全面预算信息化管理范文
发布时间：2023-10-11 15:55:57
导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇全面预算信息化管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！
篇1
这说明无论在国内还是在国外，预算管理都是企业实践中的一个难题。企业的高层管理者都在寻找运作企业预算的最佳实践！
要找到合适的信息化解决方案，首先要了解什么是预算？在制订预算的过程中要考虑哪些因素？从哪些方面着手构建预算管理体系？如何完善预算管理流程？
集团高层管理者首先要认识到预算既是一种战略管理工具，也是一套系统的方法。它通过合理分配人力、物力和财力等资源协助企业实现战略目标，监控战略目标实施进度，控制费用支出，并预测现金流量和利润。全面预算管理是实现集团企业整合内部资源、实现战略目标的最佳途径！
作为战略管理工具，预算包含编制、执行、控制与分析、考核与评估四个环节。预算编制就是根据战略目标和竞争状况编制预测资产负债表、预测损益表、预测现金流量表；预算执行就是为了确保预算得到有效执行，在集团内部进行授权、将预算落实到经营过程；控制与分析包括预算调整、预算反馈控制、预算执行分析；考核与评估包括考核目标设定和绩效成果评估。所以预算管理的过程也是企业绩效管理的过程。
影响企业全面预算管理的因素很多，主要有：企业的行业性质、业务特点、经营理念和管理模式、组织架构与决策程序、财务、会计体系基础、管理文化等。而作为一套系统的方法，则要考虑如何通过信息系统整合集团资源，获取真实可靠的业务数据，全面预算管理过程得以彻底以数字化的方式得到实现。
在选择全面预算管理系统的过程中主要需要考虑以下问题：
预算编制方式：集团企业根据自身财务管理的特点，一般可以采用单项预算、弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。全面预算管理解决方案应该提供响应的预算编制手段；
财务、业务数据集成：预算系统与财务、业务系统紧密集成，才能实现预算的事前计划、事中控制、事后分析；
预算控制合考核方式：在集团控制模式下，子公司的预算额度需要集团审核通过后才可以执行，集团统筹规划成员企业的年度或长期预算，实现集团战略与企业的年度预算有效衔接，确保集团各成员公司朝着统一的目标前进；
金蝶在探索、总结企业绩效管理模式、不断总结原有预算用户需求的基础上，推出了全面预算管理系统，很好地解决了企业在预算管理中的上述问题。金蝶的全面的预算管理系统具有以下特色：
一、建立了完整的集团预算管理体系
金蝶K/3可以实现以集团和子公司为起点的预算编制流程；集团预算可以不断往返的申报和分解；可以在系统中有效的指导和监控下属公司预算的编制，确保集团的预算政策能够有效的得到贯彻和执行；将公司战略合预算管理结合得很好，体现了企业绩效管理的科学性。
二、体现了完整的全面预算管理
金蝶K/3系统预设5大类18小类的预算项目，并提供个性化的修改和扩充；为全面预算的编制提供了预算导航图；资金和应收、应付预算可以方便地自动生成；可以选择弹性预算、滚动预算等多种预算编制方式。
三、确保了全程的预算控制
金蝶K/3系统的预算编制和调整中的多级审批对预算数据的形成进行严密的控制；预算执行过程中通过总账凭证对实际业务进行控制；可以通过预警平台设置预警条件，进行事前预警；可以通过预算调整对预算执行过程中的偏差进行矫正，更可以通过预算分析进行绩效的评估。
以下是金蝶K/3系统实现的一个全面预算管理的业务流程：
这是一个全面预算管理信息化的业务流程，主要分为三大块，就是集团设置、集团预算和公司预算。集团设置可以完成结构性的、系统性的定义，包括集团的机构、集团预算科目和审计报表科目。我们一般建议企业的预算科目和会计核算科目要形成一种对应关系。通过这样的设置之后，集团会下发一个预算模板，这个模板下发到下属公司，下属公司根据这个模板（实际上是一个目标）编制预算，在编制预算的过程中可以从系统中引入一些数据。下属公司的预算经审批后汇总为集团总部的汇总报表和合并报表，集团审批后的预算方案又直接可以执行下去。执行过程中可以进行预算调整，并有查询和根据实际数据进行绩效考核的功能。金桥集团全面预算管理的信息化实践
上海金桥（集团）有限公司于1995年经上海市人民政府批准由上海市金桥出口加工区开发公司改名而成，公司成立于1990年9月，由上海市浦东新区国资委全额投资，负责实施金桥出口加工区20平方公里土地的规划、市政建设、项目招商、物业管理、住宅配套、厂房建设以及金融、高科技产业的投资。集团由浦东新区政府授权统一经营金桥集团范围内的国有资产。集团的主要成员企业有金桥（集团）公司、金桥股份公司、金桥联发公司、金桥联司等26家。
上海金桥很重视信息化的过程，他不仅仅请金蝶公司做了财务的信息化，而且还做了自己的办公自动化系统和销售信息化平台。金桥集团对预算管理提出了以下要求：对预算进行集中管理；预算管理要做到集团预算的自下而上的编制与汇总；实现预算的跨年度管理、控制和比较分析；加强在预算执行过程中的检查及控制，并及时进行调整；明确各部门预算责任。
通过实施金蝶K/3全面预算管理系统，金桥实现了以下预算管理流程：
1.集团企业预算基础资料的确定；
2.集团企业预算方案的制定；
3.集团预算编制模板的发放；
4.子公司预算模板的接收；
5.子公司预算的编制与报送；
6.集团预算的接收与汇总；
7.集团预算的分析与查询。
金桥全面预算流程如下图所示：
上海（金桥）集团全面预算管理流程
上海金桥预算管理的特点：
1、建立了一致的预算科目与会计科目，使两者对应关系明晰、准确；
2、由总部统一制定集团预算、核算相关的基础信息，并进行有效地管制，保证预算信息的准确与有效性；
3、清晰了项目管理过程中的流程，明确了预算管理过程中的各项责任。
我们认为，金桥集团全面预算管理的信息化实践取得了以下效果：
1、明确了各项业务的先后顺序，保证了数据的一致，从而使企业的业务流程更加规范。
篇2
中图分类号：F812.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-03
“凡事预则立，不预则废”是全面预算的核心思想。医院的全面预算又称为总预算，是指医院在存续期间通过对市场需求的研究和预测，以战略目标为出发点，以业务量为主导，编制医院全面的业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算。并进行相应的预警控制、预算追踪及预算分析，从而建立有效的管理控制体系，科学考核成本中心、利润中心和投资中心的工作绩效，使整个医院以高度有序的内部管理应对外部复杂多变的市场环境，以期顺利达到医院整体战略发展目标[1]。
一、医院全面预算管理的现状与目标
1.医院全面预算管理存在的问题
随着医疗市场竞争的日益激励和医院管理要求的不断提高，目前不少医院已经意识到全面预算的重要意义，陆续采用全面预算管理方法。但由于缺乏科学的预算管理工具，普遍仍存在以下问题：
（1）预算内容不全面。医院全面预算应该是覆盖医院运营活动及各个部门和每名员工的一个整体工程，强调整合和优化医院各种资源，使之发挥最大效能。但在实际工作中存在只重视收支预算，忽视其他预算，缺乏部门预算等现象。
（2）预算编制不科学。由于没有一个有效的组织体系来引导全面预算的实施，仅由财务部门负责完成的预算编制无法发挥各个职能部门的基础作用。编制的预算必定缺乏可操作性，容易造成预算脱离实际，降低预算的权威性[2]。
（3）预算考核不严格。预算的执行是对预算编制内容的实现。若不严格考核预算的执行，就会使预算形同虚设。对超标使用资金，随意改变资金用途等缺乏相应处罚，导致预算缺少刚性约束，失去严肃性。
（4）预算管理不高效。在预算管理的全过程中，涉及到医院各个业务领域都要计算大量的数据。但传统手工预算管理耗时且繁琐，且按业务条块分割的数据在各个部门形成信息孤岛，无法实现共享内部信息，严重影响预算管理工作效率[3]。
2.医院全面预算管理的总体目标
根据管理会计理论和方法，以及“全面、全额、全员”的精细化管理要求，运用电子信息技术推进医院全面预算已经成为必然选择。通过全面预算信息化系统建设，基于市场预测和经营计划，对涵盖医院所有的业务进行全过程跟踪，科学反映预计财务状况及经营成果，可以帮助医院达到以下目标：
（1）科学管理医院。运用预算管理模型，科学量化医院战略目标，合理分解各部门及个人的责任目标。全面涵盖关于业务预算、资本预算、筹资预算、财务预算，实现多纬度精细化管理，为全面预算提供现代化手段。
（2）优化管理流程。通过财务系统与全面预算信息系统的紧密结合，推进财务与预算的流程一体化，避免数据传递滞后。实现面向流程的事前、事中、事后控制和分析，完善与落实医院战略目标。
（3）组织系统协同。搭建各部门沟通协调的信息化管理平台，实现总院与分院、科室之间协同，职能部门与成员单位之间协同，全面预算系统与业务系统之间协同。解决资源配置不平衡的矛盾，确保预算数据的准确和信息资源的共享，并保障执行情况的实时反馈。
（4）强化控制力度。计算机管理避免了人情管理的弊端，防止人为因素的干扰。可以提升医院管理层的控制能力，加强内部控制力度和深度，完善以预算考评为核心的业绩评价机制，按制度不打折扣地进行全面预算控制[4]。
二、医院全面预算信息系统的设计理念
1.医院预算信息系统的设计原则
全面预算信息系统是不需要用户干预的各种程序的集合，也是连接需求分析、硬件系统以及使系统运行目标得以实现的桥梁。其设计应遵循适用规范、安全稳定、先进开放、可扩展、可维护、经济成本等原则。
（1）适用规范性。对于医院的全面预算信息化系统，以核算为基础，管理为中心，结合医院的整体应用规划以及各个部门的管理特色，提供清晰、简洁、友好的中文人机交互界面。要求操作简便灵活、便于管理和维护，满足医院管理的实际需要。系统中采用的控制协议、编解码协议、接口协议、媒体文件格式、传输协议等符合国家制定的行业标准和财政部、卫生部颁布的技术规范，具有良好的兼容性和互联互通性。
（2）安全稳定性。医院全面预算信息系统必须具备先进的安全技术，在系统供电、平台选用、装备水平、软件开发等方面能保障系统运行稳定，能预防雷击、过载、断电和人为破坏，禁止外界非法登录和访问，避免病毒感染。系统还要有较强的容错和系统恢复能力，支持对关键设备、关键数据、关键程序模块采取备份、冗余措施，对故障有诊断功能和隔离功能。同时对系统登录设置权限管理，严格层次使用权限，防止盗用、越权操作。确保系统能够7×24正常运行，成为日常运作的中枢系统。
（3）先进开放性。整个系统软硬件的设计要符合高新技术的潮流，其系统软件平台、硬件平台、网络通讯等技术在今后较长时间内保持一定的技术先进性、前瞻性、可靠性。既满足现期功能，又保证生命周期内的升级提高。结构上基于业界开放式标准，符合国家和信息产业部的规范要求。具有良好的信息交换能力，提供良好的互联与兼容，便于对数据进行个性化的深层次加工，或与第三方系统进行数据交换。
（4）可维护扩展。全面预算信息系统操作简单，实用性高，具有专业的管理维护终端，方便系统维护。并且在系统出现问题时能及时进行故障自检、诊断及弱化，有自行维护功能。系统良好的输入输出接口可为各种增值业务提供方便，设计时就要充分考虑系统的容量及功能的扩充，方便系统扩容及升级。对运行环境（硬件设备、软件操作系统等）有较好的适应性，既不依赖特定的计算机，也能适应Windows98/NT/2000、Linux、Unix等不同的操作系统。
（5）成本经济性。在满足全面预算信息系统功能及性能要求的前提下，采用经济实用的技术和设备，尽量降低建设成本。可以利用现有设备和资源，综合考虑系统的建设、升级和维护费用。权衡合理的投入产出、整体和长远的应用价值和效率，既符合向上兼容性、向下兼容性、配套兼容和前后版本转换等功能，又能根据业务和管理要求的变化，低成本、高效率地进行调整。总之，能够根据信息化建设长期、持续发展的特点保证系统趋于完善[5]。
2.医院预算信息系统的构架层次
根据医院“院科两级核算管理”的工作特点，为适应医院总部、各经营科室及职能部门预算要求。将医院全面预算信息系统的构架层次按照管理的深度分为三层：基础层、执行层、决策层。
（1）基础层。基础层主要是建立和完成的全面预算的组织体系和指标体系。其中组织体系包含全面预算的组织机构、角色用户、责任中心等；指标体系包含全面预算的预算方案、预算指标、预算科目、预算类型、预算期间、预算样表等。
（2）执行层。执行层主要是建立和完成全面预算的编制体系和预算报告体系。其中编制体系包含预算编制、预算分解、预算下达、预算上报、预算调整、预算审批等；预算报告体系包含预算查询、预算报告等。
（3）分析层。分析层主要是建立和完成全面预算的监控体系和业绩考核体系。其中监控体系包含预算执行、预算调整、执行反馈等；业绩考核体系包含预算分析、绩效考核等。
三、医院全面预算信息系统的实施方案
1.医院全面预算信息系统的基础设置
基础设置是实施医院全面预算信息系统的第一步，必须准确做好前期准备工作，才能保证全面预算管理的顺利开展。
（1）责任中心：责任中心是医院预算管理的基本单位，全面预算系统是按责任中心进行预算统一管理，利用责任中心设置实现预算组织架构的设置，设置完毕后分配给相应机构。
（2）预算方案：编制全面预算时应制定多套预算方案（结合医院不同的发展阶段制定适时的预算方案）作为应急机制的配套措施。因为在运营过程中，要根据市场变化快速启动相应预算方案进行控制和考核。
（3）预算体系：规模较大的医院必定科室较多，需要建立适合不同科室应用的全面预算体系，以满足科室应用的统一预算管理。不同的预算体系可以为后期的预算编制、执行、汇总、分析提供依据。
（4）预算类型：即预算编制范围，根据医院内部不同业务科室的特点及内容，提供预算类型设置，按照预算体系下不同业务类型确定预算编制范围。
（5）预算指标：将预算类型下的业务进一步细分，建立相应的具体预算指标。预算指标是医院的具体业务的数字化反映，例如门诊人次、出院人次、平均住院日、手术台次等都属于预算指标。
（6）预算项目：预算项目是将预算体系按医院业务类型进一步划分，建立与预算指标相对应的预算项目，从不同层次和角度反映预算指标的情况。
（7）预算期间：预算期间是医院预算管理的时间维度，是预算编制和考核的重要依据。
（8）审批流程：全面预算系统支持对预算编制、执行、调整、考核的全流程的审批控制，按责任中心、责任人、预算类型等进行相应的审批流程控制，对预算进行精细、周密的管理。同时也支持多层次、多人审批。
（9）预算样表：医院按照预算类型和预算方案定义适合自身特色的预算样表，统一各科室预算编制格式、内容，方便财务科进行预算汇总及预算分析。
2.预算编制
根据预算方案编制预算数据，多套预算方案就意味着有多套预算数据。医院各责任中心对上级责任中心下发的预算样表中的预算数据进行录入和修改均在系统中实现，并满足以下功能：
（1）提供选择固定预算、零基预算、弹性预算、滚动预算等方式作为预算编制方法。
（2）预算编制单位根据需要可直接录入或复制粘贴数据，也可采取公式计算数据。系统能够自动对数据进行保护，避免因录入不当而出现错误。
（3）提供预算编制审批功能，可按预算方案、预算体系、责任中心等执行不同的预算编制审批流程。
3.预算下达
