加强内部管理范文

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篇1

一、目前国内监理企业现状及存在的问题

在监理行业发展的同时，暴露出了很多问题，建设工程的飞速发展导致监理从业人员的严重匮乏，监理从业人员技术力量、职业道德水平参差不齐，再加上一些建设单位对监理的认识不深和有些施工单位不配合等因素，造成监理单位生存环境日益恶劣，监理公司以及项目监理部的工作开展十分困难，监理取费偏低，监理从业人员待遇不高，监理人员责任心不强，对工程建设过程管理落实不到位。导致监理在工程建设过程中监理职责落实不明显，监理效果薄弱等。

二、提高项目监理部综合水平，树立良好监理形象

项目监理部是监理企业的形象代言人，是监理企业面向市场的标杆，项目监理部管理水平在一定层面上是监理企业管理水平的体现，项目监理部要高效运作，需要一个优秀的管理团队，一套健全的管理制度来支持。

1、推行目标管理，提升管理理念

监理部代表监理企业承担工程的监理任务，监理部的管理理念决定监理在工程的作用，组建项目监理部时要根据监理合同和监理大纲，结合工程特点，选派总监理工程师及业务骨干，在监理工作开展前有针对性的进行项目管理、团队管理、职业道德及反腐倡廉的培训，提高监理人员的综合能力及职业素养，提升项目监理部的管理水平。

2、建立健全项目监理部管理制度、工作制度，并严格按照各项制度落实

监理工作的成功很大程度上靠的是一套完善的制度和模式。监理工作制度化是有效开展监理工作的保障。 监理管理制度主要包括监理工作制度，安全管理制度、内部管理制度、记录表单等，监理工作制度主要是规范监理人员的监理行为，工作流程，是监理工作的准绳，安全管理制度主要是针对施工作业范围内的施工安全及监理部运行过程中的安全管理工作，是监理工作顺利、平稳开展的有力保障，内部管理制度是监理部的监理部运行的基础，记录表单是监理工作的真实反映，是监理工作开展的技术支持，是监理工作总结的依据，为此，要加强监理部管理制度的建立健全，及时对各项制度的落实情况进行检查，分析，不断完善制度，提高监理部的管理水平，不断检查落实制度，提升监理人员的执行力。

3、制定监理工作程序和工作标准，规范监理活动，强化监理职责

《建设工程监理规范》中对每一项监理工作都有宏观的控制性的原则和要求。项目监理部要根据这些原则和要求，结合监理公司规章制度和工程实际情况对每一项监理工作进行深入分析，明确目标、内容、要求、实施步骤、参与人员等，并在公司的指导下制定工作程序和工作标准，形成监理工作的流程图和标准体系，使整个监理过程程序化和标准化。所有的制度都必须进行有效的督促检查，检查和考核是加强管理的措施和执行保证。因此，还需要建立一套完善的检查制度和考核制度。通过定期与不定期检查和评价，找出项目监理部工作的不足和优秀经验，采用考核检查表进行标准程序检查和查阅有关记录等综合考核。当然，制度的执行也要考虑以人为本，讲究人性化管理，把原则性与灵活性很好地结合起来。

4、提高业务培训管理，提升监理从业人员的综合水平

加强对项目监理部工作人员的培训和考核。为了统一监理部工作人员的认识，提高监理人员的素质，提高监理服务的质量和成效，项目监理部要定期对监理人员进行培训，在责任意识、服务意识、监理专业知识、监理程序、监理技能、监理规范、验收规范、新技术应用等方面对监理人员进行专题培训。同时，要做好对监理人员的考核工作，选派优秀的监理人员积极参与同行业之间的经验交流工作，在推广自身优势的前提下，不断的吸取先进的管理理念与技术，推动监理执业水平的良性发展，为企业的发展壮大奠定基础。

5、加强企业文化的宣贯，提升监理形象

监理部要认真贯彻落实企业文化的宣贯工作，对公司管理理念及体系文件要不断学习，不断改进，做好长效发展机制，管理部门要做好有感领导，干部、先进人员要带好头，带动整个项目监理部全体人员积极进取，发挥团队协作能力，加大项目监理部的凝聚力，树立良好的职业作风；同时，监理从业人员要用规范用语，着装统一、干净、整洁。这些方面的规范化可以提升公司的形象，展示公司的实力，增强公司的信誉，为公司以后承揽监理业务打下基础。

三、对项目监理发展的一点思考

1、以人为本，推崇并实施人才战略，人才是公司的灵魂

公司里有没有人才，直接关系到公司的生存和发展、前途和命运。作为项目监理部人才更为重要，监理部是否能培养出人才、留住人才，这不仅取决于项目监理部，还取决于公司高级管理层，如果管理得好，那么公司里就会人才济济，到处都有独挡一面的有用之才。

2、加强监理人员的在教育，做好监理人才的储备

篇2

建立健全目标管理责任制严格奖惩制度

医院管理的重中之重当属实行目标管理责任制，医院管理者也在为其进行不断的探索与追求。实践证明，加强医院内部管理的重要措施是科学的目标管理责任制。

不断健全医院目标管理责任制。事物是不断变化发展的。医院的目标管理责任制，应当紧密结合实际，不断进行调整，出台新的措施。要解放思想、更新观念、求真务实、开拓进取，促进医院的发展。

强化岗位责任。医院是一个有机的整体，岗位是医院的细胞。医院管理者的责任是要使全体员工，从院长到科长，从科长到班组长，从机关到临床、后勤，做到：各司其职，各负其责，和谐运行。

落实各项目标责任。各科室主任及科室成员要确保不折不扣全面完成各项目标任务。一要层层落实责任，二要凝心聚力执行，三要力争更好成绩，四要严格督察考评。

狠抓医疗质量管理提高医疗服务水平

医疗质量是医院管理的核心内容和永恒主题，是不断完善持续改进的过程。医疗质量管理要做到条理化、规范化和标准化。

落实规章制度，规范操作规程。提高医院的行政管理水平，提高医师的业务素质，建立健全医院的各项规章制度。从医务人员的从业素质到专业技能，再到相关规定的监督和实施，从各个环节来防范医疗事故的发生。

加强医疗质量管理，进行风险控制。成立院科两级质量管理组织，健全二级医疗质量检查考核体系。严格执行国家卫生管理法律、行政法规、部门规章及诊疗操作规范，做到依法行医，合法执业。

医疗质量管理要从实际出发，放眼未来。建章建制，狠抓落实，杜绝医疗事故发生。提高医务人员综合素质，加强医德医风建设。建立健全各种管理制度及应急处置预案，确保各项工作正常有序开展。

坚持以“病人为中心”积极探索诚信服务的有效机制。当前医院改革的方向，就是要千方百计地解决老百姓“看病贵”、“看病难”的突出矛盾。因此，医院加强内部管理也应坚持以“病人为中心”，建立、健全诚信服务机制。

始终牢记宗旨，强化为人民服务的意识。首先，树立“病人至上”。其次，做到检查、诊治、用药、收费透明化。其三，完善监督制度，公示举报电话，诚恳地接受监督。严肃查处收受“红包”、“回扣”、“开单提成”等医疗不正之风。

建立规范的费用管理模式，避免乱收费现象的发生。要严格按照物价收费标准执行，强化收费环节的管理，完善收费约束机制，增强节约意识，努力降低运营成本，着力打造节约型医院。

建立健全协调机制，着力提高医疗服务能力。要树立全员一盘棋的思想，完善机关、后勤为临床一线服务的制度。职能部门要主动沟通协调。通过内设机构的高效运转，充分调动广大医务人员的积极性和创造性，最大限度地为病人提供优质的医疗服务。

建立健全医疗安全防范体系

随着人们法制观念的不断增强及对医疗安全和服务质量要求的提高，由此引发的医疗事故及纠纷就越来越多，通过建立健全医疗安全防范体系，强化医院内部管理，提升服务质量。

以提高医护质量为核心，从源头上预防各类事故和纠纷。制定出台并严格落实各项规章制度，同时重点在三级检诊、医疗查房、会诊、术前讨论、病例讨论制度等落实上下功夫，严格执行各项技术操作规程，把好医疗技术操作关。

以安全教育和作风建设为前提，打牢医疗安全防范的思想根基。加强医疗安全教育，重点学习《医疗事故处理条例》的内涵及其在指导医院抓好医疗安全中的意义，切实增强医务人员自我保护意识和防范医疗纠纷观念。同时，医院充分利用各种会议强化风险、服务及维权意识，教育医务人员要严格执行医疗规章制度，尊重、保护患者权益，完善医患交流方式，减少医患矛盾，避免医疗纠纷的发生。

以严格防范为保证，突出抓好重点部位、重要环节的安全管理。首先，重点部位重点抓。管理者要重视对毒麻药品的管理。其次，重要环节突出抓。院内感染特别是院内交叉感染是医疗不安全的重要环节。最后，关键设备管理经常抓。医疗设备造成患者伤害的事例增多，并逐步引起管理者重视。

科学地制订人才培养计划加速科技人才的培养和使用

医疗质量和水平只靠“硬件”是不够的，很大程度取决于“软件”建设，即科技人才的选拔、培养和使用。

制定人才培B计划。要制定适应现代医院建设的培养计划，包括长远人才发展规划和年度计划。在科室中，选拔并培养人才，构建科学的人才结构。

篇3

该行在业务发展过程中，按照稳健经营的原则，加强了客户的营销、维护及管理。一是稳定优质客户。积极稳固了经开投、高农集团、中元城投等三家优质大客户，为稳定经营打下了坚实基础。二是加强客户营销。促成了湖北省第二粮库、湖北省粮油集团等贷款业务的有效增长。三是淘汰风险客户。支行淘汰11家客户的信贷关系。这11家客户退出的原因有的是自有资金不足、有的是信用度底等风险度大的客户。四是狠抓客户维护。一企一策地做好现有客户的监测和维护工作，为客户出谋划策规避风险，防微杜渐，处理好量变与质变的关系。该行客户结构有了明显改善，资产质量显著提高，贷款安全系数大幅增加，没有发生新的不良贷款。

二、强化管理，构筑和谐发展的屏障

该行把制度管理当作全行干部职工共同遵守的行为规范，逐渐形成了一个有制必遵、有章可循、违制必究的氛围，为和谐办行、持续发展构筑了屏障。

第一，严格落实内控制度。在严格落实内控制度上，该行实行“讲、学、查、罚、谈”五字方针。一是“讲”，即在会上讲制度，在个别谈心时讲制度，在评判工作好坏时讲制度，并且做到日日讲、月月讲、年年讲。让所有员工在提高执行力上自觉做到用制度规范行为，警钟长鸣。二是“学”，学行新的制度规定，学各专业岗位的操作规范，让每个岗位的员工做到用制度指导工作，规范言行。同时，对员工制度学习情况定期进行考试和通报。三是“查”，定期检查督促制度的落实情况，除上级行的检查、外部监管部门的检查外，还实行支行主管、分管行长、行长的检查，各部室之间的交叉检查。四是“罚”，对有违反制度的人严肃处理。去年，该行对人事劳动纪律、会计信贷差错、安全保卫以及没有完成工作任务等方面的处理达10余次，累计扣款3万多元，收到了很好的效果。五是“谈”，对违反制度的员工，该行不是“一处理了之”，而是耐心细致地讲道理，消除怨气，树立正气。对违反制度、处理较重的员工，该行实行分管行长、部门主管、当事人集体约谈，进行诫勉，并与当事人分析原因，消除隔阂。这些措施既保证了制度的落实，又让违反制度的人心服口服。

