项目循环管理范文

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【关键词】

PDCA循环法；工程项目管理；应用

工程项目管理过程，包括工程进度管理、工程质量管理以及投资控制管理等。工程项目管理涉及到从工程项目设计到验收的每个环节，PDCA循环法能够提高工程项目管理水平，并且推动整个项目管理过程程序化、规范化、科学化。在项目最初到最后验收阶段的管理控制中，可以运用PDCA循环法进行管理过程的计划、执行、检查和处理四个流程，从而确保项目各个环节得到顺利开展。下面重点分析PDCA循环法在工程项目管理中的适应性和应用实践方案。

1 DCA循环法在工程项目管理中的应用概述

工程项目管理包括工程进度管理、工程质量管理以及投资控制管理等核心内容，这也是国际上常用的工程建设过程中项目管理组织模式。从最初的鲁布革实施工程项目管理以来，在近30年的时间里，工程项目管理其实效性也越来越明显，也取得了比较显著的经济收益。在金融危机以后，工程项目管理受到了全新的挑战，所以，进一步深化投资收益，获得更多的经济效益显得非常重要。PDCA循环法的根本目的是提高质量，并且贯穿于项目开展的整个过程，应用于工程项目管理活动中，能够实现整个项目管理过程程序化、规范化、科学化。

2 DCA循环法在工程项目管理中应用的适应性

PDCA循环法可以称为是“戴明环”，是周而复始的质量检查和管理过程。最初由戴明（质量管理专家）提出的，主要包括P（计划 PLAN）：从定义问题到制定计划；D（设计 Design）：设计项目实施方案，进行布局；C（检查 CHECK）：评估项目实施结果；A（处理 ACT）：标准化和进一步推广。PDCA循环法是一个往复的过程，进行不断分析、不断总结并不断发现问题和解决问题，从而不断提升工程项目的质量。

对整个工程项目管理过程，应该实施事前控制、动态控制以及主动控制。做好动态控制的关键，是对计划的执行情况进行跟踪分析，并做好及时的动态调整。事前控制也主动控制，是通过制定管理计划来实现的。管理计划对于整个项目的管理过程是否起到作用，目标计划是否具有动态性和针对性，保障质量达到预期的要求和效果，这些都需要通过相关的质量管理过程来实现。同时，工程实践过程中的质量管理，也可以分为几个子过程来达成目标。包括计划、执行、检查以及总结。计划过程是工程项目管理的第一步，是对整个项目管理目标和合同进行认真审视以后，制定的目标管理计划，在制定的管理计划中，工程质量目标与管理目标需要具有一致性，这其中包括质量、费用、进度以及安全等等方面的控制等。执行过程是工程项目管理的第二步，在项目的实施过程中，按照项目管理制定的管理计划，具体执行管理过程的实施以及管理过程的目标控制。检查过程是工程项目管理的第三步，检查过程也是提升工程质量的关键过程，需要根据施工现象进行抽检、检验以及调查分析，并分析监理单位、劳务队以及建设单位的对项目开展过程的反馈信息，检查管理计划和方案的执行情况以及执行效果等，如果存在不一致性，及时的做出调整，并检验计划制定的完整性和规范性以及科学性。总结过程是工程质量管理的第四步，对检查的过程进行总结分析，获得经验，制定相应的措施弥补管理方案的不足，并将这次存在的问题以及改进意见写入下一个循环中。

由上述分析可以知道，在实际工作过程中，工程项目管理过程，就是将PDCA循环法的每一步理论过程，应用于具体的管理实践过程中，从而形成实际工作中的工程项目管理过程的PDCA管理方案和程序。PDCA循环法应用于工程实践是循序渐进的循环往复的工程质量管理方法，它通过不断的检查和改进，从而使得项目管理的质量逐渐接近与最佳目标，也就是工程项目的控制目标。

3 DCA训练法在工程项目管理中的应用实践

PDCA循环法在工程项目管理过程中，可以分为4个阶段，主要包括制定计划、执行计划、检查过程、处理过程这四个部分，这四个部分的完成不是终点其循环意义表示在最后一步处理之后，根据检查出来的问题，制定改进计划，并落实到下一个循环程序之中。

