汇集各种可操作的金融产品资源。经过专业性筛选后纳入体系的产品可涵盖适合中小企业的各类传统信贷产品，还可包括信托、债券、基金等等。同时，还可通过打造IT平台，借力将产品池以市场细分的定位进行推广，以实现“有限客户”的“无限化”。

3、鼓励有条件的地区组建小额贷款公司，尝试以小贷公司为核心，以发展的眼光打造金融上下游产业链

小额贷款公司作为准金融机构，经过几年试行以来正迎来逐步开放的政策。浙江省作为全国率先的试点，在2011年11月颁布的最新文件中，已明确鼓励小贷公司进行金融产品创新（当小贷公司逐步获取相应政策后，产品池中的金融产品则可望顺利融入公司业务），同时明确指出发展一批优质小额贷款公司获取金融牌照，甚至鼓励有条件的小贷公司通过上市进入资本市场。因此，虽然小贷公司的组建和运行比较复杂，规范性条款颇多，行业洗牌和竞争也比较激烈，同时还与政府的支持力度密切相关，但其从实质上实现了规范民间资本合法投资的功能，是符合国家政策及金融布局引导方向的。对于公司涉足金融领域也具有战略意义。此外，以小贷公司为核心，自然派生出的金融上下游产业链将为企业带来新的利润增长点。

4、打造金融产业链上游业务——金融咨询及管理咨询服务类业务，增强园区服务的核心竞争力

在节能园区规划的配套服务中，金融服务本就是吸引客户、体现差异化的园区核心竞争力之一。在实践过程中，园区组织的银企业务洽谈会等金融服务取得了客户良好的反响，只是未能形成体系。因此，结合小贷公司进行金融平台的打造将整体提升服务内涵，对中小企业的吸引力是不言而喻的，在条件成熟时也可适时策划为低碳产业园新的利润增长点。

篇8

“家”文化是我们公司企业文化创新的起点，包括“爱、感恩和孝道”，我们通过作息制度，把我们的文化融入到每个细节之中，通过公益事业，让所有员工都愿意把爱传递出去。

对于商业模式的创新，我们河南华北工程建筑有限公司（以下简称华北建筑）最初提出的方针是：我们以建筑公司为基础，实现向上和向下的延伸，打造一个产业链，同时介入投资公司和贸易公司等，完成产业链的深化升级。

这个时候就引出了我们创新的资本运作模式：我们设立一个资金管理中心，综合旗下公司的所有资金，实现一个“资金池”，这个“资金池”除了我们自己的资金以外，也会吸纳其他的资金。

那么我们又是如何实现产业链式的运作呢？比如某个开发公司需要资金，那么，我们的投资公司在投资的过程中要求我们的建筑公司给开发公司做担保，这样一来，开发公司已经把业务给了建筑公司，产业链也就这么启动了。

有这么一个例子：某个项目总共投资是2亿元，我们的投资公司连同其它公司一共投资了6000万元，这2亿元的投资项目需要4亿元的建筑资金，也就是说，我们为我们的建筑公司赢得了4个亿的业务量，同时，也给我们的下游贸易公司带来了1亿元的业务量，这样的收益，我们却只投入了6000万元。

这是一个双赢的社会，任何时候，双赢才能让企业持续运营。我们所有的商业模式都基于双赢的基础，我们不仅要自己获利，也要让合作伙伴获利，让客户获利，为社会提供更具有价格优势的产品，这样，我们的价值才能层层凸显。

未来，我们公司将打造一个平台，在这个平台上，如果你有资金，我们可以给你找项目；如果你有项目，我们可以负责对接施工单位；如果你有贸易，那么我们既可以给你对接资金，也可以跟你对接项目。在这个平台上，我们需要强强联合，通过互惠互利的形式实现共同发展，这也将是我们未来要走的路。

专家点评

郑锦桥：华北投资公司把钱投给房地产开发企业，为了拿到房地产开发企业的建筑工程，那么风险是如何把握的？

华北建筑：我们在寻找项目的时候是不参考房地产开发公司的真正实力的，因为有实力的开发公司不差钱，我们更多参考的是项目，项目好的话，哪怕该开发公司没有什么实力，我们也会投资。因为我们上游有投资公司把控，下游有建筑公司链接，如果项目出现问题的话，那么我们上下能合作监管。

郑锦桥：除了自有资金，华北建筑是不是还有其它融资平台？

华北建筑：我们有三个渠道，第一是政府的支持，第二个是现在正在打造的金融管理平台，第三个是我们的投资联盟，但是真正的资金还是来源于银行对我们的授信，也就是政府对我们的支持。

钟朋荣：你这个商业模式很有特点，但是也很危险，如果你前期的风险把控不好的话，那么从源头到终点，就像塔罗牌一样，会发生连锁的死亡效应。我给你一个建议，不妨成立一个房地产开发公司，然后自己做项目，只要这个项目能保证赚钱，那么就可以说没有任何风险。这样，项目做完了，你也不用担心被它套着了。

符德坤：这个项目本身并不应该来参赛，试问，目前这样的项目面临多大的风险，又有多大的市场空间？社会的趋势又能给它多少机遇？另外，你个人操作这么大的盘子的时候，应该考虑的是个人的蜕变，而不是公司的蜕变。我们应该学着创新，真正的创新，创新商业模式，你所描述的并非创新，而是在行业萎缩时的困局，所以，我建议你应该寻找新的战略，而不是用原有的方式来绑架自己。

