煤矿精益管理范文

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中图分类号：F426.1 文献标识码：A

近年来，我国受国际金融危机的影响和冲击，煤炭的价格下降较大，煤炭行业进入调整时期，面临前所未有的挑战和机遇。虽然短期内煤炭市场中呈现供过于求的局面，但是从长远来看，未来煤炭的需求量仍保持持续增长趋势。在激烈的煤炭市场竞争下，煤炭企业必须采取积极有效的应对措施，应用精益化管理模式加强对煤矿的管理，促进煤炭企业的可持续发展。下面以三道沟煤矿为例，对精益化管理工作进行详细的分析。

一、三道沟煤矿概述

三道沟煤矿是陕西德源府谷能源有限公司电厂2×600MW+4×1000MW机组的配套生产矿井，位于府谷县西北部，井田面积为176.13km2。首采区共有7层可采煤层，预留区共有4层可采煤层，层位稳定，产状平缓，矿井资源储量为 15.42亿吨，可采储量为9.2亿吨，服务年限为76年。矿井设计采用平硐开拓，中央分列式通风。矿井矿井最大涌水量65m3/d，矿井为瓦斯矿井，年设计生产能力为9.00Mt/a。矿井2013年生产原煤1258万吨。

二、三道沟煤矿精益化管理工作现存问题

三道沟煤矿自2013年4月开展“精益化管理提升”活动以来，以“提高效率、减少浪费、增加效益”为目标，大力推行精益化管理模式，取得了良好的效果，积累了成熟的经验，为促进企业发展提供了有利保障。但是通过自我诊断和分析，发现目前该煤矿的精益化管理工作仍存在一些问题，具体包括以下两个方面。

1 煤矿综采设备运行问题

第一，综采设备由于煤矿综采设备的故障率较高、皮带机空载率高，导致设备的负荷率偏低，设备综合利用率偏低。第二，三道沟煤矿机电设备维修工作时间较长，计划维修时间与实际维修时间并不匹配，且维修量大，重点不明确；维修效率不高，不同的维修工人之间的操作熟练度，人员素质，经验能力等参差不齐，导致检修效率降低，延长了检修时间。第三，设备故障处理存在问题包括故障处理工作安排不协调；常见故障处理时间过长；对设备的日常检修不到位；井下设备出现突发故障时，没有采取有效的应急措施，延误了故障处理时间。第四，煤矿生产瓶颈。三道沟煤矿的筛分系统同时承载了两个综采面的原煤运输任务，其负荷远远超出额定运载能力，无法有效的发挥出采煤工作面的生产能力，制约了矿井的原煤生产量。

2 煤矿生产组织方面问题

生产流程方面：生产过程组织不紧凑；只有部分员工依据作业流程文件进行规范的作业；人员操作技能和综合素质有待提高；生产前准备不到位，生产中后勤保障不完善，存在较为严重的等待浪费现象。

技术与管理方面：没有对煤矿生产事故进行及时的跟踪处理；电气设备的检查与维护制度有待优化；井下通风的管理制度和风险识别制度有待完善；运输过程存在浪费问题；材料没有实行闭环式管理，人员节约意识差，材料浪费严重。

生产指挥方面：主要是生产指挥系统技术方面的问题，包括存储效率低，没有真正实现信息网络共享；未形成完善的信息统计功能；无法动态生成和查看生产调度台帐和报表。此外，生产指挥中心也存在有些故障统计不及时，导致警报时间不准确。

现场管理方面：机电设备故障率高，主要是一些人为因素造成的；现场岗位工操作水平不高，生产期间设备出现故障时，准备不充分、反应慢、处理能力低、效率低。

三、三道沟煤矿精益化管理工作提升策略

由于三道沟煤矿精益化管理工作中的一系列问题，导致了煤矿生产过程中存在多种浪费现象，不利于煤矿生产的成本控制。所以，三道沟煤矿加强了精益化管理，制定完善的计划和实施方案，采取有效的管理措施和手段，以提高煤矿生产效率，减少资源浪费，提高煤矿生产经济效益。