（1）P阶段即制定计划阶段

项目制定计划阶段，是项目开展的第一步，也是比较关键的阶段。在施工项目管理过程中，施工投资、质量、进度控制为施工的三个关键控制目标。P阶段包括四个步骤，第一、选取项目、分析现状并找出问题；比如，找出工期控制中存在的问题，由于施工阶段是管理工程实体的最初阶段，所以对施工阶段的进度控制是整个工程建设过程的重难点，也是现场施工管理的核心。第二、设定出管理目标，并找出产生问题的相关原因；比如针对相关单位的影响、施工环境和条件的变化、施工单位自身的变化和影响等，都需要找出原因并制定管理目标。第三、提出最适合的最佳管理方案，并区分主要原因和次要原因；找出影响工程质量的原因，并根据重要性和实践特点，制定针对性的解决方案。第四、制定计划和方案。有了好的方案，也不能忽略其他细节，如何有效的完成工作内容，就需要将方案和步骤具体化，从而逐一完成。在工程项目管理过程中，就需要制定出提升影响工程质量的方案，找到针对性的解决问题的措施。

（2）D阶段即执行计划阶段

项目执行阶段也就是项目实践阶段，是项目完成过程的核心部分，也是最关键的部分，是将项目制定的工作计划运用到实践工作中的一个过程。设计出具体的实践方案和方法，并采取合理有效的措施进行实践。产品的能耗与质量是可以设计的，通过对组织内外部的信息进行处理和利用，做出设计和决策，从而企业组织的核心竞争力。之后，就是按照计划和方案进行实施，并且在实施过程中，对实施过程进行测量，保证进度按照计划完成。执行计划的过程中，施工项目部一般分为决策、监督以及业务实施层，业务实施层是执行计划的关键层次，需要对该层进行严格的监管与考核，并且通过相关检查工作、评比手段进行监督和管理，从而保障项目能顺利执行。

（3）C阶段即检查过程阶段

根据已经制定的计划和管理方案，执行检查，观察是否达到了实际的管理效果。比如进度的检查问题、进度提前或者是推后所处于的地方等。检查过程包括效果的检查、验证性检查与效果评估等。检查过程包括方案对于项目实施是否有效、目标是否达成等进行检查，这些都需要在检查过程完成后才能得出总结。将采取的对策和产生的效果进行总结分析，并将已经完成的情况与计划管理的目标情况进行比较分析，分析是否达到了预期目标。如果没有出现预期的效果，那么就要分析是否按照预定的计划进行实施的，如果是按照计划来进行的，那么就需要调整最佳管理和实施方案，从而提升下一步的项目实施质量。

（4）A阶段即处理过程阶段

A阶段是上一个循环的最末阶段，也引导着下一个循环的开端，具有承上启下的转接作用。预示着上一个阶段的结束和下一阶段的开始。在这个阶段的完成质量，直接决定了下一个阶段是否能够顺利循环运行。没有A这个分析总结的过程，也就没有问题的反思和总结过程，也就没有提升的过程。如果不能对成功的经验和失败的原因进行及时分析，或许就会导致下一个循环过程重蹈覆辙。A处理阶段，需要把握住以下几点，第一、对检查的结果进行全面综合的分析，通过总结经验，对相关有偏差的工作内容进行修正，并按照相关规范和要求，制定出下一步的执行计划和方案。第二、将本次循环分析总结的经验和问题，融入到下一个PDCA循环过程中。

4 总结与归纳

PDCA循环法分为四个阶段，这四个阶段连接紧密，并且每个循环都需要解决一些问题，以便下一个循环能达到更高的质量层次。通过这样循环往复的过程，从而逐步提升工程质量，使得管理逐渐接近最佳值。在企业进行工程项目管理过程中，需要融入PDCA循环法的管理经验和要义，将计划、执行、检查、总结、改进等过程融入到质量管理的每个环节中去。在施工企业的其他管理方面，也可以借鉴PDCA循环法来进行质量管理，从而让各个部门以及各个环节过程中，都能应用PDCA循环作为工作质量监督管理和提升的方法，从而对施工企业管理和决策起到了比较关键的作用。

