6s健康管理体系范文

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中图分类号：F224.0 文献标识码：A

收录日期：2013年8月17日

平衡计分卡是1992年由哈佛商学院著名教授罗伯特·开普兰与诺朗诺顿研究所的大卫·诺顿共同创立的，创新性的提出了从财务角度、客户角度、内部流程角度和学习成长角度来衡量企业的业绩，将企业的远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。华润集团作为一家多元化企业集团，身处市场前沿，不断地探索新的管理模式。以平衡计分卡为导向的业绩评价体系较好地适应了多元化控股集团的管控要求。它的成功为我国企业运用平衡计分卡提供了宝贵的经验。

一、华润集团简介

（一）华润概况。华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的多元化控股企业集团，2003年归属国务院国有资产监督管理委员会直接管理，被列为国有重点骨干企业。华润集团下设7大战略业务单元、21家一级利润中心，有实体企业1，200多家。华润在香港拥有5家上市公司。其中，华润创业、华润电力、华润置地位列香港恒生指数成份股，成为华润旗下“蓝筹三杰”。集团核心业务包括消费品（含零售、啤酒、食品、饮料）、电力、地产、医药、水泥、燃气、金融等。华润的多元化业务具有良好的产业基础和市场竞争优势，其中零售、啤酒、电力、地产、燃气、医药已建立行业领先地位。

（二）经营管理理念

1、集团多元化，利润中心专业化。为合理配置资源，形成行业竞争力，华润确立了“集团多元化，利润中心专业化”的经营方针。集团在有限领域内建立起相关联的多元化业务，由此增强抗风险能力，确保整体业绩平稳增长；而旗下利润中心则以竞争战略为导向，开展专业化经营，努力打造具有强大竞争力和行业领导地位的专业化企业。

2、华润特色的6s管理体系。6S是6个System的简称，即：业务战略体系、全面预算体系、管理报告体系、内部审计体系、业绩评价体系、经理人考核体系。6S体系是华润从自身特点出发探索的多元化控股企业管理模式，是华润的核心管理体系。6S将华润的多元化业务与资产化分为战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理。

6S中的业绩评价体系是以平衡计分卡（BSC）为总体框架，以关键业绩指标（KPI）为构成要素。华润的业绩观不仅包括财务指标的改善，还要包括资产素质的提高、组织能力的提升、业务发展和管理模式的创新等各个方面，是均衡、全面、高品质的业绩。

二、平衡计分卡应用实例——以华润集团为例

（一）财务层面。在财务层面，华润集团以提高股东价值为最终目标，从收入增长和生产率提升两大战略层面，将财务指标分为增加收入、提升客户价值、改善成本结构、提高资产利用率四个方面的细化指标。2010年全年实现销售收入1，844亿港元，利润总额298亿港元。截至2010年底，拥有总资产5，859亿港元，净资产1.143亿港元。国有资产保值增值113.4%，同此上升3.66个百分点。集团资金状况良好，现金流充裕，获利能力继续增强，整体资产素质继续改善。

（二）客户层面。在客户层面，华润集团把满足客户需求为宗旨，在此基础上，从产品特征（如：价格、质量、可获得性、可选择性、功能）、客户关系（如：服务、伙伴）企业形象（如：品牌）三大层面讲指标细分。主要评价指标有：客户满意度、客户投诉量、客户保持度、新客户的获得率、客户获利能力、市场份额等。在实际中，华润集团在以下四个方面做出了努力：

1、产品质量保证。2010年华润集团科技投入6.2亿元，降低了生产成本，改善了产品品质，推出了新产品，提高了企业竞争力。2010年华润万家在全国所有门店开始推广HACCP国际食品安全管理体系，从硬体设施、设备，人员管理，到现场操作，建立了一套完备的规范体系。华润五丰下属利润中心均通过了IS0220册或HACCP食品安全管理体系认证，确保了食品生产经营的全过程安全风险可控。华润置地通过发展高品质产品，赢得了市场赞誉，树立了绿色企业的形象。

2、售后服务。2010年华润雪花啤酒通过完整的售后服务体系和售后服务制度，将客户投诉降到最低。华润五丰完善了售后服务体系和应对客户投诉的体系建设，通过800、400免费电话收集处理顾客意见和投诉，公司总体投诉处理完成率达到100%。华润北药建立了药品退货管理制度，设专人负责产品召回工作，建立药品召回操作规程。本年度华润连续第8年开展客户满意度调查，推动了10家利润中心开展客户满意度调查、品牌资产调查项目，促进结果与战略评价对接。

3、市场份额。雪花啤酒连续六年蝉联中国啤酒行业单品销量第一的桂冠，截至2011年底，集团在中国啤酒市场拥有超过20%的市场份额。超市业务已连续多年位居中国连锁超市第一位。华润万家已进入全国29个省、自治区、直辖市和特别行政区，100多个重点城市。2011年实现销售827亿元，全国门店总数超4，000家，员工人数超过20万人。

4、合作伙伴关系。2010年华润与农业银行、交通银行签署了战略合作协议，使其与五大商业银行的战略合作协议签约额已达到2，900亿元，这些举措，扩大了融资渠道，降低了融资成本，为华润业务发展提供了有力的资金保障。2013年度，华润与中国电信、中国石油、湖南华菱钢铁等中央企业签署战略合作框架协议和投资合作协定18份，密切与地方的合作关系，支持集团在各地业务发展。

（三）内部流程层面。在内部流程层面，华润集团提出三大要求：不断创新、高效的运营管理以及良好的客户管理。涉及到的主要指标有：创新方案实现率、新产品开发周期、主力客户获得率、供应商淘汰率、客户要求反应时间、良品率等。

在研发创新流程，华润水泥研发的利用水泥窖协同处理城市污水处理厂污泥项目，荣获中国建筑材料联合会技术改造类评比二等奖。华润信托不断致力于打造符合客户需求，有市场发展前景、能为公司带来长期稳定效益的产品。2010年公司研发投入68万元，增加研发人员比例，推出的“托付宝FOF-1号”、“消费信贷信托”等创新型信托产品深受市场好评。

（四）学习与成长层面。在学习与成长层面，华润集团重点专注于建立创新的企业文化、关键员工的能力提升以及以客户为导向的IT支持。在创新企业文化方面进行以客户为导向的组织再造，进行员工创新文化调查；在提升员工能力方面对员工能力予以培训和评估，设置关键员工达标率；在建立IT支持方面进行全面的系统建设。

华润集团在规范用工、改善薪酬福利、维护身心健康、关注职业发展、开展职业生涯规划等方面，采取有效措施，提升了员工价值，实现了员工与企业共同成长。首先，集团高度关注员工的健康安全，贯彻“以人为本，创造气氛活跃和安全舒适的工作环境，保证员工身心健康”的方针，加强健康安全管理，积极实施健康安全计划；其次，集团注重在员工发展方面形成体系，把集团的人才发展与培训工作系统划分为领导力发展中心、测评中心和华润大学三个层次，并推进其专业化建设。华润继续推进2009年2月份启动的高级人才发展计划，形成了集团多层次的高级人才发展体系。

三、小结

目前，我国企业管理基础薄弱，使平衡计分卡难以推行。企业业绩评价系统的运行要求企业战略管理、预算管理、会计信息系统、激励系统之间要相互协调。如果企业高层管理者无法就战略达成共识，企业上下无法形成同心协力的合作氛围，恐怕企业业绩评价系统的战略导向也难以实现。如果预算管理、会计信息系统、激励系统相互之间无法协调一致，战略主导型企业业绩评价系统也难以有效运转。而华润集团6S业绩评价体系的成功运行，得益于它与其他5个S形成了一个相互协调、一体联动的集成化管理体系。它的成功为我国企业运用平衡计分卡提供了宝贵的经验。

主要参考文献：

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二、文献回顾

（一）国外相关文献 1911年美国学者泰罗（F．Taylor）的《科学管理原理》一书，标志着管理科学发展史上的重要阶段——科学管理的诞生。泰罗科学管理的核心思想是主张以科学管理代替个人经验管理，通过管理的专业分工和作业标准化，提高生产效率，降低产品成本。1921年，美国政府颁布了《预算与会计法案》（The Budget and Accounting Act），成本预算因此在企业得到更广泛地推行，英国、日本、德国的一些企业也开始仿效和采用。1922年著名学者麦金西（McKinney）的《预算控制》，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方面的问题，该书的出版标志着预算管理理论开始形成。在1922年美国全国成本会计师协会第三次会议上，以《预算的编制和使用》为专题展开研究，这次会议的研究成果不仅深化了“预算控制”的理念，而且掀起了1923～1929年全美会计师与工程师协同研究预算控制问题的。1925年德国Lehmaun M.R在其所著的《工业成本预算》一书中论述了企业成本计划的内容，1930年，他的《企业经济计划——商业预算》一书，又进一步丰富了成本预算管理理论。

美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）出版的《从战略计划到战略管理》，标志着现代战略管理理论的形成。相应地，传统管理会计受到市场需求和市场竞争变化的强烈冲击。在此背景下，发展出以作业成本制度（包括作业预算）为代表的新的成本管理技术。作业成本制度（ABC）与作业成本管理由美国哈佛大学教授Kaplan和Cooper提出。作业预算程序是一个动态过程，目的是追求持续改进。Kaplan教授除了创造作业成本制度之外，还与Norton教授创造平衡记分卡，以平衡记分卡为基础编制预算，从而使预算更具战略管理功能。