第二，坚持制度面前人人平等。支部成员离行必须通气，跟部门主管打招呼，交代离行的目的、事由和时间，安排好离行后的工作；离开武汉必须跟上级行领导请假，遇有紧急工作必须向分管领导汇报；支部成员要用钱必须与分管行长沟通，向部门主管通气，并保证不乱花一分钱；要用车必须由办公室分派；要贷款必须先开决策委员会统一意见后才能上报。支部“一班人”坚持带头落实各项制度，把自己置于监督之下，从而全行营造了风清气正的良好氛围。

第三，坚持民主办行。在行为管理上，该行不搞“一言堂”，充分发挥集体智慧，进行民主决策。如清收老商品棉价差亏损占用贷款处理上，该行充分发挥职工聪明才智，积极采纳了职工意见，取得了较好效果。平时，该行不断加大行务公开的力度和范围，人员进出行、财务费用、人事任免、贷款投放、收入分配和行长行踪等等都做到公开，员工想知道的事情一目了然。坚持民主集中制，让职工评选年度先进，业务经理的晋级先民主后集中、按上级规定的流程产生后公示。经常做好一些棘手事情的解释工作，给职工一个明白，还自己一个清白，干部职工心平气顺，逐渐增强了对支部的信任感。

三、文明办行，提升和谐发展的动力

没有文化作保障的和谐是不能持久的。因此，该行十分注重文化软实力的提升和文明单位建设工作。

一是注重制度文化建设。说：无赏则不能罚，无罚则无管制，无管制部下必然骄纵。该行坚持“支部带头、赏罚分明、骄枉过正”三个信条不动摇，使制度变成变成约定俗成的价值公理。

二是注重人本文化建设。需求得到充分满足才有幸福感，才能实现真正和谐。该行做到了文件制度规定的严格执行；制度不允许的做好思想工作求得理解。同时积极创造条件尽可能满足员工的发展需要，让他们与农发行一起成长。同时做到职工生日必贺、生病必看、直系亲属有事必探、家有大事必全行参与，增强了职工的归属感，体现了大家庭的温暖。

篇4

随着现代企业制度的逐渐完善，工业企业对自身的管理和监督力度也在随之加大，特别是对企业的内部审计工作。内部审计是企业内部对各项经营业务所做的独立、客观的评价，是以加强企业管理、优化组织结构、降低企业风险为目标的系统工程。作为现代企业制度的重要组成部分，内部审计制度的建立和内部审计工作的实施对工业企业的经营管理和发展运行起着重要作用。因此，建立健全内部审计制度，强化企业内部审计管理，已成为提高工业企业管理水平，实现经济效益的有力手段和重要保证。

一、完善企业内部审计制度的必要性

内部审计作为企业经营管理的重要组成部分，对企业实施内部管理和内部控制具有重要的支撑作用。完善的内部审计制度是内部审计工作有序进行的前提和基础，因此，不断健全完善内部审计制度对提高企业内部控制力度，保证企业价值增值，实现企业严格治理具有重要意义。

首先，内部审计是加强企业内部控制的重要手段。内部审计具有独立性和客观性，这是企业进行内部控制的必要条件。只有通过严格审查和客观评价，才能保证对企业经营活动实现有效的内部控制。合理的内部审计是以国家有关法律法规和组织内部规章制度为依据，以企业具有活动的各个环节为对象，保证企业各项资产的安全、完整。通过建立健全内部审计制度，才能为企业实施内部控制提高充足的评价依据，保证内部控制的公平性和公开性，可以有效避免内部控制流于形式，进而提升内部控制的影响力和执行力。

其次，内部审计是避免风险实现经济效益的客观需要。对于工业企业来说，管理内容复杂、过程繁琐，管理难度和风险都相应较大。当前不少企业管理者风险意识薄弱、缺乏有效的风险应急防范措施，企业一旦发生紧急情况，将对企业整体运作以及内部管理造成重大影响，甚至造成严重损失。因此，内部审计充当了抵挡企业风险的有力屏障，通过建立健全内部审计机制，将内部控制落实到各部门各环节，防止发生内部，从根源上遏制不良行为的产生，从而实现企业自我约束、合法经营运行。如2009年宁波华翔电子股份有限公司对玛克特子公司预算执行情况进行了审计，使玛克特子公司确定了合理的净利润指标。在内部审计的有效监督下，公司2009年实现净利润1908万元，是计划1849万元的103.2%，是子公司原要求净利润计划900万元的212%，实现企业提高经济效益的目标。

二、当前工业企业内部审计制度的现状

1.对内部审计的认识不足

企业领导对内部审计工作的重视程度直接影响了审计工作在企业内部的实施效果。长期以来，企业管理者秉持传统的管理思想，采用传统的管理方法，只重视经营管理，而忽视了对企业内部审计的实质内涵的准确把握，他们往往认为内部审计只是单纯对财务会计的监督，把审计当做财务中的某一环节，没有将内部审计提到内部管理的层次，大大降低了内部审计的监督作用。部分领导者觉得内部审计是对他们的监督和限制，使他们失去了领导的自由，因此，在内部管理中并未大力支持内部审计工作，阻碍了企业内部管理，加大了企业监督控制的难度。

2.内部审计机构设置不合理

不同企业将内部审计机构设置于不同的组织层级，这就形成了完全不一样的实施效果。部分企业中的内部审计由总经理直接接手管理，从而失去了对总经理的监管空间，也无法对企业高级管理层进行审核监管，失去了对企业整个上层管理层的监督、评价，内部审计也逐渐成为高级管理层监管下级的直接手段，这严重违背了内部审计全面、全方位监控的原则。也有部分企业选择内部审计隶属于监事会，这样内部审计发挥了监管的作用，但是却脱离了企业的经营管理，只能停留在事后控制，不能为企业的战略决策提供有用信息。例如，某企业的内部审计机构组成情况是：内部审计师由大股东决定，内部审计委员会由另一圈人控制，而审计师委员会由内部董事控制。审计委员会对于高管舞弊的问题不能及时发现，或者知而不报，导致审计师委员会缺乏独立性，形同虚设，无法真正独立地发挥审计委员会监督制衡的作用。

3.内部审计缺乏独立性

内部审计工作是一项需要审计人员保持独立性来对企业内部多方面信息进行审核，并且结合实际作出客观评价的过程。工业企业内部审计工作的领导层次直接影响着审计工作的有效性和独立性。目前，不少企业的内部审计工作不是由企业的最高领导层负责，而是由较高级的管理者或者监事会领导。由于监事会只是单纯监督评价企业的经营状况，而对企业的经营管理没有直接发言权，因此不能为工业企业的发展出谋划策，不能完全发挥内部审计的作用。

4.内部审计范围狭窄

由于目前较多工业企业的内部审计机构设置的不合理和审计过程的不独立直接影响了内部审计范围不断缩小，主要是从时间和空间两方面来看。现阶段，大多数企业内部审计人员的审计对象主要是围绕财务报表、会计账簿、凭证等财务资料，目的在于确定这些相关数据和信息是否真实、是否合法。与此同时，审计人员却忽视了企业的经营决策及其与财务数据之间的相互关系，对于发现的问题没有溯本求源，缺乏深入研究，将全部精力仅仅停留在审查的数据上，不能达到推动企业不断改进和发展的目的。同时，审计工作常常只针对企业当前发生的经营活动结果，只能实现事后控制，缺乏用发展的眼光来对待审查对象，忽视了企业前期的经营决策对当前的影响，也没有考虑现在对未来的作用，因此，内部审计工作范围狭窄，难以满足企业持续发展的要求。

5. 内部审计人员综合素质不高

现阶段，我国工业企业内部审计工作人员普遍存在知识结构单一、综合素质较低、生产实践经验不足的问题。这些都是导致内部审计工作效率低下、审计范围狭窄等现象的原因。随着现代企业制度的不断应用和完善，对企业内部审计人员的综合素质和专业技能的要求也越来越高。根据调查数据显示，美国通用公司内部审计人员大约80%是财会专业，15%是有相关产业知识背景和管理等方面的经验，5%是搞信息处理的。包括副总裁在内的各级管理干部中60%以上是有审计工作经历，也就是说通用公司的内部审计人员专业精通、人员结构合理。然而，国内不少内部审计人员缺乏与时俱进的工作追求，不能及时更新专业知识，计算机技术水平也不高，处理纷繁复杂的审计数据工作难度较大，导致审计结果不够准确，工作效率较低，从而降低了内部审计工作的监督力度和控制力度。

三、完善企业内部审计制度的相应措施

1.强化对内部审计的认识

首先企业高层管理者也从思想上重视内部审计对企业经营管理的重要作用，深刻理解内部审计在企业生产运营过程中的工作流程和相关环节，从而才能保证准确知指导内部审计工作的开展。其次，企业各级领导要积极配合内部审计工作的开展，各个部门经理或董事会也要加强对内部审计工作的宣传，使得企业全体人员都能认清自己所在岗位的职责，主动配合，积极参与，加强内部审计与各部门间的沟通，给予技术上的支持，保证审计工作的效率。例如，通用公司每年都会挑选部分内审人员进入审计署进行培训锻炼，之后从中挑选40%的人直接提升到中级管理层，保证各级领导拥有充足的审计经验。最后，企业领导应正视审计中发现的问题和漏洞，不推卸不懈怠，认真分析问题，找出问题症结，对症下药，争取早日解决问题，改进工作，保证审计工作的质量和效率，促进企业不断进步。

2.合理设置内部审计机构

在我国市场经济日益繁荣发展的大背景下，调整理顺内部审计机构的隶属关系，合理设置内部审计机构是各个企业加强内部管理的必然要求，特别是对于工业企业。合理的内部审计机构需要纵观企业整体组织结构，结合企业实际经营管理制度，力争保住内部审计机构的权威性和独立性。首先，企业应将内部审计部门从以往的监事会中独立出来，使之与监事会和审计委员会属于平行等级，企业的股东大会和董事会对内部审计直接指导管理，从而避免监事会对内部审计工作的干扰，同时也确保了内部审计部门的权威性。其次，在设立了内部审计部门的基础上，配备相关工作人员，包括总审计师和专职审计人员，由企业专门的高层领导直接管理，保证内部审计工作的执行力。同时，内部审计部门要及时向审计委员会汇报业务情况，上交详细的工作报告，内容要涵盖企业经营状况、企业合作项目的合同执行情况，企业各法律法规执行情况等，保证报告信息的及时性和高效性。

