风险的分级管控范文

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篇1

一、内部控制与风险管理的融合

1992年，美国COSO委员会(Committee of Sponsoring Organizations of The Treadway Commission)提出报告《内部控制―整体框架》，1994年对其进行了增补。该框架认为：为了实现内部控制的有效性，需要下列五个方面的要素支持：控制环境(Control environment)、风险评估(Risk assessment)、控制活动(Control activities)、信息与交流(Information and Communication)和监测(Monitoring)。自COSO报告以来，内部控制框架被世界上许多企业采用，在此基础上，理论界和实务界纷纷对内部控制提出一些改进建议，强调内部控制框架的建立应与企业的风险管理相结合。2004年4月COSO委员会颁布了《企业风险管理整体框架》，对内部控制框架进行扩展，继承并包含了《内部控制一整体框架》的主体内容，旨在为各国的企业风险管理提供一个统一术语与概念体系的全面的应用指南。

为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，我国于2007年3月，由财政部牵头、六部委共同组成的企业内部控制标准委员会研究制定的企业内部控制规范征求意见稿问世，在业界引起了强烈的反响，学者们关注目光主要集中在内部控制规范与体系、全面风险管理，以及内部控制与风险管理的融合问题上。2008年5月，《企业内部控制基本规范》正式印发，将于2009年7月1日起在上市公司范围内施行，并鼓励非上市的大中型企业执行。COSO报告对我国内部控制体系构建具有重要的指示作用，对其借鉴主要体现在：在形式上借鉴了COSO报告5要素框架，在内容上体现了风险管理8要素框架的实质。

在内部控制与风险管理关系问题上，我国大部分学者认为，风险管理是内部控制的有机组成部分，加强内部控制是防范企业风险的有效途径。有学者进一步指出，内部控制旨在风险管理，它对风险管理起着重要作用，COSO企业风险管理的关键点就是管理层应采用以风险管理为基础的内部控制，并进行内部控制有效评价。

不少学者主张将内部控制与风险管理有机融合在一起。其中，有学者认为，企业风险管理与内部控制是一个程序，它不是静态的，而是处于不断的调整和变化之中，以适应组织环境的变化。内部控制只有与风险管理相融合，才能实现最佳效果。从制度经济学角度看，内部控制作为一种内部制度安排，具有特定的功能，主要表现在降低企业内部的交易成本、补充企业不完备契约。对于内部控制的核心问题，即什么是促进和推动内部控制发展的本质属性和最终动力，笔者认为，降低企业的经营风险是内部控制发展和推进的本质。

二、基于风险管理的内部控制博弈分析

企业是一系列（不完全）契约（合同）的有机组合，是人们之间交易产权的一种方式。由于现实世界的复杂性、经济人的有限理性和机会主义的影响，这组契约通常又是不完备的，使人们之间交易产权存在较大风险，风险管理内部控制就是为了在取得低交易成本收益的同时弥补企业契约的不完备性、降低风险而建立在企业内部的一个风险监管机制。

（一）参与者

博弈双方为相对于离企业“较近”的企业的经营者（主要是董事会和经理层）；另一方是相对于离企业“较远”的要素投入主体（主要是股东和债权人）在这两方的博弈中，双方均为理性人，也就是说在做出决策时考虑自己的收益和成本，期望自己的收益最大化。

（二）基本假设

假设1：经营者的策略（寻租，不寻租）。寻租，经营者在内部控制风险监管机制不能有效实施时攫取额外租金；不寻租，在内部控制风险监管机制有效实施时正常的寻利行为。

假设2：要素投入主体（实施内部控制风险监管，不实施内部控制风险监管）。实施的内部控制风险监管，要素投入主体投入人力物力实施内部控制风险监管机制使其起作用；不实施内部控制风险监管，要素投入主体没有投入人力物力导致内部控制风险监管机制不起作用。

假设3：企业总体经济利益为I，经营者正常经营所获得的经济利益为A，要素主体实施内部控制风险监管机制所投入的成本为B（并假设，只要投入内部控制风险监管机制，就能控制寻租行为的发生），要素主体没有投入内部控制风险监管机制所发生的损失为C，而经营者为自己谋取的寻租利益为D，实施内部控制风险监管机制发现寻租行为对经营者的惩罚为E（并假设，只要实施内部控制风险监管机制经营者的寻租行为就一定能被发现）。博弈的收益矩阵如表1所示

（三）博弈分析

假设用P表示经营者在内部控制风险监管不能有效实施时的寻租概率，用θ表示要素投入者实施内部控制风险监管的概率。当经营者正常寻利行为的概率为1-P，经营者在内部控制风险监管不能有效实施时的非常寻租行为的概率为P时,要素投入主体选择投入人力物力致使内部控制风险监管有效实施(θ=1)和选择不投入人力物力致使内部控制风险监管不能有效实施(θ=0)的期望收益分别为：

