全面预算信息化管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇全面预算信息化管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！

全面预算管理解决方案

要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？

集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！

作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。

影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。

在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：

预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；

财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；

预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；

金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：

一、建立了完整的集团预算管理体系

金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。

二、体现了完整的全面预算管理

金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。

三、确保了全程的预算控制

金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。

以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：

这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。金桥集团全面预算管理的信息化实践

上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。

上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。

通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：

1.集团企业预算基础资料的确定；

2.集团企业预算方案的制定；

3.集团预算编制模板的发放；

4.子公司预算模板的接收；

5.子公司预算的编制与报送；

6.集团预算的接收与汇总；

7.集团预算的分析与查询。

金桥全面预算流程如下图所示：

上海（金桥）集团全面预算管理流程

上海金桥预算管理的特点：

1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；

2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；

3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。

我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：

1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。

篇2

中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-03

“凡事预则立，不预则废”是全面预算的核心思想。医院的全面预算又称为总预算，是指医院在存续期间通过对市场需求的研究和预测，以战略目标为出发点，以业务量为主导，编制医院全面的业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。并进行相应的预警控制、预算追踪及预算分析，从而建立有效的管理控制体系，科学考核成本中心、利润中心和投资中心的工作绩效，使整个医院以高度有序的内部管理应对外部复杂多变的市场环境，以期顺利达到医院整体战略发展目标[1]。

一、医院全面预算管理的现状与目标

1.医院全面预算管理存在的问题

随着医疗市场竞争的日益激励和医院管理要求的不断提高，目前不少医院已经意识到全面预算的重要意义，陆续采用全面预算管理方法。但由于缺乏科学的预算管理工具，普遍仍存在以下问题：

（1）预算内容不全面。医院全面预算应该是覆盖医院运营活动及各个部门和每名员工的一个整体工程，强调整合和优化医院各种资源，使之发挥最大效能。但在实际工作中存在只重视收支预算，忽视其他预算，缺乏部门预算等现象。

（2）预算编制不科学。由于没有一个有效的组织体系来引导全面预算的实施，仅由财务部门负责完成的预算编制无法发挥各个职能部门的基础作用。编制的预算必定缺乏可操作性，容易造成预算脱离实际，降低预算的权威性[2]。

（3）预算考核不严格。预算的执行是对预算编制内容的实现。若不严格考核预算的执行，就会使预算形同虚设。对超标使用资金，随意改变资金用途等缺乏相应处罚，导致预算缺少刚性约束，失去严肃性。

（4）预算管理不高效。在预算管理的全过程中，涉及到医院各个业务领域都要计算大量的数据。但传统手工预算管理耗时且繁琐，且按业务条块分割的数据在各个部门形成信息孤岛，无法实现共享内部信息，严重影响预算管理工作效率[3]。

2.医院全面预算管理的总体目标

根据管理会计理论和方法，以及“全面、全额、全员”的精细化管理要求，运用电子信息技术推进医院全面预算已经成为必然选择。通过全面预算信息化系统建设，基于市场预测和经营计划，对涵盖医院所有的业务进行全过程跟踪，科学反映预计财务状况及经营成果，可以帮助医院达到以下目标：

（1）科学管理医院。运用预算管理模型，科学量化医院战略目标，合理分解各部门及个人的责任目标。全面涵盖关于业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，实现多纬度精细化管理，为全面预算提供现代化手段。

（2）优化管理流程。通过财务系统与全面预算信息系统的紧密结合，推进财务与预算的流程一体化，避免数据传递滞后。实现面向流程的事前、事中、事后控制和分析，完善与落实医院战略目标。

（3）组织系统协同。搭建各部门沟通协调的信息化管理平台，实现总院与分院、科室之间协同，职能部门与成员单位之间协同，全面预算系统与业务系统之间协同。解决资源配置不平衡的矛盾，确保预算数据的准确和信息资源的共享，并保障执行情况的实时反馈。

（4）强化控制力度。计算机管理避免了人情管理的弊端，防止人为因素的干扰。可以提升医院管理层的控制能力，加强内部控制力度和深度，完善以预算考评为核心的业绩评价机制，按制度不打折扣地进行全面预算控制[4]。

二、医院全面预算信息系统的设计理念

1.医院预算信息系统的设计原则

全面预算信息系统是不需要用户干预的各种程序的集合，也是连接需求分析、硬件系统以及使系统运行目标得以实现的桥梁。其设计应遵循适用规范、安全稳定、先进开放、可扩展、可维护、经济成本等原则。

（1）适用规范性。对于医院的全面预算信息化系统，以核算为基础，管理为中心，结合医院的整体应用规划以及各个部门的管理特色，提供清晰、简洁、友好的中文人机交互界面。要求操作简便灵活、便于管理和维护，满足医院管理的实际需要。系统中采用的控制协议、编解码协议、接口协议、媒体文件格式、传输协议等符合国家制定的行业标准和财政部、卫生部颁布的技术规范，具有良好的兼容性和互联互通性。

（2）安全稳定性。医院全面预算信息系统必须具备先进的安全技术，在系统供电、平台选用、装备水平、软件开发等方面能保障系统运行稳定，能预防雷击、过载、断电和人为破坏，禁止外界非法登录和访问，避免病毒感染。系统还要有较强的容错和系统恢复能力，支持对关键设备、关键数据、关键程序模块采取备份、冗余措施，对故障有诊断功能和隔离功能。同时对系统登录设置权限管理，严格层次使用权限，防止盗用、越权操作。确保系统能够7×24正常运行，成为日常运作的中枢系统。

