集团公司财务管理范文
发布时间：2023-10-11 15:56:05
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篇1
21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面：资金控制。
在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。
一、战略管理
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。
战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。
（一）资金融通方面
企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
（二）资金使用方面
企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。
（三）资金控制方面
财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。加强资金管理，实现财务管理目标。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。
现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，这考虑了资金的时间价值和风险因素，首要表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下最大增值。
资金一旦发生问题就难以生存，更谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时，经营者越来越多地从资金运转状况来考虑，因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，大幅虚增企业利润，而现实中却缺乏充足的营运资金，投资者分不到红利，债权人收不回本息，将直接导致企业无法持续经营。因此，企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。
三、投资管理
企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动，以及在从事多种经营活动过程中，为获取预期的投资经济效益，而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。从宏观经济领域看，企业投资具有复杂性、长期性、连续性和波动性、投资收益的风险性；从企业投资的具体特点看，它具有投放的对象性、时机的选择性、空间上的流动性、经营上的预付性、目的上的收益性、回收上的时限性、收益的不确定性。
企业集团应高度重视对投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
（一）投资方向的引导
作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
（二）投资规模的控制
投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
（三）投资项目的审定
当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员（包括财务人员）认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。
四、预算管理
预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。
预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。因此，加强集团公司的预算管理就成为集团公司财务管理的重要内容。
五、财务监督
公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：
第一，独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。
第二，权力制衡原则。以企业所有权与企业经营权为基础，实行公司内部的权力分配与制衡，权力制衡原则要求我们在设计经济业务的制度安排时，应注意政策、程序制定者、执行者和监督者之间三者的权力制衡关系。
第三，成本效益原则。财务监督的收益是指如果不建立、健全或不有效执行监督制度和程序而可能给公司造成的损失。监督也是具有成本的。监督成本是指为控制人行为而发生的成本，如公司内部监督人员的工资及他们所发生的费用等。
第四，全面性原则。是指财务监督体系应该涵盖所有应该接受监督的领域。凡是涉及到与财务有关的制度安排，就应该受到监督。
篇2
21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面：资金控制。
在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。
一、战略管理
战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。
战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。
（一）资金融通方面
企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
（二）资金使用方面
篇3
本文结合集团公司的实际运营情况从总分公司模式选择、资金调控、预算管理、税收、报表管理方面着手，以分公司将作为总公司整体的新的利润增长点，促进总公司企业发展的角度来看，总公司应该关注以下五个角度，有效地对分公司的财务进行控制，实现公司整体经济效益。为企业内部管理以及健康合理的发展奠定良好的基础。
1总分公司主要管理模式
目前存在三种模式，第一种模式是集权式管理，即分公司作为总公司下级核算单位，总公司直接派遣人员，遵照总公司各项规章、制度执行，由总公司统一管理人、财、物。第二种是集权与分权结合模式，即总公司做出部分授权，在授权范围内分公司享有管理权，对总公司负责，受总公司监督和管理，总公司下放权限诸如：开拓市场权、部分资金管理权、人事决定权等。分公司在总公司执行战略下提升自己的生产经营活动。在决策方向上，总公司的职责兼具有微观的企业决定权和宏观战略决定权。分公司更倾向于执行性实际操作。第三种是分权管理模式，分公司独立核算，自负盈亏。除交给总公司要求的经营承包费外，其他均由分公司自行决定。相比之下，本文认为，第二种模式既考虑了分公司的局部利益，又不影响总公司的整体战略步署，比第一种和第三种更为科学、有效。
2 加强对分公司资金流向的调控
集团总公司通过对分公司的资金流向进行调控，对资金流向进行掌握，把握分公司的资金流动情况在某些方面反映了分公司整体的发展动向。分公司作为一个独立的核算单位，在日常的发展运营过程中，集团总公司对资金采用银行集中归集管控以及在运行资金管控下日资金申请快速下拨。从银行进行账户款项自动归集划转，通过这种方式对子分公司的资金流向进行系统的控制。
作为集团公司，在关注子分公司的资金流向的同时，最好是能迅速地把分公司的财务情况了解，这对于集团从整体利益出发有着重要的意义，同时也能从分公司的财务情况中进行解析，从而及时把分公司财务资金状况以及分公司银行资金情况掌握。集团公司能在整体内部实行合理资金调度是一个重要的方面。
3 实行预算管理体系，建立考核管理机制
通过建立财务预算报告制度，可以使管理者明确企业内部的资本运行状况和未来资金投入。集团总公司能对分公司的整体运营情况进行系统的监管，通过对分公司投资活动、生产经营其他相关经营活动的未来情况进行预期并控制。具体作法就是将企业预算经营目标的主要指标分解细化并切实的安排到每个分公司，促进分公司能够自我约束、自我发展的有效途径，并对各个分公司的完成状况进行评价监督，促进分公司财务管理活动的规范化和有效化。
为达到预算目标，建立预算考核体系，通过各项目标完成度，进行绩效考核与分公司预算挂钩。建立健全奖罚管理机制必不可少。通过细化奖罚机制的实施，可以使分公司、内部员工追求与公司业绩目标有机结合，创造实体经济新利润增长点，并将自我实现与公司战略目标统一。
4 税收
在税收方面，总分公司企业所得税实现法人合并纳税，彼此盈亏互抵，有效降低应纳税额。如果总分公司不同个体间存在盈利状况差异的情况，合并纳税的模式可以大幅度降低企业所得税税负。总分公司模式下，企业不同主体之间有息借款成本低，总分公司借款产生的利息视同自身内部行为，不征收营业税。总分公司对外视为同一主体，因此彼此间的财产转移视为内部活动，不征收财产税。总分公司涉及税种要根据企业自身实际情况选择最有利于企业自身利益的方式，从而在实现企业纳税筹划目标的同时也实现企业整体发展目标。为了实现企业纳税筹划目标的同时也实现企业整体发展目标，总分公司对外视为同一主体，因此彼此间的财产转移视为内部活动，不征收财产税。总分公司涉及税种要根据企业自身实际情况选择最有利于企业自身利益的方式。
5 合并会计报表的编制
篇4
随着经济的不断发展，人们逐渐认识到在集团企业的财务管理中应用和实施集中核算的作用，为了能够应对现今集团公司财务管理和公司经营的需要，应采用集中核算的方法。通过应用集中核算有利于资金的合理调度,提高资金的使用效率；有利于集中财力开发新产品,增强整体竞争力；有利于强化财务内部监督,促进经济效益的稳步提高；有利于提高决策层的质量与效率。为了保证实施集核算的质量与效率，集团公司就要根据集中核算中存在的问题，采取一定的应对措施，加强对其管理与控制。
一、集团公司财务管理实施集中核算的具体措施
由于集团公司的一般构成比较复杂，且集团公司的空间较大，集团公司本部需要对其所属的人、物、事进行处理与调配，因此集团所承担的责任与风险也较大。在其管理的过程中，一旦子公司出现问题与困难，对集团公司的运营与发展有着重要的影响。在近年来的管理实践中，集团公司逐渐探索和应用了一种现代财务管理方法，即集中核算。在集团公司中应用集中核算，对促进企业财务管理具有积极的作用。
（一）采取资金集中管理的措施
