采购管理特色范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇采购管理特色范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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坚持“人岗匹配、有序流动”的原则，通过基层单位之间调剂、人员划转、岗位置换等多种方式，有效解决了冗员、生产口不适应、不适合人员、历届大学生专业不对口的问题。一是结合对井工矿、露天矿等主体行业中高龄、病弱等不能胜任现有工作岗位人员的摸底情况，制定了公司生产单位主要工种50岁以上人员分流实施意见，严格考核并逐步分流至辅助行业。二是根据“人岗匹配、有序流动”的原则，结合实际情况，2011年以来合理调配了定岗定编分流人员、三个露天矿紧缺人员、新建单位人员等920人(占职工总数的9%)的调动与再配置。其中流向生产及生产辅助单位180人，在建单位331人，机关部室207人，服务及参控股、托管、存续等单位202人。通过内部合理调配，实现了人员内部流动的有序性，进一步激发了工作热情。三是根据项目建设进度，从公司内部为东露天矿建设项目部组织调配222名管理及操作人员，确保了东露天项目建设稳步推进。

拓———拓宽就业培养渠道，着力打造适用人才

根据公司生产经营及新建项目用人需求，加大自主及对外合作培养力度，着力为职工子女创造就业机会，打造适合企业发展的人才队伍。一是按照企业需求，做好超前规划和培训储备。2012年公司选拔了60名具备本科及以上学历并且取得学士学位证书的职工子女，到中国矿业大学攻读企业需要的主体和发展专业的第二学位。二是对318名大专及本科职工子女，按照公司规划安排到天津进行专业技能培训。三是以劳务派遣的形式，将选拔出的217名大龄职工子女输入到公司新增、新建项目，同时加大技能培训力度，帮助他们提升专业技能水平，在企业发展建设中实现自己的人生价值。

提———整合优化培训资源，全面提升队伍素质

拓宽培训渠道，改进培训模式，全面优化培训体系。人力资源部以入职、转岗、在职三类培训为契机，建立培训基地，优化培训体系，整合培训资源，重点突破管理人员学历、技术骨干人员专业、全员队伍素质三个提升。2011年以来累计完成培训12．5万余人次，其中管理人员学历及素质提升培训6000余人次，技术骨干人员专业提升培训7万余人次，全员队伍素质提升培训4．9万余人次。一是根据“十二五”人力资源规划，以电力、煤化工、生态等新兴产业员工培训为重点，详细制定“十二五”培训规划，从培训需求调研到组织实施，从结果落实到评估反馈形成了一整套完整的体系，力求满足“十二五”期间的人力资源需求。二是通过引进国际先进的教练式培训方式，“有效的个人生产力”培训，量身定做“高级经理人”项目，举办清华大学职业经理人培训班，开展千人大讲堂等形式，实现了培训工作的重点突破。公司先后选派20名管理人员参加集团公司后备人才培训、国资委党校初级干部培训、清华大学高级职业经理人培训班、北京大学煤炭产业发展与投资高级研修班等。选拔90名中层管理人员参加与清华大学合作举办的硕士研究生班，选派25名中层专职党委干部赴中央党校培训学习。三是重点开展管理人员素质提升培训和技术骨干人员专业提升培训，以覆盖各类人员为主要内容，通过项目合作，在全员素质提升和队伍结构优化上实现了新突破。以区队长及专业技术人员培训、井工矿班组长和技能人才培训、井工矿关键岗位从业人员学历教育这三个层次的专业培训为重点，将基层管理和关键岗位人员全部覆盖，打造一支过硬的技术技能人才队伍。培训工作全面展开，全面落实班组长和区队长、职业资格、新员工、转岗和特种作业培训，大力加强安全培训和三级技能培训。四是根据集团公司职业发展管理模式，结合自身实际，制定下发了《平朔公司员工职业发展试行办法》，设置了技术类和操作类两条技术通道，其中公司管理的专业技术类岗位设首席专家2个层级;操作类岗位设首席技师、专家技师2个层级。经过个人申报、二级单位审核、职业发展领导小组评审等程序，公司完成了首批首席专家及专家的聘任，并明确首席专家列入高层管理人员范围，专家列入中层正职管理人员范围。