参考文献：

[1]王葵.谭时卓PDCA在大型项目安全管理中的应用[J].城市建设理论研究（电子版），2013，12

[2]阎阳，邓李杰，常瑜.基于PDCA循环的建筑施工安全管理分析[J].建筑遗产，2013，15

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电网是国民经济发展的基础也是我国重要的公用事业。由于近年来出现的地震灾害以及冰灾等自然灾害，给电力设施造成了严重破坏。电网构成中输变电工程是重点工程，是灾后重建的过程中对电网进行加固和提高的重点。为保证国民经济能够持续发展，电力部门需要在较短工期内建成质量较高的电网工程。所以目前电网建设工作中首要任务就是对电力基建工程进行强化。

1PDCA循环管理的基本内容和概念

PDCA是由Plan、Do、Check、Action这四个英文单词的首字母构成，而PDCA循环就是按照计划、执行、检查、处理这四个顺序进行工作管理的，在管理过程中无限循环的进行的科学程序。

1.1PDCA循环管理的计划阶段

PDCA循环管理的计划阶段主要工作任务是科学制定活动计划、管理目标以及对管理项目进行具体实施的计划措施。

1.2PDCA循环管理的执行阶段

执行阶段的工作目标是将第一阶段制定的计划，全面组织各个方面的力量按不同的方向去执行。

1.3PDCA循环管理的检查阶段

在检查阶段的工作目标是对上一步的执行的效果与预先目标进行对比，以此来检查执行是否到位。

1.4 PDCA循环管理的处理阶段

循环管理的处理阶段是对上一步的检查的结果进行处理和总结，将处理不了的问题转移给下个PDCA循环管理系统中进行，以此来达到预期目标。

2PDCA循环在电力基建项目管理中的实际运用

对电力基建项目的管理是依据项目全寿命的周期理论，主要针对电力基建项目在实施阶段的管理，从工程的初步设计一直到工程完工投入使用为止。鉴于项目在实施的过程中主观条件和客观条件的不变因素是相对的，变化因素是绝对的。所以在项目的实施过程中必须因地制宜的选择进行对项目目标的动态控制。对于工程的实施阶段，由于参建方的工作任务、工作性质、利益目标各不相同，也就形成了不同性质的项目管理。业主方是整个工程在施工过程中的总组织者和总集成者，所以一般形成以业主方为中心的项目管理。本文以业主项目部为出发点，对PDCA的全面质量管理的循环理论在安全管理、项目进度等实施过程中的运用分别进行论述。

2.1 有关PDCA在项目进度管理中的实际运用

2.1.1 计划阶段

在项目开始之前，要设计出科学的工程进度计划。电力基建项目中业主项目部对整个工程的进度计划是以项目里程碑计划作为基础，在实施过程中将不打破里程碑计划为施工原则，从而编制成内控进度计划，该计划是在项目实施过程中所需要的。业主方一般要求整个项目的设计环节、施工环节、物流等环节的各单位都能按照内控进度计划所列举的要求，进一步编制以各单位为主体的项目进度的实施计划，会同监理单位将各单位所编制的计划进行严格审查，一般审查的内容包括：

（1）对各单位设计的物资需求计划、出图计划是否与整个工程的进度计划相符合。尤其是对关键环节的审查，如在变电工程中组合电气设备、主变压器的货到时间与土建工程的完工时间是否一致；

（2）严格审查各单位安排的建设进度、关键线路的建设工期是否合理。如对基建工程的接入时间所安排的计划在设计之初是否结合整体电网的稳定运行、安全性能等因素，主体工程的建设计划与配套工程的建设计划是否合理等；

（3）对于各分项的工程进度计划与总体进度计划是否协调一致、在逻辑上是否合理。

对业主项目部审定之后的实施计划将运行与整个工程，再经由各层分解为月计划和周计划，业主项目部依据逐层计划，对工程施工、物资供应、项目设计的进度和实施情况进行动态跟踪。