（二）国内文献综述 改革开放后，西方先进的管理理论和方法被引入国内，预算管理在我国得到一定的应用与发展。我国一些学者基于生命周期理论，对预算管理理论进行了丰富和发展，并取得了一定的研究成果，如：王斌（1999）认为在生命周期的不同阶段预算管理有不同的侧重点。这种观点得到了高晨（2003），王允平与许美蓉（2004）和庞颖（2004）等学者的赞同。但是，这种观点比较适合规模较小、品种单一、生命周期比较相似的企业；对于品种较多，生命周期比较复杂的集团公司而言适应性较差。于增彪和梁文涛（2002）并不支持这种观点，他们认为：决定预算编制起点的是产品或服务的供求关系及企业所有制形式，并非产品的生命周期。

随着预算管理研究的深入，一些学者认识到：传统的预算管理中，战略和预算的脱离严重影响了企业的发展。汤谷良、杜菲（2004）提出以全面预算的战略导向为基点，构建战略导向下的预算目标体系模型。甘永生（2005）提出了战略导向全面预算的设想，并认为战略导向全面预算是全面预算发展的大趋势。颜昌军（2006）认为应构建以战略为导向的全面预算管理，并介绍了战略与全面预算的关系。徐新佳（2006）探讨了战略导向全面预算的基本特征。这些学者将战略引入预算管理研究，共同开启了预算管理的新领域。

三、战略导向下企业预算管理体系案例分析

（一）华润集团简介 华润（集团）有限公司（下简称华润）是一家在香港注册和运营的企业，旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。截至2009年底，华润集团总资产4169亿港币，营业额达1607亿港币，员工达30万人。华润的经营涉及电力、地产、消费品、医药、金融、水泥和燃气等多个领域。华润90%以上的盈利来自内地市场的贡献。截至2009年9月，华润在内地累计投资近4000亿元人民币，涉及13个领域，遍及除青海外全国各省市自治区。在过去的十年间，华润集团业绩高速增长，实现了跨越式发展。2009年，华润实现销售1698亿港元，产生经营利润177亿港元，分别比上年增长248亿和58亿港元，增幅高达17.10%和48.74%。

（二）6S管理体系基本结构 6S是华润的核心管理体系，是由6个子系统（即战略规划体系、商业计划体系、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计体系和经理人考核体系）整合而成的综合系统。6S根据企业集团业务的范围和资产将华润划分为不同的战略业务单元，并将其作为利润中心进行专业化管理。6S使华润集团多元化企业管理模式更科学有序，整体管理架构变得更加扁平，公司高层可以及时、准确地把握基层动态，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。

1999年，华润开始建立6S管理体系，以逐步解决大型企业集团中的专业化管理与评价问题。在6S体系进行设计时，平衡计分卡（BSC）的思想已经融入其中，但华润没有简单照搬，而是根据当时企业的具体情况，将评价指标分为三个维度（财务、过程和整体），同时针对顾客满意度和员工学习指标难以量化的现实，采取综合打分的办法以弥补不足，在财务指标中加入保值增值率指标更是针对大型股份制企业对平衡计分卡的进一步发展。2002年底，华润开始尝试将平衡计分卡（BSC）进一步应用到企业的管理实践中。进入2003年，多元化集团公司的战略问题被日益关注。华润集团开始积极推动利润中心的专业化，而主业清晰、战略细化、高效执行是实现专业化的必然要求。为帮助利润中心推行专业化竞争战略，华润开始酝酿6S管理体系的一次紧跟战略要求的重大转变。业绩评价体系中要求引进多维视角，与此同时，预算体系中开始引入更多的长期规划，而这一切都要求平衡计分卡（BSC）更加紧密地融入6S管理体系，使6S体系逐步成为华润的战略管理体系。2004年华润集团第六次高层培训将平衡计分卡（BSC）的学习活动推向了。公司高层明确要求下属公司要将平衡计分卡作为战略细化与落实的方法和工具认真学习。进一步增强了对平衡计分卡应用的认识。2005年6月18日，华润集团正式与全球平衡计分卡协会中国独家授权分支机构博意门咨询公司签约，首先在微电子分部施行平衡计分卡管理，拉开了在华润全面推广建立平衡计分卡的序幕。

（三）6S管理体系中战略预算管理的基本思路与运作过程 以多元化控股下的专业化管理为基本框架，突破股权与财务架构，首先将集团所有业务与资产按行业划分为多个利润中心及利润点，逐一编制号码，并通过确定发展战略引导业务整合。 在利润中心行业分类和发展战略的基础上，推行基于战略的预算管理，将发展战略细化为年度经营目标，并层层分解，落实到每个业务单元的日常经营上，进行过程控制。在战略的执行过程中，各利润中心定期进行管理分析和编制管理报告，并汇总成为集团总体管理报告，作为战略执行的检讨和重大决策的依据。对利润中心全面预算及战略执行情况进行审计，监测管理信息的真实性和战略的执行力。根据利润中心不同的行业性质和发展战略，建立战略导向的业绩评价体系，以业绩评价引导战略执行，按评价结果确定利润中心奖惩。 最后结合战略性的业绩评价结果，同时按设定的经理人标准对利润中心负责人进行年度考核，并与薪酬及任免挂钩，以考核促进战略执行。

（四）战略导向预算管理体系的实施效果 6S管理体系保证了全面预算管理的运行，是一个系统化的全面预算管理实施方案，它对公司管理的变革性推动作用从多个角度得到了反映。一是决策支持。通过6S体系，集团决策层能够及时、准确地获取管理信息，加深了对每个一级利润中心实际经营状况和管理水平的了解。二是渗透作用。6S体系的深入实施，使经理人专注于每个利润点的具体经营情况。决策层能够直接掌握每个利润中心的经营状况，及时发现和解决问题。三是互动作用。内部审计部门进行监督检查，明确提出问题；各利润中心对内部审计报告提出的相关问题，应及时有效地回应并改进。四是规范作用。考核评价机制公开公平。利润中心评价体系、利润中心经理人考核体系清晰明了，相关制度的严格执行使集团的管理效率提高和激励机制适合企业实际，避免了管理政策、人事政策的随意性，集团的业务得以沿着健康的轨道良性发展。

四、结论与建议

（一）结论 具体包括：

（1）战略预算管理系统要充分发挥整合管理控制系统的纽带作用。管理控制系统的构成要素要相互支持，相互配合，只有这样才能形成合力，发挥整体优势。案例中华润集团将企业职能管理进行整合，突破不能系统化实施的瓶颈，解决了管理运行中的摩擦和矛盾。6S管理体系涵盖了计划、控制、激励等多方面内容，并形成了内在逻辑关系，将财务、审计、人事等重要职能管理连为一体，避免单一和不协调现象，从而有可能形成管理合力。

（2）战略预算管理需要深入企业集团的各个层次。不少集团推行战略预算管理浮于形式，战略职能停留在高层，预算管理则成为了中层各责任中心负责人的数字游戏。事实上，战略预算管理不仅是一种工具，更是一种管理思想，一种时刻以战略为导向，以预算为目标的模式。要想成功施行战略预算管理，必须将这种思想传递到组织的各个层面，深入组织的骨髓，以战略指引员工，以预算协调员工，以激励鼓舞员工，大家一起努力，分别实现各自的分解目标，最终整体上实现企业战略规划。

（3）预算管理系统要以战略为导向，战略管理要以预算为依托。所有的管理控制活动都要围绕母公司对子公司的战略要求和子公司自身的战略定位进行。不以战略为导向，就会囿于短期目标，产生资源配置的低效率。同样，战略如果仅仅停留在高层，没有以预算为依托，在组织的各个层面贯彻执行，就会成为一纸空谈，毫无价值。

（二）建议 主要包括：

（1）根据企业自身特点构建战略预算管理体系，切勿照搬其它企业的模式。企业战略预算管理体系的构建基于企业组织体系，并与企业文化相连，不同的企业具有不同的组织架构，不同的历史和渊源产生了不同的企业文化，所以不同企业的预算管理体系理应各不相同。

（2）注意提高企业管理信息质量。会计的实质是一种信息系统，通过提供财务信息辅助管理者作出决策，信息质量的高低直接影响到决策的正确与否。目前，我国企业获取经营信息的质量水平普遍较低，这会影响到以战略为导向的预算管理能否成功推行，信息的精度和及时性达不到要求，将大大影响评价结果，对企业调整经营策略产生误导作用，导致预算管理运用的失败。

（3）企业内部要实现充分沟通。企业全体人员的参与，是以战略为导向的预算管理的成功落实的关键。充分的沟通能使大家坚守同样的战略目标，实现公司整体价值的最大化。另外，企业应建立管理信息化的平台，必须借助专业的财务软件，建立起企业自身的预算管理系统，能自动生成会计报表，提高数据处理的效率和及时性。同时预算管理系统还需要同企业资源计划系统（ERP）、资金集中管理系统、资产管理系统、办公（OA）系统、人力资源系统（HR）等相关业务和财务系统建立接口，进行集成化管理。

参考文献：

［1］赵丽芬：《管理理论与实务》，清华大学出版社2010年版。

［2］苗振亚：《从战略管理会计角度谈企业集团预算模式》，重庆商学院学报2002年第2期。

［3］高晨：《企业预算管理——以战略为导向》，中国财政经济出版社2004年版。

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1、源头管理（优良的设计）

“设计是质量的源头”，企业要始终坚持高起点、高标准，组织科技人员努力钻研学习先进技术、先进的设计理念，加大投入采用先进的设计软件和装备，努力提高设计能力和水平，并严格按照设计控制程序要求规范产品的研发工作，使产品设计更高效、更可靠。

设计输入要充分满足市场反馈信息、产品标准、法律法规等要求，设计输出时要确保各类技术文件符合规范要求，切实符合企业生产制造工艺水平，在满足质量的前提下，注重节约成本、绿色设计，从而高效研发出真正适合市场、物美价廉、具备市场竞争力的产品，并及时改进完善现有产品质量。

通过制订各项对企业科技人员的激励制度，建立完善新型人才引进、培养、使用机制，进一步树立以人为本的管理理念，完善技术开发人才队伍建设，优化人才结构，为企业可持续发展奠定人才保障基础，充分调动技术开发人员的积极性和创造性。