预算下达既是医院预算管理机构将预算目标及政策下达到各预算执行科室作为预算编制的基础，也是实现上级责任中心将审核通过的预算下达到下级责任中心作为预算执行的依据。其包含内容有：
（1）支持按照责任中心管理层次逐级下发、跨级下发、集中下发或抄送。
（2）为便于上级责任中心与下级责任中心关于预算编制的沟通和调整，支持预算报表多次下达。
4.预算上报
预算上报是指预算编制过程中下级责任中心将编制的初步预算及调整后的预算对上级责任中心进行报送。其包含内容有：
（1）支持按照责任中心的逐级上报、跨级上报、集中上报或抄送。
（2）为便于上级责任中心对下级责任中心的预算编制进行审查和平衡，支持预算报表多次上报。
5.预算调整
在预算执行过程中，可能由于内外环境的改变需要对预算进行适宜的调整。在通过严格的审批控制后，可根据预算调整功能对数据进行增减变化，系统同时对调整过程进行记录和追踪。其包含内容有：
（1）全程管理预算的追加或减少的调整记录。
（2）系统对经过审批后的调整数据才能作为正式预算数据。
6.预算分解
预算分解是把预算报表层层落实到每一个更具体、更细分的责任中心。预算分解后将生成各个预算子报表，其子报表的报表格式与属性均与原报表相同。系统提供的预算分解功能有：
（1）根据指定的预算分摊方式，系统自动按比例分解预算报表。
（2）支持预算报表按责任中心进行逐级分解和跨级分解。
7.预算审批
全面预算的编制、调整、执行都需要相应的责任中心审批确认。通过工作流引擎可以实现审批流程自定义，满足预算审批管理的需要。其包含内容有：
（1）可以实现跨机构n上n下的审批过程，并保留所有审批记录及其处理意见。
（2）可按责任中心、责任人、预算类型等进行相应的审批流程控制。
8.预算执行
预算执行通过各责任中心以实际预算情况的数据反映，妥善保证数据的时效性及准确性。其包含内容有：
（1）支持手工录入、公式取数、标准接口读数等方式提取预算执行数据。
（2）可对预算执行报表按预算类型、责任中心等设置审批流程。
9.预算汇总
预算汇总是将下级责任中心的预算报表按照预算期间、部门类别进行归集，有效保障预算报表数据的真实与完整。其包含内容有：
（1）支持预算责任中心按责任中心层次或跨级对各预算报表进行归集、汇总。
（2）可以灵活地选择预算汇总范围，包括来源样表、预算方案、预算期间、责任中心。
10.预算报告
预算报告是医院战略、决策执行情况的分析和总结，是全面预算执行情况的综合反映。系统提供多种查询方式生成固定格式或自定义报表，实现预算报告的设计和填报。其包含内容有：
（1）按照报表、期间、样表、类型、方案等元素可对各类预算执行情况进行查询，并生成相关的预算查询报表。
（2）系统提供预算查询向导也可直接查看相关预算报表。
11.预算监控
预算监控包括预算执行控制和预算执行情况反馈两部分。其中预算执行控制是将全面预算的编制结果导入到业务控制系统中，实现预算的事中监控。预算执行情况反馈是根据设置反馈条件，对纳入监控区域的数据进行预警提示。其包含内容有：
（1）监督和检查责任中心预算编制情况、预算上报情况、预算下达情况等。
（2）根据自定义预警模式实时监督预算执行异常情况，并通过协同平台、手机短信等通讯方式及时预警信息。
12.预算分析
灵活采用比率分析、趋势分析、因素分析等常见分析方法对预算报表进行分析，同时根据预算执行情况动态把握医院经营状况，及时发现问题，以便于采取有效措施规避风险。其包含内容有：
（1）系统支持对任意责任中心、指标、项目以及任意时间段进行分析，并且提供各种直观的图形分析。
（2）根据自定义分析指标（例如预算执行差异、预算执行差异率、完成率等），分析医院预计的财务状况，了解未来医院的经营情况。
13.绩效考核
通过对预算编制及执行情况的数据分析，结合绩效考核工具（如KPI、BSC等），对责任中心及相关责任人进行绩效考核。其包含内容有：
（1）可自定义设置考核的方向、内容、对象，以及业绩考核类型和考核指标。
（2）根据设置的考核指标取数公式和记分考核办法，自动生成考核报告。
四、结语
运用全面预算信息化管理手段，可以对医院整体以及各部门的经营状况进行及时掌握和分析，实现资源整合和优化配置，建立协同机制，提升院部的调控能力和资本积累能力，并有效防范经营风险。通过资金统一调度，获取资金使用规模经济效益，降低融资成本，增强医疗集团化、市场化的融资能力，为医院发展战略提供更有力的支持。
参考文献：
[1]费峰.医院预算管理与财务决策[M].上海财经大学出版社，2008，49：163.
[2]徐开荣.浅谈医院的预算管理[J].基层医学论坛，2010，14（02）：162-163.
[3]由宝剑.论现代医院全面预算管理信息化建设[J].医院数字化，2008（29）：41-42.
篇3
全面预算管理是一个庞大的系统工程，涵盖业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等内容，其中财务预算是反映有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，是反映各项经营业务和投资的整体计划，是全面预算的核心。
一、全面预算面临的实际问题
（一）单位基本情况介绍
该单位是某集团公司下属的研究所，是国家财政拨款的差额预算的事业单位，其主业为靠国家财政拨款从事科学研究，实行“收支两条线”事业单位的预算管理；其不足部分靠预算外咨询、技术服务等业务收入给予补充，该部分实行“自收自支”。该研究所下设有财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司，子公司独立经营并设有独立的财务部门。所财务部和公司财务部都用金算盘财务软件系统进行财务核算工作，具有全面预算管理等财务管理功能，但财务管理功能尚待开发、利用。
该研究所全面预算管理设有全面预算管理委员会，所长任主任，全面预算管理办公室设在所财务部。所财务部将下属单位和各部门上报的预算材料按照集团公司要求汇总上报并对其实施全程监控。全面预算的范围包括财务部、人力资源部、所办公室等职能机构和六个研究部，另外还有一个全资子公司。成立全面预算管理的组织机构并明确全面预算管理的执行机构，建立健全全面预算的编制、执行、分析、考核体系和相关制度，为全面预算管理工作的全面深入开展奠定坚实的基础，为快速推进全面预算管理工作，充分发挥全面预算管理对企业经营管理的指导作用，强化内部控制，实现资源优化配置，提升经营管理水平。
（二）全面预算存在的问题分析
1.对全面预算管理认识不到位
目前单位简单地把“全面预算”定位于“财务预算”，甚至定位为“财务部门的预算”，认为预算管理就是财务部门控制资金支出的计划和措施，在思想上没有意识到全面预算是全员参与的一项综合性很高的工作。
2.全面预算管理的控制和考核机制不健全
目前，该单位在全面预算管理中普遍存在重编制、轻执行的现象。由于单位尚未建立完善的预算管理制度，缺乏严格有效的监督机制，执行的随意性很大。在分析预算执行情况时，仅仅将预算值与执行情况进行简单的比较计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与单位经营状况有机地联系在一起。
3.财务与业务沟通不畅，预算准确性差
预算编制中存在财务部门与业务部门缺乏沟通，财务预算与业务预算结合不紧密的情况。业务部门在按财务部门要求编报业务预算时，由于对财务专业术语理解有误，错误填报报表数据，而财务部门只负责将收集上来的业务部门编制的预算表进行汇总平衡，对预算草案中所显示的信息没有进一步追根溯源，导致预算与实际支出严重不符。
4.财务信息化基础比较薄弱
所财务部和其子公司财务部虽然同样使用金算盘财务软件进行会计核算工作，但使用的会计科目名称和编号未能达到统一，网络上还不能达到互联互通，业务部门只是靠纸质材料报送。所本部对下属单位及各部门的监控职能降低，风险控制能力减弱，财务管理系统还是一个自封闭系统。财务系统与企业内部其他管理信息系统分离，存在“信息孤岛”，无法实现信息共享。企业内部对相同数据还存在反复填报的现象，造成资源的浪费。同时，单位内部还缺乏既有财务能力又懂信息化管理的复合型人才。
二、以预算管理的信息化提升财务管控力
在上级管理部门的要求下，以及基于自身业务发展的需要，研究所将预算管理作为提升管理能力的措施。在多方调研、学习基础上，建立通过运用信息化手段来实现全面预算管理信息化的思路，从而整体提升财务的管控能力。所采取的措施如下：
（一）确立科学的预算管理理念，加强财务管理信息化队伍的建设
要有效实施全面预算管理，首先要树立正确、科学的理念，全员参与。实施科学预算管理的核心就在于企业的业务流、资金流、信息流和人力资源的全面整合，通过对资金流和业务流进行事前规划、事中控制、事后奖惩，并将其按照职权范围落实到相应的责任人身上。
财务管理信息化队伍需要的是既熟悉企业财务管理发展目标又精通技术的复合型人才。为尽快将金算盘软件中全面预算管理模块运用于公司全面预算管理实践，需要在财务系统中进行金算盘财务管理功能的全员培训教育，使每位财会人员都能尽快掌握财务核算和财务管理的信息化手段，成为懂技术、会管理、善协调的复合型专业人才。
（二）健全全面预算管理的控制和考核机制
全面预算管理的本质要求是一切经济活动都围绕企业战略目标的实现而展开，在预算执行过程中落实经营策略、强化过程管理，必须围绕实现企业预算落实管理制度、提高预算的控制力和约束力。要按照预算的具体要求，跟踪实施预算的控制管理，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，并适时根据预算执行情况进行差异分析，实施必要的制约或变更管理手段，形成全员和全方位的预算管理局面。
坚持以人为本，建立合理的考核激励机制。通过预算和管理机制相结合，使单位真正拥有明确、可行的目标。促进各项经营活动更好地符合战略规划的要求。以预算标准和目标考核责任单位和责任人为基础，建立配套的奖惩措施，依据各责任单位对预算的执行结果，实施绩效考核。只有通过科学合理的考核、赏罚分明的奖惩，才能确保预算管理真正落到实处。
（三）强化财务预算与业务预算的融合
全面预算管理的关键要靠落实，只有财务预算与业务预算相融合，才能提高预算编制的准确性，保证预算的落实。
为了更好地满足企业发展的要求，预算单位应加强与业务部门的沟通，要及时了解业务、熟悉业务，懂得业务部门的语言，并尽可能地用业务部门能听懂的语言向业务部门表达出自己的想法、建议。业务部门也应多学习一些财务方面的知识，及时向财务部门提供业务信息及资料。要注重财务预算与业务预算的有效衔接，结合内部管理特点与管理要求，建立并优化具体业务的预算管理流程，为财务与业务的融合提供基础和平台。要通过全面预算管理这一工具的统筹功能，提升各业务的协同效应，将财务的管控功能覆盖于各个业务领域，从而更好地实现全面预算管理对企业发展战略的支撑作用。财务要主动融入业务，要充分利用财务掌握企业管理较多信息资源的优势，主动为各业务领域的管理做好相关基础性工作，要在信息分析、资源配置、投入产出测算等方面发挥好专业优势。
（四）实现全面预算信息化管理，提升财务的管控能力
1.实现金算盘财务管理软件在所财务部及子公司财务部全面预算管理实践的应用。按照财务预算管理模块的要目规定，首先要建立编码标准化管理体系，做好基础数据的规范管理工作，从单位整体角度制定统一的科目管理体系和报表管理体系，做好预算业务事项编码、核算项目的统一管理，做好业务往来客户单位的编码标准化、管理统一化，做好会计账套初始的标准化。其次，要从单位总体化管控的需要，制定统一的财务制度和管理流程，能实现同一会计制度下账套的汇总与合并，实现财务预算报表的汇总编报，再次，财务管理要向业务延伸，实现财物价值链管理，从而达到财务对全面预算执行全过程实时监督与管控的作用。借助金算盘全面预算管理信息化手段，实现预算的事前准确预测、计划、事中控制、事后分析；财务依靠多种可灵活调整的业务流程对预算的执行过程进行跟踪、控制 。
2.财务人员协助单位各职能部门和业务部门创建统一的计算机网络平台，实时填报业务预算相关的项目数据和资料，为实现全面预算信息化管理战略落地提供保证与支撑。利用单位内部网络系统创建统一的计算机平台，统一规章制度，统一信息与业务编码，统一管理，统一监督的财务与业务一体化建设，实现系统内信息集成和数据共享，保证单位总体控制资金、物流、信息流，实现有效监控效果。
业务预算要根据不同责任人的需要编制多维度的电子表格。预算表格维度包括：预算期间、预算的责任主体、预算的业务类别、客户信息（客户名称、客户的信用程度）、供应商信息（供应商名称、供应商的信用程度）、业务合同电子版明晰条文等。在每个维度下，还可以选择多个度量。这样，可以根据不同预算的编制信息需求特点，设计不同的填报表格和展现表格。
3.围绕战略目标，明确预算需求动因，采用按照“自下而上、自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，编制本成员单位下一年度预算方案。各直属部门和成员单位，在年度预算目标分解的同时，自下而上，基于业务编制各自的各项预算，并按各类预算归口性质，逐级审核、汇总。然后，待单位下达年度预算目标后，再结合单位预算办公室对初步预算目标的落实情况的意见，对自下而上编制的预算进行调整、上报、汇总、平衡、再调整，最终形成年度预算。
年度预算制定后，单位要加强预算执行环节的控制。首先，要建立预算执行责任制，确保预算目标的实现；其次，各部门和成员单位要加强预算管理基础工作，借助信息化手段，对预算的执行尤其设计资金支出进行事前审批控制；再次，要严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，严格控制支付风险。纳入预算的各项货币资金支出项目，按照授权审批程序支付业务，未纳入预算且未经调整批准的货币资金支出项目，不得办理支付。
在预算执行严格控制的基础上，要对预算执行情况进行分析、监督和考核。单位预算管理办公室要定期充分收集有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行的现状、发展趋势及其存在的潜力，针对预算执行中的偏差，进行客观分析，找出原因，指出解决办法。预算执行单位和部门每月召开一次预算执行情况分析会，预算管理办公室每季度召开一次预算执行情况分析会，预算管理委员会每半年召开一次预算执行情况分析会，及时掌握单位预算的执行情况，分析预算执行中存在的问题，研究改进措施，纠正预算执行的偏差。各部门及成员单位应将上报的部门预算执行情况分析报告，作为本部门预算考核报告，单位应以各有关部门审定的预算执行情况报告为依据，坚持公平、公正的原则，建立和完善预算执行情况奖惩制度，落实奖惩措施。
三、结束语
信息化系统能够让复杂问题简单化，让简单问题标准化，让标准问题流程化。预算管理的信息化，能够实现财务、业务、管理的有机统一，能够统一预算体系和计算方法。统一预算编制方法和表格，统一预算编制和执行控制流程，统一预算分析建模，实现多层次、多级次、多维度预算分析，统一预算考评体系。
全面预算管理信息化建设，对财务管理工作逐步从核算型财务向管理型财务转变，对促进企业管理的转型升级都有巨大的现实意义。
参考文献：
[1]陈龙章.《全面预算管理信息化案例分析》，经济管理出版社，2012年版.