记者手记

初赛时，华北建筑获得A组亚军，而在它之上的便是冠军雪阳坯衫项目，同样是传统行业，为何华北建筑在决赛时落后半步，未能入围前十强呢？

在决赛之后，王军显得有些失落，他从演讲台上走下来的时候，显得精神颓废，像是承受了某种打击一样，这一方面与现场评委锋利的点评有关系，另一方面也让他对自己的行业产生了质疑。

所以，他在答记者“创业者十问”时告诉记者，2014年他将实现个人目标的完全转换，即将企业交付职业经理人进行打理，而自己将退居幕后，专注资本的运作和企业发展的新方向，早日实现企业的多元化之路。

尽管在决赛现场，华北建筑并未得到评委的高度认可，但是，这也并不能泯灭华北建筑高速发展的事实，从2005年王军接手华北建筑以来，公司每年以100%的速度在增长，王军也并未将高速发展之后的企业收入囊中，而是每年都拿出利润的一部分用以奖励员工，比如2010年公司拿出当年15%的利润用以奖励员工，2011年，这个数字变成了20%，2012年，则是25%。

华北建筑开始极力替员工安排工作以外的生活细节，比如每天中午为员工提供丰盛免费的午餐，一个半小时的午休时间，还有充满激情的音乐等，让每个华北人都在轻松愉快的环境下工作。

“这种感觉就像一个家，虽然我们没有把这句话说在嘴边，但是，却真真切切地为员工创造了家的氛围，让员工享受家庭的温暖。”王军总结说。

所以，尽管调整了个人发展目标，王军依然将“创新企业文化”放在创新的首位，“得道者多助，失道者寡助”，试想，王军的成功正是“多助”的原因。

那么，接下来的华北建筑真的会如评委锋利的点评一般走入末路了吗？市场再也不会给予这个行业过多的机会了吗？对此，王军并不赞同，建筑是根基，市场也永远不缺机会。 （任太鹏）创业者十问

你为什么选择创业？谈谈你创业的初衷。

父亲在建筑公司工作，受父亲的影响，从孩提时代起，自己就对建筑有一种异乎寻常的热爱。后来，大学时就顺理成章地读了工民建专业。毕业后，为了学以致用，为了使自己的一些想法和火花得到实现，自己就于2005年收购重组了开封华北建筑公司，并于2008年将其变更为河南华北工程建筑有限公司。

创业中最难忘的一件事是什么？

2006年是我和华北建筑感触最深的一年。我们以诚心感动了客户，华北建筑终于接到了成立以来的第一个大单――孙李唐新村工程。孙李唐新村工程为华北建筑插上了腾飞的翅膀。

创业中最困难的事是什么？靠什么力量走到今天？

创业中会遇到很多问题，这些问题你可以把它看成困难，也可以把它看成一种磨砺、一种挑战。在我的字典中没有“困难”二字，只有磨砺和挑战。很多问题都是上苍对我的考验，我的性格从来都是迎难而上、直面挑战，因为我知道――迈过去，前面是个天！

你的梦想是什么？

我的梦想就是全员努力，共同发展，成为相亲相爱一家人，进而使企业获得发展。

你的企业最大的优势和劣势是什么？公司的核心竞争力？

我们最大的优势是心齐、气顺、风正、劲足；劣势则在于公司员工平均年龄不足30岁，大部分员工经验和积累还有待进一步提升。公司的核心竞争力是我们具有创新的商业模式，这也是我们能够快速发展的基础。

公司目前发展面临的最大困难是什么？

公司目前发展面临的最大的问题是人才储备稍显薄弱。

请简单介绍以及评价一下你的团队。

精干、务实、高效是我对团队的评价，团队由从事建筑管理、行政管理和财务管理的专业人士组成。

2013年让你最自豪的事是什么？你最大的遗憾是什么？

2013年我最自豪的事，不是我们得到的诸多奖项，而是我们参与了多项公益慈善活动，用实实在在的行动回报社会。最大的遗憾则是我们进步的速度还不够快，不然的话，我们会有更大的能力来回报社会。

2014年你以及企业的目标是什么？未来企业三到五年的战略？

篇9

在不少业界专家看来，这个数字或许只是一个最保守的估计。更重要的是，正在兴起的移动互联网意味着一种新的能力、新的思想和新的模式，将以其巨大产业规模和强大平台功能，不断催生新产业形态、业务形态和商业模式，驱动未来10年全球经济增长，并给人类社会的诸多方面带来颠覆性变化，为社会管理和舆论引导带来“双刃剑”的全新管理挑战。

建筑信息化迎来布局良机

伴随城镇化进程的加快,我国建筑业成为改革开放30余年发展最快的行业之一。然而，与之不相对称的，却是初级阶段的建筑行业信息化管理水平。

行业分析人士预测，如国内未来10年建筑业信息化达到国际平均水准，则建设工程领域信息化的潜在空间为现在市场空间的20-30倍，尤其是在当今的政策与环境两大利好情况下，工程建设管理软件市场正在放量增长。

中国互联网与各行各业融合之路

中国互联网与各行各业的融合，发展十分不平衡。第一阶段，以2000年的企业上网工程起步。第二阶段主要是2004年以后互联网与各行各业在应用层面的结合。第三阶段是2010年以来，互联网以数据核心业务的形式，从战略和模式上（而不再只是应用上）融入各行各业。

中国互联网的“江湖化”

“网络删帖”作为一个重要话题进入公共视野是最近几年的事情。这种现象的危害真正引起大家重视，可能是从三聚氰胺开始的。之后的网络公关公司及其非常规公关手段浮出水面，并被推至舆论的风口浪尖。

网络水军、网络公关、网络信用的话题浮出水面，跟中国互联网的一大发展趋势相关，即整个互联网在向“丛林时代”移动。所以必然会出现现实中的删帖公司，它们是这个土壤之上长出的“恶之花”。实际上，从这几年的发展来看，中国互联网正在变成各种有目的的群体进行操作、摆弄的舆论博弈场。