2.1.2 实施阶段

待项目转入实施阶段之后，各单位按照制定的计划和工序进行分头施工。但在实际施工过程中，受到设计变更、外部协调、物资投入情况的各种因素的影响，其实际的施工工序、施工进度或多或少会产生一定变化，这些情况的出现需要业主项目部和监理单位对产生影响的因素及时发现、及时处理，并加强对施工进度的控制。具体控制的办法是：

（1）加强与工程所在地政府的沟通，发挥地方供电局的资源优势，对外部环境加大协调力度，努力创造和谐的施工环境，帮助施工单位排除干扰因素，保证正常施工秩序的进行；

（2）监理公司要对施工场地加大监督巡查的力度，保证施工能够按进度、按计划的进行；

（3）对甲供设备的协调工作力度要加大。要求业主项目部要安排专人负责甲供设备的协调工作，确保物资供应能够更得上工程进度；

（4）对申请延长工期的施工的单位严格把关；

（5）为了确保施工单位的资金周转，要及时对合理的工程款的支付凭证进行处理。

2.1.3 检查阶段

通过对每个工程的进展情况进行分析和跟踪，业主项目部可以及时了解整个进度计划的执行情况，及时发现和解决工程施工遇到的问题。

（1）要求施工单位按周报告施工进展情况，编制《施工周报》，并按月上报设计进度，编制《设计月报》,方便业主项目部及时掌握和了解工程进度情况，及时对出现的问题进行解决；

（2）要求各个施工单位对施工现场以现场视频或者照片的形式进行记录，以便掌控到多个施工现场的实际进度情况；

（3）严格督促设计单位和施工单位按照合同所规定的要求提供充足的物力和人力；

（4）对工工程的物资需求情况进行跟踪检查，为确保主要物资的及时供应，要求物资单位编制《物资供应月表》;

业主项目部通过上述的资料与进度的实际计划进行对比,就可以了解工程的实际进度情况,及时判断出滞后项目对整个工程可能造成的影响。

2.1.4 处理阶段

对工程施工的阶段，如果出现如上所述的因素而导致工期发生改变，业主项目部必须及时采取措施，尽可能的排除或降低这些因素对整个工期造成的影响。

（1）通过检查阶段，及时发现问题或者预防可能出现的问题，及时采取措施，确保工程顺利进行。例如假设由于一些原因导致铁塔不能按计划送达施工现场，为了防止因为这种情况而影响真个工期，业主项目部要尽早对施工单位提出整改方案，及时调整机械设备、人力的资源配置，将影响力降到最低；

（2）在施工进行过程中，一旦出现对工程的进度影响很大的设计变更，这时业主要与设计单位进行协调并及时设计变更通知，严格督促施工的单位尽快设计对应的出施工方案。如果出现工期不可调整的情况，可以采取赶工措施，在合同允许范围内给施工单位合理的补偿；

（3）业务主管部可以规定在某一个固定时间召开月会或者周会，及时对工程的月计划和周计划进行协调，确保工程的顺利执行。

3 结束语

在电力基建项目管理中引入PDCA循环理论，并对PDCA在项目进度中的实际运用进行了探讨。PDCA循环理论在电力基建项目管理中进行运用可使整个项目的进度处于动态监测中，每经过一次循环都能及时发现问题并解决问题，从很大程度上保证了整个施工项目和进度都处于可控状态，提高了管理的有效性和科学性。

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进度管理是项目管理的一大职能，是项目实施的基础，是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理，目的是保证项目能在满足时间约束条件的前提下实现总体建设目标。

宝钢作为一家知名的国有钢铁企业，包括1580、1880、2050三个热轧厂，在每年的下半年，三个热轧厂都要进行一次为期半个月左右的年修，因此，在年修中，如何才能进行更好的进度管理，是一门重要的研究课题。

一、项目进度管理简介

在检修项目实施过程中，由于各种因素的影响，导致工程施工在某个阶段或某个工序的实际进度常常和计划进度存在偏差，需要及时收集整理工程现场进度情况，通过对实际进度进行分析、比较及时发现存在的偏差。针对具体的偏差找出相应的影响因素，并对影响因素进行调查、分析和预测，结合计划进度对影响因素进行调整和改进，保证工程实际进度在受控状态下进行。这个过程实质就是一种不断的计划、执行、检查、分析、调整的循环过程。

