集团公司财务管理范文

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篇1

21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面：资金控制。

在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。

一、战略管理

战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。

战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。

（一）资金融通方面

企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

（二）资金使用方面

企业集团由于所属企业众多，资金的需求、余缺各不相同，但内部的有偿融通可以起到提高资金使用效率的作用。在集团内部，暂时闲置的资金可以优先调剂给那些需要借入资金的企业使用，不仅可以降低资金的使用成本，还可以提高集团的整体经济效益。

（三）资金控制方面

财务部门除了管理和协调集团资金调度和融通外，还应对集团资金正常运转进行控制和监督。加强资金管理，实现财务管理目标。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。

现代企业已突破了利润最大化的理财目标，而将企业价值或所有者财富最大化作为财务管理的基本目标，这考虑了资金的时间价值和风险因素，首要表现为未来现金流量的最大化，在资金良性循环的条件下最大增值。

资金一旦发生问题就难以生存，更谈不上发展，也就无法实现财务管理的目标。在评价一个企业经营管理的好坏时，经营者越来越多地从资金运转状况来考虑，因为高额的账面利润可能掩盖了企业资金周转不灵的实情。例如，大量逾期应收账款的存在，隐藏了产生坏账的风险，大幅虚增企业利润，而现实中却缺乏充足的营运资金，投资者分不到红利，债权人收不回本息，将直接导致企业无法持续经营。因此，企业只有加强资金管理，合理组织资金供应、降低资金使用成本、加快资金周转、优化资金控制和监督机制，才能促进企业现金流的良性循环和财务管理目标的实现。

三、投资管理

企业投资是指企业在维持简单再生产和扩大再生产活动，以及在从事多种经营活动过程中，为获取预期的投资经济效益，而垫付货币或其他资源于本企业或其他企事业的经济活动。从宏观经济领域看，企业投资具有复杂性、长期性、连续性和波动性、投资收益的风险性；从企业投资的具体特点看，它具有投放的对象性、时机的选择性、空间上的流动性、经营上的预付性、目的上的收益性、回收上的时限性、收益的不确定性。

企业集团应高度重视对投资的控制和管理，加强集团公司在投资决策方面的职能作用，从决策程序上进行监督，力争以有限的资本形成高效益的资本回报结构，应着重管好以下方面：

（一）投资方向的引导

作为集团公司管理核心的财务管理，应充分发挥财务的诊断、预测和参与决策的作用，研究政府的宏观经济政策，根据自身的行业优势和市场状况，选择适当的投资方向，制定合理的发展战略。通过对产业结构效益的分析，及时提出资本结构的调整方案和转移措施，引导成员企业的资金流向，使其达到良好的资产经营状态。

（二）投资规模的控制

投资规模的大小因为投资成本、管理能力、负债比率以及投资回收期的长短等因素的影响而受到约束和控制。由于集团的各成员企业常会为了短期、局部的利益而追求企业外延的盲目扩大，因此，集团公司必须从企业集团的整体出发，对投资规模进行全面而长远的规划，将各子公司的投资规模控制在一定的范围之内。

（三）投资项目的审定

当一个企业决定对某些项目进行投资时，必须坚持对这些投资项目的可行性分析。对投资项目的可行性分析是决定投资成败的第一步，为此，企业集团必须组织有关人员（包括财务人员）认真地对投资项目进行可行性分析，以便正确评定不同项目的优劣，从而正确处理投资需要与投资项目的可行性关系。对于投资项目的可行性研究方法及其决策程序，应由集团公司统一规定；而对于具体投资项目，应通过规定不同的审批权限进行审定。

四、预算管理

预算管理不是新名词，但没有信息化手段支撑的预算管理，往往滞后、不准确而成为形式，管理规范怎样能够长期执行，系统将成为良性约束。在市场变化加速的现在，预算管理将担当重要作用，如何实现预算管理，也将成为企业的财务管理重点。集团财务核算体系，应建立在一个高效率的预算控制体系的基础之上。从强化资金控制入手，加强对现金流量的监控。在加强业务预算的基础上，推行全面预算管理，合理地筹集和使用资金，确保资金占用和资金成本最低。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产经营活动的依据。集团财务预算体系，必须以市场为龙头，以效率和效益为核心，以财务管理为枢纽的预算控制体系。一方面要对下属单位的预算进行实时控制，另一方面要能及时对预算数据进行汇总和分析。