E(θ=1)=( I-A-B-C+E)×P+(I-A-B)×（1-P）

= EP-CP+I-A-B ①

E(θ=0)=(I-A-C)×P+(I-A)×（1-P）

=I-A-CP②

当E(θ=1)=E(θ=0)时，P=B/E③

当要素投入主体选择投入要致使内部控制风险监管有效实施的概率为θ，经营者在内部控制有效实施时选择正常寻利行为(P=1)和在内部控制风险监管不能有效实施时选择非常寻租行为(P=0)的期望收益分别为:

E(P=1)=(A+D-E)×θ+(A+D)×(1-θ)=A+D-Eθ ④

E(P=0)=A×θ+A(1-θ)=A⑤

当E(P=1)=E(P=0)时，θ=D/E⑥

由③可知，当经营者在内部控制风险监管不能有效实施时的寻租概率等于B/E时，要素投入主体选择投入要素致使内部控制风险监管有效实施所获得的期望经济利益等于选择不投入要素致使内部控制风险监管不能有效实施所能获得的期望经济利益。当经营者在内部控制风险监管不能有效实施时的非常寻租行为的概率小于B/E时，则要素投入主体选择投入人力物力致使内部控制风险监管有效实施的期望收益就会小于选择不投入人力物力致使其不能有效实施的期望收益,因此,要素投入主体最优选择就是不投入要素从而致使内部控制风险监管不能有效实施；同样，当经营者在内部控制风险监管不能有效实施时的寻租概率大于B/E时，对应的要素投入主体选择投入要素致使内部控制风险监管有效实施的期望收益就会大于选择不投入要素致使其不能有效实施的期望收益，因此，要素投入主体必定会选择投入要素使内部控制风险监管能有效实施。

由⑥可知，要素投入主体选择监督投入要素致使内部控制风险监管有效实施的概率等于D/E时，经营者选择寻利和寻租所获得的收益是相等的；当要素投入主体选择监督投入要素致使内部控制风险监管有效实施的概率小于D/E时，经营者选择寻租的期望收益大于选择寻利的期望收益，因此，经营者将有可能冒险选择寻租；当要素投入主体选择监督投入要素致使内部控制风险监管有效实施的概率大于D/E时，经营者选择寻租行为的期望收益小于选择寻利的期望收益，因此，经营者必定会选择寻利。

将③⑥结合可知，在给定各个博弈方基本假设的前提下，要素投入主体会选择D/E的概率选择投入要素有效实施内部控制风险监管，而经营者以B/E的概率选择寻租。显然，实施内部控制风险监管发现寻租行为对经营者的惩罚E与经营者选择寻租的概率成反比，惩罚E越大，经营者选择寻租的可能性越小；并且，实施内部控制风险监管发现寻租行为对经营者的惩罚E与要素投入主体选择投入要致使内部控制风险监管有效实施的概率成反比，惩罚力度越大，要素投入主体就不必要花费更多的要素投入内部控制风险监管。因此，要素投入者可以通过加大惩罚力度来加强对经营者的风险监管。

三、基于风险管理内部控制机制的评价方法

加大惩罚力度对预防经营者的寻租行为有一定的作用，但是，对于企业控制风险的根本还是要在企业内部建立一套完整的内部控制监管机制。传统的内部控制的评估方法有调查表、文字描述、流程图等，但这些方法的缺点已明显暴露。近年来以风险为导向的现代内部控制评价方法不断涌现，主要方法有标杆比较法、风险矩阵法、控制自我评估法等。

（一）传统的内部控制机制评价方法

传统内部控制机制评价方法主要描述和分析内部控制机制的恰当性和有效性，以及在完成所指派职责时的执行效果。其对内部控制的测试与评价所遵循的逻辑顺序是“控制风险评价控制目的是否实现”，可见，更多的是一种事后的反馈，在确认内部控制薄弱环节之后，提供信息以帮助管理层增强和完善内部控制。这种事后的评价是一种“亡羊补牢”式的滞后的方法，而不是“未雨绸缪”预防式的方法，这些方法无法根据企业目标考察风险，也未能根据风险安排相应的措施以控制风险，因此，已越来越不能适应现代管理的需要。

（二）基于风险管理的现代内部控制评价方法

现代内部控制的测试与评价遵循的逻辑顺序是“目标风险控制”，同时将根据企业风险评估调整审计战略，确定审计重点，紧密关注高风险的领域，以提供更相关、更符合管理层和董事会需求的确证信息，从而保证要素投入主体的利益。基于此，以下介绍几种以风险为导向的现代内部控制机制评价方法。

1. 标杆比较法

标杆比较法(benchmark)就是将本企业各项活动与从事该项活动最佳者进行比较，从而提出行动方法，以弥补自身的不足。（美国ALLTEL公司运用了此种办法进行内部控制）它一般分为以下两个步骤：