3. 加强内部审计的独立性

内部审计工作的有效性取决于审计过程的客观程度和独立程度，独立性是内部审计工作的本质特征。独立性主要从机构设置、人员配备以及费用三方面来实现。首先，要做到机构设置的独立，也就是内部审计机构要设置在企业组织结构的较高层次，保证审计机构的权威性，避免受到其他部门的干涉。其次是审计人员的独立。内部审计机构的领导要做到以身作则、严以律己，加强对审计职业道德的培养，使审计人员都能树立起廉洁公正的工作作风和奉公守纪的行为原则，保证早工作过程中从精神到行为的独立性，从而避免审计人与审计对象的利害关系的影响，进而确保审计工作的客观性和独立性，为内部审计提高健康有序的执行环境和有效机制支撑。

4.拓展内部审计范围

传统的内部审计观念始终停留在财务数据、会计凭证等内容，范围狭窄，使得内部审计作用不能完全发挥。随着工业企业的多元化发展，内部审计涉及的相关审计对象也在逐渐丰富和复杂，因此要求企业根据客观环境，不断扩展内部审计的审计范围，加大企业内部审计在经营管理中的影响力，从而加强企业内部控制的力度。在贯彻实施现代企业制度的前提下，将企业的经营决策、经营环境、合同审计、质量控制等纳入内部审计的对象范围中，结合企业治理结构变化和会计信息状况，从而完善内部审计体系，加强企业经营管理与内部审计之间的相互作用、相互影响，进一步健全完善内部审计制度。

5.全面提高内审人员队伍素质

企业内部审计人员的工作能力、实际经验直接影响着内部审计工作的完成效率和实施成效，也是企业的内部管理水平的重要体现。一方面，企业应该广纳英才，吸收有能力有经验的审计人员为内部审计部门注入新鲜血液；另一方面，企业应注重对现有内部审计人员队伍的培训和提升。企业应针对人员队伍的知识结构、专业结构等制定科学的培养计划，定期为工作人员提供专业知识的学习和实际操作的演练，从而提高内审人员的业务能力和职业道德，努力建立一支高效、精炼的内审人员队伍。

总而言之，不断建立健全内部审计制度，提高企业内部审计质量，是现代企业适应环境变化的客观要求，也是企业不断发展壮大的有效途径。企业领导要提高对内部审计的认识、重视其对企业的作用，积极调整改善内部审计部门，注重内审人员队伍建设，从而提高企业内部审计的工作效率，促进企业内部管理水平的不断提高。

参考文献：

[1]何虹,徐秀清.完善企业内部审计制度提高经营管理水平[J].经济师,2009(10).

篇5

我国环境监测站的工作职责主要包括负责监测管理范围内环境的质量、污染程度、应急执法与减排等一系列工作内容。一个环境监测站相应工作职责的有效履行甚至可以直接影响一个地区环境污染程度以及环境质量的好坏。而在环境监测站的所有工作环节中，有关财务内部管理相关方面的工作内容就成为了保障一个环境监测站能够正常运行的重要工作环节。

一、环境监测站财务内部管理工作中存在的问题

在我国的现今社会发展阶段，环境监测站主要建立在国家宏观调控的统一管理意志之下，主要负责一定区域范围内环境质量监测或者对生态环境污染做节能减排、定期测量的相关工作。在一个企业或者用人单位之中，财务内部的管理制度的严谨、合理与否直接影响甚至可以决定一个企业的生存和发展。在环境监测站中的财务内部管理制度也存在着同样至关重要的作用。

但在现今阶段的环境监测站的财务内部管理过程中，普遍存在着不足。在我国大部分地区的环境监测站中有关财务内部管理的工作环节上，缺少严谨合理的财务监督机制、内部控制力度不足；缺少一定的预算估测机制，从而导致监测站内可用资产使用不当；有些我国现今阶段的监测站负责财务内部管理的相关工作人员甚至在相关财务风险管控知识上还存在着严重的欠缺现象，负责环境监测站相关财务内部管理工作的工作人员的专业素养还有待大幅度提升等等一系列现象屡见不鲜，严重阻碍了我国环境监测站的发展以及相关环境监测工作水平的大幅度提升。

二、加强环境监测站财务内部管理的有效措施

良好的企业财务内部管理制度是一个企业或者用人单位能否长足稳定发展的重要先决条件，环境监测站的运营和管理工作中，有关财务内部管理的相关内容也是相关工作人员研究工作中的重点研究内容。有关加强环境监测站财务内部管理的有效措施，主要可以包括以下几点。

（一）完善环境监测站的财务监督机制

想要有效加强环境监测站财务相关部门和工作环节的内部管理机制，就必须拥有一套完善的财务监督管理机制。这是能够实现有效加强环境监测站财务内部管理机制，最大限度的遏制不良风气的首要先决条件之一。相关环境监测站的领导者，要制定切实有效的财务监督机制，明确财务部门相关工作内容的各个岗位之间的工作职责，达到相关财务的工作环节中，各部门之间能够相互监督、相互制约，适当控制高级别领导者的管理权限，避免因权力分配不均而出现以权营私的现象。

（二）重视环境监测站的预算管理制度

一个企业或者用人单位，在财务部门相关内容的工作中，合理有效的运算管理制度能够极大限度的提高该企业对于有效资金的使用和日常资金预算管理的合理分配。在环境监测站的财务内部管理工作之中，有关资金预算方面的管理制度的制定也尤为重要。只有合理有效的预算管理制度，才能让我国的环境监测站能够最大限度的避免企业内部出现资金闲置、资产过度浪费等一系列财务管理不当的现象出现。

（三）增强财务相关部门工作人员的财务风险意识

在环境监测站财务相关部门的内部管理机制的完善工作中，对于财务相关部门工作人员的财务风险意识的培养工作也应该受到监测站相关领导者的高度重视。受到环境监测站单位性质，以及单位主要的工作内容影响，我国各个地区的环境监测站在顺应时展潮流的前提下，不可避免的会有通过投资相关环境监测科研项目等一系列手段来提升自身的环境监测、生态污染减排的工作水平。在相关科研项目的投资以及风险掌控方面的内容，就需要财务部门负责相关资金管理工作的工作人员以及环境监测站的相关领导尽最大可能的提高自己的财务风险意识，学会利用多种不同的融资手段、选择正确的科研投资项目，为环境监测站带来最终稳定的投资效益。

（四）提高财务相关部门工作人员的专业工作水平

现今社会的发展阶段，时代的发展步伐日益加快。能否更好的适应时展的潮流、及时根据社会的现实需求情况就成为了一个环境监测站能否有效加强单位财务内部管理的关键条件之一。我国现今阶段各个地区的环境监测站应该着重关注财务相关部门工作人员在专业工作水平上的培养和提升工作。积极鼓励相关财务部门的工作人员自行学习或者通过各种先进的科学技术手段学习相关的财务工作上的专业知识。从根本上提高环境监测站财务部门相关工作人员的专业工作水平，对最终增强环境监测站的财务内部管理具有显著的促进和保障作用。

三、结束语

总而言之，环境监测站的财务内部管理制度的完善与否是可以直接影响一个环境监测站能否及时有效率的开展相关环境监测工作的重要前提条件和保障。在制定和加强环境监测站财务内部管理制度时不能盲目的抄袭其他相关企业以及用人单位在财务相关部门的管理方式。在充分结合本单位的实际财务管理状况的基础上，才能真正制定出适合自己的财务管理方法。

参考文献：

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一、出口业务是外贸企业的命脉，加强内部管理提高企业效益

出口业务的流程包括：报价、订货(签约)、付款方式、备货、包装、通关手续、装船、运输保险、提单、结汇。其关键点为：

1、价格订立，在外贸业务中最重要。可以说是远远超出什么质量和服务的最主要因素。外贸货物的价格，有独特的计价方式。外贸交易绝大多数是通过远洋运输方式进行。由于中间环节多，费用也相应地杂乱繁多。除了货款以外，还有运杂费、海关申报(简称报关)的费用、商品检验费用、码头装卸杂费等，并且这些费用在与不同国家交易时还都不一样，再考虑到国际贸易中间商等环节，所以业务员必须透彻了解外贸价格的核算方式，严谨细致。对于人民币升值的趋势，应增加合同条款约束汇率影响，在签订短期合同或长期合同中附加人民币升值的有关条款。

2、预防成本陷阱，减少损失。一些隐藏着的成本，如果在核算价格的时候忽视了，会造成不小的损失，尤其是那些交易量比较小或利润较薄的业务，稍不留心就有可能从盈利变成亏损。

首先是银行费用。从国外汇进的款项，国外银行和国内银行会从中扣除手续费。也就是说，国外客户虽然给你汇了1000美元，可到你手里就很可能变成950美元了。为避免类似情况。国外客户汇款应让客户自己承担国外银行手续费，否则就要把这笔费用预计在成本中。信用证操作的银行手续费更高，有时在正常动作状态也可以达到几百美金。

其次最常见的预算外费用就是码头操作。码头杂费名目繁多，该由发货人还是收货人承担则模棱两可。FOB条件下，由进口方负责订舱，CNF和CIF条件下则由出口商负责订舱。在订立合同时有必要事先核对一下相关费用。

3、通关手续极为繁琐又极为重要，如不能顺利通关则无法完成交易。外贸单证的缮制是整个外贸工作的核心，是维系国际贸易买卖各方当事人权利和义务的凭证，与外贸企业自身利益紧密相关。单证制作应从一开始就养成正确、完整、简明、整洁、及时的良好习惯。如果单证管理工作出现差错，致使客户或银行换单、退单，甚至客户拒绝付款，这将对企业带来一定的经济损失。

4、对于赊销业务，加强应收账款的催收尤为重要。对于出口商而言，安全、及时、全额收回货款是头等大事。如有一笔呆死帐，企业利润将蒙受损失，业务人员应根据客户的信用额度，采取不同的货款结算方式如预付款、电汇、付款交单、信用证等。

为了防止海外欠账的发生，企业首先应该通过对方国家的商务部门查询该公司的信用情况。如果发现对方是“低信用”企业，就应该提高警惕性，尽量降低发生海外欠账的机率。其次是制定合理的收款策略。应收账款的收账策略是确保应收账款返回的有效措施，当客户违反信用时，企业就应采取有力措施催收账款，对不同拖欠时间的账款及不同信用品质的客户，企业就采取不同的收账方法，制定出经济可行的不同收账政策、收账方案，对可能发生的坏账损失，需提前有所准备，充分估计这一因素对企业损益的影响。

二、财务足对业务的真实反映，加强财务管理提高企业竞争力

1、利用ERP财务管理系统，进一步追溯所发生的相关业务活动，便于实现事中控制和实时做出决策。如通过订单号的查询就可以将此订单下采购成本、销售收入和所发生的相关费用提供出来，以便业务人员了解业务情况。