预算一经确定，管理工作便进入开始执行的过程，其重心转为控制。财务控制和财务预算又有着密切的联系，预算是控制的重要依据，控制是执行预算的手段。它们有机的联系构成了企业财务管理循环。因此，加强集团公司的预算管理就成为集团公司财务管理的重要内容。

五、财务监督

公司需要构建财务监督体系。构建财务监督体系时，应该遵循以下原则：

第一，独立性原则。所谓独立性原则，是指监督者应该保持与被监督者的独立。独立性原则要求除了要保持形式上独立外，还要保持实质上的独立。所谓形式上的独立，是指对第三者而言的，即监督者必须是在第三者面前呈现出一种独立于被监督者的身份。所谓实质上的独立，则要求监督者在监督、检查被监督者时，特别要注意监督者与被监督者保持形式上的独立。

第二，权力制衡原则。以企业所有权与企业经营权为基础，实行公司内部的权力分配与制衡，权力制衡原则要求我们在设计经济业务的制度安排时，应注意政策、程序制定者、执行者和监督者之间三者的权力制衡关系。

第三，成本效益原则。财务监督的收益是指如果不建立、健全或不有效执行监督制度和程序而可能给公司造成的损失。监督也是具有成本的。监督成本是指为控制人行为而发生的成本，如公司内部监督人员的工资及他们所发生的费用等。

第四，全面性原则。是指财务监督体系应该涵盖所有应该接受监督的领域。凡是涉及到与财务有关的制度安排，就应该受到监督。

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21世纪财务管理的环境发生了巨大的变化。随着社会经济环境不断变化、科学技术日新月异，为了适应时展的变化，企业集团财务管理模式也正在激烈的变革之中。在市场经济条件下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而现代企业制度的建立，财务管理成了现代企业管理的中心。集团公司的财务机构担负着整个企业集团的筹资、投资、资金的分配和运用的重任。而集团公司财务管理的目的一定是围绕价值最大化，准确的说是为了股东价值最大化，势必由价值体系和流程体系共同作用，可以将集团财务管理分为三个层面考虑：财务核算层面：总账、应付款、应收款、固定资产、成本费用；财务控制层面：预算管理、绩效管理、分析评价；财务决策层面：资金控制。

在这个指导思想下，建立财务管理体系，强化集团财务的监控职能和实现规范化的流程管理才能成为现实。为实现资产效益最大化和资本结构最优化，集团公司的财务管理应主要做好以下工作。

一、战略管理

战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因而是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程。

战略管理在集团管理中占据着越来越重要的地位，发挥着越来越重要的作用，而财务管理战略是集团战略的一种重要支持性战略。战略管理就是指为实现目标而进行的规划和控制过程，包括确定战略目标、制定战略规划、实施战略部署和评价战略管理业绩四个方面。一个企业能否顺利发展，在很大程度上取决于其发展战略的正确与否。集团公司应该从整个集团的角度出发，结合实际情况，制定出集团的宏观规划，掌握好集团的发展方向，使各子公司都能围绕集团的战略管理目标开展具体的生产经营活动。集团公司的财务管理应以资金管理为核心，以发展方向为指导，通过筹资约束和控制，实现产业结构和资本结构的调整和优化。

二、资金管理

资金管理的基本要求是资金一定要统一调度和管理，这样才能充分发挥集团公司这一组织形式的优势。集团结算中心的职能一定要到位，起到合理筹资、调剂余缺、控制流向、确保收回的作用。如果资金不集中管理，势必出现集团报表的存款大、贷款也大的不合理现象，造成某些企业资金的严重浪费，另一些企业资金严重短缺、或资金成本居高不下；造成资金盈余的企业盲目投资、乱铺摊子、公款消费等现象。集团管理层应充分考虑各种因素，合理安排集团的融资规模，严格控制资金的流向，使资金流人集团的主营业务、有潜力的行业，对与集团发展方向不相适应的行业或没有前途的、亏损严重的行业果断地进行“关、停、并、转”处理，坚决避免出现“亏损企业重亏损、盈利企业被拖垮”的不利局面，高效率地运用集团整体资金。

资金是企业的血液，它只有在充分有效的运动中才能体现其价值。企业集团的资金从数量到结构都比单一企业更加雄厚和复杂，因此企业集团各单位资金的筹集和使用均应纳入集团公司的统一管理和统一安排，才能使有限的资金发挥最大使用效果。从企业集团的资金筹措、投放和调配到资金收益的产生，集团公司要实施全过程的管理。

