项目循环管理范文
发布时间：2023-09-21 17:32:49
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篇1
【关键词】
PDCA循环法；工程项目管理；应用
工程项目管理过程，包括工程进度管理、工程质量管理以及投资控制管理等。工程项目管理涉及到从工程项目设计到验收的每个环节，PDCA循环法能够提高工程项目管理水平，并且推动整个项目管理过程程序化、规范化、科学化。在项目最初到最后验收阶段的管理控制中，可以运用PDCA循环法进行管理过程的计划、执行、检查和处理四个流程，从而确保项目各个环节得到顺利开展。下面重点分析PDCA循环法在工程项目管理中的适应性和应用实践方案。
1 DCA循环法在工程项目管理中的应用概述
工程项目管理包括工程进度管理、工程质量管理以及投资控制管理等核心内容，这也是国际上常用的工程建设过程中项目管理组织模式。从最初的鲁布革实施工程项目管理以来，在近30年的时间里，工程项目管理其实效性也越来越明显，也取得了比较显著的经济收益。在金融危机以后，工程项目管理受到了全新的挑战，所以，进一步深化投资收益，获得更多的经济效益显得非常重要。PDCA循环法的根本目的是提高质量，并且贯穿于项目开展的整个过程，应用于工程项目管理活动中，能够实现整个项目管理过程程序化、规范化、科学化。
2 DCA循环法在工程项目管理中应用的适应性
PDCA循环法可以称为是“戴明环”，是周而复始的质量检查和管理过程。最初由戴明（质量管理专家）提出的，主要包括P（计划 PLAN）：从定义问题到制定计划；D（设计 Design）：设计项目实施方案，进行布局；C（检查 CHECK）：评估项目实施结果；A（处理 ACT）：标准化和进一步推广。PDCA循环法是一个往复的过程，进行不断分析、不断总结并不断发现问题和解决问题，从而不断提升工程项目的质量。
对整个工程项目管理过程，应该实施事前控制、动态控制以及主动控制。做好动态控制的关键，是对计划的执行情况进行跟踪分析，并做好及时的动态调整。事前控制也主动控制，是通过制定管理计划来实现的。管理计划对于整个项目的管理过程是否起到作用，目标计划是否具有动态性和针对性，保障质量达到预期的要求和效果，这些都需要通过相关的质量管理过程来实现。同时，工程实践过程中的质量管理，也可以分为几个子过程来达成目标。包括计划、执行、检查以及总结。计划过程是工程项目管理的第一步，是对整个项目管理目标和合同进行认真审视以后，制定的目标管理计划，在制定的管理计划中，工程质量目标与管理目标需要具有一致性，这其中包括质量、费用、进度以及安全等等方面的控制等。执行过程是工程项目管理的第二步，在项目的实施过程中，按照项目管理制定的管理计划，具体执行管理过程的实施以及管理过程的目标控制。检查过程是工程项目管理的第三步，检查过程也是提升工程质量的关键过程，需要根据施工现象进行抽检、检验以及调查分析，并分析监理单位、劳务队以及建设单位的对项目开展过程的反馈信息，检查管理计划和方案的执行情况以及执行效果等，如果存在不一致性，及时的做出调整，并检验计划制定的完整性和规范性以及科学性。总结过程是工程质量管理的第四步，对检查的过程进行总结分析，获得经验，制定相应的措施弥补管理方案的不足，并将这次存在的问题以及改进意见写入下一个循环中。
由上述分析可以知道，在实际工作过程中，工程项目管理过程，就是将PDCA循环法的每一步理论过程，应用于具体的管理实践过程中，从而形成实际工作中的工程项目管理过程的PDCA管理方案和程序。PDCA循环法应用于工程实践是循序渐进的循环往复的工程质量管理方法，它通过不断的检查和改进，从而使得项目管理的质量逐渐接近与最佳目标，也就是工程项目的控制目标。
3 DCA训练法在工程项目管理中的应用实践
PDCA循环法在工程项目管理过程中，可以分为4个阶段，主要包括制定计划、执行计划、检查过程、处理过程这四个部分，这四个部分的完成不是终点其循环意义表示在最后一步处理之后，根据检查出来的问题，制定改进计划，并落实到下一个循环程序之中。
（1）P阶段即制定计划阶段
项目制定计划阶段，是项目开展的第一步，也是比较关键的阶段。在施工项目管理过程中，施工投资、质量、进度控制为施工的三个关键控制目标。P阶段包括四个步骤，第一、选取项目、分析现状并找出问题；比如，找出工期控制中存在的问题，由于施工阶段是管理工程实体的最初阶段，所以对施工阶段的进度控制是整个工程建设过程的重难点，也是现场施工管理的核心。第二、设定出管理目标，并找出产生问题的相关原因；比如针对相关单位的影响、施工环境和条件的变化、施工单位自身的变化和影响等，都需要找出原因并制定管理目标。第三、提出最适合的最佳管理方案，并区分主要原因和次要原因；找出影响工程质量的原因，并根据重要性和实践特点，制定针对性的解决方案。第四、制定计划和方案。有了好的方案，也不能忽略其他细节，如何有效的完成工作内容，就需要将方案和步骤具体化，从而逐一完成。在工程项目管理过程中，就需要制定出提升影响工程质量的方案，找到针对性的解决问题的措施。
（2）D阶段即执行计划阶段
项目执行阶段也就是项目实践阶段，是项目完成过程的核心部分，也是最关键的部分，是将项目制定的工作计划运用到实践工作中的一个过程。设计出具体的实践方案和方法，并采取合理有效的措施进行实践。产品的能耗与质量是可以设计的，通过对组织内外部的信息进行处理和利用，做出设计和决策，从而企业组织的核心竞争力。之后，就是按照计划和方案进行实施，并且在实施过程中，对实施过程进行测量，保证进度按照计划完成。执行计划的过程中，施工项目部一般分为决策、监督以及业务实施层，业务实施层是执行计划的关键层次，需要对该层进行严格的监管与考核，并且通过相关检查工作、评比手段进行监督和管理，从而保障项目能顺利执行。
（3）C阶段即检查过程阶段
根据已经制定的计划和管理方案，执行检查，观察是否达到了实际的管理效果。比如进度的检查问题、进度提前或者是推后所处于的地方等。检查过程包括效果的检查、验证性检查与效果评估等。检查过程包括方案对于项目实施是否有效、目标是否达成等进行检查，这些都需要在检查过程完成后才能得出总结。将采取的对策和产生的效果进行总结分析，并将已经完成的情况与计划管理的目标情况进行比较分析，分析是否达到了预期目标。如果没有出现预期的效果，那么就要分析是否按照预定的计划进行实施的，如果是按照计划来进行的，那么就需要调整最佳管理和实施方案，从而提升下一步的项目实施质量。
（4）A阶段即处理过程阶段
A阶段是上一个循环的最末阶段，也引导着下一个循环的开端，具有承上启下的转接作用。预示着上一个阶段的结束和下一阶段的开始。在这个阶段的完成质量，直接决定了下一个阶段是否能够顺利循环运行。没有A这个分析总结的过程，也就没有问题的反思和总结过程，也就没有提升的过程。如果不能对成功的经验和失败的原因进行及时分析，或许就会导致下一个循环过程重蹈覆辙。A处理阶段，需要把握住以下几点，第一、对检查的结果进行全面综合的分析，通过总结经验，对相关有偏差的工作内容进行修正，并按照相关规范和要求，制定出下一步的执行计划和方案。第二、将本次循环分析总结的经验和问题，融入到下一个PDCA循环过程中。
4 总结与归纳
PDCA循环法分为四个阶段，这四个阶段连接紧密，并且每个循环都需要解决一些问题，以便下一个循环能达到更高的质量层次。通过这样循环往复的过程，从而逐步提升工程质量，使得管理逐渐接近最佳值。在企业进行工程项目管理过程中，需要融入PDCA循环法的管理经验和要义，将计划、执行、检查、总结、改进等过程融入到质量管理的每个环节中去。在施工企业的其他管理方面，也可以借鉴PDCA循环法来进行质量管理，从而让各个部门以及各个环节过程中，都能应用PDCA循环作为工作质量监督管理和提升的方法，从而对施工企业管理和决策起到了比较关键的作用。
参考文献：
[1]王葵.谭时卓PDCA在大型项目安全管理中的应用[J].城市建设理论研究（电子版），2013，12
[2]阎阳，邓李杰，常瑜.基于PDCA循环的建筑施工安全管理分析[J].建筑遗产，2013，15
篇2
电网是国民经济发展的基础也是我国重要的公用事业。由于近年来出现的地震灾害以及冰灾等自然灾害，给电力设施造成了严重破坏。电网构成中输变电工程是重点工程，是灾后重建的过程中对电网进行加固和提高的重点。为保证国民经济能够持续发展，电力部门需要在较短工期内建成质量较高的电网工程。所以目前电网建设工作中首要任务就是对电力基建工程进行强化。
1PDCA循环管理的基本内容和概念
PDCA是由Plan、Do、Check、Action这四个英文单词的首字母构成，而PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理这四个顺序进行工作管理的，在管理过程中无限循环的进行的科学程序。
1.1PDCA循环管理的计划阶段
PDCA循环管理的计划阶段主要工作任务是科学制定活动计划、管理目标以及对管理项目进行具体实施的计划措施。
1.2PDCA循环管理的执行阶段
执行阶段的工作目标是将第一阶段制定的计划，全面组织各个方面的力量按不同的方向去执行。
1.3PDCA循环管理的检查阶段
在检查阶段的工作目标是对上一步的执行的效果与预先目标进行对比，以此来检查执行是否到位。
1.4 PDCA循环管理的处理阶段
循环管理的处理阶段是对上一步的检查的结果进行处理和总结，将处理不了的问题转移给下个PDCA循环管理系统中进行，以此来达到预期目标。
2PDCA循环在电力基建项目管理中的实际运用
对电力基建项目的管理是依据项目全寿命的周期理论，主要针对电力基建项目在实施阶段的管理，从工程的初步设计一直到工程完工投入使用为止。鉴于项目在实施的过程中主观条件和客观条件的不变因素是相对的，变化因素是绝对的。所以在项目的实施过程中必须因地制宜的选择进行对项目目标的动态控制。对于工程的实施阶段，由于参建方的工作任务、工作性质、利益目标各不相同，也就形成了不同性质的项目管理。业主方是整个工程在施工过程中的总组织者和总集成者，所以一般形成以业主方为中心的项目管理。本文以业主项目部为出发点，对PDCA的全面质量管理的循环理论在安全管理、项目进度等实施过程中的运用分别进行论述。
2.1 有关PDCA在项目进度管理中的实际运用
2.1.1 计划阶段
在项目开始之前，要设计出科学的工程进度计划。电力基建项目中业主项目部对整个工程的进度计划是以项目里程碑计划作为基础，在实施过程中将不打破里程碑计划为施工原则，从而编制成内控进度计划，该计划是在项目实施过程中所需要的。业主方一般要求整个项目的设计环节、施工环节、物流等环节的各单位都能按照内控进度计划所列举的要求，进一步编制以各单位为主体的项目进度的实施计划，会同监理单位将各单位所编制的计划进行严格审查，一般审查的内容包括：