2、及时结汇，减少汇兑损失。人民币升值会使出口企业的预期收益下降，换汇成本上升，加大企业财务费用，导致价格优势丧失。财务部门应及时结汇，缩小汇率变动差额，减少汇兑损失。同时合理使用金融工具规避风险。目前中国银行业对出口企业提供的主要贸易融资品种有授权开证、打包放款、外汇票据贴现、出口押汇、进口押汇和国际保理融资等。

3、及时办理出口退税，加快企业资金运转。出口退税就是把出口企业出口的商品在国内缴纳的增值税按规定比例返还给企业，以降低企业的成本，增加企业的商品在国际上的竞争力。退税滞后严重压占企业资金，使企业流动资金紧张，对出口业务产生不利影响。由于出口退税涉及商业、海关、外管、税务、财政、运输等多个部门，手续非常复杂，财务部应将配备退税人员专职办理，以便发挥退税政策在出口业务中的作用。

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近年来，国家及地方各级政府积极支持职业教育的发展，出台了多项创新举措，积极鼓励各高职院校进行人才培养模式改革、特色专业建设、精品课程建设、实训基地建设和师资队伍建设，注重学生创新创业能力的培养，相应地拨给高职院校很多专项项目经费。高职院校专项资金是指除正常事业费以外的，由上级财政部门或主管部门拨入的，专门用于发展高职院校基础设施（如化债资金）、内涵建设或其他指定用途的各项资金。包括示范（骨干）高职院校建设专项资金、科研经费、重点学科（专业）建设专项资金、重点实验室建设专项资金、课程建设专项资金、学生资助专项资金等。这些专项项目是需按照限定的时间，按预算指标和项目任务书规定的质量标准完成的一次性项目任务，其管理工作的核心就是对上级拨入专项项目的资金管理。高职院校如何管好用好这些专项资金，是当前内部管理中迫切需要解决的问题。

一、高职院校专项资金管理的现状及存在的问题

目前高职院校对专项资金的管理相对薄弱，虽然有相关的法律法规制约，但是在实际运行过程中，存在着制度不全、程序不规范、管理不严格等问题。从专项资金运行的全过程来看，主要表现在以下几个方面：

1.专项资金的预算管理缺乏约束力

专项资金项目立项后，由业务主管部门根据资金分配额度，确定预算安排方案。而在项目立项时，对预算的认识理解不足，对资金使用进度和使用方向核算不准确，甚至没有制定详细的管理办法和经费使用方案，导致一些资金在使用时有很大的随意性，资金管理难度大。同时，项目主管部门对预算执行的刚性要求不足，预算执行缺乏约束力，从而导致专项资金使用不规范的现象。

2.专项资金拨付体制影响资金使用效果

专项资金拨付，主要通过财政部门或上级主管部门进行。大部分资金都是通过财政国库网上拨付，少部分专项资金直接由财政或上级主管部门拨付到学校帐户上。目前，高职院校的专项项目大部分以相应的主管部门管理为主，但是由于项目从立项到审批、到资金配套有一个过程，因此，很多专项资金拨付到学校的时间都比较迟，甚至到年底才拨下来。这就造成会计年度终了时形成大量的资金结余，出现项目资金突击支出的现象，有的还要结转到下一会计年度使用，大影响了当年度项目预算的执行效果。

3.专项资金使用存在挤占挪用和浪费现象

一些高职院校以财政拨款不足、经费超支为借口，挤占挪用部分或全部专项资金用于学校的日常公用支出，或是将专项经费购置的设备或固定资产挪作他用。同时，由于专项资金在使用过程中缺乏必要的跟踪监督评价，使得一些专项资金在使用时超出项目任务书规定的开支范围、开支项目，列支费用、重复购置设备的现象。一些不常使用的设备形成或购置后，利用率不高、设备闲置，造成专项资金使用效益低，甚至严重的浪费现象。现有的专项资金拨款一般都是有期限的，到期如果项目院校没有使用的部分按规定是要收回的，因此，有些高职院校就存在年底盲目大量采购、突击花钱的情况，年终账面不留结余，从而达到不上缴财政的目的。

4.会计核算不规范，专项资金财务管理存在漏洞

有部分高职院校的专项资金没有按规定设定项目单独分帐核算，而是与本单位的日常业务合并核算；或是随意将本单位多个专项资金在项目间任意调整、互相占用。由于会计核算往往处于事后阶段，只能视原始凭证是否合法、合理给予报销，在衡量项目资金的支出是否符合效益最大化的原则，有无浪费现象时很难把握。在报销经费时，财务在审核票据时主要是进行票据合法性审核，很难对资金使用的真实性进行核查，项目负责人或项目资金使用人有可能将项目以外的合法票据挪到项目中报销，从而形成挪用挤占专项资金的现象。

5.项目院校承诺的配套资金不配套或不足

上级财政或主管部门在项目立项时，很多项目都要求项目院校落实一定比例的配套资金，如果项目院校不能落实配套资金，就不能立项，自然也应得不到专项资金拨款了。一些项目院校在立项时承诺的配套经费，在项目立项资金下达后却难以落实或不能足额配套，从而使得整个项目不能顺利实施，项目任务也应难以顺利完成。

6.缺乏有效的绩效评价机制和监督机制

项目主管部门和项目院校往往“重立项、轻管理”，在专项资金拨付后，缺乏有效的绩效评价机制和监督管理机制，没有跟踪问效保证专项资金使用的经济性和效益性。少数项目虽然进行绩效评价，但是评价的时间往往也是在项目完成后，评价的结果只是作为项目主管部门项目档案保存，对项目本身没有什么影响。同时，由于专项项目的多样性，进行绩效评价的项目所应用的指标体系的设置也缺乏科学性、合理性。这些问题的存在使得绩效评价的作用不能发挥，不利于调动项目负责人的积极性。

二、加强高职院校专项资金内部管理的建议

专项资金拨付到位后，如何管好用好这部分资金，看似简单，却是当前高职院校管理工作中普遍存在的问题。高职院校专项资金的管理，涵概了从项目立项、项目实施到项目完工验收的全过程，包括立项审批、资金的拨付、资金的使用和管理，以及事后的监督等等。从财务管理角度来看，高职院校对专项资金的管理，重点是要做好专项资金的使用管理和绩效评价。首先应尽量保持资金使用进度与项目实施的进度保持一致，避免因资金缺乏影响项目进展或是突击花钱现象的发生；其次财务部门应按财政下达的经济科目和预算项目严格遵循专款专用的原则，划清与日常经费开支的界限，不得占用、变更项目支出范围和支出内容。在审核凭证的过程中进行分析判断，对项目支出的真实性、合法性、合理性进行核查，严格控制费用（会议费、差旅费、办公费、交通费、专家劳务费等）支出，确保专项资金的专款专用。

根据有关法律法规规定，结合一些院校的管理经验，当前高职院校对专项资金的管理重点要做好以下几个方面的工作：

1.加强专项资金的预算管理，增强项目预算执行的约束力

从财务管理的角度来看，专项资金一般都是金额较大的支出，其政策性强，合法性、合规性要求很高。项目院校应统筹安排使用不同渠道下达或筹集的专项资金，科学、合理编制本校建设项目的总预算及年度预算，要从预算编制的规范性、预算执行的约束力等方面加强专项资金铁预算管理。专项资金预算是项目院校综合预算的组成部分，应纳入学校总体预算。高职院校项目预算一般实行“统一领导、归口管理”的原则，由学校组成项目建设领导小组，负责学校年度项目预算的申报、实施、考核，同时根据预算申报类别，按职能分工确定相应部门作为项目预算的归口管理单位，负责组织相关类别项目预算的申报、论证、实施及绩效考核。项目任务书中对资金的安排是从项目出发对项目总预算和年度预算的安排，在编制校内预算时，应将专项资金分别纳入学校各个建设年度的总预算，并与日常经费分帐核算，通过会计核算来实现对项目资金的管理。应该确立“按项核算、专款专用”的原则，规范项目支出范围，合理分配专项资金，加强对专项资金的管理，规范专项资金的核算。通过财务系统的项目管理功能，将项目任务书的每一个子项目与会计的日常核算建立起对应关系，从而把对项目建设总目标的控制落实到对具体建设项目的控制上。通过财务系统的项目编码，对专项资金的来源、建设目标、建设内容等指标进行管理。这样做，不仅能满足预算管理和会计核算的要求，而且还能满足建设项目管理、项目验收时专项资金审计的要求。

2.加强内控体制机制建设，保证专项资金使用的安全性

专项资金具有政策性、专用性、效益性等特点，高职院校应充分考虑专项资金的特殊性，健全内部控制制度。首先，要健全立项申报制度。成立由分管校领导、财务、资产、招投标等部门负责人，以及专项项目负责人或熟知项目技术的专家组成的样钠评审小组；其次，要加强专项资金使用的过程控制与管理。财务部门应将专项资金支出管理作为重点监管对象，将支出预算、支出审批程序、支出内容、专项使用进度、结余资金管理、资金使用的监督检查及绩效考评等内容，纳入学校的专项管理办法和财务管理办法中予以规范；再次，应当建立健全高职院校内部控制制度，严格专项资金支付流程控制，确保专项资金的安全。最后，还应加强高职院校内部牵制制度，使项目归口管理部门、财务部门、纪监审部门既相互独立的开展工作、又相互牵制，一起对项目的申报、专项资金的使用、项目的实施、项目完工验收等各环节全程参与，防止违法、违规现象的发生。

3.加强内部审计的监督管理，提高专项资金管理的执行力

加强高职院校专项资金内部审计工作，规范高职院校专项资金的使用和管理，提高高职院校专项资金支出的科学性和有效性，是高职院校专项资金管理的努力目标和方向。高职院校应充分发挥内部审计的监督管理职能，加强内部审计责任制建设，保证内部审计的独立性。根据内部审计的结果，对专项资金绩效考评办法中的考核指标体系进行调整和修正，同时建立内部审计结果公示制度，并将审计结果和项目负责人的业绩评价挂钩。只有这样，才能提高专项资金管理的执行力。因此，高职院校应强化内部控制与监督机制，完善管理制度，掌握不同类别专项资金管理的相关规定，切实做好内部审计工作。改进审计方法和审计手段，发挥内审的过程控制功能、预防功能，强化专项资金全过程监督意识，实现内部审计由事后监督向事前、事中监督的转变。

4.建立绩效评价指标体系，提高专项资金使用的效益性

规范高职院校专项资金的使用和管理，使有限的资金产生最大的使用效益，着重应从两个方面着手：首先，要构建高职院校专项资金管理体制、机制，用科学、规范的程序来约束专项资金使用行为，用制度来管事，使专项资金的管理有章可循；其次，要完善项目资金使用的绩效评价指标体系，从定量和定性两方面对高职院校专项资金绩效进行科学的计量和评价，对专项资金的使用和归口管理部门进行绩效评定。再次，要依据不同的项目，设计不同的评价指标，并根据项目任务书、项目实施方案、项目完工验收报告以及项目预决算等资料，按照定量分析和定性分析相结合的方法，和“按项核算、专款专用”的原则，对项目资金使用的合法性、经济性、效益性进行综合评价。

5.加强专项资金的信息化管理，增强专项资金使用的透明度

目前，专项项目的信息主要是由项目主管部门和项目院校的归口管理部门掌握，这些部门与高职院校之间存在着信息资源的不对称，有很多项目信息在项目实施阶段项目院校和监管部门是很难掌握的。项目主管部门可以在部门网站上、财政国库网上支付平台上和财政预算管理系统上、项目院校的门户网站上公布相应的项目信息，条件成熟时还可以与财政业务应用系统及高职院校财务管理系统对接，将项目的相关数据信息导入该系统，对专项资金实施动态监管，随时掌握专项资金流向，将对专项资金的事后监督，改为事前控制和事中监督，增强专项资金使用的透明度，防止专项资金被违规置换或挪作他用，利用信息化手段，改变目前专项资金的滞后的管理模式。

参考文献

[1]江苏省省级财政专项资金管理办法.江苏省人民政府令第63号，2010-06-02.