（3）先进开放性。整个系统软硬件的设计要符合高新技术的潮流，其系统软件平台、硬件平台、网络通讯等技术在今后较长时间内保持一定的技术先进性、前瞻性、可靠性。既满足现期功能，又保证生命周期内的升级提高。结构上基于业界开放式标准，符合国家和信息产业部的规范要求。具有良好的信息交换能力，提供良好的互联与兼容，便于对数据进行个性化的深层次加工，或与第三方系统进行数据交换。

（4）可维护扩展。全面预算信息系统操作简单，实用性高，具有专业的管理维护终端，方便系统维护。并且在系统出现问题时能及时进行故障自检、诊断及弱化，有自行维护功能。系统良好的输入输出接口可为各种增值业务提供方便，设计时就要充分考虑系统的容量及功能的扩充，方便系统扩容及升级。对运行环境（硬件设备、软件操作系统等）有较好的适应性，既不依赖特定的计算机，也能适应Windows98/NT/2000、Linux、Unix等不同的操作系统。

（5）成本经济性。在满足全面预算信息系统功能及性能要求的前提下，采用经济实用的技术和设备，尽量降低建设成本。可以利用现有设备和资源，综合考虑系统的建设、升级和维护费用。权衡合理的投入产出、整体和长远的应用价值和效率，既符合向上兼容性、向下兼容性、配套兼容和前后版本转换等功能，又能根据业务和管理要求的变化，低成本、高效率地进行调整。总之，能够根据信息化建设长期、持续发展的特点保证系统趋于完善[5]。

2.医院预算信息系统的构架层次

根据医院“院科两级核算管理”的工作特点，为适应医院总部、各经营科室及职能部门预算要求。将医院全面预算信息系统的构架层次按照管理的深度分为三层：基础层、执行层、决策层。

（1）基础层。基础层主要是建立和完成的全面预算的组织体系和指标体系。其中组织体系包含全面预算的组织机构、角色用户、责任中心等；指标体系包含全面预算的预算方案、预算指标、预算科目、预算类型、预算期间、预算样表等。

（2）执行层。执行层主要是建立和完成全面预算的编制体系和预算报告体系。其中编制体系包含预算编制、预算分解、预算下达、预算上报、预算调整、预算审批等；预算报告体系包含预算查询、预算报告等。

（3）分析层。分析层主要是建立和完成全面预算的监控体系和业绩考核体系。其中监控体系包含预算执行、预算调整、执行反馈等；业绩考核体系包含预算分析、绩效考核等。

三、医院全面预算信息系统的实施方案

1.医院全面预算信息系统的基础设置

基础设置是实施医院全面预算信息系统的第一步，必须准确做好前期准备工作，才能保证全面预算管理的顺利开展。

（1）责任中心：责任中心是医院预算管理的基本单位，全面预算系统是按责任中心进行预算统一管理，利用责任中心设置实现预算组织架构的设置，设置完毕后分配给相应机构。

（2）预算方案：编制全面预算时应制定多套预算方案（结合医院不同的发展阶段制定适时的预算方案）作为应急机制的配套措施。因为在运营过程中，要根据市场变化快速启动相应预算方案进行控制和考核。

（3）预算体系：规模较大的医院必定科室较多，需要建立适合不同科室应用的全面预算体系，以满足科室应用的统一预算管理。不同的预算体系可以为后期的预算编制、执行、汇总、分析提供依据。

（4）预算类型：即预算编制范围，根据医院内部不同业务科室的特点及内容，提供预算类型设置，按照预算体系下不同业务类型确定预算编制范围。

（5）预算指标：将预算类型下的业务进一步细分，建立相应的具体预算指标。预算指标是医院的具体业务的数字化反映，例如门诊人次、出院人次、平均住院日、手术台次等都属于预算指标。

（6）预算项目：预算项目是将预算体系按医院业务类型进一步划分，建立与预算指标相对应的预算项目，从不同层次和角度反映预算指标的情况。

（7）预算期间：预算期间是医院预算管理的时间维度，是预算编制和考核的重要依据。

（8）审批流程：全面预算系统支持对预算编制、执行、调整、考核的全流程的审批控制，按责任中心、责任人、预算类型等进行相应的审批流程控制，对预算进行精细、周密的管理。同时也支持多层次、多人审批。

（9）预算样表：医院按照预算类型和预算方案定义适合自身特色的预算样表，统一各科室预算编制格式、内容，方便财务科进行预算汇总及预算分析。

2.预算编制

根据预算方案编制预算数据，多套预算方案就意味着有多套预算数据。医院各责任中心对上级责任中心下发的预算样表中的预算数据进行录入和修改均在系统中实现，并满足以下功能：

（1）提供选择固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等方式作为预算编制方法。

（2）预算编制单位根据需要可直接录入或复制粘贴数据，也可采取公式计算数据。系统能够自动对数据进行保护，避免因录入不当而出现错误。

（3）提供预算编制审批功能，可按预算方案、预算体系、责任中心等执行不同的预算编制审批流程。

3.预算下达

预算下达既是医院预算管理机构将预算目标及政策下达到各预算执行科室作为预算编制的基础，也是实现上级责任中心将审核通过的预算下达到下级责任中心作为预算执行的依据。其包含内容有：