在集团公司内部积极的应用资金集中核算的方法，构建起集中的财务核算制度，通过财务分析汇总、分析数据，及时的反映公司发展过程中产生的支出、收入、债权等信息，并能使集团公司掌握其发展中资金流动变化，及时为集团公司的领导提供财务信息，为集团公司制定决策提供数据依据。同时，也能使财务部门对集团发展中的资金与成本等进行统一的调度与控制，使资金能够灵活应用于集团公司发展，有利于资金的合理调度,提高资金的使用效率。
（二）加强全面预算管理
在现代市场激烈的竞争中，集团公司要想在市场中立足，就要加强对其财务管理的全面预算管理，对其进行集中的会计核算管理，在本公司就通过实行全面预算管理制度来加强财务管理。这样就能够根据企业的实际情况，市场的发展情况，来制定合理的全面预算管理，并在预算范围内积极的研发新技术、开发新项目，替代老旧产品与制度。在集团公司中构建起集中核算的会计与财务管理模型，可以将各个子公司经营发展中的闲散资金集中起来进行技术研发，这为实现公司集团发展的科学化与集中化提供了经济基础，能够有效的提高集团公司的整体竞争力。
（三）加强内部监督控制管理
集团公司中开展财务管理工作是为促进企业经营生产服务的，为了保证财务管理工作的科学性、合理性，就必须要对其进行财务内部监督，可以通过定期或不定期的在分公司内部开展全面审计和专项审计，并向董事会报告，从而能够及时了解集团公司的实际财务状况。如果不能对集团公司中的财务进行严格的监督与控制，很容易在其发展的过程中出现贪污与浪费现象，这对集团公司的发展有较大的阻碍。在公司实施集中核算，可以通过集中型的财务内部监督管理机制，就可以从经济活动的源头上对其进行监督，有效的避免集团公司资金挪用、截留、浪费等现象的发生。
（四）加强全面集中管理
在集团公司会计与财务管理中实现集中核算后，有效的简化了集团公司的财务报告的流程，将传统的会计与财务管理中的中间环节剔除，将对集团公司的全面管理、集团公司的内部核算与资金内部流动程序进行高度的简化。本公司就是通过建立业务数据平台，对各公司及分类业务的经营数据进行汇总。这不仅改变了会计数据信息的采集方式，能够通过对集团经营管理中的各个方面都进行集中核算管理，可以控制和减少会计与财务报表虚假信息的可能，有效的提高会计信息的真实性与准确性，可以为集团公司的领导制定决策提供有力的数据，从而提高决策的质量与效率。
二、集团公司会计集中核算过程中的问题
在集团公司中实施集中核算，虽然会有效的提高集团公司的会计与财务管理的工作质量和效率，但是其在实施初期会对集团公司的会计组织设置和会计核算模式都形成较大的冲击，并引发一系列的问题。
(一)欠缺对会计集中核算的正确认识
集团公司在其发展的过程中，由于缺乏对集中核算的正确认识，不能认识到在集团公司管理中集中核算的具体流程，以及其具体的作用，在实践中也不能应用集中核算进行会计与财务管理，这对未来集团公司的发展有不利的影响，需要公司在实践的过程中能够不断总结经验，对集中核算的内容进行不断的完善与改进，从而使企业能够正确认识集中核算，对集团公司的租金支出等，进行合理的调控，同时还能保证会计信息的准确性和真实性。
(二)集团公司内监督控制机制缺乏约束力
因为集团公司对集中核算的认识不足，因此，就导致在集团公司的内部尚未建立起与集中核算相匹配的监督控制机制，很多情况下往往将所有的财务管理工作集中在报账员身上，不能对其进行监督与控制，这就使得集团公司内部的监督控制机制不能实现其约束作用，内部监督控制机制不具备实际意义。
（三）管理幅度的扩展加大管理层的管理困难
随着在集团公司中应用集中核算，使得其管理幅度不断扩展,这就明显增加了集团公司的领导层的工作强度与管理压力。这就要求领导能够从子公司、公司本部的各类数据信息中提取重要信息，找出重点与难点，但是这存在较大的难度。要求集团公司能够建立其会计与财务管理的预警机制，将企业发展中的财务信息都纳入其中，公司的领导能够通过对该信息进行监管，可以及时的了解企业在发展中的实际情况，并根据公司在发展中的整体竞争力以及市场占有率等因素进行统筹与决策，就能较好的把握集团公司在发展中的重点。
三、完善集团公司财务集中核算的建议与措施
(一)构建远程报账和远程查账系统模型
要在集团公司中应用集中核算，需要对大量的会计数据信息进行处理，因此，就要求集团公司能够积极的应用现代信息技术，用现代信息技术手段来处理大量的会计核算工作。通过开发和构建远程报账模型，可以有效的减少集团会计与财务处理的工作人员的工作负担。在传统的会计与财务管理系统中，需要工作人员花费大量的时间与精力，处理和输入会计凭证的整理和摘要，这就导致在报账的过程中，有可能因为人为因素导致报账存在误差。在集团公司的财务管理系统中实现远程报账后，会计与财务管理人员就可以将精力集中在对报账信息的审核与修改上，可以有效的减少财务系统中的误差，有效的提高工作质量与工作效率。对于集团公司的子公司来说，不用集中在同一时间处理报账与凭证工作，可以减少等候的时间。且由于在集团公司内部建立了远程报账和远程查账系统，基于信息技术进行集中核算，可以使会计与财务管理数据处理的流程实现自动化，并能使会计信息与数据资源实现高度集中，可以避免不必要的重复劳动，能够有效地提高会计与财务管理工作的效率。本公司就是通过利用会计核算平台，将全面预算和财务分析纳入平台模块，有效地提高了数据准确性和工作效率。
（二）健全与完善内部控制制度，规范开支标准
首先,要明确企业的各个职能部门之间的关系，根据各个职能部门之间的需求不同以及其可能的需求，制定和确立科学性强、可行性高的集团公司开支标准。因为在当前的集团公司内部的经费开支执行标准的执行力较低，且没有形成统一的经费开支标准，对其进行管理就存在较大的问题；同时由于各个部门都制定了本部门的经济开支标准，容易出现集团公司开支不平衡的现象。此外，因为集团公司在发展的过程中产生的经费是不断增长的，但是其可用于开支的资金却是有限的，因此就有必要建立起企业统一的经费开支标准，并能将公司的经济基础和财力保障等因素都考虑在内。对各个部门的一些开支涉及面积广、数额较大的项目要进行充分的研究与讨论。对该项目开支的可行性、合理性等进行探究与验证，要保证开支的科学性与合理性。
(三)有效解决集中管控与经营自由度的矛盾
在集团公司的经营管理中，往往由于对集中管控与经营自由度的控制的掌握能力还存在一定的不足，导致在经营管理中集团内部存在信息不对称的现象，而使得集团公司的集中管理与分散经营之间存在一定的矛盾。集团企业在早期对子公司往往采取集中管理的方式，但是随着子公司的迅速发展，集中管理已经不能适应集团公司的发展需要。集团企业为了能够更好的适应经营需要与市场需要，在其管理中就要将部分决策权下放到各个公司，及时的对其管理机制进行调整，从而能够有效地促进各项业务的健康发展。这也需要集团企业的管理层能够探索更加科学的管理方法与管理途径，能够解决集中管控与经营自由度之间的矛盾。
四、结束语
综上所述，在集团企业的财务管理中应用和实施集中核算对促进企业的经营发展有积极的作用。且随着近年来信息技术的不断发展，出现了一大批管理型财务软件，为在集团公司中开展集中核算工作，创造了数据基础和技术基础。集团企业在经营发展的过程中，要同政府的相关政策结合起来，能够配合并支持政府的管理工作，并能在允许的范围内，对集团公司的集中核算进行改进与改革，加快落实集团公司的会计集中核算工作。为了能够保证实施集核算的质量与效率，集团公司需要根据在集中核算中存在的问题，制定积极的应对措施和途径，加强对企业的管理。
参考文献：
[1]郑丽霞.浅析企业集团财务集中核算管理的优势[J].财会研究，2010（12）.
[2]王刚.集团公司会计集中核算初探[J].会计之友，2011（36）.
[3]苗雪梅.企业集团公司会计集中核算模式探讨[J].商，2011（20）.
[4]罗延海.浅析集团公司会计集中核算模式[J].中国乡镇企业会计，2013（07）.
篇5
（一）财务管理分为集团公司总部的财务管理与集团公司下属子公司财务管理的不同层次管理 企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，一方面，能够使集团公司总部得到集团公司全面、及时的财务信息，提高决策的科学性，同时能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控，不同层次的管理部门拥有不同的管理权限及不同的管理内容，集团公司形成自下而上的基础财务管理及自上而下监管、控制的高端财务管理，集团公司总部的财务管理同时兼有对下级财务管理的监督、管理及控制的内容，由此使得集团公司财务管理具有鲜明的层次化、体系化的特点。
（二）财务管理主体多元化，但集团总部通常是财务管理的核心主体 集团公司的一个重要特点是作为母公司的集团公司与被控股的子公司（孙公司）之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体，因此，从法律意义上讲，彼此不仅有着独立的经营自，而且也有着独立的理财自。这种法人权利与地位的独立性，使得集团的成员企业必然要求成为各自财务管理的主体。但是，由于集团公司与其子公司通过资本纽带而形成了母公司——子公司——孙公司多层级的控制结构体系，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，集团公司多以总部为核心进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业则服从总部对财务资源实行的一体化整合重组，因此，集团公司通常是整个集团企业财务管理的核心主体，所属子公司必然服从集团公司的财务管理。
另外，子公司的财务管理应侧重于一些具体的实务性管理，它是集团性公司财务管理工作的基础部分，子公司与整个集团存在基本利害关系，也需要了解整个集团的战略布局、业务定位、财务状况和经营成果，母公司应该让子公司了解整个集团的财务管理状况，同时接受子公司的监督。
（三）财务管理职能以资本经营为核心 集团公司是以资本为主要纽带联结而成，集团公司财务管理应不仅仅对生产经营具体业务进行管理控制，还应注重于资本经营管理，要掌握全集团的资金流动状况，对子公司的资金占用及使用需充分的了解和必要的调控。集团公司的财务管理要进行科学投资决策，并以资本回报率为依据落实合理的利润目标。市场竞争主体向资本市场的竞争主体转变，管理侧重于资本经营及注重投资回报率，对子公司的财务管理应体现在母公司的监督、管理及控制，通过集团内部财务管理的手段，财务管理部门成为集团公司资本运营的最高决策中心。