首先，企业需要建立或确认自身所在行业的最佳实务。

其次，了解企业风险管理整体框架实际情况并将其与最佳实务进行对比，用定量或定性方式评估差距。

2. 风险控制矩阵

风险控制矩阵(Risk and Control Matrix, RCM) 是审计人员根据企业经营目标、风险与控制之间的联系，为确保审计建议能针对重要的风险而建立的一张工作表，如表2。

风险控制矩阵是差距分析和审计过程中的一个关键文档。RCM为公司相关的风险、需要达到的控制及当前控制状态等提供了一个控制范例。

3. 控制自我评价法

内部控制自我评价(Control Self-assessment，CSA)是近年来产生的一种新的内部控制评价方法，体现了内部控制评价的新观念控制自我评估。控制自我评价法是在1987年由加拿大海湾资源有限公司首先采用的，是一种来检查和评估内部控制有效性的新方法，是由组织成员在内部审计机构的推进和协助下评估组织活动的风险和控制的过程。

CSA强调内部控制系统既不是内部审计工作的责任，也不仅仅是高级管理层应关心的问题，相反，应该把它看成是所有雇员共同的责任。控制自我评估体现了应该最先询问那些参与了风险评估过程以及执行了整个控制过程的人，它所包含的不断改善与现代的全面质量管理概念非常匹配，与整体协作的概念及群体学习的模式也有相通之处，因而在今天的商业社会中存在着巨大的潜能。

内部控制理论的研究与实践发展到今天，国家政府对内部控制管理的法规在不断改进，其指导性意义显而易见。在实务中，企业内部控制机制的各种评价方法也在不断改进与更新，力求更大程度地促进企业发展，保证要素投入主体的经济利益。内部控制的发展和更新，将更好地强化我国企业内部管理和有效要素投入者的利益，更好地评价经营者经营的有效性和管理水平。

【参考文献】

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[4] 孙斌. 风险导向的企业内部控制评价程序. 现代商业，2008，（21）.

[5] 郭群，吴惠吟. 风险导向内部控制评价模式研究. 广东商学院学报，2002，（2）.

[6] 陈元芳. 我国近代内部控制制度的发展与演变. 学习月刊， 2008，（6）.

[7] 高岩芳. 企业风险管理――内部控制的战略性考虑. 管理，2007，（11）.

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[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.049

采购处于企业经营运作的前端，在供应链快速发展的今天，已成为维系整个供应链安全、可靠和及时的重要部分。有效地对采购进行管理成为企业成本控制、提高利润率以及取得竞争优势的关键和保障。全流程的采购涉及采购计划制订、供应商选择、合同签订和执行、货物检验、货款支付等一系列环节。每个环节都存在风险点，从采购流程着手，识别存在的风险，进而采取有效管控措施以规避防范，能够帮助企业降低采购成本，提高采购质量。

1 采购风险的定义和识别

采购是企业在一定条件下从市场获取资源，以保证生产经营活动正常开展的一项经营活动。采购风险则是指由于多种因素的综合作用，在采购过程中可能出现的一些意外情况，不能实现预期采购目标。

随着基于供应链的采购流程不断优化，采购风险具有复杂性、隐蔽性，几乎贯穿供应链的所有环节。因此在分析时应当综合考虑采购流程的系统性，从供应链的角度对风险进行识别和分析，进而提出对应的管控措施。

2 采购流程中的风险点及管控措施

2.1 采购计划管理

采购计划指企业按照生产经营活动过程中物资需求和消耗规律，对计划期内物资采购活动所做的预见性安排。完善的采购计划管理能够提高采购计划的可靠性，降低物料库存，提升物资的及时供应能力。

采购计划管理风险主要有：一是未编制采办计划，盲目采购，造成库存短缺或积压；二是采办计划未能建立在准确判断市场环境或是货币汇率变化的前提下，没有科学囤货，导致采购价格上涨；三是采购计划编制不合理，与生产计划不匹配；四是在制订计划时没有充分考虑库存情况，导致积压库存产生。针对这些风险，采购部门要根据物资需求情况制订采办计划及预算并在逐级审批后严格执行；采购人员对常用物资的市场行情和汇率市场要有一定的了解和判断，对于常用材料可在价格较低或交易货币汇率较高时与用户部门核对，酌情多储备一些；采办部门接到需求计划后，要与使用部门充分沟通，核实采购关键信息的准确性；定时盘库，掌握库存结构，积极利用库存物资，在了解库存情况的基础上制订采办计划。

2.2 供应商选择

供应商是企业的重要战略合作伙伴，是决定采购产品质量的关键因素。在采购需求确定后，采购部门应根据物资的质量、价格、交货期等要求，科学全面评估供应商，建立合适的供应商短名单，在此基础上选定供应商签订采购合同。