2、支流管理（良好的部品）

对产品而言，外协零部件质量的稳定性是质量管理中最难控制、也是最重要的环节，经初步统计，因零部件不良造成产品不良的比例占总不良的70%以上。针对这一现状，我们依据标准中的采购要素的精神，建议采取以下对策：一方面，重要的关键零件尽可能自己生产，自己暂无条件生产的，依据合格分供方评定原则选取可靠厂家；另一方面，对质量管理基础较差的外协厂家开展TQM活动的培训，把企业的质量管理经验推广到一些主要零部件生产厂家，手把手地帮助他们建立或完善质量管理体系，帮助他们查找现场管理中存在的主要问题点，定期对他们的质量保证能力进行评价，并结合零件进仓交检合格率、装配现场不良率和市场不良率三方面的实绩进行综合评价。督促他们不断提高零件质量，减少质量波动。

3、中游管理（准确的操作）

“准确的操作”应包含哪些内容？这可以用体系管理中常提到的“该写的要写到”、“写到的要做到”、“做到的要记录”、“记录要分析利用”这四句话来概括，而重点在于现场管理：

看板管理

看板管理由于直观、明了、简便、实用，成为生产管理现场中最见成效的管理方法之一。在企业生产现场、管理部门均设立对应的“看板”，将主要生产、质量指标表格化、数字化、图示化，使大家一目了然，为了使现场质量始终处于受控之中，每天的工作进度均在看板上注明，形成数据曲线，使之得到控制。这种管理手段与ISO9001质量管理体系要求的培训、统计技术、记录、交流沟通等要素很好的融合在一起。

“6S”现场管理

现场管理是质量管理的基础，而“6S”管理是现场管理的原点，缺少了“6S”管理，现场管理和TQM活动就成为无源之水，无本之木。“6S”管理活动，即从整理、整顿、清扫、清洁、教养、习惯六个方面入手，提高职工凝聚意识，保持工作环境一尘不染，生产现场有条不紊，将生产、办公、个人用品分门别类放置，提高工作效率和职工士气。在推行“6S”的过程中，可将其与定置管理、看板管理和ISO9000质量管理体系中的各项要求，如：产品标识、检验与试验状态、文件控制、过程控制、搬运、储存、包装、防护和交付等要素的程序要求结合起来，并且专门成立“6S”活动工作推进组织，每月不定期地对各区域进行定点摄影，进行比较，予以督促，培养职工良好的教养习惯，从而保证了这些要素的切实受控，从根本上杜绝人为造成的质量影响。

“三不”活动

抓质量工作，最危险的是由于失误等原因而引起的质量异常，而失误在日常工作中却又无法避免。因此，必须将日常的工作管理体制建立成为“一旦出现质量异常，就能立即发现并采取对策的体制”。特别是当自己失误时，如果试图隐瞒，就肯定会造成极大的损失，而且也往往会给相关人员增添许多麻烦。因此必须培养职工即使是再小的异常，也绝不隐瞒的风气，要培养当被指出失误时，“多谢告诉我”的风气。针对这点，可以开展“三不“活动：不装不良品──发现不合格的零件不装配；不做不良品──保证自己的装配质量（自检）；不放过不良品──不让不良品流入下道工序（互检、专检）。

QC小组活动

QC小组活动是群众性质量管理活动的一种有效组织形式，是职工参与现场管理的充分体现。通过QC小组活动的P D C A循环，针对存在的问题点，可以充分调动广大职工的工作积极性，发挥其聪明才智，群策群力、创造性地工作，不仅有利于提高质量、降低成本，也有利于改善工作环境，提高人员素质。

要将“QC”小组活动持续有效的开展下去，必需辅以有激励的管理制度，并开展培训教育、企业内部现场发表评选等活动，这项活动才有生命力。

完善的质量培训体系

ISO9000质量管理体系的有效运行，离不开企业全体职工的共同参与，只有认真做好培训工作，企业干部职工才能真正做到各司其职，共同创造人人参与的质量文化。

企业可以借鉴日本松下公司提出的“造物之前先造人”理念做为教育培训方针，对职工进行分层、分类培训，每年根据培训需求，编制年度培训计划，通过内部自培、委外培训和OJT培训（实际工作过程中的培训）等方式认真落实培训计划，具体如下：

新职工上岗前的全面培训；

操作工由车间、班组组织有针对性的技能培训；

在生产淡季，集中对操作工进行经营理念、《就业规则》、安全生产、质量体系、合理化建议、QC小组活动、“6S”现场管理等方面的再培训，以利于职工的自身发展；

管理人员参加公司内外部组织的各类管理培训和专职培训（包括内部审核员委外培训、注册质量工程师后续教育）；

组织干部晋升前的升职质量管理意识、知识培训；

严格细致开展内部审核、管理评审工作，对有关人员实施再培训。

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关键词 ：技工院校 钳工专业 一体化教学

一体化教学方法在技工学院推行已有几年的时间了，笔者学校有几个专业一直尝试着一体化教学方法，但在运行过程中还存在许多问题，比如管理体系不够完善，教师的育人能力不强，班干部参与教学的积极性没有充分被调动起来等。下面就以上问题，笔者提出以下几点看法。

一、完善管理体系，提高一体化教学质量

技工院校的学生有一个共同的特点：不爱学习、生活习惯不好、自我控制能力较差。在这种情况下要想提高教学质量，完善管理体系至关重要。有句话说得好：“先教会学生如何做人，再教会学生如何做事”。一体化教学的方法、过程都已经基本成形，要想达到更好的教学效果，教学过程中的管理非常重要。例如笔者所在学校在一体化教学过程中非常重视细节，为了保证教学效果，专门在学生中指定安全保障员和6S管理员，让学生更直接参与到教学过程当中。通过他们的参与，学生更深刻地理解安全和教学环境的重要性，从而端正学习态度配合老师完成一体化教学任务。安全保障员主要负责实训相关设备的检查，判断是否存在安全隐患，实训完设备是否已经断电等安全问题，并把检查过程做好记录。6S管理员主要负责实训过程中东西的摆放和环境卫生。安全保障员和6S管理员实行轮流上岗制度。过程中保证每个学生都能有锻炼的机会，增强学生的责任感和管理能力。教师和学生共同管理才能保证教学秩序有序，间接促进学生全面发展。

二、提高教师的育人能力

笔者认为，承担一体化教学的教师应该具有一定的学生管理经验，担任过班主任工作，遇到各种情况具备较强的管理和育人能力。技工院校的学生大都处于未成年阶段，虽然有些学生很有想法和见解，但仍有幼稚的一面，会出现不成熟的想法或不适当的做法。这时教师应该及时引导学生、帮助学生。在技工院校实施学生自己管理与教师引导式管理相结合，体现了以学生发展为本的现展理念。学生参与和自我管理，是对学生成熟和能力的肯定，体现了对学生的尊重，同时又给学生提供了能力提升的机会。直接、全面和全程的学生管理，保证了学生的健康成长，使其成为合格的技能人才。教师在一体化教学过程中要具备解决问题的能力，引导学生健康、正确的发展是一体化教学质量的保证。

三、学会发挥班干部的作用

班级管理离不开班干部，教学过程的管理同样也离不开班干部。任课教师要善于调动班干部参与教学过程的积极性，使他们和老师一起参与到一体化教学过程中，起到承上启下的作用。处理好教师与学生的关系，突现学生的主体地位，使学生的主体性得到充分发挥才是保证教育成功的基本条件。学生是学习发展的主体，但学生的主体性不是自然生成的，其主体性的生成必须依赖教师的鼓励、启发和培养。教师主导作用的落脚点就是尽可能地培养和调动班干部和学生的主体性。同时，当学生的主体性被激发后，要求教师在更高程度上发挥更加积极的、更加有效的主导作用。这样既能保证教学质量，又能减轻教师管理难度，从而保障了一体化教学的稳步推进。

四、建立科学的评价体系

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【abstract】 : this article simply introduces the concept of 6 S management mode, this paper analyzes the 6 S management in the construction of the implementation of the construction project site management adaptability, feasibility; Proposes the construction site of 6 S management measures.

【 key words 】 : 6 S; Construction project; Construction sit

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

引言

随着我国经济的发展，建筑业在我国发展迅速，据日前在伦敦的一份世界建筑业报告预测，中国最快将于2018年超过美国成为全球最大的建筑业市场。因此建设工程项目管理也日益发展成为一门独立的学科。项目建设，离不开建设工程项目管理，对于工程项目施工企业来说，施工现场管理是项目施工管理的基础。长期以来，我国建筑行业技术落后，属于劳动密集型的产业，在当前资源稀缺、环境日益恶化的形式下，这种粗放型建造模式带来一系列的问题，尤其体现在节能环保、安全生产、工程质量和文明施工等几个方面。目前国内施工企业往往忽视对施工现场安全文明施工的管理，为了提高施工项目现场管理水平，必须注重项目施工的现场管理，制定切实可行的管理办法。6s现场管理法正逐渐被应用到建设项目现场管理领域,具有很强的实践价值。但现阶段，完全推行6S管理法的建筑施工企业还很少，只是在个别工程项目中借鉴6s管理方法。

1 、6S管理模式的概念

6S管理中的“6S”是指整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、Standardize(标准化)、素养(SHITSUKE)、安全(SECURITY)。因为这6个单词日语的罗马拼音均以“S”开头，所以简称其为“6S”。开展以整理、整顿、清扫、标准化、素养和安全为内容的管理活动，就是6S管理。6s管理的精髓是人的规范化及物的明朗化，即通过改变人的思考方式、思想品质和行动方式，强化企业现场管理的规范化流程运作，进而提高总体管理水平。6S的具体涵义如下：

1.1 整理(SEIRI)