（1）对各单位设计的物资需求计划、出图计划是否与整个工程的进度计划相符合。尤其是对关键环节的审查，如在变电工程中组合电气设备、主变压器的货到时间与土建工程的完工时间是否一致；
（2）严格审查各单位安排的建设进度、关键线路的建设工期是否合理。如对基建工程的接入时间所安排的计划在设计之初是否结合整体电网的稳定运行、安全性能等因素，主体工程的建设计划与配套工程的建设计划是否合理等；
（3）对于各分项的工程进度计划与总体进度计划是否协调一致、在逻辑上是否合理。
对业主项目部审定之后的实施计划将运行与整个工程，再经由各层分解为月计划和周计划，业主项目部依据逐层计划，对工程施工、物资供应、项目设计的进度和实施情况进行动态跟踪。
2.1.2 实施阶段
待项目转入实施阶段之后，各单位按照制定的计划和工序进行分头施工。但在实际施工过程中，受到设计变更、外部协调、物资投入情况的各种因素的影响，其实际的施工工序、施工进度或多或少会产生一定变化，这些情况的出现需要业主项目部和监理单位对产生影响的因素及时发现、及时处理，并加强对施工进度的控制。具体控制的办法是：
（1）加强与工程所在地政府的沟通，发挥地方供电局的资源优势，对外部环境加大协调力度，努力创造和谐的施工环境，帮助施工单位排除干扰因素，保证正常施工秩序的进行；
（2）监理公司要对施工场地加大监督巡查的力度，保证施工能够按进度、按计划的进行；
（3）对甲供设备的协调工作力度要加大。要求业主项目部要安排专人负责甲供设备的协调工作，确保物资供应能够更得上工程进度；
（4）对申请延长工期的施工的单位严格把关；
（5）为了确保施工单位的资金周转，要及时对合理的工程款的支付凭证进行处理。
2.1.3 检查阶段
通过对每个工程的进展情况进行分析和跟踪，业主项目部可以及时了解整个进度计划的执行情况，及时发现和解决工程施工遇到的问题。
（1）要求施工单位按周报告施工进展情况，编制《施工周报》，并按月上报设计进度，编制《设计月报》,方便业主项目部及时掌握和了解工程进度情况，及时对出现的问题进行解决；
（2）要求各个施工单位对施工现场以现场视频或者照片的形式进行记录，以便掌控到多个施工现场的实际进度情况；
（3）严格督促设计单位和施工单位按照合同所规定的要求提供充足的物力和人力；
（4）对工工程的物资需求情况进行跟踪检查，为确保主要物资的及时供应，要求物资单位编制《物资供应月表》;
业主项目部通过上述的资料与进度的实际计划进行对比,就可以了解工程的实际进度情况,及时判断出滞后项目对整个工程可能造成的影响。
2.1.4 处理阶段
对工程施工的阶段，如果出现如上所述的因素而导致工期发生改变，业主项目部必须及时采取措施，尽可能的排除或降低这些因素对整个工期造成的影响。
（1）通过检查阶段，及时发现问题或者预防可能出现的问题，及时采取措施，确保工程顺利进行。例如假设由于一些原因导致铁塔不能按计划送达施工现场，为了防止因为这种情况而影响真个工期，业主项目部要尽早对施工单位提出整改方案，及时调整机械设备、人力的资源配置，将影响力降到最低；
（2）在施工进行过程中，一旦出现对工程的进度影响很大的设计变更，这时业主要与设计单位进行协调并及时设计变更通知，严格督促施工的单位尽快设计对应的出施工方案。如果出现工期不可调整的情况，可以采取赶工措施，在合同允许范围内给施工单位合理的补偿；
（3）业务主管部可以规定在某一个固定时间召开月会或者周会，及时对工程的月计划和周计划进行协调，确保工程的顺利执行。
3 结束语
在电力基建项目管理中引入PDCA循环理论，并对PDCA在项目进度中的实际运用进行了探讨。PDCA循环理论在电力基建项目管理中进行运用可使整个项目的进度处于动态监测中，每经过一次循环都能及时发现问题并解决问题，从很大程度上保证了整个施工项目和进度都处于可控状态，提高了管理的有效性和科学性。
篇3
进度管理是项目管理的一大职能，是项目实施的基础，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，目的是保证项目能在满足时间约束条件的前提下实现总体建设目标。
宝钢作为一家知名的国有钢铁企业，包括1580、1880、2050三个热轧厂，在每年的下半年，三个热轧厂都要进行一次为期半个月左右的年修，因此，在年修中，如何才能进行更好的进度管理，是一门重要的研究课题。
一、项目进度管理简介
在检修项目实施过程中，由于各种因素的影响，导致工程施工在某个阶段或某个工序的实际进度常常和计划进度存在偏差，需要及时收集整理工程现场进度情况，通过对实际进度进行分析、比较及时发现存在的偏差。针对具体的偏差找出相应的影响因素，并对影响因素进行调查、分析和预测，结合计划进度对影响因素进行调整和改进，保证工程实际进度在受控状态下进行。这个过程实质就是一种不断的计划、执行、检查、分析、调整的循环过程。
1.IPDCA循环法基本内涵
PDCA循环法最早由美国统计学家戴明(w.Edwards Deming)提出，也称为“戴明循环(DemingCycle)”。简而言之，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段：计划、执行、检查、处理；8个步骤：订计划、执行、检查、总结经验、提出新问题、找问题、找原因、找要因。
2.1PDCA4个工作循环
第一阶段是制订计划(Plan)，包括确定方针、目标和活动计划等内容；第二阶段是实施(Do)，主要是组织力量去执行计划，保证计划的实施第三阶段是检查(Check)，主要是检查计划的执行情况，找出偏差；第四阶段是处理(Anion)，主要是总结经验、教训，制定偏差纠正措施。
在检修施工中，整个工程项目按PDCA循环法进行实施，落实到合同段、班组和每个施工工序，实际形成一个大环带小环的情况，每一个环都保持向前移动，各合同段、班组和施工工序的进度目标都环环相扣配合进行，是一个不断运转、不断提高的过程。
二、PDCA在宝钢年修进度管理中的应用
1.工程进度控制过程
在年修的计划阶段，根据年修的总体工期、项目数量、检修力量及现场的实际情况，对检修任务进行划分，并制定出详尽的日计划，对制约检修进度的关键性工序又进一步进行细化，对所用时间、工程量及资源进行量化，设定成若干个进度子目标t1，t2，t3，…，tn
在实施阶段，按照已制定的检修进度计划目标，重点要做好完成每个进度子目标tn所需各种资源的落实，综合组织、技术等措施为工程顺利进行提供保证。在检修过程中，一定要做好事中的进度控制，一旦发现实际进度与计划进度之间发生偏差，必须及时采取措施来纠正这种偏差，以确保检修的按期完成。而且，更重要的是进行事前进度控制，采用预先分析，预先采取措施，预先主动控制的方法进行项目操作，尽量提前估计各进度目标在实施过程中可能发生的偏离，对这种偏离应采用预防性和主动性的控制措施。
在总结阶段，一个循环实施的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关的标准制度和规定之中，同时提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一次的PDCA进度循环中去。“总结”阶段是推动PDCA的滚动控制的关键点，因为它是推动PDCA上升、前进的重要步骤。
2.PDCA在工程进度中的实施步骤
结合PDCA循环法的8个工作步骤，PDCA在宝钢热轧厂年修工程进度管理中的应用可以分为以下几个步骤。
(1)分析热轧厂设备的现状，找出工期、质量、投资等中存在的问题。
(2)运用4M1E分析法，从人(Man)、机具(Machine)、材料(Materiai)、方法(Method)、环境(Environment)等5个方面分析问题的关键因素。
(3)针对关键因素，制定体现“5WIH”(What：什么计划和措施；Why：目标或必要性；Where：哪里实施)Who：谁实施；When：何时开始和完成；How：如何实施)的活动计划和措施。
(4)按既定计划实施。
(5)对照计划检查实施效果。
(6)根据结果进行分析，必要时组织设计、监理、施工单位进行现场协调会，总结经验，落实改进措施。
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关键词：PDCA循环进度管理成本管理
项目的生产管理是在项目计划的指导下将资源转化为产品的重要过程，是项目管理的主要行为和意义所在。项目管理本身也是连续循环持续改进的过程。如果将其有效地运用到项目管理之中，将使建筑企业的管理工作由过去的粗放式转化为连续、动态循环式的过程管理，由此将大大强化企业全方位的、系统的管理工作，提高建筑企业的管理水平。
一、PDCA循环进度管理
进度管理直接影响到项目的工期，同时对项目的工程质量、成本、安全、环保等也有重要的影响；合理的施工进度，有利于控制质量和成本，有利于安全管理和环保管理。
（一）进度计划的编制
编制进度计划的依据：
1. 合约要求：包括开、完工时间，关键点，控制点，质量验收标准，特殊合约条款。
2. 工程本身的特点，难点，分部分项工程量。
3. 环境条件：特定的法律法规，环境和安全方面的法律限制，业主和工程师的工作方式等。
4. 一些暂时的未知因素的合理假设。
5. 内部资源的现状和可投入的限度等。
（二）进度计划的执行
1. 进度计划的执行
进度计划执行的开始，就是项目管理全面实施的开始。
进度计划执行的过程和流程是：（1）科学而严密的管理组织架构，是进度计划执行的组织保证。（2）明确的岗位职责的界定和详细的管理制度，是进度计划执行的行为保证。（3）分部分项工程的施工方法和起止时间要求，是进度计划执行的技术保证。（4）各类资源的合理组织及配送是进度计划执行的物质保证。（5）员工培训是进度计划执行的内部保证。（6）协同效应是进度计划执行的外部保证。
2. 进度计划的控制
控制，就是在施工项目实施过程中，采用一切有效措施和手段，确保施工实际进度不偏离施工进度计划的规限和预期，确保进度计划的目标的实施。
可采用以下控制措施确保进度计划的顺利进行：（1）分解计划控制：主进度计划是一个比较粗的贯穿整个工期的整体计划，首先在内容上、时间上细化以便更好的指导施工。（2）资源保证控制：在适合的时间内将适合的资源配置到适合的位置，是控制进度计划不偏离预期的重要措施之一。（3）优化施工方案控制：施工方案是主进度计划编制的重要依据，所以要优化施工方案控制。（4）质量保证控制：良好的工程质量可以减少返工，从而节约时间和成本。（5）安全保证控制：安全的环境是施工生产的前提。
（三）进度计划的检查评估
1. 检查、评估依据
对进度计划执行情况的检查、评估、依据主要是：（1）经批准同意实施的主进度计划。（2）经审核同意实施的月、旬、施工进度计划。（3）经审核同意实施的专项工程施工进度计划。（4）经审核批准同意实施的总体施工方案和各分部分项施工方案。
2. 检查、评估的内容
在本专项检查评估中，主要是对进度计划在执行过程中工期有无延误，延误影响程度，延误原因分析，改善措施与办法等内容进行检查、评估。