配———强化内部分配管理，实现薪酬有效配置

严格控制工资总额，不在争取总量猛增上做文章，而是在强化管理、优化内部分配结构上下功夫。通过严格考核，无量不增，市场接轨，现代信息化，减员提效，新企新制等手段，实现有效的激励目标。一是加快推进人力资源3P(职位评估系统、绩效评价系统、薪酬管理系统)项目，建立科学配套的分配管理体系，解决历史工资分配结构不合理问题。二是按照公司指导精神，配合项目组，制定薪酬分配办法、绩效考核办法、畅通职业跑道等配套的人力资源管理制度。建立与市场接轨、与主业脱钩、与效益挂钩的激励机制，并通过“精干高薪”与装备现代化，积极推进新企新制，形成对外具有竞争性、对内具有公平性的薪酬分配管理体系。三是加大减员提效力度。将内部不适应原岗位的人员，经过培训充实到新建项目中，从而减少新建项目的新增人员，实现内部分配减员提效。通过减员提效等手段，在原煤产量和利润增幅较大的情况下，有效的控制了工资总额，使人均工资的增幅与产量和利润密切挂钩，实现工资水平的增长主要向贡献大的生产一线和关键岗位倾斜。近三年公司原煤产量年平均增幅11%，利润年平均增幅38．7%，劳动生产率年平均增幅27%，人均工资年平均增幅26．6%。四是严格实行吨煤工资制，无量不增，各单位的工资总额与本单位的生产经营情况挂钩，生产辅助单位和服务单位以及机关职能部门也与商品煤外运量挂钩，每月进行绩效考核，考核指标、考核结果由企业管理部门确定。五是对各单位的内部分配比例进行规定，将生产和生产辅助单位的部门划分为五个类型，分别为生产一线、生产辅助关键岗位、生产辅助一般岗位、生产性职能部门、机关职能部门，不同性质的单位规定不同的比例，保证分配主要向生产一线和苦脏累险岗位倾斜。对各单位主管、副主管和一般人员也按照不同的管理幅度、管理职责、工作量等进行相应的比例规定，从公司层面最大限度的做到工资分配的公平、公正，使薪酬起到有效的激励作用。2012年上半年通过对各单位的薪酬分配的效能监察，对各单位内部分配比例适时进行监督。六是规范工贸公司承揽业务单位相关工种工资标准。按照“与市场接轨、加强绩效考核、注重协商谈判”的原则，参考朔州市劳动力市场工资指导价位及平朔公司相同或相近岗位的工资标准，核定了工贸公司目前承揽业务相关工种的工资标准。对于新增工种的工资标准根据当地劳动力市场情况适时制定并下发执行。

和———构建和谐劳动关系，促进人企和谐发展

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中图分类号：G642.0 文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）16-0236-02

2008年，塔里木大学经济与管理学院新建财务管理本科专业，那么如何设置培养目标和培养方案，成为我们不得不面对的一个重要课题。

当前中国仍以中小企业为主，其中绝大部分财务与会计没有实现分离，财务管理人员更多从事的是财务会计方面的基础工作；其次，高级财务管理人员所具备的对企业资金需求的预测、筹措、投资、企业风险的识别与防范等方面的能力，需要他们具有扎实的理论功底和丰富的实践经验，而根据财务管理本科学生的生源基础、知识水平和在校的受教育时间，这实现起来相当困难。最后，不同地域的学生毕业后的就业选择也有所不同，为使培养目标与社会需求相适应，不同地方的高校应结合本校学生的就业状况制定自己的培养目标。

一、塔里木大学财务管理专业培养目标定位

塔里木大学地处偏远，学生生源、毕业生就业渠道以及周围经济环境都有明显不同于内地高校的特点，作为一个新设专业，塔里木大学财务管理专业在制定培养目标时务必要考虑其地域特色，从而建立起符合学校特点、适应学生水平、满足社会需要的特色财务管理专业。

1.适应生源特点培养应用型财务管理专业人才。塔里木大学地处偏远，其生源结构与疆外一些高校相比存在着一定的差距，若盲目照搬内地高校的教学思路和方法，必然出现排异效应。因此，在制定培养目标时，塔里木大学财务管理专业将这一因素考虑在内，因材施教，本着“大众教育”方针，将财务管理专业人才培养目标定位为一般的财务管理专业应用人才，从而使目标定位与其生源具有一定的适应性，如此方能将我们的学生培养成真正有益于社会的有用人才。

2.适应就业趋势培养实用型财务管理专业人才。塔里木大学的生源以新疆考生为主，学生毕业后大多选择在新疆就业。据塔里木大学学生工作处统计，自2003年以来，毕业生留疆趋势日益明显，2003年有大约43%的毕业生选择留在南疆，2008年以后，这一比例则扩大到80%左右，其中，相当一部分分布在基层的各个团场，为此，塔里木大学财务管理专业在制定培养目标时，将其定位于主要从事比较复杂的财务管理实务工作，能够下得去、干得好，社会评价高、具有开拓精神和创新意识的实用型财务管理专业人才。

3.2010年中央决定实施新一轮的对口援疆工作，这一重大战略举措将为新疆和兵团经济发展带来前所未有的机遇，那么对中小企业财务管理现状与未来发展趋势的分析将有助于我们确定财务管理专业人才培养目标的定位。目前新疆和兵团中小企业财务与会计岗位划分不明确、财务管理水平不高。新疆和兵团中小企业必将抓住这个难得的机遇期，在未来不断夯实管理基础、实现筹资渠道的多元化、严格资金管理的内部控制适度，拓展投资领域、提高财务管理工作的信息化水平，加强预算管理等。此外，这一战略机遇必将加速推进新疆企业走向全国、走向世界，财务管理人员将面临日益复杂的工作环境，对财务管理人员的专业知识和能力水平的要求将日趋提高。对此，塔里木大学财务管理专业在制定培养目标时，应充分考虑企业的当前情况和未来的发展趋势，适应时代要求，使财务管理专业建设具有前瞻性，从而培养出高素质的复合型人才。