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一、前言
随着时代的变迁，企业管理方式也在不断改进。而在当前这个信息化的环境中企业规模不断扩大，生产量和占据的市场份额也逐渐扩大，给企业的成本控制增加了难度。全面预算管理作为一种企业成本管控手段备受瞩目，最初全面预算管理的出现给企业管理带来了便捷的管理效果，而经过长时间的发展后传统全面预算管理已经无法再满足当前企业成本管理。要想降低企业成本，准确预算企业投资额就必须利用先进的科学技术，实施信息化全面预算管理手段。
二、信息化环境下全面预算管理应用的意义
1.强化企业战略管理能力
目前，经济全球化趋势席卷各地，给国内市场环境造成了很大影响，并且因为科技水平和消费水平的快速增长，促使企业更加重视战略决策和战略管理，以此应对激烈的市场竞争。战略决策能够正确规划企业生产经营活动方案，战略管理是维护企业生产经营活动顺利进行的手段，也是企业能够优化资源配置的重要保证。全面预算管理是对企业各种资源的分析和处理，可以通过全面预算管理直观体现现有资源的情况和使用效率，在此基础上将企业内部财务部门和非财务部门的所有资源类型进行统计，用以给管理层提供数据资料，促进企业资源配置和使用的最优化。信息化环境中的数据都是瞬息万变的，利用全面预算管理可以对企业战略目标进行监管，防范未知风险，为强化企业战略管理能力奠定基础。
2.促进企业精细化管理能力
企业在经营过程中通过全面预算管理对企业策划、实施、控制等环节都会有精准的掌控，这些环节中的内容涉及到企业生产与经营的各项数据，如果能够融合所有的数据信息，形成系统化的资料，就会有效的推进企业内部控制的实施，完善企业对内部的管理，提高企业内部管理控制的效果。精细化管理已经成为现代企业不可缺少的管理模式，在复杂的企业内部系统中，各个部门都会分担企业职责，相互之间还会有重叠的责任，一旦企业内部控制出现缺口就容易造成未知风险，给企业的健康发展带来影响。并且，利用全面预算的管理手段能够有效精简成本控制过程，减轻员工工作量，容易发现工作中存在的问题，帮助员工及时改正。精细化管理是提高企业经营水平的有效手段，要想实现精确的成本控制，降低生产成本，就应该注重精细化管理水平的提升，因此企业实施全面预算管理方法是极为必要的。
三、信息化环境下全面预算管理的内容
全面预算内部包含众多，通常全面预算的对象是企业新的会计年度中各项业务活动需要耗费的资源。经过全面预算使企业对即将进行的经营活动有所了解和约束，促使经营活动在企业的可控制范围内，这样即使相应的经营活动出现意外情况企业也能快速反应，采取应急措施。全面预算管理包括业务预算、资本支出预算和财务预算等，下面从这三个方面进行应用分析：
1.业务预算
业务预算是全面A算管理中的基础内容，是指企业日常经营活动中涉及到的基本预算，有销售预算、生产预算、材料预算、人工预算和费用预算。现阶段的社会经济环境在信息科技的影响下与以往有很大不同，传统的市场环境使得企业销售、生产和材料等数据都保持在稳定的范围内，而随着信息化技术的发展，从线下到线上的经营方式、预算人员的实际操作等都会给企业业务预算造成影响。企业应根据当年的经营目标，通过市场预测，结合各种产品的历史销售量、销售价格等数据，确定预测年度的销售数量、单价和收入，在销售预算的基础上，编制生产预算，根据预测销售量预测期初、期末的存货量，得出预测生产量。
2.资本支出预算
资本支出预算与企业的未来发展是否稳定有密切联系，资本支出预算可以预测几个跨度会计年度的企业资本支出情况，包括对企业未来跨度会计年中的无形资产、固定资产等所有支出项目的预算。资本支出预算管理是企业的预算管理部门掌握企业近几年的支出数据，根据数据分析企业资本支出的可行性与合理性，资本支出预算需要经过预算审批、预算执行管控、预算执行汇总分析和项目后评估几个程序，通过一系列资本支出预算程序达成对企业资本性支出预算事前、事中、事后管理的目的。
3.财务预算
财务预算是企业全面预算管理中的重要内容，企业财务部门需要对现金收支、经营利润、财务状况进行分析和总结，得出近期的现金预算、预计利润表以及预计资产负债表。现金预算是财务预算中的重中之重，因为在企业经营活动中，流动现金是支撑企业日常生产与经营的基础，所以在财务预算中需要谨慎对待现金预算，精确把握企业现金收支情况、盈余赤字情况、筹措情况以及利用情况。预计利润表是在近期企业经营活动的数据基础上形成的对未来一段时间企业经营活动情况的利润预算，这一预算主要根据业务预算编制而成。预计资产负债表是建立在初期的企业业务预算内容基础上的，通过对业务预算的分析判断未来一定时期企业财务状况。
四、信息化环境下全面预算管理的应用分析
1.基于企业发展实际情况进行全面预算管理编制
由于现实原因，各个企业的生产经营状况并不相同，很多企业发展水平参差不齐，这就导致了全面预算管理编制需要因时制宜。对于处在发展初期阶段的企业而言，这部分企业的全面预算管理应更加注重业务预算的编制，对于已经发展到集团规模的企业而言，需要集团总部更加注重企业未来发展，即对投资回报的实际情况与预期数额差别给予重视。除企业发展水平的限制原因外，还要根据企业的经营项目进行全面预算管理编制重点的区分，要根据企业经营所处的市场环境、信息化程度掌控全面预算管理的编制侧重点。还有，对于一个企业而言，企业内部各部门之间承担的责任不同，部门侧重的全面预算管理内容也有轻重之分，比如说财会部门工作人员主管的就是财务预算，要掌控由销售部门、管理部门报送的各类有关资金的报表，对经营利润、财务状况进行分析。而销售部门则会更加关注企业的销售预算，会着重的预测下一阶段产品销售数量及利润。
2.基于信息化环境背景进行全面预算管理执行控制
信息化环境下的全面预算管理最大的特点就是应用信息技术，开发多项的计算机软件，为企业全面预算管理提供信息化管理工具。目前已经有适用于财务全面预算管理、控制和监督的软件应用到企业之中，例如FMIS系统、ERP系统，这些软件系统都可以实现企业全面预算的管理，并且在执行命令的过程中软件系统还可以实时被监督和控制，由操作人员进行调整，改进系统不足。需要注意的是，因为企业各部门的责任区分，不同部门的全面预算编制是有区别的，因此有关财务全面预算的计算机软件并不适用于其他部门。对此需要企业构建完善的全面预算管理软件系统，将所有的预算体系纳入到系统之中，然后确定每个部门的权限范围，使各部门可以依靠部门密码解开属于自己部门权限的操作系统，继而进行全面预算管理。
3.基于信息化环境背景进行全面预算管理分析和考核
企业实施全面预算管理的步骤是，先由各部门进行各自职权范围内的全面预算工作，将预算报表上交管理层后，由企业管理层进行分析和核算。这是对企业全面管理的一种保障，也是企业对员工能力的考察，信息化环境下预算管理的考核能够考验企业内部员工的工作状态和工作能力，是促进企业发展的有效方式。因此，企业应在全面预算管理系统内设置员工考核模块，方便υ惫すぷ鞯募喽胶凸睦，对优秀的员工要给予奖励，对不认真的员工也要采取惩罚措施。
五、结论
信息化的发展趋势已经成为必然，企业要想应对信息化环境中的各种困难，必须快速反应，不断调整企业全面预算管理形式，正确应用企业全面预算管理。相信，未来在信息化环境中的企业会逐渐完善全面预算管理系统，向着现代化企业管理模式发展。
参考文献：
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中图分类号：F40 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-266-03
一、引言
当今，面对加速的全球竞争和消费者不断增长的对速度、质量、价值的需求，所有行业的公司都要借助于信息技术以改善组织控制和决策并保持竞争优势，信息化下的全面预算管理问题越来越引起人们的普遍关注。从世界范围看，西方发达国家都趋向于借助ERP系统平台，从管理体制、企业文化等方面全面升级。目前，我国大多数企业己经认识到建设信息化全面预算管理这一战略性举措的重要性。但在实际工作中，全面预算管理的推进却是困难重重，很少听到国内有典型的成功案例，这项工作往往成为企业管理者眼中的鸡肋——食之无味、弃之可惜，最终难免失败的结局。研究该问题，将有助于企业通过优化配置资源来迅速适应国内外市场的变化，实现企业高效、稳定、持续、健康发展，对提高我国企业的国际竞争力具有理论价值和现实意义。
二、信息化的全面预算管理体系的涵义及国内外的研究及发展情况
1.信息化的全面预算管理体系的涵义。企业全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，对与企业的存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。而信息化的全面预算管理体系则是指在ERP系统平台上构建的企业全面预算管理子系统以及相应的组织机构和管理制度等，它和以前的企业预算管理体系相比有着新的显著的特点和不同。
2.国内外关于全面预算管理体系的研究发展状况。（1）国外关于全面预算管理体系的研究成果。以美国为例，具体细分为两种：一是CMA-I美国分会的“作业预算”（ABB）。即以流程改进或再造为基础，通过流程优化将战略导入流程，然后在优化的流程基础之上编制作业预算，又将战略导入预算的新方法。二是卡普兰的改良预算。即在平衡记分卡（BSC）下，首先将财务、客户、内部业务流程、学习与增长四种业绩指标与战略连接起来，然后再从其中的财务指标出发，推导出全面预算所需要的基本数据。所不同的是它必须与战略相连接，是一种“自上而下”的编制预算的新方法。
总体来看，目前西方企业全面预算管理理论的主流是卡普兰的BEC预算与作业预算、信息化的结合。美国及其他西方国家的实务界都一致强调引进战略管理和信息技术，与预算管理结合运用。如今，全面预算管理作为企业内部管理控制的一种主要方法，已经成为西方现代企业管理的基本范畴，美国所有的大型公司都已广泛运用这一方法。20世纪初的一项对美国400家大型公司的调查研究表明，几乎所有的大型美国公司都致力于ERP的开发和应用，结合全面预算这一方法，比例占到了89%以上。（2）国内关于全面预算管理体系的发展状况。过去30年，我国学术界开展广泛的实地研究，为企业全面预算管理的中西方融会贯通做出了重要贡献，在理论和实践结合方面取得了丰硕的成果。余绪缨率先研究出一般系统理论与行为科学理论。按照一般系统理论，全面预算管理是企业的计划和控制系统，包括预算编制、监督预算执行和矫正预算差异等三个要素。按照行为科学理论，如果将全面预算系统拟人化，就有可能在更加开阔的视野中揭示全面预算管理系统的机理。在一定程度上，全面预算系统是企业内外环境的产物，由于各个企业内外环境千差万别，各个企业所适用的全面预算系统在具体操作上也存在差别。对于企业全面预算系统而言，并非为了存在而存在，而是应具有特定功能，特别是在企业内部必定造成经营、心理和社会后果。
三、信息化全面预算管理体系的应用问题及构建的必要性和优越性
1.在我国许多企业中，全面预算管理体系作用的缺失。一个企业特别是大中型企业，生产经营范围广，操作人员众多，生产岗位的情况复杂，企业的外部环境经常变化，国内外原材料市场和产品市场更是每天都在波动。所以我国能够充分发挥全面预算管理体系作用的企业并不多见，在实际工作中企业预算管理水平低下常表现为：（1）缺乏全面预算管理的组织机构，以及体制不健全。许多企业没有专门的机构人员规划、制定、实施、控制企业的全面预算管理。（2）预算管理的覆盖范围还不全面。如企业中有的项目投资就没有编预算，仅凭简单的估算就确定投资金额，缺乏科学合理的投资预算方案。（3）预算考核工作做的不严格。如有的企业收入预算和项目投资预算，都没有进行预算考核。即使在有预算考核的项目中也普遍存在不严格、不精确的情况，考核过程中人为干扰考核的情况时有发生，最终使许多考核工作只流于形式。（4）预算指标制定的准确性有时难以保证。企业制定预算指标时，往往依据的是历史的数据和资料，由于企业的情况是经常变化的，而且历史的数据和资料本身的科学性、合理性和准确性也难以保证，这导致预算指标制定不准，对新目的预算指标，却又人为主观臆断的成分较多，这也会使预算指标不准。而预算指标的不准确，又使企业在考核部门业绩时，对部门的积极性带来负面影响，对企业生产造成不利因素。
2.我国企业实施信息化的全面预算管理的必要性和优越性。ERP的开发和应用使公司能够用一个统一的整体的系统，替换现存的互不兼容的信息系统，与现代管理思想相辅相成、相互作用，不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程。它的实施不但改变了预算实施的企业环境，也对传统预算管理的各方面产生了深远的影响，具体表现在以下几个方面：（1）ERP系统为企业总体预算目标的实现提供了保障。由于企业中委托关系的存在，在实际经营过程中普遍存在着业务行为与企业总目标之间、各职能部门分目标与企业总目标之间具有潜在的利益冲突的现象，有损企业总体预算目标的实现。ERP系统做为一种高度集成的信息系统，采用数据仓库的技术，对所有的定义数据统一组织和管理，可以被所有部门和应用领域所共享，从一定程度缓解了部门与企业总体的利益冲突，保证了企业总体预算目标的实现。（2）提高了企业全面预算管理的应变能力。ERP作为一个基于网络的快速反应系统，可以避免传统预算的资源分配因受制于时间变得僵化的弊端，使企业在生产经营活动中实现数据共享，甚至包括在企业整个供需链中，与跨地区、跨国的供应商、销售商、客户等进行通讯联系，使企业各级管理人员可以及时得到所需信息，能最大限度地提高企业的应变能力和竞争能力。（3）提高了预算编制的准确性和差异分析的可靠性。通过ERP系统提供的查询功能，可以及时得到很多管理工作所需要的信息。（4）实施ERP有利于增强企业预算管理系统的开放性。实施ERP管理对管理系统进行重构，使系统既要满足企业内部管理的要求，同时又要满足对外部关联企业进行管理的要求。由于信息技术、电子数据交换、产品数据交换、internet和intranet的应用发展，又使全面预算管理系统重构成为可能。全面预算管理系统不应是封闭系统，更不是孤立系统，应属于一个环境适应性很强的开放系统。ERP可以较好地满足全面预算管理系统新特点的要求，体现了全面控制的原则，有助于“顾客目标”的实现，适应了现代企业管理理念与方法变革的新要求。