篇10

在中国，目前建筑能耗约占全社会总能耗的三分之一左右，随着城镇化的快速发展，这个比例将迅速扩大。中国目前每年新增建筑面积为20亿平方米，高楼大厦在一夜之间拔地而起。这些建筑大多数都没有采用节能设计，现有的建筑也没有开始节能改造。比原有的建筑还复杂的设计和材料，例如不通风的房型、导热系数极大的落地窗、外飘窗等都成为了流行。单位建筑面积能耗攀升，建筑总耗能总量大增，建筑能耗在社会总能耗中的比重越来越大。

我国房地产占社会总能耗的比重，由上世纪70年代末的10%上升到今天的30%。住宅建设也是资源消耗和温室气体排放的大户，目前住宅建设工业化程度低，施工仍以现场手工式操作为主，生产效率低，并造成资源、能源的过度消耗和对环境的严重污染。产业的集约化程度，降低能耗、物耗水平，促进住宅建设整体水平提高。同传统建筑相比，绿色建筑可减排30―50%的温室气体。

建筑能耗已经成为我国社会终端能源消费的主要方式之一，并且上升势头迅猛，如果不加以节制，按照目前的发展，到2020年中国建筑能耗将达到我们难以承受的程度。

二、我国建筑行业发展低碳建筑的必要性

伴随着城市化高峰的到来，建筑能耗的比重越来越大，并成为温室气体的重要排放源之一。建筑物所涉及二氧化碳的排放，不仅包括建筑施工和使用过程，还包括建筑材料的生产过程。从建筑行业的产业链条来看，要实现从高能耗发展方式向低碳发展方式的转变，就必须抓住低碳建筑的开发、建设和推广等环节。从长远发展来看，低碳建筑具有较好的经济效益、社会效益和环境效益，将逐步获得市场的认可。低碳建筑蕴藏着许多节约能源、节约资金、创造工作机会的经济效益之外，低碳建筑是构建未来低碳生活方式的必经途径。

毫无疑问，建筑行业必须加快发展低碳经济模式，直接或者间接地降低能源消耗，达到节能减排的效果，成为低碳经济时代的中流砥柱。因此，推广绿色建筑，实现节能发展，刻不容缓。

三、发达国家低碳建筑发展现状

英国政府在推动建筑节能方面可谓是下足了功夫。首先，是公共建筑。从08年起要求将博物馆、展览馆和政府办公大楼等大型建筑的能耗情况张榜公布，以推动社会力量加强监督，促进全国实现节能减排的目标。其次，在个人家庭住宅建筑节能方面，规定新建筑设计时，必须综合考虑光照、风力等各方面的节能问题，开工前必须有获得当地政府批准的建筑能耗分析报告，否则将被拒绝施工建造。同样，德国也规定，消费者在购买或租赁房屋时，建筑商必须出示一份“能耗证明”，告知消费者该住宅每年的能耗。

美国大力实施绿色经济复苏方案，主要涉及六大绿色基础设施领域，尤其是在目前形势严峻的建筑和制造业部门的关键性领域。比如翻新建筑物，以提高能源效率，通过投资能源效率和可再生能源战略创造大量的工作机会。制定“低碳化住宅建设标准”并且要求开发商实施。这些标准包括采用高效率节能的住宅装修设备，利用太阳能发电和地热的标准和数值目标，安装可以显示并掌握电和煤气的消费量的系统设备，以及根据“人体传感器”管理并控制家庭照明系统的标准设备。修改住宅贷款减税条例，对节能型住宅实行税制上的优惠。

四、我国建筑业发展低碳建筑的方法与策略

借鉴发达国家发展低碳建筑的先进经验，本人认为，中国发展低碳建筑必须从以下几个方面着手：

1、建筑设计上

在建筑的设计理念上，必须树立低碳意识。在建筑施工设计图纸上、方案中，屋顶、外立面、楼内的照明、供暖、甚至楼外的绿地都要尽量考虑到低碳。必须达到我国工程建筑环保标准，在建筑的设计、建设和运行过程中，要逐步提高这个标准。如果在设计中，条件允许的情况下，大楼的楼间建立风力发电设备，以保证楼宇内的照明等基本用电自给自足。冬季采暖和夏季制冷全部通过地源热泵实现，并充分利用太阳能。

2、建筑企业经营上

建筑企业应当形成低碳思维，从更广阔的角度看，中国建筑企业为已经到来的低碳经济时代，需要用低碳思维重新考虑企业的生存和竞争力的问题，包括怎么应对未来更加严厉的环保和碳排放的政策法规要求，怎么应对未来产业内部低碳的标准，怎样应对未来消费者对低碳住宅和服务的购买倾向。一旦建筑企业所有的利益相关者都对建筑行业企业有低碳方面的要求，那么建筑企业必须从战略上调整其商业模式运作。比如万科地产在低碳发展、节能减排和绿色建筑的研究与实践，部分体现了推进低碳工业化住宅和精装修方面，以实际项目为原型建立实验楼，并最终推广至实际的工程项目。房地产开发商是建筑产业群的整合核心，像万科这样的开发商具有对这个行业很强的影响力，对其他建筑企业来说，万科的举动也起到了一个警示作用。