（四）全面预算管理是集团公司对子公司财务控制的基本方式与手段 全面预算管理是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将集团公司的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，集团公司的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理也因此成为集团公司实现对子公司财务控制和总体资源有效配置的基本方式和手段，是集团公司财务管理的核心。随着现代企业的发展，全面预算管理与其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持着集团公司的业务流程（如营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配置和运用，使得其不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，还能促进现代企业的管理理念及管理机制的变革。
篇6
一、集团公司财务管理模式概述
集团公司大多为跨地区、跨行业、跨所有制甚至是跨国经营的资本运营实体,是由多个具有独立法人资格的企业组成的企业群体。为此,集团公司的财务管理要在保持集团利益的前提下,既发挥集团的整体优势,又要充分尊重子公司的法人地位,以便发挥子公司的积极性和主观能动性。
集团公司财务管理的基本模式:
由于集团公司联合的紧密程度,集团利益等因素的差异,集团公司的财务管理体制有多种不同的模式。根据财权的集中程度,企业财务管理体制有三种基本模式:
(1)集权制。在集权制度下,财权的绝大部分集中于母公司,母公司对子公司进行严格控制和统一管理,母公司财务部门是集团公司财务的“总管”,子公司在财务上被设定为母公司的二级法人(尽管在法律上是独立的)。
(2)分权制。在分权制财务管理体制下,母公司承担财务战略管理的职责,以出资者身份保留对子公司重大财务事项的决策权或审批权,将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司。母公司财务部门负责集团的财务战略和预算管理,负责考核和评价各子公司的业绩,子公司独立设置财务结构,财务机构在管理上不直接受母公司的领导,只接受母公司财务部门的业务指导,子公司财务只对经营业绩进行定期报告。
(3)混合型。即集权与分权相融合的财务管理体制,这是为克服极端分权的不足而产生的一种管理体制。采用此模式,集团母公司与各子公司在财务管理权限上是要适当分割,对集团统一财务战略目标将有可能产生重大影响的财务决策和管理权要牢牢掌握在母公司手中。一般的财权则应下放到子公司,以调动其经营管理的积极性。这种模式强调在分权基础上集权,是一种自上而下的多层决策的体制模式。
二、当前企业集团财务管理模式现状
1.财务管理模式不够完善。在财务控制的集分权模式上,我国的企业集团两极分化严重。现行的集团财务管理模式要么过度集权,把成员企业当做附属工厂或车间,整个集团则当做一个大企业管理,“统一领导”的财务原则绝对化;要么过度分权,大量的财务控制权下放到子公司,任其自由发展。
2.企业集团资金运作不规范。(1)企业集团资金条块分割严重。(2)企业集团存量资金盘活效果差。(3)企业集团内部聚积大量的沉淀资金。(4)资金使用效率低。(5)监控乏力。
3.财务控制缺乏一体性。我国目前的情况看,企业集团的财务控制主要集中于事后控制,往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。
4.缺乏健全有效的财务监控。
三、完善企业集团财务管理的对策
1.从集团战略角度科学的选择财务管理模式。从战略角度对管理模式进行抉择,类似于母公司对子公司股权控制结构的安排。为了贯彻实施集团的战略目标,母公司通常要对那些与集团核心能力、核心业务密切相关的子公司的经营活动实施高度的统一管理与控制,即便一时或部分分权,一般也只是限于集权制的框架范畴之内,因为这关系着企业集团前途命运与生死存亡的要基;对于那些与核心能力、核心业务关系一般甚至没有影响的成员企业,甚至包括一些控股的子公司,从集中管理优势,发挥子公司等的积极性,增强市场的应变能力的角度,在管理上采取分权制或许更为有利。
2.从企业集团的发展阶段选择财务管理模式。在初创阶段,企业集团面临最大问题是管理不规范,各成员企业对管理总部战略意图缺乏充分认同,市场形象与竞争优势尚未确立等。在此阶段,完全有必要通过集权方式,促使企业集团的运行从无序逐步走向有序。
随着集团规模不断扩大、市场形象与竞争地位的逐渐确立、各层阶成员企业对总部战略发展结构的认同及对管理决策自的更多要求,如何激发各层阶管理者创造性与责任感,以提高资源利用效率,成为这一阶段总部面临的问题,在集权制总体框架下的初步分权管理被提到了议事日程。
进人分权程度扩大以至充分分权阶段,各层阶成员企业或利润中心经营目标的逆向选择矛盾凸显。循着既保障企业集团整体战略发展结构与公司政策的严格贯彻,又能使各层阶管理者拥有较充分自,通过不断完善健全制度,协调双方的利益冲突与行为规范,是各层阶成员企业在追逐自身利益过程中,能够沿着集团整体利益最大化的目标良性运行,是这一阶段集权与分权的核心问题。当集权与分权相互交融的治理结构体系步入成熟阶段,尤其是以往经营管理中积累了诸多可借鉴甚至套用的成功经验后,各层阶管理者直至普通员工思维的惯性与惰性随之孽生。为使企业集团能够坚持不断走向更大成功,必须强化危机意识,坚持不懈地创新与变革。
四、建立科学完善的财务管理模式
财务管理归根结底是对财务信息流的管理,使之能够满足集团企业的管理需要。而企业集团进行财务管理要求财务信息能够真实、及时传递。优化财务决策管理模式,最好的途径就是推行集成化的财务决策权管理模式。合理的集团公司财务管理模式有以下几点:
第一,核心层企业集权式管理。
第二,企业分权分级管理。
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近年来，我国已经有几家大型集团公司明确提出以进入世界500强为目标，除了科技创新、市场开拓以外，集团公司的管理尤其是财务管理能否跟上公司的扩张速度，显得至关重要。因此，探索集团公司财务管理自身的规律，具有十分重要的现实意义。
一、我国集团公司财务管理的软肋
在市场经济激烈竞争的环境下，集团公司能否立于不败之地在很大程度上取决于其管理水平，而财务管理又是集团公司管理的中心环节。但是，南于社会环境、政治环境、经济体制、经济法律等诸多因素的影响，集团公司财务管理目前主要存在如下软肋：
1 往往出现集权或分权的极端现象
一是集权现象。我国许多集团公司是从原来的行政性公司转化而来的，有的甚至是行政性公司换了个牌子。因此，处理集权和分权关系的经验不足，习惯于原来那种高度集中的管理方法，所以不少集团公司过于强调集中统一，特别是在财务方面统得过死，以致错失了很多良机，影响了管理效率。二是分权现象。目前有的集团公司财务管理还是停留在如何理顺账本、出具3张对外财务报表的阶段。大部分企业只是要求子公司提供每月的财务报表，然后在某一时间作一番内部审计，管理层需要的会计信息需要几经周转才能勉强获得。在这种情况下出现问题时无法及时发现，同时集团财务的信息单一、滞后，也无法支持集团决策。
2 依赖集团内部控制制度
与其他企业相比，集团公司财务管理对内部控制制度的依赖更大。一般企业除了内部的一般监督外，还有来自企业外部的监督。而集团公司的财务除母公司受到企业外部的监督外。其所属子公司或孙公司很少受到外部的监督，加之集团内部关系复杂，更需要企业加强内部监督。但目前的现状是，集团公司财务管理内控制度建设仍有许多不尽如人意之处。
3 松散联盟式的管理体制
目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成无法驾驭各子公司的尴尬局面，难以从集团整体发展战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益最大化，损害了集团的整体利益。具体来讲有以下几种情况：
(1)许多企业集团对于资金的支付没有实行严格的预算管理，随意性大，使用混乱，盲目进行大型同定资产的投资建设，往往造成人不敷出，或者大大超出原来的预算，致使资金缺口太大而拖延工期。
(2)有些企业集团的预算指标的制定不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，约束力差，甚至形同虚设。
4 未树立集团财务整体意识
许多集团公司并非是通过产权纽带联结起来的，其内部结构松散，缺乏凝聚力，尚未形成集团利益的整体意识。大部分由于日前尚未建立统一的财务管理体系，整体预算的编制仍采用简单化方式。
5 未形成全程的财务监控约束机制
我国集团公司的财务控制集中于事后控制，缺乏至关重要的事前预算和事中控制，全过程财务监督力度不够。事前无预算，而事中的控制也往往限于年度利润规划，没有把计划进一步具体化，编制出月份、季度和年度预算而加以控制，从而使事中控制流于形式。由于企业处置资产的权利得不到有效约束，从而导致集团公司效益滑坡、资产流失现象非常严重。
二、加强集团公司财务管理的对策
如何才能加强集团公司对其成员单位的财务控制呢?现阶段集团公司只有在母子公司问的产权和资本纽带关系的基础上，采用以集权式为主的财务控制体系，才能实现集团整体利益的最大化。
1 理顺产权关系。建立母子公司体制
根据现代企业制度建立的集团公司，首先要在产权关系上明确集团内各成员之间的关系。母公司通过投资、兼并、收购等形式获得对子公司的控制权，从而获得向子公司派遣董事会成员、委任高级管理人员的权利。子公司作为一个在法律地位上与母公司平等的经济实体，拥有自己的资金、独立的理财权和财务管理目标。子公司根据董事会的决议开展经营活动，承担相关后果。母公司对子公司的影响完全是通过向了公司董事会派出的董事、高层管理人员来实现的。母公司在子公司具体的经营活动中并不进行直接干预。在决策层次方面，母公司除了生产经营决策外，主要负责宏观战略方面的决策。子公司董事会所做出的决策则较倾向于实务操作。集团公司应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对于公司行使出资人的权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，并规范操作。
2 加强集团公司内部控制，严格执行财务预算和财务会计报告制度