3. 检查、评估方法
在项目实施过程中，对工程进度的检查、评估采用以下三种方法进行：形象进度评估，经济曲线评估，现金流量评估。
4．工程延误的原因分析
在实际的项目实施过程中经常会发生工期延误，如果不能及时消除可能导致延期罚款，从而造成经济和名誉上的损失。工期延误的主要原因有：（1）进度计划管理不到位。（2）部分分项目责任人领导能力弱，执行力不强未形成团队作用。（3）风险管理不到位。（4）工期索赔管理不到位。
（四）进度管理工作的改进
1. 改进管理体系的方法：（1）修改项目管理架构，使之运行路线更加合理畅通。（2）进一步合理配置人力资源，强化执行力。（3）调整关键岗位人员，使其个人的业务能力与其承担的职责相匹配。（4）修改部分不合理的管理制度。（5）调整部分人员的岗位职责。
2. 调整施工方案
由于工期延误，用余下的时间要完成余下的工作内容，必须在施工顺序、施工手段、资源配置等方面重新计划和安排，故总的施工方案、分项和专项施工方案均需做出调整和改变以适应变化的情况。
3. 重新编制物资需用计划
由于工期延误，施工方案已调整各类物资的需求将发生改变，导致整个物资供应链都将发生改变，所以应编制新的物资供应计划确保工程的顺利进行。
二、PDCA循环成本管理
成本管理是整个项目管理的核心，成本目标也处于整个项目管理目标体系的中心位置。工程成本是评估项目实施过程中工作质量的最好也是最后的综合性指标，反映工程项目综合管理水平的高低以及工作成果的优劣。
（一）成本管理计划的编制
1. 成本计划的制定依据：（1)主进度计划，特别是主进度计划中的工作内容清单和每项工作起止时间，是编制收入支出累计曲线的基础资料。（2）合约中关于工作内容的描述。（3）合约中关于每项工作内容的单价或总价。（4）各项工作需要的资源配置。（5）有关材料、劳动力、设备、能源等资源的单价及市场供需状态。（6）公司有关政策和管理费、税费的有关规定。（7）以竣工的类似项目历史资料。（8）工程本身的特点。（9）有关专业人士的经验。（10）与成本有关的风险。（11）项目干系人，特别是业主的作业方式及关于质量、安全、环保等方面的要求。（12）合约中工程款支付的方法。
2. 成本计划的主要内容：（1）投标资料清单。（2）由主进度计划衍生出的资源计划。（3）由资源计划定额等衍生出的支出计划。（4）由主进度计划和工程量清单衍生出的收入计划。（5）具体到每项工作内容的收支对比明细表，及相应的成本分析。（6）整体的收支预测。（7）成本管理制度。（8）开源节流措施。（9）风险分析。
（二）成本管理计划的实施
1. 管理制度的建立和完善
项目部在工程实施过程中，各项管理制度基本沿用公司颁布的相关管理制度和办法。但项目部应做以下工作：
（1）项目部在工程开工前和开工初期应将公司有关成本管理制度，组织全体管理人员学习，使他们掌握并在实践工作中贯彻执行。
（2）应根据本工程特点各本项目管理班子特点，起草和出台一些新的办法和规定，对公司的管理制度予以补充和完善。
2. 成本控制措施
成本控制通俗讲就是采取一切必要的措施，减少支出增加收入。这些措施包括加强管理，改善施工流程，优化设计，技术创新，寻找替代品，提高作业效率。
（1）项目部根据成本目标和成本计划设定的内容，对工程成本定期进行分析。定期进行成本预测和分析的目的是期望成本实现有效控制。
（2）以策划管理为代表的综合成本控制。
3. 成本核算
成本核算是项目成本管理过程中的一项十分重要的经常性工作。成本核算是对项目部在成本管理方面的实际效果进行展示。对项目实施过程中各类支出进行两个差异化分析，即支出与成本计划确定的允许值进行差异化分析，支出和收入进行差异化分析，通过各种详细的数据展示，显现出的项目实施过程中成本管理方面存在的问题，提出改进措施，进一步提高成本管理水平，实现成本管理目标。
（三）成本管理工作的检查评估
1. 成本管理检查评估的依据：（1）公司制定的项目成本管理计划和目标。（2）公司相关的管理制度。（3）政府相关法律法规。（4）项目已发生的各项费用的原始单据。（5）近期的成本预测数据。
2. 成本管理检查评估的内容：（1）公司有关管理制度的执行情况。管理制度是否完善和健全，执行时有无越权违规现象。（2）工程款收入与支出情况分析对比。（3）经常性开支的控制措施，有关费用的申请、审核、批准等手续是否完备和符合规定。（4）现金流量。（5）项目管理费、开办费、和人工费指标的执行情况和完成情况。（6）成本预测。
（四）成本管理工作的改进
1. 成本管理培训的方法：（1）强化每个管理人员成本意识，做到每个管理人员重视成本管理。（2）对相关人员进行规章制度的学习和培训。（3）对相关人员详细交待总承包合约、各分包合约、物资采购合约中的内容。（4）对相关人员进行必要的基本专业知识培训，提高业务能力避免出错。
2. 严格执行公司有关制度
通过对项目部成本管理工作的检查和评估，对于项目部存在的制度执行上的缺失和不足要逐项梳理，及时改进。
（1）分包制度在执行过程中，容易出的偏差较多，应重点纠正和改进。
（2）各项费用的审核权限和额度把握不严，要及时改正，不能任其存在，以免铸成大错。
（3）管理费用突破指标，要严格执行公司规定的指标，控制人员的数量。
（4）对于经过努力很难达到的有关指标和规定要实事求是的做出调整。
3. 成本管理体系的改进
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一、引言
师生合作项目是指学生和教师共同开展某项课题的研究，完成项目项下的预期任务目标，是用一种合作实践的新方式取代传统的教育模式。对明确学生的学习目的，提高学习主动性，发展创新精神，以及对于未来就业目标和方向的正面引导，都有着积极作用。
国际上最早开始师生合作项目的是美国麻省理工学院1969年起实行的UROP（The Undergraduate Research Opportunity Program）项目，该项目称为“本科生研究机会计划”，鼓励本科生参与教师的研究课题。国内如清华大学于1996年启动的SRT，即“大学生研究训练计划”项目；上海交通大学于2001年启动的PRP “本科生研究计划”项目等；天津工业大学于2010年启动的师生合作数字化教学资源建设课题以及本科生科研项目招募计划等。
二、当前师生合作项目开展过程中存在的问题
师生合作项目在实施过程中也存在一些普遍性问题，如：
（一）项目主体的界定
部分高校该项目是引导学生加入到老师在研项目中，以教师为主导，学生从事辅助工作时进行知识和经验的积累，例如天津工业大学的本科生科研项目招募计划。也有部分高校的合作项目是以学生为主，由教师设立实施难度适合本科生的研究项目，项目开展过程中由教师负责组织管理和引导，研究主体为学生。例如天津工业大学的师生合作数字资源建设课题研究项目，以该校2014年本项目的情况进行分析，共有102项课题予以立项，其中数字化教学资源建设课题占48项，试验时间教学资源建设占54项，涵盖多媒体、动画及视频课件制作；MOOC；案例库建设；课程网站、微博、微信公众号、网站建设等内容。
（二）本科生专业知识对项目开展的阻滞
师生合作项目依学科差异也存在不同的特点，以结项要求为例，科学工程类项目涉及专利研发及申请、设计及程序开发、工程工艺改进、论文撰写及发表等；人文艺术类项目涉及调研报告、论文撰写及发表、答辩、讲座等。但都要求学生结合前沿的研究方法和研究策略，展开深入的调研，继承并批判地开展研究，这对于本科生确实存在很大的难度。遇到挫折半途放弃的学生很多，导致项目的停滞。
（三）项目计划如期实施难度较大
师生合作项目的实施基本分为四个阶段：课题研究团队的组建――拟定研究计划――搜集研究资料和数据，开展研究――课题完成及结项。项目实施期限多为1年，指导教师对项目实施的规划易受到学生学期中各阶段短期学习目标的影响，除四、六级考试，期末考试等外，各种学科竞赛、创新创业活动以及学生个人业余爱好和生活的安排等都使得项目按计划时间完成的难度增大。
三、PDCA循环在师生合作项目管理中的应用
PDCA循环是一个持续改进模型，是全面质量管理体系运转的基本方法，包括四个阶段：计划，执行，检查和总结。PDCA管理循环具有很强的目的性和针对性，针对于项目开展过程中每一个时期或阶段出现的问题设置不同的PDCA循环，逐个击破，层层递进，从而全面提升项目实施的质量。将PDCA循环运用于师生合作项目管理中，可以更加高效、动态、科学地完成项目的预期目标。
图1 PDCA循环作用机制
（一）第一阶段：P
明确项目实施主体，明确分工，建立团队成员间的监督和制约机制。
（二）第二阶段：D
制定详细的项目实施时间表，按照经验和本学期教学进度表，在重要的考试和课业较重的时期适当减少项目工作量，在其余时间集中有效时间可以更加高效地完成阶段任务。
（三）第三阶段：C
在任务各阶段，注意及时向指导教师反馈任务执行情况，并在团队成员之间开展合作交流和讨论，及时发现目前存在的问题，给予帮助和激励，以免出现临战脱逃及消极怠工等现象。
（四）第四阶段：A
对阶段任务的完成情况进行考评，教师评价和团队成员互评相结合，同时总结经验和教训，积极认识本阶段遗留的问题，识别未能按期完成的原因，可能需要寻求的帮助路径，进而将其纳入到下一个PDCA循环中，再次予以分析、规划实施和考核，从而实现螺旋式上升。
四、结语
师生合作项目是创新性、研究性学习模式，要使学生在教师的指导下，通过科学的方法和研究步骤，就具有现实意义的项目和课题进行专业性、深入性的研究，确实具有一定的难度，只有通过循序渐进的全面质量管理方法才能使学生克服困难，增进学习能力，促进团队精神的养成，从而在研究过程中主动发现问题，寻求综合应用知识和解决问题的途径，最终达到各项能力的整体提升。
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对于那些失去旧居的拆迁户而言，最大的安慰就是能尽快住上更加舒适的房子。因此，高效、和谐的回迁安置是维护社会稳定，为老百姓谋福利的重要举措。笔者作为甲方参与了多个安置房项目建设，曾面临进度滞后、工期延误的问题，通过PDCA循环的应用，进度管理的质量得到了明显改善。
1PDCA循环理论
PDCA循环最早由美国质量统计控制之父休哈特提出的PDS（PlanDoSee）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称为“戴明环”。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Act(修正)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行项目管理，并且循环不止地进行下去的科学程序：P（Plan）包括方针和目标的确定，以及活动计划的确定；D（Do）根据计划，进行具体运作，实现计划中的内容；C（Check），总结执行计划的结果，找出偏差，分析原因，找出问题；A（Action），对检查的结果进行处理，对经验教训进行总结，对于没有解决的问题，应提交给下一个PDCA循环中去解决。以上四个阶段不是运行一次就结束了，而是周而复始地进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题继续进入下一个循环，形成阶梯式上升。