篇11

学者们从不同视角对企业成长进行了研究，目前已经形成了资源论、能力论、制度变迁论、企业家论和社会资本论等若干学派。改革开放以来，我国民营企业由小到大，获得了重大发展，在我国国民经济中占有的地位越来越重要。本文基于战略演进的视角，以天山集团为例，从其不同发展阶段所采取的专业化、产业多元化、地域多元化战略，力图揭示该企业的成长路径。企业的成长离不开正确的战略，但战略并不是一成不变的，它随着环境的变化而变化，从发展时间脉络来看，企业战略通常是不断演化的。在企业发展的不同阶段，如何识别外部环境中的机会和威胁及自身的优势和劣势，把握环境的现状和变化趋势，利用有利于企业的发展机会，避开环境中可能的威胁，选择并制定合适的发展战略，并将战略付诸实施，这样才能在做优做强的基础上将企业不断做大。天山集团的战略演进如图1所示。

二、 专业化战略：聚焦于建筑业，精耕细作，着力打造企业品牌和建立文化

自1980年创建石家庄开发区第一建筑工程公司开始，到1997年，天山集团始终在建筑业内发展，坚持聚焦于建筑业，实施专业化战略。从时间周期来看，1980年～1997年，正是中国改革开放经济高速发展的重要时期，基础设施建设和城市建设蓬勃发展，建筑业作为传统行业，面临着难得的发展机遇。企业位于石家庄高新技术产业开发区，充分利用国家改革开放和石家庄开发区开发和建设提供的重要机遇，乘势而为，选择专业化战略，深耕于建筑业，励精图治，不断发展壮大。在此期间，企业先后承接并建设了河北省送变电高层1#和2#住宅楼、天苑小区、西柏坡电厂7#楼和8#楼、54所信息产业楼、开发区道路等一批精品工程，逐步树立起企业品牌，将企业做优做强，成为在石家庄建筑业市场上的一家优秀企业。具体表现如下：首先，以质量为生命，强力打造企业品牌。施工企业的核心竞争力主要体现在技术能力、项目管理能力、资源管理能力、市场开拓能力等方面，但对于客户而言最终体现的是产品的质量。在建筑行业里，质量就是生命。“无字碑”的存在，是公司连续多年创建优良工程的见证。1997年，一建公司连续五年单位竣工工程优良率达到100%时，部分管理者和员工产生了松懈思想和畏惧情绪，为了强化全体员工的质量意识，企业在公司大院内树立起了一座“无字碑”，规定谁负责的工程达不到优良，就将谁的名字刻在石碑上，以示耻辱，这一举动给员工带来了很大的震动。1998年2月中央电视台《焦点访谈》栏目对此进行了正面报道，在全国建筑业界引起强烈反响。至今，“无字碑”上仍然空无一字。正是这种对质量的深刻认识，才使得企业逐步树立起品牌，一步步做优做强。　其次，诚信经营，重视文化建设，为企业的持续发展提供源源动力。优秀的企业离不开优秀的文化，天山集团在发展过程中始终重视文化建设。“三心五德”核心价值观的确立，对企业发展具有持久而重大的影响，对于企业员工有着内在的价值和重要性。“三心”：无私的心、宽广的心、全投入的心，“五德”：智、信、仁、勇、严。既反映了创业者的理念，也保证了企业在发展过程中选好人、用好人、育好人、管好人、留住人和事业发展的持续人才支撑。20世纪80年代，石家庄开发区留村有几十家建筑队，为什么一建公司能做优做强，这应该是重要原因之一。此外，建筑业的员工队伍主要是农民工，一建公司从创办开始起，从不拖欠农民工工资。

经过近20年的发展，天山建筑从小到大、从弱到强，成为了具有国家房屋建筑施工总承包一级、市政工程一级、钢结构二级等资质的施工企业，成为石家庄建筑行业中一家知名企业，在建筑业内专业化经营的成功，为企业的持续发展和做大奠定了坚实的基础。

三、 产业多元化战略：进入上下游产业建材业和地产业，从做优做强到做大

企业实施多元化经营的原因可从内外部环境两方面来看。从外部环境看，市场需求饱和与市场容量的有限性、市场需求的多样性和不确定性，都会诱使企业进行多元化经营以分散风险，寻求新的发展空间；从内部来看，充分利用企业的剩余资源和能力最大限度地实现“范围经济”，是企业实施多元化经营的原动力。天山集团实施多元化经营的原因也不例外。在建筑业做优做强的基础上，企业经营者并没有因在建筑业上取得的成绩而沾沾自喜，止步不前，相反时刻在居安思危、居危思进。随着建筑业市场竞争的日趋激烈，企业为了谋求不断发展，追求规模经济和范围经济，从做优做强到做大，积极寻求产业多元化，那么，进入哪些产业，是相关产业还是非相关产业，是制定和实施产业多元化战略必须慎重考虑的首要问题。下面通过产业价值链体系模型来分析天山集团产业多元化的过程。

1. 前向一体化战略。1998年7月，国务院《关于进一步深化城镇住房制度改革加快住房建设的通知》，宣布从同年下半年开始全面停止住房实物分配，实行住房分配货币化政策。企业抓住住房制度改革这一重大机遇，确立并果断实施前向一体化战略，1998年投资成立房地产开发公司，向产业价值链的下游延伸，进入房地产开发与经营领域；2000年成立石家庄天山物业服务有限公司，继续实施前向一体化战略，进入物业服务领域。

进入地产行业后，以住宅地产为主，天山地产积极实施同心多元化战略，业务涉及住宅地产、商业地产和工业地产。到目前为止，已成功开发和建设了天山花园、天山水榭花都系列项目（石家庄、宁晋、承德、天津、威海等）、天山新公爵等住宅项目，开发和建设了天山海世界、天山海世界·米立方、天山旺角等商业项目，开发和建设了天山科技工业园、天山国际制造产业园、天山机械制造业基地等工业地产项目。在物业服务领域，具有国家壹级资质，业务涉及写字楼、住宅项目、产业园区等多种类型物业的管理。