综上所述，塔里木大学财务管理专业的培养目标可以归纳为：培养具有扎实的管理、会计和金融理论基础，熟悉财经法规，能够熟练应用管理信息化的理念和技能，将管理、会计和金融理论知识创造性地应用于工商企业财务管理活动的应用性、创新性人才，具有较强的观察问题、分析问题和解决问题的能力。

二、构建塔里木大学财务管理专业课程体系应注意的问题

1.各高校财务管理专业课程体系设置缺乏地方特色、本位特色。从中国财务管理专业课程体系设置来看，各高校都差不多，部分院校甚至照搬一些重点院校的课程体系，这是不尽合理的。须知不同的院校其生源特点有所不同，具体培养目标可能也有所区别。各高校特别是边远地区的高校在进行课程设置时务必要考虑本校大部分学生的就业去向，结合企业的人才需求，科学合理地安排自己的课程体系，从而为学生将来的就业做好准备。那么作为边远地区的高校，塔里木大学的生源质量、毕业生的就业方向等明显区别于疆外经济发达地区的高校，因此，在设置课程体系时，这一点应引起我们的重点关注。

2.各高校课程设置大都过分关注专业课，而忽视基础课的重要性，从而不利于学生综合素质的培养。企业的财务管理是一项对人的综合素质要求较高的复杂的管理工作，它不仅仅需要相关人员具备应有的专业知识和技能，同时对他们的文学修养、品德素质以及与人交往沟通的能力等都有一定的要求，这就需要我们在设置课程时要对基础课给予适当的关注，以拓宽学生的知识面，从而有利于提高学生的综合素质，也有利于学生非专业技能和职业价值观的培养。塔里木大学的办学宗旨是为新疆地方和兵团输送人才，结合新疆目前的经济发展状况和将来的发展前景，企事业单位要求财务管理人员不仅要具备基本的会计及财务管理方面的专业知识，同时要求财务管理人员要有良好的思想道德素质，有宽泛的知识面等，而这就需要通过相关的基础课程来培养。

三、塔里木大学财务管理专业课程体系设置

为了更好地满足用人单位的需要，充分地发挥我校毕业生的专业特长，塔里木大学财务管理专业在充分考虑培养目标的基础上，结合上述问题，制定出适应自己的科学合理的财务管理专业课程体系，主要包括以下四个层次：

1.公共基础课程。如前所述，开设公共基础课程是为了培养学生的非专业素质，提升学生的综合素质，使学生在人文、社科及自然科学方面掌握一定的基础知识，并具有一定的汉语写作、数学逻辑思维、计算机操作及外语写作表达能力，从而为其后续学习以及将来发展打下基础。因此，公共基础课主要应包括：基本原理、思想、大学英语、微积分、线性代数、概率论与数理统计、计算机技术基础、大学语文、思想道德修养与法律基础、新疆历史与民族宗教理论政策等。

2.学科基础课程。财务管理学科基础课程的设置旨在使学生掌握本专业学科领域的基础知识和基本技能，为专业课程的学习做好准备。财务管理学科基础课程主要包括：西方经济学、管理学原理、统计学原理、会计学原理、计量经济学、现代企业管理、财政学、金融学、市场营销学、财务会计、财务管理、经济法、审计学等，从而使学生全面掌握经济与管理方面的基本内容，对培养学生经济与管理方面的分析判断能力打下坚实的基础。

3.专业方向课程。专业方向课的设置旨在通过系统的教授与指导，使学生掌握相关的专业知识和专业技能，具备财务管理人员应有的专业素质。专业方向课包括必修课和选修课两大模块。必修课包括：高级财务管理、成本与管理会计、管理信息系统、财务报表分析、证券投资学、战略与风险管理、公司治理与内部控制、税法等。通过这些课程的学习，使学生具备从事财务管理实践工作的基本能力。选修课包括：高级财务会计、电子商务、金融市场与金融机构、保险学、预算会计、资产评估、经济应用文写作、会计信息系统等。这些课程的学习可进一步拓展学生的专业知识面、改善学生的知识结构，有利于提高学生的专业素养。

4.专业实践环节。相较于以上的文化理论课，专业实践不仅可以强化学生对理论知识的理解、把握，同时实践过程中企业现状一定程度的展示，更能吸引学生的学习兴趣，促使学生思考一些专业方向的实际问题，激发学生的创新能力。此外，实践过程中可能遇到的一些专业问题，可使学生认识到自身知识的不足，促使学生在下一步更加努力的学习。塔里木大学财务管理专业根据自身具备的条件和周边发展的实际情况，相应地安排了校内和校外两种实习方式。校内实习主要以实验的方式体现，包括会计学原理实验、会计信息系统实验（即用友U8的系列操作应用）、审计软件的应用、企业经营决策模拟（即手工和电子ERP沙盘模拟）实验、以及校内毕业实习等。由于财务管理专业性质的特殊性，校外实习则主要由学生自主联系进行。通过校外实习，使学习亲身体验企业的实际工作环境，认识书本知识与现实的一定差异，更加深刻地理解相关的理论知识。

综上所述，以上四个方面都不是孤立存在的，而是相辅相成的。通过这样一个完整体系的课程设置，有利于塔里木大学财务管理特色专业的建设，从而为社会培养出专业素质好、知识面广，能够发现问题、分析问题、解决问题，并且具有较强的创新精神和创造能力的应用型财务管理专业人才。

参考文献：

[1]阴丽美.财务管理本科专业实践教学的改革思考[J].会计之友，2010，(3).