[2].财政支出绩效评价研究[M].中国财政经济出版社，2003.

[3]卢正岁.试论绩效预算管理体系的构建和完善[J].时代金融，2009（4）.

[4]王丽萍.高校构建新型绩效预算管理体系之探讨[J].财会月刊，2008（15）.

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我国脱钩改制后的事务所大多采取有限责任制。几年来，一些舆论宣传认为，会计师事务所全部“合伙化”很快就要到来，有限所仅是一个短暂的过渡而已，却很少有人认真研究有限所的内部管理。现在看来，会计师事务所的这两种体制可能仍然要存续一段时间，因此，认真研究这两种组织形式的内部结构治理，建立必要的内部管理制度并建立新的运行机制，对事务所的健康发展是极为重要的。

法人治理结构是公司法对有限责任公司和股份制公司的一种规范，有限责任会计师事务所是按公司法的有限责任制的原则组建的，其中当然也考虑了注册会计师行业的特点，但只有按照法人治理结构来规范事务所的内部运作，才能解决存在的矛盾。我认为有限责任事务所的法人结构治理应该抓好以下四个环节。

1.完善股东制。对会计师事务所而言，没有股东或称一般出资人就没有有限责任事务所。按公司法的规定，谁出资谁就是股东。按财政部规定，取得注册会计师证书并在事务所执业的人才能出资，才能成为股东。其后又有规定，实行多元化经营的有限责任会计师事务所，凡经批准注册的注册会计师、注册评估师、注册税务师、注册造价师、土地评估师、房地产估价师等相应执业资格的，都可以成为会计师事务所的出资人。但这仅是一个方面，另一方面是这些人是否都愿意出资，这还得看个人意愿。目前执行中存在的问题是，有的有执业资格的人员不愿出资，即不愿当股东，这对事务所不大，但也有的人要求出资，事务所不愿给他们出资，因而出现事务所到底是股东多一点好还是少一点好之争。我个人认为，股东是多一点好还是少一点好，不要主观地去设定，应该从实际出发，在公司法允许设置股东的范围内，只要有资格的执业人员有要求，就应该允许其成为股东。这样做的好处是：适应目前人们的思想水平，绝大部分专业人员是事务所的股东，自己感到是主人，就不存在谁给谁打工的问题；专业人员大部分成为了股东，大家就有搞好这个所的发言权，会增强事务所的凝聚力。

2.完善董事会。董事会是有限责任公司法人治理结构的核心。财政部在有限责任会计师事务所的审批办法中对发起出资人（即董事会成员）规定了6个条件。经过三年来的实践，我认为这6条对事务所领导班子成员的条件只是一般的要求，还缺乏对领导班子素质和能力的要求。领导班子的素质和能力是办好事务所的关键。我认为，对董事会成员的条件要求应该是：本所股东；有从事独立审计工作或管理经验；有一定的专业能力和市场开发能力并有良好的执业道德；年龄在国家规定的职龄内；为人正直、诚实、勇挑重担、敢于创新、具有较强的责任感和责任心，并有一定的组织、协调能力；有奉献精神，不以权谋私，关心员工，热忱为本所服务。为了保证会计师事务所的注册会计师性质，在董事会成员中还应规定要有5名取得中国注册会计师资格证书的。新一届董事会成员的产生，在设定了条件以后，交全体股东酝酿提名，经董事会集中提出候选人，然后提到股东大会选举产生。在换届选举的过程中，原来的董事会成员包括主任会计师在内，一定要保持平和的心态，自己的去留由股东大会去选择，不能为了个人能够继续掌权而采取拉一部分人或事前封官许愿的办法，这种做法会使事务所走上分裂。经过设定条件，民主选举，把真正能干的人选上事务所的领导班子，事务所才能健康发展。

3.完善股权结构。股权结构决定着事务所控制权的分布，是事务所能否健康发展最重要的因素。改制后几年来，事务所的情况发生了很大的变化。其一，由于事务所改制时是以原事务所部分执业人员为发起人的方式实现的，当时的执业人员数量较少，人才有限，因而大多数事务所的股权结构都存在过分集中于原有执业人员的弊端。其二，事务所经过三年的发展，执业人员多了，人才多了，事务所对重大问题的决定是以股权进行表决的，如果股权还集中于原有股东或原有董事会成员手里，新进来的执业人员，特别是优秀人才不能参与事务所重大问题的决定，事务所就不能发展，或者是留不住人才。其三，前几年由于事务所得到免税照顾，投资回报较高，因而给执业人员一个错误的信息，就是在事务所要争得股权，有了股权既有权又有钱。股权的分配是事务所内部管理最敏感最棘手的问题。针对这些问题，事务所在换届改选的过程中，既要注意构造比较稳定的大股东，又要努力构建多元化的股权结构。

4.完善权力分配和议事规则。在有限所中，股东是基本“细胞”。把大部分专业人员都吸收到股东会中来，可使事务所扎根于广大的执业人员中。但股东会、董事会、主任会计师的职权划分极为重要。如果职责不清，股东人越多越乱。在章程中应该规定，股东大会是事务所最高权力机关，事务所的哪些重大问题要经股东大会讨论通过，董事会不能越权代替股东大会；但董事会是股东大会的执行机关，又是事务所日常管理工作的决策机关。如果事务所日常运作的问题都要拿到股东大会讨论决定，只能是一天到晚陷在会议堆里，什么事也干不成。哪些问题需要董事会讨论通过，主任会计师的职权在章程中必须明确。事务所的重大问题经股东大会或董事会讨论通过后，主任会计师应该大胆地拍板执行，否则就不能形成强有力的行政指挥系统，这个组织也就没有战斗力了。事务所各级组织的权力划分，要按照公司法的基本原则结合事务所的实际把它规范起来。在完成权力的分配以后，要制定出各级的议事规则，有事讨论，按程序、按规定去办，特别是表决制度，一定要严格执行。

有限责任事务所实行法人治理结构是新体制所要求的，现在看来，主任会计师自觉地执行有限责任制的各种规范是个关键。合伙事务所按照规定则要建立合伙人管理委员会来管理事务所。合伙所的合伙人应该改制后的实践经验，进一步建立健全合伙人治理结构，特别是合伙所的主任会计师是代表合伙人管理委员履行职责的，对事务所的重大问题的决定要经其他合伙人讨论，作出决定后才能去执行。合伙人之间要注意沟通，绝不能独断专行。

严格内部管理，建立内部控制机制

会计师事务所内部的组织构架必须适应各个时期执行业务的需要，执业范围扩大了，内部的组织构架也必须及时调整。组织构架的调整，既要考虑到业务的发展，又要考虑到内部专业人才的综合利用。从目前各事务所管理的情况看，必须建立以下三个内部约束机制。

1.执业质量控制机制。构成这个机制的有四个环节：一是事务所要有统一的反映审计项目财务状况和反映整个审计轨迹的全所统一的工作底稿；二是要有一套从承接审计项目到出具审计报告的操作规范；三是实行三级复核要明确各自的重点；四是要有专门的机构和人员去审核、检查这些制度的落实，以保证各项审计业务不出现审计质量。

2.财务核算控制机制。事务所的各部门，包括兼营业务的部门在内，对外不管挂什么招牌，都是本所不可分割的组成部分；在外地的各个分支机构，都是事务所的派出机构。按照财务制度规定，全所要实行统一核算，统付盈亏。但实际上现在有些大所做不到统一承接业务、统一执业标准、统一出具审计报告、统一核算统负盈亏，特别是统一核算、统付盈亏做不到。其原因从客观上看，许多大所是由分散在各地的事务所联合而成。这些事务所的所在地水平不同、收入不同，由于原来各所分配的水平不同，所以很难一下子把它拉平。从主观上看，联合的目的，有的事务所（不是全部）看中的是总所的资格，因为总所资格较多，愿与之联合，只要总所有资格，分所都可以执业；而有的总所看中的只有市场份额，可以打入异地市场，也可以取得一部分管理费，所以愿意与小所联合。但联合以后，长期不能做到“四统一”。这种所实际是搞小组承包或个人分散执业，事务所只不过是一个松散的联合体，要这个联合体的目的是为了取得执业资格而已。

3.业务项目开发和管理机制。业务开发首要的还是以诚信、质量、好的服务去赢得客户，巩固老客户，把临时客户转为固定客户，以信誉让客户主动上门找服务。二是走出去，扩大幅射范围，扩大市场份额。三是开拓新的业务领域，要发挥大所专业人员多的特点，开拓别人承担不了的新业务领域。四是建立业务承接。业务项目开发重要，事务所内部的项目管理也同样重要。

以人为本是事务所管理的核心问题

1.自行培养。许多事务所立足于自己培养，动员、鼓励年轻的大专以上毕业生参加各种资格，给予复习时间，考试费用由所报销。经过多年的努力，有的事务所原来没有资产评估资格或工程造价审核资格，由于所内人员经过考试取得了资格，从而拓宽了事务所的业务领域。

2.招聘人才。一个较大的事务所，单靠自己培养人才是不够的，还必须招聘上的优秀人才。但招聘的人才一定要符合事务所的发展目标，招聘人才有两种做法：一种是列出用人条件登报招聘；二是要求转到本所的专业人员择优选用。