首先，要及时编制企业年度财务预算和财务会计报告。集团公司每年年底都要根据本集团上年财务预算的执行情况。考虑本年度集团公司的发展规划和国家经济形势，结合围内外市场情况编制本年度的财务预算报告。同时，要求子公司根据集团的财务预算来编制本企业的财务预算报告。集团公司的财务预算要以现金流量为重点，对生产经营各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算的资金预支，最大限度地减少资金占用，保证及时偿还到期银行贷款。其次，为确保集团公司财务会计报告的真实、完整，集团公司应要求所属企业必须按《企业财务会计报告条例》的规定，编制和提供财务会计报告。任何人不得授意、指使、强令财会部门和会计人员违法办理会计事项。对弄虚作假的行为，要依法追究有关人员的责任。
3 坚持统一领导，实行全面预算管理
集团公司内部实行全面预算管理。不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且可以明确母子公司各自的责权利，实现集团的整体战略目标。所以必须构建预算管理体系框架，成立预算管理机构。建立预算管理的组织网络和业务网络，并且在集团总会计师的领导下进行。年度结束后。应对全年集团预算执行情况进行全面分析，找出影响预算完成的各种因素，纠正不足，提高集团经营管理水平。由于预算是管理层制订的详细的企业运作计划。本身具有整体性，它的贯彻执行是以权威性为依托的。所以预算管理宜采用集权管理方式。
4 建立内部银行，提高资金使用效率
随着我国集团公司的发展壮大。集团公司财务结算中心的组建与发展，迫切要求创建一个金融媒介，起到加强集团凝聚力、提供金融服务、促进产业资本和金融资本相互融合的作用，而内部银行就是集团公司财务管理的发展方向。内部银行具有内部结算功能、内部监控职能以及资金融通功能。对集团公司而言，只有控制住子公司的财务收支、资金流动，才能使其按照母公司所确定的发展战略开展生产经营活动。内部银行作为集团内部的一个独立法人，是全面负责集团内所有成员企业资金管理的非银行性金融机构，它是集团公司借用商业银行的结算、信贷和利率等手段而设立的集团内部资金的管理机构，是集团内部的结算中心、信贷中心、资金调剂中心。在内部银行制度下，每个受控的子公司部在内部银行开设账户，其生产经营活动中的一切交易，尽量通过内部银行办理结算。
5 实行会计委派制，强化财务信息控制系统
为解决集团公司与子公司分散管理、会计信息失真、难以协调等问题，对子公司的会计人员实行由集团公司委派制，并规定对委派的会计人员必须进入子公司的决策管理层，使子公司的财务管理具有集团内部实施经营全程财务监控的功能。同时，也使委派的会计人员消除了受子公司制约的思想顾虑，能够大胆地开展工作，严格按照国家和集团公司的规定，正确、及时地披露存在的问题，从而可以显著地提高企业核算的准确性和及时性。
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随着我国会计电算化工作的发展，国内各种优秀的财务软件不断提升、完善，企业会计核算水平得到了很大的提高，但在财务管理方面却还存在着很大的不足。主要是因为长久以来，我国是计划经济体制，在理论上财务与会计不分，在实践中，大部分财会人员财务管理方面的知识水平不够，意识不强，财务管理没有形成一套有机的体系。面对当前日趋激烈的全球化市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成的企业生存和发展的宏观环境，使我们传统的财务管理受到新的挑战，特别是集团公司的发展，对财务管理水平提出了更高的要求。
一、集团公司及其在中国的发展背景
在美国，集团公司（groupcompany）只是一个商业术语，而非法律术语，一个集团公司可以是一种松散的、交叉持股的公司集合，美国的“集团公司”一般是控股公司（holdingcompany）。当我们谈到摩根斯坦利集团（MorganStanleyGroup）或花旗集团（CityGroup）时，通常指所有公司在一个控股公司的结构之下，而不是说这些公司松散地、通过交叉持股而相互联系。
在我国，集团公司是市场经济发展的产物，部分国有的集团公司的前身是以前的事业单位或政府机构，如中国电信由电信局改制而来、物资集团一般是各地的物资局等。我国集团公司从萌芽到发展壮大，至今已经走过了20多年，关于集团公司的理论研究和实践探索也在不断的进行之中，集团公司的组成也从单一的国有集团公司向国有控股、民营、外资等多元化转变。
一国经济发展到一定水平，必然会出现一批大企业、大集团，2005年世界500强中国企业有18家，比2004年增加了2家，同时，排名出现上升；而以连锁超市为例，九十年代初，基本上只有单打独斗的食品店、杂货店，1991年9月，上海联华超市商业公司在一个居民区开设了第一家真正意义上的超级市场，到2004年，全国百家连锁企业的门店总数达到30416个，基本遍布全国的各个大中城市，百家连锁企业实现零售4968亿元，占社会消费品零售总额的9.3%.根据某国际知名咨询公司的分析预测，到2010年，中国零售业最大的前4家零售集团的食品销售额将占社会食品销售总额的25%左右。
随着社会的发展，集团公司将会不断壮大，今天，集团公司已经成为现代企业的标志和民族产业实力的象征，是名副其实的中国经济的脊梁。但我们应该看到，我国集团公司管理水平的提高明显滞后于组建速度，主要原因之一就是财务管理水平相当薄弱。
二、集团公司财务管理现状分析
集团公司的财务管理战略和财务管理重点主要依托于集团公司的管理体制，财务管理是集团公司的主要职能，它适应、服务于总体战略目标并起着主导作用。但目前，我们大部分集团公司的财务管理尚处于初级水平，主要有以下几方面的不足：
1、集团资源集约较差，效率不高。
集团公司下属各企业设置多级独立法人，集团公司缺乏集约的功能，各公司多头开户，资金分散占用，而且，投资的随意性大，资金失控，资金使用效率低下；
2、报表的准确信和及时性难以保障。
多个法人的设立必然需要设置多套帐务报表，实行层层合并，最终报表的产生需要较长的时间，而且会产生会计核算不准，报表不真实等问题，出现信息滞后、管理失控等现象。
现代企业已经进入了一个信息化的时代，从过去的信息匮乏到当前的信息爆炸，财务管理需要在准确的时间里拥有准确的信息，以便做出正确的决策。可是当今大部分集团公司决策仍处于被动状态，公司的许多决策将受到影响。
3、财务管理功能需要进一步完善。
会计电算化解决的都是会计核算问题，并都侧重于事后核算，很少考虑如何进一步利用会计核算信息，且都不具备财务管理所需要的事先预测、事中控制、事后考核并为管理者提供决策信息的功能。而且财会人员忙于做账，无暇顾及监控企业财务运营状况。集团公司缺乏健全、有效的财务管理手段。
4、国际化的要求难以达到。
WTO的加入，国内竞争国际化，资本市场的多元化，使我们越来越多的集团公司主动地或被动地走向了国际，参与全球化的市场竞争，到世界各地筹资、投资，客观上要求其财务管理应从国际化的角度来审视自己。市场竞争的加剧，经营风险的加大，必然要对财务管理水平提出更高的要求。
三、网络化是提高集团公司财务管理水平的有效手段
面对当前日趋激烈的全球化的市场竞争，以及飞速发展的信息技术、Internet和电子商务浪潮构成了企业生存和发展的宏观环境，使传统的财务管理受到新的挑战，尽快提高集团公司财务管理水平迫在眉睫。然而，集团公司财务管理的这一系列的变革离开计算机网络技术是很难实现的，应用计算机网络技术可使财务管理从空间、时间和效率三个方面能满足财务管理的要求。
A公司是一家国际上有名的大型零售企业，1994年进入中国市场，到2004年底，在中国拥有大型综合超市60多家，是中国大型综合超市业态的领先者。从2000年开始在中国实施其全球ERP项目，有效地整合了A公司在中国的资源，网络化极大地提高了财务管理水平和企业基础管理水平，为A公司以后地良性发展打下了坚实地基础。
1、项目实施以前的财务管理模式。
a、从财务组织结构看，主要通过门店财务部———区域财务部———中国区财务部三级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理需要负责一家门店的所有财务工作，包括资金管理、供应商发票的核对、单证结算付款、财务核算、税务、财务分析等工作，因此，财务人员也较多，一般每家门店需要15人以上；区域财务经理主要是负责区域内各门店报表的合并和整理，为区域经营情况提供分析报告；中国区需要将各区域报表合并，生成中国区的合并报表，上交亚太总部；再由亚太总部层层汇总至集团总部。
c、从时间上看，基本上门店报表可以在下月7日前结束，区域至少需要1周时间汇总、检查；中国区同样至少需要一周时间进行合并、平衡；一般情况下，中国区的报表在下月底可以产生，集团总部的报表则需要在一个月以后。
d、从实现手段看，基本上都是手工作业。门店的所有凭证需要手工输入财务软件（各区域的财务软件各不相同），门店与区域之间、区域与中国区之间的报表则全部通过手工的Excel表格归集、汇总。
2、实施网络化后的财务管理模式
a、从财务组织结构看，主要通过中国区财务部各主要部门———门店或城市单证等直接对应部门的二级管理A公司在中国的所有业务。
b、从职能分工看，门店财务经理转化为业务监控（businesscontroller），主要负责分析门店的经营情况、业务流程的执行情况，为门店管理层提供财务管理的分析报告；中国区财务部各专业部门直接负责相应的会计核算、资金管理、业务监控及结算等工作；集团总部直接通过网络从系统中得到相应的报表，从各专业部门得到相应的分析报告。
c、从时间上看，门店报表在月底关账后即可直接通过系统生成报表，通过网络在第二天传递到相应的数据库；各区域报表、中国区报表、集团报表理论上是可以与门店报表同时生成，关键需要各级财务凭证及时输入系统。
d、从实现手段看，基本上是系统自动生成，各系统之间通过接口传递数据信息；极少数付款凭证需要手工录入。
3、网络化实施后，财务管理的提升效应
a、财务数据更加准确、即时。运用网络化的系统之前，每月的财务数据至少需要1-2周时间才能汇总到中国区总部，到全球总部基本需要1个多月，因为需要层层汇总，生成相应的管理报表。实施网络化管理后，在各级财务人员将当月凭证输入电脑后，第二天就生成了各级部门需要的报表，同时，由于减少了人工输入，保证了数据的准确性。
b、财务人员工作效率提高，人员更加精简；实施网络化后，业务系统、结算系统、付款系统、人事系统的数据通过接口自动导入财务系统，凭证、报表由系统直接生成，可以相应减少30%以上的财务人员。
C、资金运用更加有效；施行网络化管理后，集团大部分的对外付款集中在总部，同时，各企业的资金基本集中在总部开设的网络银行帐号内，由集团统一调度，避免了资金的分散，同时也增强了资金的安全性。
四、实现网络化财务管理的可行性分析