2. 后向一体化战略。1999年后，进入产业价值链上游建材业，确立并实施后向一体化战略，组建了天山门窗工程有限公司、天山混凝土搅拌站等企业。在门窗业务领域，具有国家壹级资质、幕墙叁级资质，目前拥有塑钢、断桥铝合金、中空玻璃等生产线，且能生产卷闸、无框玻璃门等产品。在商品砼领域，具备预拌商品混凝土专业贰级资质，可生产强度等级C70及以下等级混凝土，拥有混凝土搅拌站两座和25辆运输车、三台砼输送汽车泵，储料场常备储量30 000立方米，微机全方位控制，可产砼300立方米/小时，日产量可达5 000余立方米。

对地产业和建材业市场的长期深入洞察，以及在建筑业内形成的品牌、质量管理体系、文化等核心能力的转移利用，进入建筑业产业链上下游实施相关多元化战略，无论是前向还是后向一体化战略，均使天山集团攫取到价值网络中更多的利益，到目前为止，均获得了成功。前向一体化进入地产业后，到2003年地产业务的利润额占集团利润总额的比重首次超过了建筑业务，成为集团的第一主业，集团的发展呈现地产业和建筑业两业联动的良好局面。由于进行了前向、后向一体化，降低了交易费用，加上品牌、质量管理等方面核心能力的巧用，与其他地产企业相比，天山地产在地产项目开发和建设上具有更大优势；与其他建筑企业相比，天山建筑在市场竞争中也处于更加有利的地位。

四、 地域多元化战略：从本地化区域化到全国化经营

扩展地域范围，实施地域多元化战略，和扩展企业的经营范围一样，无非也是为了追求规模经济和范围经济。如果企业能够在一个以上的地理区域中，利用同一种资源、能力或者价值链活动，范围经济就有可能发生。天山集团在本地化经营取得较大成功的基础上，为了进一步追求规模经济和范围经济，确立和实施了区域化全国化战略。

1. 本地化战略：项目的精耕细作和商业模式的建立。从1980年创建到2006年，天山集团经营区域主要在石家庄本地，路径是从石家庄市区到郊县市场。进入地产业后，坚持两业联动，并逐步将第一主业聚焦于地产业务，积极完善公司治理，重视内部管理体制和风险防范机制建设，在把核心事业域建筑业做得更强的同时，在新核心事业域地产业中也逐渐培育出了自己的竞争优势。在住宅地产、商业地产和工业地产项目建设过程中，不断积极探索和学习，坚持精耕细作，建立起了自己的核心能力和业务模式。

在住宅地产方面，在第一个项目天山花园成功建设的基础上，倾力打造了第二个项目——石家庄天山水榭花都，项目包括花园洋房、小高层、高层住宅和别墅以及幼儿园、商业会所、商业街超市等。以园林为主线，分四个不同的空间活动，建筑形式巧妙，园区天然环境与人工水域相得益彰，建筑与庭院、环形林荫道、湖景、中心绿地互相穿插、渗透，低容积率高绿化率，是河北省首个国家康居示范工程，并获得中国名盘50强、广厦奖、石家庄人居形象大使等荣誉或称号。

在商业地产方面，成功开发了天山海世界项目，集戏水、健身、休闲、餐饮、娱乐等为一体的四季恒温大型水上娱乐活动中心。自1999年9月正式投入运营以来，深受社会各界人士的青睐，创造了良好的社会效益和经济效益， 2002年10月被评为国家AAAA级旅游景点。

在工业地产方面，成功开发了天山科技工业园，园区内设电子信息产业区、生物及传统制药产业区、新材料产业区、加工产业区和商务综合服务区，包括中小企业创业辅导基地、创业发展基地，创业腾飞基地，为处在不同发展阶段的企业提供了优越的发展空间。项目采用了工业园区自主招商模式，是天山集团全力拓展工业地产的起点。

2. 区域化全国化战略：成功项目和商业模式的异地复制。2006年开始实施区域化经营，进入河北省内邢台、承德等地房地产市场，2007年开始进入天津市场；2009年开始进入华东地区山东威海市场，2014年进入西北地区宁夏银川市场。从天山集团的地域多元化战略来看，成功项目的异地复制和升级完善与商业模式的复制是企业实施地域多元化扩张的主要特征。

（1）水榭花都项目和模式的异地复制和升级完善。石家庄天山水榭花都是天山集团2002年开始倾力建设的住宅地产项目，项目的建设和运营在石家庄市场获得了巨大成功，企业通过不断学习和探索，在项目设计、建设、销售和物业管理等方面均积累了丰富的经验，建立了符合市场和企业自身情况的独特经营模式。

2004年8月31日后所有经营性用地出让全部实行招拍挂制度，为天山集团实施地域多元化战略带来了重大机遇，2005年集团成功进入石家庄地区市场，建设栾城天山水榭花都，2008年建设元氏天山水榭花都；此后进入省内邢台、承德市场，2007年开始建设邢台宁晋天山水榭花都，2008年建设承德天山水榭花都；2008年开始建设天津天山水榭花都；2010年开始建设威海天山水榭花都。在水榭花都项目异地复制的过程中，天山集团始终注重对进入地域市场的调查，根据当地的市场特点，在项目设计中力求符合当地市场的需求特点，每一个水榭花都项目的建成和交付，均为下一个项目的升级完善提供了宝贵的经验。