（一）资金融通方面

企业集团因其规模大、实力强、声誉好，在资金市场上具有较强的融资能力，而且在向银行借款时，企业集团采用集中借贷方式在资金市场上寻求资金，通常会取得较为优惠的条件，从而降低融资成本。所以，集团公司应充分利用这一优势在资金市场上通过各种融资渠道筹措、融通资金，为企业集团的发展创造良好的资金条件。

（二）资金使用方面

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本文结合集团公司的实际运营情况从总分公司模式选择、资金调控、预算管理、税收、报表管理方面着手，以分公司将作为总公司整体的新的利润增长点，促进总公司企业发展的角度来看，总公司应该关注以下五个角度，有效地对分公司的财务进行控制，实现公司整体经济效益。为企业内部管理以及健康合理的发展奠定良好的基础。

1总分公司主要管理模式

目前存在三种模式，第一种模式是集权式管理，即分公司作为总公司下级核算单位，总公司直接派遣人员，遵照总公司各项规章、制度执行，由总公司统一管理人、财、物。第二种是集权与分权结合模式，即总公司做出部分授权，在授权范围内分公司享有管理权，对总公司负责，受总公司监督和管理，总公司下放权限诸如：开拓市场权、部分资金管理权、人事决定权等。分公司在总公司执行战略下提升自己的生产经营活动。在决策方向上，总公司的职责兼具有微观的企业决定权和宏观战略决定权。分公司更倾向于执行性实际操作。第三种是分权管理模式，分公司独立核算，自负盈亏。除交给总公司要求的经营承包费外，其他均由分公司自行决定。相比之下，本文认为，第二种模式既考虑了分公司的局部利益，又不影响总公司的整体战略步署，比第一种和第三种更为科学、有效。

2 加强对分公司资金流向的调控

集团总公司通过对分公司的资金流向进行调控，对资金流向进行掌握，把握分公司的资金流动情况在某些方面反映了分公司整体的发展动向。分公司作为一个独立的核算单位，在日常的发展运营过程中，集团总公司对资金采用银行集中归集管控以及在运行资金管控下日资金申请快速下拨。从银行进行账户款项自动归集划转，通过这种方式对子分公司的资金流向进行系统的控制。

作为集团公司，在关注子分公司的资金流向的同时，最好是能迅速地把分公司的财务情况了解，这对于集团从整体利益出发有着重要的意义，同时也能从分公司的财务情况中进行解析，从而及时把分公司财务资金状况以及分公司银行资金情况掌握。集团公司能在整体内部实行合理资金调度是一个重要的方面。

3 实行预算管理体系，建立考核管理机制

通过建立财务预算报告制度，可以使管理者明确企业内部的资本运行状况和未来资金投入。集团总公司能对分公司的整体运营情况进行系统的监管，通过对分公司投资活动、生产经营其他相关经营活动的未来情况进行预期并控制。具体作法就是将企业预算经营目标的主要指标分解细化并切实的安排到每个分公司，促进分公司能够自我约束、自我发展的有效途径，并对各个分公司的完成状况进行评价监督，促进分公司财务管理活动的规范化和有效化。

为达到预算目标，建立预算考核体系，通过各项目标完成度，进行绩效考核与分公司预算挂钩。建立健全奖罚管理机制必不可少。通过细化奖罚机制的实施，可以使分公司、内部员工追求与公司业绩目标有机结合，创造实体经济新利润增长点，并将自我实现与公司战略目标统一。

4 税收

在税收方面，总分公司企业所得税实现法人合并纳税，彼此盈亏互抵，有效降低应纳税额。如果总分公司不同个体间存在盈利状况差异的情况，合并纳税的模式可以大幅度降低企业所得税税负。总分公司模式下，企业不同主体之间有息借款成本低，总分公司借款产生的利息视同自身内部行为，不征收营业税。总分公司对外视为同一主体，因此彼此间的财产转移视为内部活动，不征收财产税。总分公司涉及税种要根据企业自身实际情况选择最有利于企业自身利益的方式，从而在实现企业纳税筹划目标的同时也实现企业整体发展目标。为了实现企业纳税筹划目标的同时也实现企业整体发展目标，总分公司对外视为同一主体，因此彼此间的财产转移视为内部活动，不征收财产税。总分公司涉及税种要根据企业自身实际情况选择最有利于企业自身利益的方式。

