工程降低成本的措施范文

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篇1

中图分类号：TU198 文献标识码： A

引言

对于建筑工程来讲，施工的成本管理及控制工作是十分重要的内容，可以为施工企业缩减成本，提高经济收益。如何降低建筑工程施工的材料成本，如何提高企业的经济效益，就成为大多数企业研究的重要课题。以下简要进行分析，目的在于提高施工企业成本管理水平，推动企业健康发展。

一、目前对建筑工程的成本造成影响的因素

通常来讲，施工项目的成本多由两方面内容组成，分别是投标成本及施工成本。投标成本指的是施工项目在招投标期间运转的各项资金费用，其发生于施工前期阶段。施工成本指的是项目工程由开工到完成期间所应用的总资金数目。对施工成本造成影响的条件有很多，大致分为以下几方面内容：

1、造价资料对施工成本管理的影响

现今，在建筑项目施工期间，造价资料对施工成本管理工作也有着至关重要的影响。需要相关工作者予以重视。例如：实际工作中,现场不重视造价资料，很多内容做了，因为没有资料而没办法结算，结算时补资料和做资料的情况经常发生，不利于成本管理。

2、建材原料费用的控制对施工成本管理的影响

在项目施工期间，建材原料费用在总成本资金中占有较大的比重，通常情况下，约为60%-70%左右，因此，建材原料的费用控制对施工成本管理工作也有着重要的影响。然而，在现实施工期间，建材原料的采购人员经常因为各种原因选购部分质量较差的原料，不但对施工质量造成伤害，同时还可能造成建材重买情况，增加资金投入。另外，在管理建材原料方面，也存在随意堆放的情况，使很多施工原料受到环境的作用，影响质量，需再次购买。这样无形中增大了资金成本。从中可以看出，加大控制建材原料费用的力度对施工成本的管理工作有着十分重要的作用。

3、项目管理制度对施工成本管理的影响

对于项目施工期间的成本管理工作来讲，完善的管理制度是确保其顺利落实的基础。健全的管理制度能够良好的激发从业者的工作热情，并且可以对企业中的成员实施全过程的成本管理工作。全过程管理指的是管理从业者对施工项目各个环节开展成本控制工作，也就是动态的全程监控，从而确保施工成本管理一直处于控制下。所以，完善的管理制度对施工成本的管理工作有着十分重要的影响。

4、施工从业人员对施工成本管理的影响

在项目施工期间，从业者自身的专业技能水平同成本管理工作有着密切的关联。如果施工从业者自身能力较强，就可以使用较为先进的技术开展施工活动，进而不但提高了项目施工的质量，同时还可以尽可能的缩短施工周期，节约成本消耗。

二、加强建筑工程施工降低成本的有效措施

1、加强技术管理，提高工程质量

研究并推广新技术、新工艺、新机械及其他技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术措施，提高经济效益。加强施工过程的技术质量检查力度，提高工程质量，避免返工损失。另外，工人的熟练程度和经验也是值得考虑的。许多长时间从事建筑的工人师傅们都具有比较可取的实地经验，如果经考察可取，则可大胆使用，这样，将大大增加施工的进度。在许多施工方中，工人的来源大多为农村剩余劳动力转移，这样，工人的质量也就可想而知，所以，在管理工程中，就需要大量的招收工程技术人员，并鼓励农民工通过自我提升的方式来提高自己的水平。在施工的闲暇时期，要组织工人们学习新的技术，新工艺，培养更多的掌握新机械设备的人才，以便减少资源的浪费。

2、加强机械设备管理，提高机械使用率

机械设备是施工方的有力助手，没有了机械，一切将困难开展，而机械设备的真确使用、保养和维修，则是企业又一个重要的任务。在施工过程中，要不断的降低成本，对机械设备的使用也是要经常注意的。许多情况下，工地里都是一片狼藉，而设备更是陈旧不堪，经常是正在施工机器就坏了，其结构严重影响了施工进度。所以，在日常管理中，一定要注意机械设备的保养和维护，不能用时想起，不用则弃之不理。这样才能有效的延长机械的使用寿命，从而更大限度的降低成本。

3、加强材料管理，节约材料费用

改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用，合理存放现场材料，有计划、有组织地分批进场，避免和减少二次搬运，严格材料进场验收和限额领料制度，制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。

建筑材料的管理主要可以分为如下内容。首先，编制预算，即处理好施工过程中所需要的生产任务和设备及各种物资。其次，加强预算定额控制，防止不必要的浪费和资源消耗。最后，建立材料验收、仓储管理等核算制度。推行节约与综合利用等制度，以方便企业在施工过程中减少消耗。

4、加强施工管理，提高施工组织水平

随着科技的不断进步和发展，建筑业也正开始一场新的技术革命。所以，在正确的选择施工方案，合理的布置施工现场后，应不断的引进先进的施工方法和施工工艺，不断提高施工的现代化水平。这样看，表面上可能是超出企业的预算，但从长远来讲，有利于企业在市场竞争中胜出。

国外企业对现代化设备的采用意识要远远高于我们，首先，由于受封建传统意识和人多力量大问题的影响，许多企业认为，花几百万去买个设备还不如多雇佣几个工人，到时同样可以完成工程。而国外则不然，有长期的人员劳动力缺乏，国外企业则更注重机械的使用。另一方面从施工效果来讲，机械的施工效果肯定是人力无法比拟的。而当前，市场经济竞争激烈的今天，现代化设备和施工手段的采用将会极大的增强企业的市场竞争力。

5、加强费用管理，节约施工管理费

受科层制的影响，各个部门都有人满为患的现象。在企业中，科层组织从高层到低层构成一个权力序列，最高权力来自企业的资本所有权，以下权力逐渐由上级委托。科层的最终决策权，集中于权力的顶层。系统内的权力自上而下逐级递减，高层控制低层。在管理科层制度的指导下，许多企业到造成了前台工人减少，后台领导偏多的现象，这样不仅耗费了大量的企业开支，同时也不利于激励基层工人的积极性。所以，精减管理机构，减少管理层次，压缩非生产人员，实行定额管理，制订费用分项、分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支也是企业要考虑的一个重要问题。

6、加强劳动工资管理，提高劳动生产率

工人是工程项目过程中不可缺少的一环，而工人的稳定和积极性使靠合理的工资和奖励制度来实现的，所以在日常管理中我们要注重工人们学术水平和操作熟练程度的培养，加强劳动纪律，提高工作效率，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例，以便于真正的节约成本，提高效益。另外，在工人工作过程中，要善于奖励那些应用实践经验和技术改革创新的工人，提升他们的待遇，使工人们有一种公司为我，我为公司的强有力的竞争意识。

结束语

综上所述，对于建筑企业来讲，在施工过程中，成本的控制管理工作是十分重要的事情，可以尽可能的为企业营造更多资金收益。因此，在施工技术上加强管理，在工人激励上下功夫，不断的提升自己的技术空间和现代化水平，这样才能使企业在建筑业这样的市场竞争的大潮中立于不败之地。

参考文献

篇2

中图分类号：X734 文献标识码：A 文章编号：

引言：中国是当今世界上工程建设项目最多，工程建设投资最大的国家之一，但是我们的成本控制方法的研究和应用比较滞后。随着我国改革开放深入和社会主义市场经济的逐步建立，工程建设管理体制中(特别是成本管理方面)的弊端逐渐显露出来，并影响着建筑施工企业自身的发展和投资效益的发挥。当前我国建筑业企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

一、公路工程成本控制的对象和内容

工程项目成本控制，分为以成本形成过程为对象、以工程项目的职能部门和施工人员为对象、以分部分项工程为对象三个方面。 成本形成过程为对象主要包括：一是把工程投标关。要提前测算成本，坚持低价标不揽、高额垫资不揽、资金无保障不揽。二是抓好施工准备阶段。要坚持专家治理的方针，制定优秀的施工组织方案。要阅读、审核好标书和图纸，搞好一类变更。三是重点抓好施工阶段。根据施工预算、各种消耗定额费用开支标准和已确定的成本计划和成本控制措施，对实际发生的成本费用进行控制。要坚持以技术为先导，合理安排工序，保持均衡生产。四是做好竣工交付使用及保修期阶段的成本控制。应对竣工验收费用和保修费用进行分解，列出支出、回收计划，使成本从始至终得到控制。 以工程项目的职能部门和施工人员对象主要包括：项目部各部门、施工队、班组作为成本控制对象，既要接受项目经理和上级相关部门的指导、监督、检查和考评，也应对自己承担的责任成本进行自我控制。 以分部分项工程为对象主要包括：一个区段、整个工程的若干个构造物。工程项目可分为许多分部分项工程，其项目成本也分布于每一个分部分项工程中，每一个分部分项工程成本控制的好坏均会对整个项目成本产生影响，为此，应以分部分项工程作为项目成本控制对象，根据项目管理的技术素质和技术组织措施，编制施工预算，作为对分部分项工程成本控制的依据。

二、公路工程成本控制存在的问题 1、从成本控制意识角度分析 从意识角度来看，公路工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于公路工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。

2、 忽视工程项目质量成本的管理和控制。

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，或者过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本，又对企业信誉