（1）支持按照责任中心管理层次逐级下发、跨级下发、集中下发或抄送。

（2）为便于上级责任中心与下级责任中心关于预算编制的沟通和调整，支持预算报表多次下达。

4.预算上报

预算上报是指预算编制过程中下级责任中心将编制的初步预算及调整后的预算对上级责任中心进行报送。其包含内容有：

（1）支持按照责任中心的逐级上报、跨级上报、集中上报或抄送。

（2）为便于上级责任中心对下级责任中心的预算编制进行审查和平衡，支持预算报表多次上报。

5.预算调整

在预算执行过程中，可能由于内外环境的改变需要对预算进行适宜的调整。在通过严格的审批控制后，可根据预算调整功能对数据进行增减变化，系统同时对调整过程进行记录和追踪。其包含内容有：

（1）全程管理预算的追加或减少的调整记录。

（2）系统对经过审批后的调整数据才能作为正式预算数据。

6.预算分解

预算分解是把预算报表层层落实到每一个更具体、更细分的责任中心。预算分解后将生成各个预算子报表，其子报表的报表格式与属性均与原报表相同。系统提供的预算分解功能有：

（1）根据指定的预算分摊方式，系统自动按比例分解预算报表。

（2）支持预算报表按责任中心进行逐级分解和跨级分解。

7.预算审批

全面预算的编制、调整、执行都需要相应的责任中心审批确认。通过工作流引擎可以实现审批流程自定义，满足预算审批管理的需要。其包含内容有：

（1）可以实现跨机构n上n下的审批过程，并保留所有审批记录及其处理意见。

（2）可按责任中心、责任人、预算类型等进行相应的审批流程控制。

8.预算执行

预算执行通过各责任中心以实际预算情况的数据反映，妥善保证数据的时效性及准确性。其包含内容有：

（1）支持手工录入、公式取数、标准接口读数等方式提取预算执行数据。

（2）可对预算执行报表按预算类型、责任中心等设置审批流程。

9.预算汇总

预算汇总是将下级责任中心的预算报表按照预算期间、部门类别进行归集，有效保障预算报表数据的真实与完整。其包含内容有：

（1）支持预算责任中心按责任中心层次或跨级对各预算报表进行归集、汇总。

（2）可以灵活地选择预算汇总范围，包括来源样表、预算方案、预算期间、责任中心。

10.预算报告

预算报告是医院战略、决策执行情况的分析和总结，是全面预算执行情况的综合反映。系统提供多种查询方式生成固定格式或自定义报表，实现预算报告的设计和填报。其包含内容有：

（1）按照报表、期间、样表、类型、方案等元素可对各类预算执行情况进行查询，并生成相关的预算查询报表。

（2）系统提供预算查询向导也可直接查看相关预算报表。

11.预算监控

预算监控包括预算执行控制和预算执行情况反馈两部分。其中预算执行控制是将全面预算的编制结果导入到业务控制系统中，实现预算的事中监控。预算执行情况反馈是根据设置反馈条件，对纳入监控区域的数据进行预警提示。其包含内容有：

（1）监督和检查责任中心预算编制情况、预算上报情况、预算下达情况等。

（2）根据自定义预警模式实时监督预算执行异常情况，并通过协同平台、手机短信等通讯方式及时预警信息。

12.预算分析

灵活采用比率分析、趋势分析、因素分析等常见分析方法对预算报表进行分析，同时根据预算执行情况动态把握医院经营状况，及时发现问题，以便于采取有效措施规避风险。其包含内容有：

（1）系统支持对任意责任中心、指标、项目以及任意时间段进行分析，并且提供各种直观的图形分析。

（2）根据自定义分析指标（例如预算执行差异、预算执行差异率、完成率等），分析医院预计的财务状况，了解未来医院的经营情况。

13.绩效考核

通过对预算编制及执行情况的数据分析，结合绩效考核工具（如KPI、BSC等），对责任中心及相关责任人进行绩效考核。其包含内容有：

（1）可自定义设置考核的方向、内容、对象，以及业绩考核类型和考核指标。

（2）根据设置的考核指标取数公式和记分考核办法，自动生成考核报告。

四、结语

运用全面预算信息化管理手段，可以对医院整体以及各部门的经营状况进行及时掌握和分析，实现资源整合和优化配置，建立协同机制，提升院部的调控能力和资本积累能力，并有效防范经营风险。通过资金统一调度，获取资金使用规模经济效益，降低融资成本，增强医疗集团化、市场化的融资能力，为医院发展战略提供更有力的支持。

参考文献：

[1]费峰.医院预算管理与财务决策[M].上海财经大学出版社，2008，49：163.

[2]徐开荣.浅谈医院的预算管理[J].基层医学论坛，2010，14（02）：162-163.

[3]由宝剑.论现代医院全面预算管理信息化建设[J].医院数字化，2008（29）：41-42.