1 明确管理工作的目标、计划和流程

煤矿开展精益化管理以提高单产单进为主要目标，其总体目标就是降低生产运营成本，提高经济效益，企业要明确整体目标，在此基础上确定不同生产环节和过程中的分步目标，从设备管理、生产组织、标准作业流程、矿务工程、煤质管理、材料消耗和人员素质等方面入手，加强管理，不断优化。同时，三道沟煤矿精益化管理实行统一部署、总体规划、分步实施的流程。为加强组织领导，充分发挥各部门、各单位的积极性，成立了专门的精益化管理实施领导小组。

2 建立完善的精益化管理工作体系

首先，完善煤矿综采设备的日常检修和事故处理制度，高效利用有限的停机时间，加强日常检修力度，对设备运行能力进行诊断，按时提报预防性检修计划；根据设备运行状况，合理的制定检修任务和时间，根据人员素质不同，有针对性安排检修任务；其次，建立周转材料管理办法，设立专人负责，制定保管、使用和修复的管理制度；针对材料浪费问题，建立班组材料核算制度，生产班组、检修班组均设置材料费用指标，并建立奖惩办法。最后，建立完善的管控制度。各专业组、各区队要根据煤矿实施方案，制定本单位管理实施方案，并结合目标指标，按月制定具体工作计划。

3 加强对员工的培训和教育

首先，加强检修人员岗位技能培训，强化检修人员奖罚考核机制，提升跟班队干的故障处理和判断能力以及井下突发事故处理应急措施；其次，加强职工安全技术培训，提高职工安全技术素质，对各类机电操作人员上岗前要经过技术培训，对各类机电事故认真分析，加强对机电设备操作人员的教育，提高员工的责任心和安全意识；再次，加强员工对作业流程进行系统的学习，促进现场作业流程的培训；最后，企业加强对生产环节中各个材料的节约宣传，提倡节约意识，倡导员工修旧利废，杜绝各个环节的浪费。

结语

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一 实施背景

长期以来，我国煤矿企业本身的内部管理水平比较落后，尽管近几年在技术、装备上有了飞速发展，采掘机械化程度已达到或接近世界中等发达国家水平，但由于缺乏科学的企业内部管理，传统粗放式管理始终占据着主导地位，导致国有煤矿企业的管理理念、管理模式及管理方法比较陈旧，形成了“一流的设备、末流的管理”的局面，很难适应国民经济快速发展、市场竞争日趋激烈的需要。同时，虽然一般管理理论在近年来得以快速发展，如起源于日本丰田公司“精益生产”理论，但这些理论大都脱胎于制造业，如何将之科学应用于煤矿采掘业并发挥效益值得深入研究。

二 煤矿精益管理内涵

煤矿精益管理就是运用多种现代管理方法和手段，以充分发挥人的积极性为根本，彻底消除无效劳动和浪费，有效配置和合理使用企业资源，最大限度地为煤矿企业谋取经济效益。结合煤矿生产运营的实际，其内涵形式主要表现在以下几个方面：

1、以目标管理为指引

目标管理强调目标制订过程中的员工参与度，提升上下级对工作目标的共同认可度，从而提升员工的责任感，形成一种责、权、利紧密结合的目标责任体系；同时，在目标实施过程中，强调员工的自我控制和监督，在提升职工工作积极性的同时节省了管控成本，降低了吨煤材料费和单位煤炭的生产成本。

2、以要素管理为主体

煤炭生产对象属于自然资源，其采掘生产设施按照工艺流程布置，主要生产工具是各种采掘加工设备和生产物料，在煤炭生产成本中，设备物资型成本几乎占总成本的60～80%，因此，提升生产设备利用率和降低生产物料的浪费是煤矿企业实施精益管理的重要内容。

3、以内部市场化为平台

煤炭企业生产系统复杂，由井下生产系统和地面生产系统两方面所组成，前者包括提升运输、通风、供电、排水、压风等多个子系统，后者包括选煤、排矸、物料补给、地面管线等子系统。通过实行内部市场化，使相对独立的内部经济实体自负盈亏，企业部门之间复杂的协调关系通过价格手段予以进行，为精益管理建立了良好的实施平台。