四、构建信息化的全面预算管理体系的条件
全面预算管理是一个动态的管理活动，因此，在建设信息化的全面预算管理体系时，要达到既定的效果，必须做好基础工作，具备一定的条件。一是明确的战略目标。实现信息化全面预算管理，要有明确的战略目标，坚持正确的战略导向，这是构建信息化全面预算管理体系的基础和依据。二是企业信息化建设的成功。如ERP项目的运用实施，是企业能够实现信息化全面预算管理的技术保障和基础，只有实现了信息流对资金流、物流的协调控制，才有真正意义上的信息化的全面预算管理。三是基础数据要准确、全面，历史资料应尽可能齐全。四是要建立一个专门高效的预算管理组织机构和一套行之有效的科学管理制度。企业领导必须带头遵守预算管理的各项制度，不搞特殊，减少人为干扰，使各项预算处在可控状态，保证企业的各项预算的落实。
五、在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系的思路
1.在科学发展观指导下，制定企业的信息化全面预算管理体系战略目标。针对我国企业，信息化的企业全面预算管理目标，一般有以下几个方面：一是在科学发展观指导下，优化企业资源配置，有效控制经营活动的各项支出，追求企业利润最大化，保障企业战略目标的实现。二是建立信息化的科学合理的确实可行的预算规划、编制、控制、分析、考核体系。三是为各生产经营环节设定科学、合理、先进的业绩标准，将责任落实到每个员工身上，通过全面标准的提高和完善，优化企业目标管理，提高全企业的生产经营效益，强化企业竞争力。四是建立完善以流程和预算为基础的绩效考核体系，为领导决策提供支持。五是通过企业预算管理工作的信息化、规范化、系统化，提高员工素质，创建优秀的企业文化，提升企业形象。
2.建立对信息化的全面预算管理体系负责的专职部门。（1）增设预算管理委员会，由各法人代表、各部主要负责人及财务负责人组成，由总裁担任主任。（2）实行与会计“集中核算”模式相适应的“集中预算”的企业预算管理模式，并由指定的财务系统某一职能部门具体统一管理。
3.构建和企业实际情况相适应的全面预算管理信息模型。全面预算管理是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂，所以首先要规划好在ERP系统平台上的预算管理模型。预算管理模型必须结合企业自身的情况，与企业的财务系统、计划系统、销售系统、采购系统、生产系统等和预算管理体系密切相关的子系统相匹配，在对预算管理流程进行深入调查分析的基础上，应用业务流程重组等先进的理论和方法来设计信息化的全面预算管理模型。
全面预算管理信息系统划分为两部分：第一部分是全面预算管理编制系统，重在期初预算的编制及定期预算数据的动态调整；第二部分是全面预算管理控制系统，重在预算指标体系的考核、预算数据的监控、经理查询等内容，目的是配合预算管理委员会，对预算管理中的具体工作进行计算机管理和控制。
在此基础上，通过电子表格将模型方案落实为具体的财务模型和切实可行、科学合理的全面预算模型体系，将预测方法在表格中加以数字化和固定化，而预算表格则贯穿于全面预算管理体系中预算编制流程的始终。
4.构建信息化的全面预算编制系统。企业ERP中的预算编制系统是建立在预算管理模型基础之上的，是一个相对静态的系统，企业主要在每年期末编制第二年预算时使用。可分为经营预算、投资预算和财务预算。经营预算包括销售预算、生产预算、生产成本预算、生产单位成本预算、销售及管理费用预算等；投资预算包括固定资产购置、扩建、改造及修理等；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等。
具体程序设计：首先由预算编制委员会在综合考虑产、供、销、管理等因素的基础上，确立企业的目标利润，并测算和分解销售、生产、采购、技术开发、行政管理等具体预算约束指标，然后由各部门围绕目标利润分编单项预算，包括销售预算、成本预算、采购预算、期间费用预算等，最后由预算编制委员会和财务部门汇总并从会计角度出发，编制财务类预算，即：资产负债表、利润及利润分配表和现金流量表预算，从而统一预算编制人员对各项明细预算的认知度和编制口径。
5.构建信息化的全面预算管理控制系统。用计算机进行全面预算管理，不单单体现在预算的编制中，更重要的是对预算进行控制和管理，它包括：责任中心考核体系的建立与管理、预算指标体系的控制与调整、预算对比与分析、经理查询等几个部分。
在ERP中构建全面预算管理体系要特别突出ERP对信息处理量大，处理速度快和数据集中处理的特点，强调面向企业运作流程，实现业务—财务一体化，取消手工单据和手工报表的编制和传递，在业务处理的同时自动产生会计信息，提高信息传递的准确性和及时性，工作重点由简单的记录、统计转向预测、监控、分析等管理方面，真正实现信息流、资金流和业务流程的集成统一。
总之，信息化全面预算管理体系是由一系列预算构成的体系，各项预算之间关系复杂。详见构建信息全面预算体系流程图。
六、在实际应用中如何处理好ERP与全面预算管理体系两者的关系
企业在ERP系统平台上，构建信息化的全面预算管理体系是一项全新的系统工程，它突出的特点是处理预算信息准确快捷、效率高、面向生产运作流程、数据集中处理、覆盖面广。因为新，所以在实际处理时，必须注意以下几点构建原则。
1.遵循先易后难，分步实施的原则。许多企业由于员工和管理者的观念和素质有待改变和提高，基础资料不全，生产经营过程复杂，信息量大，因此，信息化的全面预算管理在企业实施必须先从容易做的开始，循序渐进不断完善。
2.坚持全过程控制的原则。在企业实施了ERP以后，为进行全过程控制提供了条件和可能，要加强事前和事中控制的力度，将控制的重点前移，以达到更加主动控制预算资金的效果。
3.坚持责、权、利相结合的原则。预算编制过程坚持自上而下、自下而上的循环，努力使责任明晰，权、责对等，并与经济利益挂钩，奖罚分明。
4.坚持客观真实的原则。对预算指标定得不准，或者因外部原因造成原来预定的指标无法完成时，应及时调整纠正，使全面预算管理体系更加科学合理。
七、结束语
随着市场经济体制的建立和完善、现代企业制度的建立和运作，企业必须建立信息化的全面预算管理体系，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，都全面、规范、有序的进行流动，确保企业经济效益持续、健康、稳步增长。
在ERP快速、高效的信息系统环境下实施全面预算管理，实现了预算信息及时传递与共享以及对预算进行即时监控与修正，避免了一些错误的发生，从而实现全面管理的目的。这些举措对提高企业管理水平，促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。
总而言之，信息化建设将是未来企业全面预算管理的主旋律，而采用ERP系统则是全面预算管理信息化的一个发展方向。
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一、引言
在现代信息技术飞速发展的今天，计算机的应用已经遍布到世界的任何角落。在计算机基础上不断深入运用的各种经济信息系统得到了广泛的应用。信息化环境下我国企业也在不断地探索、不断地努力来适应环境变化带来的影响，并努力探索适合自身发展的预算管理系统。目前，就我国企业的整体发展状况而言，大部分企业在管理素质、管理能力等方面有限，很多企业甚至认为预算管理在企业中的地位并不重要，在加之信息技术水平有限，更造成了很多单位的预算流于形式，经常是轰轰烈烈开场，最终又草草结束。长此下去，企业的绩效管理与改善动力将严重匮乏，信息技术的建设与发展将被企业抛之脑后，企业的核心竞争力将被削弱。而企业的外部环境日新月异，瞬息万变，面对这样的外部环境，企业的发展将何去何从？企业的压力将越来越大。21世纪，是现代信息技术高速发展的年代，各大企业纷纷从国外引进先进的管理思想、管理技术、专业人才，并以此来推动企业核心竞争力的提升。从成功的经验来看，在企业内部为适应当前的发展形势，信息环境下的全面预算不失为一种最为合适的现代管理手段。
二、信息化环境下全面预算管理的实现
企业的全面预算并不是独立于企业的各项经营活动而独立开展的，而是作为企业组织经营活动中的一种重要的管理与控制手段，与企业的投资决策账务核算、绩效管理等共同构成保证企业可持续发展的重要保障。在信息化环境下企业的全面预算管理的实现需要企业根据其长远的战略规划、发展目标进行预算的编制、执行、监控、调整、分析，这样一个循环往复的过程进行。
（1）信息化环境下全面预算管理中预算的编制。由于企业的经营范围不同、生产规模不同，经营项目也是千差万别，企业所关注的经营环境业格局特色，侧重点不同。同理，在企业内部的不同职能部门中，不同的工作人员对预算管理的要求也不尽相同。对于企业的管理者而言，更加关注的是对企业的投资回报的实际情况与预期回报数额之间的差距；对于企业的财务部门而言主要关注的是企业资金的筹措、分配、使用情况的实际金额与预期的金额之间的差距；对于企业的销售部门而言，更为关注的是产品售收入、利润的实际数额与预算数额之间的差别。另外，企业的管理者还会更为关注内部各业务部门在成本、费用的控制情况与预期的成本费用上的差别。可见，处于不同发展阶段的企业，对预算的要求也是不同的。例如，如果企业准备进行一个新的工程项目的投标活动，那么企业的财务部门在进行预算编制时将会关注项目投资所需要的资金、投资的期限、投资的回收期、相关的企业内部资金活动的状况等。而企业的投资者的关注点则集中在投资的回报率与预算之间的差异是否相差无几。可见，在信息环境下，企业全面预算要求现代企业必须根据自身的实际需要，充分利用企业的现有资源来编制适合各部门的预算数据资料。而企业内部各部门之间是相互联系、相互勾稽的。因此，企业在信息化环境下，借助外部顾问公司成功经验，运用SAP、ERP等软件系统的强大运算工具，将生产、销售、管理功能整合在系统中进行预算编制，确保数据精准、核算快速，使损益核算及目标设定科学、客观、透明，同时为后续的预算执行、管控与分析提供全套完整的系统数据库。
（2）信息环境下全面预算的执行与控制。在信息环境下，现代企业的全面预算一经核准，通过完善科学的软件系统直接下达到各职能部门，那么，相关部门就必须严格按照预算指标的内容执行。信息软件系统在进行编制时，会针对部门的职能编制相应的预测。例如，企业的销售部门的预算编制与生产部门的预算编制有着本质的差距。因此，信息软件在进行预算编制时已经明确了相关部门的权利与职责。这样的条件下，企业的各部门就可以按照自己的权限范围内来执行预算。当然，我们必须强调的是各部门的预算执行并不是盲目的，在信息化环境下，企业内部的相关信息是公开的、透明的，各部门之间可以在预算执行时进行信息沟通与交流，也可以及时与上级部门进行商讨，对于一些特殊情况，如果预算数额与实际数额之间出现偏差，可以及时与上级部门沟通、汇报；如果预算执行时遇到突如其来的灾难，那么相关部门可以在讨论的基础上适当地对预算指标进行调整。关于预算的控制，可以分为事前、事中、事后全方位的控制，在信息化环境下的事前控制是企业在其内部资源共享的情况下，对各部门的具体情况进行分析。信息化环境下的事中控制，是企业预算控制的重点与难点环节，企业应通过相应的软件对企业内部的各项业务的控制条件进行设置，一旦出现异常情况，软件系统将自动提醒相关的部门或工作人员，以期引起他们的重视。信息化环境中的事后控制主要是完成对相关数据的分析，也就是对预算结果的控制。在分析结束后将分析结果通过内部网络传递给企业的领导者、相关部门，并提醒企业的工作人员在下一年度中的预算注意事项。
（3）信息化环境下企业全面预算的分析与考核。企业在执行完当年的预算后，必须对预算的数据与实际数据之间的差异进行分析，并总结出造成差异的真正原因，并针对这些原因提出改进的具体措施。在预算结果分析中，企业可以将企业内部各项业务活动中的优势、劣势部分找出来，并进行总结，对于强势部分，应在以后的预算执行中加以利用，而对于弱势部分一定要找到造成弱势的原因，并在短期内进行改进。信息化环境中的预算分析时企业内部信息化技术与软件技术的融合，大大减少了企业人工预算分析的工作量，有效地避免了在人工预算分析中的出错率，软件系统通过自动的数据传输，生成分析结果，而对于重点的预算项目的执行情况，软件系统依预先设置好的考核标准自动对异常进行标示，单独进行分析。这样可以更客观、更精准，更容易依托系统进行原因追踪、指标修正、策略调整、对市场快速反应。在信息化环境下的预算考核工作，主要是指在软件内部就已经自带了关于员工考核的模块，可以在系统中自动完成对员工的绩效考核公式的计算，对与优秀的员工要及时予以奖励、对于表现差的员工也要相应的进行惩罚。这种有软件自动生成的绩效考核结果相对而言比较公平，避免在传统的员工绩效考核中出现的人为因素的干扰。
（4）信息化环境下全面预算的调整。进行预算的调整的最佳时机是企业在每年的固定的月份中，对前期的全面预算管理工作已经完成分析与总结后进行的。在信息化环境下，企业内部拥有自己的信息共享平台。因此，企业与预算相关部门能够快速找到预算与实际之间的偏差，并且能够很快找到造成偏差的原因，如果是由于人为因素造成的，那么一定要根据企业的相关规定追究当事人和当事人所在部门的责任；如果是一些意料之外的状况。例如，国家突然颁布的行业政策、企业所处地区的经济动荡等，那么就需要企业根据发生的情况，通过企业内部的网络环境对相关的数据进行调整。