篇3

全面预算管理是一个庞大的系统工程，涵盖业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等内容，其中财务预算是反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是反映各项经营业务和投资的整体计划，是全面预算的核心。

一、全面预算面临的实际问题

（一）单位基本情况介绍

该单位是某集团公司下属的研究所，是国家财政拨款的差额预算的事业单位，其主业为靠国家财政拨款从事科学研究，实行“收支两条线”事业单位的预算管理；其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充，该部分实行“自收自支”。该研究所下设有财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司，子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作，具有全面预算管理等财务管理功能，但财务管理功能尚待开发、利用。

该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会，所长任主任，全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构，建立健全全面预算的编制、执行、分析、考核体系和相关制度，为全面预算管理工作的全面深入开展奠定坚实的基础，为快速推进全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对企业经营管理的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。

（二）全面预算存在的问题分析

1.对全面预算管理认识不到位

目前单位简单地把“全面预算”定位于“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，在思想上没有意识到全面预算是全员参与的一项综合性很高的工作。

2.全面预算管理的控制和考核机制不健全

目前，该单位在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于单位尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大。在分析预算执行情况时，仅仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机地联系在一起。

3.财务与业务沟通不畅，预算准确性差

预算编制中存在财务部门与业务部门缺乏沟通，财务预算与业务预算结合不紧密的情况。业务部门在按财务部门要求编报业务预算时，由于对财务专业术语理解有误，错误填报报表数据，而财务部门只负责将收集上来的业务部门编制的预算表进行汇总平衡，对预算草案中所显示的信息没有进一步追根溯源，导致预算与实际支出严重不符。

4.财务信息化基础比较薄弱

所财务部和其子公司财务部虽然同样使用金算盘财务软件进行会计核算工作，但使用的会计科目名称和编号未能达到统一，网络上还不能达到互联互通，业务部门只是靠纸质材料报送。所本部对下属单位及各部门的监控职能降低，风险控制能力减弱，财务管理系统还是一个自封闭系统。财务系统与企业内部其他管理信息系统分离，存在“信息孤岛”，无法实现信息共享。企业内部对相同数据还存在反复填报的现象，造成资源的浪费。同时，单位内部还缺乏既有财务能力又懂信息化管理的复合型人才。

二、以预算管理的信息化提升财务管控力

在上级管理部门的要求下，以及基于自身业务发展的需要，研究所将预算管理作为提升管理能力的措施。在多方调研、学习基础上，建立通过运用信息化手段来实现全面预算管理信息化的思路，从而整体提升财务的管控能力。所采取的措施如下：

（一）确立科学的预算管理理念，加强财务管理信息化队伍的建设

要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，全员参与。实施科学预算管理的核心就在于企业的业务流、资金流、信息流和人力资源的全面整合，通过对资金流和业务流进行事前规划、事中控制、事后奖惩，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上。

财务管理信息化队伍需要的是既熟悉企业财务管理发展目标又精通技术的复合型人才。为尽快将金算盘软件中全面预算管理模块运用于公司全面预算管理实践，需要在财务系统中进行金算盘财务管理功能的全员培训教育，使每位财会人员都能尽快掌握财务核算和财务管理的信息化手段，成为懂技术、会管理、善协调的复合型专业人才。

（二）健全全面预算管理的控制和考核机制

全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业战略目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化过程管理，必须围绕实现企业预算落实管理制度、提高预算的控制力和约束力。要按照预算的具体要求，跟踪实施预算的控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，形成全员和全方位的预算管理局面。

坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。通过预算和管理机制相结合，使单位真正拥有明确、可行的目标。促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人为基础，建立配套的奖惩措施，依据各责任单位对预算的执行结果，实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。

（三）强化财务预算与业务预算的融合

全面预算管理的关键要靠落实，只有财务预算与业务预算相融合，才能提高预算编制的准确性，保证预算的落实。

为了更好地满足企业发展的要求，预算单位应加强与业务部门的沟通，要及时了解业务、熟悉业务，懂得业务部门的语言，并尽可能地用业务部门能听懂的语言向业务部门表达出自己的想法、建议。业务部门也应多学习一些财务方面的知识，及时向财务部门提供业务信息及资料。要注重财务预算与业务预算的有效衔接，结合内部管理特点与管理要求，建立并优化具体业务的预算管理流程，为财务与业务的融合提供基础和平台。要通过全面预算管理这一工具的统筹功能，提升各业务的协同效应，将财务的管控功能覆盖于各个业务领域，从而更好地实现全面预算管理对企业发展战略的支撑作用。财务要主动融入业务，要充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势，主动为各业务领域的管理做好相关基础性工作，要在信息分析、资源配置、投入产出测算等方面发挥好专业优势。

（四）实现全面预算信息化管理，提升财务的管控能力

1.实现金算盘财务管理软件在所财务部及子公司财务部全面预算管理实践的应用。按照财务预算管理模块的要目规定，首先要建立编码标准化管理体系，做好基础数据的规范管理工作，从单位整体角度制定统一的科目管理体系和报表管理体系，做好预算业务事项编码、核算项目的统一管理，做好业务往来客户单位的编码标准化、管理统一化，做好会计账套初始的标准化。其次，要从单位总体化管控的需要，制定统一的财务制度和管理流程，能实现同一会计制度下账套的汇总与合并，实现财务预算报表的汇总编报，再次，财务管理要向业务延伸，实现财物价值链管理，从而达到财务对全面预算执行全过程实时监督与管控的作用。借助金算盘全面预算管理信息化手段，实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析；财务依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制 。