5 合并会计报表的编制

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随着经济的不断发展，人们逐渐认识到在集团企业的财务管理中应用和实施集中核算的作用，为了能够应对现今集团公司财务管理和公司经营的需要，应采用集中核算的方法。通过应用集中核算有利于资金的合理调度,提高资金的使用效率；有利于集中财力开发新产品,增强整体竞争力；有利于强化财务内部监督,促进经济效益的稳步提高；有利于提高决策层的质量与效率。为了保证实施集核算的质量与效率，集团公司就要根据集中核算中存在的问题，采取一定的应对措施，加强对其管理与控制。

一、集团公司财务管理实施集中核算的具体措施

由于集团公司的一般构成比较复杂，且集团公司的空间较大，集团公司本部需要对其所属的人、物、事进行处理与调配，因此集团所承担的责任与风险也较大。在其管理的过程中，一旦子公司出现问题与困难，对集团公司的运营与发展有着重要的影响。在近年来的管理实践中，集团公司逐渐探索和应用了一种现代财务管理方法，即集中核算。在集团公司中应用集中核算，对促进企业财务管理具有积极的作用。

（一）采取资金集中管理的措施

在集团公司内部积极的应用资金集中核算的方法，构建起集中的财务核算制度，通过财务分析汇总、分析数据，及时的反映公司发展过程中产生的支出、收入、债权等信息，并能使集团公司掌握其发展中资金流动变化，及时为集团公司的领导提供财务信息，为集团公司制定决策提供数据依据。同时，也能使财务部门对集团发展中的资金与成本等进行统一的调度与控制，使资金能够灵活应用于集团公司发展，有利于资金的合理调度,提高资金的使用效率。

（二）加强全面预算管理

在现代市场激烈的竞争中，集团公司要想在市场中立足，就要加强对其财务管理的全面预算管理，对其进行集中的会计核算管理，在本公司就通过实行全面预算管理制度来加强财务管理。这样就能够根据企业的实际情况，市场的发展情况，来制定合理的全面预算管理，并在预算范围内积极的研发新技术、开发新项目，替代老旧产品与制度。在集团公司中构建起集中核算的会计与财务管理模型，可以将各个子公司经营发展中的闲散资金集中起来进行技术研发，这为实现公司集团发展的科学化与集中化提供了经济基础，能够有效的提高集团公司的整体竞争力。

（三）加强内部监督控制管理

集团公司中开展财务管理工作是为促进企业经营生产服务的，为了保证财务管理工作的科学性、合理性，就必须要对其进行财务内部监督，可以通过定期或不定期的在分公司内部开展全面审计和专项审计，并向董事会报告，从而能够及时了解集团公司的实际财务状况。如果不能对集团公司中的财务进行严格的监督与控制，很容易在其发展的过程中出现贪污与浪费现象，这对集团公司的发展有较大的阻碍。在公司实施集中核算，可以通过集中型的财务内部监督管理机制，就可以从经济活动的源头上对其进行监督，有效的避免集团公司资金挪用、截留、浪费等现象的发生。

（四）加强全面集中管理

在集团公司会计与财务管理中实现集中核算后，有效的简化了集团公司的财务报告的流程，将传统的会计与财务管理中的中间环节剔除，将对集团公司的全面管理、集团公司的内部核算与资金内部流动程序进行高度的简化。本公司就是通过建立业务数据平台，对各公司及分类业务的经营数据进行汇总。这不仅改变了会计数据信息的采集方式，能够通过对集团经营管理中的各个方面都进行集中核算管理，可以控制和减少会计与财务报表虚假信息的可能，有效的提高会计信息的真实性与准确性，可以为集团公司的领导制定决策提供有力的数据，从而提高决策的质量与效率。

二、集团公司会计集中核算过程中的问题

在集团公司中实施集中核算，虽然会有效的提高集团公司的会计与财务管理的工作质量和效率，但是其在实施初期会对集团公司的会计组织设置和会计核算模式都形成较大的冲击，并引发一系列的问题。

(一)欠缺对会计集中核算的正确认识

集团公司在其发展的过程中，由于缺乏对集中核算的正确认识，不能认识到在集团公司管理中集中核算的具体流程，以及其具体的作用，在实践中也不能应用集中核算进行会计与财务管理，这对未来集团公司的发展有不利的影响，需要公司在实践的过程中能够不断总结经验，对集中核算的内容进行不断的完善与改进，从而使企业能够正确认识集中核算，对集团公司的租金支出等，进行合理的调控，同时还能保证会计信息的准确性和真实性。