1.IPDCA循环法基本内涵

PDCA循环法最早由美国统计学家戴明(w.Edwards Deming)提出，也称为“戴明循环(DemingCycle)”。简而言之，一个PDCA循环一般都要经历以下4个阶段：计划、执行、检查、处理；8个步骤：订计划、执行、检查、总结经验、提出新问题、找问题、找原因、找要因。

2.1PDCA4个工作循环

第一阶段是制订计划(Plan)，包括确定方针、目标和活动计划等内容；第二阶段是实施(Do)，主要是组织力量去执行计划，保证计划的实施第三阶段是检查(Check)，主要是检查计划的执行情况，找出偏差；第四阶段是处理(Anion)，主要是总结经验、教训，制定偏差纠正措施。

在检修施工中，整个工程项目按PDCA循环法进行实施，落实到合同段、班组和每个施工工序，实际形成一个大环带小环的情况，每一个环都保持向前移动，各合同段、班组和施工工序的进度目标都环环相扣配合进行，是一个不断运转、不断提高的过程。

二、PDCA在宝钢年修进度管理中的应用

1.工程进度控制过程

在年修的计划阶段，根据年修的总体工期、项目数量、检修力量及现场的实际情况，对检修任务进行划分，并制定出详尽的日计划，对制约检修进度的关键性工序又进一步进行细化，对所用时间、工程量及资源进行量化，设定成若干个进度子目标t1，t2，t3，…，tn

在实施阶段，按照已制定的检修进度计划目标，重点要做好完成每个进度子目标tn所需各种资源的落实，综合组织、技术等措施为工程顺利进行提供保证。在检修过程中，一定要做好事中的进度控制，一旦发现实际进度与计划进度之间发生偏差，必须及时采取措施来纠正这种偏差，以确保检修的按期完成。而且，更重要的是进行事前进度控制，采用预先分析，预先采取措施，预先主动控制的方法进行项目操作，尽量提前估计各进度目标在实施过程中可能发生的偏离，对这种偏离应采用预防性和主动性的控制措施。

在总结阶段，一个循环实施的结果进行总结，把成功的经验和失败的教训都纳入有关的标准制度和规定之中，同时提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一次的PDCA进度循环中去。“总结”阶段是推动PDCA的滚动控制的关键点，因为它是推动PDCA上升、前进的重要步骤。

2.PDCA在工程进度中的实施步骤

结合PDCA循环法的8个工作步骤，PDCA在宝钢热轧厂年修工程进度管理中的应用可以分为以下几个步骤。

(1)分析热轧厂设备的现状，找出工期、质量、投资等中存在的问题。

(2)运用4M1E分析法，从人(Man)、机具(Machine)、材料(Materiai)、方法(Method)、环境(Environment)等5个方面分析问题的关键因素。

(3)针对关键因素，制定体现“5WIH”(What：什么计划和措施；Why：目标或必要性；Where：哪里实施)Who：谁实施；When：何时开始和完成；How：如何实施)的活动计划和措施。

(4)按既定计划实施。

(5)对照计划检查实施效果。

(6)根据结果进行分析，必要时组织设计、监理、施工单位进行现场协调会，总结经验，落实改进措施。

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关键词：PDCA循环进度管理成本管理

项目的生产管理是在项目计划的指导下将资源转化为产品的重要过程，是项目管理的主要行为和意义所在。项目管理本身也是连续循环持续改进的过程。如果将其有效地运用到项目管理之中，将使建筑企业的管理工作由过去的粗放式转化为连续、动态循环式的过程管理，由此将大大强化企业全方位的、系统的管理工作，提高建筑企业的管理水平。