2.财务人员协助单位各职能部门和业务部门创建统一的计算机网络平台，实时填报业务预算相关的项目数据和资料，为实现全面预算信息化管理战略落地提供保证与支撑。利用单位内部网络系统创建统一的计算机平台，统一规章制度，统一信息与业务编码，统一管理，统一监督的财务与业务一体化建设，实现系统内信息集成和数据共享，保证单位总体控制资金、物流、信息流，实现有效监控效果。

业务预算要根据不同责任人的需要编制多维度的电子表格。预算表格维度包括：预算期间、预算的责任主体、预算的业务类别、客户信息（客户名称、客户的信用程度）、供应商信息（供应商名称、供应商的信用程度）、业务合同电子版明晰条文等。在每个维度下，还可以选择多个度量。这样，可以根据不同预算的编制信息需求特点，设计不同的填报表格和展现表格。

3.围绕战略目标，明确预算需求动因，采用按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，编制本成员单位下一年度预算方案。各直属部门和成员单位，在年度预算目标分解的同时，自下而上，基于业务编制各自的各项预算，并按各类预算归口性质，逐级审核、汇总。然后，待单位下达年度预算目标后，再结合单位预算办公室对初步预算目标的落实情况的意见，对自下而上编制的预算进行调整、上报、汇总、平衡、再调整，最终形成年度预算。

年度预算制定后，单位要加强预算执行环节的控制。首先，要建立预算执行责任制，确保预算目标的实现；其次，各部门和成员单位要加强预算管理基础工作，借助信息化手段，对预算的执行尤其设计资金支出进行事前审批控制；再次，要严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。纳入预算的各项货币资金支出项目，按照授权审批程序支付业务，未纳入预算且未经调整批准的货币资金支出项目，不得办理支付。

在预算执行严格控制的基础上，要对预算执行情况进行分析、监督和考核。单位预算管理办公室要定期充分收集有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力，针对预算执行中的偏差，进行客观分析，找出原因，指出解决办法。预算执行单位和部门每月召开一次预算执行情况分析会，预算管理办公室每季度召开一次预算执行情况分析会，预算管理委员会每半年召开一次预算执行情况分析会，及时掌握单位预算的执行情况，分析预算执行中存在的问题，研究改进措施，纠正预算执行的偏差。各部门及成员单位应将上报的部门预算执行情况分析报告，作为本部门预算考核报告，单位应以各有关部门审定的预算执行情况报告为依据，坚持公平、公正的原则，建立和完善预算执行情况奖惩制度，落实奖惩措施。

三、结束语

信息化系统能够让复杂问题简单化，让简单问题标准化，让标准问题流程化。预算管理的信息化，能够实现财务、业务、管理的有机统一，能够统一预算体系和计算方法。统一预算编制方法和表格，统一预算编制和执行控制流程，统一预算分析建模，实现多层次、多级次、多维度预算分析，统一预算考评体系。

全面预算管理信息化建设，对财务管理工作逐步从核算型财务向管理型财务转变，对促进企业管理的转型升级都有巨大的现实意义。

参考文献：

[1]陈龙章.《全面预算管理信息化案例分析》，经济管理出版社，2012年版.

篇4

一、前言

随着时代的变迁，企业管理方式也在不断改进。而在当前这个信息化的环境中企业规模不断扩大，生产量和占据的市场份额也逐渐扩大，给企业的成本控制增加了难度。全面预算管理作为一种企业成本管控手段备受瞩目，最初全面预算管理的出现给企业管理带来了便捷的管理效果，而经过长时间的发展后传统全面预算管理已经无法再满足当前企业成本管理。要想降低企业成本，准确预算企业投资额就必须利用先进的科学技术，实施信息化全面预算管理手段。

二、信息化环境下全面预算管理应用的意义

1.强化企业战略管理能力

目前，经济全球化趋势席卷各地，给国内市场环境造成了很大影响，并且因为科技水平和消费水平的快速增长，促使企业更加重视战略决策和战略管理，以此应对激烈的市场竞争。战略决策能够正确规划企业生产经营活动方案，战略管理是维护企业生产经营活动顺利进行的手段，也是企业能够优化资源配置的重要保证。全面预算管理是对企业各种资源的分析和处理，可以通过全面预算管理直观体现现有资源的情况和使用效率，在此基础上将企业内部财务部门和非财务部门的所有资源类型进行统计，用以给管理层提供数据资料，促进企业资源配置和使用的最优化。信息化环境中的数据都是瞬息万变的，利用全面预算管理可以对企业战略目标进行监管，防范未知风险，为强化企业战略管理能力奠定基础。

2.促进企业精细化管理能力

企业在经营过程中通过全面预算管理对企业策划、实施、控制等环节都会有精准的掌控，这些环节中的内容涉及到企业生产与经营的各项数据，如果能够融合所有的数据信息，形成系统化的资料，就会有效的推进企业内部控制的实施，完善企业对内部的管理，提高企业内部管理控制的效果。精细化管理已经成为现代企业不可缺少的管理模式，在复杂的企业内部系统中，各个部门都会分担企业职责，相互之间还会有重叠的责任，一旦企业内部控制出现缺口就容易造成未知风险，给企业的健康发展带来影响。并且，利用全面预算的管理手段能够有效精简成本控制过程，减轻员工工作量，容易发现工作中存在的问题，帮助员工及时改正。精细化管理是提高企业经营水平的有效手段，要想实现精确的成本控制，降低生产成本，就应该注重精细化管理水平的提升，因此企业实施全面预算管理方法是极为必要的。