（2）海世界项目和模式的异地复制和升级完善。作为天山集团的第一个商业地产项目，海世界项目的建成和运营，不仅扩大了天山集团的品牌知名度，也为天山集团开发和运营商业地产项目积累了丰富经验。2009年，在天津建设天山海世界·米立方项目，是集休闲健身、旅游度假、特色餐饮等功能于一体的室内恒温水上娱乐健身活动中心。2014年，在银川启动建设天山海世界黄河明珠项目，整个建筑由接待大厅、戏水大厅、AB座服务楼、地下更衣室等四部分组成，集温泉SPA区、人工沙滩、儿童梦幻、沉船海战等多个娱乐主题区。此外，在邢台市宁晋县建设了天山凤城国际、承德市双桥区建设了天山旺角等商业地产项目。

（3）工业园项目和模式的异地复制和升级完善。2002年开始开发和建设天山科技工业园后，企业积极探索工业地产运营模式，此后分别在石家庄经济技术开发区建设了天山机械制造业基地、赞皇经济开发区建设了天山现代制造业基地、元氏槐河工业区建设了天山国际制造产业园，在邢台经济开发区建设了天山光机电产业园、燕郊经济技术开发区建设了天山智谷、在天津市津南区建设了天山国际腾飞基地、在威海市文登经济开发区建设了天山国际发展基地等工业地产项目。

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中图分类号：TU2文献标识码：A

绿色建筑开发的发展现状

我国目前正处于工业化与城镇化的快速发展阶段，建筑行业保持了较高的发展速度。根据国家统计局的数据[1]，过去7年的年度新开工面积年均增速达到了13.4%。2011年，年度新开工建筑面积达到了42.7亿平方米，竣工面积29.2亿平方米，竣工产值6.2万亿元。与此同时，按投资额计算，2011年全球建筑业的平均增长率仅为0.5%。根据蔡伟光[2]的研究，截止2009年，包括建筑材料生产、新建建筑生产及建筑运行等方面的我国宏观建筑全寿命周期能耗总量约为12亿吨标准煤，占全国能源消费总量比重为39.5%，是我国最大的能源消费部门。而在我国已经建成的建筑物中，根据住房与城乡建设部的测算，到绿色建筑所占的比例尚不足1%。

为了进一步提高资源利用效率，应对全球气候变化，实现可持续性发展，国务院办公厅于2013年1月1日以 〔2013〕1号转发国家发展改革委、住房城乡建设部制订的《绿色建筑行动方案》。在该方案中，提出了我国在“十二五”期间的绿色建筑发展目标。其中，完成新建绿色建筑10亿平方米，到2015年末，20%的城镇新建建筑达到绿色建筑标准[3]。各地方政府也纷纷根据当地的实际情况制定了相应的实施方案。

与各级政府对发展绿色建筑的积极态度相对照，作为发展绿色建筑的实际执行者的建筑行业的态度却相去甚远。尤其是作为商业开发类建筑的主要运作者的广大房地产开发商来讲，绝大部分都只是被动的去适应政府部门对绿色建筑建造的最低要求，而只有很少一部分会主动的选择开发绿色住宅。究其原因，主要是而绿色建筑建设成本较普通建筑高，而全社会的环保消费意识不足，消费者对绿色建筑的需求弹性大；同时政府对绿色建筑开发的补贴或奖励也无法完全覆盖成本的增额，开发商无法凭借建造绿色建筑而获得更大的收益，故缺乏动力去进行绿色建筑的开发。因此，要实现绿色建筑建造的目标，推动社会的可持续性发展，除了政府从政策层面的鼓励与要求之外，最重要的是要寻找到建造绿色建筑的创新性盈利模式，从而充分的调动以开发商为首的建筑行业各参与主体的积极性，使建造绿色建筑成为建筑业的内生性需求。

二、当前建筑开发盈利模式解构

盈利模式是企业在市场竞争中逐步形成的企业特有的赖以盈利的商务结构及其对应的业务结构[4]。如图1所示， 也可以认为盈利模式指的是企业的收入结构与成本结构以及相应的收支方式。各类企业在生产运营中均有自己的商务结构和业务结构，但并非所有的企业均能盈利，故并非所有企业都有盈利模式。只有当企业能够持续的盈利时，其所采用的成本与收入结构才能称为盈利模式。

图1. 盈利模式构成框架图

由于我国的房地产业形成的时间尚短，绝大部分开发商的盈利模式具有高度的趋同性。由于在盈利模式中的成本结构是为收入结构服务的，也就是说在对盈利模式的研究中，最重要的是寻找其收入结构。在某一确定收入结构之下选择成本最低的成本结构便构成了一个盈利模式。对于房地产开发商来讲，根据其开发的房地产产品不同，其收入来源主要分为两大类，一类是出售房地产产品获取销售收入，另一类是将建好的物业长期持有并出租获取租金收入。

在我国当前的房地产市场中，采用第一类方式获取收入的开发商，其基本盈利模式中的收入结构如下：

以普通消费者或物业投资者为主要交易对象，以某一套住宅、某一间商铺或一定面积的办公物业的产权（房屋所有权及国有土地使用权）为交易内容，以置业顾问或销售中介采为交易渠道，采用一次性出售的交易方式获取收入。

其成本结构为：投资部门首先通过各种渠道筹措开发资金，然后购买土地，委托设计单位进行设计、施工单位进行施工，再通过聘请中介机构或自身的营销部门进行销售。

对于采用第二类收入来源的开发商，其基本盈利模式中的收入结构如下：以某一间商铺或一定面积的办公物业的使用权为交易内容，以长期出租为交易方式获取租赁收入。收入结构中的其它要素的内容与搭配基本与第一类相同。