2安置房项目进度管理
2.1安置房项目概述
安置房属于我国保障性住房中的一类，是指政府因城市规划、土地开发等原因进行拆迁，为被拆迁户安置而建设的房屋。安置房项目有以下几个主要特征：一是开发建设周期有明确限制，通常短于商品房周期；二是户型配比有严格的规定；三是品质及配套要求更高；四是安置入住时间集中。
2.2进度管理理论
项目进度管理是项目管理中的一个关键职能，对于项目进展控制至关重要，它是建立在项目范围确定的基础上，通过确定合理的工作顺序，采用一定的方法对项目范围所包含的工作及其之间的相互关系进行分析，在满足项目时间要求和资源约束的情况下，对各项工作所需要的时间进行估计，并在项目的时间期限内合理地安排和控制所有工作的开始和结束时间，使资源配置和成本消耗达到均衡状态的一系列管理活动和过程[1]。
2.3安置房项目进度管理中的问题
笔者在实践中常常面临进度管理四大问题:（1）申报工作中的问题：建设手续不齐全，行政干预较多；外协单位办事流程复杂，工作效率较低、申报工作计划缺失、部门之间沟通不畅。（2）设计工作中的问题：拆迁部门数据更新不及时，户型设计常返工，施工图成果质量不高。（3）招标工作中的问题：招标计划与施工计划不吻合，导致中标单位进场时间滞后；招标工作效率不高，工程量清单和招标文件质量不高。（4）施工管理中的问题：中标单位施工组织设计不合理，进度计划执行不到位，人员、机械、资金等投入不足；总承包商与分包商的沟通不到位，互相指责、推诿，工期延误。
3基于PDCA循环安置房项目进度管理
3.1计划阶段
首先对安置房工程项目进行工作结构分解，在此基础上分配责任至甲方各职能部门，再根据经验、定额等方法估计工作时间，明确项目活动的开始和结束时间，分为四级进度计划进行控制与管理：（1）一级进度计划，主要指里程碑进度计划；（2）二级进度计划，主要指甲方制定的项目总进度计划，是对一级进度计划的细化和分解；（3）三级进度计划，是二级进度计划的扩展，是甲方各职能部门根据项目总进度计划编制的各阶段、各部门工作的进度计划；（4）四级进度计划，是由承包商编制的详细工作进度计划。
3.2执行阶段
按照已制定的实施方案和进度计划，具体落实到各职能部门和人员，并按照各种资源的配置要求，采用各种控制手段保证项目及各个工程活动按进度计划完成。甲方项目管理者的关键工作是沟通协调，做好冲突管理。安置房项目建设会受到各类干扰因素的影响，会涉及到成百上千个单位、企业及个人，依据具体情况、冲突的种类及与谁冲突，这些方法被证明是有效的[2]：正视（或协作）、妥协、缓和（或和解）、强制（或对抗）、退出（或规避）。安置房项目甲方进度管理中，较为常用的方法是正视（或协作），在实践中更多地体现在协调上，针对矛盾各方，消除它们之间的不一致和冲突，使系统结构均衡，使项目实施过程顺利。
3.3检查阶段
甲方项目管理人员需要对进度计划执行情况进行跟踪检查，着重收集以下进度数据：实际完成时间、持续时间、实物工程量、已完工程价值量、工程形象进度等。在此基础上进行实际进度与计划进度的比较，利用简单项目管理软件即可进行横道图比较法、前锋线比较法。以此为依据进行偏差分析，常见的进度拖延原因有：工期及相关计划的失误；环境条件的变化；实施管理过程中的失误等。当出现进度偏差的工作为关键工作时，必须采取相应的调整措施；如果出现进度偏差的工作是非关键工作，则需要根据进度偏差值与该工作总时差和自由时差的关系进一步分析。
3.4处置阶段
处置阶段的主要工作包括：针对进度偏差的原因，采取纠偏措施，进行阶段性或者项目的后评价，总结经验教训，推动下一个PDCA循环。当项目出现偏差时，我们有四种处置方法可供选择[3]：忽略偏差；采取纠正措施使项目回到原目标上来；修改计划；完全取消项目。笔者在实践中常采用以下纠偏措施：（1）申报阶段：高位协调，积极坚持“早谋划、早明确、早启动”机制，建立联席会议制，遵循“特事特办、急事急办、手续照办”的原则。（2）设计阶段：扎口管理，建立点对点的信息传导机制，设置信息关门制度，后续工作以截止时间前提供的书面资料为准，杜绝无休止的返工。（3）招标阶段：针对招标文件质量不高导致延误，按照合同进行处罚并约谈法人，对于服务质量高的招标机构给予经济奖励。（4）施工阶段：确保进度计划具有合理性和可操作性，对各级计划的责任人进行交底，设立问责制和奖惩制度；建立样板引路制度，规范施工工艺和流程；做好沟通协调工作，落实项目例会制度。定期进行总结，改进项目的工作状况及管理状况，团队间互相借鉴学习。
4结束语
甲方项目管理者通过运用PDCA循环的管理方法，在安置房项目生命周期各个阶段内进行有效的进度管理，确保项目能按照计划竣工交付。
作者:张曾斌 单位:南京化学工业园区建设工程质量安全监督站
参考文献：
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在市场经济的不断发展与改革下，火电工程EPC总承包的管理模式必须做出相应的改变，以满足火电工程建设发展的需求。联合循环火电工程是一种效率较高，并且具有一定环保意义的工程，其提高了工程建设的管理水平，提高了水电企业的竞争力，还能促进EPC总承包在联合循环火电工程中的推广。本文作者所从事的多为国外联合循环电站工程，本文结合国外联合循环火电工程的特点，站在EPC总承包商的角度，以560MW-GE的309E燃机联合循环电站为例，对EPC项目管理的理论进行了研究，希望可以推动其更好的应用与实践，并克服传统火电工程项目管理的弊端，达到一体化的管理效果，实现资源的最佳配置。
1.联合循环电站建筑工程概述
建筑工程特点及难点。
560MW-309E燃机联合循环电站土建工程大多具有以下特点：合同工期紧、质量要求严、施工难度大、工程量大。
2.联合循环电站项目建筑工程管理主要包括：设计管理、技术管理、质量管理、计划成本管理等
2.1土建设计
通过几次集中审图会，解决了大部分现场施工急需的大部分图纸。力争第一时间将审核批准后的图纸发给业主和施工单位。
土建专业设计中存在的主要问题及解决：
■腐蚀性区域的耐酸碱瓷砖镶贴图纸中采用环氧胶泥，该胶泥从迪拜进口，费用昂贵。为此我们进行了现场设计变更，强腐蚀区域如电池间、酸碱计量间采用该胶泥，而其他区域采用抗硫酸盐水泥打底，瓷砖间缝隙采用该胶泥嵌缝。
■全厂房间的铝合金窗户采用的是中空玻璃，现场进行变更，仅仅在办公室、主控室、实验室等房间采用中空玻璃，其他采用平板玻璃。
■天然气压缩站平台，属于大体积砼结构，应尽量采取直接坐落在地面基础上的结构形式，否则高度越高，施工越复杂，工期越紧张。
■厂区管架末端与电控楼过渡处，未考虑母线支架的支撑。现场不得不变更，并在现场采购钢材。
■有些土建图纸和其他专业图纸不相符合，如汽轮及发电机机基座结构中的埋件、螺栓位置标高等。
2.2技术方案
■进水明渠及取水口：进水渠全长427米，临近老厂原有的引水明渠和污泥池。地下水位浅，开挖过程中需降水。在现场施工过程中，经过我们与土建施工单位以及当地土建单位仔细研究，根据当地特殊的地质条件，最终确定采用两排真空井点降水系统+分层开挖的方式，加快了施工进度，简化施工工艺。取水口采用的是水下湿法作业，挖泥船、驳船配合，水下抛石。
■冷却水泵房：整个泵房采用C40、W8抗渗混凝土、钢筋为HPB235、HRB335环氧涂层钢筋、部分预埋铁件和爬梯均为316L不锈钢材料。本工程的底板厚1100mm，平面尺寸为35.8×26.4m，按计划要求一次浇筑成形，施工时可按大体积砼施工进行安排。竖向施工层的划分：按标高-13m、-8.6m、-6.8m、-3.8m设置，分四次从底板浇筑到顶板。本工程的底板施工不留施工缝，一次浇筑完毕。本工程主要工程量：钢筋834T，砼6864立方。
■309E燃机、汽机基础大体积砼浇筑：由于环境温度高（35℃以上），大体积混凝土混凝土浇筑温度控制难度极大。最终采用以保温保湿为主、抗放兼施为主导的温控措施：内部温度由循环流动的水来进行降温，外部采用湿润麻袋覆盖保湿保温，及时检测砼内部、表面及外部气温。控制浇注体里表温差不大于25℃；表面及外部温差不大于20℃；砼绝对温升不超过50℃，每天降温率不大于2℃/d，避免内外部温度降低太快。从而保证混凝土内外温差在规范要求范围，从而防止裂缝出现。
2.3计划、质量、成本
计划控制：基于P3软件的一、二、三级进度，土建内部细化项目整体进度计划，对关键路径上的关键作业如：燃机基础、汽机基础、电控楼等均内部制定专项进度控制目标。根据总体进度目标确定第二天工作计划，每周召开专项计划审核会，同时如果拖延是不可逆的则对计划进行调整，同时依据调整后的计划调配资源，确保对关键路径、关键作业进度始终处于可预测、可控制的状态。
质量控制：要做到质量为本，切实搞好质量的管理和控制。质量是企业的生命力。根据项目部制定的《质量计划大纲》的要求，严把质量关。对于进场原材料，我们采用“三把关”的制度，即采购人员把关，质量控制人员把关，现场施工人员把关；影响结构安全的原材料进场后实行见证取样，严格按规范及标准规定取样复检，不合格品24h做出处理措施。对于施工质量，采用过程控制和竣工验收的方式。过程控制采取四级报检及“自检、互检、专检、交接检”制度，在施工过程中作好每道工序质量的控制，发现偏差和分析影响工序质量的制约因素，并及时消除，使工序质量控制在一定范围内，以确保整个过程质量。竣工验收由总包方负责组织业主、咨询公司及施工单位等各方进行，对消缺单中各项及时做出消缺计划，协调各种资源，严格按计划消缺。本项目未出现重大质量问题，并且在砼质量、装饰装修质量上都达到了优良的标准。
成本控制：土建成本控制一直是电站EPC总包非常大的风险点；为了控制该项目的土建执行成本主要采取了以下措施：
（1）优化设计；初步设计和详细设计阶段各项土建设计均本着满足合同但又不高于合同的原则；对业主的不合理要求坚决拒绝；同时对业主要求的高装修标准，均坚决拒绝，从而降低了土建的执行成本。
（2）采用半开口合同，即在最困难的时候可以稳住土建同时又为后续合理结算提供依据；本项目一方面给土建提供了调价的窗口防止土建中途退出问题，同时在调价时又扣除了75%的机具费，降低了总体调价成本。
3.结语
联合循环电站的建筑工程管理，必须认真研读EPC合同，了解国内外相关标准及规程；认真学习和落实《公司管理手册》及《项目管理手册》的各种规定、制度及流程，与各专业一起，本着协调为首，加强技术、成本、计划、质量等各项关键控制的原则进行项目执行期间的管理工作。本文对总承包商对联合循环火电工程EPC项目的建筑工程管理模式进行了介绍，还分析了EPC总承包项目建筑工程管理的重要性，这有利于提高联合循环火电工程的项目的管理水平，还可以推动EPC总承包模式的推广与实践，为其开辟更加广阔的应用空间。