三、信息化环境下全面预算管理的内容

全面预算内部包含众多，通常全面预算的对象是企业新的会计年度中各项业务活动需要耗费的资源。经过全面预算使企业对即将进行的经营活动有所了解和约束，促使经营活动在企业的可控制范围内，这样即使相应的经营活动出现意外情况企业也能快速反应，采取应急措施。全面预算管理包括业务预算、资本支出预算和财务预算等，下面从这三个方面进行应用分析：

1.业务预算

业务预算是全面A算管理中的基础内容，是指企业日常经营活动中涉及到的基本预算，有销售预算、生产预算、材料预算、人工预算和费用预算。现阶段的社会经济环境在信息科技的影响下与以往有很大不同，传统的市场环境使得企业销售、生产和材料等数据都保持在稳定的范围内，而随着信息化技术的发展，从线下到线上的经营方式、预算人员的实际操作等都会给企业业务预算造成影响。企业应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和收入，在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量预测期初、期末的存货量，得出预测生产量。

2.资本支出预算

资本支出预算与企业的未来发展是否稳定有密切联系，资本支出预算可以预测几个跨度会计年度的企业资本支出情况，包括对企业未来跨度会计年中的无形资产、固定资产等所有支出项目的预算。资本支出预算管理是企业的预算管理部门掌握企业近几年的支出数据，根据数据分析企业资本支出的可行性与合理性，资本支出预算需要经过预算审批、预算执行管控、预算执行汇总分析和项目后评估几个程序，通过一系列资本支出预算程序达成对企业资本性支出预算事前、事中、事后管理的目的。

3.财务预算

财务预算是企业全面预算管理中的重要内容，企业财务部门需要对现金收支、经营利润、财务状况进行分析和总结，得出近期的现金预算、预计利润表以及预计资产负债表。现金预算是财务预算中的重中之重，因为在企业经营活动中，流动现金是支撑企业日常生产与经营的基础，所以在财务预算中需要谨慎对待现金预算，精确把握企业现金收支情况、盈余赤字情况、筹措情况以及利用情况。预计利润表是在近期企业经营活动的数据基础上形成的对未来一段时间企业经营活动情况的利润预算，这一预算主要根据业务预算编制而成。预计资产负债表是建立在初期的企业业务预算内容基础上的，通过对业务预算的分析判断未来一定时期企业财务状况。

四、信息化环境下全面预算管理的应用分析

1.基于企业发展实际情况进行全面预算管理编制

由于现实原因，各个企业的生产经营状况并不相同，很多企业发展水平参差不齐，这就导致了全面预算管理编制需要因时制宜。对于处在发展初期阶段的企业而言，这部分企业的全面预算管理应更加注重业务预算的编制，对于已经发展到集团规模的企业而言，需要集团总部更加注重企业未来发展，即对投资回报的实际情况与预期数额差别给予重视。除企业发展水平的限制原因外，还要根据企业的经营项目进行全面预算管理编制重点的区分，要根据企业经营所处的市场环境、信息化程度掌控全面预算管理的编制侧重点。还有，对于一个企业而言，企业内部各部门之间承担的责任不同，部门侧重的全面预算管理内容也有轻重之分，比如说财会部门工作人员主管的就是财务预算，要掌控由销售部门、管理部门报送的各类有关资金的报表，对经营利润、财务状况进行分析。而销售部门则会更加关注企业的销售预算，会着重的预测下一阶段产品销售数量及利润。

2.基于信息化环境背景进行全面预算管理执行控制

信息化环境下的全面预算管理最大的特点就是应用信息技术，开发多项的计算机软件，为企业全面预算管理提供信息化管理工具。目前已经有适用于财务全面预算管理、控制和监督的软件应用到企业之中，例如FMIS系统、ERP系统，这些软件系统都可以实现企业全面预算的管理，并且在执行命令的过程中软件系统还可以实时被监督和控制，由操作人员进行调整，改进系统不足。需要注意的是，因为企业各部门的责任区分，不同部门的全面预算编制是有区别的，因此有关财务全面预算的计算机软件并不适用于其他部门。对此需要企业构建完善的全面预算管理软件系统，将所有的预算体系纳入到系统之中，然后确定每个部门的权限范围，使各部门可以依靠部门密码解开属于自己部门权限的操作系统，继而进行全面预算管理。

3.基于信息化环境背景进行全面预算管理分析和考核

企业实施全面预算管理的步骤是，先由各部门进行各自职权范围内的全面预算工作，将预算报表上交管理层后，由企业管理层进行分析和核算。这是对企业全面管理的一种保障，也是企业对员工能力的考察，信息化环境下预算管理的考核能够考验企业内部员工的工作状态和工作能力，是促进企业发展的有效方式。因此，企业应在全面预算管理系统内设置员工考核模块，方便υ惫すぷ鞯募喽胶凸睦，对优秀的员工要给予奖励，对不认真的员工也要采取惩罚措施。

五、结论

信息化的发展趋势已经成为必然，企业要想应对信息化环境中的各种困难，必须快速反应，不断调整企业全面预算管理形式，正确应用企业全面预算管理。相信，未来在信息化环境中的企业会逐渐完善全面预算管理系统，向着现代化企业管理模式发展。

参考文献：

[1]徐龙. 信息化环境下全面预算管理应用[J]. 财经界（学术版），2015，（18）：116+193.