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[关键词]

国有企业；采购管理模式；集中采购；分散采购

1引言

随着竞争不断加剧，越来越多的国有企业开始重视采购管理。中国石油、国家电网、中国石化等一批国企相继在采购管理领域进行了实践性的探索。其中，如何选择合适的采购管理模式，成为国有企业管理变革的热点问题。

2采购管理模式界定

近年来，采购管理变革受到越来越多企业的重视。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。主要内容包括制定采购决策、编制采购计划、供应商选择与管理、对采购活动和人员的管理、对采购资金和库存的管理、采购绩效评价，也包括建立采购管理组织、机制以及采购基础建设等。采购管理模式是采购管理中的重要议题。模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。管理模式是在管理过程中固化下来的一套操作系统，由管理理念、系统结构和操作方法构成，是一系列客观规律在企业运作过程中的反映。企业采购管理模式就是指在采购管理理念指导下构建起来的，由采购管理方法、采购组织结构、采购管理制度、采购管理流程等一系列影响采购活动的元素组成的采购管理行为体系结构。采购管理模式随着社会发展和管理变革不断推陈出新。随着互联网技术的发展以及供应链思想的不断深化，相继出现了战略采购、集中采购、双赢采购、电子采购以及环保采购等新的采购管理模式。这些采购管理模式不仅关注采购管理方法和流程，同时也将组织结构、管理制度、技术平台等要素考虑在内，具有更强的适用性。

3国有企业采购管理模式的关注点

国有企业采购管理模式变革过程中，在相关政策的引导下，关注的焦点有其倾向性。通过对中石油、中石化、国家电网、中国建筑等多家国企采购管理变革的研究，发现采购管理模式变革主要聚焦于集中采购与分散采购、管办合一与管办分离等方面。

3.1集中采购与分散采购

近几年，在国资委的号召下，国有企业不断探索采购管理模式方面的变革，尤其将重点放在推行集中采购上。如国家电网公司实施“物资集约化”管理、中石化借助电子商务打造具有中国石化特色的集中采购管理模式、神华集团推行“大物流”经营理念等，都重点关注了集中采购方面的改革。集中采购作为一种管理理念早已被人们所接受，作为一种采购模式也已得到实际运用。集中采购是指企业在集团总部建立专门机构，统一协调、组织实施其分布于全球各地分支机构采购业务的批量采购方式。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。出于规模经济优势的考虑，相关政策偏向集中采购，也有很多国有企业试图结合自身实际情况进行集中采购模式应用探索，部分企业已取得一定成效，但也有企业面临重重阻力导致进程缓慢。客观的讲，集中与分散采购各有优缺点，大多企业要考虑集中与分散的均衡点。

3.2管办合一与管办分离

管办合一和管办分离最早是中国的政府机关和事业单位进行改革过程中产生的两种职能划分机制，是中国特有的产物。其中，所谓的“管”有管理、监督的含义，“办”则主要是指执行、运作，从概念上分析，事业单位所称的管办分离是指，作为公益服务供给者、事业单位举办者的政府，将其监管者与举办者职能相互分离。管办合一则是指两种职能归属同一主体,管办分离即分而治之。这种思想也对国有企业采购管理模式有所影响。采购管理与业务的职能如图1所示。管办合一意味着采购管理职能和采购执行职能由同一主体完成，管办分离意味着采购管理职能和采购执行职能由两个主体完成。目前，关于采购组织管办合一与管办分离的不同选择是国有企业采购管理变革中遇到的一大难题，不同的企业有不同的适用与选择。

4新视角下的国有企业采购管理模式

集中/分散采购模式和管办合一/分离模式在企业中存在交叉，通过集成互动的视角，提出国有企业采购管理的新模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如图2所示。基于这种视角进行划分的合理性在于，第一，采购管理模式不仅涉及到采购管理方式的选择，要保证一种模式能够达到预想的效果，同时必须考虑与之相适应的采购组织设计和采购权限分配；第二，集中/分散采购模式涉及的是总部与下属单位关于采购权限的纵向划分，管办合一/分离采购组织设置方式涉及的是同一层面上不同部门对于采购职能的横向划分，将二者进行组合是从横纵两个维度把握采购权限合理分配，也是组织横向分工与纵向分工在采购组织内的应用。