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一、烟草企业预算管理现状

伴随着烟草行业体制改革的全面深化，国家局提出“卷烟上水平”的总体战略目标，即要实现从卷烟经营管理到各项基础管理水平的全面提升，以增强烟草行业的整体竞争实力。预算管理作为提高企业经营绩效和管理水平的有效途径，越来越受到烟草企业的重视。近年来，烟草企业不断加强全面预算管理体系建设，以全面预算管理为内控监管主线，围绕企业的决策目标，优化资源配置，逐步加强了对企业经营活动的预期控制，并推行预算管理信息系统进行辅助管理，与资金管理系统、财务核算系统形成了“三位一体”的现代化管理平台，对促进企业战略目标顺利实现和经营管理水平的提升起到了重要的推动作用，逐步形成了事前预测、事中控制、事后反馈的全面预算管理体系。但管理中仍存在很多不足，一定程度上影响了烟草企业的内部管理水平，因此，有必要按照精益化管理的要求，进一步深化全面预算管理，深挖管理中存在的问题，探析解决问题的有效措施，以促进烟草企业内部管理上水平，确保烟草行业总体竞争实力持续增强。

二、当前烟草企业全面预算管理实施中存在的主要问题

对全面预算管理的认识还存在偏差。许多员工缺乏全员参与意识，认为预算管理是财务部门的事，甚至有些企业领导对预算管理也缺乏整体观念，将全面预算管理的主要工作推向财务部门，忽视了其他职能部门在全面预算管理中作用，没能把经营中的各个环节有机协调起来，大大影响了预算管理的整体效果；而财务部门对企业其他业务环节又不尽了解，无法对其收支的必要性、合理性做出准确判断，往往简单依据预算额度进行管控，一定程度上影响了预算管理效率。

预算编制不够规范。有些企业预算编制缺乏科学编制方法、合理的编制标准；有些企业没有将预算管理融入到自身的经营管理之中，而是为了完成任务，简单编制一些数字和表格，敷衍了事；有的企业预算编制较为随意，没有严格履行编制程序，存在人为调节，宽打窄用现象。

全面预算管理执行力不强。在全面预算管理过程中，有些企业弹性管理有余，刚性约束力不强，往往以各种理由强调客观而不去严格执行预算，造成超预算开支，无预算开支问题仍较为突出。一些企业为完成预算，争取下一年的预算额度，找名目花钱，突击花钱，甚至提前走账，弄虚作假，使得全面预算管理缺乏严肃性，形同虚设。

信息系统的科学化管理作用没能充分发挥。有些企业缺乏科学管理观念，没有认识到信息系统对预算管理全过程监控的管理作用，仅使用部分功能应付差事；有些企业缺乏对相关数据的维护，与财务数据缺乏定期核对，使预算信息系统功能没能充分发挥。

三、促进烟草企业内部管理水平，有效施行全面预算管理的措施

提高全员参与意识，构建预算管理协调机制。企业中每名员工都是预算的执行者，只有每个人、每个部门都参与其中，各司其职，协调一致，全面预算管理才能真正取得实效。企业领导要提高对全面预算管理重要性的认识，加大管理力度；通过宣传、培训、考核等方式，激发员工参与预算管理的积极性，提高全员预算意识；建立烟草企业上下双向沟通和部门间横向协调机制，使全面预算管理工作顺畅有序，达到最佳效果。

提高预算编制精度，打牢全面预算基础。准确编制预算是预算管理的基础，要围绕企业发展目标，结合当前实际，深入分析总结，合理运用固定预算、零基预算、增减量预算、概率预算等方法，科学编制预算。要建立科学的支出标准和预算定额，适度使用弹性指标。要严格履行预算编制程序，逐级逐层精心编制，避免人为因素，严禁简单随意、宽打窄用。

强化预算执行控制，提高预算的刚性约束力。预算执行过程中，将预算指标层层分解，逐级下达，细化责任。要严肃纪律，强化没有预算不得开支，未经审批不得随意支出、随意调整的管理方针，采取预警提示、趋势分析、进度控制、适度调整等控制措施，以确保管理目标的实现。

强化信息系统应用，提高科学化管理水平。充分认识信息系统辅助管理的科学作用，加强信息系统数据维护，对全面预算管理全过程进行监督管控，使预算更加科学、合理，数据更加及时、准确，预算分析更加可靠，预算控制更加有力，使全面预算管理达到更高水平。

加大考核力度，完善激励与约束机制。将全面预算管理内容纳入绩效考核，采用平衡记分卡法细化考核指标，将综合经济效益指标和关键业绩指标相结合，进行多维度考核；加大奖惩力度，监督各环节预算管理的有效落实，通过绩效评价考核，激励和引导员工自觉参与预算管理，促进全面预算管理地有效实行。

四、结束语

总之，在市场竞争日益激烈的今天，烟草企业要想做大做强，立于不败之地，就必须不断提升自身软实力，因此，加强烟草企业全面预算管理就显得十分重要。要以持续改进和精益化管理的思想不断深化全面预算管理工作，进一步增强对全面预算管理的认识，提高执行力，加强内部管理控制，形成烟草企业更加科学、系统、规范的全面预算管理体系，使其与企业经营管理有机融合，充分发挥全面预算管理的管控作用，从而促进烟草企业战略目标的顺利实现。

参考文献：

[1]黄锦亮.企业预算管理的困境与对策研究[D].财政部财政科学研究所，2012

[2]王红.A科研院所全面预算管理体系的优化[D].长安大学，2010

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一、强化内部管理，注重软硬环境建设

1、办公环境明显改善。办公环境是影响对外窗口服务工作的重要条件，中心随着人员的增加原有的办公场所越来越拥挤，难以满足施工图审查工作发展的需要，为了更好的服务业主，中心想方设法改善办公环境，经过努力20xx年初搬迁到了面积达到877㎡、接审审查各部门划分合理、功能齐全的新办公室。并从更远的角度考虑，一次性购置了1638㎡的后备办公室。

2、办公设备快速更新。自动化办公设施齐全是满足施工图审查工作需要和提高工作效率的重要前提。中心为每人配备了电脑，通过网络建立与设计单位及业主之间的无纸化办公沟通，方便业主及设计部门的查阅、回复。为了正确规范使用“**省建设工程施工图设计审查信息管理系统”,单位购置了服务器等配套设备。在看到众多业主因为施工图纸套数不够及所带报审资料份数缺少而来回奔波后，去年年底中心又购置了工程复印机、复印一体机等为业主提供工程图纸复印、扫描等便利服务，并进行图纸电子信息化采集保存工作。

3、审图工具更加齐备。各专业施工图审查办公室均配备了书柜和齐全的施工图审查法律、法规、规章、规范性文件、工程建设技术标准、规范等，通过统一摆放和专人管理，既满足施工图审查工作需要又达到了美观、整洁的效果。

4、档案管理更加规范。中心设置专门办公室、购买专业档案柜存放档案，且由专人管理，现在各项审查资料齐全规范、整齐有序、查阅便捷，施工图审查的报审手续、节能设计报审表、审查意见、勘察设计企业的回复意见和变更设计、复审意见、审查合格书、结构计算书、节能计算书等长期保存，1套施工图及地质勘察报告按规定保存。

5、业主意见更加重视。在搬迁新的办公场所后，为了让业主对我们的各项工作和服务多提意见和建议，我们一是设置了一个征求意见箱；二是印发几百份征求意见表；三是设立了1条专线电话；四是经常上门征求意见。

二、强化人员管理、注重人员技术培训

1、人员配备按照要求。实际到岗到位的专职审查人员达到并超过机构认定标准的数量，人员要求、专业配备等均达到相应认定条件，并不断充实。专职审查人员实行电脑刷卡劳动考核制度。

2、人员注册严格控制。严格任用具有相应资格条件的审查人员，并在条件范围内开展施工图审查工作。为防止审查人员同时在两个及以上施工图审查机构或者在设计单位从事施工图审查或设计工作的，中心规定已开展注册工作的施工图专业审查人员必须注册在本单位，对非注册专业的人员的资格证书由单位统一管理。

3、人员培训注重实效。（1）中心注重专家专业技术的学习和交流，通过定期组织课题研讨，研究新规范、新标准，不断提高专业人员业务素质和施工图审查技术审查能力，鼓励单位的专业人员参加继续教育，参加省内外的专业培训。仅20xx年中心参加专业学习培训达到90多人次。

（2）中心一直以**地区勘察设计水平的整体提高为己任，因此我们经常组织专家与各级勘察设计单位和县（市）施工图审查机构进行技术交流，探讨勘察设计中的技术问题，从源头上避免一些设计失误的出现。

三、强化制度建设，注重实际情况结合

1、根据单位实际情况建立制度汇编。20xx年底省建设厅下发了《**省建设工程设计施工图审核中心内部管理制度》，该制度明确了施工图审查机构职责、审查人员职责、审查质量管理制度、审查公示内容、审查工作程序等内容。为加强管理，以省内部管理制度下发为契机，我中心领导根据本单位实际情况结合省内部管理制度，制订了《**市建设工程施工图审查中心内部管理制度汇编》，该汇编为本中心第一本综合性制度规范，主要分为职责程序篇、质量管理篇、服务管理篇、配套管理篇，其包含了审查机构、审查人员的职责，审查质量，行政办公管理制度等，是一部较完整的内部工作管理制度，它的制订对进一步加强我中心的审查管理和服务水平，提高施工图设计审查质量有重要帮助。（附汇编目录）

2、结合地区实际情况制订行业规范。在对《**市建设工程施工图审查中心内部管理制度汇编》不断进行健全和完善的基础上起草了《**市建设工程施工图审查机构管理规范》，主要分为按类承担审查工作、定期组织技术研讨、落实学习培训制度、开展行业管理制度、实行规范服务制度五方面的内容，它的制订对提高**市施工图审查机构的审查管理水平，完善和提升服务水准有重要意义。

四、强化服务意识，注重提供实效服务

1、服务体现在细节上。我中 心作为建设局对外服务的一个窗口，一直牢固树立为业主服务、为项目服务的意识，努力做好各项审查工作。为了方便业主，服务业主，我中心审查流程进行了优化，一是对公示牌和施工图报审表做了调整，其中报审表调整了一些填写内容，增加了审查程序、审查时限、审查收费内容，减少了与岩土前置性审查表内容相同和一些非必须填写内容，并对所需送审资料做了补充和详细的说明，使审查流程清晰，让业主更加详细的了解我我中心办事程序。二是在接审时对材料齐全的具备受理审查条件的勘察和施工图设计文件，当日接受当日分发不过夜。三是抱着对业主高度负责的态度，实行项目审校及会审制度，防止错审、漏审情况的出现。四是制订了完善的奖惩措施，定期对施工图审查质量进行抽查、考核，以不断提高自身施工图审查水平，更好为业主服务。五是严格在省建设厅认定的等级和范围内承接施工图审查业务，真正为业主把好关，对超出认定等级和范围业务的施工图及时和省审图中心联系，对重点项目落实专人协调办理。

2、服务体现在效率上。(1)中心内部压缩审查时间，加快审查节奏，组织技术审查人员加班加点。对于省、市重点工程和招商引资项目，中心实行“绿色通道”审查制，克服困难将审查时间进一步压缩并尽量随复审随给回复意见单。据内部统计，中心在国家规定审查时间内任务的完成率为100%，内部控制时间内任务的完成率为96%，并且无一起因审查质量发生的投诉。