网络化是提升集团公司财务管理的有效途径，经过多年的发展，我国集团公司内部计算机应用已得到普及，实施网络化财务管理，提升集团公司财务管理水平是可行的。这是因为：
1、会计电算化为网络化财务管理提供了数据准备
财务与会计二者联系紧密，财务管理所需要的数据主要来自于会计核算，同样，网络化财务管理系统中的大部分数据来自于会计电算化系统，其中所需数据可以从会计电算化系统直接转换获得，亦可以与会计电算化系统共享。会计电算化系统的成功运用为网络化财务管理系统所需的规范、准确的数据提供了直接来源，为网络化财务管理提供了基础保障。
2、会计电算化为网络化财务管理奠定了应用基础。会计电算化是我国计算机运用方面最成功的几大领域之一。会计电算化系统的运用，一方面使人们消除了对计算机的“神秘感”，另一方面使企业充分认识到了计算机的作用。同时还培养了越来越多的既熟悉电子计算机技术，又熟悉经济管理专业知识的人才，并使他们在计算机管理领域积累了丰富的实践经验。
3、计算机网络技术的发展为解决网络化财务管理提供了技术基础。多数财务管理问题属于非结构化决策问题，计算机网络技术拥有高速、大量信息和复杂的处理能力，能帮助财务管理者建立决策时的信息。
4、市场经济的发展，竞争的国际化对集团公司的财务管理提出了更高的要求，需要财务管理网络化。
为适应市场经济的挑战，集团公司财务管理将出现下列趋势：
a、财务预测将广泛得到运用。预测是集团公司日常管理的信息依据，随生产经营的日益复杂，资本市场竞争的加剧，财务预测将得到广泛应用。没有快速、及时、准确的数据支持，预测将成为空谈，因此，网络化是财务预测准确的技术保障。
b、财务决策数量化。集团公司筹资规模、资金成本、资金结构的确定以数量为依据，日常管理的预测、控制将运用数学模型；投资决策中的风险测定及最优方案确定将运用计量模型和经济数学方法。
c、注重财务风险和投资风险分析。将风险因素作为企业财务决策的主要参数，并对风险程度做出比较准确的计量和评估。从现代财务管理发展趋势看，财务管理过程实质上是一个处理财务信息的过程，信息是现代财务管理的基础，财务管理中信息处理的正确、及时以及财务人员具有的信息处理能力决定着财务管理的能力和效率。使领导可以直接对市场进行反映和决策，在形式多变的情况下判断方向，操纵企业的生死存亡。因此，借助现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，就成为财务管理改革和发展的现实选择。
五、网络化财务管理带来的积极效应
1、统一数据库在网上实现整个公司集中记账，集中资金调配。
由于集团总部与分、子公司处在不同的物理区域，相距遥远，集团可以通过网络财务管理系统实现远程报表、远程报账、远程查账和远程审计等各项功能，使得集团财务可以对所有的子公司实现集中记账、集中资金调配。将公司局域网广域网紧密联系在一起，成为一个有机的整体，并基于网络财务管理系统提供的信息对资金进行统一的调配，真正发挥企业集团财务资源的聚合效应。
2、帮助集团总部加强对各分、子公司的监管。
集团财务监控的本质是充分授权并实现真正的数据共享。网络财务管理系统可以突破空间的局限，使物理距离变成鼠标距离，在集团财务部电脑前就可以实时地了解到所属各分公司的财务状况；同时各分、子公司或机构的财务人员也可以通过集团的授权，查看权限范围内的数据资源。这样使得集团对分公司的监控变得简单易行，分公司也可在第一时间获得需要的财务信息。
3、智能化的决策支持。
以现代化的计算机网络技术为主要手段的网络化财务管理，为公司提供决策支持的工具，使公司在决策分析的过程中把注意力集中在分析的数据上，引导公司对数据不同层次，不同角度进行观察和分析。领导简化使用内部数据的复杂过程，从而更好的进行日常决策，自动化程度大大提高。
4、良好的外扩展性与业务关联。
集团财务管理属于集团核心业务结构，这一特点决定集团财务管理系统的高度开放性，财务模块、采购模块、生产模块与经营模块高度整合在一起，并通过INTERNET/INTRANET在各个不同的业务部门与业务环节之间建立起关联的业务流，从而实现业务数据共享，提高信息价值。
当然，实施网络化的财务管理需要作很多的基础工作，首先，需要整理集团公司各单位的历史数据，统一会计科目反映的业务，建立集团内标准的管理报表；其次，要对外部的供应商、集团内部的各单位等建立统一编码；最后，需要信息系统的支撑，没有信息系统，网络化的财务管理只能是空中楼阁！
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中图分类号：F27 文献标识码：A
收录日期：2015年1月22日
一、集团公司财务管理体制
财务管理，是企业管理的中心环节。目前，由于诸多因素的影响，我国集团公司财务管理的水平不容乐观。加强财务管理的职能认识，强化企业财务管理的职责，非常必要。特别是大型股份集团化公司，更应根据国家财会的法律法规，制定和完善企业财务管理制度，形成密切协作的组织体系。集团公司财务管理涉及的内容较多，面较广，所以对企业集团财务管理的深入研究，对企业集团管理理论的发展和企业实际工作都有重要的指导意义。股份制企业集团财务管理总的看来，实行的是多级管理，多级核算系统。股份制企业集团的核心企业（母公司）和控制企业（子公司），应当实行财务隶属关系的统一。集团本部财务管理的主要工作是：负责编制统一的财务计划。同时，集团本部负责对外办理结算和办理银行借贷，统一筹措集团发展所需的资金，统一核算盈亏，统一管理集团的共同财产和股金，并负责集团的对外投资管理。此外，还负有制定集团内部财会制度，指导下属企业财会工作的责任。集权式财务管理体制的实施方式是否正确，对企业的正常运作及发展都有至关重要的作用。所以，要不断对集权式财务管理体制进行创新。根据企业集团经济特征上的差别，可以把企业集团分为两大类：财团型企业集团和母子公司型企业集团（或称产业型企业集团）。财团型企业集团一般仅指以金融资本为核心的垄断财团，这类企业集团规模较大、实力雄厚、数量较少，如日本的三菱、三井等，美国的摩根、洛克菲勒、杜邦、花旗、波士顿等。母子公司型企业集团包括以特大型公司为核心，通过控股、参股、契约而形成的经济联合体。这类企业集团中各成员企业间为纵向持股关系，为大、中、小企业的垂直联合，组织结构呈现出支配与被支配关系，坐在塔尖上的是母公司，并联结众多协作企业，形成母公司-子公司-孙公司-关联公司的网络。集团的经营活动主要集中在某个特定行业，并以一个特大型产业公司为核心，成员企业围绕主产业，专业化分工协作关系明确，内部交易关系密切。
二、加强集团公司财务管理的方法
（一）建立并培养一支高素质的财务团队。建立并培养一支高素质的财务管理队伍是财务管理的基本点。如，鹰鹏公司遵循“成长组织，成就个人”的学习宗旨，一是从外部引进高级财务管理人才，给企业带来新的活力和理念;二是侧重于内部人才的培养，外部培训和内部学习相结合，根据自身情况制定工作方案，并让主管对其工作质量进行考核，从而给他们形成一种紧迫感和责任感;三是组织各层级的负责人、主管以及企业员工，分层次的进行成本管理培训，加强成本管理意识，使财务管理意识在各层次企业员工中都能得到充分体现，财务部门在企业管理中真正起到核心作用，为此鹰鹏公司财务部多次被评为先进集体。
（二）全面预算化管理，实现价值最大化目标。预算作为企业未来的一种规划，就是对企业资源的组织、使用做出合理的安排，预算目标实际上就是企业的战略目标，预算管理的战略性还体现在他沟通了企业战略与经济活动的关系，使企业战略意图得以具体贯彻，长短期预算计划得以衔接。为了使年度预算具有可操作性和可控性，以及更清晰了解企业近期的经营状况，每月各层级的母子公司，均应编制企业财务管理报告和未来三月预算，以财务管理报表和预算报表为主线，进行经营管理分析，根据预算执行实际效果及存在问题，问题出现的环节和原因，偏离责任目标的程度及其对集团整体预算目标的利弊影响，然后针对不同环节与不同原因，开具相宜的诊治处方，进而保证集团预算管理目标的最终实现。在社会主义市场经济体制下，资源配置将变得复杂化，管理功能多样，只有实行全面预算管理，才能实施有效控制，其主要工作是：第一，编制企业经营预算;第二，进行有条不紊的预算管理，包括对预算执行情况的跟踪、分析、评价和考核;第三，搞好月度、季度的结算和年度决算。通过预算控制，避免浪费和损失，增产节约、增收节支，确保企业经济效益的实现。
（三）进行资本金的管理，确保资本的保值增值。现代企业的国有资产，是我国社会生产力发展的物质基础，在国民经济中起主导作用。对资本进行管理可以有效地保证企业所有者的权益，使企业各项资本性支出都建立在科学决策的基础上。特别要保证和发挥投资项目的最佳效益，确保资本的保值增值。在考核企业资本金保值增值的内容上，一般包括实收资本、资本公积、盈余公积和未分配利润四个部分，资本金是实现企业自主经营、自负盈亏的前提条件。因此，建立资本金制度，防止企业行为短期化，防止资产流失，维护企业法人的权益，在现代企业财务管理中就显得十分重要。
（四）进行成本费用控制，提高企业经济效益。成本费用控制是指对企业成本费用计划执行过程中的监督、检查、纠偏活动，是企业成本费用管理的重要环节。它是保证目标成本和成本费用计划实现的重要措施;是保证成本费用核算真实准确的必要条件;是促进降低成本费用的有效途径。
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战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，在对国家产业政策、市场状况和竞争对手的情况进行充分研究的基础上，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。
二、资金管理
资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理，同时要把集团公司的财务部门转变为企业集团的资金管理中心、筹措和调配中心，以及投资中心，具体应做好以下几方面工作。
1、资金融通方面。企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。
2、资金使用方面。企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。目前许多企业集团由集团公司发起成立了财务公司、内部银行和内部结算中心等内部资金融通管理机构，这不仅可使集团内部的资金充分流动起来，避免资金的闲置浪费，而且可以提高企业资金的管理水平，增强集团的对外筹资能力。