整理的要求是将工作场所中的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来以外，其他的都清除或放置在其他地方。通过腾出空间塑造一个清爽的工作场所。

1.2 整顿(SEITON)

整顿的要求是把整理后留下的必要用品定点定位放置，并放置整齐，必要时加以标识。它是提高效率的基础。

1.3 清扫(SEISO)

清扫的要求是将工作场所及工作用的设备清扫干净，清除垃圾、灰尘和污迹，保持工作场所干净、亮丽。

1.4 Standardize(标准化)

标准化的要求是维持上面3S的成果，并使之规范化、制度化， 制定标准，并遵照执行。保持工作场所的干净整洁、舒适合理。

1.5 素养(SHITSUKE)

素养的要求是每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事。培养主动积极的精神。

1.6 安全(SECURITY)

由于在任何情况下，安全都是第一位的。安全要求企业重视全员安全教育，防范于未然。这就要求建立起安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下。

实施6S管理，通过整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全等六项基本活动的开展，可以在提高员工的职业素质的同时使工序简单化、人性化、标准化。6S管理的应用范围极广，适合几乎所有企业的现场管理，对企业管理水平的提高能起到巨大的促进作用。

2、6S管理在建设施工项目现场管理实施的适应性、可行性

6S管理是一项基础性的管理，它并不涉及高深的理论，主要立足于现场实践。涉及施工现场人、材料、机械、场地等要素的管理，打造整齐、清洁与及纪律化的工作现场，进而提高工人工作质量，改善生产作业环境、避免浪费，在提高人的素质基础上，为顾客提供满意的工程产品。6S管理的“清洁”过程就是为现场管理制定标准化、制度化、法制化的过程，更注重细节、方法而不是表面的、原则性的概括。最重要的是提升了人的素养，养成了有规定按规定去做的良好习惯。通过PDCA循环，不断提高现场6S管理水平，提升建设项目的管理层次。

目前我国大多建筑施工企业都通过了IS09000质量管理体系、ISO14000环境体系认证、OHSAS18000职业健康安全管理体系认证，各标准系列因其拥有的文件化、标准化、可操作性强(应该说是表面上)的特点使得它让国内企业家们着迷，作为品质管理和品质保证的国际系列标准。不过不可否认，体系注重于文件化、体系化，在现场活性化方面显得不足。而6S管理正式这些体系的基础管理工作，施工项目现场6S管理好的企业，必然对体系建设有很好的促进作用，管理的提升是一个积累的过程，没有扎实的基础，许多管理定为空中楼阁，万丈高楼平地起，只有打牢了根基，才能发展壮大，只有找到适合企业的管理理念、体系、方法，才能达到事半功倍的效果。在企业前进的道路上，6S管理作为企业管理的基础无疑为国内建筑企业现场管理指明了起步的方向。

3、加强施工现场6S管理的具体措施

3.1 提高员工职业素养

现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，人才是企业核心竞争力中不可或缺的部分。而人才的重要标志是有较高的职业素养。通过入职培训、在职培训和实践培训，加强员工的6S管理意识，保证员工接受和支持6S管理，让6S管理扎根员工的内心深处。除此以外，企业还应该根据员工的特点，制定有针对性的培训计划，使员工能够最大限度的实现自己的价值，得到尊重和实现自我价值，最终建立出培养人才的机制。

3.2 加强施工现场设备管理

设备是建筑施工企业施工现场最常见的资产，设备的状态会直接影响到工程施工的质量和速度。加强施工现场设备管理应主要从以下三点入手：一是正确定置设备，要保证施工现场的设备是施工需要的设备，还要保证设备正常运作的条件；二是建立完善的使用维护制度，通过培训和制度规范，使员工养成合理的使用方法和有效的维护方式；三是建立快速反应的维修体系，一旦设备出现故障，快速反应，在最短的时间内解决问题，将损失控制在最低。

3.3 加强施工现场材料管理

施工现场材料管理中最主要的问题就是有效利用率太低。理论预算的材料需求量和工程实际消耗的材料量往往相差悬殊，而实际耗用材料的有效利用率又偏低，这就使得企业的工程开发成本居高不下。加强施工现场材料管理应从以下几点入手：一是核对补充材料计划；二是严格执行限额领料制度；三是做好材料消耗的原始记录并进行统计分析以找出问题；四是充分利用材料以提高其有效利用率。

3.4 树立安全施工意识

安全管理可能是施工现场管理中最为重要的一项。我理解的安全管理，应该是事前和事中管理，通过规范化、制度化的安全管理制度把风险扼杀在萌芽中。所谓的安全并不仅仅是人身安全，还应该包括生产设备安全。安全施工就是说在施工过程中要做好两个方面：一是保护施工人员的安全和健康，预防职业病防止工伤事故；二是保护施工设备安全，确保施工装备连续正常的运转，保障企业财产不受损失。通过安全施工制度的建立和严格执行，在保障人和物安全的基础上企业才能又快又好的完成工程施工。

3.5 绿色低碳施工

21世纪的今天，绿色低碳理念已经深入人心。所谓绿色低碳，就是提高能量的利用效率，降低碳排放，追求人与环境的和谐统一。具体到工程现场施工中，企业应该注意节水、节电、节油、节气。环境问题也是建筑施工必须考虑的因素。建筑施工现场要保证建筑施工对环境的污染降到最低，还要考虑到建筑现场周边群众的意见，防止施工扰民，在人与环境的和谐共存中又好又快的完成建筑施工任务。

4结束语

通过6S管理在项目施工现场管理的推广与应用，最终提高我国建筑业从业人员的素质，从整体上提升我国建筑业项目施工现场管理水平，提升建筑施工产品品质，降低消耗，提高效率，为客户提供满意的产品，为建筑业进军国际化提供有力保证。

参考文献：

[1]罗仕文，聂云楚，玄熙平.《6S督导师实用手册》，海天出版社.2006年.

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随着近年生物科学和我国高等教育事业的发展，仪器设备的添置、实验项目的增加以及开放力度加大高校生物实验室呈现出技术密集、人员复杂、危险因素增加且相对集中的特点。实验室是高等学校进行实验教学、人才培养、学术研究和社会服务的重要基地。为保障实验室的良好运行，安全管理工作的重要性不可小视。

我校生物实验室自07年实行了“6S”管理模式且效果明显。所谓“6S”是源于日本5S现场管理法，在整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）等五个项目的基础上添加并强调安全（Safety）这一要素。新模式在保障实验安全、改善实验条件、降低实验成本、打造高素质教学团队、提升学校形象等方面发挥了巨大作用。我校今年成功由高等学校升格为本科学院，在学校新的转型发展时期如何坚持强化“6S”管理模式，更好开展生物实验室的安全管理工作，现结合几年的工作实践，做一些总结探析。

一、生物实验室安全防范的重点

区别于其他类型的实验室，生物实验室的安全管理不仅包括常规的防火、防爆、防盗、防中毒、防触电等方面，还应注意一方生物安全事故。

1.火灾事故

引发此类事故原因主要有：电路老化、负荷不足、短路、接触不良以及自然界的雷击和静电；操作不规范或管理不善使得火源接触到易燃物质；忘关电源，致使仪器设备长时间通电或工作，温度过高。

2.中毒事故

此类事故起因较多，主要包括：操作不规范造成实验人员误食误触有毒药品；通风设备老化或故障，有毒气体无法排出；仪器故障、容器破裂造成有毒物质泄漏；排水系统堵塞或污水处理系统的故障导致有毒废水的回流或未经处理的排放，从而引起实验室和周围环境的污染；实验室管理不善造成有毒药品流失，在实验室外造成一些中毒事故。

3.爆炸事故

此类事故的原因主要是易燃易爆物品的错误存放、错误操作，压力容器的老化和违规使用。

4.生物安全事故

所谓生物安全事故是指由现代生物技术和应用对生态环境和人体健康产生的潜在威胁。高校生物实验室此类事故主要表现为实验过程中操作不规范造成的病毒、细菌以及疾病的感染；实验产生的生物废弃物可能会对人体健康和周围环境产生较大污染。

5.其他类型的事故

生物实验室高速离心机、烘箱、培养箱、高压蒸汽灭菌锅等仪器设备由于老化故障、操作不当、缺少防护有可能造成设备损坏、人员触电或对实验人员造成其他方式的损伤。

此外，实验室的防盗工作也应做好，避免影响实验室正常使用、造成国家的财产损失。

二、推行“6S”管理模式，加强实验室硬件建设

实验室安全事故有着偶然性与必然性的特点，根本原因是人的不安全行为， “6S”强调的是通过整理、整顿、清扫对人、物、事进行科学管理，改善实验环境，并将具体实施过程制度化、规范化，以维持其成果，从而人人按章操作、依规行事，养成良好的习惯，从根本上消除安全事故发生的必然性，减少事故发生的偶然性。

1.实验室基础设施建设

实验室基础设施建设是实验室安全的基础，高校生物实验室的设计建设或改造应符合我国颁布的《实验室生物安全通用要求》，充分考虑生物安全做到如下几点：（1）实验室选址要尽量独立，确保实验人员和周围环境的安全；（2）合理布局实验室的水、电、气管道，插座要设置漏电保护装置并接地线，排水管道应考虑防回水设计，保证水路畅通；（3）科学设置防护门窗，保证安全通道的畅通，防止节肢动物和啮齿动物进入；（4）按要求设置通风橱、排风扇、空气过滤器和生物安全柜等环保设施；（5）操作台和边台的设置应预留足够的设备安全操作空间；（6）实验室要配备多种灭火器材，以应对实验室可能的起火；（7）设置必要的实验废物处理装置。