造成不良影响。

3、项目管理人员经济观念不强。

多数施工企业项目部普遍存在一种现象，项目部各部门间缺乏横向沟通。即在项目内部，技术部门只负责技术和质量；计划部门只按工程进度计价，不管质量是否合格；物资部门只负责材料的采购及进场点验。表面上看似乎职责分明，但技术部门为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会增大成本；而物资部门若一味采购高强高价材料，即使材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

三、施工项目成本控制的原则

1、全员控制原则。工程项目成本的控制需要大家共同关心。同时，有关的各部门、各单位和个人都要肩负成本责任，把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。

2、过程控制原则，又称动态控制原则。工程项目成本的发生涉及到项目整个周期，特别强调过程控制、检查目标的执行结果，评价目标和修正目标；发现成本偏差，及时调整纠正，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环，即PDCA循环。因此，项目成本形成的全过程（从投标开始至中标后的实施及竣工验收）都要有成本控制的意识。

3、开源与节流相结合的原则。成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。

4、目标分解原则。目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即应将项目施工成本的目标进行分解，分解责任到人、到位，分解目标到每个阶段和每项工作。

5、 责、权、利相结合的原则。这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。根据成本控制目标完成给予责任承担者相应的奖励。做好责、权、利相结合，成本控制才能收到预期的效果。三者和谐统一，缺一不可。在施工过程中，项目部各部门，各班组在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权利；项目经理要对各部门、各作业班组在成本控制的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。关键是目标落实到人。

6、成本最低原则。在施工全过程中应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，既要挖掘各种降低成本的能力，使其可能成为现实；也要从实际出发，制定通过主观努力达到合理的最低成本水平。

四、施工项目成本控制的具体方法

1、建立责权利相结合的成本管理体制。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。

2、从质量成本管理上要效益。质量成本管理的目标是使4类质量成本综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高会逐渐增加。

3、从工期成本控制上要效益。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，如停工、窝工、返工等，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点，这一点也就是工期最短且成本最低的最佳点。

4、制定先进的、经济合理的施工方案。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素综合考虑。

5、落实技术组织措施。落实技术组织措施、走技术与经济相结合的公路、以技术优势来取得经济效益，这是降低项目成本的又一个关键。

6、强化施工阶段的成本费用控制。①人工费的控制。人工费占据全部工程费用的10%左右，所以控制人工费用对降低成本支出有重要意义。首先在用工数量上，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，控制工程成本；其次在用工工时上，充分利用有效的工作时间，避免工时浪费，做好人机配套工作，减少工作中的非生产时间；再次，不断提高施工队伍的综合素质，注意加强对零散用工得管理，提高整体的劳动生产率。②材料费的控制。材料费一般占全部工程费的60%～70%，直接影响工程成本和经济效益。材料费的控制主要包括以下三个方面：第一，加强材料采购成本的控制。第二，加强材料的仓储成本控制。第三，加强材料的使用管理。③机械费的控制。尽量减少施工中所消耗的机械费用支出，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作。降低大修、经常性修理等各项费用的开支。避免不正当使用造成机械设备的闲置。加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械租赁价格。做好机上人员与辅助人员的协调与配合，提高施工机械作业率。

五、建筑施工管理成本管理与控制的意义

随着经济的飞速发展，我国建筑市场得到了不断的扩大，不同建筑企业之间的市场竞争日益激烈，如何在激烈的市场竞争中站稳脚跟已经成为每个建筑企业不得不思考的问题。尤其是自实行企业自主报价制度以来，项目成本和工程质量一样也成为一个建筑企业竞争力的重要表现，因而加强建筑工程项目成本控制和管理，是建筑企业抢占建筑市场，实现利润最大化的基础。近年来，我国越来越重视环境保护和资源节约，建设资源节约型社会和环境友好型社会已经成为一个重要课题。通过建筑工程项目成本控制管理不但能有效节约建筑材料，也能有效节约建筑时施工过程中所消耗的各种能源，因而加强建筑工程项目成本控制与管理是节约资源、保护环境的必然选择。

结束语

公路工程施工项目的成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位，工程项目的成本控制的好坏，直接影响到工程利润的高低。只要在工程施工中全方位、全过程严格把关，层层落实，就一定能做好公路工程施工项目的成本控制工作。公路工程施工成本控制和管理的好坏，其对企业自身发展有着重要的作用。实施成本控制、降低工程成本、提高经济效益，增强了建筑企业主人翁意识和劳动热情，有着重要的作用。尤其对提高工程质量，确保施工安全等方面也有着深远的意义。加强建设工程项目管理中的成本控制，是企业主动适应世贸组织规则和科学管理的具体措施。我们必须增强成本意识，不断自我完善，使企业在激烈的市场竞争中充满活力和可持续发展。

参考文献：

[1]石立新.房建施工中几种质量通病的预控措施[J].隧道建设，2000. [2]谭庆琏.中华人民共和国建筑法实务全书[M].北京：中国法制出版社，1997. [3]傅水龙.建筑施工项目经理手册[M].南昌：江西科学技术出版社，2002. 转贴于

[4]莫宁军;;如何做好房屋公路工程施工成本管理[J];法制与经济(下旬);2011年10期

[5]孙静佳;;浅议如何控制工程项目造价[J];广东建材;2006年02期

篇3

当前，在我国的工程项目建设中，项目实施单位还存在着对工程项目成本管理过程和工程项目成本控制的控制范围认识不足，工程成本控制程序的可操作性不完善、目标责任制度不健全等问题，因此，有必要进一步完善工程成本控制措施，找准能有效控制工程成本的关键点，在工程项目开发中实施成本控制。

一、编制全面的施工组织设计

施工组织设计是施工现场组织施工的纲领性文件，它不只是一个技术组织文件，在指导项目的技术实施中起到重要作用，而且在质量管理、文明安全管理、进度管理、季节性措施、项目组织、项目协调等方面也做了大量的工作，施工组织设计编制的全面程度，直接影响着工程成本的高低。因此，在编制施工组织设计时，按经济合理性、先重点后一般、先整体后局部的原则，既要考虑重点与关键工程，同时也要安排好衔接和配套工程。就一个工程而言，其质量、工期、效益三者是矛盾对立的统一体，缺一不可，要切实做好施工方法的确定、施工机器和工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。在工程施工过程中也要不断优化施工组织设计，实行动态的网络计划管理，统筹安排好各生产要素，做到均衡施工保持高效运转。

二、制定合理的工期

工程工期是施工单位与业主签订工程承包合同中约定的一个时间区间，它是一种有限的时间资源，在项目管理中有特定的价值，即“工期价值”。 要获取最大的利润空间，建筑企业应把握好最合理项目工期与工程成本间的关系。

建筑工程的成本与工期息息相关。在工程承包合同履行的过程中，当因承包商原因拖延了工期，业主可以向承包商索赔因工程延期而带来的损失；而因业主的原因引起工期延误时，承包商也可按合同进行索赔。因此，施工单位要落实工期计划，推进项目进度，从总体上控制工程成本。

建筑工程成本随工期的变化而变化。在工程成本结构中，工程直接费与工期呈正相关，工程项目实施所用的工期越短，所耗的工程直接费越少；工期越长，所耗的工程直接费越多。此外，还有间接成本费用（管理费、贷款利息、其他支付费用等），随着工期的延长，所需支付费用总额也将增加。工期越长的建筑工程项目，耗费的成本将越大，且不利于施工单位缩短资金循环周期，也会造成一定的利润损失。若将工期安排不当所造成的直接费用、间接费用以及利润损失进行累加，数目将不容小视。

三、加强分包合同管理

建设工程施工实行总分包制度，是建筑市场目前的通行做法。总承包方在实施一个建设项目的全面管理中，往往要组织与协调几个甚至几十个劳务和专业分包工程队伍，共同完成与发包方约定的质量、工期、价款等项施工合同目标。因此，对分包队伍的管理对总承包方来说是非常重要的，而对分包队伍管理的关键是加强分包合同的管理，对分包工程管理能否达到预期效果，很大程度上取决于分包工程合同管理的水平。只有科学合理的签订分包合同，并且全面认真的管理分包合同，让项目每一环节如期甚至提前合格完成，才能减少工程中一些不必要的支出，降低成本。

四、加强物资成本控制

在工程项目成本中，施工所用的原材料费用占整个项目成本中比重最大，一般可达65%，因此对材料成本控制在控制工程成本中起着核心作用。降低材料成本，是降低项目成本的关键。项目工程要严格控制材料的购买、保管和使用。

价格控制。项目中单项材料成本价格、采购的供货渠道（供应价格）与采购运输及保管密切相关。货比三家，择优购料；合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方式，以降低运输成本；考虑资金、时间价值。减少资金占用，合理确定进货批量和批次。尽可能降低材料储备。

用量控制。坚持按定额确定的材料消费量实行限额领料，超额及时分析原因，采取纠正措施。在施工过程中，首先，要加强管理人员责任心，力求用价格低的代替价格高的材料，认真计量验收、坚持余料回收、降低料耗水平，使材料的质量有保证，数量有控制；其次，要加强超前管理意识，避免二次搬运，合理堆放，硬化堆放场地，降低仓储损耗。