[2]李雪源. 信息化环境下物流企业全面预算管理问题研究[D].吉林财经大学，2015.

篇5

中图分类号：F40 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）05-266-03

一、引言

当今，面对加速的全球竞争和消费者不断增长的对速度、质量、价值的需求，所有行业的公司都要借助于信息技术以改善组织控制和决策并保持竞争优势，信息化下的全面预算管理问题越来越引起人们的普遍关注。从世界范围看，西方发达国家都趋向于借助ERP系统平台，从管理体制、企业文化等方面全面升级。目前，我国大多数企业己经认识到建设信息化全面预算管理这一战略性举措的重要性。但在实际工作中，全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。研究该问题，将有助于企业通过优化配置资源来迅速适应国内外市场的变化，实现企业高效、稳定、持续、健康发展，对提高我国企业的国际竞争力具有理论价值和现实意义。

二、信息化的全面预算管理体系的涵义及国内外的研究及发展情况

1.信息化的全面预算管理体系的涵义。企业全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。而信息化的全面预算管理体系则是指在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统以及相应的组织机构和管理制度等，它和以前的企业预算管理体系相比有着新的显著的特点和不同。

2.国内外关于全面预算管理体系的研究发展状况。（1）国外关于全面预算管理体系的研究成果。以美国为例，具体细分为两种：一是CMA-I美国分会的“作业预算”（ABB）。即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导入流程，然后在优化的流程基础之上编制作业预算，又将战略导入预算的新方法。二是卡普兰的改良预算。即在平衡记分卡（BSC）下，首先将财务、客户、内部业务流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再从其中的财务指标出发，推导出全面预算所需要的基本数据。所不同的是它必须与战略相连接，是一种“自上而下”的编制预算的新方法。

总体来看，目前西方企业全面预算管理理论的主流是卡普兰的BEC预算与作业预算、信息化的结合。美国及其他西方国家的实务界都一致强调引进战略管理和信息技术，与预算管理结合运用。如今，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，已经成为西方现代企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都已广泛运用这一方法。20世纪初的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，几乎所有的大型美国公司都致力于ERP的开发和应用，结合全面预算这一方法，比例占到了89%以上。（2）国内关于全面预算管理体系的发展状况。过去30年，我国学术界开展广泛的实地研究，为企业全面预算管理的中西方融会贯通做出了重要贡献，在理论和实践结合方面取得了丰硕的成果。余绪缨率先研究出一般系统理论与行为科学理论。按照一般系统理论，全面预算管理是企业的计划和控制系统，包括预算编制、监督预算执行和矫正预算差异等三个要素。按照行为科学理论，如果将全面预算系统拟人化，就有可能在更加开阔的视野中揭示全面预算管理系统的机理。在一定程度上，全面预算系统是企业内外环境的产物，由于各个企业内外环境千差万别，各个企业所适用的全面预算系统在具体操作上也存在差别。对于企业全面预算系统而言，并非为了存在而存在，而是应具有特定功能，特别是在企业内部必定造成经营、心理和社会后果。

三、信息化全面预算管理体系的应用问题及构建的必要性和优越性

1.在我国许多企业中，全面预算管理体系作用的缺失。一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。所以我国能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为：（1）缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全。许多企业没有专门的机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。（2）预算管理的覆盖范围还不全面。如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。（3）预算考核工作做的不严格。如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。即使在有预算考核的项目中也普遍存在不严格、不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作只流于形式。（4）预算指标制定的准确性有时难以保证。企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性、合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，对新目的预算指标，却又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。

2.我国企业实施信息化的全面预算管理的必要性和优越性。ERP的开发和应用使公司能够用一个统一的整体的系统，替换现存的互不兼容的信息系统，与现代管理思想相辅相成、相互作用，不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。它的实施不但改变了预算实施的企业环境，也对传统预算管理的各方面产生了深远的影响，具体表现在以下几个方面：（1）ERP系统为企业总体预算目标的实现提供了保障。由于企业中委托关系的存在，在实际经营过程中普遍存在着业务行为与企业总目标之间、各职能部门分目标与企业总目标之间具有潜在的利益冲突的现象，有损企业总体预算目标的实现。ERP系统做为一种高度集成的信息系统，采用数据仓库的技术，对所有的定义数据统一组织和管理，可以被所有部门和应用领域所共享，从一定程度缓解了部门与企业总体的利益冲突，保证了企业总体预算目标的实现。（2）提高了企业全面预算管理的应变能力。ERP作为一个基于网络的快速反应系统，可以避免传统预算的资源分配因受制于时间变得僵化的弊端，使企业在生产经营活动中实现数据共享，甚至包括在企业整个供需链中，与跨地区、跨国的供应商、销售商、客户等进行通讯联系，使企业各级管理人员可以及时得到所需信息，能最大限度地提高企业的应变能力和竞争能力。（3）提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性。通过ERP系统提供的查询功能，可以及时得到很多管理工作所需要的信息。（4）实施ERP有利于增强企业预算管理系统的开放性。实施ERP管理对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。由于信息技术、电子数据交换、产品数据交换、internet和intranet的应用发展，又使全面预算管理系统重构成为可能。全面预算管理系统不应是封闭系统，更不是孤立系统，应属于一个环境适应性很强的开放系统。ERP可以较好地满足全面预算管理系统新特点的要求，体现了全面控制的原则，有助于“顾客目标”的实现，适应了现代企业管理理念与方法变革的新要求。