而该类盈利模式中的成本结构与第一类盈利模式相比，多出了对物业的运营管理部分。

绿色建筑开发盈利模式创新思路

在目前的房地产开发盈利模式框架之下进行绿色建筑的开发，对于开发商来讲将导致其成本结构中的设计、建造的成本的显著上升。正如前面所分析的，由于目前国内消费者的环保意识不足，对绿色建筑的消费弹性大，因此开发绿色建筑所能带来的收入结构的变化仅仅只是在收入来源中多出了政府的补贴或奖励，以及在营销中相对竞争项目拥有一定程度上的宣传优势。对于开发商来讲，开发绿色建筑除了体现出企业的社会责任以外，并不能为企业带来更多的盈利，甚至会损害既有的盈利。因此为了使开发绿色建筑成为开发商的自发性选择，最佳的办法就是寻求盈利模式的创新，让开发绿色建筑变成有利可图的活动。

图2 盈利模式分类图

依据前述的盈利模式构成框架，可以利用图2中由朱武祥、魏炜提出的分析工具[5]，按照不同的收入来源与成本来源的组合划分为十二个区域，所有的盈利模式都处于其中的某一个区域中。对于传统的房地产开发，其盈利模式属于“盈利模式0”，即由开发商完全支付成本，并将产品出售给直接顾客获利。对于绿色建筑的开发，则可以认为政府的奖励或补贴是第三方伙伴在支付一部分成本，故属于“盈利模式3”。由于政府的奖励或补贴往往只占到绿色建筑投资增加的10%左右，大部分的成本仍然是由开发商来承担。上述分析工具为绿色建筑开发的盈利模式创新提供了以下的思路：

（一）寻求更合理的成本分担机制。

房地产开发作为一项资金密集型的商业活动，其对融资的需求本身就非常强烈，要进行绿色建筑的开发，完全让开发商独自承担增加的成本及风险，其开发意愿将会非常低。因此，可能的解决思路是开发商利用自身作为房地产开发中的核心企业所具有的较高议价能力，将增加的成本在绿色建筑开发的价值链上进行重新分配，使价值链上的各参与主体都分别承担与其收益相匹配的一部分成本，从而降低开发商的资金压力及开发风险。对于绿色建筑开发所增加的成本的分担机制的设计，可以分别对图3中的房地产开发基本价值链中所涉及到的各参与主体进行具体的分析。其中涉及到的对成本影响较大的参与主体包括：设计单位、施工企业、材料供应商、设备供应商等。

图3. 房地产开发基本价值链图

另外，由于绿色建筑的一大特点是前期投资较大，而全寿命周期的成本较普通建筑低。因此，利用合理的金融产品，对绿色建筑的成本进行时间上的调整，将前期投资分配到建筑的整个寿命周期，可以有效降低开发商的前期投入，使开发商的开发成本得到进一步降低。

（二）创造更多收入来源。

如前所述，传统房地产开发的收入来源都较为单一，即房屋产品的销售或出租收入。如此单一的收入来源，在开发绿色建筑时，由于成本的上涨，开发商为了维持自身的利润率，势必提高产品的售价或租金。而如此一来，势必使消费者对绿色建筑的接受程度大大下降。解决这一问题的思路则是通过利用金融创新方案、开发延伸产品、提供解决方案和授权许可等方式拓宽开发商的收入渠道，使绿色建筑产品的销售价格或租金水平与传统建筑基本持平，甚至略有下降。

绿色建筑开发企业盈利模式建议

在成本分担机制设计中，对于设计单位，除了可以将目前已经大量用于工业和政府投资项目的能源管理合同（EPC-Energy Performance Contracting）应用于住宅、商场及写字楼等商业地产开发之外，还可以通过利用保险等金融产品，使其共同分担开发风险。对于材料、设备供应商，可以通过设备租赁或以购买功能代替购买实际产品的模式，使供应商承担绿色建筑开发中大部分的成本增加。另一方面，为了

而在创造新的收入来源方面，可以尝试将绿色建筑项目中的能源供应系统单独打包建立服务公司，通过提供能源服务代替产品销售，以此获得稳定的长期收益，同时将该收益权作为公司资产进行证券化，从金融市场获取流动资金进行新的投资。同时，由于绿色建筑的后期物业管理具有较高的技术含量，开发商可以考虑成立专门针对绿色建筑的物业管理公司，通过管理绿色建筑获取超出普通物业管理公司平均收入水平的收益。甚至开发商可以与设计单位合作，建立各种绿色建筑技术在建筑中应用的接口标准，通过向绿色建筑技术供应商收取授权费的方式获取收入。

不同的房地产开发企业具有不同的资源优势。因此，在开发绿色建筑时，不同的开发企业能够选择的收入与支出结构相互之间往往是有较大区别的。本文并不试图提出一个适合于所有开发企业的盈利模式，而是根据前述的盈利模式创新思路，寻求一些具有一定可操作性的方法，供开发企业在开发绿色建筑时参考。

参考文献

[1] 中华人民共和国国家统计局. 中国统计年鉴[J]. 2012

[2] 蔡伟光. 中国建筑能耗影响因素分析模型与实证研究[D]. 重庆大学博士学位论文:2011

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这家公司最近在股价上并没有太多强劲的表现，但是其基本面却发生了变化：其一，2013年实现营业收入达2032.59亿元，同时实现全年大幅盈利；其二，适应市场变化，创建大宗商品电子交易服务平台――鑫益联。

互联网浪潮袭来，已有很多实体企业进行主动变革，而五矿发展的线上战略又是怎样进行的？进军线上，是否有利可图？其建立电商的商业逻辑是怎样的？

钢铁“缓冲区”

曾几何时，钢厂处于一个非常强势的地位，贸易商如果要从钢厂拿到货，必须先交保证金，还要签订采购的长期协议，明确规定每年向钢厂的采购额度，如果购货不足，达不到协议量就要扣除保证金。