五、加强施工现场管理

项目管理者管理水平的高低，很大程度上影响着工程项目实施的效果，进而影响着工程成本。因此，加强施工现场管理，是控制工程成本的又一重要途径。任何工程施工中，都会遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，现场管理要充分利用合同条款及建筑工程法律法规，在以上事项发生时，及时与监理（业主）办好现场签证，获得索赔，增加项目收益。其次，要控制实际施工过程中的人工费，避免窝工现象发生，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。

六、高度重视工程质量安全管理工作

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关键词： 盾构法；施工阶段；成本控制

Key words： shield；construction stage；cost control

中图分类号：TU74 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）01-0103-02

0 引言

随着我国经济的发展，交通量的加大，地下空间的开发变得越来越迫切了。盾构法施工作为一种新型[1]隧道工法，因其先进的施工工艺和不断完善的施工技术，使得其在城市地下空间的开发中取得了巨大的成功，并被越来越多地应用于城市地铁、越江通道以及地下管线等隧道工程的建设中。同时伴随着工程建设法规、法制的完善、对大型工程建设项目综合效益的要求和环境保护意识的提高，在城市地下空间的开发建设中，因埋深条件[2]、周边环境条件等因素的限制，在建筑物密集的繁华市区和特殊地质地形区段使用盾构法施工的工程项目也越来越多；与此同时，由于其高昂的造价，也使得这种工法的进一步推广受到了一定的限制，如何控制[3]、降低盾构法施工成本就是目前急需解决的问题。

1 降低盾构法施工成本的途径探讨

盾构法施工项目成本控制的根本目的是通过成本管理的各种手段，不断降低施工项目成本。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终[4]置于有效的控制之下。由于盾构法施工项目施工的一次性，不象生产企业生产工序可以循环，因此施工前的成本预测很重要，对项目本身而言没有可以借鉴的东西，一个项目完结成功就是成功，失败就是失败，不能从头再来过。因此工程项目在施工生产过程中的每一环节都要进行项目成本控制，成本核算过程与施工生产过程同步进行，在时间上保持一致，降低盾构[5]法施工项目成本的途径，应该是把开源与节流结合，达到降低盾构法施工成本的目的。要搞好该成本管理[6]，应注意以下几个方面：

1.1 控制责任成本 责任成本是财务成本的发展和延伸，建立健全项目责任成本核算机制，是实施成本控制的中心环节，是项目成本管理的基础工作。为保证项目成本真实准确，保证项目责任人的利益，必须正确合理地界定项目的责任成本范围。在推行项目承包过程中，要科学合理地测算项目承包基数。这同时也是项目承包基数的测算是项目成本管理的首要环节。

1.2 人员的配备 项目经理是项目成本管理的第一责任人，全面组织项目部的成本管理工作，应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；经营部主管合同预算管理，增创工程预算收入，合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；物资部主管材料采购、收发；安全环保部主管安全质量工作，财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金；尤其要注重培养盾构维修人员、盾构操作手等专业技术人员并提高他们的待遇。项目既是成本中心（成本中心是其责任者只对其成本负责的单位，又是利润中心（指既对成本承担责任，又对收入和利润承担责任的企业）既要对成本负责，也要对利润负责，圆满完成项目承包书的成本、利润目标。

1.3 劳务合同的控制 项目与劳务层签订的劳务分包合同是合作双方在自愿协商的基础上产生的有约束力的控制办法。是以项目经理为中心的合同体系，覆盖了项目管理的各个层面，上至公司的决策者，下至项目劳务层的各个作业班组，并涉及企业各个专业职能部门，但合同一旦签定，就要不折不扣的执行，没有特别特殊的原因不能更改。

1.4 施工现场的技术控制 前面说了施工活动关键是技术性活动，制订先进的、经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的是技术部门的职责所在。正确选择施工方案是降低成本的关键，采取个方面的技术措施控制项目成本：首先是在施工准备阶段，做出多种施工方案，进行技术经济比较，然后确定有利于缩短工期、提高质量、降低成本的最佳方案，其次是在施工过程中，研究、执行各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施；而后是在竣工验收阶段，注意经济、技术的处理，缩短验收时间，提高交付使用效率。

2 结束语

在盾构法施工的现场费用使用方面，我们从人、料、机几个方面同时控制，在人员费用支出方面采取的主要措施是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。材料费控制方面主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，并且在采购材料时要货比三家，在质量有保障的前提下选用价格低廉者，以节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料。机械费管理方面主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。通过以上几个方面的控制，再加上控制现场的费用支出，对于降低盾构法施工成本的效果会更好一些！

参考文献：

[1]鞠世建，竺维彬.复合地层中的盾构施工技术[M].北京：中国 科学技术出版社，2006.

[2]项兆池，楼如月，傅德明.最新泥水盾构技术[M].上海隧道工程股份有限公司施工技术研究情报室，2001.

[3]黄景鹏.压气作业在盾构施工中的应用[M].

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2014）10（a）-0107-01

随着中国石油行业的不断发展，我国本着走出去的原则向海外开辟市场，海洋石油工程的发展成为必然趋势。众所周知，各种项目管理模式都有其优势和弊端，必须根据海洋石油工程项目的特点，选取合适的项目管理模式，才能获得良好的收益、达到良好的管理效果。成本管理是影响海洋石油企业经济效益的主要因素，如何在确保项目质量的前提下降低成本支出是海洋石油工程管理工作的重点。

1 分析我国海洋石油工程项目管理的情况

现阶段，我国的海洋石油工程管理多为参照借鉴国外的管理模式和做法，以满足企业自身发展的需要。由于受到多重因素影响，与成熟的管理团队相比，我国的海洋石油工程项目管理还不够专业、有差距。我国的项目管理处在亟待提升的状态，某些企业一味引进国外的管理模式，没有从本国的国情及实际情况入手，如此再好的管理模式也发挥不了应有的效应。随着我国社会的不断发展和进步，某些企业开始进行海洋石油工程管理新模式的探索。由于海洋石油工程项目具有高技术、高风险等特点，因此在工程项目管理上也面临着更大的挑战，海洋石油工程项目管理的好坏在一定程度上影响着该工程的成本支出，决定着这项工程是否可以节约成本资源，能否在发挥最佳效益的状态下顺利完工。

2 海洋石油工程项目成本管理的目的和作用

在确保海洋石油工程建设项目质量的基础上，合理运用全体员工，对项目实施的各个环节、各个阶段进行合理、规范的管理，确保运用最小的资金耗费获取最佳的工程效益，这是工程建设项目进行成本管理的目标。成本管理是投资方进行管理的重要组成部分，科学、合理的成本管理模式，不仅可以提升产出、减少支出，也可以改善企业的管理办法，有效提升投资方管理能力和水平。由于项目管理存在一定的不确定性因素，投资方在项目管理上就要对工程的成本加以预算、控制，便于工程实施的时候及时发现偏差，快速提出解决办法，保障项目成本可以回归正轨。

3 有效降低海洋石油工程项目成本的措施

3.1 创建科学制度，加大设计单位对成本负责的办法

依据石油建造项目中标的合同要求，公司可以对投标报价加以调整，制作出项目的合理预算。在这个预算执行的过程中，项目经理对其执行情况负主要责任，项目经理进行成本控制的基础是设计单位。设计单位必须对成本预算中的材料费用负责，在确保建造质量的基础上，充分发挥设计单位的龙头作用，采用费用限额制度，灵活进行费用的管理。

3.2 合理控制项目消耗费用，有效降低成本

海洋石油建造项目的各种费用不包括钢材，其它材料大约占据制造成本的25%左右，合理的掌控各项费用支出情况可以有效降低成本。可以制定不同费用的指标，科学对建造项目进行预算，为降低费用打下牢固的基础。此外也可以通过如下措施控制、降低成本（1）加强对设备类的采购管理，在采购方式上首选招标，引入竞争机制，合理控制或减少单一来源采办，通过招标，拓宽选择范围，充分发挥竞争性在效益效率方面的优势，实现规模化、集中化采购，进而降低成本。

（2）严格执行批复的采购策略与采购计划，从采购的源头对质量、性能、价格进行把关，确保质优价廉。但有时由于计划性不强，单个采办包规模不够大，对市场吸引力不强，导致不能提高竞争议价能力，因此要杜绝临时性采购和无计划采购行为。

（3）在产量目标的驱动下，海洋石油工程建设项目的数量呈逐年增长态势，建设速度也越来越快，这样就对资源整合，挖潜增效提出了新的要求。对于共性采办项目，如易耗料服务类合同，可以采用招标方式进行等质比价，以最低价作为谈判标准与其它价高各投标单位一并签订等价年度协议，获得统一的价格体系，这样不但可以满足相继开工或同期开工的各项目在各阶段对于易耗服务的建造需求，同时也能降低成本提高议价能力，又能减少不必要的重复性工作，进一步的提高工作效率，可谓一举三得。

3.3 提升劳动生产效率，降低生产成本

人工成本在建造项目成本之中占据重要的比例。随着科学技术的不断进步，劳动生产效率也得到了有效提升。一个建造项目的施工方案在很大程度上左右着生产效率能否得到提高。一个优秀的施工方案可以确保生产流程稳步有序，从而科学配置人力、物力，确保投入的资源达到最大的利用状态。海洋石油工程项目组要对施工方案进行优化，对施工的工序进行合理安排，确保达到最佳状态。可以制定激励机制，提升工程技术人员和工人的主动性，提升劳动效率。劳动效率的提升，不仅可以有效减少电力、水等一系列消耗品的支出，而且也降低了人工费、折旧费等固定成本的支出。