供应商选择风险主要体现为：一是未对供应商进行有效全面评估，导致供应商选择不适当；二是由于信息不对称，未能识别出不合要求的供应商，导致所选的供应商不能持续满足企业的要求；三是由于需求的特殊性，出现单一货源，缺乏有效竞争；四是签订合同时，对合同履行过程中可能出现的情况考虑不全面，给企业带来损失。针对供应商选择风险，企业在选择供应商的过程中，首先，应当根据企业对物资的要求，从生产、质量、财务、售后、业绩等多方面建立综合的评估体系，对不同供应商建立差异化的风险评价指标体系。其次，应从企业需求出发，培育主力供应商，提高资源获取能力。最后，在签订采购合同时，要对合同主体、数量、质量、价款、履行期限、责任、验收标准等作出尽可能详尽的规定。要建立合同审批流程，合理设置合同签署权限；根据物资不同属性，编制不同合同标准文本，并根据所在地法律法规和内部需要及时修订完善，在签订合同时尽量使用标准合同文本。

2.3 采购执行过程

在采购执行过程中，即采购合同执行中，合同双方必须严格按照合同约定履行各自的责任和义务。但是由于信息不对称和利己动机，采购方面临着供应商的不合作行为。例如，供应商生产不能按照合同约定供货等，影响企业供应链正常运行。对于合同执行中的风险，主要通过有关供应商风险的关键信息，加强对供应商行为的监控。对于关键或是长周期物资，要组织包括用户部门和供应商参加的开工会，会上明确生产进度、质量控制、文件提交、联系人等要求和信息。在合同执行中，要确保厂家生产所使用的技术资料是通过审核的最终版，并通过厂家提交的生产进度报告及时掌握生产进度，采购方可以根据需要聘用合格的第三方机构，对厂家的生产进行监造，并按照审核通过的ITP，在约定的时间参与或进行对应的检测，确保生产按进度进行，符合质量要求。

2.4 出厂检验

按照生产进度和ITP，在收到供应商的检验通知后，采购方应当严格执行检验程序，根据合同中规定的标准进行检验。检验过程中发现任何问题，都要在检验报告上显示，并要求厂家进行整改，直至验收合格，由第三方检验机构出具无不符合要求的检验报告并开具放行单后，物资方才可以出厂。

检验过程中的风险主要有：一是采购单位缺乏专业人才和设备，不能进行有效检验，影响物资质量；二是缺乏第三方检验机构的参与，由非独立的检验机构进行检验，可能导致检验不能有效。对于这些风险，首先，采购方应当成立专门的质量部门负责检验，明确检验责任，要对检验人员进行全面系统培训，建立专业化的队伍；其次，对于一些关键的物资，可以委托第三方检验机构参与；最后，为保证检验结果的准确性和客观性，检验结果要按相应的审核程序确认。

2.5 审核

对采购开展的审核是企业对采购过程进行监督、审核、评价，以确定采购的合理和合法性。主要是审核采购过程中包括请购单、发票、合同等的各种文件。审核要对各种文件之间所反映的信息一致性进行审核。同时，采购计划、时间、方式、供应商、招投标过程等也要进行审核。

在审核过程中也存在着一定的风险，主要是：一是审核不及时，起不到预防的作用；二是审核不全面，没有对各类文件的一致性进行细致审核。针对审核中的风险，审核部门要建立科学严谨的审核制度和程序，明确各种审核的时间，对采购文件的真实性、正确性、合规性等进行严格审核，防止审核不及时导致的采购失误。对于因审核不全面导致的采购问题，要追究审核人员的相关责任；另外，要加强与相关业务部门的沟通和交流，提高审核工作的有效性。企业还应建立相关的考核办法，定期对采购管理情况进行考核。

2.6 支付

支付是采购的一个关键环节，对支付文件核对无误后，经授权人审批后向供应商支付货款。支付环节存在的风险主要有：一是重复付款、付款金额有误、支付延迟或提前等；二是支付方式和工具选择不当，导致资金利用率降低。针对这些问题，首先，企业应当建立规范的支付流程，支付申请需要相应的部门审核并由授权人审批；其次，要综合考虑采购物资的性质、价格以及企业的资金状况确定合适的支付方式和支付工具，提高资金利用率。

综上所述，从采购流程中各环节的角度看能够较为系统地对采购风险进行识别。相对应的管控措施虽然增加了业务环节，但能相对减少或规避风险。随着供应链管理的不断发展，这种基于采办流程的风险分析与防控体系还会进一步完善，采办流程风险识别和管控，对于提高企业采购管理水平至关重要。