（2）对路途较远的的开发区、县区的重点项目常常利用节假休息日实行“上门审查”，及时沟通审查意见。

五、强化闭合管理，注重设计源头把关

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禹州市中心医院于1986年2月在禹州市人民医院门诊部的基础上分立而成，在历经25年的公费医疗体制与医疗体制改革的考验与锻造和新一轮医疗卫生体制改革的洗礼，在历届医院领导班子的大胆创新与全院职工的辛勤努力，从一个占地不足3000余平方米仅有几张观察床、一台显微镜、一台200mAX光机发展成为占地5.6万平方米、正规病床400余张、拥有美国GE16排螺旋CT机和美国GE核磁共振、全自动生化分析仪、四维彩超等40余件大型先进医疗设备的二级综合医院。年业务量从门诊不足万人发展到近20万人次，住院病人自近千人次达到了1.2万余人次，各项质量与管理指标也得到了明显的提高，基本达到了二级甲等综合医院标准。对照国家及省级医院管理标准及相关政策，从医院的硬件建设以及医院内部的管理科学性与规范性方面还存在一定的问题与不足。特别是新的医改政策环境下，医院处在政府不给予经济支持，县域医疗市场集中和公立与民营医疗机构繁多的特殊环境中，夹缝中二级综合医院更需要全力一赴地响应“以科学发展观为主线，以转变经济发展方式为主题”的国家发展战略，在完善各项硬件设施的同时，下大力气进行内部治理结构的优化与改革，以科学的管理理念武装头脑，以严谨的管理制度与机制指导全面工作。为此，笔者提出如下拙见：

1加强职工思想政治建设

完善实施新时期价值体系教育与职业道德教育。在日常的管理工作中，不断完善新上岗人员价值观教育与医院规章制度

的教育和轮训工作，并利用适宜的时间进行轮岗培训，在轮岗期间尽可能地安排业务与服务共同到位并完善考试与考核制度。如：开展为期1-2周的导诊服务体验、1-2周的帮助入出院病人办理手续和陪检、代交费服务活动、并可安排医疗专业技术人员到病案室及质量控制部门进行为期2-4周的病案管理服务并进行内外妇儿等专业见习等，总轮岗时间可定为10-13个月，以全面培养新上岗医务人员的人性化服务意识、质量意识、安全意识等，为今后进入临床和服务岗位更好地为病人服务奠定理性基础。

2完善人才梯队建设

医院要制订中长期职工教育与人才引进和培养规划，并逐步完善实施。

2.1 在完善相关科室与科研发展规划的基础上，制定3-5年和5-10年人才教育与引进发展规划，确定年度人才培训与高中端人才引进计划，保证医院发展的人才梯队建设。

2.2 要开展现有职工的日常业务培训工作，对日常业务培训要进行逐次考核并开展年度分专业的业务考核工作。制定较为祥细的考核细则，对优秀人员进行适当奖励，对不合格的人员可采取相应的措施，以促进全员不断进取和提高。

2.3 对各专业骨干人员要有计划地进行选派进修学习，进修期满回院可开展业务操作演示和内部讲座考核，考核其实际专业操作能力，考核结果与进修费用报销比例挂钩。

2.4 培训专业技术人员还可采用请进来的方式进行职工在职教育和具体讲座，并组织上级专家实际技能带教工作。

2.5 根据医院发展需要，可采用引进、调入或人事等方式的人才引进与中高学历毕业生的接收工作。进行全面聘用制度，执行同工同酬和职称、职务能上能下的人才聘用机制。

3优化内部治理结构、提升科学管理水平

3.1 建立大管理办公室制度，优化和整合管理职能对医院现有的职能管理科室按照职责分工，进行优化整合。可建立：

3.1.1 业务管理办公室（医务科、护理部、药剂科、院感科、预防保健科）；

3.1.2 质量管理与信息办公室（质控科、信息科、病案室）

3.1.3 计划与财务管理办公室（规划办、财务科、医保办）；

3.1.4 执行与审核办公室（纪检部门、审计科、核算科、节能办）；

3.1.5 服务与营销办公室（营销部、导诊部、客户服务与接待部）；

3.1.6 后勤保障办公室（基建科、总务科、设备科、物业管理办）；

3.1.7 综合办公室（党办、政办、保卫科、计划生育）；

3.1.8 人事与科教管理办公室；

3.1.9 工青妇组织按原建制进行。

根据综合医院管理要求完善建立各委员会，执行例会制度开展相关工作。

3.2 明确责任，提升工作效能

医院管理办公室按职能优化整合后，分别由院级领导兼任管理办公室主任，指定一名常务主任具体实施职能管理。常务主任对职责内的各项工作建立月计划与月总结工作制度，制定职责范围内全院的工作规划并组织实施。分管院领导每月要听取1-2次工作汇报，并进行1次点评。各综合管理办公室主任要严格执行医院月述职制度，接受医院执行与审核部门的监督。

3.3 计划与财务管理办公室，要根据医院上年度收支情况制定并下达新一年度具体收支预算目标，并严格结合执行与审核管理办公室的每月报告对医院的月季消耗与节能目标进行分析，及时下发季度实际收支与控制指标，制定详细的奖励与罚则并组织实施。

3.4 执行与审核管理办公室根据日常监督与不良登记录进行月通报与处罚。

3.5 完善医院内部绩效管理机制，不断提升职工的干事创业激情。

要认真做好医院设岗定责工作，进一步细化便于考核的岗位目标与量化指标，采用有效的固定年薪与考评奖励办法进行全员的绩效管理，基本达到“能者得优酬、多劳要多得”的目标。

3.6 工会、团委组织要紧紧围绕医院党委的决策与部署开展相应工作，不断促进党务、政务、医德医风等各项工作的提升，使和谐医院建设得到落实，医院精神与医院文化得到发扬。

4打造品牌专科

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为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，中国石油化工集团自进入新世纪以来，在充分吸收国际内部控制研究理论最新成果和国内外先进企业内部控制管理经验教训的基础上，投入大量人力财力对自身的内部控制进行规范化、系统化、合理化、制度化建设，取得明显成效，并且还在不断完善和进步。笔者作为一名中石化基层的管理人员对此深有感受，并且认为加强内部控制，必须强化预算管理，强化预算管理，必然加强内部控制。

一、内部控制

（一）国际内部控制理论的发展内部控制是十八世纪产业革命后，企业规模化和资本大众化的结果。其理论发展大致可分为四个阶段：一是内部牵制阶段。

其主要特点是以任何个人和部门不能单独控制任何一项或一部分业务权力的方式进行组织上的责任分工，每项业务需通过正常发挥其他个人或部门的功能进行交叉检查或交叉控制。二是内部控制被划分为内部会计控制和内部管理控制阶段。三是内部控制结构三要素阶段。该阶段指出内部控制结构具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。该阶段正式将以前作为外部因素的控制环境纳入内部控制范畴，不再区分会计控制和管理控制。四是内部控制结构五要素阶段。该理论将内部控制分为五个要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。控制环境是其他控制要素的基础，风险评估是规划控制活动的前提，控制活动是对风险评估结果的对策，风险评估和控制活动必须借助信息与沟通，监控是对整个内部控制的评价和促进。

（二）我国内部控制的建设现状

尽管我国一些海外上市的企业，比如中石化，已经开始按照国际准则进行企业内部控制体系建设，但我国企业内部控制体系建设总体处于起步阶段，国内一直没有统一的内控规范，由于缺乏统一的基本规范，加上一些上市公司内部控制意识淡薄，也出现了一些企业内部控制失效甚至舞弊的案件，损害了投资者利益，在市场上造成了恶劣影响。针对这些问题，2007年3月2日，财政部会同有关部门成立的企业内部控制标准委员会公布了《企业内部控制规范———基本规范》和17项具体规范的征求意见稿。2008年6月28日，基本规范正式，新的基本规范与包括COSO报告在内的世界领先的内部控制框架在所有主要方面保持了一致。此次基本规范的印发，标志着企业内部控制规范体系建设取得重大突破。该基本规范列举了内部控制措施，一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评制等。从而明确了预算管理工作就是一种内部控制。

二、预算管理

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一，对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义。

（一）预算的概念

预算，是指企业结合生产经营目标及资源调配能力，经过综合计算和全面平衡，对当年或者超过一个年度的生产经营和财务事项进行相关经费、额度的测算和安排的过程。企业预算一般包括经营预算和财务预算。经营预算描述了一个企业获取收入的活动，包括：销售、生产、存货活动。经营预算的最终成果是一份预计损益表。经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、制造费用预算、销售和管理费用预算、期末产成品存货预算、产品销售成本预算等组成。财务预算描述了预计现金的流入和流出，以及总体财务状况。

预计的财务状况就是一份预计资产负债表。财务预算包括资本支出预算、现金与预算和预计资产负债表。经营预算是编制财务预算的前提。

预算管理活动就是预算编制、预算分解、预算执行、预算分析和考核评价的全过程。

（二）预算管理的意义

预算是建立在历史数据、经营与财务计划和对未来各种因素变化可能性预测的基础之上的。其作用如下：1.承载了企业整体的经营目标通过各种决策活动，企业有了生产经营整体奋斗目标，但这一目标的实现需要通过全面的预算管理工作来落实。

全面预算的编制不论是以企业目标中的利润目标为起点，还是以市场销售收入目标为起点，企业年度预算方案都应当符合本企业发展战略、经营目标和其他有关重大决议，反映本企业预算期内经济活动规模、成本费用水平和绩效目标，满足控制经济活动、考评经营管理业绩的需要。都反映了企业为实现可持续发展这一最终目标而追求的经济效益目标。企业想要可持续发展，就需同时实现经济效益和社会效益的目标，但经济效益才是一个企业能够存在的根本，才是社会效益目标能够实现的保证。

2.明确了企业内各个单位、部门甚至员工的经营奋斗目标企业整体经营目标的实现，需要企业各部门、单位、员工之间的协同努力，只有与企业整体经营目标相一致的各个部门、单位、甚至个人的分目标得以实现，企业的整体目标才能得以实现。企业预算管理系统可使企业总体奋斗目标得以分解、落实，使各部门、单位以及工作人员清楚地认识到各自的具体任务，通过严格预算执行，实现各自的分目标，从而企业的整体目标得以实现。

3.控制经营活动，提高经营效率

全面预算可以看作是企业在年度经济业务开始之际根据预期未来计划的结果对全年经济业务所做的授权批准。企业应当以年度预算作为预算期内组织、协调各项生产经营活动和管理活动的基本依据，可将年度预算细分为季度、月度等时间进度预算，通过实施分期预算控制，实现年度预算目标。当计划预算内的各种业务活动实际发生时，控制和处理都会相对简便顺利，经营效率也会因而提高。