四、构建信息化的全面预算管理体系的条件

全面预算管理是一个动态的管理活动，因此，在建设信息化的全面预算管理体系时，要达到既定的效果，必须做好基础工作，具备一定的条件。一是明确的战略目标。实现信息化全面预算管理，要有明确的战略目标，坚持正确的战略导向，这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。二是企业信息化建设的成功。如ERP项目的运用实施，是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础，只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制，才有真正意义上的信息化的全面预算管理。三是基础数据要准确、全面，历史资料应尽可能齐全。四是要建立一个专门高效的预算管理组织机构和一套行之有效的科学管理制度。企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度，不搞特殊，减少人为干扰，使各项预算处在可控状态，保证企业的各项预算的落实。

五、在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系的思路

1.在科学发展观指导下，制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标。针对我国企业，信息化的企业全面预算管理目标，一般有以下几个方面：一是在科学发展观指导下，优化企业资源配置，有效控制经营活动的各项支出，追求企业利润最大化，保障企业战略目标的实现。二是建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制、控制、分析、考核体系。三是为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面标准的提高和完善，优化企业目标管理，提高全企业的生产经营效益，强化企业竞争力。四是建立完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。五是通过企业预算管理工作的信息化、规范化、系统化，提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象。

2.建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。（1）增设预算管理委员会，由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。（2）实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式，并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。

3.构建和企业实际情况相适应的全面预算管理信息模型。全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，所以首先要规划好在ERP系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须结合企业自身的情况，与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。

全面预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会，对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。

在此基础上，通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型和切实可行、科学合理的全面预算模型体系，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。

4.构建信息化的全面预算编制系统。企业ERP中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的，是一个相对静态的系统，企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。

具体程序设计：首先由预算编制委员会在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企业的目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门围绕目标利润分编单项预算，包括销售预算、成本预算、采购预算、期间费用预算等，最后由预算编制委员会和财务部门汇总并从会计角度出发，编制财务类预算，即：资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。

5.构建信息化的全面预算管理控制系统。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分。

在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务—财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理的同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。

总之，信息化全面预算管理体系是由一系列预算构成的体系，各项预算之间关系复杂。详见构建信息全面预算体系流程图。

六、在实际应用中如何处理好ERP与全面预算管理体系两者的关系

企业在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系是一项全新的系统工程，它突出的特点是处理预算信息准确快捷、效率高、面向生产运作流程、数据集中处理、覆盖面广。因为新，所以在实际处理时，必须注意以下几点构建原则。

1.遵循先易后难，分步实施的原则。许多企业由于员工和管理者的观念和素质有待改变和提高，基础资料不全，生产经营过程复杂，信息量大，因此，信息化的全面预算管理在企业实施必须先从容易做的开始，循序渐进不断完善。

2.坚持全过程控制的原则。在企业实施了ERP以后，为进行全过程控制提供了条件和可能，要加强事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算资金的效果。

3.坚持责、权、利相结合的原则。预算编制过程坚持自上而下、自下而上的循环，努力使责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂钩，奖罚分明。

4.坚持客观真实的原则。对预算指标定得不准，或者因外部原因造成原来预定的指标无法完成时，应及时调整纠正，使全面预算管理体系更加科学合理。

七、结束语

随着市场经济体制的建立和完善、现代企业制度的建立和运作，企业必须建立信息化的全面预算管理体系，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，都全面、规范、有序的进行流动，确保企业经济效益持续、健康、稳步增长。

在ERP快速、高效的信息系统环境下实施全面预算管理，实现了预算信息及时传递与共享以及对预算进行即时监控与修正，避免了一些错误的发生，从而实现全面管理的目的。这些举措对提高企业管理水平，促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。

总而言之，信息化建设将是未来企业全面预算管理的主旋律，而采用ERP系统则是全面预算管理信息化的一个发展方向。

参考文献：

1.魏红萍.全面预算管理的实践难题与解决对策[J].财务与会计导刊，2008（2）：53～56

2.刘敬芝.强化和完善现代企业预算的控制系统[J].河北学刊，2008（3）：12～17

3.中国会计学会专业委员会.我国企业预算管理的引进与发展[J].会计研究，2008（9）：20～25

4.张瑞君.网络环境下会计实时控制[M].北京：清华大学出版社，2004.35～38

5.改琴.ERP与全面预算管理软件相对论[J].现代商业，2008（1）：73～77

6.孙晓玲：企业全面预算的监督与控制[J].会计之友，2003（10）：24～32

7.杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理，2003（8）：35～38

8.朱海英.关于集团企业全面预算管理的探讨[D].北京：北京大学财务会计系，2008

9.赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].世界商业评论，2007（12）：42～44

10.终立春.关于深化企业全面预算管理的探讨[J].企业管理，2001（2）：30～32

11.张利静，阎铁建.论企业全面预算管理[J].河北建筑科技学院学报（社科版），2005（3）：65～67

12.代宏坤.有效全面预算控制分析[J].生产力研究，2004（6）：54～60

13.曾影.2007中国信息化‘十强’全面预算管理软件比较[J].财务与会计导刊，2008（2）：47～50

14.于增彪.企业集团财务管理控制系统研究[J].商业会计，2006（3）：35～41

15.Peter Hines.Value stream management.[M].New York：McGraw-Hill，1990