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由美国《工程新闻纪录》（ENR）评选的ENR2013全球最大250家国际工程承包商榜单中，中国内地共有53家承包商榜上有名，比2012年增加了1家。其中，在前10强排名中，中国交通建设集团有限公司以111.872亿美元位列第十，跻身第一军团。显示我国大型施工企业在海外承接的国际工程项目越来越多。在大量海外承接的国际工程项目中，EPC总承包项目所占比例尤为甚多。EPC总承包模式的项目管理起源于20世纪60年代的美国，20世纪90年代，EPC总承包模式已成为国际工程项目承包的主流模式，1999年国际土木工程师联合会（FIDIC）了专门用于该模式的合同范本。1984年我国政府倡导工程项目实施总承包模式，经过近30年的发展，EPC总承包模式得到广泛的应用，并积累了丰富的经验。国内大型施工企业作为国际总承包商，在面对国际市场竞争日益激烈，项目获利空间愈加有限的现实状况下，大都积极实施“分包策略”，从市场上选择合适的分包商来进行施工。实践证明，分包管理不仅充分发挥了总承包商对外协调与项目管理的优势，也有效发挥了分包商自身专业施工队伍的特长，让整个项目的实施更加合理顺畅。提升了企业自身综合竞争力，扩大了经营规模，形成了规模效益，有效控制了项目实施的成本。但是，对于国际总承包商来说“分包策略”有利亦有弊，总承包商一旦分包管理工作不到位，分包商部分能力缺失，两者合作不平等，都会给总承包商带来额外的项目风险。因此，如何有效地降低和控制分包管理中的风险对于国际工程项目总承包商来说尤为关键。

1.国际工程项目分包管理主要风险

1.1 合同风险

国际工程项目总承包商与分包商签订总价包干合同、单价合同，都存在一定程度合同风险，其包括责任划分风险和变更与索赔风险。分包合同中一般都明确了双方应各自承担的详细工作内容、范围、责任义务和相应风险，由于国际EPC项目多是边设计边施工，不确定因素较多，变化性较强，分包商在合同履行过程中，一旦出现自己难以承担的风险，或者说不管这种风险在合同条款中是否指出由分包商来承担，都直接影响了整个项目的实施，最终损害的是总承包商利益，风险一旦处理不当，总承包商即成最大的第一受害者。就变更与索赔风险而言，多数分包商在投标时，为获得项目，以国内的“低价竞标，中标后在分包合同执行期间以变更索赔来获取利润”思路来竞标，加之，一些分包商的海外施工经验不足，不能判断甄别总承包商所提供的相关信息是否准确可靠，未认真进行前期考察工作，完全以总承包商包给的信息确定竞标价格和编制项目施工组织，一旦分包商在合同执行过程中，项目成本发生费用与预期估算发生较大偏差，分包商将会提出较大数额的合同索赔或合同变更来弥补自己的损失。

1.2 质量风险

在分包合同文件中，具体编写约定了分包项目施工的详细工序、施工方法、规范法规等内容，但一些分包商由于自身内部管理不严格、施工技术不达标、不按技术方案要求施工、导致施工质量严重不符合规范要求，一些分包商为了获取更大的利润，在使用施工材料过程中，以次充好、偷工减料，不按设计文件中要求的材料指标进行违规施工，这些不正当行为都会给总承包商带来质量风险。

1.3 进度风险

国际工程项目的管理人员一般都应该具备扎实的专业技术知识和较好的外语沟通能力，对于主要的管理人员来说，也应掌握国际工程的特点、拥有一定的国际工程管理知识能力，而不应该是单纯的把国内的一整套项目管理方法和手段套用过来。然而，一些分包商对东道国的政治人文环境、市场经济环境、法律环境等没有全面深刻的了解，同时自身又缺乏合格的、高素质的管理人员，不具备一定的海外施工管理经验，导致其无法实现总承包商要求的项目生产进度，工期延误，影响整个项目的综合进度，从而造成总承包商的项目总体利益受损。

1.4 劳务风险

分包商的施工人员中，常有一部分是素质较高的长期员工，另一部分是临时外聘员工以及东道国的临时雇佣员工，这些临时外聘员工和临时雇佣员工的基本素质和技能水平参差不齐，分包商所制定外派劳务合同的工时、节假、薪资支付数额和时效等方面出现问题时，很容易引起劳务人员的劳资纠纷甚至罢工闹事等恶劣事件发生。国际工程项目一般周期较长，条件相对艰苦，员工需要长时间在东道国工作，外语交流能力有限，东道国与我国的风俗习惯迥异，员工们缺少与外界交流，员工相对封闭，精神压力大，使得一些员工负面情绪易于积攒，无处发泄，特别是每逢中国佳节时，如员工情绪处理不妥，极易引发劳务风险，对整个项目造成非常严重的影响。同时，分包商雇佣东道国员工，有可能不能很好处理复杂的劳务雇佣关系，或因不了解而违反东道国劳动法规制度，造成雇佣员工经常性控告企业的问题，直接造成分包商的经济损失，影响分包项目的实施效率。

2.国际工程项目分包管理风险控制

2.1 分包合同风险控制

第一，明确双方工作内容、范围和责任。在编制的分包合同中尽可能全面明确分包商具体的工程内容和范围，以详细的工程量表和施工说明划分工作范围及责任义务，尽量避免日后无法从合同中找到责任方的事件的产生;