彼时的钢贸企业处于弱势地位，尽管提前全额付款，但是钢厂仍旧会借助优势地位对贸易商百般刁难。比如：控制发货节奏，控制商品种类。

随着市场的变化，现在钢厂很难再要求贸易商全额预付，也很难再要求签订长期协议。中国五矿集团公司副总经理兼五矿发展董事长姚子平将钢贸定义为市场的“缓冲区”。

“甚至有些钢厂要求与我们合作销售，也就是货物先放在五矿这，不用付全款，等卖完之后再根据盈利状况来分享盈利、风险共担。”姚子平对《英才》记者说，这是五矿发展预付款项数额减少的原因。

2012年华东地区出现了“爆仓”事件，对于存货的控制引起了钢贸商的重视。

“过去，这种存货风险主要体现在冒领、重复质押等方面，这几年，五矿发展加大了工程钢材的配供。”姚子平讲。

所谓工程钢材配供，就是将钢材直接供货给建筑施工工地。由于建筑行业对钢材需求规模大，因此要求配供企业在全国有较多的仓库，较为雄厚的资金支持，以便于大型建筑企业采购，同时降低成本。这些单位对钢材的品质、企业的资金实力要求比较高，自然愿意与五矿这样的企业合作。

大型建筑企业在全国各地都有项目，五矿发展具备强大的采购、物流和资金等多种给予配供能力支持。减少了中间环节，增加了存货周转，使得库存风险降低。这对大型建筑企业非常有吸引力，此项业务发展很快。

但与此同时，五矿发展应收账款剧烈增加。对于建筑企业来说，下游业主是甲方，建筑企业是乙方，而建筑企业对五矿发展来说又是甲方，五矿发展是乙方。

“由于建筑行业有工程垫资开工的普遍特性，所以五矿发展的赊销比较多。”姚子平解释称，“这几年我们的预付降下来、应收上来，和业务模式转变有直接关系。这是一种主动变化，不是被动‘挨打’。我们有心理预期。而且我们赊销的对象是中建、中铁建、中交建等中字头的大型国有建筑单位，五矿发展对应收款有较强的风险控制能力。”

对于民营企业，五矿发展也找到了规避风险的方法，那就是要求私营企业主以个人名义承担连带责任。

五矿发展还借助信保公司的力量应对应收风险。公司每年都要花费一定的信用保险费用，如果出现违约，信保公司会核定额度，进行赔付。信保公司并不是孤立的，其与银行体系相连，一旦违约，企业就会进入信保公司的黑名单，这从根本上杜绝了企业主动违约的可能性。

挺进线上

短期看，钢贸赊销的模式不会变化。五矿发展需要有更好的商业模式。

“电商和物流体系的结合再辅之以金融服务体系，就可以一定程度解决这个问题。”姚子平对《英才》记者说。

2014年5月20日，由中国五矿打造，以钢铁产品为突破口的大宗商品电子商务交易服务平台――鑫益联正式商用，全年计划完成交易额100万吨。

其实，中国五矿尝试电商平台早有苗头。2010年，中国五矿制定新的发展战略，规划了五矿发展电商发展的路径，2012年成立中国钢铁流通E联盟，2013年中国五矿推出电商平台，2014年正式商用。“上线后前两个月的交易量就达到了40多万吨。这是实实在在的数据，没有任何水分。”五矿发展副总经理、电商平台主管喻恩刚对《英才》记者表示。

对于鑫益联的电商模式，有市场分析认为其类似于淘宝，亦有分析认为其更像是大宗商品界的京东商城，因为五矿发展有自己的仓储物流。

而喻恩刚给出的答案是――更像天猫。因为鑫益联的卖方并非只有五矿发展一家，而是所有通过审核的钢厂、钢贸企业，这一点并不是京东的主要模式，而天猫似乎更与这一点相吻合。

对大宗商品电商来说，仓储物流至关重要。而在短时间内建立如此庞大的大宗商品仓储物流体系，还不现实。

姚子平给《英才》记者举了个例子：以钢材为例，物流体系的配套建设投入是一个非常大的数量级，一个仓储物流园的投资就要将近十亿元，全国要建立庞大数量的网点才能实现24小时配送服务。

于是整合就变成了必然的选择。中国五矿采取了行业联盟的形式，由五矿发展牵头引领，由鑫益联对进盟的仓库进行数码仓改造。

鑫益联特有的数码仓挂牌销售模式，要求货主必须先将货物运进联盟里的数码仓。数码仓的仓储管理系统与平台实现无缝对接，具有视频监控等相关技术手段，加之现场驻守的监查，货物一旦入库，电脑就能够即时显示，卖家才能顺利挂单，锁定货物，为现货交易打下了基础，同时也锁定了风险。

与此同时，数码仓还要接受三级监管，分别是监管总部的稽查、监管大区的巡查和现场驻守的监查。

之所以这么注重数码仓的真实可靠，因为这是仓单融资和订单融资的基础。

当货物进入数码仓之后，卖家在鑫益联平台上挂单，但是挂单之后并不能保证马上成交，对于卖家来说会有资金周转的问题。此时，真实的仓储体系便提供了融资的可能。

“银行通过鑫益联可以非常清楚地了解货物的品种、规格和数量，然后乘以即时的成交价，这笔货物的价值就出来了。以此来作为折现基础，自动支付到卖家账户。卖家轻松实现仓储质押和资金的融通。”姚子平对《英才》记者描述。

银行方面对这种有实物质押的形式非常欢迎，鑫益联通过数码仓可以轻松实现产业与金融的对接。