3、资金控制方面。财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。资金控制的实质是理财权限的划分，一般应根据企业集团内部成员及企业规模的大小和数量的多少。各子公司距离集团公司的远近、集团公司所持子公司股份比重的大小、子公司财务管理人员业务素质的高低等因素来确定。一般对于大额的资金支付，集团公司应规定一定的批准权限，以避免巨额资金轻率付出而造成失误。集团公司还应对一些诸如对外投资、外汇买卖、境外付款、贷款担保和财产抵押等特殊业务作出规定，加以限制或明确审批权限。
三、投资管理
企业集团应高度重视对长期投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：
1、投资方向的引导。作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。
2．投资规模的控制。投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。
3、投资项目的审定。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。一般，规模较大的项目由集团公司审批，规模较小的项目由于公司按投资决策程序自行规定。
四、预算管理
集团公司的基本职能是管理和运用资产产权，因此，加强集团公司的资产管理就成为集团公司财务管理的重要内容。资产的预算管理主要包括两方面内容：
1、资产投资支出的预算管理。集团公司应根据上年度的资产投资收益和集团的发展规划，做好本年度的投资支出预算，并在对市场和投资项目效益进行仔细分析的基础上，确定增量资产的支出结构和支出规模；同时对存量资产的调整做出预算，确定其调整方向和规模。通过投资支出的预算管理，实行对集团资产存量和增量的分类管理，规范集团的资产投资行为，控制集团的经营性资产与非经营性资产、生产性资产与非生产性资产的比例，确保集团的资产营运与集团的发展战略相一致。
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一、我国集团公司财务管理现状
在市场的环境下，集团公司的在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是管理的中心环节。，由于各种因素的，我国集团公司财务管理现状存在着以下问题：
1.观念落后，缺乏性。由于长期以来我国实行的是计划经济体制，部分集团财务人员在思想上受到旧的财务制度的长期影响，财务管理的观念比较滞后，尚未建立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等科学的财务管理概念。这一切反映在财务管理目标上，就是未能确立起成本控制与资源优化配置的思想。反映在财务管理实践中，便是滋生了许多不科学的做法，比如：筹资时不权衡资本成本，不考虑资本结构；投资时不测算风险报酬，不分析现金流量。
2.各自为政，缺乏整体性。目前，不少集团公司在财务管理上过度分权，造成对所属企业控制不力，难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动，结果是下属企业各自为政、各行其是，追求局部利益“最大化”，损害了集团的整体利益。这些体现在投资上，便是整个集团的投资规模失控，投资结构欠佳，投资收益下降，经营风险加大；体现在筹资上，便是整个集团缺乏内部资金的融通，对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险加大。这种缺乏一体化的财务管理，阻滞了资源的合理配置和要素的优化组合，使得维系集团的重要纽带———资金纽带松弛，导致了企业集团内部缺乏凝聚力，削弱了集团的整体优势和综合能力的发挥。
3.不讲配合，缺乏全面性。在旧体制下，人们形成了财务管理无足轻重的观念，集团财务部门在集团内部各职能部门的地位水平不高，同时，其他职能部门的管理人员对财务管理也知之甚少，不能理解财务工作的特殊性以及重要性，难以与财务人员配合默契，这就导致了全面的财务管理难以进行。
4.不足，缺乏动态性。从目前的情况来看，有些集团的财务管理通常缺乏至关重要的事前预算和事中控制。事前的预算与经营业绩的比较也难以进行，事中控制流于空谈。至于事后分析，虽基于年终考核的需要能得到一定的重视，并在年度利润规划的基础上辅以相关的资料，但其有效性也颇受影响。既然事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，则下属企业对决策的整个执行过程便超出了核心企业财务管理的视野，游离于核心企业的财务控制之外。
5.监管不利，缺乏力度。新的财会制度实施以来，从总体上看，基本上达到了预期的效果。但由于集团会计核算失真，财务管理混乱，尤其是财务监管的力度不够，导致了集团效益的滑坡和资产的大量流失。
6.集团公司财务信息不准确，经营风险无法有效控制。由于各种原因，企业管理者通过一些方式对会计报表进行合法和非合法的操作，从而使会计报表的真实性受到影响，企业经营风险难以得到有效控制。
二、实行集权式财务管理具有的优势
就目前而言，我国集团企业财务管理的主要形式归纳起来主要是集权式和分权式两种。针对以上出现的问题，综观众多企业集团的财务管理模式的运行效果，集权式管理更具有优势。集权式财务管理是在企业统一筹划、监控之下的运行系统，通过建立有序的运行机制、有效的激励机制和科学的约束机制，对所属企业财务活动实施全面、统一、高效的管理和监控，充分发挥集团资金的整体优势，使企业真正实现规模经营和规模效益。实行集权式财务管理具有如下优点：
1.强化集团整体资本经营。随着企业集团的发展和多元化战略的实施，子公司不断成立。但有些子公司经营资金完全靠母公司支持，没有在当地筹集资金开发业务，长期依赖母公司提供资金进行周转，影响了母公司的资金周转。企业集团通过实施财务集中管理后以吸收存款的方式把集团内各公司暂时闲置和分散的资金集中起来，再以发放贷款的形式分配给集团内需要资金的公司，从而实现集团内资金相互调剂余缺。通过资金的回笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本经营。同时，有利于各级领导提高对资金时间价值和成本的认识，促进各所属企业注意经济核算，合理有效地运用资金。
2.加强内部监控。集团一般所属企业众多，组织层次复杂，管理链条长，如何有效地监控集团内各级企业的经营运作，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全和高效，是众多企业集团力图解决但又很难解决好的。企业集团的财务集中管理可以使集团通过编制准确的资金计划、利用实时监控资金流动情况、不定期的内部审计等手段来达到监控所属企业资金使用的合法性、安全性和有效性，确保资金合理有效地使用，从而使集团内各子公司的资金运作完全置于集团的监控之下。
3.降低财务费用。企业集团的财务集中管理使得集团内部可以融通资金、盘活资金、提高资金使用率。在同等投资和生产规模情况下，对银行的资金需求量相应减少，特别是可以减少长期信贷，从而减少因对外借款而支付的财务费用。集团以短期的信贷满足下属公司的长期使用，降低了公司高负债经营的风险。
4.提高公司信贷的信用等级，扩大信用。企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团实力、，以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用，集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的和提高竞争力提供资本。
5.为企业集团的发展目标和方向的制定提供信息。实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使其及时了解各子公司组织的生产、经营情况以及执行集团总部政策实施效果及计划的完成程度，或者根据子公司发展的实际情况对企业集团的计划作出战略性的调整，进而使母公司对子公司的资金、成本进行更有效地控制，确保子公司的生产、经营顺利进行，从而保证母公司对子公司实施有效的控制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现公司目标利润的最大化。
三、实施集权式财务管理应采取的措施
1.将实现集团企业持续发展的利润最大化作为集团财务管理的总目标。实施集权式的集团企业财务管理，首先要明确并统一财务管理的总目标，并将目标贯彻到集团企业的每一个分公司及分支机构。集团企业的财务管理应始终围绕利润最大化这个总目标，根据各所属企业的具体情况，采用相应的财务手段，比如加速应收款及存货的周转率、盘活存量资产、降低资产负债率、提高流动比率、提高净资产利润率等等，实现集团持续发展的利润最大化。
2.以产权为纽带，加强财务管理。集团企业应明晰各所属公司或机构的产权关系，建立以产权为纽带的财务管理制度。具体要求是：（1）建立完善的产权登记管理制度，做好产权的日常登记和变动登记。（2）建立严格的资本金管理制度，由母公司作为产权的所有者考核资本的保值与增值，母公司以对子公司的出资额为限，享受出资者权利，并承担有限责任。在集团企业财务管理制度中应始终把资本盈利最大化和资本的保值增值贯穿到所属企业财务管理的全过程。（3）建立定期资产清查制度，严格各项资产减值准备的提取及核销的审核手续，对已核销的资产进行备查登记，杜绝国有资产流失。（4）建立一套完整的财务评价考核体系，客观、综合、地对所属企业的财务情况进行评价与考核。
3.实行集团内部委派制。集团公司作为所属公司产权所有者，可对所属公司实行会计委派制。具体形式有两种：一是由总公司向子公司派驻财务总监，进入公司董事会，承担监督国有资产营运、重大投资决策以及审查会计报表等职责，对重大财务收支和经济活动实行与总经理联签制度；财务总监的工资、奖金等与所在单位分离，以保证其实行会计监督的独立性；总公司对被委派的财务总监定期考核和轮岗。另一种情况是由总公司向子公司委派财务经理，管理方式与财务总监一样。二者对子公司经理及公司的行为监督力度不一致。集团公司可对所属全资子公司和控股子公司派驻财务总监，对分公司和直属项目管理机构委派财务主管和会计人员。
篇12
《财会学习》：兼并重组是企业集团化的捷径，但如何实现1+1>2一直是实务界与理论界长期探讨的重大课题，我们从财务角度上看，应该怎样推动企业融合并发挥出企业重组优势?