第二，严格执行保函规定。国际工程项目总承包商一般都会要求分包商提供占10%合同额的保函，这一项工作必不可少，这算是给总承包商的一份“定心丸”，也是给分包商的诚信上了一个“保险箱”。

第三，明确违约、争端及仲裁责任。为避免总承包商承担分包违约造成的责任后果，在分包合同中应明确规定：分包商应被认为已经阅读主合同并熟悉了主合同中规定的一切技术要求;分包商同意接受主合同中约束总承包商的条款，并承认此类条款就分包合同涉及的工作来说对分包商有同样的约束力。

第四，认真管理文件资料。在合同执行期间，文件管理必须制度化。由于总承包和分包商之间会形成大量的书面文件，这些过程记录都将会是总承包商日后应对索赔与反索赔的重要武器，管理好这些文件资料是一项十分重要的基础工作。

2.2 分包质量风险控制

第一，合理关联合同单价与技术规范要求。合同中如果能将技术规范要求与单价相关联，那么就等于是给分包商带上了“紧箍咒”，当分包商某项工作不符合相关技术规范要求时，总承包商有权利提出降低单价的要求，那么分包商为了顺利拿到工程款，它不得不努力控制好自己的质量水平，比如合同中明确某项工作的混凝土强度标号要达到的程度，并且在商务合同中要求达不到此标准就要扣减相应的比例的工程费用，那么分包商就会自觉加强混凝土施工质量的控制。

第二，严格审查施工材料、设备和人员。总承包商应严格审查分包商的施工材料、设备、技术资料和人员资质等，分包商只有通过总承包商的审查后才能进场作业，只有这样才能从源头管理好分包商的质量工作。

第三，加强施工现场巡检工作。总承包商应专门成立现场巡检工作组，负责分包商日常施工的监督与指导工作，当巡检过程中，工作组一旦发现问题，总承包商应及时以正式书面形式提出整改要求，并立刻下发给分包商，督促其按技术规范要求就行整改，确保施工质量合格，如果分包方不听取整改要求，继续强行施工，那么总承包商可以用正式信函形式，把发现的问题、附带照片或现场书面确认书，发送给业主和监理，同时，总承包商可以把相应的工程计量款进行扣留，直到分包商解决此质量问题为止。

2.3分包进度风险控制

第一，仔细编制进度计划，严格遵照执行。在合同签订后，总承包商应要求分包商，从总承包商的总进度计划角度，综合考虑自身的劳动力计划、材料计划、机械设备计划等，编制科学合理的分包项目进度计划。这份计划得到总承包商的审查通过后分包商必须严格按其遵照执行。

第二，建立会议制度，积极协助解决困难。总承包应建立每月两次工作汇报会议制度，定期听取分包商的工作进展，共同商讨后续工作安排。同时，充分了解分包商遇到的困难和阻碍，在不影响自身工作任务的前提下，积极协助其解决某些困难，确保分包商的工程进度有序正常。

2.4 分包劳务风险控制

第一，加强交流，协助管理。总承包商可以通过派遣经验丰富的劳务管理人员和负责与政府沟通的管理人员对分包商的管理人员进行培训和教育，提高分包商的劳务管理水平。同时，也可以协助分包商进行劳务管理工作，尤其为避免发生分包商延误或停发员工工资的问题，导致员工积极性受到影响，甚至造成极端事件发生，影响到整个项目形象和进展，总包商可以在分包商出具书面委托的情况下，分包商员工工资，分包商也得交付一定的手续费和保证金。

3.结束语

国际工程项目面临的风险多且复杂，辨识分包管理的风险和采取有效控制措施，对总承包商而言，任重而道远，总承包商和分包商之间应持互利共赢的态度，建立诚信合作的关系，才能确保国际工程项目顺利实施，实现双赢局面。

参考文献：

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二、疾控中心财务风险管理中存在的问题

作者通过多年的疾控中心财务管理工作经验，并结合与疾控中心财务风险管理相关的资料和文献，总结出目前疾控中心财务风险管理中经常存在的问题。主要包括：财务风险管理中的制度和流程不健全，缺乏更新；很多的疾控中心的财务管理人员参差不齐，存在较多管理人员风险管理意识淡薄，业务能力水平差的现象；很多疾控中心应收账款风险管理中存在一定的问题等等。

财务管理方式的落后，也是影响疾控中心工作的重要原因。目前虽然电算化在财务系统中得到了推广，但并没有在实际的工作中普及和应用。很多的疾控中心由于财务管理方式的落后，难以满足目前疾控中心财务管理的需求。而在有些应用电算化的疾控中心，又存在着过分依赖电算化的情况。电算化以其准确、快速的方式提高了财务管理的状况，但过度的依赖电算化，会导致财务人员对错误的敏感度降低，在电算化出现问题时，找不到产生错误的环节，影响到工作的效率。