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中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）09-00-01
重点项目是在一定的资源约束下，通过创新产品或服务、业务运作模式、宣传方式等，为实现邮政企业的某一目标、满足特定市场的需求而进行的经营工作。PDCA循环管理法是质量管理中的一种方法，运用PDCA循环管理法对重点项目进行实施计划、执行、检查、改进不断地循环管理，持续不断地对管理过程的各个点进行优化，确保重点项目目标顺利实现。
一、重点项目管理的PDCA循环管理
PDCA循环是由美国质量管理专家戴明博士最早提出的，最早应用于全面质量管理，同样适用于持续运转的企业重点项目管理，是制订计划和组织实现目标的管理过程，PDCA是计划（Plan）执行（Do）检查（Check）和处理（Action）等四个环节英文单词的第一个字母简写， PDCA循环实质是大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环，是螺旋式上升的循环，每转动一周，管理水平就提高一步的综合性循环管理模式。PDCA循环项目管控是通过“四个阶段，八个步骤”对项目实施循环管理。四个阶段即计划、执行、检查、改进阶段；八个步骤为找问题、找原因、找要因、定计划、执行、检查、总结经验、提出改进措施。在重点项目管理中PDCA可以解释如下：
1.P（plan）―计划。是重点项目计划制定，即就是找问题、找原因、找要因，定计划。在本阶段，重点分析项目发展现状，存在问题，查找项目进度落后原因，制定出切实可行的阶段计划。在制定阶段计划时，要重点回顾上一阶段目标的实现情况，即对上一阶段的循环效果进行充分验证后，再制定本阶段计划。
2.D（Do）―执行。是按照计划阶段计划实际执行，实现阶段计划中的内容。
3.C（check）―检查。检查项目阶段计划实施的结果与目标是否一致，即评估结果是否按计划实施，是否按计划达成预定目标，哪些方面出现问题和失误，将出现的问题与失误填写到相应报表中，并提出优化措施。
4.A（action）―处理。是对C阶段结果进行处理，对于成功的经验加以推广复制，对于失败的教训加以总结，避免再次出现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。此阶段是整个循环中的关键环节，若没有此环节，已取得的成果无法巩固，也无法提出上一个循环的遗留问题。
二、PDCA循环在重点项目管理中的应用
1.重点项目管理工作的现状
重点项目是企业经营工作的重点之一，是拉动企业收入增长、确保企业计划收入顺利实现的有力保障。目前重点项目管理存在很多不足，主要表现在：项目推进的具体措施不够细化，缺乏阶段计划及措施，执行检查监督不到位，缺乏量化考核指标，完成结果反馈尚未形成标准以供借鉴。
2.PDCA循环在重点项目管理中的具体步骤和方法
第一步：计划（Plan）
在重点经营项目管理过程中，需要结合本单位项目发展实际情况，分析项目发展目前现状，经过分析，找出项目管理过程中存在问题，根据上述分析做出重点项目阶段计划，每到下一阶段对照上一阶段的营销计划，寻找营销计划与现实的差异，并将找出的问题经过归纳整理分解成不同的类别，为下一阶段开展工作提供借鉴。
第二步：执行（Do）
执行阶段主要是执行措施和计划。该阶段是将第一阶段所制定的各项措施和目标付诸实施，并对具体执行过程中出现的各种预想不到的问题采取防范措施的过程。本阶段是整个PDCA循环的关键，它对整个项目管理起着十分重要的作用。因此，各单位应积极努力，千方百计地达到计划目标。在执行过程中，为了使计划指标能顺利完成，需要将控制指标分解落实到各个具体执行部门和每个人，使每个部门和每个人都有各自的计划指标，从而保证计划指标的实现。
第三步：检查（Check）
检查阶段主要是检查执行结果。包括各单位对责任人执行工作的检查、各专业局对各地面局完成情况的检查，市场经营部对各专业局的督查。该阶段主要是检查事先所制定的各项措施和计划指标的执行情况，找出存在的问题，检查执行效果。对于计划指标执行情况的检查，可将实际指标与计划指标对比检查，如果重点项目进度在某月份较差，那么就需要找出进度落后的原因，并提出具体的解决办法，以保证计划目标的实现。针对发展较差的单位，市局将分层面召开促进会。
第四步：改进（Action）
该阶段是各单位对重点项目进度超计划或者未达到计划时，应对其进行具体的分析，找出差异的原因，以便于今后对阶段计划进行修改。并根据上述各阶段的工作，总结出一些好的经验，将其充实到各有关管理制度中去，使之标准化和制度化，以便在下一个循环中出现类似情况时可按此办理；对于存在问题，应查明原因，并采取相应的控制措施。对于遗留问题，可转入下一个循环予以解决，并作为下一个循环解决的主要问题，防止类似情况的再次发生。
3.PDCA循环管理的保证措施
（1）通过月中、月末PDCA管控表进行动态管控，对进度完成单位进行经验总结并推广优秀经验，对进度未完成单位进行督导。
（2）定期组织召开阶段推进会议，分析存在问题。每阶段将根据重点项目进度情况于月中、月末分层面召开项目推进会。对于未赶上序时进度的单位，重点分析项目存在问题及赶超措施。
（3）对未完成的工作任务，由组织部门与责任部门重新再下月工作中列出下月经营计划，考核部门负责对组织部门、责任单位的工作情况进行监督、考核。
三、结论
PDCA理论是一套严谨完整的科学方法和工作程序，是经过众多行业反复验证的科学管理工具，特别是在项目质量管理中得到了广泛的应用。对于邮政企业的项目管理存在诸多问题，各项任务落实不到位，执行效率低，各责任单位与责任人对经营工作认知欠缺，PDCA循环不仅帮助企业建立系统的项目管理流程， 而且可帮助监督检查各个环节，控制落实不到位和执行力差的诸多问题。PDCA循环是一个贯穿始终的工作过程，各责任单位只要认真执行PDCA每一个环节，就能促进各个经营项目目标实现。该循环再经营项目管理工作中的落实，逐渐帮助企业建立一套完善的项目管理体系，使各个经营项目得以有效落实，提升企业的管理水平。
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PDCA循环，又称质量环或戴明环，是管理学中通用质量控制模型，在质量管理中获得广泛的应用。当前，国内PDCA循环管理对内部审计的应用研究主要集中在审计工作的质量管理，而如何利用PDCA循环管理指导具体审计项目的现场实施研究较少。本文研究的就是PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用，即利用PDCA循环管理指导具体内部控制审计项目的现场实施。
一、PDCA循环管理理论
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环是全面质量控制中计划制订和组织实施的过程，这个过程周而复始地运转对质量进行管理。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
1.P（Plan）――计划。计划是根据要求和组织的目标，分析存在的问题及影响要素，制定解决问题采取的措施。
2.D（DO）――实施。实施就是具体执行，即执行计划过程，实现计划中的内容。
3.C（Check）――检查。检查是对计划实施过程进行监督和评估，分析是否达到预期的效果。
4.A（Action）――处理（亦称纠偏）。对检查的结果进行处理或纠正，肯定成功的做法，予以标准化，形成制度，便于以后工作时遵循；总结失败的教训，以免重犯；对于一时未能解决的问题，提交下一个PDCA循环去解决。
PDCA循环的精髓就是：Plan（计划）―Do（实施）―Check（检查）――Action（处理）的闭环管理，即制定计划、实施计划、检查计划效果、修正计划的工作质量控制的闭环流程。单个PDCA循环组成一个闭环（如图一），但每个PDCA循环都不是在原地运转，而是像爬台阶那样，经过一次PDCA循环，解决了一批问题，就提高一次质量管理工作水平（如图二）。
PDCA循环管理主要用于组织加强质量控制和管理，以改善产品或项目质量，是管理活动的基本方法之一。PDCA循环可以在单个项目过程中开展，亦可以在整个组织管理系统中开展，从而实现全面动态的质量管理。每完成单个循环即解决一批现实问题，其它或即将面临的新问题在接下来更高阶段循环中逐步解决，直至整体工作质量提高。
二、内部控制内涵
1992年，美国反欺诈性财务报告委员会的主办机构委员会（COSO委员会）了《内部控制――整体框架》报告，即著名的COSO报告，报告对内部控制的定义为“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。COSO报告同时认为内部控制包括内部控制环境、风险识别与评估、内部控制活动、监督评价与纠正、信息交流与反馈等五个相互联系的要素，这五大要素服务于上述三大目标。这是目前比较成熟的内部控制理论，受到各国理论界和实务界的广泛关注和普遍认可。
我国《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）中对内部控制定义：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。《基本规范》也是包含了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个相互联系的要素，说明《基本规范》与COSO报告趋同。同时，企业建立与实施内部控制，应当遵循的全面性原则要求：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
三、内部控制审计概念
COSO报告认为，内部控制评审是指由企业董事会下设的审计委员会组织开展的，以内部审计人员为主，吸收相关专业技术人员和专家参加的，对企业内部控制系统建设、实施情况进行的调查、分析、评价等系统性活动，主要测评企业内部控制系统是否健全、合理，以及执行是否有效。
我国内审协会公布的《第2201号内部审计具体准则――内部控制审计》中定义：内部控制审计是指内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价活动。同时指出，内部审计机构可以参考《基本规范》及配套指引的相关规定，根据组织的实际情况和需要，对组织层面内部控制的设计与运行情况进行审查和评价，并以内部控制审计报告形式反映内部控制缺陷认定及整改情况，以及内部控制设计和运行有效性的审计结论、意见、建议。