(二)集团公司内监督控制机制缺乏约束力

因为集团公司对集中核算的认识不足，因此，就导致在集团公司的内部尚未建立起与集中核算相匹配的监督控制机制，很多情况下往往将所有的财务管理工作集中在报账员身上，不能对其进行监督与控制，这就使得集团公司内部的监督控制机制不能实现其约束作用，内部监督控制机制不具备实际意义。

（三）管理幅度的扩展加大管理层的管理困难

随着在集团公司中应用集中核算，使得其管理幅度不断扩展,这就明显增加了集团公司的领导层的工作强度与管理压力。这就要求领导能够从子公司、公司本部的各类数据信息中提取重要信息，找出重点与难点，但是这存在较大的难度。要求集团公司能够建立其会计与财务管理的预警机制，将企业发展中的财务信息都纳入其中，公司的领导能够通过对该信息进行监管，可以及时的了解企业在发展中的实际情况，并根据公司在发展中的整体竞争力以及市场占有率等因素进行统筹与决策，就能较好的把握集团公司在发展中的重点。

三、完善集团公司财务集中核算的建议与措施

(一)构建远程报账和远程查账系统模型

要在集团公司中应用集中核算，需要对大量的会计数据信息进行处理，因此，就要求集团公司能够积极的应用现代信息技术，用现代信息技术手段来处理大量的会计核算工作。通过开发和构建远程报账模型，可以有效的减少集团会计与财务处理的工作人员的工作负担。在传统的会计与财务管理系统中，需要工作人员花费大量的时间与精力，处理和输入会计凭证的整理和摘要，这就导致在报账的过程中，有可能因为人为因素导致报账存在误差。在集团公司的财务管理系统中实现远程报账后，会计与财务管理人员就可以将精力集中在对报账信息的审核与修改上，可以有效的减少财务系统中的误差，有效的提高工作质量与工作效率。对于集团公司的子公司来说，不用集中在同一时间处理报账与凭证工作，可以减少等候的时间。且由于在集团公司内部建立了远程报账和远程查账系统，基于信息技术进行集中核算，可以使会计与财务管理数据处理的流程实现自动化，并能使会计信息与数据资源实现高度集中，可以避免不必要的重复劳动，能够有效地提高会计与财务管理工作的效率。本公司就是通过利用会计核算平台，将全面预算和财务分析纳入平台模块，有效地提高了数据准确性和工作效率。

（二）健全与完善内部控制制度，规范开支标准

首先,要明确企业的各个职能部门之间的关系，根据各个职能部门之间的需求不同以及其可能的需求，制定和确立科学性强、可行性高的集团公司开支标准。因为在当前的集团公司内部的经费开支执行标准的执行力较低，且没有形成统一的经费开支标准，对其进行管理就存在较大的问题；同时由于各个部门都制定了本部门的经济开支标准，容易出现集团公司开支不平衡的现象。此外，因为集团公司在发展的过程中产生的经费是不断增长的，但是其可用于开支的资金却是有限的，因此就有必要建立起企业统一的经费开支标准，并能将公司的经济基础和财力保障等因素都考虑在内。对各个部门的一些开支涉及面积广、数额较大的项目要进行充分的研究与讨论。对该项目开支的可行性、合理性等进行探究与验证，要保证开支的科学性与合理性。

(三)有效解决集中管控与经营自由度的矛盾

在集团公司的经营管理中，往往由于对集中管控与经营自由度的控制的掌握能力还存在一定的不足，导致在经营管理中集团内部存在信息不对称的现象，而使得集团公司的集中管理与分散经营之间存在一定的矛盾。集团企业在早期对子公司往往采取集中管理的方式，但是随着子公司的迅速发展，集中管理已经不能适应集团公司的发展需要。集团企业为了能够更好的适应经营需要与市场需要，在其管理中就要将部分决策权下放到各个公司，及时的对其管理机制进行调整，从而能够有效地促进各项业务的健康发展。这也需要集团企业的管理层能够探索更加科学的管理方法与管理途径，能够解决集中管控与经营自由度之间的矛盾。

四、结束语

综上所述，在集团企业的财务管理中应用和实施集中核算对促进企业的经营发展有积极的作用。且随着近年来信息技术的不断发展，出现了一大批管理型财务软件，为在集团公司中开展集中核算工作，创造了数据基础和技术基础。集团企业在经营发展的过程中，要同政府的相关政策结合起来，能够配合并支持政府的管理工作，并能在允许的范围内，对集团公司的集中核算进行改进与改革，加快落实集团公司的会计集中核算工作。为了能够保证实施集核算的质量与效率，集团公司需要根据在集中核算中存在的问题，制定积极的应对措施和途径，加强对企业的管理。

参考文献：

[1]郑丽霞.浅析企业集团财务集中核算管理的优势[J].财会研究，2010（12）.