4.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式是指在总部设立唯一的采购部门，负责整个集团及其所属企业绝大部门的采购工作，该部门不仅负责采购规章制度制定、采购计划汇总、采购绩效考核等采购“管”的工作，同时具体执行采购谈判、合同签订与执行、物流与库存管理等与采购活动相关的“办”的工作，集“管”“办”于一体。对总部控制的采购权力而言，高度集中型采购管理模式是集中化程度最高的一种模式。这种模式下，集团总部纵向上将分散于下属单位的采购权力收归至总部，集合整个集团内部的采购市场和资源应对外部供应商以实现规模效益。横向上将所有与采购相关的管理与执行活动归于一个部门，建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，并统一执行采购活动。这种模式下的采购组织设置一般是总部设立采购部门，属于高层，在整个行政范围上能与财务、生产运营、战略管理部等总部重要部门处于同样位置，可以直接向董事长或相当职位管理者汇报工作，是集团中比较重要或受重视的组织之一。而采购部门内部按照集团经营特点、地域特点等的不同来设置。总部采购部完成收至集团总部的所有采购工作，而下属单位负责的内容一般为总部控制的采购范围之外的工作。

4.2集中分离型采购管理模式

这种模式是指集团负责集中采购，但采购职能实现管办分离的采购管理模式。具体表现为集团总部设立采购部，负责整个集团采购管理的指导性工作，包括制定采购管理规章制度、审批采购需求计划、批准供应商进入、考核采购绩效等“管”的方面。同时，设立专门的物资采购公司，具体执行采购谈判、采购合同签订及跟踪、物流运输及库存管理等“办”的采购活动，从而实现管和办相分离。该模式是纵向集中、横向分离的一种集团化采购管理模式，从纵向上看，下属公司拥有的采购权力是有限的，整个集团的采购主要还是集中在总部进行。但从集团总部的横向职能划分上看，整个采购管理活动被分置在两个独立部门完成，相互之间形成制约。这种模式下采购组织设置最大的特色就是总部设立采购部的同时设立平级的直属物资采购公司，从部门领导的级别上看，两个部门在总部都具有较高的地位。设置的物资公司一般是总部直属法人企业，从级别上看与总部采购部门并不是直接的领导与被领导的关系，具有独立从事专业采购活动的业务能力。一般而言，主管集团企业采购“管”的工作的采购部内部结构设置是按照采购业务划分，设立管理部、计划部、审计部、绩效考核部等，而物资采购公司的内部设置比较多元化，既可以按照采购执行流程划分，又可以按照业务地区划分，还可以按照物资采购类别划分。

4.3集中管理型采购管理模式

集中管理型采购管理模式是指在总部设立的采购部门仅对整个集团的采购工作作出指导，并不从事具体的采购活动，下属公司根据总部的指导自行进行采购实施。具体表现为集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过制定统一的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则以及搭建统一的采购交易平台等对采购“管”的工作进行指导，由所属企业具体执行采购操作的“办”的工作。这种模式下的采购权力集中程度较前两种弱，总部采购管理部门仅履行管理职能，制定整体采购战略及体系框架，并不执行具体的采购活动，下属企业在供应商选择、采购价格决策、合同管理、物流运输与库存管理等方面有很大的自。这种模式相当于采购“管”的部分职能在总部，而“办”的职能完全下放到直属企业。这种模式虽然看似采购活动分散，但因都在总部的采购管理框架下进行，有形散而神不散之理念。该模式下的采购组织结构由总部采购部和下属单位采购部共同组成，总部采购部门或者采购管理中心的定位是采购管理集中而不是采购行为集中，因此这一层的内部设置包括标准化部、信息化部、供应商管理部等。对于很多集团企业来说，下属企业也是包含很多孙公司的集团企业，所以下属单位采购部内部机构设置根据企业具体情况可按照区域、采购业务流程、物资分类等标准进行，需要说明的是，该模式下下属企业根据总部管理框架自行组织采购，所以采购职能的设置比较齐全，需能够满足企业采购需求。

4.4完全分散型采购管理模式

这种模式是指集团总部不设立采购部门，不参与下属单位任何与采购相关的工作，所有的采购活动包括采购制度、供应商选择、采购谈判、价格决策、合同实施、库存与运输管理以及绩效考核等都由下属企业自行组织完成，甚至由各个需求使用单位直接进行。对于集团总部而言，这是最分权的一种采购管理模式。在这种模式下，集团不参与下属企业的采购工作，也就不在总部设立采购部门。下属企业的采购部门设置可以按照所处行业的特性或者业务地域分布进行选择。

5新型采购管理模式的特点与适用范围

5.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式优点包括：有利于实现资源集中，发挥规模优势，降低采购成本；有利于提高总部层面采购管理效率，减少内耗；有利于实现集团内统一采购管理，降低采购质量、交期等带来的风险；有利于提高采购专业化水平，降低机构和人员重复设置频率。该模式的缺点包括：权力过于集中，不利于相互监督与制约；采购流程相对较长，不利于及时满足下属单位的需求，尤其是紧急需求；对市场的敏感性较低，对需求变化的反应速度较慢。高度集中型采购管理模式对于集团内业务经营相关程度高、集团对下属企业管控能力强的商业性集团企业来说是合适的选择。