四、PDCA循环管理与内部控制及内部控制审计内在联系
内部控制是组织管理的重要组成部分，且穿于整个组织管理；PDCA循环管理作为组织加强全面质量控制和管理基本方法之一，适用于组织全面质量管理；而内部控制审计工作实质是评审内部控制工作质量。三者之间具有高度的内在契合性，PDCA循环管理原理适用于指导内部控制审计实施过程。
1.内部服务对象一致。PDCA循环适用于质量管理的全过程，其服务的对象是组织内部工作质量管理。内部控制是组织的一项管理工作，内部控制审计则是对组织内部控制进行审查评价，也是服务于组织内部管理。因此，三者均服务于组织内部管理工作。
2.内部目标任务相同。PDCA循环管理是围绕组织目标，不断改进和提升质量管理。内部控制是实现控制目标的过程，内部控制审计则是通过内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价，促进内部控制健全和有效执行。因此，三者的任务均是提高组织内部工作管理水平，防范风险，最终实现提高经营效率和效果的目标。
3.工作方法同理。PDCA循环管理是通过一次循环，解决了一批问题，提高一次质量管理水平，像爬台阶那样，持续改进和提升工作质量。内部控制也需要与组织的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整，不断完善和提高。内部控制审计则通过审计手段，促进内部控制不断健全和运行有效。可以发现三者的工作原理是一样的。
4.工作流程相似。PDCA循环工作流程是制定计划、实施计划、检查效果、进行纠偏的一个闭环管理。内部控制是内部控制审计、内部控制执行、内部控制检查反馈和内部控制校正等贯穿于组织管理活动决策、执行和监督的一个全过程。内部控制审计则是从内部控制设计、内部控制运行、内部控制效果的审查、评价，提出改进意见建议。因此，三者的工作流程和环节极其相似。
五、PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用实证研究
综合上述对PDCA循环管理与内部控制及内部控制审计内在联系的分析发现，PDCA循环管理理论适用于组织内部控制工作管理，其4个环节流程的闭环可以用于指导内部审计机构开展内部控制审计实务。即组织内部控制设计相当于Plan（计划），该环节审计需要审计人员收集分析相关资料，以掌握组织内部控制是否建立，以及内部控制是如何围绕实现组织目标进行设计的；内部控制运行相当于Do（实施），对该环节审计，审计人员需要深入现场了解、询问、测试内部控制执行情况，对一些重要内部控制措施还可以采取穿行测试、实地查验等方法实际执行一次，以确定内部控制是否执行；内部审计部门的审查相当于Check（检查），该环节是内部控制审计的重点，具体可以对相关内部控制的决策过程、具体业务实施的工作记录、会计核算、资料保管、绩效考核等进行审计，检查组织内部控制的执行是否有效，是否实现了组织内部控制目标；审计评价即发表审计意见建议相当于Action （处理），该环节审计，需要内审人员在现场审计时，认真分析收集的相关证明材料，认定内部控制缺陷，通过内部控制审计报告发表内部控制设计和运行有效性的审计结论，并提出改进意见、建议，以促进组织改进完善内部控制，更好地实现组织目标。
以下作者结合参与某培训机构教材采购内部控制审计的案例，具体阐述PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用。即通过对该培训机构教材采购管理内部控制的设计、采购过程的实施、采购业务的监管、提出教材采购内部控制完善意见这个闭环审计，来审查和评价该培训机构的内部控制设计和运行有效性。
1.Plan（计划）：审计组进驻后，根据采购业务可能出现的存在的采购计划安排不合理、招投标或定价机制不科学、采购验收不规范等风险点，对该培训机构的教材采购内部控制环境进行总体调查，先从不相容岗位设置情况进行了审查和评估。该培训机构教材采购业务相关不相容岗位设置如下：
某培训机构教材采购业务
不相容岗位设置审查表
通过不相容岗位设置审查后，发现该培训机构教材采购业务内部控制环境总体不完善，图书馆权限过大，存在重大缺陷，风险较高。在这总体印象下，审计人员开始收集该培训所的采购业务管理制度，并与其上级主管部门制定的制度进行比对，审查评估制度设计的有效性。
某培训机构教材采购业务
管理制度设计审查表
通过教材采购业务内控制度设计的审查后，发现该培训机构教材采购业务内控制度设计存在不规范的地方，管理制度存在缺失、制度内容不符合上级主管的规定等制度上缺陷。
2.Do（实施）：在掌握内部控制设计情况后，审计人员开始对该培训机构实施教材采购过程进行审查评估。在审计现场，审计组通过抽样选择了一批教材采购业务，采取穿行测试方式，顺着采购业务流程图（图三），跟踪查验了该批教材采购业务的全过程。
教材采购申请：教务科根据培训内容，确定了采购教材种类（一套5本教材），根据预计报到学员200人，确定采购数量210套，向图书馆提报申请采购教材计划；教材采购、验收与发放：图书馆根据采购申请直接向北京金台路某家书店采购了上述教材210套，订购价为码样原价，每套298元，教材收到后由图书馆验收、存放保管，学员报到后，自行到图书馆领取教材，教材发放由图书馆工作人员负责；付款：收到发票和采购教材的清单后（发票金额为该批教材的码样原价），图书馆采购人员签字，图书馆负责人审核，报单位负责人批准，交财务科转账付款。
跟踪这批教材采购业务的流程后，审计人员发现存在以下问题：教材供应商是图书馆根据长期合作经验自行选择，且未签订购销合同，未确定图书折扣比例，实际购书数量不确定（本期培训报到学员实际人数为205人），教材发放无记录，财务按码样原价和210套数量付款，多购书和折扣款财务无记录。这些问题产生可能存在舞弊行为，反映出该培训机构内部控制执行存在缺陷。
3.Check（检查）：在跟踪一批教材采购业务发现该培训机构内部控制存在执行不到位的问题后，审计人员加大了检查力度，对大额教材采购业务进行重点审计。对采购业务决策过程、记录、核算、资料保管、绩效等进行了详细审计，尤其是对制度缺失和制度不完善的采购环节和付款环节进行重点核查。一是供应商确定审查。发现该培训机构长期以来大额教材采购都是北京金台路某家书店为供应商，调查了解到当初选择该供应商时经过了询价，由于时间较长未能提供当时的询价资料，但未履行招标程序。二是合同签订。解释为由于是长期合作关系，所以未签订合同。三是定价机制。通过深入调查，发现长期以来该培训机构在供应商一直享受了8折优惠。四是折扣款资金管理和财务核算。经审计发现，购书折扣由供应商不定期打入图书馆采购人个人存折，再由经办人定期取现上交单位财务，财务账面长期挂列“其他应付款”科目。五是教材发放，根据学员实际报到人数发放教材，多余教材退回供应商或存在图书馆待处理，虽然登记了购、领台账，但未能提供教材发放签收记录。
经过审计，发现该培训机构在教材采购业务内部控制设计存在缺陷、内部控制制度不完善、内部控制运行不到位，包括由于制度缺失或制度不完善造成运行效果不佳，也包括有制度不执行或执行制度打折扣影响了内部控制运行的有效性等一系列问题。审计组经汇总分析证据资料认为，该培训机构教材采购业务内部控制存在重大缺陷。
4.Action（处理）：对该培训机构教材采购业务内部控制存在的重大缺陷，审计组在审计报告中逐一进行了披露，并提出了健全采购业务内部控制设计，尽快建立供应商选择和定价招标制度，完善教材验收和发放制度，严格执行合同管理制度和财务核算制度，确保教材采购业务内部控制设计和运行有效。同时，上级审计部门将该培训机构的审计纳入下一年度审计计划，进行跟踪审计，确保问题整改到位。
总之，内部控制如同质量管理一样是企业管理的重要组成部分，它是一个动态的管理过程，是在不断发展完善的。PDCA循环管理可以紧密结合组织发展和管理变化的情况，不断地对内部控制工作进行持续的总结、改进和提高。通过实证分析，PDCA循环管理能够很好地指导内部控制审计现场实施，通过审计督促组织设计出更健全的内部控制体系，并促使其有效运行，以合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，帮助组织实现发展战略。
・・・・・・・・参考文献・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
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[4]杨洁.基于PDCA循环的内部控制有效性综合评价[J].会计研究，2011，（4）.
[5]财政部.企业内部控制应用指引第7号――采购业务[S].
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1资料与方法
1.1临床资料
抽取2017年7月—2018年7月我院重症医学科收治的重症患者120例为研究对象，将其随机分为2组，每组60例。常规组中男30例，女30例；年龄29岁~72岁，平均年龄（60.82±0.63）岁；重要脏器功能衰竭12例，休克11例，脑血管意外11例，消化道大出血12例，内分泌急症14例。管理组中男29例，女31例；年龄29岁~73岁，平均年龄（62.11±0.55）岁；重要脏器功能衰竭13例，休克10例，脑血管意外12例，消化道大出血11例，内分泌急症14例。所有研究对象均自愿参与本次研究，并签署知情同意书，排除家族性精神类遗传病以及存在沟通障碍者。本研究经医院伦理委员会批准。2组一般资料差异不明显（P0.05），具有可比性。
1.2方法
常规组采用常规护理管理，包括生命体征检测、一般性抗感染指导等。管理组采用PDCA循环管理，即：①计划阶段：成立PDCA循环管理小组。小组针对患者的病情进行评估，结合重症监护病房管理的难点和薄弱环节，严格制定针对性的医院感染预防控制管理计划。②实施阶段：根据制定的管理计划，组织重症医学科临床护理人员进行培训，熟悉重症监护病房常见医院感染类型、预防措施以及护理技巧，要求临床护理人员严格按照无菌操作流程进行操作，并定期对重症监护病房、空气、设备仪器等进行消毒、杀菌处理。③检查阶段：小组成员收集资料，评估患者医院感染情况以及临床护理人员培训情况，针对重症监护病房患者护理过程中存在的医院感染问题，进行讨论，提出改进措施。④处理阶段。小组针对前三个阶段的管理和评估评价资料，进行总结，制定改进护理措施，经开会讨论后进行实施，进入下一个PDCA循环管理环节。
1.3评价指标
按照《医院感染诊断标准》，结合患者临床症状、体征、实验室及器械检查结果，对比2组患者医院感染发生率。
1.4统计学方法
应用SPSS18.0统计学软件处理数据，计数资料采用χ2检验，P0.05为差异具有统计学意义。
2结果
篇11
中图分类号：TE08文献标识码： A