[2]王刚.集团公司会计集中核算初探[J].会计之友，2011（36）.

[3]苗雪梅.企业集团公司会计集中核算模式探讨[J].商，2011（20）.

[4]罗延海.浅析集团公司会计集中核算模式[J].中国乡镇企业会计，2013（07）.

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（一）财务管理分为集团公司总部的财务管理与集团公司下属子公司财务管理的不同层次管理 企业集团是由众多成员企业组成的企业联合组织，为了发挥集团的整体组合优势，一方面，能够使集团公司总部得到集团公司全面、及时的财务信息，提高决策的科学性，同时能够对各成员企业受托责任的履行情况家进行监控，不同层次的管理部门拥有不同的管理权限及不同的管理内容，集团公司形成自下而上的基础财务管理及自上而下监管、控制的高端财务管理，集团公司总部的财务管理同时兼有对下级财务管理的监督、管理及控制的内容，由此使得集团公司财务管理具有鲜明的层次化、体系化的特点。

（二）财务管理主体多元化，但集团总部通常是财务管理的核心主体 集团公司的一个重要特点是作为母公司的集团公司与被控股的子公司（孙公司）之间以资本关系为基础产生控制与被控制关系，但它们又都是独立的法人主体，因此，从法律意义上讲，彼此不仅有着独立的经营自，而且也有着独立的理财自。这种法人权利与地位的独立性，使得集团的成员企业必然要求成为各自财务管理的主体。但是，由于集团公司与其子公司通过资本纽带而形成了母公司——子公司——孙公司多层级的控制结构体系，为了保障集团战略目标的实现及整体利益的最大化，集团公司多以总部为核心进行财务资源优势的整合，而作为子公司等成员企业则服从总部对财务资源实行的一体化整合重组，因此，集团公司通常是整个集团企业财务管理的核心主体，所属子公司必然服从集团公司的财务管理。

另外，子公司的财务管理应侧重于一些具体的实务性管理，它是集团性公司财务管理工作的基础部分，子公司与整个集团存在基本利害关系，也需要了解整个集团的战略布局、业务定位、财务状况和经营成果，母公司应该让子公司了解整个集团的财务管理状况，同时接受子公司的监督。

（三）财务管理职能以资本经营为核心 集团公司是以资本为主要纽带联结而成，集团公司财务管理应不仅仅对生产经营具体业务进行管理控制，还应注重于资本经营管理，要掌握全集团的资金流动状况，对子公司的资金占用及使用需充分的了解和必要的调控。集团公司的财务管理要进行科学投资决策，并以资本回报率为依据落实合理的利润目标。市场竞争主体向资本市场的竞争主体转变，管理侧重于资本经营及注重投资回报率，对子公司的财务管理应体现在母公司的监督、管理及控制，通过集团内部财务管理的手段，财务管理部门成为集团公司资本运营的最高决策中心。

（四）全面预算管理是集团公司对子公司财务控制的基本方式与手段 全面预算管理是从资源的取得、利用、配置、整合直至最终达到的目标，始终围绕收支两条线展开，将企业产供销、人财物等各种相互分离但彼此相关的职能集合起来形成完整的价值链，将集团公司的决策目标及其资源配置规划加以量化并使之得以实现。因此，集团公司的财务管理实际上是预算控制体系中的枢纽环节，而预算管理也因此成为集团公司实现对子公司财务控制和总体资源有效配置的基本方式和手段，是集团公司财务管理的核心。随着现代企业的发展，全面预算管理与其它的管理流程、管理手段相互作用，共同支持着集团公司的业务流程（如营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理）良性运转，促进企业资源的有效配置和运用，使得其不仅成为财务管理和财务控制的重要工具，还能促进现代企业的管理理念及管理机制的变革。