4、以信息化技术为支撑

信息化能提高煤矿经营管理中各种信息获取的准确性和及时性，利于管理者经营决策的科学化；信息化能够促进企业资源的合理组合及利用，使其在现有资源条件下达到最佳利用效果，从而大大提高煤矿企业的生产经营效率和管理效率；煤炭生产的矿井环境复杂，借助信息化技术，能够加强监控监测能力，提升煤矿的安全管理水平。

三 煤炭企业内部市场化精益管理系统

根据煤矿精益管理的内涵，城郊煤矿的精益管理信息系统主要包括了定额预算管理（目标管理）、物资管理系统、周转性物资管理系统、设备管理系统等方面。

1、定额预算管理系统

预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具，是煤矿企业精益管理的基础。通过预算帮助管理者来确定可行的目标，通过经济杠杆协调组织的活动，考虑整个价值链之间的相互联系，有助于每一个部门主体业绩评价。定额预算管理系统包含两部分内容：一是定额管理；二是预算管理。定额管理实现了人工、材料、设备定额手册的电子化，便于用户管理和查阅；预算管理实现经营预算和材料预算的各种成本项目的网上预算管理，并可实时根据预算执行情况进行调整，达到对生产经营情况的事前、事中、事后控制。

2、物资管理系统

对煤矿企业物资进行信息化、精细化管理模式，是对企业物资管理的各个环节提出时间、空间、数量等方面的规范和要求，并做到有机衔接，成为改变企业粗放管理所致的管理不细、考核不严等问题，是提升煤炭企业物资管理水平的有效途径。这部分主要分成两大部分：一是材料核算；二是仓库管理。材料核算系统主要是完成网上申领材料及材料计划的的管理和查询功能；仓库管理系统是管理仓库中材料的收发存情况，实时统计库存和消耗。

在对煤炭物资科学分类的基础上，需要详细探讨每类物资的需求特点，从而为其分别建立不同的库存策略打下理论基础。对于重要物资要建立安全库存基础上的集中储备策略，通过集中采购、集中储备和集中配送来保证最大程度地降低采购成本和保证安全生产，缺货损失应是这类物资储备中考察的主要影响因素，采购成本、库存成本和配送成本等限制条件为次要影响因素。对于日常消耗性材料要考虑实施分散储备策略，通过分散采购和储备实现“零库存”，供应商管理库存、物料超市等现代管理理念，从而降低储备成本，采购成本和配送成本是这类物资储备中考察的主要影响因素。

在上述煤矿物资采购和库存策略下，物资管理系统应能够实现的功能包括：（1）为采购计划提供科学依据。物资管理系统中各环节间应有序连接，相互制约，用户可以查看物资管理过程中使用金额，对制定物资采购计划提供科学依据，尽量避免库存积压所造成的物资浪费等现象。（2）规范物资管理流程。系统对物资管理的流程主要包括物资发放、物资配送、物资回收、物资移交、物资处置等各个环节都进行透明跟踪记录，系统可以按照不同模式进行搜索查询，降低物资发放、使用和回收等环节因物资遗失、短缺等因素所造成的浪费。

3、周转性物资管理系统

对于可修复的周转性物资管理，基于建设资源节约型和环境友好型煤矿管理理念，提出了通过虚拟库存来监控废旧物资回收和再利用的管理模式。传统库存管理以物资领用为分界点，之前以实物形式存在于仓库中，之后以成本形式存在财务中，而领用后的使用消耗情况很少跟踪，物资进入成本后即领用意味着报废。本系统进一步地将使用中的可回收物资存放在一个网络虚拟库中，库存数量变动的依据是该物资使用后的交还情况，库存量存在意味着系统外存在着可回收再造物资，库存为零意味着该物资全部收回。虚拟库存量的减少有两个去向，不可再造部分进入报废系统待处理，可再造部分可在物资维修后重新进入该物料的实际库存中待再次领用，同时冲减前次领用时已进入财务的成本。这种管理策略保证了使用中物料始终在管理者的控制范围中，同时，透明化的层级信息系统在技术上支持了集团各部门对可再造物料的需求共享，这样既最大程度地防止了物资浪费，又通过降低成本增加利润方式激励员工的生产积极性。