2.仪器设备的日常管理

生物实验室仪器设备老化、损坏、生物因子污染、操作使用不规范都较容易产生安全事故，在仪器设备的管理和操作中应做到：（1）对实验室配备的仪器设备进行定期的安全检测，确保仪器设备状态良好、运行安全；（2）及时排除仪器设备的故障和安全隐患，经常接触感染性生物因子的仪器设备还应消除污染；（3）大型精密仪器和特殊仪器的管理必须责任到人，逐台建立技术档案，包括出厂的技术资料以及详细的使用维修记录；（4）大型仪器和特殊仪器的使用人员必须经过培训，取得上岗证或操作许可才允许进行操作；（5）生物实验室各仪器设备的适用范围不同，应根据具体情况选择符合要求的设备，以免引发安全事故，如各级生物安全柜防护性能不同，选用时须注意。

生物实验常用的各种吸头、针头、注射器、培养皿、手术刀片、手套等器具在实验过程中会直接与实验材料和各类试剂接触，所以不仅要科学存放、规范使用，防止对人体造成机械损伤，还应及时消毒灭菌，以免成为毒害物质和病原物的传播载体。

3.危险化学品的安全管理

生物实验室存在大量的危险化学品，易燃易爆药品会引发火灾，毒害品会引发毒害事故，腐蚀品会对人体和设备造成损害。我校一直把危化品事故防范作为安全管理的重中之重：药品储存区与实验教学区分开并设置安全标志，防止师生误入；药品分类存放，自配溶液要求标签上药品名、配置时间等信息齐全，避免误拿误用；严格执行药品领用制度，建立药品账册，记录药品的采购、验收、领用、交还情况，做到使用后及时消账；单独设立危化品仓库，实行双人双锁，危化品的领取必须两名管理员同时到场。种种措施保证了实验室药品储存、领用的科学化，规范化、减少药品无端浪费，绝不让药品从实验室流出，杜绝一切危险因素，防患于未然。

4.实验废弃物的安全处理

生物实验会不可避免产生废气、废液、废渣以及生物废弃物，经适当的无害化处理才能排放。对于通常的废弃物，可以用溶液吸收、固体吸附的方法处理SO2、NH3、H2S、汞蒸气等废气；掩埋法或焙烧法处理无机、有机废渣；混凝沉淀、中和等方法处理部分废液。生物废弃物由于接种疫苗注射药物或抗体等实验处理往往对于环境有一定的污染，甚至可能造成疾病、病菌的散播，生物废弃物的处理主要是注意分类收集和消毒灭菌，避免与生活垃圾一同存放。

三、强化“6S”管理理念，提升实验室软件

1.加强安全教育，增强安全意识，提高防范技能

实验室管理人员与实验人员安全意识差，安全防范技能低是安全事故发生的重要原因。如何加强安全教育成了安全管理的一个重要课题。安全教育要想取得成效，应做到安全教育常态化：（1）实验教师和实验室技术人员、管理人员定期组织业务培训，努力提高自身业务素质、实际操作技能和处理突发事件的能力；（2）编写《实验室安全手册》和《实验实训守则》，并组织所有师生认真学习；（3）学生初次进入生物实验室，教师必须对学生进行生物实验室的功能、注意事项的介绍以及防火、防水、防触电、防中毒、防烧烫伤、防生物污染的安全教育；（4）每次实验操作前，教师应该针对本次实验教学讲解仪器设备的操作规程和实验中可能出现的安全问题的解决办法。

2.制定完善实验室安全管理的各项规章制度

要从根本上确保实验室安全管理的稳定性，不断提升管理水平就必须制定完善实验室安全管理制度，我校不仅制定完善了实验室建设和管理的规章制度，还根据生物实验室的具体情况制定专用设施、设备的使用管理制度，同时为每台大型仪器都建立实时档案，包含操作流程和使用维修记录，实行每日上报制度，及时将仪器设备和药品耗材情况上报实验实训中心，使得仪器设备能够定时按需进行维修保养和更新，药品耗材能够及时补充，保障了实验室的顺利运行。

为了进一步完善生物安全的管理制度，我校还建立了生物实验室准入制度和实验室开放制度。一方面对本校人员进入实验室进行权限管理，另一方面也实现了在实验室开放过程中，对外来人员的管理。实验室开放严格把关，开放人员的申请必须经由实训中心初步审查后组织专家进行课题审核，审核通过后由学校逐级下发实训任务至实验室负责人，负责人与指导老师、实验室管理人员确定时间对开放人员进行安全培训，培训合格方可安排时间进入实验室完成开放实验。

3.建立健全安全管理体系

我校坚持主要领导亲自抓、分管领导重点抓、专业人员具体抓的原则，以“注重组织领导、注重职责细化、注重责任落实、注重关键环节、注重督促检查”为手段，着力建立健全三级安全管理体系，努力形成齐抓共管的安全工作格局，确保安全工作做到有安排、有布置、有重点、有成效。

与此同时，我校还逐层逐级签订安全责任书，将安全责任层层传递到个人、岗位职责细化落实到个人，真正做到千斤重担大家挑、人人肩上有指标，从上到下抓实抓好安全工作。通过领导以身作则带动教职工，教职工言传身教影响学生，进一步提高全员开展安全工作的积极性，营造“人人重视、人人参与”的良好氛围，教导全员在实验时力争做到以每一个步骤、每一个环节、每一项操作的“小安全”带动长治久安的“大安全”，推动实验室的规范化、制度化建设。

四、结语

实施“6S”管理模式后，生物实验室在已有条件的基础上不断改善实验条件和安全设施，安全管理体制日趋完善，形成一支由实验室管理人员、技术人员、实验指导老师组成的高素质的管理团队，带动参加实验的学生和实验室开放人员一同为生物实验室的科学规范化管理、安全运行努力。面对学校发展可能会产生的新问题，我们仍应坚持这一模式，在硬件建设和软件支持两方面不断探索研究，适应学校的发展需要，做好生物实验室的安全管理工作。

参考文献：

[1]温光浩，周勤，程蕾.强化实验室安全管理，提升实验室管理水平.实验技术与管理2009，26（4）：153～157

[2]李五一.高等学校实验室安全概论.浙江摄影出版社，2006

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对比对其他兄弟学校的学习考察，个人以为：浙江信息工程学校之所以能够取得如此骄人的成绩,主要得益于以下几点:

一、领导机构科学设置：

在该校的行政楼下面，有一张行政科室分布图，上面清楚地向我们展现了该校结合职业学校特色构建的领导管理机构：校长室、校务办、教务处、招生就业办、实训室、教科室、学生处、机电工程学会、 自考办、成教中心、职业技能培训中心，部门清晰，职责分明，令人一目了然，这样科学的领导机构设置，使其各条线工作开展得井井有条，这是其成功之一。

二、工作方向目标明确：

一年一项主题工作，工作方向明确、思路清晰。反观一些地方，一味追求创新，主题太多，工作没有重点、缺少方向，主题太多必然产生忙于应付各种工作而不能深入的问题。魏书生老师作过一个很好的比喻：做工作好象是在原野上挖井，有的人遍地开花，表面上很好看，政绩很多，打了很多口井，实际上一口都不深，一口井都不能见水，这叫哗众取宠；而有的人则找准井的位置，深入下挖，不仅见水，而且水很深，这才叫深入专研。这是多么形象的比喻啊！

三、领导班子精明强干：

该校各级领导干部精明强干，办事风格干练，诚如其会议室的红色宣传标语写得那样：贵在执行、成于细节。对于学校确定的工作主题，全校各级部门要围绕主题，深入开展工作，不断反思、总结、提练，坚决贯彻执行并注重每个细节，不干则已，干必见效，这样的精神必须有一支精明强干的领导班子才能使工作见成果得到保障。

四、校园文化新颖独特：

任何一所有优秀的学校必然有其深厚的文化底蕴作依托，浙江信息工程学校就是这样结合地方骆驼镇乃丝绸之路经过地这一特点，提练出了学校的骆驼精神，外表丑陋而内心纯朴、工作踏实、敢于负重，这种把职业学校学生与骆驼作比拟的做法，新颖而有特色，令人叫绝！

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中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1671－7597（2012）1210123－01

0 引言

TnPM即全面规范化生产维护，是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备维护维护、保养维修体系。

1 TnPM在公司推进的重要性

龙岩烟草工业有限责任公司历经61年艰辛历程，发展成为如今现代化的卷烟生产基地。2010年，公司精品生产线顺利投产，卷烟设备为卷烟机M5和包装机X6的世界先进卷烟设备。为推动“卷烟上水平”，完成公司“十二五”奋斗目标的需要，实现打造“生态体验型精品卷烟制造基地”的战略目标，公司设备管理工作成为公司重中之重的工作。而公司设备技术进步与设备管理水平相对滞后的矛盾越来越突出，如何确保设备管理工作支撑公司整个生产效率、质量、成本、安全、环境、职业健康等目标计划的完成，而顺畅运行的设备状态是企业顺利达到上述各目标的有效保证。因此，公司为了采用设备管理新技术，推动设备管理精益化，建立健全设备管理体系，公司在全公司防卫内推进“全面规范化生产维护管理体系”（简称TnPM）。从早期的定期大修，逐步过渡到设备状态和健康管理，从事后维修转变为预防维修和全员自主维护，不断提高设备有效作业率和降低故障停机率，TnPM所倡导的全员自主维护理念与公司设备管理理念完全吻合。

2 TnPM在公司设备管理中的应用

龙岩烟草工业有限责任公司从引入TnPM到现在，经过不断努力，TnPM已经在公司落地生根，并取得了丰硕的成果。2010年6月，公司召开TnPM启动大会，7月开始实施项目，逐步推进宣传报道子项目、6S6H子项目、可视化管理子项目和自主维护三闭环子项目。2011年开始，在6S/6H、可视化定置化两个子项目逐步得到消化、吸收和巩固的基础上，TnPM项目的工作重点放在自主维护（AM）和检维修体系（SOON）两个项目上，进而通过6I有氧活动的开展，调动员工的参与意识，深入挖掘员工的智力潜能，完成五阶六维评价子项目的导入，引入TnPM项目的评价标准。