三、提升疾控中心财务风险管理水平的有效途径

基于以上疾控中心财务风险管理中存在的问题，提出了如下提升疾控中心财务风险管理水平的有效途径：有效完善疾控中心的财务管理制度和流程；不断提升疾控中心财务管理人员的风险管理意识，提升财务管理人员的业务水平；加强疾控中心应收账款风险管理；提升疾控中心财务管理的信息化程度。

1.有效完善疾控中心的财务管理制度和流程

要想不断地完善和提升疾控中心的风险管理水平，必须从疾控中心财务管理制度和流程上首先进行完善。拥有完善的管理制度和流程对于财务风险的控制起到非常重要的作用。实践证明，很多企业和单位出现财务风险，都是由于其内部制度和工作流程出现问题而导致的。为此，加强完善疾控中心的财务管理制度和流程对于提升疾控中心财务风险管理水平意义重大。为此，完善疾控中心财务管理制度和流程的具体做法为：首先，作为疾控中心的财务管理人员必须定期的对财务的管理制度和流程进行核对，定期的整改和完善，从疾控中心的实际出发，制定满足疾控中心实际的财务管理制度和工作流程。其次，对于完善的财务管理制度和工作流程必须加强其落实。再好的制度和工作流程落实不到位也都不会起到任何作用。所以必须强化其落实水平。并出台合理的规章制度，对于不能按照制度和流程行事的给予相应的处分。最后，对于疾控中心的财务管理制度和流程要进行学习并张贴。让每一位财务人员都掌握，同时还要定期的进行更新，不断的满足疾控中心财务管理的需要。

2.不断提升疾控中心财务管理人员的风险管理意识，提升财务管理人员的业务水平

财务管理人员的风险意识和业务水平能力直接影响着疾控中心财务风险管理水平。所以不断提升疾控中心财务管理人员的风险管理意识，提升财务管理人员的业务水平就显得尤为关键。如果财务人员的风险管理意识不够，业务能力水平差，那势必会导致财务风险。所以，必须要高度重视疾控中心财务人员的风险意识和业务能力。要想不断的提升疾控中心财务人员的风险管理意识和业务水平必须从以下几点做起：第一，加强财务人员的引进工作。疾控中心在引进财务人员时，必须要进行严格的笔试和面试，尽量全面的考察人才，通过合理的考察，尽量选择优秀的人才。这样对于后续的工作开展都有非常大的帮助。第二，要加强内部财务人员的培训。培训对于财务人员是非常关键的，财务管理知识会不断的更新，这就要求内部财务人员要不断的加强学习。为此，作为疾控中心一定要做好财务人员的培训工作。具体的培训方式可以分为两种，首先是内部培训，主要是有疾控中心财务管理经验的老员工给新员工进行培训，通过培训让新员工尽快的融入，并通过培训让新员工不断的提升财务风险管理意识。其次是外部培训，聘请一些拥有财务管理经验的专家和老师来对内部财务人员进行培训，通过这样的外部培训提升财务人员的整体实力。

3.加强疾控中心应收账款风险管理

加强疾控中心应收账款风险管理可以从以下几点做起：健全账户结算登记、核查、清理制度以及客户信用风险评估制度。如果应收款项出现过期情况，要仔 查明原因，并建档登记，上报管理部门，根据管理部门的意见，进行责任划分，责任到人，制定出相应的催收计划，尽量加快应收款项的回收。另外，在和客户进行资金往来的时候，疾控中心还需要建立起一个完善的客户信用风险评估制度，以能够对客户的付款及时度、合同履行情况 以及最高信用额度等情况进行掌握和分析， 并对客户的信用等级进行确定，从而对风险的发生进行有效的控制。

另外，对于一些合作关系良好的经销商和代销商，其应收账款的回收情况均比较顺畅。因此可以仅采用催款的方式即可。而对一些信誉较差、长期赖账不还的，就要果断的运用法律武 器维护自身的合法权益。

4.提升疾控中心财务管理的信息化程度

财务管理的信息化程度对于提升财务风险管理水平也起到非常重要的作用。良好的财务管理软硬件设施可以避免很多因人为失误等造成的财务风险。为此，作为疾控中心必须不断的提升财务管理的信息化程度。对于内部的很多财务工作，选用更加安全的财务管理人员，从软硬件设施上有效保障其安全性。

5.强化财务管理理念，树立财务管理意识

篇5

资金流构成了企业的血液循环系统，因此当财务管理中存在着风险将，对企业的生产经营带来不可估量的损失。根据笔者所关注的农垦企业状况可知，由于企业内部受到作业区域空间分布特点的影响，各个作业区在资金使用上往往存在着风险应对压力，同时由于农业生产又受制于自然环境和条件的状况，这就使得在企业财务管理中所面临的风险具有系统性的特征。以可操作性原则，便需要着力应对主观因素所导致的财务风险。