4、设备型物资管理系统

对于设备型的周转性物资管理，可以借鉴生命周期管理方法，建立周转性物资的动态库存管控模式。具体管理思路是：将物资使用过程看作是物资本身的损耗过程，损耗程度取决于任务性质和使用时间，该物资在系统中库存状态随损耗程度而不断调整，一个循环下来物资回交后，物资数量虽然没变化，但系统中的库存状态反映的是在该点物资的还可循环使用的周期；物资回交在库期间库存状态保持不变，一旦进入下一个循环使用，库存状态随之动态调整，如此反复，直至该物资最终完全消耗。因此，库存状态函数是一个连续的分段函数，每段函数的斜率分别是相应时间段该物资的损耗程度。采取这种生命周期式的管控方法，可以对每一循环使用过程中物资损耗程度进行评估，从而制定正确的物资使用管理办法，防止物资的过分消耗；同时，也为该物资的下一轮采购时间和采购数量的确定提供了科学依据。

5、内部市场结算系统

内部市场化结算是对内部各级市场主体，通过借助内部结算价格，对其劳务或服务进行结转、核算。通过内部市场化信息管理系统，我们实现了对内部各级市场主体收入支出网络化结算管理，通过信息系统进行直接结算和链式结算，实现了收入、支出明细台帐信息化管理，实现了收支报表编制自动化，职工个人收支核算可视化、动态化。

6、日清日结系统

区队内部市场管理人员将班组职工当天得分输入内部市场精益管理信息系统，职工可通过触摸屏和信息站口大屏幕查询班组、个人的每天得分情况，实现日清日结。

7、整合矿原有信息系统

根据管理需要，我矿实现原有的生产技术系统与内部市场化信息系统的数据链接，使各级领导在登陆生产技术系统的同时，也可以查询全矿及各单位材料收支情况，实施动态管理。同时我矿实现了人员考勤系统与内部市场化管理系统的数据链接，实现了数据共享。

四 实施效果

1、引入全面预算管理，提高了市场化管理水平

通过推行全面预算管理，采取多种措施全方位地控制成本，在成本控制的过程中目标清晰、责任明确，使得预算编报的准确率大大提高，对成本管理真正做到了事前控制、事中控制和事后控制，在煤炭经济形势严峻的形势下有效的控制了成本，增加了效益。细化绩效考核工作，全面推行精益管理系统和内部市场动态管理，推行物资二级ABC分类管理和虚拟库存物资供应管理。目前，该矿修订和完善市场化定额4166项，建立和完善了内部市场化价格体系，修订和完善了包括管理业务流程和操作业务流程在内的275项流程，企业管理水平得以明显提升。

2、市场化精细管理推进了企业内部管理流程再造

市场化精细管理不仅解决了企业经营管理指标向区队分解、向班组延伸、精细到岗位和工序的问题，而且对管理的业务流程进行了再造。城郊煤矿成立的专业市场部，就是改变其它管理模式中企业与单位发生不平等交易关系的弊端，企业中的各基层单位、市场部、机关部室在内部交易上一律平等，以此为基础来构建内部市场交易链，从而理顺了单位、市场部、机关部室在生产经营中的关系。

3、精细管理创造了企业的和谐氛围

实施市场化精细管理重要目标是实现团队目标与个人目标、群体利益与个体利益的有机统一，实现管理者与被管理者的有效沟通，实现企业的持续、健康、和谐发展。城郊煤矿以经营管理信息系统为平台，通过经营核算、工资分配的公开与透明，凝聚了员工的关注力；以月份工作例会的形式，通过各单位自我分析生产经营情况、公正调控仲裁市场运行、公开绩效评价、集体审定预算方案等，实现了共同参与生产经营管理，同时拓宽了上下沟通渠道，形成了“人气和谐、基础稳固、创新主动”的企业文化。

[参考文献]

[1]王鹏.浅议煤矿信息化建设[J].科技情报开发与经济，2009（19）.