公司在推行TnPM的过程中，各车间大胆实践注重TnPM理念在设备管理工作中的运用，注重TnPM理念与设备管理工作相结合，在6S6H子项目、可视化管理子项目、自主维护三闭环子项目、自主维护（AM）和检维修体系（SOON）项目实践中不断总结和提炼，形成了适合本部门的TnPM管理模式，并定期开展TnPM管理体系月度汇报会。TnPM在公司的推进主要表现在以下方面：

1）各部门制定了TnPM活动架构图和项目推进激励措施。TnPM是一个理论、体系、流程兼备的现代管理方法，是先进有效的管理工具。为了严格按计划推进TnPM项目，抓好资源保证，提高执行力，控制好项目活动进程，建立创新激励机制，丰富激励手段，有效激发员工的主动性，各部门结合部门实际分别制定了TnPM活动架构图和项目推进激励措施。TnPM活动架构图包括项目组组长、项目副组长、各子项目活动联络员和小组成员，使各项目的落实责任到个人，保证执行到位和执行质量。为提高员工推进实施TnPM的工作热情，激发全体员工参与活动的积极性，促使TnPM管理体系推进项目得以持续有效开展，为部门的安全、优质、低耗生产及管理规范打下良好的基础，各部门制定了详细的项目推进激励措施，根据承担的责任和工作劳动强度的大小，分别制定出不同奖励方案。

2）各部门结合长期开展的“现场四要素”（6S、6H、可视化、定置化）活动，把日常工作的各项要求，按“现场四要素”的方法进行分类，把该活动与自己的日常工作内容相对应，体现该活动的实质。各部门对设备、工具、备件、物品的摆放进行可视化、定置化管理，以方便查找和使用，创造良好的、一目了然的工作环境，改善了现场管理，培养员工养成良好的操作习惯。公司先后编制了《TnPM可视化管理手册》、《办公现场规范化管理规定》等管理规定，这些规章制度的建立，使得TnPM推进活动有章可循，并且有效地保持了活动成果。通过活动，改变了员工传统“心智模式”，让基层一线员工动起来了；通过反复培训和多种形式培训，提升了员工的能力，解决会不会干的问题；把6S/6H的方法、手段渗透到日常工作中，用制度、标准和流程来规范，直到形成良好习惯，规范好员工的行为。

3）开展OPS（合理化建议）、六项改善等改善活动，充分发掘员工的智慧和潜能，在员工中征集设备操作小技巧、改善方法等，并制定了奖励办法，调动员工的积极性，从而培养了员工的问题意识和改善意识，积累小的改善并最后达到本质性的改变，提升了组织的竞争能力。

4）个部门定期开展OPL（一点课）活动，在活动的过程中通过幻灯片讲解和实际现场相结合的方式，将知识得到分享，该活动充分的将员工的隐性知识转化为显性知识，使员工的智慧、经验和知识，能相互分享、相互学习促进，固化为企业的智力资产，构建了知识共享与交换平台，创建教育型组织。

5）加强考核力度，完善设备的规范化管理和设备点检体系完成制度建设，做到设备故障责任到人，各部门制定了具体的设备点检项目，并要求员工发现问题必须及时解决，减少设备前期管理失误，减少设备使用中的故障，使设备更好服务于生产。通过加大设备故障考核力度，对加强预防性检修，提高修理人员和操作人员的责任意识和主动性起到了积极作用。

6）通过三闭环维保体系设计，把自主维护、专业检维修和维修预防工作纳入一体化管理。根据烟草企业现状，每月的生产任务随市场变化较大，有几个月产量特别大，设备满负荷运行而较少有整体停机保养时间，给确保正常生产和产品质量带来了一定难度。各部门对设备都建立了灵活的维护保养机制，故障较多的设备加大保养的次数，对于新设备经常请厂家技术人员现场指导，从而保障设备的工作效率。

7）加大培训力度，加强对新进员工的培训，各部门在年初就制订了全年的详细培训计划，包含各种机型人员，采取集中授课和现场操作指导等办法，提高员工素质和能力，使员工更有能力做好自主维护及参与改善活动，实现员工与公司的同步成长。

8）建立健全激励机制，定期开展“和睿行”TnPM知识竞赛和技术比武等形式，从而使员工积极参与到TnPM的各项工作中，提高员工的积极性和创造性，对推进TnPM打下良好基础。

3 TnPM取得的部分项目成果展示

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1 电力基建工程安全文明施工及6S管理的目标描述

1.1 电力基建工程安全文明施工及6S管理的策略

针对电力基建工程安全文明施工及6S管理中存在的问题，提出了电力基建工程安全文明施工及6S管理的创新策略方法，包括：建立健全质量责任制；施工管理中人员的素质管理；认真抓好施工质量管理，落实目标管理；加强成本控制；重视安全生产；安全文明施工管理；施工现场档案管理；现场清理整顿与清除障碍物管理；消防与治安管理现场安全文明施工考核管理。

1.2 电力基建工程安全文明施工及6S管理的范围与目标

（1）建立健全质量责任制是创新施工管理的重要思路。坚持“安全第一、预防为主、综合治理“的工作方针，各级领导分级确立各自的安全生产责任，狠抓安全施工各项措施落实，强化现场管理。

（2）施工管理中人员的素质管理？。

（3）认真抓好施工质量管理，落实目标管理？另外，要建立对工程负责人、项目经理、安全管理人员安全生产知识和安全管理能力考核制度以及施工特种作业人员持证上岗制度并制定应急救援预案。

2 电力基建工程6S管理及实施过程

2.1 6S管理的内容

6S管理即指整理、整顿、清扫、清洁、修养和安全。由于前五个词组日文的罗马拼写和第六个词组英文的字母拼写中，第一个字母均为“S”，故简称为6S。6S管理起源于日本，现已成为企业现场管理的经典之作。

2.2 实施过程

（1）现场清理整顿与清除障碍物管理：开展创建“安全文明施工示范窗口”活动，安全文明施工责任区内，施工作业面应做到整洁、地面无积水；实行施工作业面移交验收制度，移交工作面应做到整洁、工艺质量符合验收标准；电气设备材料应做到当天领当天用完，特殊情况在作业场所存放不超过24小时，严禁将作业场所作为设备材料的堆放场使用；施工材料应在16小时内清理干净；现场使用的建筑、安装材料堆放整齐，无乱堆乱摊及堵塞通道现象；设备、材料开箱后的包装废料应及时清理运走；各种工器具摆放整齐，表面清洁；各种施工垃圾、废料应定期清理，堆放到指定场所；制订并执行金具、导线、包装材料等工程废料回收制度。工程液体废料不得直接排放，应按环保要求进行妥善处理；现场生活垃圾应集中装入封闭的垃圾桶（袋）内，每天清运出现场；严禁随地大小便或以其它方式污染环境。

（2）6S管理在现场施工中的贯彻：实现办法是“看板管理”， 看板管理可以使工作现场人员，都能一眼就知道何处有什么东西，有多少数量，同时亦可将施工规范、流程以及施工日常安排，制作成看板，使工作人员易于了解，以进行必要的作业。具体到每个施工人员，没人配发一个口袋版的操作手册，具体内容如下：进入施工现场之前，学习看板内容，然后规范佩带安全帽，高空作业人员必须扎好安全带及后背绳；进入施工现场的施工人员必须佩戴上岗证、出入证，穿着公司统一的工作服；施工中严格按照施工规范及流程操作，操作规范可参考口袋版的操作手册，确保施工的规范的安全。

（3）6S管理在施工现场档案管理的体现：资料员应严格城建档案管理要求，做好资料档案工作；做好施工现场每日例会记录、每周例会记录。临时现场会议记录；现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档；工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档；工程中其他文件、资料、文书往来整理归档；各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅；借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归。

（4）安全健康与环境管理目标：杜绝人身伤亡及重大人身伤害事故；杜绝重大施工机械设备严重损坏事故；杜绝重大火灾事故；杜绝重大质量事故；不发生重大安全事故；不发生环境污染事故和工程地质灾害；不发生引用水和饮食卫生；安全设施标准、行为规范、施工有序、环境整洁。

2.3 确保流程正常运行的人力资源保证

2.3.1 由公司（以下简称博源公司）负责成立“电力基建工程安全文明施工6S管理小组”（以下简称安全管理小组），公司总经理出任小组组长，副组长由设计、监理、施工等单位项目负责人组成，成员由各单位相关人员担任，共同管理工程施工安全，把好安全关，但安全小组不代替施工单位的内部安全管理工作。

2.3.2 项目工地安全生产部每月组织一次安全考核，并公示对各施工队伍的考核情况，对在管理方面有突出表现的单位进行表彰奖励，对在考核中责任落实不到位的单位进行处罚。

2.3.3 监理人按照“四控制”原则，全面负责施工现场安全文明施工监督管理和协调。对施工现场安全文明监督管理中出现的问题，必须及时制止或采取妥善处理措施，同时及时向项目负责人反馈。

2.4 保证流程正常运行的绩效考核与控制

根据《2012年6S管理业绩考核办法》（鲁电集团人资〔2012〕174 号）及《2012年6S管理业绩考核方案》规定，做好各项工作考核评价。

考核依据：（1）各单位提报周报表、月度表；（2）管控系统数据；（3）现场检查情况；（4）各工程各指标完成情况；（5）各工程取得成绩情况。

由线路工区负责统计工程工作的完成情况，并在例会上进行汇报，分管领导对各工程进行总结点评并提出要求。被考核的有关部门会后找出差距并进行整改。根据绩效考核管理办法对被考核单位各项指标进行考核。被考核单位将考核情况在本单位进行通报，并考核到人，作为个人奖金发放的依据。