一、PDCA循环进度管理

进度管理直接影响到项目的工期，同时对项目的工程质量、成本、安全、环保等也有重要的影响；合理的施工进度，有利于控制质量和成本，有利于安全管理和环保管理。

（一）进度计划的编制

编制进度计划的依据：

1. 合约要求：包括开、完工时间，关键点，控制点，质量验收标准，特殊合约条款。

2. 工程本身的特点，难点，分部分项工程量。

3. 环境条件：特定的法律法规，环境和安全方面的法律限制，业主和工程师的工作方式等。

4. 一些暂时的未知因素的合理假设。

5. 内部资源的现状和可投入的限度等。

（二）进度计划的执行

1. 进度计划的执行

进度计划执行的开始，就是项目管理全面实施的开始。

进度计划执行的过程和流程是：（1）科学而严密的管理组织架构，是进度计划执行的组织保证。（2）明确的岗位职责的界定和详细的管理制度，是进度计划执行的行为保证。（3）分部分项工程的施工方法和起止时间要求，是进度计划执行的技术保证。（4）各类资源的合理组织及配送是进度计划执行的物质保证。（5）员工培训是进度计划执行的内部保证。（6）协同效应是进度计划执行的外部保证。

2. 进度计划的控制

控制，就是在施工项目实施过程中，采用一切有效措施和手段，确保施工实际进度不偏离施工进度计划的规限和预期，确保进度计划的目标的实施。

可采用以下控制措施确保进度计划的顺利进行：（1）分解计划控制：主进度计划是一个比较粗的贯穿整个工期的整体计划，首先在内容上、时间上细化以便更好的指导施工。（2）资源保证控制：在适合的时间内将适合的资源配置到适合的位置，是控制进度计划不偏离预期的重要措施之一。（3）优化施工方案控制：施工方案是主进度计划编制的重要依据，所以要优化施工方案控制。（4）质量保证控制：良好的工程质量可以减少返工，从而节约时间和成本。（5）安全保证控制：安全的环境是施工生产的前提。

（三）进度计划的检查评估

1. 检查、评估依据

对进度计划执行情况的检查、评估、依据主要是：（1）经批准同意实施的主进度计划。（2）经审核同意实施的月、旬、施工进度计划。（3）经审核同意实施的专项工程施工进度计划。（4）经审核批准同意实施的总体施工方案和各分部分项施工方案。

2. 检查、评估的内容

在本专项检查评估中，主要是对进度计划在执行过程中工期有无延误，延误影响程度，延误原因分析，改善措施与办法等内容进行检查、评估。

3. 检查、评估方法

在项目实施过程中，对工程进度的检查、评估采用以下三种方法进行：形象进度评估，经济曲线评估，现金流量评估。

4．工程延误的原因分析

在实际的项目实施过程中经常会发生工期延误，如果不能及时消除可能导致延期罚款，从而造成经济和名誉上的损失。工期延误的主要原因有：（1）进度计划管理不到位。（2）部分分项目责任人领导能力弱，执行力不强未形成团队作用。（3）风险管理不到位。（4）工期索赔管理不到位。

（四）进度管理工作的改进

1. 改进管理体系的方法：（1）修改项目管理架构，使之运行路线更加合理畅通。（2）进一步合理配置人力资源，强化执行力。（3）调整关键岗位人员，使其个人的业务能力与其承担的职责相匹配。（4）修改部分不合理的管理制度。（5）调整部分人员的岗位职责。

2. 调整施工方案

由于工期延误，用余下的时间要完成余下的工作内容，必须在施工顺序、施工手段、资源配置等方面重新计划和安排，故总的施工方案、分项和专项施工方案均需做出调整和改变以适应变化的情况。

3. 重新编制物资需用计划

由于工期延误，施工方案已调整各类物资的需求将发生改变，导致整个物资供应链都将发生改变，所以应编制新的物资供应计划确保工程的顺利进行。

二、PDCA循环成本管理

成本管理是整个项目管理的核心，成本目标也处于整个项目管理目标体系的中心位置。工程成本是评估项目实施过程中工作质量的最好也是最后的综合性指标，反映工程项目综合管理水平的高低以及工作成果的优劣。

（一）成本管理计划的编制

1. 成本计划的制定依据：（1)主进度计划，特别是主进度计划中的工作内容清单和每项工作起止时间，是编制收入支出累计曲线的基础资料。（2）合约中关于工作内容的描述。（3）合约中关于每项工作内容的单价或总价。（4）各项工作需要的资源配置。（5）有关材料、劳动力、设备、能源等资源的单价及市场供需状态。（6）公司有关政策和管理费、税费的有关规定。（7）以竣工的类似项目历史资料。（8）工程本身的特点。（9）有关专业人士的经验。（10）与成本有关的风险。（11）项目干系人，特别是业主的作业方式及关于质量、安全、环保等方面的要求。（12）合约中工程款支付的方法。