[2]杨学山.企业信息化建设和管理[M].北京：北京出版社，2001.

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1　煤炭企业内部市场化管理的内涵

煤炭企业内部市场化管理是指在煤炭企业的内部构建并形成具有一定市场特征的内部市场运行机制、市场体系和管理体制，通过内部市场机制的运行来优化企业资源配置，从而达到降本增效的目的。企业实施内部市场化管理需按市场运行机制建立完善的内部市场运行规则和办法，并建立一整套在一定周期内相对稳定的价格体系，并以此价格体系作为市场链接，最后形成有市场交易特征的管理行为。

2　煤炭企业内部市场化管理过程中应用管理信息系统的必要性

煤炭企业内部市场化管理是一项系统工程，它的顺利推行与运作，一定要建立在高度的信息化基础之上。通过一整套先进的计算机网络软件系统，把各基层单位、部门的经济行为协调起来，使信息能够准确并通畅地传递，从而提高决策的正确率。煤矿精益管理信息系统的应用不但能够处理庞大的信息量，而且有利于业务流程简化与优化，同时网络数据共享减少了大量人工成本和办公成本，能够真正实现降本增效。计算机系统的应用还迎合了当前无纸化办公的需求，降低了材料消耗，也从根本意义上减轻了人的负担。

3　煤矿精益管理信息系统在开滦林西矿业公司的应用

3.1　成本费用一卡结算　林西矿业公司自2008年推行内部市场化以来，就将各承包主体所发生的材料费、劳务费、设备修理费等成本费用全部纳入管理信息系统结算子系统，这些费用的使用与结算均采用智能卡一卡通的方式。所谓一卡通就是每个承包主体在申请支领材料、设备修理、使用炮工及矿车等服务时均使用同一张智能卡，该智能卡在管理信息系统中仅对应本单位唯一一个帐户。每月初，公司职能部门将各主体单位所需发生的各项成本费用按预算一次性分类别为单位帐户充值，各承包主体在发生每项费用时均需在信息系统中提交申请，审批通过后，持卡到指定地点刷卡消费。当单位之间发生服务与被服务业务即劳务费时，系统按照服务项目类别分别在服务单位收入项及被服务单位的支出项同时计帐。以矿车服务为例，当生产单位需要使用矿车时，首先在信息系统中提交本单位矿车需求的使用申请，通过矿车服务单位（井运区）的审批后，持智能卡到指定地点刷卡并打印矿车使用小票，凭小票领取矿车，待服务项目完成后，服务单位按实际使用矿车数量进行网上确认，系统将所发生服务费金额自动计入使用矿车单位的劳务费支出项及提供矿车服务单位的收入项。其它服务费的有偿结算均采用此方法。

3.2　承包工资结算　①公司各承包主体实行按月结算。承包工资的结算是依据公司年初制定的考核总体方案，由职能部门预先将收入、支出、奖罚项目、结算比例等在管理信息系统基础项目中予以设定。对于智能卡一卡通结算项目，当承包主体有业务发生时，系统将当月实际发生额自动计入收入方与支出方各自帐户；对于智能卡不包含的结算项目，比如井下生产单位的主营收入、单项工程收入、单列指标考核奖罚、安全考核奖罚及各种单项扣款等均由职能部门按照当月实际发生金额，月末一次性录入到信息系统中，由管自系统自动计算并生成各承包主体的部门收支月报表。该报表涵盖了承包主体当月所有收入、支出明细、扣款、奖励明细、结余、实付工资等经营考核项目，有了这张报表，该部门的月份经营核算情况便一目了然了，部门及相关主管领导能够随时在信息系统中进行查阅，为指导下一步生产经营提供了依据。②月份结算完成后，利用信息系统下达工资结算数据。职能部门每月末根据各单位收支核算结果，在管理信息系统中下达当月结算通知书。通知书中更加具体地注明了各单位工人工资总额、管技人员工资总额、各类人员平均工资水平和奖金水平以及承包核算明细账等。各承包主体只要在本单位帐户中进行查询并下载，便可知晓本单位当月承包考核提资数据及具体明细帐目，以便进行工资分配。