3.4 做好会计核算，降低返修几率

质量和成本是相互协调的因素，只有确保技术和经济相互结合，才能很好的降低生产成本的支出。质量成本的增多会导致生产成本不断加大，如果质量成本投入不足，质量降低又会出现返工的情况，在一定程度上也增加了生产成本，造成不必要的损失。相关部门必须做好质量成本的核算工作，确保质量控制和成本管理达到最佳的状态。在合理的范围内加大质量投入，可以提升质量、降低成本损耗。质量的提升，可以有效的提高生产效率，也在一定程度上减少因返工造成成本增加的情况。在进行工程项目施工的时候，必须严格按照有关的质量控制体系进行生产，把好质量关。

4 结语

综上所述，海洋石油项目想要降低成本必须从设计工作入手，控制好实施阶段各项费用的支出情况，加强质量控制，避免出现返修的情况。海洋石油企业必须调动全体人员的积极性，确保把降低成本的策略落到实处，有效提升生产效率。

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直接成本是指施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、材料费、机械使用费和其它直接费。

1、确定先进的经济合理的施工方案。正确选择施工方案就是要根据项目的规模、性质、复杂程度、工艺条件和现场条件、装配情况、人员素质等，选择先进可行，经济合理，而又能保证工程质量和合同工期要求的施工方案，做到采用先进施工方法，合理安排工艺流程和布置施工现场，保持施工的均衡性、连续性。

2、落实技术组织措施，走技术与经济相结合的道路，以技术优势来取得经济效益。为保证技术组织措施计划的落实，取得预期的效果，应在项目经理的领导下明确分工：由工程技术人员订措施，材料人员供材料，现场管理人员和生产班组负责执行，财务成本员结算节约效果，最后由项目经理根据措施执行情况和节约效果对有关人员进行奖励，形成落实技术组织措施的一条龙。

3、组织均衡施工，加快施工进度。凡是按时间计算的成本费用，在加快施工进度，缩短施工周期的情况下，都会有明显节约，但加快施工进度，资源的使用相对集中，往往会出现作业面太小，工作效率难以提高，以及物资供应脱节，造成施工间隙等现象。因此在加快施工进度同时，必须根据实际情况组织均衡施工，切实做到快而不乱，以免发生不必要损失。

4、降低材料费用支出。材料消耗在工程成本中一般可达70%。节约材料费用，不单纯是从材料使用角度入手，还要求在材料的采购、运输使用及回收等各个环节，综合考虑采取降低材料费用支出的措施。首先，要做好材料的采购决策，进料的价格、质量和时间，以及运输方案等，要在统筹项目施工的需要和项目所在地的具体情况后做出选择，既要保证项目施工所需，又不要形成积压，结合场外和场内运输，减少二次搬运。其次，不断改进施工技术，合理地使用新技术、新工艺、新材料、开展材料的代用和综合利用，充分做到物尽其用。再次，加强材料管理，制定各种合理的材料定额，如消耗定额、仓储定额等，做到控制有标准。最后采用经济承包制，将材料消耗的定额指标，进行层层落实，并制定相应的材料消耗节超奖惩措施。

5、提高劳动生产率。在工程项目施工中，成本的高低，在很大程度上取决于劳动生产率的高低，而劳动生产率的高低又取决于劳动组织、技术装备和劳动者的素质。因此，一方面积极学习国外先进的项目管理、理论和方法，提高技术装备程度，劳动者的操作熟练程度和科学文化水平，从而提高项目全体人员的素质。另一方面，改善劳动组织，严格执行劳动定额。再方面落实经济责任，合理处理分配问题，把施工人员的劳动成果与其收入紧密联系起来，以充分调动人们的积极性，挖掘潜力，达到提高劳动生产率，降低成本的目的。

6、提高机械设备的利用率，合理的进行机械施工的组织，以充分发挥其效能。提高单位时间内的生产效率，对降低项目成本有直接影响。为此，必须做好下列三方面工作：（1）结合施工方案的制定，选择最适合项目施工特点的机械设备，包括性能、数量、台班成本；（2）做好配合机械施工的组织工作，使其机械作业能发挥最大效能。同时，对机械操作人员的技术水平也要有一定要求，这样可以提高机械利用率；（3）统筹考虑机械使用费的支出，督促设备管理人员加强机械设备的维修管理工作，使机械设备尽可能的始终处于完好状态，提高完好率。

7、正确划分成本中心，使用先进的成本管理方法和手段。划分成本中心的目的是为了落实成本责任，有效的控制成本。每个成本中心只对其可控成本负责。因此，要有效地的控制成本，就必须正确的划分成本中心，落实各成本中心的成本责任，在合理确定其计算和考核办法。先进的成本管理方法和手段是实现成本目标的重要条件。成本是项目管理工作的一项综合指标，因而一切利于成本降低的技术、组织和经济方法都应该采用，利于成本降低的各种措施都应得到严格执行。此外为了有效地做好成本控制工作，尽可能采用先进的成本信息、收集、整理手段（如电子计算机）以缩短信息处理的延迟，实现有效的成本发生过程控制。

8、从项目施工的实际情况出发：用好用活激励机制，调动职工增产节约的积极性。例如：对关键工序施工的关键班组要实行重奖；对材料操作损耗特别大的工序，直接承包给生产班组；实行钢模零件和脚手螺丝有偿回收；实行班组对施工现场的落实清承包，实行奖罚制度，必然会引起班组对落手清的重视，从而可使建筑垃圾减少到最低限度。

二、降低间接成本的途径和措施

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关键词:施工成本;建筑工程项目;预算管理;管理措施

Key words: construction cost;construction projects;budget management;management measures

中图分类号:TU72 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0072-02

0引言

在施工阶段应用价值工程不同于设计阶段应用价值工程,重点不在于考虑如何实现这个功能,而在于考虑怎样实现设计人员已设计出的工程。降低施工项目成本的途径应该是既开源又节流或者说增收又节支,只开源不节流或者只节流不开源都不可能达到降低成本的目的,至少是不会有理想的效果。下面从增收节支的角度论述降低施工项目成本的途径和措施。

1强化管理,提升执行力

古语:“为者常成,行者常至”在施工项目中,人员来自四面八方,管理人员大都是临时组合,这样就存在缺乏默契,管理思想也可能不够统一的问题。这就导致实际工作中下级有时无法正确理解上级的意图,加上怕出错挨批评,因而上级不指示、不安排、不检查就不敢执行、不敢汇报,缺少责任心和主动精神,甚至有现成的规章制度也不执行。本着“事不关己,高高挂起”的思想,在工作中造成极大的浪费。

如何治理改造这些不必要的浪费,首先要强化目标管理,锻炼职工的执行能力,在具体运营问题的处理过程中要学会“拧螺丝”培训项目部人员的责任心和个人素质,让项目部的每个成员懂得管理(管理就是通过计划、组织、控制、激励培训等手段,把战略变成期望的结果)其二,组建学习团队,激发员工的主动性和创造性,让管理者明白执行力是什么。我认为执行力就是:沟通职责、锁定职责、善于授权、要事第一、善于管理、抓好监督。简单化理解就是达成目标的行动力量和过硬管理能力。所以说在施工项目中强化管理、提高执行力是治理施工中浪费的第一要素。

2改变施工程序混乱,劳动效率低等问题

一个项目成本的高低很大程度上取决于项目经理的综合素质及个人组织协调能力,所有亏损项目的共同点是施工程序混乱,制度不严,监督不力,管理随意性大,缺乏事前规划性,严谨性和预见性。一些国字号的建筑施工企业中,强调规模而忽略项目管理,现场施工长期依赖外包队伍,存在许多隐患:①无论在工程质量、进度及成本都控制在外包队伍身上,也就是施工企业被外包队“牵”着鼻子走。②在选择外包队时容易良莠不齐,鱼目混珠,而签定劳务合同时,又因约定不严谨、纰漏颇多而造成纠纷不断,官司不断,使企业形象、信誉、资金上都蒙受损失。③由于外包队的信用缺失,吃亏的永远是企业。如有些包工头在施工时常借种种原因超额索要工程款,积累一定数量后携款私逃,丢下的半拉工程和拖欠民工的工资最后只得由施工企业埋单。④施工企业在进入市场获取份额时交纳了昂贵的“入场费”,工程到手后,在划分不同等份以“单价”形式“清包”给外包队,外包队根本就不用承担任何的成本风险。在这场不平等的交易过程中,最大的赢家自然是包工队。实践经验告诉我们,完全依靠包工队打天下的企业是永远长不大的,况且如今,建筑行业用工政策出现了新变化。建设部提出,三年内在建筑市场取消包工头,北京已经率先执行,各省市地区也紧随其后;另外,今后参与工程建设只能通过工程总承包、施工总承包和劳务分包三级模式来进行。因而,在新形式下,施工企业应利用市场化手段尽快推进基层队伍组织模式的变革,改变现有的包工队占主体,内部职工队伍边缘化的不利格局,尽快组建“专业化、架子式、股份制”工程队,加紧对信誉好、势力强的包工队进行收编。