2. 成本计划的主要内容：（1）投标资料清单。（2）由主进度计划衍生出的资源计划。（3）由资源计划定额等衍生出的支出计划。（4）由主进度计划和工程量清单衍生出的收入计划。（5）具体到每项工作内容的收支对比明细表，及相应的成本分析。（6）整体的收支预测。（7）成本管理制度。（8）开源节流措施。（9）风险分析。

（二）成本管理计划的实施

1. 管理制度的建立和完善

项目部在工程实施过程中，各项管理制度基本沿用公司颁布的相关管理制度和办法。但项目部应做以下工作：

（1）项目部在工程开工前和开工初期应将公司有关成本管理制度，组织全体管理人员学习，使他们掌握并在实践工作中贯彻执行。

（2）应根据本工程特点各本项目管理班子特点，起草和出台一些新的办法和规定，对公司的管理制度予以补充和完善。

2. 成本控制措施

成本控制通俗讲就是采取一切必要的措施，减少支出增加收入。这些措施包括加强管理，改善施工流程，优化设计，技术创新，寻找替代品，提高作业效率。

（1）项目部根据成本目标和成本计划设定的内容，对工程成本定期进行分析。定期进行成本预测和分析的目的是期望成本实现有效控制。

（2）以策划管理为代表的综合成本控制。

3. 成本核算

成本核算是项目成本管理过程中的一项十分重要的经常性工作。成本核算是对项目部在成本管理方面的实际效果进行展示。对项目实施过程中各类支出进行两个差异化分析，即支出与成本计划确定的允许值进行差异化分析，支出和收入进行差异化分析，通过各种详细的数据展示，显现出的项目实施过程中成本管理方面存在的问题，提出改进措施，进一步提高成本管理水平，实现成本管理目标。

（三）成本管理工作的检查评估

1. 成本管理检查评估的依据：（1）公司制定的项目成本管理计划和目标。（2）公司相关的管理制度。（3）政府相关法律法规。（4）项目已发生的各项费用的原始单据。（5）近期的成本预测数据。

2. 成本管理检查评估的内容：（1）公司有关管理制度的执行情况。管理制度是否完善和健全，执行时有无越权违规现象。（2）工程款收入与支出情况分析对比。（3）经常性开支的控制措施，有关费用的申请、审核、批准等手续是否完备和符合规定。（4）现金流量。（5）项目管理费、开办费、和人工费指标的执行情况和完成情况。（6）成本预测。

（四）成本管理工作的改进

1. 成本管理培训的方法：（1）强化每个管理人员成本意识，做到每个管理人员重视成本管理。（2）对相关人员进行规章制度的学习和培训。（3）对相关人员详细交待总承包合约、各分包合约、物资采购合约中的内容。（4）对相关人员进行必要的基本专业知识培训，提高业务能力避免出错。

2. 严格执行公司有关制度

通过对项目部成本管理工作的检查和评估，对于项目部存在的制度执行上的缺失和不足要逐项梳理，及时改进。

（1）分包制度在执行过程中，容易出的偏差较多，应重点纠正和改进。

（2）各项费用的审核权限和额度把握不严，要及时改正，不能任其存在，以免铸成大错。

（3）管理费用突破指标，要严格执行公司规定的指标，控制人员的数量。

（4）对于经过努力很难达到的有关指标和规定要实事求是的做出调整。

3. 成本管理体系的改进

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一、引言

师生合作项目是指学生和教师共同开展某项课题的研究，完成项目项下的预期任务目标，是用一种合作实践的新方式取代传统的教育模式。对明确学生的学习目的，提高学习主动性，发展创新精神，以及对于未来就业目标和方向的正面引导，都有着积极作用。