5.2集中分离型采购管理模式

集中分离型采购管理模式优点包括：有利于整合资源统一对外，降低采购成本；有利于总部层面采购工作实现异体监督，提高采购透明度，减少采购腐败；统一管理，分工负责，有利于实现专业化采购；专业采购公司对外部市场的敏感度高，能对市场变化做出快速积极响应，提高反应速度。该种模式的主要缺点包括：总部采购部与采购公司之间、采购部与下属企业之间、采购公司与下属企业之间沟通协调难度大，采购环节增加，容易产生摩擦，内部采购效率有所耗损；采购公司自主性较低，对外部供应商的控制力较弱。集中分离型采购管理模式主要适用于那些经营业务相关性大、对下属企业管控能力较强，同时专业化运作水平高、对监管要求高的企业集团。

5.3集中管理型采购管理模式

集中管理型模式的优点包括：分工具体，权责明确，发挥两级采购组织的作用，有利于生产保障；灵活性与原则性相统一，既有利于实现集团内统一采购管理，又有利于保证基层工作富有弹性和成效，及时满足下属单位采购需求；两级单位参与采购工作，有利于互相监督，防治采购腐败；建立统一平台有利于降低与外部供应商的交易成本，提高企业采购效率。该模式主要缺点包括：沟通环节多，容易出现上下政令不一的现象；组织机构设置复杂，采购组织人员较多，增加管理成本；采购执行分散，不容易形成整体规模优势。集中管理型模式适用于集团经营业务多元化且下属单位地域分布广、经营情形较为复杂，市场竞争程度较高，同时集团对下属单位的管控以财务和战略管控为主，管控能力一般偏下的集团企业。

5.4完全分散型采购管理模式

完全分散型采购管理模式主要优点包括：下属单位能够及时满足采购需求，尤其是紧急性和个性化需求；沟通环节少，采购效率高；下属单位仅对本单位成本负责，承担的风险相对较小。该种模式的主要缺点包括：采购行为分散，不能形成规模优势，采购成本较高；各企业之间标准、流程不一，从集团层面看管理混乱；采购机构重复设置，导致整个集团采购组织冗杂，管理成本较高；各二级单位对供应商的控制力弱，容易遭受质量不合格、不按时到货以及价格不稳定等方面的风险。完全分散型采购管理模式适用于那些集团内的经营单元行业跨度大且相关性低、经营地域较为分散、管控能力弱的集团企业。

6结语

本文通过对传统的集中分散采购与管办合理分离进行了分析，提出了新型的采购管理模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探讨了它们的特点与适用范围，为国有企业采购管理模式变革从而提升采购竞争力提供了参考。

作者：宋玉卿 郭娇 单位：北京物资学院

[参考文献]

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二、物资采购管理创新知识库管理方案

1.物资采购管理创新知识研究

招标采购工作创新知识成果是指各单位运用现代管理思想及理论，借鉴国内外先进经验，在招标采购实践中行之有效、可持续产生出色成果、有一定管理创新和特色的、具有推广价值和借鉴作用的工作方式和方法。招标采购工作创新知识库知识分类构成研究如下：运用安德森的知识分类理论，结合先进的招标采购管理理论及实践，提出具有国网公司招标采购工作特色的知识分类维度和各维度下的具体类别,包括：根据知识属性，考虑以下分类维度：

（1）按照业务模块、业务属性分类，包括采购机制和管理体系、采购策略管理、采购标准执行、电子化招投标、招标机构管理、采购工作模板、质量监督及供应商管理结果与招标采购联动等；

（2）按照招标采购流程环节分类，包括需求计划、招标准备、招标文件编制与审查、发标、开标、评标、定标；

（3）按照成果形式分类，包括研究报告、管理流程、操作手册、策略标准、工作模板等；

（4）按照采购对象分类，包括物资类、非物资类；

（5）按照适用的采购方式分类，包括招标采购（公开招标、邀请招标）、非招标采购（竞争性谈判、询价、单一来源等）；

（6）按照适用的采购模式分类，包括批次集中采购、协议库存采购、超市化采购；

（7）按照评审结果分为A级、B级，A级主要为入围和入选作品。

2.物资采购管理创新知识库评审体系设计

（1）评审方法研究

①评分法。优点是能够客观、定量地反映方案在各个影响因素维度上的优劣情况；缺点是由于评价体系设计和计算方法的局限性，对成果的总体效果评价容易出现偏差。

②论文盲审、答辩法。优点是由于不署作者名的成果材料送给不可能知道作者的人审核，这样打出来的分数，最为客观；结合选手答辩，整个环节有组织、有准备、有计划、有鉴定，适用于比较正规的论文评审。

③投票法。优点是该方法是基于投票人对所有成果的总体效果进行比较后作出的评价，经唱票后能够以比较合理、公正地选出最佳成果。建议初审盲审和投票相结合，盲审结果为推荐入围、不推荐入围；复审中结合企业答辩，采取评分法对企业成果进行评价。