3.3　工资分配　林西矿业公司的职工工资分配是在信息系统中完成的。各承包主体在系统中收到职能部门下达的提资通知单后，就按照下达数额及各类人员分配标准，依据本单位自己的经营考核政策在系统中进行二次工资分配。这二次工资分配是以日清日结的形式完成的，即由生产班组每日对本班组的职工在系统中评价打分，月末形成累计得分。工资分配时依据职能部门下达的工资数据按个人得分比例计算职工个人考核工资。此种工资分配方法更加科学快捷，有效地避免了工资无序分配现象。同时，职工个人还可通过设置在公众场所的触摸屏或到刷卡网点进行每日得分、个人工资及相关信息查询，既能做到对自己挣多少钱心中有数，有利于互相监督，使工资分配更加公平合理，极大地调动了职工的工作积极性。

4　煤矿精益管理信息系统的应用效果

通过几年的努力，林西矿业公司依托现代信息化手段，借助计算机网络系统和智能卡在企业内部对材料、设备、服务等实行内部市场化管理，一举攻破了以往管理手段落后、材料浪费大的难题。煤矿精益管理信息系统的应用，使管理流程更加科学，操作更加快捷，不仅提高了工作效率，而且也方便各单位查询和统计分析自家成本费用发生情况，增强了费用支领及薪酬分配的透明度，便于领导查询各项经营考核数据，为管理和决策提供有力的数据支持，企业管理水平也得到了进一步提升，同时调动了广大员工参与管理的积极性，实现了矿井可持续健康发展。

参考文献：

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1.安全评估

通过适时完善评估内容，精细化评估过程，评估结果奖优罚劣，共享评估成果，达到提升矿井安全程度目的。

1.1适时完善评估内容：

每月公司分管领导组织，公司、矿井相关人员参加，对区队和系统评估项目及评估内容开展研讨，及时补充完善评估内容，制定出当月评估考核的重点。

1.2精细化评估过程

（1）区队评估

对一周来每个班组的安全生产状况、安全隐患统计台账、三违人员管理台账等进行汇总统计。

（2）系统评估

矿井主管领导主持，相关专业人员参加，对一个月来各系统存在的安全隐患、系统运行状况进行分析。

（3）采掘头面评估

矿井总工主持，相关人员参加，利用月底工程验收评定会，对一个月来各采掘安全管理情况，现场条件变化情况进行综合分析，对标评估。

1.3评估结果奖优罚劣

公司月底根据区队上报的评估结果，结合一个月对各施工地点的动态检查情况对区队进行综合评估安全程度，根据排序结果对标奖罚。

1.4共享评估成果

公司主管评估部室每月对区队安全评估及系统评估进行排序，对安全评估及系统评估中的优缺点及存在的问题进行汇总，办公网上进行通报。

2.开展安全计划管理，达到安全掌控的目的

安全计划管理，通过月初安全计划的编排、全月安全计划的落实，月底安全计划的奖惩，达到“隐患可防、可控、可治”的目的，控制了重大隐患的发生。

2.1安全工程计划的编排

月初由公司分管安全领导组织，相关业务部室人员参加，根据上月对矿井的安全检查、排查掌握的安全生产需要情况，下发到矿井强制执行。

2.2安全计划工作的落实

矿井根据公司下达的安全工程计划内容分解到相应的区队、科室，进行实施。公司业务部室不定期的对安全计划工程进度跟踪督查，发现问题及时指导和整改。

2.3月底安全计划工作的奖惩

安全计划验收采取百分制，公司月底“多合一”大检查时安排专人对安全计划的完成情况进行验收， 矿井一项安全计划没完成，根据安排实施扣分。

3.创新质量标准化管理

3.1实施“菜单”式管理

强化“菜单”管理，实现每个岗位职责明晰化、精确化、程序化。

3.2隐患闭合管理

完善“五环六步”隐患防控体系，实现岗位隐患防控、班组隐患防控、区队隐患防控、专业隐患防控、矿井隐患防控五个层次的隐患防控，每个层次成为一个完整的闭合循环，每个循环包含排查、记录、整改、反馈、验收、考核等六个步骤。