3成本要进行详细核算

在开工前就要由计划部门牵头、有关科室配合,将项目中预算成本、计划责任成本分门别类列出,进行比较、分析,看哪些项目肥,哪些项目瘦,哪些项目在投标时没有考虑进去。其次,抓好成本控制点。通过“三种成本”测定分析,掌握了分类项目成本及各种费用构成,对较肥的单价成本,先适当提留,再适度调整。之后,制定成本费控制目标,与施工队在施工过程中进行控制,有些可交由相关业务部门控制,如招待费、办公费由办公室控制,财务费由财务人员控制,材料费由物资人员控制等。施工队的工、料、机成本费纳入承包合同中。业务人员的成本费应有详细标准,使整个成本费处于严格控制过程中。在就是要做好成本分析原始记录。对在投标中漏项的成本,在施工过程中实际增加的项目成本,还有材料单价上涨后的相关费用,要及时找监理、业主签字,为工程索赔做好原始资料上的必要准备。四是开好成本分析会,小结阶段成本实施情况,分别由有关部门与施工队进行分析,总结经验,其中技术质量部门要分析质量成本(包括工程质量问题的返工费)情况,找出原因,制定整改措施;物资设备部门要分析材料费节超原因和材料消耗水平;统计部门要综合工程量的完成、进度、人工节超、材料、机具费节超、劳动定额执行情况;施工队分析工程量完成、人工节超、材料、机具费用节超情况;财务部门根据各部门分析情况,提出奖罚实施意见。通过程序化的成本控制,达到其最终目标。

4把握重点,加强项目施工环节的控制

利用货币形式在项目施工过程中对管理对象的耗费实行全面管理,运用标准成本进行项目成本管理是一个行之有效的方法,具体做法:①制订标准成本。确定建筑产品价格的依据由建筑预算定额、预算单价、材料结算规定和取费规定组成,根据施工图预算书文件,施工企业结合工程项目特点、自身作业条件,编制合理施工方案,在此基础上制订工程项目标准成本。项目标准成本由人工费标准成本、材料标准成本和费用标准成本组成。标准成本是完成施工任务的预期成本。在制定过程中,做到既能激发职工最大积极性,又紧宽适度,既合理,又能够争取达到。②采用成本差异考核办法。实际成本与标准成本或预算成本之间的差额叫做成本差异,工程项目在施工期间,由于种种原因,发生的实际成本与预算成本和企业制订的标准成本不符,产生不利差异和有利差异。通过考核,及时发现“差异”,反馈信息。成本差异相应分为直接人工费成本差异、材料差异和机械使用费用差异。③建立项目成本责任制,推行项目管理是实行项目经理负责制的施工管理方法。项目成本管理应在项目经理主持下,把成本管理的各项内容责任到人,分别进行核算和分析,建立成本核算责任制;健全成本原始记录,严格执行成本开支范围,运用成本管理各种方法,及时对施工活动进行动态分析,从各环节、各岗位上挖掘成本潜力。

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在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。

1、制定先进可行的施工方案，拟定技术员组织措施

施工方案主要包括四个内容：施工方法的确定、施工机器、工具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机器、工具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和上级要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的一个。同时拟定经济可行的技术组织措施计划，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施计划的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙。

2、组织签订合理的分包合同与材料合同

分包合同及材料合同应通过公开招标投标的方式，由公司经理组织经营、工程、材料和财务部门有关人员与项目经理一道，同分包商就合同价格和合同条款进行协商讨论，经过双方反复磋商，最后由公司经理签订正式分包合同和材料合同。招标投标工作应本着公平公正的原则进行，招标书要求密封，评标工作由招标领导小组全体成员参加，不搞一人说了算，并且必须有层层审批手续。同时，还应建立分包商和材料商的档案，以选择最合理的分包商与材料商，从而达到控制支出的目的。

3、做好项目成本计划

成本计划是项目实施之前所做的成本管理准备活动，是项目管理系统运行的基础和先决条件，是根据内部承包合同确定的目标成本。公司应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，按施工进度计划，确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划，计算出保本点和目标利润，作为控制施工过程生产成本的依据，使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种进度，都能事前清楚知道自己的目标成本，以便采取相应手段控制成本。

二、事中实施控制

在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行实施和控制，包括对生产资料费的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。

1、降低材料成本

（1）推行三级收料及限额领料

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达70%左右，而且有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂轮片等。对施工主要材料实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

推行限额发料，首先要合理确定应发数量，这种数量的确定可以是以国家或地区定额管理部门测定的数据为准，也可以是施工作业与项目定额员共同测算并经双方确认的数据。总之，要经过双方的确认。其次是要推行三级收料。三级收料是限额发料的一个重要环节，是施工作业队对项目部采购材料的数量给予确认的过程。所谓三级收料，就是首先由收料员清点数量，记录签字，其次是材料部门的收料员清点数量，验收登记，再由施工作业队清点并确认，如发现数量不足或过剩时，由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后，施工作业队施工完毕，对其实际使用数量再次确认后，即可实行奖罚兑现。

通过限额发料、三级收料的办法不仅控制了收发料中的"缺斤短两"的现象，而且使材料得到更合理有效的利用。

（2）组织材料合理进出场

一个项目往往有上百种材料，所以合理安排材料进出场的时间特别重要。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划，并确定好材料的进出场时间。因为如果进场太早，就会早付款给材料商，增加公司贷款利息，还可能增加二次搬运费，有些易受潮的材料更可能堆放太久导致不能使用，需重新订货，增加成本；若材料进场太晚，不但影响进度，还可能造成误期罚款或增加赶工费。其次应把好材料领用关和投料关，降低材料损耗率。材料的损耗由于品种、数量、铺设的位置不同，其损耗也不一样。为了降低损耗，项目经理应组织工程师和造价工程师，根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超额扣工程款，这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩，降低整个工程的材料成本。

2、节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，此两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好如下工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出。

三、事后分析总结

事后分析是下一个循环周期事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

1、根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。

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（1）维修工程成本。维修工程施工过程中要消耗一定量的人力、物力和财力，把施工中的这种消耗用货币形式反映出来，即构成维修施工单位的生产费用，把生产费用归集到各个成本项目和核算对象中，就构成维修工程成本。维修工程成本是一个综合性指标，能全面反映维修工程施工生产活动及企业各项管理工作的质量。在实际工作中，维修工程成本又可分为3类：预算成本、计划成本、实际成本。

①预算成本。是按维修工程预算定额和各项取费标准计算的预算造价。预算成本项目包括人工费、材料费、施工机械使用费、其他直接费、现场管理费、临时设施费、间接费和计划利润。这些费用构成已完工程的全部造价。

②计划成本。是指为了有步骤地降低维修工程成本而编制的内部控制的具体计划指标。

③实际成本。是维修工程实际支出的生产费用的总和。它反映维修工程成本耗费的实际水平，必须按规定正确核算工程成本，准确地反映维修工程的实际耗费，从而为成本分析提供可靠资料。

预算成本是维修工程价款的结算依据，也是编制成本计划和衡量实际成本水平的依据。计划成本和实际成本反映的是维修企业的成本水平，它受企业自身的生产技术、施工条件和生产管理水平的制约。预算成本和实际成本比较，可以反映维修工程实际盈亏情况；实际成本和计划成本比较，可以考核成本计划各项指标的完成情况。

（2）维修工程成本构成。为了了解各种生产费用情况，监督生产费用的支出，合理组织工程成本核算，必须对生产费用进行科学分类，并考虑使工程实际成本能与预算成本相比较。因此，实际成本项目所包含的内容，应和各项预算成本项目所包含的内容相一致。维修工程成本的构成如下：

①直接成本。指维修工程施工过程中直接耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括直接人工费、直接材料费、直接机械费、临时设施费和其他直接费。

②间接成本。指施工企业的项目经理部（作业层）为施工准备、组织和管理施工生产活动所发生的全部施工间接费支出。包括现场管理人员的人工费、管理用材料费、资产使用费、工具用具使用费、保险费、工程保修费和其他费用等。

维修工程预算造价中的间接费，属于企业管理层发生的经营管理费用，不属于成本的范畴。

2.成本管理的概念及其任务

维修工程成本管理是物业管理公司（或维修施工企业）为降低维修工程成本而进行的各项管理工作的总称。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，企业各项管理工作都同成本管理有着紧密的联系，都会反映到成本上。因此，加强成本管理，不仅能够节约费用，而且能改善企业经营管理工作。

成本管理的基本任务就是保证降低成本，通过对维修工程施工中各项耗费进行预测、计划、控制、核算、分析和考核，以便用最少的消耗取得最优的经济效果。成本管理的任务具体表现在以下几方面：

（1）做好成本计划，严格进行成本控制。认真编好成本计划，把降低成本的指标、措施层层落实到各职能部门和各环节上去，并通过承包等方法和职工的物质利益挂起钩来，真正调动起职工的积极性，努力降低消耗，节约开支。在施工中严格进行成本控制，保证一切支出控制在计划成本内。