企业全面预算的各环节之间是相互影响、相互制约的，这些环节在通过循环完成企业的全面预算管理，随着现代信息技术的发展与科技的进步，在传统的预算管理中部门满足企业的发展需要情况下建立信息化环境下的全面预算管理已是大势所趋。信息化环境下的全面预算借助网络的环境运行，保证了预算的准确性、合理性、规范性、科学性，为我国企业增强核心竞争力，进军国际市场奠定了基础。
（作者单位为武汉顶益食品有限公司）
参考文献
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帮助企业实现战略目标。随着市场环境变化加快，企业的管理者必须应对越来越复杂的决策，并提高及时调整战略决策的能力来保障企业稳定运营。而全面预算管理就是一个可以确保企业年度经营目标达成，加强内部控制，防范意外风险，优化资源配置的有效工具。利用信息化手段将企业既定战略目标通过预算加以固化量化，通过多维建模，搭建覆盖全业务的预算体系，实现从预算编制、预算合并、预算调整、预警控制、预算分析，到预算考核的全过程预算管理需求，保证企业战略目标通过预算真正落地。
提高企业运营效率。现代企业，尤其是大中型企业所面临的市场选择广泛性和内部治理结构复杂性，决定了其全面预算运作的柔性、繁杂性，借助信息技术，有助于帮助企业摆脱过去的繁杂性，提高全面预算管理编制、执行和分析的速度、效率、准确性和标准化水平，从而不断提升集团整体管理水平，降低预算编制的时间和成本。信息化可以对各职能部门进行有效整合，使企业能高效、系统地利用信息，提高企业内部信息的使用效率，企业的管理者能即时了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。
对业务进行实时监测控制。信息化有利于企业灵活采用指标分析、对比分析和环比分析等多种方法进行预算分析，为企业完善预算管理体系提供支持。能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制力，实现全面预算指标下达、预算编制、执行、调整、分析、考核等工作目标；能强化集团内部控制，防范经营风险。对预算的编制、执行、调整等业务情况进行动态监控和分析，及时发现潜在的风险，做到事前预测、事中控制、事后分析相结合的全过程控制，实现提前预警、防范风险的目标，有助于提高企业的战略管理水平。
实现精细化管理。全面预算管理是全方位、全员、全过程的系统管理，它能有效地将企业管理的所有关键问题融于一个体系，全面整合企业的管理，提高企业的管理效率和管理水平，保证企业战略目标的实现。通过信息技术手段对公司预算目标进行层层分解、细化落实到单位可执行的预算指标，使企业管理覆盖到各个业务方面，精细到各个业务层面，使企业管理无盲区、无死角，促使企业实现精细化管理。
全面预算管理信息化应注意的问题
信息化建设要体现企业的管理思想。全面预算管理信息化建设应与企业战略规划有效结合起来，以战略为先导，围绕战略目标，从企业整体发展战略和业务战略方面考虑。要强化对企业战略目标的支撑，出发点应是企业的管理思想。软件系统应是一个人性化、动态化的系统，而不是一个机械化的系统。从企业管理角度看待全面预算系统，而不是从账务管理系统中导出来的数据罗列和报表管理，真正起到对企业战略管理的强有力支撑。
信息化建设应强调全面理念。全面预算管理信息化建设应当强调的是“全员、全要素、全过程”管理，通过信息化工具实现预算目标的层层分解，达到人尽其职的目的，并通过预算的编制、执行、控制、分析、考核和评价来真正发挥全面预算管理的指导性作用。
信息化建设需坚持全过程控制原则。预算的执行与控制是全面预算管理信息化建设的核心环节。信息化建设要加强事前和事中控制的力度，强化预算刚性约束，实时动态监控预算执行情况，反馈预算执行的进度与效果，及时发现和纠正预算执行中存在的偏差与问题。要立足以全面、客观的数据为支撑，加强预算的实时在线分析、指标的考核及实时查询等功能，强化预算执行跟踪和预警，以便为管理者及时掌握预算执行过程中出现的问题，不断调整修正生产经营行为，降低企业的经营风险。
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随着企业的规模扩展和业务多样化，手工作业下的全面预算管理信息，无法完全保证以合理、严谨、高效的程序上传下达，各部门的阶段性目标和公司高层的总目标很难保持一致，从而难以形成一个真正全面有效的管理控制体系；同时，随着数据处理量日益增长，公司下属分公司、各部门全面的业务和财务数据，都需要在预算编制阶段全部测算、复核、审查一遍，繁复的工作告示着全面预算管理体系的应用瓶颈。
一、传统全面预算管理的局限
全面预算管理对企业来说很重要，做好预算对控制企业成本，合理支配企业资源，控制企业关键经营指标有着重要意义。长期以来，全面预算管理做为一种科学管理手段受到了各方关注和实施，然而在实际工作中，众多企业把全面预算管理的重心都放在了财务及资金预算和编制生产计划水平上，在使用工具上仍停留在传统的EXCEL电子表格上，因此已不能适应现代企业管理的需要，在不同程序上制约着企业全面预算的预算编制、预算执行、预算控制、预算调整。相关问题集中表现在：①全面预算管理意识不强，对预算管理的认识过于片面， 认为预算仅是财务行为，普遍存在重编制、轻执行的现象，过于关注利润等相关财务指标的结果，对预算执行过程没有进行及时的跟踪和调查。②预算编制存在问题，预算编制比较零散，缺乏协调性，部门间对资源的分配容易发生冲突，且信息化不足，预算编制工具不联网，数据无法得到有效共享，同时预算编制内容不全面，缺乏月度和季度预算，仅涉及管理费用、销售等的编制，对业务预算、资本支出预算和现金预算缺乏有效的整合，这也使得全面预算管理作业难以发挥预期效果。③预算执行和控制不到位，一方面，重编制轻执行的问题较为突出，编制搞得轰轰烈烈，而执行只是走过场，另一方面，对预算的执行缺乏有效的监控措施，没有建立预算预警机制，控制手段主要以事后控制为主， 缺乏事前和事中控制。④缺乏科学的预算分析和考核体系，会计核算对预算的支持力度不够，无法全面获取预算分析所需的实际数据。 同时，预算考核并未落实到具体的责任中心，考核体系不健全，缺乏相应的激励机制和约束机制，预算考核工作流于形式，致使各部门对预算执行控制意识不足，积极性不高，易造成预算超标的情况。
二、全面预算管理信息系统的应用
全面预算信息系统除了提供一个实现企业制定全面预算管理的编制、执行、分析、评价的平台外，还要发挥信息系统在数据保存、计算、分析、传输方面的优势，提高预算管理的编制、执行、分析的速度、效率以及准确性。同时，结合计算机系统的特点，全面预算信息系统将尽可能地减少手工编制和执行预算的人为干扰，以达到预算科学、执行有效的目标，全面预算管理信息系统是全面预算管理得以有效实施的保障。同时该信息化系统是企业实现先进管理、价值导向，确保战略计划执行与完成的重要手段；是企业管理信息化的切入点和突破口。从应用需求层面上来划分，全面预算管理信息系统大概分为四类：一类是以“财务为中心”的全面预算管理软件，如用友、金蝶等，这类软件功能侧重于财务管理；一类是以“流程为中心”全面预算管理软件，如厚盾、久其等，这类软件功能侧重于企业业务流程数据管理；一类是以“协同为中心”全面预算管理软件，如浪潮等，这类软件功能侧重于部门业务协作管理；一类是以“数据分析为中心”全面预算管理软件，如海波龙等，这类软件功能侧重于数据分析管理。
在ERP 环境下，全面预算管理系统的功能包括：业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个主要功能模块。其中业务预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品生产成本预算、销售费用与管理费用预算等；这些预算前后衔接，相互勾稽，既有实物量指标，又有价值量和时间量指标；资本预算主要指技改项目预算及长期投资预算；筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算；财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。财务预算作为预算体系中的最后环节，可以从价值方面总括地反映经营期资本预算与业务预算的结果，亦称为总预算，其余预算则相应称为辅助预算或分预算，财务预算在预算管理体系中占有举足轻重的地位。
三、信息化对实施全面预算管理的影响
（一）完善了全面预算的管理体制，促进预算管理工作的流程化、程序化。全面预算管理系统的预算执行控制模块将所有与预算相关的业务都规定了标准流程，固化于系统内部，经济业务只有依次经历标准流程的每一个环节才能顺利流转。在全面预算管理中，更多地体现在预算编制和实施的程序化。同时把管理工作的重点置于预算控制下，优化了企业的管理结构，其中各部门协调合作的模式，有助于管理工作的开展和控制，进而提高了全面预算管理的有效性，尤其是预算编制的准确性。
（二）信息化能强化预算的刚性以及对预算执行的实时控制能力，预算执行控制建立预算执行实时监控制度， 及时发现和纠正预算执行中的偏差。 建立预算执行情况预警机制，科学选择预警指标，合理确定预警范围，及时发出预警信号，积极采取应对措施，实施预算控制。 对超警戒线的开支发出提示信息，对超预算的开支实施控制， 不予通过执行。 通过信息化技术手段控制和监控预算执行 提高预警与应对水平。
（三）信息化有利于企业灵活采用指标分析、 对比分析和环比分析等多种分析方法进行预算分析，预算反馈分析建立健全预算执行情况内部反馈分析和报告制度， 确保预算执行分析传输及时、 畅通。 做好相关反馈分析报表的计算开发，能够自动计算各部门各时期的预算执行率情况，为预算分析提供参考数据。
四、结束语
信息化应用是全面预算管理发展的必然趋势，对优化企业资源配置，规范企业内部控制，具有重要的现实意义，也是一个漫长的动态过程。我们需要不断创新优化，努力提升全面预算管理信息化的应用水平，为企业健康稳定的发展提供有力保障。
参考文献：
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天津天钢联合特钢有限公司 天津市 301500
摘要：随着计算机网络工程技术的不断发展，越来越多的计算机网络工程管理技术渗透到人们的日常生活中，也可以说，工程管理将会逐步实现信息
化管理。目前我国诸多企业成功应用了工程项目信息化管理系统，极大提高了处理信息的效率。该文旨在分析计算机网络工程全面信息化管理的现状，并
且提出问题和解决对策。
关键词：计算机；网络工程；全面信息化管理
21 世纪信息化高速发展的世纪，将计算机网络技术深入的渗透到各个
领域中。计算机网络技术不仅能够为工程信息化管理提供必要的条件，还
能够提高工作效率、减少漏洞和事物。但是，计算机网络技术在发展的同
时也在信息化管理方面存在诸多困难和问题，仍亟待完善。
一、计算机网络工程全面信息化管理的概述
（一）计算机网络工程全面信息化管理的相关概念
计算机网络工程全面信息化管理是现代社会发展的必然趋势，也是推
动社会经济不断进步的重要推动力。简单的说就是通过项目工程信息化管
理软件的方式，将计算机网络作为传输的媒介，以此来实现对信息数据的
收集、整理、分析、储存等作用，这对企业的发展与信息工程的健康运行
有着至关重要的影响。计算机网络工程全面信息化管理的方式在一定程度
上加强了信息数据的采集与使用效率，进而达到对信息数据的系统化与科
学化管理，在实际运用的环节中，其涉及的范围也比较广泛，高效的对数
据信息资源进行整合。
（二）计算机网络工程全面信息化管理应用的重要性
工程项目中将计算机网络工程全面信息化的方式受到广泛的关注，其
所产生的重要性也是有目共睹的。首先，全面信息化的管理方式可以加强
文献记录与数据采集的实时性，准确的数据更是为企业的发展奠定基础。
其次，也可以加快不同项目信息之间的资源共享，进而提高沟通的效率，
帮助相关的监管工作人员加强对项目状况的了解。最后，计算机网络的全
面信息化管理更是加强了信息数据的利用效率，通过数字化的方式来对资
源高效配置与科学分析，降低不必要的风险，并使企业经济效益达到最大
化。
二、构建全面信息化管理系统要点
（一）构建项目信息管理模块
在全面信息化管理中构建项目信息管理模块之前，应当充分调查了解
项目管理系统的开发演技，并且确定开发应用目标，结合实际情况将项目
信息予以分类，分类项目包括项目技术信息、项目经济信息、项目管理信
息以及项目组织信息等。分类后，明确全面信息化管理模块结构，并且通
过数据软件实现数据管理模块的构建，该模块连接了服务器、通信设备、
计算机网络设备以及终端设备等，不仅能够及时完成输入储存工作，还能
够实现信息远近程采集，优化成本，提高工作效率
（二）构建工程项目信息编码
将原始编码结合数学规律予以变化、组合和排列，从而促使原始符号
转换为计算机识别的语言。工程项目信息处理中，信息编码是最基本的工
作，从一定程度上来说，信息编码更容易理解和掌握，且便于信息的储存。
结合信息的不同类型及用途实现分类编码，例如项目竞标单位以及项目组
织结构等。利用这种形式保证组织信息结构的公开透明化，提高项目进行
的流畅度，且促进构建信息服务平台的进程。
（三）构建项目门户网站
构建项目门户网站是最简单有效的信息服务平台组建方法，项目门户
网站，即结合所有的项目信息，对其进行分类管理，通过网页的形式表现
出来。展开工程项目与项目的视频、音像以及文字等密切相关，利用这种
方式表达项目的技术优势以及核心思想等信息。项目信息管理能够对项目
的系统、数据和环节予以分类管理，便于信息的交流和处理，加快信息的
流通速度以及流通程度，提高工程项目事业的发展速度