4.增进沟通和协同

企业预算的编制是从全局出发，围绕企业总体目标，协调各部门和单位工作的结果。它可以促使各部门和单位管理人员检查自身的活动和其他各部门活动之间的关系，充分了解估计其他单位、部门发生及可能发生事件对自己部门的影响，以及自己部门可能对其他单位、部门的影响，从而加强同各部门和单位的联系，使各部门和单位的工作得到协调，以保证企业整体目标的实现。

5.业绩考核提供参照依据

通过对各部门和单位完成企业预算情况的分析，可以考核他们经营业绩的好坏，找出原因，分清责任，以便制定改进措施，提高工作质量。

三、内部控制和预算管理的关系

通过以上对内部控制和预算管理的简单阐述，可以看出：预算管理是内部控制中的一部分，加强预算管理是保证内部控制有效实施的一个有力的手段；健全的预算管理能够促进企业内部控制的有效实施，而企业内部控制的实施水平又在一定程度上影响着预算管理的水平。 （一）预算管理的目标也是企业内部控制所要追求实现的目标预算管理承载着企业的整体目标，而内部控制的最终追求就是实现企业的发展战略，预算管理与内部控制的目标方向是一致的。换句话说，内部控制就是为了实现企业的预算管理目标，全面预算对内部控制有一定的统驭作用。

（二）全面预算管理是企业内部控制的神经，其它内部控制措施要围绕全面预算管理来系统落实内部控制的措施涉及不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评制等，它们相互配合、相互关联，形成企业的管理控制网络。由于全面预算管理是能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法，在这个管理控制网络中，预算管理控制应处于核心地位，其它控制措施都是围绕预算管理，为实

现预算目标来发挥效能的。有了预算管理体系，其它内部控制措施才能更好地统一为企业内部控制，实现企业的发展战略。

四、强化预算管理应注意的问题

（一）预算管理要形成“全员共识”预算管理工作不只是上层管理人员所关心的工作，是需要中层管理人员和基层员工全员参与的一项管理工作，只有上层、中层和基层对企业整体目标和各自所应承担的目标任务形成共识，方向一致，预算管理才能实现良好的经营效果，否则，预算管理的效果会大打折扣。在现实的预算管理工作中，确实存在发生上下达不成共识的情况，上层管理者由于预算指标的压力，就将预算指标的压力简单的通过预算分解层层传递，程序过于保密，而且对这样的决定往往对下级不做出合理的解释，硬是通过自己的权威来让下级服从，不认真听取下级的呼声，结果只会导致下级失去对上级及企业的责任心，不认真执行企业预算，最后只是一心算计如何从上级多搞钱、花钱，甚至导致预算管理完全失效，影响企业目标的实现。

（二）要严格预算管理工作的业绩考核及奖惩企业预算管理部门应当定期组织预算执行情况考核，并根据预算执行情况奖惩制度，严格落实奖惩措施，以提高预算管理工作的严肃性。只有全员严肃对待预算管理工作，才能严格执行预算，才能实现单位、部门分解预算目标，从而企业的整体目标也才能得以实现。一旦考核奖惩不力，就会让努力追求预算目标实现的单位、部门及员工受到伤害，让其对上层管理者及预算管理体制丧失信心，从而使预算管理流于形式，最终不利企业最终目标的实现。

（三）预算指标不能作为业绩考核唯一标准在现实的业绩考核工作中，预算目标指标往往作为衡量实际完成指标的标准，但由于预算是对计划预测的量化，往往与实际情况有或大或小的差异。因此，对于个人或部门的业绩考核不能呆板地根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要要通过实际业绩与以前的业绩以及内外环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

这样才能保证考核结果的公平、公允和公正，保证被考核的单位、部门及人员心悦诚服地严肃对待预算管理。

（四）预算管理体系不只是下传经营压力的工具在很多时候，预算管理被一些管理层只是当成了自身的减压工具，通过预算分解的功能层层传递压力，来逃避压力和责任。根据通用电气前CEO杰克·韦尔奇对预算管理的理解，一种好的预算体制，应能让预算管理工作变成业务部门和总部之间的对话，共同关心现实世界的机遇和困难，共同来发现所有可能的业务增长的机会，分析经营环境中真正的障碍，在他们的对话中双方将共同确立一个增长目标，也就是一个充满了创意和灵感的关于明年工作的“运营计划”，而作为目标的数字也是双方共同认可的，一个所谓反映“最大努力”的目标数字。

（五）预算编制不能过于单纯依赖历史数据在现实的管理工作中，有部分企业单位编制预算、分解指标过于简单，往往依据上一年度实际发生的收入、成本、利润数据，增加或减少几个百分点就当作下一年度的预算管理目标，而不是在企业战略的指导下，以上一年度实际状况为基础，结合本企业业务发展情况，综合考虑预算期内经济政策变动、行业市场状况、产品竞争能力、内部环境变化等因素对生产经营活动可能造成的影响，根据自身业务特点和工作实际编制相应的预算。导致预算与实际情况偏差过大，要么预算目标很难实现，要么实现的预算目标只是他们力所能及的一小部分。

预算管理就是一种内部控制，强化预算管理，就必须加强内部控制，就必须运用内部控制的理论来指导预算管理的有效实施。参考文献［1］（美）杰克.韦尔奇.赢［M］.中信出版社，2005.

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1 概述

目前，我国商业银行存在着不同程度的各种类型的风险，这些风险的产生，和商业银行内部管理息息相关。这就需要商业银行对自身的内部管理进行反思，并进一步加强商业银行内部管理，提高避免各种风险的能力。

2 当前商业银行内控管理中存在的风险

2.1 商业银行控制环境欠佳，削弱了特定控制的有效性。对于商业银行的发展，政府相关部门经常施加一定的压力，这就导致商业银行缺乏必要的风险防范意识，使得银行管理者在经营上的管理理念不断偏离。忽视了商业银行内控系统的环环相扣性，没有做到各个部门之间的相互约束。同时在组织机构以及内部设置的制约没有科学合理的安排。在管理中的各项部门中的内控管理分工不明确，没有形成管理机制，没有建立责任机制进行合理约束。

2.2 商业银行缺乏一个系统的控制法规制度及操作规则。就目前来看，商业银行内部设定的相关制度与业务发展不相适应，新兴业务的开拓与相关制度不相适应，这样导致在当前的内控管理中，现在的银行内控制度缺乏系统性。银行的会计结算和执行制度之间存在着一定的差异性。就银行本身而言，其中的工作人员没有清楚的认识到银行的内控机制，不能根据银行本身进行工作。

2.3 会计系统缺乏对银行资金流量必要的控制手段。在商业银行会计体系中，本身的管理制度不够健全，在银行管理的各个方面都存在违章的现象。在整个结构中，在银行业务办理过程中，没有严格的遵循控制制度，严重影响了商业银行内控管理的有效性。

2.4 商业银行人事激励机制未有效建立和运行。在现有的银行内控管理制度的实施过程中，不适应当前的银行内控管理的需要。就目前来看，我国的银行在管理体制上实行的是一级法人下的分支行长对整个银行进行全权负责，责任制度不够明确。在银行本身的内控管理体制下，对领导干部的权利应该适当的进行控制。在银行内部管理体制中，并没有对行长的个人决策、业务行为以及责任行为没有操作性，在进行其他工作中不能做到严格的制度约束，使得其他工作人员不能正确的履行自己的责任，不能保证银行的内控管理合理实施。

2.5 商业银行现有内部审计监督未发挥应有的作用。在商业银行中，目前的内部审计监督机制没有完全的做到权威性和独立性，使得其自身的监督机制很难对银行内部业务活动进行监督。在银行内部监督人员中，监督人员的数量不充足，使得执行者也是控制者，造成在控制方面上容易产纰漏。监督部门没有做到从整个银行体系中把握银行全行的业务动作和经营状况。在监督的过程中没有办法做到及时的发现问题，不能根据现有的问题采取相对应的应对措施。

2.6 计算机等高等技术的应用。在商业银行中，由于本身工作严谨的性质，使得在银行工作中广泛的推进计算机等高新技术的运用，但是广泛运用的过程中，计算机等高新技术不仅大大推动了商业银行的发展，但是也在一定程度上带来了新的风险，对银行的内部控制管理工作加大了难题，带来了严峻的挑战。

3 内控风险防范对策

3.1 建立银行内控机制。建立适应于银行发展的内控机制，需要确保制定的新的内部机制是否能够帮助银行有效发展，能否保证对各个部门有一定的制约性，在各种业务操作控制中，需要进行分层次建立和完善内控组织体系，加强银行制度的不断完善。在银行各个职能部门都需要按照章程进行工作，最终实现全方位的内部控制管理机制，避免银行的风险发生。

3.2 建立完善的公司法人治理结构。在银行内部控制管理中，需要构建比较完善的股东大会、董事会等相关制度，不断的吸引国内外的投资者进行投资，保证银行内部管理的分化，避免一人掌权的现象发生，实现投资管理的多元化。并要求在相关机制的制约下，制定清晰明确的发展战略，不断的将组织结构健全完善。在科学系统的风险管理体系中，保证银行内部控制管理的优化处理。

3.3 建立和完善信息系统及有效的交流渠道。在银行内部管理体制中，需要不断的建立和完善信息系统，使得信息系统覆盖整个银行，保证银行在举行重大活动时，能够在一定程度上避免风险的发生，保证信息的流动性，在不断的加强信息进行传达，使得银行机构内部信息流动。

3.4 完善内部控制评价机制。在银行内部管理中，需要酌情借鉴国际中的先进管理经验，在借鉴经验的过程中能够运用现当今的科学手段进行实施，能够最大限度的避免银行业务风险的发生。在银行内部管理中，需要不断的建立覆盖业务风险的监控，使得在整个管理范围内都能够对风险进行有效的提示。对具有高风险进行早期预警，在办理业务中，对于重大违约现象需要采取登记报告并将存在的风险进行及时的报告。最大限度的避免损失的产生。不断的完善制度体系，在完善的监督体制下才能够有效的避免银行内部风险的发生。

3.5 强化内部审计监督，加强规章制度检查和执行力度。在商业银行内部控制中，内部审计工作是一项十分重要的工作。做好内部审计工作，将内部审计工作进行及时的诊断和完善，对审计监督赋予相对应的管理权力，这样能够最大限度的提高银行内部管理。不断的充实内部稽核人员，保障内部管理稽核人员的整体素质，需要在银行内部管理中，加强内部审计人员的工作效率，才能够全面的掌控银行内部管理工作，更好的避免银行内部风险的发生。

3.6 树立以人为本的管理思想。就目前来看，银行内部风险的发生大部分是由于银行内部经营人员的思想问题。为了降低银行风险的发生，需要抓好内部管理人员的综合素质。商业银行要做好对内部员工的关心和帮助工作，帮助员工解决困难中能够加强员工工作的积极性，树立正确的人生观和价值观，全身心的投入到工作中来。

4 结束语

总之，要想最大限度的避免商业银行内部风险的发生，需要不断的强化银行内部管理工作，建立健全银行内部监督机制，进而促进银行全面经营管理目标的实现。

参考文献：