国际上最早开始师生合作项目的是美国麻省理工学院1969年起实行的UROP（The Undergraduate Research Opportunity Program）项目，该项目称为“本科生研究机会计划”，鼓励本科生参与教师的研究课题。国内如清华大学于1996年启动的SRT，即“大学生研究训练计划”项目；上海交通大学于2001年启动的PRP “本科生研究计划”项目等；天津工业大学于2010年启动的师生合作数字化教学资源建设课题以及本科生科研项目招募计划等。

二、当前师生合作项目开展过程中存在的问题

师生合作项目在实施过程中也存在一些普遍性问题，如：

（一）项目主体的界定

部分高校该项目是引导学生加入到老师在研项目中，以教师为主导，学生从事辅助工作时进行知识和经验的积累，例如天津工业大学的本科生科研项目招募计划。也有部分高校的合作项目是以学生为主，由教师设立实施难度适合本科生的研究项目，项目开展过程中由教师负责组织管理和引导，研究主体为学生。例如天津工业大学的师生合作数字资源建设课题研究项目，以该校2014年本项目的情况进行分析，共有102项课题予以立项，其中数字化教学资源建设课题占48项，试验时间教学资源建设占54项，涵盖多媒体、动画及视频课件制作；MOOC；案例库建设；课程网站、微博、微信公众号、网站建设等内容。

（二）本科生专业知识对项目开展的阻滞

师生合作项目依学科差异也存在不同的特点，以结项要求为例，科学工程类项目涉及专利研发及申请、设计及程序开发、工程工艺改进、论文撰写及发表等；人文艺术类项目涉及调研报告、论文撰写及发表、答辩、讲座等。但都要求学生结合前沿的研究方法和研究策略，展开深入的调研，继承并批判地开展研究，这对于本科生确实存在很大的难度。遇到挫折半途放弃的学生很多，导致项目的停滞。

（三）项目计划如期实施难度较大

师生合作项目的实施基本分为四个阶段：课题研究团队的组建――拟定研究计划――搜集研究资料和数据，开展研究――课题完成及结项。项目实施期限多为1年，指导教师对项目实施的规划易受到学生学期中各阶段短期学习目标的影响，除四、六级考试，期末考试等外，各种学科竞赛、创新创业活动以及学生个人业余爱好和生活的安排等都使得项目按计划时间完成的难度增大。

三、PDCA循环在师生合作项目管理中的应用

PDCA循环是一个持续改进模型，是全面质量管理体系运转的基本方法，包括四个阶段：计划，执行，检查和总结。PDCA管理循环具有很强的目的性和针对性，针对于项目开展过程中每一个时期或阶段出现的问题设置不同的PDCA循环，逐个击破，层层递进，从而全面提升项目实施的质量。将PDCA循环运用于师生合作项目管理中，可以更加高效、动态、科学地完成项目的预期目标。

图1 PDCA循环作用机制

（一）第一阶段：P

明确项目实施主体，明确分工，建立团队成员间的监督和制约机制。

（二）第二阶段：D

制定详细的项目实施时间表，按照经验和本学期教学进度表，在重要的考试和课业较重的时期适当减少项目工作量，在其余时间集中有效时间可以更加高效地完成阶段任务。

（三）第三阶段：C

在任务各阶段，注意及时向指导教师反馈任务执行情况，并在团队成员之间开展合作交流和讨论，及时发现目前存在的问题，给予帮助和激励，以免出现临战脱逃及消极怠工等现象。

（四）第四阶段：A

对阶段任务的完成情况进行考评，教师评价和团队成员互评相结合，同时总结经验和教训，积极认识本阶段遗留的问题，识别未能按期完成的原因，可能需要寻求的帮助路径，进而将其纳入到下一个PDCA循环中，再次予以分析、规划实施和考核，从而实现螺旋式上升。

四、结语

师生合作项目是创新性、研究性学习模式，要使学生在教师的指导下，通过科学的方法和研究步骤，就具有现实意义的项目和课题进行专业性、深入性的研究，确实具有一定的难度，只有通过循序渐进的全面质量管理方法才能使学生克服困难，增进学习能力，促进团队精神的养成，从而在研究过程中主动发现问题，寻求综合应用知识和解决问题的途径，最终达到各项能力的整体提升。