（2）评审因素权重

①加分项法。优点是能够激励选手在加分项方面的表现，给予加分项表现突出的选手更多优势以弥补评分体系中其他指标方面的不足，甚至在评分中胜出，缺点是各种不同类型的加分容易影响评分体系原有的公平性，对加分值设置维度的要求较高。

②序列晋级法。优点是兼顾不同的序列，并根据不同序列的特点量身定制晋级标准，确保了不同类型成果均得到适当的评价，序列内及序列间评分均具有一定的可比性。

3.知识入库管理方案设计

（1）关键字索引

建立知识库索引功能，支持对成果材料中的亮点关键字进行索引搜索。（2）动态评价

①动态评价管理。对创新知识库进行动态管理，如因政策法规变更、外部环境改变、实施条件不再具备等因素，已入库的创新知识实效性与时效性受到影响的，可适当调整管理级别。

②复制淘汰机制。对在库满一年，因政策法规变更、实施环境改变、实施条件改变等因素，已失去实用性或时效性的，经评审认定，可进行“已淘汰”标识。

（3）成果共享及推广应用

①定期/不定期成果共享。半年度和年度成果入库后，定期开展库内成果的学习推广。各企业在实际工作中，由于业务需要，按照分类、关键字等检索库内成果，满足业务管理提升的需要。

②建立知识交流学习平台。活用信息系统功能，参照知识地图理念，建立企业知识共享的平台，推进招标采购创新知识信息、成果宣传推广、交流和反馈。

③循序渐进经验推广。鼓励企业通过对库内成果的学习，结合自身实际，提出知识库成果在本单位的推广应用设想，并组织资源形成具体的推广应用方案，开展落地实施，将实施情况提报至知识库-推广应用记录中。

篇5

关键词 采购管理 联合采购模式 核心竞争力

一、我国中小型生产企业的特点

我国的中小型生产企业具有灵活、周期短的特点，但是其抵抗市场风险的能力不足，在资金、采购、营销等各方面的资源都处于劣势①。

（一）发展规模小、不平衡，优势地区集中。这使得大部分的中小企业的稳定性比大企业差，但是地区优势明显。如下图：

（二）缺乏核心竞争力。核心竞争力是中小型生产企业存在和发展的必备武器，同时也是决定企业生存的核心因素。企业必须依靠核心竞争力划分市场、辨别方向、决定命运，中小型生产企业缺乏对核心竞争力的准确认识和较高的关注度。

（三）缺乏有效的采购管理机制。怎样有效不浪费有限的非战略性资产成为制约中小型生产企业发展的瓶颈，如怎样以最低廉的成本抢占市场份额，取得最具竞争力的核心竞争力等都是采购管理机制所应解决的问题。

二、完善中小型生产企业采购管理的必要性

结合中小型生产企业的现状和特点，得出完善采购管理模块对于中小型生产企业来说是必要且必须的，也是提高企业核心竞争力的必要路径。原因如下：

（一）采购管理环节的至关重要地位②。采购管理环节直接决定中小型生产企业的采购成本。采购成本的高低是中小型生产企业抢占市场的直接和主要动力，若采购环节管理机制不健全不完善，无形中使中小企业背负了可能盈利的机会成本。

（二）中小型生产企业灵活性高。若能有效利用有限的非战略性资产，节约时间和减缩每周期的产品资金占用时间，则相对减少了生产型企业的资金现值耗用量。

（三）中小型生产企业的采购管理和生产产品的销售渠道相仿，可以通过类似采购管理模式的渠道把握好终端市场，控制产品的走向和有序的销售渠道，相当于为中小型生产企业解决了生产企业周期中最后也是最重要的“销售”环节，实现利润，完成生产周期，圆满完成“资金――商品――资金”的循环。

三、采购管理模式优化―借鉴引合采购管理模式

现有的中小型生产企业的采购模式是一种较为传统的采购管理模式③，从管理现状分析看还存在采购质量管理薄弱、库存管理和控制环节薄弱、采购方与供应方信息不畅、供应商管理不善等方面的问题，对公司生产、组织结构关系、外部供应关系等造成了一定程度的影响④。

（一）联合采购管理模式概述

相对于传统采购理念，现代采购理念改变体现在：从追求功能到追求协作过程；从追求利润到追求可获利能力；从注重交易到注重关系的建设；从交易产品清单到交易信息⑤。中小型生产企业根据地区优势实施联合采购，形成规模效应，改善与供应商的关系，建立高效、精干的采购模式，能有效降低采购成本⑥。相比原有采购管理模式，联合采购管理模式体现了以下特色：

1．高效快捷。新的采购模式充分发挥地区优势，整合采购力量和采购资源，降低成本，提高了库存周转率，增加了资金利用率，提高了采购效率。

2．灵活性。新的采购管理模式下，各企业之间的原材料的采购加强沟通，增强了对卖方市场的分析预测功能，有利于适时、灵活地调整采购策略，最大限度的降低采购成本。

3．战略性。新的采购模式对外加强了对供应商的管理与合作，采购部门不再是单纯的负责购买原材料，还负有培育战略原材料供应商的职能，逐步与卖方建立战略合作伙伴关系。

（二）联合采购模式下的成本控制措施⑦

1．供应商管理措施

供应商的管理是采购管理的基础工作，也是重要环节。对供应商实施动态管理――实现量化考核，建立原材料供应商考核评分标准，并进行评级，对考核不合格或者得分较低的供应商，视情况减少或终止业务往来。考核评分标准可确定为质量、价格、计划、服务等四个指标，具体量化过程为：