主观因素所导致的财务风险主要表现在两个方面，财务人员风险意识不强，以及财务人员受到信息不对称条件的制约，而无法有效实施风险管控措施。由此，重点解决这两个问题便构成了本文立论的出发点。

基于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、企业财务管理中的风险解读

本文主要考察农垦企业资金流通的内循环，从内循环中来解读财务风险可以从以下两个方面来进行：

（一）项目资金预算风险

在农产品生产过程中必然存在着计划职能，这一职能在价值层面的反映便是项目资金预算。从传统视域下来解读这一工作，似乎这只是一个单纯的财务技术问题，实则不然，项目资金预算总量的确定取决于计划生产规模（包括种植业和畜牧业），而计划生产规模又取决于市场需求状况。可见，财务人员在信息不对称条件下，必然在项目资金预算上存在风险，风险的主要表现便是抬高了资金预算总量，从而对企业整体资金规划和配置产生了负面影响。

（二）项目资金使用风险

与普通企业不同，农垦企业在生产上存在着空间位置散落，以及人力和自然力并存的现状。对于前者而言，则增大了对项目资金使用监管的难度；对于后者来说，则无形中影响到财务人员对资金使用界线的认定，从而也就无法做出满意的资金使用监管工作。相比较而言，针对项目资金使用风险而建立起的管控机制则更为重要，当然难题也更大。

二、解读基础上的管控机制分析

根据管理学原理中的控制职能界定可知，控制职能分为事前控制、事中控制和事后控制等三个环节，对于财务管理工作而言事后控制便体现为成本核算。由此，以下从三个方面来分析出风险管控机制来。

（一）事前控制下的风险管控机制

针对项目资金预算风险的管控便构成了具体的事前控制内容，从预算风险产生的机理来看主要在于信息不对称条件的影响，以及财务人员岗位意识的狭隘性使然。因此，需要从主观因素上来应对上述两个方面的问题。这里笔者只是提出，建立自组织学习系统和岗位培训机制是解决问题的关键。

（二）事中控制下的风险管控机制

事中控制主要指向资金使用风险的管控，而这一风险产生的原因主要在于，作业部门的机会主义行为所致。正是由于作业区域的空间散落性特质，以及农业生产依赖于人力和自然力的共同作用。这些较为复杂的技术组织形式，便能激励起作业部门产生机会主义动机。因此，需要通过将这些风险内部化的形式来克服。

（三）事后控制下的风险管控机制

最后所实施的成本核算起着两大功能，首先对企业经营绩效的评价提供技术参数，另外则是为人力资源管理中的绩效考核提供量化数据。不难理解，在业绩考核机制下将约束当事人的失范行为，并能提升他们的岗位意识。

三、应对措施构建

根据上文所述，应对措施的构建可从以下四个方面来进行。

（一）深化对风险形成因素的认识

深化对风险形成因素的认识不能仅仅停留在财务风险本身，而是需要从农垦企业的生产经营整体特征来入手，从而在整体视域下来认识现有风险的特点，以及未来还可能遭致的风险。认识的逻辑路径便需要沿着“先整体、后局部”模式来展开。另外，在考察农垦企业生产现状时，还需要关注农产品深加工领域的财务风险，作为工业组织形式的深加工领域，其财务风险主要在于销售环节中的资金漏损和回笼。

（二）强化对资金预算风险的管控

强化的方式在于建立自组织学习系统和提升岗位意识的途径，因此，首先需要在农垦企业财务部门中营造出学习农业生产基本知识的氛围，通过自学和在职培训相融合的知识学习，来增强财务人员在预算工作中的理性。对于提升他们的岗位意识而言，则主要应打破他们固有的岗位狭隘性，而促使他们能紧密联系作业部门或作业项目来完成预算工作。

（三）优化对资金使用风险的管控

若是依赖于企业制度管理，来强化农垦生产作业中的资金使用规范性仍存在难度，为此可以考虑建立农垦企业内部的市场机制，即农垦企业总公司与分公司之间，以及分公司与分公司之间形成类似于市场交换原则的供需机制，从而在相互的成本约束条件下来关注资金使用的效益性。

（四）严格对资金绩效风险的管控

所谓“严格管控”实则在于，严格落实针对作业部门成员的激励和惩戒政策。只有使这种绩效考核机制落地，才能确保各作业部门在稳定的预期下，理性配置自己的资金资源，并在企业内部市场机制下通过竞争原则来提升农垦企业整体的绩效。

综上所述，以上四个方面便构成了在管控机制基础上的实践途径。

四、结束语

本人认为，实践途径则可以围绕着：深化对风险形成因素的认识、强化对资金预算风险的管控、优化对资金使用风险的管控、严格对资金绩效风险的管控来展开。

参考文献：