蒋占华：企业兼并重组中存在一些问题，有的企业没有认真分析评估兼并重组可能存在的财务、法律等风险，缺乏有效的风险防范措施，在重组过程中易导致资产流失、重组后资产保值增值率低等一系列问题，或者不符合企业的战略定位，并购对象不属于公司主业或上下游范围，存在急功近利、盲目扩张倾向，加大了企业的运营风险。兼并重组后的内部整合工作也是非常重要的，企业重组可能会对部分管理人员与员工造成不利影响，部分下属企业管理人员往往抱有“宁做鸡头不做凤尾”的观念，容易对兼并重组有抵触反对心理，从而影响企业的经营管理。
从财务上看，合并企业原有的企业会计制度都不一样，他们的投资、融资、乃至差旅费管理等财务管理制度也具有企业自身的特殊性，并且财务制度执行中通常会存在行为惯性，这都加大企业财务磨合的难度。建立统一的完善的集团财务管理制度，并强化执行力度，是实施兼并重组企业财务成功整合的前提与重要保障。2008年8月，中煤国际工程设计研究总院与中国煤炭科学研究总院两家央企合并成立中国煤炭科工集团有限公司。在吸收合并中，通常是被并购企业执行并购企业原有财务制度即可，在执行力度有保障的前提下，财务融合比较容易。中煤科工集团的成立属于平级的设计院与研究院的合并，打破了以往简单的按照资产关系大小而采取的“大吃小”吸收合并的重组思路，因此需要建立起一整套全新的适应新成立企业的财务管理体系，包括内部财务体制的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等。在财务部门的建设上，首先建立起总会计师、财务主管负责制，对下属企业实行财务主管委派制，代表集团公司总部对他们的资本运营进行指导、监督，参与财务体制工作，对委派财务主管的任职资格、考核办法作明文详细规定以保障集团财务制度统一执行。
在兼并重组中，鼓励集团公司向下属企业委派财务主管，对收购并入企业必须委派财务主管，委派人选可以集团内部培养与社会招聘相结合。集团委派财务主管对监控下属企业起到一定作用'但也存在一些困难需要考虑，第一，集团公司企业往往分布地域较广，在委派人选上有地域难处，必须切实考虑人选的家庭因素，第二，委派的财务主管融入下属企业管理团队困难，企业文化、管理方式不完全一致，其工作完全向着集团也存在着被下属企业管理团队排斥的问题，第三，委派的财务主管的薪酬一般是由集团发放，如果与下属企业管理团队薪酬差距大，容易产生矛盾不利工作的开展。
资金管理
资金是企业的血液，资金管理是集团企业财务管理的核心内容与难题之一。下属企业多头开户。集团对下属企业资金行为缺乏有效监管，集团成员企业各自分散融资、融资困难且风险大，资金分散投资，随意性大，集团重大战略投资缺乏资金足够支持……这些资金管理中的种种问题，使得集团整体资金运营效率和效益普遍偏低。
《财会学习》：目前，企业都充分认识到资金管理的重要性，国内很多集团公司成立财务公司实行全集团的资金集中管理。这种形式是不是能很好地解决集团公司资金管理的弊病?是否还有其他财务管理手段?
蒋占华：资金管理的形式多种多样，根据各企业集团的管理形式和组织结构的不同，在具体运作方面也存在着重大差异。资金分散化管理导致资源浪费和风险放大，资金集中管理是集团财务管理的一大趋势，但我们要对资金集中管理要有一个全面的认识，它可以有效解决资金分散导致运营效率低下等问题，但同时也存在着一些弊病。比如集团企业专门成立的财务公司需要受到国资委和银监会的双重监管，监管压力比较大，并且掌控财务公司的风险控制相对比较困难，若向集团外企业放贷，如果风险控制不到位，一旦出现坏账危机，严重时不仅财务公司有倒闭风险，而且容易拖累整个集团公司。若是财务公司服务对象仅面向集团内企业，与向金融机构融资不同，集团内融资基本都是信用贷款，不需要担保或抵押，在下属企业经济效益好的时期，还贷能力不存在问题，但是我们必须考虑经济形势的变化可能影响下属企业的偿付能力，不建立一定的保障措施仍会造成较大的风险影响集团中其他企业。在集团公司资金集中管理中，我们有一个最大的困惑，也是财务工作人员亟待思考解决的关键性问题：资金集中起来干什么?如何创造效益?在目前资本市场波动激烈状况下，投资证券、债券都有比较大的风险。单纯地集中集团资金，不仅没有获取经济效益，而且更易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性。这就对集团资金管理人员的知识、能力提出了很高的要求与考验。
中煤科工集团根据集团企业的实际情况，采取资金逐步集中的模式，目前在京单位已经实现了资金集中管理，未来将实现全国企业的资金集中管理。中煤科工集团没有采用财务公司的管理方式，资金集中管理模式属于集团现金池范畴，通过现金池可将集团企业的外源融资转变为内源融资，减少了利息费用的支出。集团母公司加强了内部控制效力。将资金集中方便管理，可以进行更有效的投资活动。选择适应集团公司实际状况的资金管理模式非常重要。
预算管理
预算管理作为集团公司财务治理结构中的关键要素，构成了集团公司管理控制的主要组成部分。集团公司通过预算将集团发展战略落实到日常经营活动中，预算将全集团的经营目标分解为一系列具体经济指标。使生产经营目标进一步具体化，并落实到集团的各个企业与部门。部分集团公司预算管理运行过程中困难重重，预算编制“拍脑袋”，预算执行“走形式”，预算分析“靠谈判”，预算考核“无所谓”，无法真正发挥预算管理的引导与控制作用。
《财会学习》：预算管理是集团公司管理、控制分、子公司经营管理的一个有力工具，但部分企业在实际执行中往往流于形式，中煤科工集团在预算管理上是否有比较好的经验?