3 评估与改进

3.1 6S管理评估方法

（1）根据工程施工进展情况组织阶段性安全大检查，按照6S管理要求进行安全检查，主要检查安全文明施工管理体系、安全文明施工现状及存在问题、安全文明施工整改情况，要有检查记录和整改反馈。

（2）安监部门应每周组织一次安全检查，定期召开由项目部领导、专职和兼职安全员参加安全例会，做到检查、会议记录完整，并存档。作业班组实行每日安全巡查。

（3）每月召开一次安全工作例会，研究并协调解决现场安全健康与环境管理工作中的具体问题、检查安全工作目标计划和安全技术措施计划的落实情况、制订阶段性安全工作措施。

3.2 今后的改进方向或对策

（1）在以后工程要应明确各个部门的职责，在公司领导下，以总目标为核心，推行安全文明施工6S管理，实现施工现场各种物品分区、分类，树立好的作风，提高工作效率，保持井井有条的工作秩序区，各安全标志，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，消除隐患，排除险患，预防事故的发生。

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关键词 煤炭 企业 文化

2012年开始，全国煤炭产业经济形势骤变，煤炭市场延续下行态势，煤炭下游产业普遍不景气，企业经济效益不断下滑，煤炭黄金十年正式宣告结束，各大煤炭企业都树立起“过紧日子”的思想，准备度过一个无法预测时间的寒冬。

而在这种大环境下，陕煤化集团黄陵矿业公司结合自身实际，凭借自身独有的企业文化，战胜了一个又一个困难和挑战，形成了班子同心、干群齐心、人心思进的良好局面，激发了广大干部职工的自豪感和归属感，使黄陵矿区成为干部职工干事创业的乐园、幸福生活的家园、学习进步的校园，成为了煤炭企业文化管理的典型和示范，也充分显示了企业文化中深层次的励志内涵。

黄陵矿业公司企业文化建设的演进，简单的说就是引领企业经营管理的三个文化体系，以“十一”要素为重点的人本精细管理体系，以岗位价值精细管理为核心的岗位管理体系和以“5+5”为重点的岗位管理文化品牌体系，通过基础文化、人本精细化、岗位价值精细管理、“5+5”岗位管理文化品牌建设、打造五精岗位，实施岗位自主这六个阶段，真正达到管理的深处是文化，素质的高处是自律，最终形成企业全体干部职工的共同人格和灵魂，实现“岗位自主，学习自觉，生活自信，人生自豪”的目标愿景。

一、规范提升篇

黄陵矿业公司以提升全员素质为目的，以激发员工“立足岗位、自主学习”为主线，大力开展涵盖知识功底、作业功夫、专业功力、职业素养、身心素质的“三功两素”修炼，不断提升职工的业务水平以及技能水平，通过评选岗位作业标杆，形成了“人人争当行家里手”的良好局面。同时实施人才素质提升工程，开展传统文化教育和“四德”教育，形成了“德才兼备、以德为先”的选人用人导向和“干什么学什么、缺什么补什么”的育人导向，激励广大干部职工不断提升自身综合素质。推动实施“6S”管理，即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全。规范职工作业行为、提高全员执行力，塑造清爽、亮丽、健康的安全作业环境。一批有知识、有能力的管理干部走上了领导岗位，成为引领矿区发展的核心力量；一批业务精、作风强的技术人员走上了专业管理岗位，成为推动矿区发展的骨干力量；一大批有技术、有经验的首席员工和五星级员工脱颖而出，成为支撑矿区发展的中坚力量。

二、公平自主篇

共同的价值观念使每个职工都感到自己存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。精细化管理既是一种管理理念、管理文化，也是一种管理方法、管理模式。精细化管理“六”要素，是黄陵矿业公司近年来围绕安全、生产、经营、管理和创新，探索实践文化与管理有机融合的一项重要成果，具体讲就是，实施一项现场精细管控机制，即干部走动式管理；开展“双述”活动；实行“三工转换”和岗位“三功两素”修炼；应用“四项技术”；落实“5E”设备全生命周期管理和“6S”职工行为规范，简称“123456”。实施岗位精细化管理，其优势和核心在于调动员工的积极性、主动性和创造性，释放员工的潜能，把每个岗位打造成为职工发展的舞台，让职工在这个舞台上成就事业、实现价值。

三、激励成长篇

黄陵矿业公司把立足岗位、全员创新作为科技兴企战略的重要途径，采取物质与精神相结合的激励方法，激发全员创新热情，营造“鼓励创新、宽容挫折、容忍失败”的创新氛围。以岗位自主创新管理体系作为助推企业发展的引擎，以岗位价值精细管理体系为核心，实施岗位对标管理，形成了独具黄陵矿区特色的“5+5”岗位管理文化品牌。第一个“5”是“五精”，即精细、精准、精确、精益和精美；第二个“5”是“五星岗位”，即本质安全诚信岗、质量标准规范岗、创新创效增值岗、学习成长成才岗和快乐和美文明岗。在岗位五星中，以本质安全诚信岗为门槛，质量标准规范岗为基础，递升到创新创效增值岗，拓展到全面自觉提升素质的学习成才成长岗，修炼到与时俱进的高品位高境界的快乐和美文明岗。

“5+5”岗位管理文化品牌的建设，通过“企业创五精、员工创五星”，把以人为本的精细化管理推向了一个新高度。岗位员工通过从“一星”向“五星”进阶，不断攀登人才素质金字塔塔尖，促进了自身素质的全面发展；企业通过岗位管理文化品牌建设，推动安全效益双丰收，培育了企业无形资产，确保矿区基业常青和永续发展。

篇11

中图分类号：TP303 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）29-0215-03

一、石油勘探测井设备故障原因分析

长城钻探集团伊朗作业区下属的测井分公司，为一家典型的设备密集型企业，其主要设备有：测井仪器（含声波、电阻率、成像等类型）、动力拖撬、特种测井车辆、液压和柴油发电机、VSP空气压缩机等，涉及到精密电子、液压、机械、气路、电路等几乎所有设备组成元素。设备总原值逾人民币8亿元。2011年，测井分公司的设备故障停机时间较高，达到了247.5小时/301井次，每小时的设备故障停机时间导致直接经济损失高达2 000—3 000美元。

面临严重损失和客户投诉，我们采集了相关的数据进行分析，发现造成故障停机的主要原因有：设备使用环境较为恶劣（例如：夏季地面环境温度50-60℃；井下设备在100—200℃的环境中作业），导致设备老化普遍提前；操作工未能全面正确使用和维护设备；维修不当，导致小故障演变为大故障；因绝大部分是移动设备，较易导致维护和维修不当——总而言之，未能有效建立设备故障预防体系。

二、应对措施

基于上述原因分析的结论，我们下决心建设一个追求零故障的预防性设备管理体系。按照“PDCA（计划、做、检查、改进）”、“设备全寿命周期必须受控”两原则，我们设计了该设备管理体系的流程图，如图1所示。

该设备管理体系的主流程分为五大阶段，1.体系策划；2.早期管理；3.使用、维护、修理；4.后期管理；5.持续改进。五大阶段的详细实施步骤如下。

1.设备管理方针。“建立预防维修长城，追求设备故障为零”。

2.设备管理目标。基于设备管理方针，按照SMART原则（具体、可测量、可达成、相关性、时间期限），我们建立了量化的设备管理目标（故障下降率等）；分解到部门、班组；每月予以跟踪和考核。

3.职责分配和激励机制。针对设备管理体系的所有要素，我们逐一划分职责部门，以确保设备全寿命周期的各个环节均有职责部门，如此消除了因职责不清而带来的管理真空。

为了有效贯彻该设备管理体系，我们设计了设备管理体系所有要素的权重，出台了对应的奖惩办法，以调动全员爱惜、维护设备的积极性。

4.采购和验收管理。基于“技术上先进、经济上合理、生产上适用、维修上便捷”的原则，选择和采购所需的设备。

严格执行开箱验收（外观、技术资料、随机物件等）、安装验收（设备空载技术参数、设备运行技术参数等）的规定。

5.设备技术资料整理。为了消除资料不全所带来的操作、维修、技改等方面的障碍，我们对所有设备进行分类、编号，并建立台账；然后对主要设备实施“一机一袋”制度，以全面保管好该设备的在全寿命周期内所涉及的技术资料，含原厂保修卡、出厂合格证、技术说明书、维修手册、购置合同、维修记录、运转记录、报废记录等。

6.确定包机人。对每台设备实施了“四定（定人、定岗、定职、定责）”，将设备操作、维护的职责与人员捆绑，从而彻底消除了“谁都负责、谁都不负责”的推诿现象。

7.使用和看护。据我们的统计分析，设备故障约有50%是由操作员引起的，所以在确定包机人之后，我们进一步设立激励办法，调动操作员开展了自主维护（清洁、检查、、紧固、调整），该举措不但令设备故障得到了明显的下降，也减轻了维修人员的工作量。

8.设备维修工单。基于设备故障数据严重失真的现状，我们设计和运行了设备维修工单，以其作为设备故障的原始数据载体，并作为连通“检、维、修”的纽带，从而理顺了整个故障管理的流程。

9.设备交接。测井设备均在野外作业，作业完毕回到生产基地之后，因一直未能建立规范的交接程序，所以操作员把设备随意放到基地某处就下班了，导致接班的人员不知道设备在何处、也不知道设备是否需要保养和维修，继而常出现设备在下一班次带病作业的情况。基于此，我们设计了设备交接制度，以保证设备运行状态及时、准确地传递给设备管理人员。