1.某工业项目和某民用项目概况
某工业项目为某烟厂办公大楼和生产管理用房的热水供应系统，其中包括8小时工作制的约30000平方米的办公区和三班制的400个淋浴器需要用热水。
某民用项目为某酒店各个客房的热水供应系统，其中包括160个独立房间需要使用热水。
本文将对热水系统做简单介绍，然后对比项目具体情况，对比优缺点，选择整个系统和设备，并且确定管道的布置方式，最后得出对比结论。
2.热水系统分类
热水系统分类方法有很多种。按照热水系统供应范围分为：局部热水供应系统、集中热水供应系统和区域热水供应系统；按照热水制备方式不同分为：直接加热和间接加热；按照热水贮存方式分为非储存式和储存式；按照热水管网的循环方式分为：全循环管网、半循环管网和非循环管网；按照热水管网运行方式分为：全天循环方式和定时循环方式；按照热水供应系统是否敞开分为：闭式热水供应系统和开式热水供应系统。
1.1.直接加热方式有：汽水混合器、水箱内直接加热电加热器等方式，主要工作原理是热源直接对即将往用水管网输送的水进行加热，这种加热方式不经过中间过程，故效率较高，但是也存在保证用水水质困难等缺点。间接加热方式有：容积式加热器，板式换热器等，工作原理是热源对热媒加热，热媒通过换热设备将热量交换给将要使用的热水，这种加热方式容易保证用水水质，但是热效率相对较低，需要相对复杂的管道系统来提高热效率。
1.2.非储存供热方式即加热器不设置储存热水容积，而是直接冷水流经该设备时直接加热至需要温度后进入管网的方式，主要类型有：快速加热、半即热式等加热器，该系统适合耗热量较小的供热系统。储存供热方式既系统内设置了专门储存热水的容器，如水箱、容积式加热器等，该系统适合集中用水量较大的供热系统。
1.3.全循环管网即所有配水干管、立管和分支管都设有相应回水管道，可以保证配水管网任意点水温的热水管网。半循环管网仅热水干管设有回水管道，只能保证干管中的设计温度，非循环管网不设回水管道。
3.加热系统和设备
集中热水供应系统的热源，当条件允许时，应首先利用工业余热、废热、地热和太阳能，这是从我国基本国策（节约能源）出发的。在没有条件利用工业余热。废热或者太阳能时，应优先采用能保证全年供热能力的热力管网作为热源。当无上述可利用的热源时，才考虑设置专用锅炉房。
3.1.某烟厂的项目，厂区内有余热，应该充分利用厂内余热，应计算余热量能否供给热水加热所需热量，如果够用，则所有热水制备都采用余热，如果余热量不足，为保证供热则需要采用独立加热设备，如专用锅炉房。本项目经过热量计算，厂内生产过程中余热量和余热的时间分配满足热水加热所需热量，可采用间接加热的换热设备给热水加热。
3.2.某酒店的项目，没有余热、废热、地热和太阳能供使用，又要保证24小时不间断供热，故只能设置专用锅炉房来产生热媒，用间接加热的换热设备给热水加热，以保证水质。
4.储热设备的选择
对于小型系统，可以不用储热设备，直接将冷水加热至使用温度，供使用，但是当热水系统较大时就需要有部分热水储备量，以供管网用水量波动时调节热水用量。储热设备分为开式储热设备和闭式储热设备，一般而言，储热水箱为开式储热设备，而容积式加热器为闭式储热设备。开式储热设备由于和大气相同，设备内部压力为常压，相对比较安全，但是冷水供水的压力无法利用，一定程度上造成了能源浪费，而闭式系统则可以充分利用冷水供水压力，但是为了保证加热过程中设备内部压力可能超压的问题，除设置压力表外，还应设置安全阀。
4.1.某烟厂的项目，集中用水量大，调节水量相对较大，容积式热水器占地面积较大，且造价较高，故可采用储热水箱配合换热器和循环水泵的方式制备和存储热水，这样可以存储更多的热水调节用量，并且能节省造价。
4.2.某酒店的项目，全天24小时都要用热水，并且水量波动相对较小，同时对于噪声等要求较高，故应采用容积式换热设备，占地面积不会太大，并且噪声小，同时还可以利用冷水的压力。
5.配水管网的选择
全天循环方式即全天任何时刻，管网中都维持有不低于循环流量的流量，使设计管段的水温在任何时刻都保持不低于设计温度。定是循环方式即在集中使用以前，利用水泵和回水管道使管网中已经冷却的水强制循环加热，在热水管道中的热水达到规定温度后再开始使用的循环系统。
5.1.某烟厂的项目，用水分为两个部分，一部分为办公区，在工作时间的8小时内，不间断供热水，而在淋浴区，只有下班后的一段时间需要使用热水，故设计时候可以将两部分分开设置，办公区采用工作时间不间断循环方式，而淋浴区采用定时循环系统，考虑到热水使用方便，采用全循环管网。
5.2.某酒店的项目，按照上述特点，应该选择全循环管网和全天循环的热水供应方式。
6.小结和图示
对于本文所述烟厂的项目，应该采用余热回收利用的热源利用方式，采用换热器制备热水，水箱储备热水，循环水泵补充加热的制备和储存热水方式，供水则采用分区供应，办公区不间断循环、淋浴区定时循环的全循环管网供水方式，原理见图6.1。
图6.1
1.热媒 2.冷水 3.余热换热器 4.热水制备循环泵 5.储热水箱 6.办公区循环水泵 7.办公区管网 8.淋浴区循环水泵 9.淋浴区管网
对于本文所述酒店的项目，应该采用锅炉房加热热媒，热媒换热制备热水的方式制备热水，采用容积式换热器作为热水制备同时储备热水的设备，供水则采用全天循环方式的全循环管网供水，原理见图6.2。
图6.2
1.热媒 2.冷水 3.容积式热水器 4.循环水泵 5.宾馆区管网
参考文献：
篇12
近年来，三农问题已成为重要的民生问题，农村审计作为一种独立的监督力量，不仅直接保障农村经济活动的合规性和效益性，更能有效促进整个社会的稳定，充分发挥农村审计的作用将对三农问题的有效解决起到重要的作用。要使农村审计更好地发挥作用，对农村审计质量进行管理至关重要。农村审计质量闭环管理有助于提升审计质量，本文就农村审计质量闭环管理相关内容进行探讨。
一、农村审计质量管理现状
农村审计是指县级以上人民政府农业行政主管部门对农村集体经济组织及其所属单位的资产负债、财务收支等经济活动进行的审计；对提取、管理、使用农民承担费用和劳务进行的专项审计及其他专项审计。加强农村审计质量管理是保证农村审计项目质量、防范和化解农村审计风险的重要手段。近年来，随着我国对三农问题的日益重视，农村审计质量也得到一定提高，但在管理上还存在不少问题。
（一）农村审计质量计划尚未制定
农村审计质量计划通常包括农村审计质量方针、质量目标、质量控制的重点以及保证措施等内容。目前，绝大部分农村审计机构只制定具体的审计项目实施计划，农村审计质量计划的制定还没有提上议事日程。
（二）农村审计质量控制不受重视
农村审计质量控制包括农村审计人员的质量控制、审前调查的质量控制、审计实施方案的质量控制、审计程序的质量控制、审计技术方法运用的质量控制、审计日记和审计工作底稿的质量控制、审计证据的质量控制、审计报告的质量控制、审计业务会议的质量控制、审计结果落实的质量控制、审计质量控制环境的质量控制等。目前，农村审计机构对农村审计质量控制还未引起足够重视，农村审计质量控制在包括哪些内容、如何进行质量控制等方面尚未达成共识。
（三）农村审计质量考核尚未全面实施
农村审计质量考核一般以审计日记、审计工作底稿、审计证据等审计项目形成的资料和审计报告、审计决定等规范性文件为对象，采取一定标准，由农村审计机构内、外相关人员进行考核。由于大部分农村审计机构对审计质量管理未引起足够的重视，因此对审计质量考核也未全面实施。
（四）农村审计质量后评估未全面开展
农村审计质量后评估的内容包括：农村审计质量方针、质量管理的组织、质量管理的方法、质量管理文件、质量管理的氛围、质量管理取得的成绩和存在的问题等。农村审计质量后评估是一项较新的工作，目前大部分农村审计机构尚未开展。
（五）农村审计质量责任追究尚处于探索阶段
农村审计质量责任的内容包括：审计组成员的质量责任、审计组组长质量责任、业务部门主要领导的质量责任、机构复核人员和负责人的质量责任、分管领导的质量责任等。由于农村审计质量考核和质量后评估尚未全面展开，因此农村审计质量责任追究也无法正常实施，农村审计质量责任追究尚处于探索阶段。
二、闭环管理系统及其在提升农村审计质量中的作用
（一）闭环管理系统概念
闭环控制亦称反馈控制，它的特点是系统有一个闭合的回路结构。它将系统的输出信号反馈到系统的输入端，与预期的目标进行比较分析，找出其中的差别，对系统的运行过程进行实时控制，以使系统的输出达到最优。在闭环安全管理模式中处处体现着“信息控制——信息反馈——信息控制”的闭环控制原理。闭环管理模式由计划、实施、检查和处理四个要素组成。计划就是确定管理目标和相应的管理方案；实施就是根据预定的管理目标和选优的管理方案组织具体部门和人员实施；检查主要是管理部门对方案实施情况、工作成果进行评价，发现实施过程中存在的问题；处理就是采取措施对方案进行调整，以巩固成绩和预防问题再度出现，同时将本次循环中发现的问题转入下次循环中予以解决。
（二）闭环管理系统在提升农村审计质量中的作用
采用闭环管理系统对提升农村审计质量具有重要的作用：
1.闭环管理是提升农村审计质量的需要。闭环管理是提高农村审计质量的重要手段，通过闭环管理，可以更好地制定审计质量计划，确定审计质量控制的重点环节和内容，明确审计质量考核的标准、审计质量后评估以及审计质量责任追究等内容，及时发现审计质量存在的问题，进而提出改进审计质量的建议，促进农村审计质量的提高。
2.闭环管理是提高农村审计风险防范能力的需要。当前，随着舞弊手段的不断升级，审计质量受到严重威胁，农村审计风险剧增。只有不断加强农村审计质量管理，才能将审计风险降到可接受的低水平。采用闭环管理，有利于提高审计质量，从而降低审计风险。
3.闭环管理是完善农村审计管理的需要。研究农村审计管理必须研究农村审计质量管理，闭环管理是对审计质量进行全过程管理，因此，对审计闭环管理的研究有助于完善农村审计管理体系。
三、农村审计质量闭环管理系统设计
（一）农村审计质量闭环管理思路
农村审计质量闭环管理主要是把审计质量管理过程作为一个闭环系统，把该系统中的各项专业管理作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭，并通过持续反馈对原管理标准作出变革，使问题得到及时解决，在循环积累相关经验的基础上不断提高农村审计质量。农村审计质量闭环管理主要包括以下内容：
1.农村审计人员闭环管理，是对每一个审计项目中审计人员的工作情况进行管理，逐渐完善审计人才信息，并根据需要对审计人员进行专业技能培训，为未来项目储备专业人才，主要解决审计人员技能不足的问题。
2.农村审计信息闭环管理，是将每一个审计项目的计划、控制、考核等信息进行整理、归档，以便在未来审计项目中可以随时调出，主要解决数据资料问题，以减少重复审计。
3.农村审计问题闭环管理，是将审计过程中发现的问题进行后续管理，及时追踪问题整改情况，是最重要的闭环管理，主要解决审计结果未能有效整改、审计执行不力的问题，并提供未来项目问题案例。