三、面临的困难
如今主要面临以下困难：由于各个行业建设项目组织和地点所存在的
临时性显得特别强，有些项目处在偏远地区，面临比较差的通信条件。立
足于计算机网络技术工程项目全面信息化管理如果保持高效性，这就应该
存在计算机软件和良好计算机网络提供相应的支撑，这就会和如今运行工
程项目条件存在一定的矛盾，比如有极个别的项目仅仅凭借拨号上网与项
目信息化管理系统相连，这就会使得出现一定的困难实现网络化全面信息
管理。
立足于计算机网络技术工程项目全面信息化管理要想做到定量投资回
报分析特别难，这就使得管理决策者往往存在着观望质疑通过大量人力、
物力、财力的运用实施开发信息化管理系统。即便从国家层面上已经通过
立法将法律上电子文件的合法性进行认可，可是哥哥公司考虑法律的安全
性，特别是部分牵涉其自身关键性利益问题，比如商业机密、变更单、合
同等，觉得电子文件并不可靠，通常排斥电子文件。导致实际操作环节当
中项目管理组织依然还是对之前信息管理模式偏好，这对于应用与普及电
子信息化管理系统造成影响。
从当前我国的情况进行分析，如今还没有形成信息化管理有序化环境，
也并没有出台相应的统一性的各个领域信息化标准，这就使得各个企业开
发出与自己特点相适应的信息化管理系统软件，各个软件相互之间交互性
比较差，另外还面临着过高的成本，使得在运行环境下项目信息出现流通
不畅的局面，将立足于计算机网络技术工程项目全面信息化管理系统功能
降低。
四、强化全面信息化管理的措施
（一）员工信息化意识培养
企业的信息化管理对计算机网络的依赖性较大，可是如果没有人员进
行管理和操控，那么也不能够实现计算的处理信息和自动运行，因此无论
如何，人的管理并不能够省略，所以必须要优化员工的网络技术素质，强
化信息化意识。此过程中，企业应积极举办各种活动，并且定期予以宣传
交易，促使企业员工能够深刻地体会到全面信息化管理的意义所在。培养
员工信息化意识以及学习信息技术的兴趣，只有员工愿意去了解信息化管
理，才能够确保全面信息化管理的有效性。
（二）信息化管理模式要与企业文化相适应
企业的不断进步和发展，与自身的企业文化密不可分，企业的建设十
分依赖于企业文化，实现全面信息化管理过程中，应当满足其企业文化需
求，保证企业文化和信息化管理相适应，不发生冲突，让全面信息化管理
得以顺利进行，防治实际管理情况和信息化管理之间存在“代沟”，为企业
的工程全面信息化管理奠定良好的基础。
（三）提高对基础建设的重视程度
信息化建设的主要平台即信息网络，如果信息网络不通畅，势必会阻
碍自动化办公的实现进程。因此，应当对企业的基础设施建设提高投入力
度，完善基础建设。利用互联网平台能够实现各部之间的联系，并且方便
员工工作，促进信息交流，进行信息化建设过程中，要将网络通信系统的
核心视为企业本部，让企业内部员工更方便快捷的查阅信息资源。建立网
络窗口，可以促进自身企业和外部企业之间的交流，并且保证信息精准，
降低信息交流成本，促进企业的工作效率。
（四）培养管理人才
企业的发展过程中，人才是第一要素，一个优秀的人才能够为企业提
供巨大的经济效益和潜在利益。全面信息化管理尽管是通过计算机网络实
现的，但归根结底终究不能摆脱人的管理而单独存在，所以人才才是企业
管理的重要部分，企业应当重视人才的培养，对人才的要求除却基本的计
算机知识之外，更要熟练操作内部信息系统。除此之外，企业还要定期对
员工进行培训，更新相关专业知识以及管理人才知识储备，保证工程全面
信息化管理顺利进行。
总而言之，信息作为21 世纪重要的资源，无论是对个人还是企业来说
都至关重要，所以，基于计算机技术的全面信息化管理对项目的顺利进行
起着重要租用。信息化管理能够促进企业信息化进程发展，并且完善信息
库和自身水平，从而在复杂多变的市场中谋求发展，准备好迎接新时代的
众多挑战。
参考文献
[1]徐磊.计算机网络工程全面信息化管理[J].科学中国人,2015,09.
篇10
以信息化为基础基本解决了预算编制所需数据的收集问题，可以快速、高效的将往年的数据以及各石油开采项目、各个部门上报的数据进行整合和分析，减少了较大的工作量。但是，目前一些石油开采企业预算编制与企业的战略性结合还有一定差距，影响了开采项目等工作的进行。由于石油的特殊性，石油开采企业的预算编制不仅仅要考虑企业内部运行情况，还需要考虑到国家宏观政策的调控以及国际上石油开采的整体趋势。通过综合性的考虑来确定企业的战略目标，以此为核心进行预算编制。此外，在预算编制方法上，由于石油开采企业涉及到的开采项目众多，每年的开采项目受地理环境、自然气候等各方面的不同而有所不同，采用加减预算编制的方法并不能客观的反映企业下一年度所需经费的真实情况。但是，信息化基础上，预算编制在通过审核之后，调整工作较为困难，涉及到很多部门工作数据、指标的调整，给各部门员工的工作带来一定的不便。
（二）便于预算监控，但预算控制与调整协调性较差
信息化基础上的全面预算管理，在预算编制一经确定以后，必须严格按照预算编制来执行，否则将带来很多不便。对于石油开采企业来说，信息化的全面预算管理给各地区石油项目开采、各部门成本控制带来很大的便捷，实现了预算执行的实时监控。在信息化环境下，信息是公开透明的，各项目的成本费用、工程进度，甚至各个员工的劳动量、工时等都是透明的，各个项目、各个部门之间也可随时保持沟通。如果执行过程中的某些指标出现问题，会及时的弹出警告信息。但是，石油开采过程中，常常会存在着地理因素、气候环境、机器设备、员工工作状态等各方面不可预见的因素，不能按照预算编制进行执行，调整起来又很复杂，导致预算控制与调整之间的不协调，影响石油的开采和传输等工作。
（三）预算分析和考核的数据结果
更加科学，但预算考核机制的激励性有待提高预算考核机制是对预算执行的分析与考评，起到发现、纠正并改正预算管理的不恰当性以及激励员工更加忠诚于企业的作用。信息化环境下，可以通过软件来对实际结果和预算结果之间的差异进行自动化的分析，生成分析结果。同时，在有需要的情况下还可以对个别的开采项目进行重点分析，使得分析结果更加具有客观性。此外，信息化背景下，员工的工作情况考核也可以通过软件进行快速的分析整理，按照考核指标形成考核分析结果，为预算管理考核机制的建立打下坚实的基础。但是，由于石油开采企业员工人数众多，从基层开采工人到技术人员，再到各个层级的管理人员，与薪酬挂钩的激励方式并不能满足对所有员工的管理，针对性的、多元化的惩罚与奖励措施才是当下全面预算管理所需要的。
（四）信息化背景下，全面预算管理人文环境薄弱
全面预算管理强调的是一种全员参与的企业预算管理状态。石油开采企业的员工人数众多，综合素质分层较为明显，实施全面预算管理的难度相对来说比较大。一方面，在实际工作中，一些基层的开采工人并不理解什么是全面预算管理，更不理解信息化基础上的全面预算管理与他们个人工作之间的关系，认为这些都是管理者和财务部门的事情。事实上，在进行预算编制时，也确实是由中高层管理者与财务相关部门为中心开展工作，缺乏全员的参与性，导致预算基础不牢固，影响了后期预算的执行。另一方面，需要注意的是，信息化基础上的全面预算管理不仅仅是技术上的变革，更是管理模式上的变革。由于信息化建设时间尚短，财务人员对于软件的操作以及各板块应用扩展的运用还有所欠缺，由“核算型”向“管理型”的预算管理并没有真正的实现，影响了整个预算管理过程的充分运行。
二、完善信息化基础上企业全面预算管理的具体措施
（一）从企业战略角度出发，尊重“全员性”，采用合适的方式进行预算编制
首先，注重外部数据、信息的收集与分析。以某石油开采有限公司为例，该公司响应“十二五”规划的号召，快速实现了开采、生产以及管理等活动的信息一体化建设。在此基础上所开展的外部数据、信息的收集主要从以下三方面进行：一是国家相关政策，主要由党建等政治工作者来完成；二是石油开采行业发展状况，主要通过分析专业性的行业报告来获得信息；三是国际石油开采状况，主要通过购买国际性的石油开采行业趋势报告来实现信息的获取。通过信息环境下所提供的内部数据以及收集的外部数据来确定战略目标，作为预算编制的核心。其次，在进行预算编制时，设立电子邮箱和公共邮箱，建立自下而上的沟通机制与自上而下的信息化反馈机制，充分听取各项目、部门基层员工的声音。因为最基层的员工往往是开采、生产工作的具体执行者，他们具有丰富的经验，最了解工作过程中各个环节所需要的步骤、机器设备，甚至是地理环境给项目带来的影响等。通过听取他们的意见，可以使得预算编制更加客观、科学，更有利于基层员工开展工作。最后，充分、正确运用零基预算。信息化使得零基预算变得不再那么复杂，数据的分析由软件直接获取，减少了繁重的工作量，并且比加减预算方法更加可靠，一些石油开采企业为了保证预算编制的合理，会选择采用零基预算的方式进行预算编制。
（二）制定严格的规章制度，加强预算控制与调整的协调性
通过总结多个石油开采企业预算调整的案例，从规章制度来进行预先性的管理对于加强预算控制与调整的协调性有着较好的效果。首先，根据开采、生产等情况，设定不同突发事件下，成本控制的应对措施，并预留出合理的经费。比如，在石油合作开发项目中，如果发生政局动荡，无法继续进行石油的开采勘探项目情况下，企业要预留设备、人员以及运输等各方面的经费；在勘探出现错误的情况下，原先设定的预算经费如何进行项目间的转移等。其次，要有严格的审批制度，该措施是多数石油开采企业所采用的。审批制度不仅仅适用于调整申请时，而且还适用于上述调整预案形成时。通过专业人员的分析以及管理层的考量，严格的执行审批制度。最后，对调整后的预算执行进行总结与反馈。通过该措施的实施，可以考察先前的预案是否合理，如果不合理也可以及时的找出不合理的原因，进一步完善预算调整的方案。循序渐进，最终形成一套完整的基于信息化的预算调整机制，达到预算控制与调整的协调。
（三）建立权责分明、多元化的、具有针对性的预算考核激励机制
权责分明的预算考核激励机制是从制度上对员工预算执行的激励。以某石油开采有限公司为例，该公司遵循“横向到边，纵向到底，层层下放”的思想来构建预算管理的权责体系。横向上，以各工程项目、各业务部门为单位，与负责人签订任务书，并明确负责人的责任；纵向上，各个工程项目、各业务部门的任务分配到各个基层员工，并在软件中进行录入，便于软件自动生成考核结果；按照级别，分别下放任务与责任。借助信息化软件，实现权责分明的预算考核体系。此外，预算考核激励机制要具有多元化、针对性强的特征。上文提到，石油开采企业员工的综合素质参差不齐，价值观也存在着很大的差别。可以借鉴华为集团的经验，在考虑预算考核的激励机制时，对于高层的管理人员除了薪酬等物质上的激励机制外，主要以精神激励为主。比如，给他们提供一个具体详细的职业规划并为其提供发展平台；为他们提供出国深造的机会；扩大其管理区域的范围以及其职责权限等。对于石油勘探、开采等技术人员，为其营造继续学习新技术的平台和机会；例会公开表扬，并作为优秀事迹在企业内部予以宣传等。对于基层的员工，则主要为其提供物质上的激励措施。比如，提供良好的医疗环境；解决子女的教育问题、住房问题等。
（四）加强全面预算管理人文环境建设
信息化环境下，企业实施全面预算管理就是为了更好地实现企业的成本控制，降低企业运营的内耗，提高企业的经营效益。全员参与是全面预算管理的关键部分，需要每一个员工参与到预算管理的整个过程中，因此就需要员工了解预算管理到底是什么，与自己的工作到底有哪些关系，自己在整个预算管理工作中的角色到底是什么。根据某大型国有企业关于员工参与预算管理情况的调查数据表明，企业内部59.26%的员工不知道预算管理与自己的工作有什么关系，做不好又对自己的薪资影响有多大。以某石油开采企业为例，该企业以良好的企业文化为支撑，有着完善的员工培训制度。在对员工的培训过程中，企业会从员工切身利益出发，使其了解到全面预算管理对于个人和企业的重要性，信息化的全面预算管理对于其工作的影响。与此同时，也使得管理层以及相关财务部门认识到全面预算管理中，员工的重要地位，真正的实现全员参与。此外，信息化建设下的全面预算管理，一方面需要提高财务人员关于信息化软件的操作应用水平；另一方面也要增强信息化建设队伍的实力，以保证信息化系统能够正常的运行。
篇11
随着市场竞争的不断加剧，企业的发展迫切要求全面提高管理水平和科学决策能力，全面预算管理工作的开展必须从单纯进行数据统计分析，转变到以预算编制、执行、处理、分析和维护为主的高效工作模式。对于企业来说，如果能够利用好自身的网络资源，利用好信息网络平台，实施一种适合企业经营模式的全面预算管理，将会大大减少预算工作的复杂性，更为有效地进行资源配置。
一、全面预算管理概述
（一）定义
财政部的《关于企业实行预算管理的指导意见》（财企[2002]102）文件对预算的定义为：“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。”
全面预算管理是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，它通过业务流、资金流、信息流和人力资源流的整合，明确适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价，来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。
（二）预算管理目的
企业预算管理就是对从预算编制、审批到预算的执行、评价的整个过程的管理，一般应达到以下几个目的：（1）合理有效配置企业资源；（2）全面协调企业管理活动；（3）调动企业全员积极性；（4）实现自我控制和他人控制相结合。