10.设备状态分析。对于交接后的设备，设备管理人员进行初步诊断，然后决定其所需的后续措施。

11.维护和修理计划。基于初步诊断的结果，设备管理人员结合作业紧急度、备件仓存量、维修人员工作量、工具等方面的状况，制定设备维护和修理计划。

12.维护。对于没有故障的设备，实施维护措施，含TBM（定期维护）、CBM（状态维护）。

13.修理。对于已产生故障的设备，采取修理措施，含厂内常规修理、厂内快速抢修、委外修理。无论何种修理，均按照相应的维修技术规范实施、监督、验收。

14.月度故障趋势分析报告。每月将所有的设备维修工单的信息予以汇总、统计、分析，从而得出当前设备故障状况的总趋势。

15.确定设备故障预防方向。从月度故障趋势分析报告中，识别出故障停机时间、停机次数、停机损失分别排名第一的设备，分析其根本原因，策划对应改善措施，形成《设备故障控制计划》（见附图二）并予以执行与跟踪，以预防其再次发生。常见的设备故障预防方向有：

A.安全隐患：主要借用杜邦安全文化管理体系中的“STOP卡（safety安全，training培训，observation观察 and process程序改善）”、本公司的特种设备管理规定来解决。

B.误操作：主要通过自主维护、加强培训来解决。

C.部件问题：主要通过TBM（定期维护）、CBM（状态维护）来解决。

D.不当维修：主要通过精密维修策略、维修监督、培训、奖惩来解决。

E.设计缺陷：主要通过加强设备早期管理来预防将来类似的缺陷；对现存设计缺陷的设备进行技改。

F.使用环境：主要通过加强设备早期管理、技改、作业环境改善来解决。

16.故障预防过程监督与效果确认。指定人员应对故障预防实施过程进行监督；措施完成后，对照策划的要求进行效果确认。必要时，应予以调整或纠偏。

17.故障预防经验分享。对于效果显著的故障预防经验，执行者形成“OPL（一点课，One-Point Lesson）”，主要包括故障诊断方法、维护技巧等，并对同事进行讲解，以便形成知识共享、共同进步的氛围。

18.技术改造（含大修）。依据设备状态监测的结果与役龄，对一些已老化的设备进行技术改造（含大修），以消除带病作业的现象。

19.闲置、封存和调拨。对闲置的设备，按照技术说明书的要求予以封存，并定期进行检查与维护，以避免出现劣化或损坏的现象。对于较长期不予使用的设备，积极安排调拨借给兄弟公司使用，以最大化提高设备的使用价值。

20.设备报废。根据同类设备的最新技术水平、行业对标结果、公司的发展需要，装备部定期评估设备表现，以合理地确定设备报废的时机。对于安全、环境、职业健康危害风险较高的设备，一般在其设计寿命周期的0.7倍时，予以报废。保留和循环使用报废设备的有用零备件。

21.内审。按策划的时间间隔进行设备管理体系内审，以确定设备管理体系：是否符合《设备管理手册》的要求；是否得到有效的实施与保持。

对于内审发现的不合格项，予以及时纠正并验证效果。

22.管理评审。分公司负责人按策划的时间间隔评审设备管理体系，以确保其持续的适宜性、充分性和有效性。管理评审包括评价改进的机会和设备管理体系变更的需要，包括方针和目标。

篇12

一、 质量月活动月小组

组  长：XXX

副组长：xxx

小组成员：xxx

小组职责

组    长：全面负责质量活动；

副 组 长：XXX负责开展产品质量；

XXX负责开展工作质量、服务质量；

小组成员：具体实施和考核。

二、活动内容： 

1、车间领导联合各班组班长大力宣传“质量管理月”活动，为质量月活动开展营造了积极的氛围，大大增强了车间职工的质量意识；

2、开展产品、操作、现场质量和服务质量的评比活动，推动车间不断提高质量；

3、对车间质量管理体系进行系统重新客观评价，保持体系有效健康运行；

4、车间领导联合各班组在生产和施工作业现场积极开展以整理、整顿、清扫、素养、清洁和安全为内容的“6S”活动，结合标准化现场活动进一步加强了对生产和施工作业现场的质量管理；

5、认真组织各班组学习相关法律、法规、标准、制度；

三、考核办法：

由车间活动小组每周组织一次考评，全面检查生产操作情况、产品质量情况、装置现场情况、劳动纪律情况、员工学习及精神面貌情况进行评比、奖励、改进。

 

 

篇13

[中图分类号] F272 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2013）012- 0067- 02

1 企业透明化管理概述

透明化管理指的是在企业管理中，对所有的信息及管理实行公开化、透明化管理的过程。从企业内部组织结构来看，透明化管理能够让员工对企业发展的全过程进行了解，保证员工的知情权。从目前来看，企业内部管理大都采用透明化管理模式，如仓库看板管理、人事晋升、财务K3数据、生产人员合理调配、品控ISO管理等，这些都从不同角度反映了企业的透明化管理。企业透明化管理主要表现在以下4个方面：财务管理透明化、物流管理透明化、人力资源管理透明化、生产管理透明化。透明化管理对企业有重要的作用，主要表现在以下几个方面：

（1） 能够增强凝聚力和向心力，让员工自觉参与到企业管理中，增强员工的责任意识和归属感。从透明化管理的本质来看，透明化管理是一种充满朝气的阳光文化，营造了公平的工作环境，也增强了员工的责任意识和爱岗敬业意识，有利于企业健康发展。

（2） 创造了公平的竞争环境，能够激发员工的工作积极性、创造性。透明化管理本着“以人为本”的管理理念，重视员工积极性、创造性的发挥。企业在经营过程中，对晋升、奖励等进行量化和公开，员工通过各种方式能够了解企业信息，以公平竞争的方式来得到晋升和奖励机会，在很大程度上能调动员工工作的积极性。

（3） 通过透明化管理集成信息系统，能够实现企业内部信息沟通的零距离，能够加强企业的内部监督，避免工作拖拉和不作为等问题。

（4） 透明化管理能够优化企业管理的流程，进而推动企业各项管理制度的制度化、系统化、规范化，提升企业的市场竞争力。透明化管理的实现，能够推动企业体制改革的发展，以信息集成系统代替某些职能部门，能够精简工作的环节，促使企业向扁平化方向转化。

（5） 对企业形象有很大好处。透明化管理改变了传统的信息优势方的利益最大化现象，避免了信息优势方不法收入等问题，能够有效整合企业的各种资源，实现资源的优化配置，促进企业经济效益的提高。

2 基于透明化管理的企业内部管理对策分析

2.1 加大企业信息透明化

在企业管理中，应进一步提高企业信息透明化的水平，才能实现透明化管理的目标。企业信息透明化可以采用多种方法，在企业信息内部和宣传中，可以通过企业报、企业宣传栏、OA系统、会议等方法，公布企业信息，这样就能够让全体员工对企业发展情况进行了解，让员工更加关注企业的成长。

2.2 加大管理体系执行力度，提升透明化管理的水平

目前，被社会普遍认可和接受的企业管理体系有以下几个：ERP、ISO 14000、ISO 9000、6S等，这些管理体系对于企业的经营发展有重要作用，不仅能规范企业各项管理制度，还能够提高企业经营的透明化和协同度。在企业经营过程中，管理体系的有效运行，关键在于管理体系的执行力。因此，应加大管理体系的执行力度，不断提高企业的透明化管理水平。

2.3 推进薪酬体系透明化

薪酬管理作为企业管理的重要内容，对企业的经营发展有重要作用。透明化的薪酬体系能够促进薪酬分配的公平、公开，发挥薪酬的激励作用和杠杆作用。从目前企业的经营情况来看，员工的薪酬一般是保密的，还明确规定了不允许员工打探他人的薪酬水平。这样的薪酬制度虽然能在一定程度上维持平衡，但对企业的长期发展有很大危害。这样的薪酬体系对人才引进、人才培养都非常不利。因此，企业要想获得长远发展，必须继续推进绩效考核管理和内部公平竞争机制，推进薪酬体系透明化，为绩效考核和内部竞争机制的推行创造条件。在收入模糊情况下，企业管理者不能够及时发现管理中的问题，员工短时期的公平心理得到满足。但在长期的工作中，会挫伤员工的工作积极性。而在薪酬透明情况下，部分员工由于工作表现较好薪酬水平会有所提高，虽然在一定程度上会造成员工之间的矛盾，但对企业的长远发展是非常有利的。

2.4 推进企业文化体系透明化

企业文化是企业长期经营所形成的统一的价值导向，能够反映出企业的经营发展情况，对企业经营管理有重要的影响。因此，在市场经济中，企业要想获得长远发展，必须建立一套切合实际的、能促进企业健康发展的文化体系。同时，为了保证企业文化深入人心，需要推进企业文化体系透明化，让企业全体员工对企业理念、企业核心价值观和企业未来发展追求都有深入的认识，才能充分发挥企业文化的凝聚力和向心力，为企业的发展创造新的生命力。

2.5 建立企业内部管理的协同平台

随着科学技术的发展，大多是企业都已经建立了信息平台，但由于企业的信息平台并不健全，信息的流通大都局限于部门内部，导致部门之间的协同性受到影响。因此，为了加强部门之间的信息交流和沟通，应建立一个企业内部协同平台，让企业的内部信息能够在公司内部流通。在协同平台建立过程中，可以利用局域网，建立共享性高、统一性强的知识库，建立起统一的个人信息级、部门级、企业级信息门户。对企业的经营目标进行划分并下达，通过目标的分解，形成了各部门的计划任务，在协同平台是对相关部门和人员的工作进度和工作计划进行跟踪调查，能够让企业全体员工明确自己的岗位职责，增强企业内部的协调性和一致性。

3 结 语

透明化管理对企业的经营发展有重要作用，通过对企业内部资源的有效整合，能够提升企业的市场竞争力。因此，企业在经营过程中，应实行透明化管理，以统一的信息平台加强部门之间、人员之间的信息交流和沟通，促进企业健康发展。