4.农村审计成果闭环管理，是将审计过程中取得的成果和经验进行归纳和整理，主要解决审计成果未能有效利用的问题，并为未来项目提供借鉴。
5.农村审计评价闭环管理，是对每一个审计项目的质量进行考核、后评估和责任追究等管理，主要解决审计评价质量不高、责任得不到落实等问题，并为未来审计项目提供参考。
6.农村审计文化闭环管理，是对审计过程中形成的审计文化进行不断凝炼、提升的过程，主要解决农村审计缺乏约束力和辐射力等问题，为形成良好的审计文化创造条件。
7.农村审计沟通闭环管理，是对农村审计机构内部及其与外部相关机构和人员之间的沟通进行有效管理，主要解决农村审计机构内外沟通不畅、审计效率效果不佳等问题。
（二）农村审计质量闭环管理模块设计
按照以上思路，农村审计质量闭环管理体系包括以下七大资源库：
1.农村审计人力资源库设计。一是建立科学的人才机制。采用自主培养与引进、初任培训和后续教育相结合的人才培养机制，并建立科学的人才考评机制和激励约束机制。二是对人力资源进行整合。以审计项目为中心进行资源整合，根据项目需要可吸收乡镇农村审计站等人员，以弥补农村审计力量的不足，并建立审计人力资源数据库。三是建立专家咨询渠道和专家咨询系统。农村审计机构可向政府审计机关及民间审计组织等进行业务咨询，并建立起相应的咨询渠道和专家咨询系统。
2.农村审计信息库设计。审计信息库的内容可分为综合类信息和业务类信息。综合类信息一般指内容较少变动，具有长期使用价值，对以后审计具有重要参考价值的审计信息，如：被审计单位的组织结构、重要资产的所有权或使用权的证明文件、重要会议内容、制度建设等。业务类信息主要指内容经常变动，只供当期审计使用和下期参考的审计信息，如：被审计单位存在的违纪违规问题，制度、机制上的问题，审计结论、审计意见等。在形成信息库的同时，应形成信息索引。
3.农村审计问题库设计。审计问题库是农村审计质量管理的核心模块，为审计评价、审计意见和建议等提供参考基础。农村审计问题库的设计可结合具体情况进行，比如，可以按农村审计的主要内容进行设计，包括：货币资金审计问题、债权债务审计问题、财务收支审计问题、专项款物审计问题、村干部任期和离任审计等，也可以按问题的严重程度等标准进行设计。
4.农村审计成果库设计。一是收集农村审计质量管理新理论、新发展趋势，收集审计业务所涉及的各类法律法规；二是收集审计项目实践性经验，并提炼出审计创新理论；三是收集问题库所产生的问题案例，研究更有效的审计方法；四是通过审计人员研讨活动积累创新成果，使审计进程不断处于动态发展状态。另外，研究成果可以用来培训审计人员，进一步提高其职业胜任能力。
5.农村审计评价库设计。农村审计机构需要与当地相关监管机构共同制定出农村审计评价体系，针对审计工作情况进行考核，考核标准如：审计机构及其人员审计技能熟练性、专业性、创新性，发现问题的数量、金额、性质，问题表述清晰性、全面性，问题定性准确性、深入性，审计结论合理性、可靠性，审计建议针对性、可操作性等。农村审计评价体系的构建要坚持定量考核与定性考核相结合、内部考核与外部考核相结合的原则。农村审计评价库的建设有利于促进农村审计质量后评估和责任追究的有效实施。
6.农村审计文化库设计。农村审计在审计质量管理活动中应积极培育审计文化。农村审计事业的发展，审计物质文化是基础，审计制度文化是保障，审计精神文化是动力。因此，应积极开展审计文化库的建设。首先，各部门和单位应大力支持农村审计事业，为农村审计机构配备足够的物质装备；其次，培育积极的审计价值观、审计精神和正直、客观、保密、胜任的审计职业道德；最后，应加强审计组织建设以及审计法律法规的建设。只有积极培育和构建先进的审计文化，才能进一步提升农村审计质量。
7.农村审计关系库设计。农村审计人员应该利用有效的沟通技巧和方法加强与内外各相关机构和人员之间的沟通，形成良好的人际关系，并对各种沟通的情况事先进行计划和设计，将沟通过程进行记录并及时总结，为后续的沟通打下良好的基础。农村审计中的人际关系主要包括：农村审计与适当管理层和相关人员之间的关系；与被审计单位和相关人员之间的关系；与内部各职能部门及相关人员之间的关系；与外部的相关机构和人员之间的关系；与农村审计机构中其他成员之间的关系。在农村审计工作中与相关机构和人员建立相互信任的关系，可以促进彼此的交流与沟通，取得相关机构和人员的理解和配合，及时获得相关、可靠的信息，提高审计效率效果，确保审计意见得到有效贯彻，从而提升农村审计质量。
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篇13
文章编号：1004-7484（2013）-02-0914-01
动态血糖监测系统通过微创血糖监测技术，连续监测72小时动态血糖，以便捷、无痛的方式记录患者血糖变化，真实反映患者在日常生活环境条件下血糖的变化，特别是发现目前临床检测方法不能捕捉到的夜间低血糖和黎明现象，为疑似糖尿病或糖尿病患者提供自我血糖管理，治疗用药的重要依据。所以，做好动态血糖监测的质量管理是保证该技术使用安全性和准确诊断性的重要因素。我们科在动态血糖的护理管理中运用了PDCA循环链式管理，持续改进，不断提高。1 对象与方法
1.1 对象 选择2011年3-12月佩戴动态血糖患者62例与2012年1月-11月佩戴血糖患者80例监测效果图做对比，两组患者从年龄、性别、文化程度、病种及治疗方案经统计学检验，差异均无显著性。
1.2 方法 在常规管理上融入PDCA循环管理方法，通过学习相关专业知识，制定操作流程，完善监督机制，全员参与，专人培训检查，及时反馈，提出护理对策，从而保证血糖佩戴环节质量和终末质量，数据的真实准确性，提供及时有效治疗。
1.3 结果 应用PDCA循环管理1年后，全科护士理论、操作，专业知识、患者宣教有很大的提高，故障处理准确率97%，78例患者的血糖监测结果未出现问题，患者得到有效治疗，血糖基本控制在正常水平，患者满意度提高。
2 PDCA循环管理方法在动态血糖管理上护理的应用
2.1 划阶段（P）
2.1.1 组织全科护士讨论，针对动态血糖使用过程中可能会出现的各种故障问题，分析讨论，找出相关因素。
2.1.2 分析相关因素 成立动态血糖监测管理小组，由科室护士长、教育护士、教学护士3人共6人组成，明确职责，同时要求科室其他人员均要参与PDCA循环管理，及时发现问题及时反馈，制定整改措施，实施下一轮管理计划，形成环环相扣的质控链。根据我科动态血糖佩带情况发现有以下几点问题：
2.1.2.1 选择注射部位不合适，动态血糖监测仪探头植入技巧不当。我科现有两种检测仪，“雷兰”最佳佩带部位是上臂肱二头肌下端外侧，对活动没有限制，患者感觉较舒适。“美敦力”选择下腹部，皮下组织丰富的地方为注射点，但如果选择在血管丰富，有组织结痂、腰带、脐周2cm以内衣服摩擦身体的部位，锻炼或活动时会发生强烈移动的部位时［1］，易造成信号弱、探头脱落、报警频繁、患者疼痛等情况。
2.1.2.2 健康宣教不到位。由于动态血糖监测技术是近年来［2］一项新的血糖监测手段，目前尚未成为临床常规检测项目。护理人员未宣教到位，患者对其使用的目的和意义一无所知，a.患者容易产生不良情绪和心理压力，监测数据准确性和医患配合方面不能保证。b.患者活动事件记录不完善。雷兰佩带期间需要第一天记录睡前血糖，后三天记录空腹血糖，如果患者记录不清楚或有饮食但没有记录影响数据分析。c.未能得到患者有效配合。因护士监测期间注意事项未交代到位，诸如监测期间3天不能洗澡，不刻意减少饮食，不做剧烈活动，勿拉扯折叠导线，避免强磁场和撞击，造成监测数据受到干扰。所以，通过通俗易懂的动态血糖监测原理介绍及优点宣教，明确动态血糖监测在糖尿病血糖管理中的重要地位，使其患者主动配合操作，并在携带过程中参与、关注和维护意识增强是顺利完成动态血糖监测和避免故障发生的关键。
2.1.2.3 操作不规范不熟练导致监测仪报警。a.不能及时输入或漏输餐比血糖导致报警数据缺失。b.血糖仪错误使用，试纸过期、潮湿导致输入不准确的指血，指血输入错误等都会导致指血值与监测系统所接收的探头信号不匹配报警。c.植入后探头信号弱。［3］动态血糖探头的主要成分是葡萄糖氧化酶，温度过热会导致探头失效或严重影响血糖监测结果的准确性，需储存在2-10℃的冰箱内。从冰箱取出的探头在室温至少放置30min-1h复温后才能使用以便恢复葡萄糖氧化酶的活性减少故障报警。d.探头未完全置入。护理人员置入探头后未检查，未及时巡视置入效果，导致探头工作不好或探头脱出。E.佩带前未检查储电量，导致电量低无法正常工作。f.护理人员操作不熟练导致患者传感器携带过程中置入部位疼痛，导致脱出或疼痛剧烈提前取下探头，监测失败。g.连接断开、电缆损坏，记录仪插头变形或损坏直接导致报警。
2.1.3 制定护理对策，加强护理人员专业知识培训，规范操作流程，熟练操作，普及宣教知识，提高处理各种故障问题的能力。
2.2 执行阶段（D） 此阶段为计划的落实阶段，按照制订计划目标加以执行。
2.2.1 制定培训计划，循序渐进地安排专业医生及护理骨干进行业务授课、操作演示，使全科护理人员得到不断的强化，达到熟练掌握操作流程，仪器故障排除，规范操作。通过反复的理论实践相结合达到每位护理人员合格为止。
2.2.2 制定动态血糖护理工作指引 将动态血糖应用目的，操作流程，注意事项，常见问题处理50条，患者宣教内容，操作考核评分标准整合成册，方便护士随时查阅，个人素质技能不断完善和提高。
2.2.3 加强巡视，观察佩带效果 护士通过培训后，操作熟练，责任心提高，主动观察管理意识增强，针对佩带过程出现的各种问题能给予快速解决。
2.2.4 进行有效的护患沟通，定期开展知识讲座，制作动态血糖仪宣教展板，发放宣教彩页，实例宣教做好患者心理护理工作，使其积极主动配合治疗和护理。
2.3 检查阶段（C） 检查实际执行结果看是否达到计划的预期效果。由科室动态血糖监测管理小组根据患者佩带动态血糖仪的时间，按照科室的计划内容针对执行情况进行密集质控检查，发现问题及时纠正解决。护士长在查房时注意搜集患者意见，了解仪器佩戴情况，发现问题，及时消除各种护理隐患。
2.4 处理阶段（A） 运用PDCA循环管理方法，总结动态血糖监测管理中的成熟的经验，纳入标准制度和规定，以巩固成绩。深入挖掘导致执行不成功的因素，分析原因加以改进，进入下一个PDCA循环。周而复始直到动态血糖管理步入一个良好发展的轨道。
3 讨 论
PDCA循环管理方法是一种大循环套小循环，必须按程序办事，螺旋式上升的科学的管理方法，适用于护理管理工作的各个环节。我们科将PDCA循环管理方法运用到动态血糖管理过程中，诊断治疗依据更加可靠，患者满意率明显提高。同时护理人员参与质量管理的意识明显提高，在工作中能够自觉严格要求自己，规范护理行为，因护理问题引发血糖佩戴出现问题明显减少，以患者为中心的观念在护理工作中逐步得以体现。
参考文献