（2）做好成本管理的基础工作。加强定额管理，建立健全原始记录、计量与检验制度，建立健全成本管理责任制。

（3）加强维修成本核算与分析。通过成本核算与分析，可以及时找出存在的问题，了解各项成本费用节约或超支的情况，找出原因，有针对性地提出解决问题的办法，及时总结成本管理工作的经验，促使企业经营管理水平的提高。

二、维修工程成本管理工作内容

维修工程成本管理的工作内容一般包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算以及成本分析和考核。

1.成本预测

成本预测是加强成本事前管理的重要手段。成本预测的目的，一方面为企业降低成本指出方向；另一方面确定目标成本，为企业编制成本计划提供依据。

成本预测应在大量收集进行预测所需的历史资料和数据的基础上，采用科学方法进行，并和企业挖掘潜力、改进技术组织措施相结合。成本预测的主要目的是确定目标成本，并根据降低成本目标提出降低成本的各项技术组织措施，不断挖掘降低成本的潜力，使各项技术组织措施确实保证达到或超过降低成本目标的要求。

2.成本计划

房屋维修成本计划是以货币形式规定计划期内房屋维修工程的生产耗费和成本水平，以及为保证成本计划实施所采取的主要方案。编制成本计划就是确定计划期的计划成本，是成本管理的重要环节。

（1）成本计划的作用：

①成本计划是企业日常控制生产费用支出，实行成本控制的主要依据。通过编制成本计划，事先审查费用的支出是否合理，从而在降低成本方面增强预见性。

②成本计划可以为全体职工在降低成本方面指出目标和方向，有利于调动职工的积极性，采取有效措施降低成本。

③降低成本是企业利润的主要来源，成本计划是企业利润计划的重要依据。

（2）成本计划编制的程序：

①收集、整理、分析资料。为了使编制的成本计划有科学的依据，应对有关成本计划的基础资料全面收集整理，作为编制成本计划的依据。主要有：

a.计划期维修工程量、工程项目等技术经济指标；

b.上年度成本计划完成情况及历史最好水平；

c.计划期内维修生产计划、劳动工资计划、材料供应计划及技术组织措施计划等；

d.上级主管部门下达的降低成本指标和建议；

e.施工图纸、定额、材料价格、取费标准等。

②成本指标的试算平衡。在整理分析资料的基础上，进行成本试算平衡，测算计划期成本降低的幅度，并把它同事先确定的降低成本目标进行比较。如果不能满足降低成本目标的要求，就要进一步挖掘降低成本的潜力，直到达到或超过降低成本目标的要求。

③编制成本计划。经过成本试算平衡后，由企业组织有关部门编制成本计划，同时将降低成本指标分解下达到各职能部门和各有关环节上。

3.成本控制

成本控制就是在维修生产施工过程中，依据成本计划，对实际发生的生产耗费进行严格的计算，对成本偏差进行经常的预防、监督和及时纠正，把成本费用限制在成本计划的范围内，以达到预期降低成本的目标。

（1）直接成本的控制方法。直接成本是直接耗用在工程上的各种费用，包括人工费、材料费、机械使用费和其他直接费等。为了控制直接成本，除了要控制材料采购成本外，最基本的是在维修施工过程中，落实降低成本的技术组织措施，经常把实际发生的各种直接费用与各种消耗定额及预算中各相应的分部分项工程的目标成本进行对比分析，及时发现实际成本和计划成本的差异，并找出成本差异发生的因素和主客观原因，采取有效措施加以改正。

（2）间接成本采用指标分解、归口管理的方法。间接成本是企业各个施工项目上管理人员和职能部门为了组织、管理维修工程施工所发生的各种管理费用，即现场管理过程中发生的费用。该费用项目多而杂，并且与工程施工无直接联系，所以一般采用指标分解归口管理的办法。即将成本计划指标按特定的用途分解为若干明细项目，确定其开支指标，分别由归口部门管理。凡是超过标准、违反成本开支范围的费用都要予以抵制。

（3）建立成本管理制度。建立成本管理制度，是成本控制的一个重要方面。根据分工归口管理的原则，建立成本管理制度，使各职能部门都来加强成本的控制与监督。工程部门负责组织编制维修施工生产计划，搞好施工安排，确保维修工程顺利开展；技术部门负责制定与贯彻技术措施计划，确保工程质量，加速施工进度，节约用工用料，确保施工安全，防止发生事故；合同预算部门负责办理工程合同、协议的签订，编制或核定施工图预算，办理年度结算和竣工结算；材料供应部门负责编制材料采购、供应计划，健全材料的收、发、领、退制度，按期提供材料耗用和结余等有关成本资料，归口负责降低材料成本；劳动人事部门负责执行劳动定额，改善劳动组织，提高劳动生产率，负责降低人工费；财会部门负责落实成本计划，组织成本核算，监督考核成本计划的执行情况，对维修工程的成本进行预测、控制和分析，并制定本企业的成本管理制度；行政管理部门负责制定和执行有关的费用计划和节约措施，归口负责行政管理费节约额的实现。

4.成本核算

成本核算的目的就是要确定维修工程的实际耗费，考核维修工程的经济效果。为了正确地对维修工程成本进行核算，必须合理地划分成本核算对象。

（1）成本核算对象划分的原则。一般应以施工图预算所列的单位工程为划分标准，并结合施工管理的具体情况来确定。成本核算对象一般按以下原则划分：

①以每一独立编制施工图预算的单位工程为成本核算对象；

②翻建、扩建的大修工程应以工程地点、一个门牌院或一个地点几个门牌院的开、竣工时间接近的工程合并为一个核算对象；

③维修、零修、养护工程应以物业管理公司统一划分的维修片和零修养护班组为核算对象。

维修工程成本核算对象一经确定后，各有关部门不得任意变更。所有的原始记录，都必须按照确定的成本核算对象填写清楚，以便归集各个成本核算对象的生产费用和计算工程成本。为了集中反映各个成本核算对象本期应负担的费用，财会部门应该为每一成本核算对象设置工程成本明细账，以便组织各成本核算对象的成本计算。

（2）成本核算的基本要求。为充分发挥成本核算的作用，在进行成本核算时，应遵循下列基本要求：

①加强对费用支出的审核和控制。审核费用是否应该发生，已经发生的费用是否应计入维修工程成本；在费用发生过程中，对各种耗费进行指导、限制和监督，使费用支出控制在定额或计划要求内。

②正确划分各种费用的界限。严格遵守成本、费用的开支范围，正确划分应计入成本和不应计入成本的界限，划分当期费用与下期费用的界限；划分不同成本核算对象之间的成本界限等。

③做好各项基础工作。做好消耗定额的制定和修改工作；建立健全原始记录；加强计量和验收工作；建立健全各种财产物资的收发、领退、报废、盘点等制度。

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Keywords: cost analysis control management

中图分类号：TV 文献标识码：A文章编号：

产品成本是水利工程管理单位以及生产作业所发生的各种生产费用的综合体现，是经营管理的一项重要指标，它包括供水、发电、养殖和从事综合经营生产所消耗的原材料、饲料、燃动力、折旧维修和支付工资、管理费用等应由产品负担的那一部分支出。生产费用支出的多少，直接决定成本的高低。每一项生产费用的支出，都同单位的经济活动联系在一起。通过对成本计划的执行情况进行检查对比，通过对成本的分析，可以反映出成本的升降，同时也可看出水利工程管理单位生产费用是浪费还是节约，并研究成本升降变化的主客观原因和浪费或节约的原因。水利工程管理单位，和每一个生产单位一样，不论生产什么产品，都要不断降低成本，使之达到最优的经济效果。

在商品生产中，如果产品的价格和税率稳定时，产品的成本，直接影响盈利的水平。一个生产企业，要获得一定的利润，又要使自己的产品，在社会上具有竞争力，必须是价廉物美，才能吸引广大消费者，使产品销售量大增，这就要求在确保质量的前提下，把成本呢降到最低水平。因此，加强成本分析是十分必要的。

成本分析是成本管理中的一个重要环节。水利工程管理单位成本的管理，除了做好成本的计划与控制，准确计算出实际成本，还要对产品成本进行分析，挖掘降低成本的潜力，推动增产节约，为单位领导提供降低成本措施的决策资料，不断改进经营管理水平，提高经济效益。

成本分析的任务，是既要弄清成本的现状，还要预测成本的未来。主要有以下几个方面：

1、分析产品成本计划的完成情况，提品成本升降的准确数据。水利工程管理单位产品成本计划要求的指标，必须要求生产单位各个环节努力采取措施，使每项工作都按照优质、高产、低消耗进行，以保证各项计划的完成。通过对产品成本计划完成情况的分析，对产品成本升降情况进行全面反映，为进一步分析打下基础。

2、分析影响成本升降的因素，研究这些因素形成的原因。产品成本的升降，是由各种因素造成的，可以从各项经济指标的关系上，分析影响成本升降的因素。而这些因素的形成，又同日常的生产经营活动密切相关，可根据对日常经营活动的分析，查出决定这些因素具体的内因或外因、主观原因或客观原因。针对这些原因，采取必要措施，清除不利于降低成本的消极因素，利用有利于降低成本的积极因素。