预算目标是企业发展战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段。在确定预算目标时，应综合考虑发展战略、企业特定的内外部经济环境、国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对手状况、行业统计数据等相关因素。全面预算管理重点在于通过科学系统的决策程序，采用先进的研究分析方法，把运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中，符合整体战略部署，从长期看是一种科学、合理和不断贴近实际的预算目标。
二、会计信息化环境下全面预算管理的实现途径
（一）管理基本流程
预算管理是一个过程，它包括预算的编制与调整、预算的实施、预算的评价几个环节。
1.预算的编制。预算编制是前瞻性的，属于事前的管理，是实现企业全面预算管理的第一步，也是预算管理的难点。企业首先根据具体的业务计划，使用合理的预算方法，按照一定的预算标准，编制出某期间或年度的预算。企业财务管理部门将董事会或经理办公会审议批准的年度总预算分解成一系列的指标体系，由企业预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。同时，应当将企业财务预算报送主管财政机关备案。
2.预算的执行。预算的执行是实际活动的监控，属于事中的管理。企业预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将企业预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的企业预算执行责任体系。
3.预算的调整。企业正式下达执行的企业预算，一般不予调整。企业预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使企业预算的编制基础不成立，或者将导致企业预算执行结果产生重大偏差的，可以调整企业预算。调整后要由预算委员会审核，并提交董事会或经理办公会审议批准。
4.预算的评价。由企业预算委员会定期召开企业预算执行分析会议，全面掌握企业预算的执行情况，研究、落实解决企业预算执行中存在问题的政策措施，纠正企业预算的执行偏差，属于事后的管理。在企业预算执行分析过程中，企业财务管理部门及各预算执行单位要充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况采用不同的方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。
（二）与其他业务之间的关系
由于预算数据本身不直接作为日常核算的数据，所以预算管理业务是相对较为独立的部分。
1.与财务处理的关系：编制预算需要参考的数据主要来源于总账；预算执行中实际运行信息也主要由总账提供，需要从总账中直接取数，然后进行预算分析。预算数据可以从预算系统写入总账，在总账中实现一些对实际业务的事后预算控制。
2.与项目管理的关系：项目管理系统中项目概算的数据，可以直接从预算管理系统编制的全面预算中涉及项目的部分导入，从而实现全面预算管理与专项预算管理一体化。
3.与生产计划的关系：在全面预算中，主营业务收入预算、生产预算、产品明细预算、材料明细预算、材料采购预算。
4.与其他系统的关系：预算系统通过取数公式，可以将其他系统的数据取出，从而生成预算报表，进行预算分析。
三、会计信息化环境下企业全面预算管理系统的架构分析
预算管理系统提供了预算的编制与调整、预算的控制和预算的执行分析等涉及预算管理全过程的功能。支持企业从销售预算生产预算采购预算费用预算投资预算筹资预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表的全面预算编制过程，并通过预算方案的管理，使企业可以选出最佳预算方案，指导企业运营。
从预算管理系统的目标出发，预算管理系统应主要包括下图所示的功能模块。
（一）系统初始设置
系统的初始设置就是对系统正常运行必要的基础资料、系统参数选项进行设置和管理。正确、全面初始化是成功应用预算管理系统的基础，也是企业预算管理工作的前提。预算管理系统的初始化主要包括以下内容：基础资料设置（公共基础资料、预算管理系统基础资料、预算管理相关的其他业务系统基础资料）、系统参数设置、用户管理和日志信息管理。企业应该根据自身需要和系统要求进行适当的初始设置。
（二）预算方案管理
预算方案定义了企业预算总括性的计划，例如年期跨度、是否全面预算、是否滚动预算等。根据系统参数中对“主预算”类型的设置，预算方案的编制还要区分不同的类型。具体的预算编制前，必须先制订预算方案，明确编制预算时应遵循的先决条件，包括提供的与该套预算有关的所有信息，然后才能进行责任预算的编制。编制责任预算时要严格遵守预算方案的规定。
（三）预算编制
预算编制是形成企业各种具体预算数据的过程。它是预算管理系统的核心功能，一切的基础定义都是为了预算编制的进行，而预算控制、责任分析等功能也是围绕预算编制实现的。
（四）预算调整
预算编制完成之后，预算作为企业未来一段时期生产经营的共同目标及准则，整个预算体系应该是严肃的、严谨的、共同遵守的。当然，随着市场情况的变动、企业自身状况的调整，任何一个企业在实际的预算执行过程中，都有可能出现调整和修正经营目标的情况，这些调整可能是定期的调整，如：中期调整；也可能是根据实际需要随时进行的。无论何种情况，在预算开始执行之后，任何对预算数据的调整和修订，都应该是受控制的，要保留调整痕迹并可追溯。预算调整功能可以实现按流程进行预算调整，并提供了相应的控制手段。
（五）预算控制
企业制定预算的目的是指导生产经营活动，使之有序、受控，具体反映在预算管理系统中，表现为：打通预算与总账业务的关系，使预算数据可以通过某种流程实现对总账业务在事前、事中、事后的全面控制，实现预算管理的目标。
（六）账表输出
预算编制完成之后生成的预算数据都可以以报表的形式查询和输出。这些表详尽地反映各种预算的具体情况。
（七）绩效分析
绩效分析是完成各责任中心经营活动的预算数据与实际数据的对比分析，反映了责任中心预算执行情况与预算的差异情况。绩效分析的结果通过绩效报告进行反映。
四、我国全面预算管理中存在的问题
1.在预算编制过程中只是强调上下级的垂直命令与控制，不能实现有效的上下级之间的“互动”，未对预算进行及时反馈和修改。
2.在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的原因，无法把预算执行情况与企业经营状有机地联系在一起。
3.预算管理信息化观念落后。一些企业购买了先进的电子设备、建立了企业的内部网络，但在管理信息化方面的投入却非常少。而部分企业虽建立了一定的管理信息系统，但只侧重会计核算等环节，只是部分业务实现了信息化，对于快速发展的整个企业而言，预算管理信息化观念显然是落后的。
4.预算管理信息化程度低。目前，预算管理信息化已成为制约大企业预算管理功能发挥的瓶颈，其下属企业的信息反馈速度更慢、更晚，谈不上预算管理的事中控制。另外，企业信息孤岛大量地存在，没有形成网络优势。
5.预算控制手段上不够先进，预算有关信息不能及时反馈，不能做到实时控制，授权也不够充分，没有建立起高效、快速的预算信息反馈系统。
总体来说，会计信息化环境下的一些企业由于内部许多信息资源不能很好共享，信息孤岛大量的存在和预算的手工处理，影响了工作效率和管理效果，这些问题需用更先进的管理手段和技术加以解决。
五、对问题解决建议的探讨
1.全面预算管理与网络的联姻，可以较好地实现企业内部信息的共存，使各业务流程平滑连接，在保证决策层与业务层之间各种经营信息渠道畅通的同时，增强信息流通的及时性、准确性和全面性，从而更好地把握预算执行的整体情况，为企业制定经营决策提供可靠的依据。
2.在网络平台的基础上，建立相应的预算考核制度，使得企业预算的编制与执行相结合，重编制、轻执行。预算成为企业的“硬约束”，使预算发挥其应有的权威性和严肃性。而因为网络的应用，可以将预算及执行情况分解到某个预算部门、某个预算人员，实现“权责到个人”，这样，可以将企业的预算执行情况与个人绩效紧密地联系起来，充分发挥预算管理的作用，真正意义上实现全面预算管理。建立一个健全的考核体系，即形成全过程的“预算执行检查考核改进”这样一个循环，加强对预算结果的考核与分析，发现问题所在，从而采取有效措施加以改进和完善，才能将预算管理落到实处，发挥其应有的作用。
3.要有强有力的组织保证，加强软件实施过程中的领导与协调，从组织上保证预算管理软件的成功实施。
4.要有相关制度体系的保证。如数据采集、分发的时间性要求、准确性要求、复核程序等，都应该以制度形式固定下来，以保证预算管理体系的正常运转。
5.全面预算管理运用价值管理的手段，使企业内部资源达到高度整合，同时将企业价值与各级组织的具体目标、岗位职责相联系，使业绩计量和业绩评价的战略导向性更强。通过预算运行过程和结果的分析，进而再评估或修正企业战略，从而对企业战略起着全方位的支持作用。
6.全面预算管理需以企业的组织系统为基础，从全局出发，综合分析企业组织系统与外部经济环境的适应关系，协同企业内部各个子系统之间的系统联系，从而实现整体目标最优的系统性管理。传统管理的主要缺陷之一就是按专业划分的板块管理，各种管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，而要真正整合业务、资金、信息、权责，也非以价值基础的全面预算管理不可。全面预算管理通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。再将业务体系和数量价值体系整合到信息体系中，实现企业运行和管理的高度信息共享化，进而实现“四流”的高效合一。
六、总结
作为一种基于战略和有效控制的管理手段，全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过战略目标体系紧密相连、协调一致，是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。在企业战略目标的指引下，通过制定业务计划、预算编制、执行、控制及绩效考核等一系列活动，辅以交互式的有效沟通、市场预测、成本标杆库的构建等手段，全面提高企业的管理水平，经营效率，以更优的发展质量，更有效的资源配置，最终实现企业的战略目标。
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集团公司积极落实国资委对各中央企业开展全面预算管理工作的要求，2013年按计划、分步骤地推动全面预算管理工作，并已经完成以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台搭建工作。结合集团公司全面预算管理信息化项目建设及个人十多年来的信息化建设经验，现将全面预算管理信息化建设经验予以分享，不妥之处欢迎批评指正。
一、实施准备及项目启动阶段
实施准备及项目启动阶段主要工作包括有：项目目标及前期需求沟通、项目选型、成立项目组、制定实施策略及质量和风险策略、制定项目总体实施计划、召开项目启动会等。
（一）全面预算管理信息化建设项目目标
全面预算管理旨在保证集团公司战略落地，通过优化全面预算体系，制定全面预算标准、规范全面预算工作流程，建立起科学的全面预算模型。集团公司以信息化为手段，以规范费用审批流程及预算控制为切入点，实现预算数据的高效流动和有效共享，真正做到全面预算管理的“全员、全过程、全方位”，实现费用控制从单一的“事后控制”向“事前、事中、事后”三种控制手段结合的费用控制模式转变，加强集团公司对所属二、三级企业的管控力度，完善预算分析体系，为集团战略目标和绩效考核提供管理基石。
（二）项目选型
集团公司全面预算管理信息化项目选型主要是根据集团公司全面预算管理目标及预算管理需求，对软件系统及服务厂商开展深入的调研及综合评价，最终通过正式的招投标流程完成项目的选型。
集团公司与多家软件服务商就集团公司全面预算管理理念及初步需求进行深入细致的沟通，初步选定几家系统服务商。同时为了能够制定更符合集团公司实际的全面预算管理系统实施方案，在项目选型期间，集团公司组织各服务厂商对集团部分领导进行访谈，并根据访谈情况，出具相对细化的实施方案。同时组织各服务厂商对集团公司全面预算管理项目实施方案进行了投标讲解，预算管理委员会委员根据集团公司全面预算管理信息化评分办法和评价表，从综合实力、产品与技术、解决方案、项目实施、售后服务、商务价格等六方面对方案进行了综合评标。根据综合评标得分情况确定了全面预算管理信息化系统软件及系统的实施方。集团公司与系统实施方就有关实施具体事宜及商务合同报价进行反复磋商，达成一致后，签订了商务合同。
（三）成立项目工作组织
为保证项目顺利实施，集团公司成立包括项目领导小组和项目实施小组两个层面的项目组，并明确了具体责任及分工。项目领导小组由集团公司项目领导组长、项目负责人及实施方项目总监和项目经理组成。项目领导小组负责管理控制项目实施的整个过程，调控解决实施中出现的重大问题，监督合同执行情况，协调相关部门之间的关系。而项目实施小组由应用分析组和系统实施组组成。应用分析组由双方的业务专家组成，主要负责完成详细的需求调研和分析报告并配合技术实施人员解决应用模型和应用需求方面问题；系统实施组由双方技术及相关实施人员组成，主要负责跟进需求分析报告对软件系统进行定制、开发等实施工作，并共同解决系统软件、硬件、网络、操作系统及后台数据库等方面的问题。
（四）制定实施策略和项目总体计划等
集团公司根据各所属企业业务特点，在征求各级领导及各企业意见情况下，确定出项目的组织范围为集团公司及所有合并范围内企业，同时挑选出数家涵盖集团主要业务的企业作为试点企业，确定出试点企业以单位+部门为预算编制主体，非试点企业以单位为预算编制主体。