蒋占华：集团公司的预算管理，同样要结合企业的实际状况与经济环境选择预算形式。在公司治理、人员素质等未达到一定高度时，实施全面预算管理并不现实，不宜一味求高求全。中煤科工集团建立了自己的预算机制规范，一般每年的7、8月份分、子公司开始编制预算并上报集团，集团对预算编制依据做了规
定。预算以本年度的合同为基础，并合理推测明年的业务量，推测的依据为上年度、前三年、前五年的业务情况。规定了收入、业务利润、资产总额等预算指标不得低于前三年的实际完成数，成本预算指标不得高于上年度的实际发生数，应收款项余额、存货等预算指标应与收入预算指标相配比，且不得高于上年数，经营项目现金流量预算指标不得低于前三年的平均经营项目现金流量，等等。同时给予分、子公司预算编制一定的灵活性，允许其预算指标低于规范，但必须充分说明理由。投资预算则必须由集团批准。集团总部成立预算管理委员会，对上报的预算进行汇总、审核，在集团层面统筹分析后，重新核定分、子公司的预算指标，再下发征求意见。在集团公司内部上下达成基本一致后，集团预算管理委员会将全集团预算汇总，上报国资委，同时正式向分，子公司下达预算。
企业预算是否能起到作用，关键在于执行。预算考核不与业绩评价、员工薪酬相挂钩，其执行就缺乏约束力，形同虚设。比如中煤科工集团就规定了，实际成本费用超过预算指标30％，业绩考核扣分，实际收入低于预算指标50％，在五级业绩考核体系中降一级，从而从制度上保障了预算的执行。发挥预算的作用'还需要及时根据宏观经济环境的变化调整预算指标，外向型企业如果继续按照在金融危机之前制定的预算指标执行则毫无实际意义，对业绩评价也没有支持价值。
财务监控
随着企业规模的扩大，越来越多的集团总部基本上仅是负责宏观战略和整体管理的角色，集团总部工作更多的是要求下属企业上报相关经营管理信息，分析国家政策，制定集团战略，规范集团管理等，不再具体参与到下属企业具体管理业务流程中。集团总部对分、子公司的财务管控建立在上报财务信息之上，集团内部信息传递是否通畅及时，对分、子公司哪些信息需要进行财务监控，如何有效实施财务监控，这一系列问题，都是集团公司财务管理亟需解决的难点问题。
《财会学习》：作为决策核心与管理核心的集团总部，财务监控是管控各个子公司的经营行为的主要方法，我们应该从哪些方面有效实施财务监控?
蒋占华：集团总部对分、子公司的财务监控，应该是“抓大放小”，必须对各个分、子公司重大财务事项进行监控，对于非重要财务事项没有必要集团总部进行监管，因为管理成本偏高不符合效益原则。
对重大财务事项监控，首先是投资，中煤科工集团对投资有三原则，第一，非主业不投资；第二，投资不超过企业实际能力，第三，编写投资的可行性报告应谨慎，预期投资收益率不超过同行业平均投资收益水平。下属企业只能进行自己业务领域的投资，而新的增量投资必须由集团总部规划进行。对下属企业的消费性投资，集团总部要进行监控管理，如购买公车，集团总部必须审核是否是工作需要，是否与企业收入、利润规模相一致。
篇13
对于集团公司来说，其生存发展的整个过程都是围绕着资本展开的，母公司为其主体，同时，它是一个联合体，一个由企业法人构成的联合体，但是，这些企业法人必须将集团总章程视为自己的行为规范。集团公司中一般包含母、子公司，参与股份的公司，还包括其他的成员公司.据调查分析，集团公司经营的资产规模是十分庞大的，同时，其管辖范围内的生产经营单位繁多，这就决定了其财务管理的复杂性，不仅决策的层次分类较多，产权关系和关联交易方式也较为复杂，同时也决定了管理模式向着多样化发展。伴随着市场经济的快速发展，市场竞争日益激烈，导致集团公司面临着愈来愈严峻的挑战，倘若集团公司能够把握好机遇，迎接挑战并能成功，可直接推动集团公司的发展。
一、目前我国集团公司内部财务管理中存在的不足
（一）未建立健全预算机制
集团公司内部开展的预算管理工作说到底就是一种对未来进行预测并控制的管理行为，其控制的目的就是针对集团公司所有的经济业务活动，预算管理的内容同样十分丰富，不仅包括整个集团公司整体制度的制定，编制预算、执行预算，还包括预算管理工作之后的分析评价。在集团公司中，由于成员公司和部门都较为繁多，致使层级呈现出复杂化，这样各部门之间多多少少会存在矛盾，在集团中，预算管理无论是在理论上还是工作开展过程中，整个集团各公司部门之间很难达成共识。由于多数集团公司未能完善相关预算管理机制，未设立专门执行预算管理工作的部门，相关管理制度也未健全，导致预算工作的开展没有制度支撑，举步维艰。
（二）不能及时反馈财务信息
我国集团公司普遍存在一种现象，其子、母公司工作地点并非安置在一处，同时，二者的会计工作开展形式，会计核算的工具都存在一定的差异，当然其财务信息的反馈方式亦是如此。在集团公司中，财务信息的反馈工作需要通过财会报表报送来实现，但由于各公司或部门之间都存在较大的差异，报送工作很难实现完全一致，甚至存在严重滞缓现象。同时，一般情况下，多数成员公司都将当地管理层的需求视为工作目标，未能以集团公司的最终需求为目标，导致财务信息报表的报送方案几乎不同，最后上报到集团公司的时间各不相同。以上种种现象都不利于公司总部接受财务信息及反馈工作的开展，导致任意成员公司的任意环节出现的任何问题，真正反馈到集团公司总部需要长达两个多月，一方面，给决策人员的工作带来不便，另一方面，不能及时的解决问题，严重阻碍集团公司的整体发展。
（三）风险繁多，监督管理不到位
目前来看。我国大多数集团公司的实际工作成果基本能够达到预算的效果，整体的发展态势处于不断的上升阶段，且发展迅速，但这并不代表集团公司发展就十分完美，其内部仍然有风险和不足存在。集团公司中，各成员公司的利益需求各不相同，于是存在部分成员公司为了自身的利益，其管理者要求财会人员按照自己要求执行核算工作，违背相关法律法规的要求，直接加大了集团公司整体控制风险的难度，除此之外，由于集团公司未能建立健全财务监督管理控制机制，不能有效的开展监督管理工作，会计的核算工作得不到监督，导致会计信息失真，同时，管理层权力制衡工作的开展没有制度保障，加大风险发生率。
（四）资金管理不力
集团公司的法人并不是单一的，这就决定了子公司和控股公司它们都有各自独立的账户，同时，集团公司在资金管理方面未能开展全面预算管理，未建立健全资金监督管理制度，致使资金方面漏洞百出，存在少数子公司和控股公司频繁开设账户，为了自身发展利益，忽视集团整体利益，导致集团资金严重分散，资金闲置现象十分严重，但当需要使用资金时，却很难实现资金的统一调用，同时造成资金的使用效率也不断下降的局面。资金管理不力给集团公司正常运营带来较大的阻力，导致运营过程中频繁的出现问题，其成员公司更加盲目追求一己私利，忽视集团公司整体利益，肆意投资，浪费资源。
二、集团公司加强财务管理的有效建议
（一）强化全面预算，实现科学预算管理
处于日益激烈的市场竞争中，集团公司面临着巨大的发展压力，为了真正实现集团公司的最终战略目标，实现大发展大繁荣，在集团公司内部强化全面预算管理，一方面有利于管理效率的提高，集团公司内部的资源实现优化配置，另一方面，有利于母子公司职责明确，义务分明。所谓的全面预算，指的就是集团公司的所有，主要可以概括为三个方面：所有任职人员、发展运营中的所有资金、运营的整个过程，将预算管理工作明细化，切实落实到集团中每个阶层、每个部门甚至每一个人，同时，需要努力实现预算管理的科学性、合理性及有效性，使集团公司内部整体的资源配置实现优化。需要将资本、业务、财务预算科学的结合起来，在集团发展经营中，通过预算的执行工作和一系列的监督管理工作起着一定的导向性作用。因此，集团公司可设立预算管理机构，全权负责预算的编制工作、预算的执行工作及监督管理工作。当预算处于编制阶段时，集团总部提出相关方案，然后征集各成员公司的意见，经协商意见统一后再确定下来；在全面预算管理的实施阶段，集团可以通过完善相关奖惩制度，一定程度的提高相关工作人员的工作积极性并能使他们的行为受到一定的限制，为实现集团公司的最终战略目标打下坚实的基础。
（二）财务实现网络信息化管理
在集团公司中，会计的核算工作就是财务管理的核心和关键，当今世界，科技水平十分发达，利用先进的网络信息化管理模式开展财务管理工作，有利于信息不能及时反馈的问题从根本上解决。其管理内容可大致概括为两点，其一是利用内部的网络环境，加强集团内部各个部门之间的联系；其二是在外部环境影响下，集团公司与成员公司之间联系。通过实现网络信息化的财务管理模式，使财会信息的反馈工作得到保障，从而使决策的及时性和准确性得到保障。
（三）强化内部审计
目前，集团公司为提高自身竞争优势，完善内部治理结构，强化内部审计势在必行。通过强化内部审计，有利于问题的全面分析，有利于加强集团内部控制，有利于风险控制，推动集团发展。当今世界，内部审计不再是以往传统的控制模式，其工作重心已经转向了风险控制和集团公司内部的治理方面。因此，集团公司可通过不断强化内部审计，提升其审计的水平，创新审计模式，促使内部审计能够为集团公司发展发挥较大的推动作用。
（四）强化现金流控制
伴随着市场经济的快速发展，显而易见，在企业财务管理中，现金流的管理控制势必会越来越集中，强化现金流控制管理，能够有效避免资金浪费和贪污现象，能够有效的提高资金的利用效率。对于集团公司来说，需要尽可能的减少开户，尽量实现资金账户的统一，将成员公司的资金引入集团总账户中，加强的流动，不仅有利于节约成本，提高集团信誉度，还可有效的控制风险。
三、结束语