3、进一步挖掘降低成本的潜力。任何一项产品，降低成本的潜力是多方面的。如供水可提高渠道利用系数，减少水量损失浪费；供电要减少线损；以及提高劳动生产率，降低原材料消耗，提高设备利用率，改进工艺，减少加工工时，节约管理费等等。一切可以导致成本降低的潜力，都要通过分析去发现，而且还可以通过技术的改进，管理水平的提高，去发掘降低成本的新潜力，并使其取得效果。

4、总结成本管理经验，完善成本管理制度。一个单位要完成降低成本的目标，必须依靠各个部门和广大职工去努力实现。在生产过程中，每个部门每一个职工，是否承担了降低成本的责任，对于确保成本计划的完成关系重大。因此，健全的成本管理制度十分重要。经过一段生产过程后，要总结这些制度是否完善，还有那些缺陷，不断研究成本制度的改进与完善，为搞好成本管理工作打下基础。

成本的分析方法一般有两种：一种是比较法，另一种是因素分析法。比较法的前提，必须是具备可比产品和可比因素，不能单纯用两个数字比较，不可比产品和不可比因素的比阿娇是得不出正确结论的；因素分析法是在比较法的基础上，用以查明造成差距的具体原因和确定各种因素的影响程度。在成本核算中，影响成本升降的原因是很多的，有主观因素，也有客观因素。通过分析，既要找出主观因素，又要找出客观因素。如灌溉用水，渠系列利用系数过低，谁的浪费严重，属于主观因素。自然灾害对农业和渔业造成的损失，属于客观因素。非生产人员过多，生产人员劳动效率低等，都与成本有着密切的联系，都是成本分析中的对象。通过对诸因素分析，可以由针对性的提出改善成本管理的措施。

产品成本分析的内容包括成本计划完成情况的分析和产品成本单位的分析。前者就是水利工程管理单位，根据分析其内成本计划和成本资料，检查成本计划完成情况，以及成本计划降低和超过原因。也就是将本年全部产品的实际总成本与计划总成本进行比较，以考核全部产品成本计划和完成情况，为进一步分析各种成本高低的原因提供可靠资料，指出方向，以寻求降低产品成本的途径。

成本的控制包括成本的事前控制、事中控制，要求成本按计划管理，防止突破成本的计划指标。对产品的生产，事先进行生产消耗的研究，其基本程序是：制定成本的标准和预算；在执行过程中，按事先制订的标准预算进行控制与监督；；对不符合成本管理，脱离标准和预算范围的，都要进行分析研究，找出原因，提出改进措施或修订标准，使产品成本能够控制在成本计划和成本标准的范围之内，保证成本指标的实现。一般来讲，产品成本越低，盈利水平越高。

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一、问题的引出

某施工企业,通过投标,中标了一办公大楼的土建及装饰装修施工承包任务。签定施工承包合同后,企业技术部门对承包合同价,投标报价的组成,以及施工组织设计等内容进行了详细的分析、测算;为了节省施工成本,企业在项目目标责任书中要求项目经理部降低施工成本8%。

为了达到控制施工成本,降低施工成本的目的,项目经理部结合该办公大楼的设计结构及施工过程的特点,将该工程划分为挖土和基础工程、地下结构工程、主体结构工程、装饰装修工程四部分,即将施工成本降低的总目标值分解到该四部分。如何将总目标值分解到该四部分,即挖土与基础工程、地下结构工程、主体工程、装饰装修各部分的施工成本控制目标值是多少,亦即各部分降低施工成本的目标值是多少?项目经理部采用了价值工程的原理,对该四部分进行了功能评分,并得出了其预算成本。见表一。

二、价值工程的原理及方法

根据价值工程的公式V=F/C(V―价值,F―功能,C―成本),提高工程价值,降低成本的途径有5条。

①功能提高,成本不变;②功能不变,成本降低;③功能提高,成本降低;④降低辅助功能,大幅度降低成本;⑤功能大大提高,成本稍有提高。

其中②、③、④条途径也是降低成本的途径。我们应当选择价值系数低、降低成本潜力大的工程作为价值工程的对象,寻求成本的有效降低。故价值分析的对象应以下述内容为重点:选择数量大,应用面广的构配件;选择成本高的工程和构配件;选择结构复杂的工程和构配件;选择体积与重量大的工程和构配件;选择对产品功能提高起关键作用的构配件;选择在使用中维修费高、耗能量大或使用期的总费用较大的工程和构配件;选择畅销产品,以保持优势,提高竞争力;选择在施工(生产)中容易保证质量的工程和构配件;选择施工(生产)难度大、多花费材料和工时的工程和构配件;选择可利用新材料、新设备、新工艺、新结构及在科研上已有先进成果的工程和构配件。

三、用价值工程计算该办公大楼的施工成本降低总目标值及分解值

1.计算分部工程的评价系数,成本系数和价值系数:根据价值工程的原理及计算公式V=F/C;成本系数=预算成本/总预算额,价值系数=评价系数/成本系数,评价系数=功能评分/100,计算结果见表二。

2.用价值工程求出降低成本的工程对象和目标:计算结果见表二。

企业要求降低成本8%,价值为13 660×8%=1 092.8万元,即目标成本为125 667.2万元。按评价系数进行分配,见表二。第(4)列和第(7)列之差填入第(8)例。从第(8)例可见,降低成本潜力大的是装饰装修工程,降低成本目标是854.5万元,占降低成本总任务的78.2%;其次是主体结构工程、挖土和基础。地下结构工程的目标成本比预算成本高,故可不考虑降低成本。

四、注意事项

1.用价值工程进行工程施工成本控制时,一定要把握好该工程的分部工程的划分,以及各分部工程的功能评分,即在确定降低施工成本的总目标值与分部工程的分解值时,一定要合理地把握,否则会给成本控制带来极大的困难。

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随着建筑市场竞争的加剧，市场的进一步放开，工程量清单报价的实行，对施工企业提出了新的机遇和更严峻的挑战。我们要想创造新的业绩，树立自己的品牌，就应该强化内部管理，苦练内功，向内部挖潜要效益，把降低成本作为企业生存的根本。按照市场经济的要求建立和完善新的经营和管理体制，进一步加强施工过程的管理，将企业管理从实物管理转向价值管理，教育企业员工树立成本意识，着力建设节约型企业。就企业降低成本问题，我主要从以下几个方面谈一谈自己的浅显看法。

1.树立企业自己的文化品牌，加强和完善成本教育，培育危机感，树立员工“降本”新理念。

一个优秀的企业必定拥有自己的企业文化，而企业树立和完善自己的品牌文化是企业发展的重要途径。企业应该树立并重点培养职工的成本意识，把降低成本作为企业文化的一部分，把降低成本与个人的经济利益挂钩，对职工进行成本教育，培育危机感，使职工树立成本是可以控制的，成本控制不只是成本部门的事情，而是每一个人的责任，让员工清楚降低成本更需要每一个人的参与，并在工作中时刻注意节约成本和深入挖掘降低成本的各种潜能。只有树立并使员工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施，方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。良好的成本意识是成本控制的必要条件，成本意识的普及首先有赖于领导的重视、提倡、以身作则和良好成本控制系统环境的营造。其次需要职工素质的普遍提高（如：项目部要注意施工工序的安排，施工环节的控制，不要随意拖延工期，杜绝返工等现象的发生；成本控制部门不要局限于预算，更要精通招标与合同管理，工程技术等知识）。最后还需要强有力的制度约束和适当的利益机制，约束机构和监督机构相配合。

2.以制度降低成本。建立良好的内部控制，完善施工企业制度.强化成本管理，落实责任，必须有严格的制度作保证。

企业应建立良好的内部控制，形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序，并予以规范化和系统化，使之成为一个严密的、较为完整的降低成本制度。

2.1建立逐级控制负责制，横向到边，纵向到底，将每一名员工，全部纳入控制范围之内，首先要明确责任，即从施工生产到市场营销，从经理到职工，从职能科室到项目部、班组，明确不同工种，不同岗位，不同层次的直接责任或相关责任。其次是督导干部，对各单位资金运用、材料支出情况进行全方位检查指导，及时发现和解决问题，这样就形成一整套成本控制制度。

2.2制定合理的单项工程目标成本，将目标成本与预算成本结合起来，建立完善的考核体制。目标成本是企业在一定时期内为保证目标利润的实现，并作为合理奋斗目标而设定的一种预计成本，它是成本预测与目标管理方法相结合的产物.预算成本，由主要材料（未计价材料），定额人工费，材料费，机械费，各种取费和法定利润，税金等组成，通过归集整理后，其中的人工，材料费，机械费和其他直接费就构成了工程项目的预算成本.将二者有机的结合起来，有利于进行有效成本比较分析，从差异中找出降低成本的关键所在，有利于实行成本管理，促使企业上下级各部门和领导与职工之间的协调一致，有助于加强成本核算，从而养成人人关心成本的良好习惯，更好的贯彻经济责任制，对于激励全体员工努力做好本职工作，促进成本进一步下降有重要意义。