集团公司根据国资委要求及企业自身管理需求，项目组反复沟通后制定出符合集团实际的项目总体实施计划，并商妥各阶段工作任务、工期及交付成果。同时为规范项目管理，保证项目顺利推进，项目组制定出项目管理章程，严格执行周计划及周例会制度等。
（五）召开项目启动会
项目启动会是项目正式开始的标志。集团公司组织召开项目启动会，集团公司董事长、党委书记、总会计师等集团领导、总部职能部门负责人、所属京内二级企业总经理和财务负责人、集团公司项目组等各方成员参加会议。集团公司通过召开项目启动会内部上下进一步统一思想，明确目标，为项目成功实施做好宣传动员工作。
二、蓝图设计阶段
蓝图设计阶段主要工作包括需求调研与业务流程梳理、特殊业务处理研讨、系统环境部署方案制定、关键用户培训、需求分析报告及实施方案制定，以及应用接口方案及二次开发方案落实等。
（一）需求调研及业务流程梳理
集团公司项目小组认真分析，根据试点企业经营特点，制定出适合各试点企业的需求调研提纲，并开展了现场实地调研，同时针对个别采矿、选矿企业不具备现场调研条件，采用电话会议调研的形式开展调研。现场调研后，集团公司项目组对收集到的各企业调研资料进行了细致的整理，并及时给各企业进行了反馈。集团公司结合不同企业业务特点，找出各所属企业的共性和个性，并把共性的需求落实到全面预算管理系统需求方案中，满足通用业务流程及共性需求的情况下，尽力满足企业个性的需求，并落实好企业特殊业务需求及业务流程。
需求调研过程中，为更好地实现业务预算与财务预算的有效衔接，集团公司项目小组在预算管理委员会的指导下，统一梳理完成类100小类商品分类，加强了业务预算的管控。
（二）制定系统环境部署方案并予以落实
集团公司根据全面预算上线企业户数，业务审批流程及各企业具体应用范围，认真分析集团现有网络带宽、新增VPN账号数量、服务器硬件配置及数据库版本等情况。集团公司按系统持续服务3-5年，本着厉行节约的原则，对现有网络进行了整体改造，同时增扩了网络带宽，增加了VPN用户许可数量，并增配了系统服务器，升级了集团的备份系统，为整个系统的顺利上线实施提供了扎实的技术保障。
（三）关键用户培训
集团公司根据现场调研，深入了解所属企业业务特点及预算管理工作流程后，有针对性地组织开展了项目组及试点企业关键用户的预算产品培训。关键用户培训以产品讲解为主，以各企业预算管理流程为切入点，涵盖预算系统登录、年度目标分解、预算编制和上报、预算分析、预算调整及预算考评等预算管理全过程的产品培训。关键用户培训让大家直接面对系统，直接操作预算系统，大大地提升了大家对预算系统的认知度。
（四）制定需求分析报告和实施方案
按照《全面预算管理实施工作方案》，集团公司全面预算是以业务预算为基础、以投资预算为重点、以费用预算为抓手、以资金预算为主线的全面预算管理平台。根据调研情况，集团公司在满足国资委预算编报基础上，结合集团公司预算管理要求，梳理出涵盖业务预算、投资预算、人工成本预算、生产预算及财务预算为一体的各类预算表单共计200多张，同时明确各业务表单取数关系、表内审核公式、数据校验公式及表间勾稽关系。集团公司根据各预算表单及预算管理流程，集团制定出符合集团实际的详细需求分析报告，并把制定出与财务系统接口、久其平台等系统接口的二次开发方案及集团公司系统实施方案进行无缝衔接。
三、系统建设阶段
系统建设阶段主要工作包括权限管理与权限设定、预算原型设计、业务流程测试、二次开发、实施方案完善及执行等。
（一）权限管理与权限设定
全面预算管理系统的权限管理需与预算的流程相匹配。集团公司下发通知收集了各级企业预算编制人员、预算审核人员、企业法人及预算查看人员名单，同时按相应权限嵌入全面预算管理系统，实现按业务、投资、人工成本、财务四条业务线进行预算编报、审批，财务人员进行公司全面预算的汇总、合并，企业法人完成公司预算的全面上报。
（二）预算原型设计
首先，预算原型设计完成了集团公司预算单位、预算科目、期间、年度、币种、版本、用户、部门、商品大类、计量单位及数量等基础预算维度，同时预留三个预算维度。
其次，本着直观、清晰的原则，完成预算系统任务列表设计；重点完成了90多户企业平均每户40多张预算编制表单设计；完成预算系统国资委口径及集团管理口径输出报表表单设计。
最后，完成集团公司预算系统计算规则定义；同时完成企业合并报表规则定义及不同层级合并单位表单设计。在预算系统中完成了所有企业的审批流程设计及个别企业特殊业务审批流程设计。
（三）预算系统业务流程测试
完成试点企业和非试点企业预算目标分解、预报、预算编制、逐级审批、预算上报、合并、预算分析、预算调整等全流程测试。
（四）二次开发及实施方案完善
预算系统二次开发主要是系统与财务系统取数接口的功能开发，系统与久其系统数据交互。目前集团公司已完成全面预算管理系统与财务及业务系统、久其报表系统的数据无缝衔接，实现数据的互联互通。并且集团公司在流程测试的基础上总结完善实施方案，最终嵌入预算系统。
四、系统上线推广阶段
集团公司在本阶段主要完成用户手册的编写和系统上线培训。集团公司组织并完成用户操作手册、系统管理员手册、系统应用手册等手册的编写。同时，集团公司组织开展了合并范围内全级次近90户企业的财务编报、审核人员的系统培训。全面预算系统上线培训采取分期分批方式开展，是集团成立以来涉及面最广、参加人数最多的一次全员培训。集团公司完成全面预算系统上线试运行及全面上线工作。
五、系统持续支持
篇13
一、全面预算管理的内涵
全面预算管理是管理会计的核心内容，主要采取“三全”（即全方位、全过程、全员）模式编制并实施的形式，确保能够实现全面预算管理的计划、协调、控制、激励、评价等综合管理的功能，从而整合和优化企业的各种资源，最终实现企业整体运行效率的提升。可以说，全面预算管理已经成为企业实现战略发展的重要工具，是企业实现内部管理控制的主要依据。
全面预算是根据企业的年度目标所编制的收支计划，主要体现在经营、资本、财务等方面，是对企业未来为实现经营活动目标所采取行动计划和相应措施的量化说明。一般来说，全面预算是从销售开始预测，在延伸到生产、成本、资金的环节，并对所有步骤发生收入与费用予以量化，据此编制出资产负债表或损益表，预测企业在未来的财务及经营状况。
全面预算的主要内容包括：特种决策预算、日常业务预算及财务预算。特种决策主要是指经营决策与投资决策，特种决策不是经常性发生的决策，而是取决于企业特定时期的经营目标，因此，特种决策预算是一次性的，额度较大。日常业务预算主要是指为确保企业正常运营所做的量化预测，通常包括销售预算、生产预算、采购预算、直接人工与直接材料耗用预算、制造费用预算、管理费用预算、成本预算等等，日常业务预算具有经常发生、额度稳定的特点。财务预算是全面预算的重要内容，是企业编制决算的根本保证，实际工作中，也会将财务预算称为“总预算”，主要包括现金预算、财务费用预算、对资产负债表和利润表进行预测编制，可以说，财务预算是将特种决策预算和日常业务预算的总括预算。
值得一提的是，全面预算管理是当下企业管理的重要模式，具有信息系统化、目标战略化，资源整合化、人本管理化的特点，通过业务、资金及信息等资源的整合与分配，对责任的划分，更好的实现企业的经营目标。在实际工作中，全面预算管理将企业的经营目标战略规划层层分解，企业的各个分散的部门，通过预算与控制、执行与反馈、协调与评价等一系列程序实现了完整统一的指标管理体系。在全面预算管理下实施财务控制，将企业目标的实现通过量化说明来表现，使企业管理者能够根据数据的变化做出相应的决策，最为关键的是减少传统企业资源的浪费，更好的统筹企业的人、财、物，使企业有序持续的发展下去。
二、全面预算管理视阈下开展财务控制的现实意义
（一）促进企业财务管理效率提升
全面预算管理是一种较为全面系统的管理，一方面，全面预算管理的对象囊括了企业人、财、物等环节，根据企业的实情确定不同层次的责任预算体系，从而实现对企业各个部门的系统规范，最终实现全员管理；另一方面，全面预算管理是通过预算的编制、调控及评价等方面实现对企业经营运行事前、事中、事后的预测，最终实现全过程管理。因此，全面预算管理将有助于提高企业的管理及决策水平。财务控制是现代企业管理采取的常见手段，通过财务控制来实现对企业各部门的管理控制。而全面预算管理的核心就是将企业发散的决策转化为一致的数量说明。因此，在全面预算管理视阈下开展财务控制，将两者有效的结合，可减少企业资源的浪费，提升运营效率。全面预算管理的实行可以较大的优化企业财务控制制度，不仅仅实现企业资源的整合与利用，同时也为决策层监督执行层提供了有力依据。
（二）推动企业财务科学化管理进步
全面预算管理是企业财务进入科学化管理的标志，全面预算管理的实施取决于预算的控制，一方面，必须要认识到准确、合理的预算并不能推动企业的发展，只有将预算与实际工作相结合，才能够实现全面预算管理的功能；另一方面，要认识到预算准确性差的问题，不能经常出现改动预算目标的情况，因为预算目标是企业发展的根本保证，一定要加强预算准确性和预算控制力度。从企业的发展角度来说，必须要建立与自身发展相适应的财务内控制度，形成以财务控制为中心的管理体制。全面预算管理下的财务控制体系，不但可以促进企业在生产管理中的发展趋向于科学化、正规化和程序化，而且可以保证企业未来若干年的持续发展做到有章可循，从而保证企业的良好运营。
（三）实现企业财务管理信息化转变
全面预算管理是一项战略管理，本身就是要不断适应时代的变迁。随着时代的进步与互联网技术媒介的快速发展，人们开始重视将网络技术与财务管理控制相结合，从而促进了网络财务不断发展壮大并成为现代企业财务管理的重要组成部分。可以看到，财务环境不断呈现出开放式、网络化的特征，传统的财务控制体系已经无法满足时代的发展与进步。全面预算管理下的财务控制体系，不但能够满足企业适应现代科技的发展，同时也能够实现企业现代信息化财务控制体系的建立。
三、全面预算管理视阈下财务控制体系的优化对策
（一）建立全面预算管理财务控制系统
首先，为确保预算的权威性，提高全面预算的功能作用，企业必须明确预算组织机构及其重要地位。预算组织机构的人员构成应该包括企业负责营运的高管、各层级负责人及相关人员。预算组织机构的主要职责有两点，一是要能够设定企业发展战略规划、制定企业年度预算目标；二是研究和决定年度预算指标、重大费用的追加以及决定年度中重要事项变化所引起的预算指标的变化。其次，规范财务控制系统的操作程序及方法，确保财务预算资料的真实性与完整性，要确保预算编制所依据的数据的合法性，确保各个预算项目的合理、真实、有效。如企业的预算编制应划分为年度预算和月度预算的编制。年度预算的编制集预算组织机构的全部人员，根据企业营运管理的年度经营目标，确定编制年度预算的原则及进度。月度预算的编制是指企业各相关部门要在月末时向预算会计报送下月预算，预算会计对产量、利润等方面与全年预算及企业的控制指标相对比，对利润及费用控制进行模拟，并将结果上报至营运部门，由营运部门提出相应的建议等。
（二）全面提高预算编制人员的思想认识
首先，为了确保企业在全面预算管理下实现最优的财务控制，必须对参与预算编制的人员给予动员及培训，统一人员思想，能够认识到全面预算管理下财务控制的重要性，同时也清醒的认识到企业财务管控的必要，只有加强企业财务内部控制体系的功能，才能够不断提升企业的竞争力，实现企业的持续性发展。其次，要加强对预算编制人员的法制教育，要让每个人认识到实施财务的监督与管理必须是要依法实行，要自觉遵守我国及企业的相关法律法规及制度要求。如国家出台新的会计法规或对现行法规体系予以调整的时候，企业务必要及时对相关人员进行培训与宣传，从而避免出现违法行为。最后，是要提高对人员培训的资金扶持力度，企业的发展还是以人为本，要不断拓宽财务人员业务培训的途径，不断增强财务人员的业务素质。
（三）制定财务控制体系的监督与评价制度
首先，我们要明确财务控制是动态的管理过程，要随着环境的变化而不断进行调整，从而适应企业发展的需要。全面预算管理下的财务控制体系是贯穿于企业各个部门、各个项目之中，参与到企业经营运行的全过程，对企业的经营发展有着至关重要的作用，因此，当面临客观环境变化的时候，企业应及时对财务控制系统予以调整。可以说，要对全面预算管理下的财务控制体系进行必要的监督，以更好地服务企业的管理。其次，企业应当具备对财务控制系统评价的标准，通过建立评价标准体系来判断财务控制系统的运行是否适应当下企业的需要，是否存在弊端，是否浪费企业资源等，这样不断地优化企业财务控制系统，使其满足企业需要。要注意的是财务控制系统的评价标准体系要具备合理性、科学性、完整性及易操作性。
（四）实行财务风险管理的预警制度
实行财务风险管理预警制度是确保全面预算管理下财务控制体系正常运作的重要手段，可以有效地预防企业潜在的财务风险，从而避免企业出现重大经济损失。首先，要建立财务风险管理预警责任制，明确各个环节的责任人，从而保证对财务风险预估工作的常态化，如对企业财务数据的收集及传递过程的监控，避免由于数据遗失造成的损失。其次，提高企业人员对风险的防范意识，要让员工知道风险的危害，并能够有效预估风险的发生，减少由风险所引发的损失。
（五）提升财务管理人员专业素质
全面预算管理下财务控制体系是需要具体工作人员执行与落实，做好财务控制工作首先要加强财务管理人员业务能力的培训。要加强对财务人员在法律方面、经济方面、会计方面的学习，增强其知识储备，从而从根本上提高财务人员的职业判断力、职业操守及知识更新能力。要保证财务人员的思想认识与企业管理保持高度一致，从思想上能够认识到遵守企业财务控制体系的重要性，不断提高自己的工作水平，更好的为企业服务。
随着我国经济的快速发展，企业间的竞争将更为激烈严峻，企业都要面临着巨大的经营和财务风险，全面预算管理作为一个具有系统性和战略性较强的管理模式，对企业的持续创新发展具有重要的作用。在全面预算管理下完善财务控制体系，可以提升企业财务管控的科学性，增强企业的竞争力，助力于企业的长期持续的发展。
参考文献：