（1）质量：10分，权重为3，以交付批退率进行考核：

批退率＝退货批次÷交货总批数。得分＝30分×（1－批退率）。

（2）价格：10分，权重为3，以标准价格为基准进行考核：

根据市场最高价、最低价、平均价、自行估价制定一标准价格。

每高于标准价格1%，扣3分。

（3）计划：10分，权重为3，以逾期率和合同兑现率来考核：

逾期率5分，逾期率＝逾期批次÷交货批数。得分＝5分×（1－逾期率）。

（4）其它：逾期一天，外扣1分；逾期待料影响生产1次，扣5分。

合同兑现率5分，合同兑现率=实际上交货数量÷合同约定数量。

得分=5分×合同兑现率。

服务：10分，权重为1，以配合度为标准进行考核。

配合度 10分 出现问题，不太配合解决，每次扣1分。使用单位批评或抱怨1次扣3分。

经过量化计算了供应商的得分，并对之予以评级。并针对个级别采取差别策略，如：针对A级优秀供应商加大采购量；针对B级优秀供应商正常采购；针对C级优秀供应商减量采购或暂停采购；针对D级优秀供应商予以淘汰。根据供应商的考核情况，安排当月计划量，引导供应商向供应质量好、价格低、合同兑现好、发运守规方向发展⑧，对供应商进行严格控制。

2．价格控制措施

（1）通过付款条款的选择降低原材料采购价格。

（2）把握原材料价格变动的有利时机。

（3）选择信誉佳的原材料供应商与其签订长期合同。

（4）充分进行采购市场的调查和信息收集。

（三）联合采购管理模式实际应用案例

中国石化湖北化肥分公司在联合采购管理模式下，煤炭采购管理的各环节均有不同程度的改进。

供应商管理方面：联合采购管理模式建立了供应商考核评价机制，融入了战略采购的理念，通过定期对供应商进行考核，把供应量向诚实守信、实力强的供应商倾斜，其结果是供应商的质量不断优化和实力的增强。

采购价格控制方面：联合采购管理模式强化了市场分析预测功能。采购价格必须以市场分析和预测人员的调研分析为依据，不断调整采购策略，减少了采购价格确定的随意性和盲目性，实现了有效控制采购价格。

采购质量保证方面和库存管理方面也都有显著的改善，总的来说，联合采购管理模式不仅可以发挥规模效应，控制采购价格，还精简了机构提高了效率，降低了人工成本。

四、总结与展望

联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用的可行性分析如下：

通过以上信息可以看出，中小企业之间是合作竞争关系，虽然有竞争，但是相互之间有共同的利益基础。在同种原材料加工不同产品的中小型生产企业之间更容易形成地区效应和规模效应，联合采购模式较容易渗入各企业之间，促使最佳效益的形成。在同种原材料加工同种产品的中小型生产企业之间，也可能运用联合采购模式，实现共同的利益，达成均衡协议。因此，联合采购管理模式在中小型生产企业采购管理中运用是可行的，存在运用联合采购模式的客观条件和理论依据。

联合采购管理模式是基于煤炭采购管理的现状提出来的，把联合采购模式运用于中小型生产企业的采购管理中，能有效地降低企业的采购成本，对原材料也能做到战略管理，及时有效的更新信息，做到动态及时准确的购入原材料，缩短资金占用周期，保持足够库存保证供应生产所需，实现利润最大化，提升企业的核心竞争力，但是此模式在中小型生产企业中的运用还存在一个不断更新、不断完善的过程，需要在实际运行中去总结提高。在中小型生产企业中借鉴学习引合模式的同时，还应根据自身企业的特点，适当做出调整。

注释：

①贾明明.当代中小型企业现状及发展策略.商情.2010(10).

②孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

③甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

④周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

⑤吴敏洁.企业跨国集成MRO采购模式研究.现代管理科学.2006.

⑥孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

⑦甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

⑧周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

参考文献：

[1]孙明贵.采购物流实务.机械工业出版社.2004.

[2]甘华鸣.采购.中国国际广播出版社.2002.

[3]周云.采购成本控制与供应商管理.机械工业出版社.2009.

[4]唐蓉.供应链管理环境下的采购成本控制.铁道货运.2008.

[5]张蓓.基于作业成本法的制造企业采购成本管理研究.中国储运.2007.

[6]傅宏平.中国石化湖北化肥分公司煤炭联合采购管理模式研究.2010.

[7]宋力刚.国际化企业现代物流管理.中国石化出版社.2001.

[8]Henrik Agndal and Ulf Nilsson.Activity-based costing:effects of long-termbuyer-supplier relationships.Qualitative Research in Accounting & Management.2007.