2.3建立完善的合同管理制度。施工企业在施工过程中要签订各种各样的合同，涉及面广，合同签订方的身份也很复杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动，甚至遭受巨大损失，增加企业负担，影响员工的积极性，所以必须加强合同管理，一方面做到印章专人管理，使用登记；另一方面实行合同归口管理，建立的合同必须报经公司主管部门和领导审阅.所有合同均应建立台帐，统一保管.在合同的签订中尽可能使用统一格式合同，如设备租赁合同，临时用工合同，以确保合同条款的严密性和合法性，起到保护自己的作用.也可聘请常年法律顾问，帮助合同鉴定。严格合同管理，有助于实际阳光操作，避免了人为操作性，对降低成本必将起到很大作用。

2.4建立严格的财务制度，领用料制度。要在资金使用上严格执行“一支笔”审批制度，将有限的资金集中起来，统筹规划，优先保证施工生产和重点项目，重点设备整治费用，每月定期对资金使用情况进行分析，根据月份分析结果及时调整余缺，确保资金合理使用。财务实行“三不报销”：超支部分不报销、手续不完备不报销、用途不清不报销。

严格领用料制度，堵塞材料领用中的漏洞，杜绝浪费从以下几个方面做起：

2.4.1项目部实行用料申请制，材料部根据项目部用料申请计划单组织进料，用料单位凭材料小票领取，并签名，否则材料部不准购买和发放。

2.4.2要净化进料渠道，强化物资归口管理，严格执行物资部购料的规定，做到“三卡死”，即非物资采购部门购料卡死、项目部和自购料卡死、无计划购料卡死。财务、材料部门分工负责，分别制定出相互控制，相互制约办法，即物资部“三不购”：无计划不购、无合格证不购、无货比三家不购；对于常规用料，采取集中采购，集中发放，由用料部门统一直接领取，减少中间环节，杜绝多花钱，乱花钱。

2.4.3要减少中间环节，实行统一集中管理，以最大限度减少流失，浪费现象。

2.5建立完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进施工企业成本管理健康发展的动力，要改变施工企业岗位责权利不相对应，，干多干少一个样，干好干坏一个样，奖罚不分明的的局面，特别是要打破大锅饭的思想，对本该受重奖的人施以重奖，本该受处罚的给与处罚，改变奖罚不到位的做法，做到奖罚分明，提高职工的积极性。责权利的有效结合是现代企业管理的基本手段，是提升管理水平的有效途径，对于我们的施工企业来说尤为重要。

3.以成本核算为尺子，全方位全过程控制施工。控制是企业降低成本的有效措施，我们要着力搞好事前、事中、事后三关控制。

3.1事前控制。

（1）这是降低成本的基础。工程中标后，项目部应编制合理的预算成本以确定项目经理部的目标责任成本，项目经理部根据这一目标责任成本编制实施方案，根据设计图纸和有关技术资料，对施工方法，施工顺序，作业组织形式，机械设备选型，技术组织措施等进行认真的研究分析，制定出科学合理，经济有效的施工方案。事前控制要动员公司的全体职工来积极参与，各科室、项目部应紧紧围绕项目施工各尽其其能，项目部按照各职能部门的要求并根据本施工队及项目的实际采取控制施工成本的有效措施，把责任落实到每一个职工。

（2）费用发生在先，成本控制在先，围绕成本事前控制这个根本点，抓住采购成本和施工成本这两个环节，采购计划与施工网络同步，实际成本与预算成本为度，把成本的发生控制在预算规定的限额之内，全员动员，上下齐抓，形成一个人人都重视成本的氛围，真正实现施工成本的事前控制。只有对施工成本进行事前控制，才能把费用的发生控制在规定允许的范围之内；费用在允许的范围之内使企业盈利，有足够的盈利空间才能使企业具备市场的竞争力，有市场竞争能力的企业才能够保持稳定，健康的发展。

3.2事中控制。这是降低成本的关键。 在整个工程项目的实施过程中，建立以项目经理为核心的项目成本管理体系，推行有效的成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，发挥全员的主动性，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。要围绕着项目直接费的三个重要组成部分分别采取控制措施：

3.2.1人工费的控制，主管部门要以内部预算为依据，按照招标比价办法和规定的劳务分包形式，向分包队伍招标比价，严格做到以收定支，人工费支出不超过内部预算收入。同时，在人工的管理中，要重点加强合同管理。与之新签订的合同中，对双方在“责、权、利”都要做详尽的规定，另外，随着工程出现新的情况，再订立相关补充协议，用合同的施工范围、质量标准、承包造价等，能量化的内容决不含糊，坚决杜绝额外用工的扯皮现象。另外，根据工程建设单位的不同情况，内部预算开工也不尽相同，与之相适应地与民工队伍合同的订立也要多样，比如：工程整体承包、部分承包、平米包干、按投标价承包等方法，有效地降低成本支出。

3.2.2材料费的控制，主要方法就是以内部件为依据，实行严格的“量控”“价控”措施。在“量控”上重点对项目建立实施三项制度，即：材料验收制度、材料信用制度和备料制度。强化材料验收制度，就是要求项目严把入库材料数量、质量关。强化材料信用制度，就是严格实行限额领料，超过内部预算收的材料支出要有详尽说明，增加可追溯性。强化备料制度，就是要求项目人员要根据工程内部预算及工程进度情况，及时、准确、详实的填写工程备料单并报主管部门，经审核当某种材料备料数量经、累计达到内部预算收入90%以上时，主管部门将对项目进行分析，并对后期备料进行跟踪考核，确保减少不必要的材料浪费，降低成本。在“价控”上，主要是以提高采购员业务素质，进一步加强采购管理为主线，企业的采购人员要在不影响工程质量的前提下，积极拓宽采购渠道，坚持“货比三家”“货找源头”的采购原则，要对采购材料新选用的厂家做对比说明，经预算人员结合内部预算价格对比认可后，进行采购。

3.2.3机械费的控制，要根据不同机械类型，进行分类控制。在大型机械，如塔吊等机械费用支出上，严格按内部预算收实行对外分包，争取分包创利；在外租中、小型机械上严格按完成实物量签定台班，项目人员负责签量，且对超内部预算“量”的支出予以说明。在对自有中、小型机械上根据内部预算收责任落实到人，落实到部位，定额使用。项目直接费的控制必须渗透于施工全过程，内部预算的使用部门和项目经理部必须围绕内部预算分工控制指标、分解施工造价、严禁突破上限。

3.3事后控制。这是降低成本的有效补充。工程竣工决算之前，成本核算人员应计算出分部分项工程的直接成本，将之与预算成本对比，看看是否存在预算外需要业主签证的费用，如现场遇到的地下管线，部分项目赶工，设计变更等增加的费用，在向业主提出最终结算额前，预算人员必须进行认真全面的核对，互相补正以免漏洞。

4.增收节支，建节约型企业。

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①编制成本计划，确定成本控制的目标。工程项目成本费用是随着工程进度逐期发生的，根据工程进度计划可以编制成本计划。包括：材料设备成本计划。

②编制合理的施工方案。施工组织设计和施工方案对工程成本支出影响很大，科学合理的施工组织设计和施工方案．能有效地降低工程项目成本。

③加强项目成本的动态控制。施工项目是逐期进行的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。

④确定成本控制的对象。工程成本中有些费用占比例大，是主要费用，有些所占比例小，是次要费用。有些费用是变动费用，有些则是固定费用。在制定成本计划之前，要详细分析成本组成，分清主要费用与次要费用、变动费用与固定费用。成本控制的主要对象是主要费用中的变动费用。

⑤全面成本管理。全面成本管理是指全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责而又人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2项目成本控制应遵循的原则

①全面性原则。成本控制要对成本形成的全过程、发生的各项费用、及其全员进行控制。为了适应现代成本会计的发展，必须实行全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本效益意识和素质。传统的成本管理思想认为，成本管理是专设的成本管理机构和管理人员的职责，但事实上成本是在各部门、各环节中发生的，与每个员工息息相关。因此，成本的管理与控制不仅是成本管理机构的责任，也是每个部门，每个员工的责任。成本控制要全方位、全过程控制，包括产品投产前对影响成本的各有关因素进行分析研究、生产工艺的确定、产品生产过程中发生的全部费用的控制，以及事后的成本分析。

②经济效益原则。成本控制就是为了降低成本，而降低成本的目的是提高经济效益。要以最少的生产资源投入，争取最大的经济效益。但不能为了提高经济效益，降低成本，而不考虑产品质量。企业要处理好产量、质量、成本和效益之间的关系，尤其是，应在保证产品质量的前提下降低成本，产品质量上去了，信誉好，销售量就大，收入总额也会增加，利润也增加。

③责权利相结合原则。企业在进行成本管理时，要建立一套全员相应的责、权利相配套的管理体制，加以约束和激励。对成本管理体系中的每个部门、每个环节、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，制定目标成本，并且细化和深化。使每一个环节和每一个要素都有分目标，形成部门和个人的成本责任目标，并赋予相应的权利，确保充分有效地履行职责。同时成本管理的领导者要对各部门、各班组人员在成本控制中的绩效进行定期检查和考核，实行有奖有罚，调动全体职工控制成本、降低成本的积极性和主动性，形成职工自主管理意识。

3项目成本控制措施

降低施工项目成本的途径，归纳起来有三大方面：技术措施、经济措施、组织措施。

3.1技术措施

①制订先进和经济合理的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同，因此，正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

②在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。

③严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。

3.2经济措施

①人工费控制。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

②材料费控制。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

③机械费控制。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。