4.创新新工人上岗教育

4.1理论+实操

建立多媒体教学和实操基地，模拟井下环境对新职工讲述安全生产知识，让新招录的职工在接受培训阶段，这样便于新职工理解和掌握安全生产知识。

4.2导师带徒管理

导师带徒采取一师多徒、多师一徒、一徒轮师方式开展导师带徒安全培训，让新职工在对相关联的岗位的安全操作技能及安全注意事项有了深入的了解和熟知。

4.3职工培训终身负责制

对新职工培训采取终身负责制，授课老师和受训学员建立联系卡，跟踪落实培训效果。授课老师对新职工在岗期间的安全终身负责。

5.规范职工班前会安全教育

班前会安全教育采取“四三三”工作法，把握“包班、点评、互动、闭环”四项环节，推行“思想教育上级文件传达单，安全教育写实单，问责通报单”三单督导法，强化“集中抽查、盲时督查、拉练互查”三级巡查机制，建立精细化班前会安全教育工作模式。

6.强化职工技能教育

6.1采取互动形式，让职工在反复讨论中加深对基本理论的掌握和理解，达到学用结合、学以致用、共同受益的效果。

6.2采取轮岗作业的形式，强化技术培训，使职工达到多“专”多“能”。

6.3采取“一师多徒”、“一徒轮师”和“多师一徒”的新模式，促进职工技术素质综合提高。

6.4运用多媒体网络进行理论授课与现场实际操作、技术交流培训，根据考核结果，奖优罚劣。形成了区队自主“内部培训—激励考核—推荐使用—优化待遇”运行机制。

“一评两化三教”在嵩山矿安全管理工作中的应用，取得了显著的效果。

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关键词 安全 管理 原因 途径及方法

近年来，唐口煤业公司以落实精准管理为基础，层层落实五精管理工作目标，构架了以英雄行动七路并进、打造三基九力精英团队、导入五精管理等20种技术等三大支持。但是，在安全生产、经营管理、全面预算管理等方面，仍然会出现工作标准不高、过程控制不细，制度执行不严的现象，究其原因主要是以下几个方面：

一是认识偏差，重视不够。部分干部职工盲目追求企业文化建设，而忽视制度建设。不知道企业文化建设是一个庞大的系统工程，搞企业文化理念的宣传灌输，搞环境面貌的更新改造等表层文化建设，虽能起到鼓舞士气，凝聚人心，提升企业形象的作用，但要真正实现“以文化力激活生产力，从而全面提升企业核心竞争力”的目的，还必须依靠制度建设和对全员、全过程的精细管理来约束职工的行为。

二是标准不严，贯彻不力。对于我们制定的安全质量标准，生产技术标准、岗位职责、成本核算制度等。由于基层单位学习贯彻不到位，职工和管理人员对本岗位的精细化考核标准一知半解，似懂非懂，认为每项工序，每个岗位量化考核没有必要，执行工作标准不到位，对工作不善于精益求精，习惯于传统模式管理。

三是控制不细，执行不严。部分单位精细化管理的标准体系运行质量不高，在对所有上岗人员逐日考核上存在应付凑合现象，甚至三天打鱼两天晒网，致使运行质量、考核程序、过程控制不力。

针对其原因，笔者认为应通过以下几个方面的途径和方法，使精细化管理工作落到实处。

一、找准切入点，实现精细化管理理念的转变

各单位要提高对精细化管理的认识，充分利用班前会、学习日、安全活动日等时间，强化对职工的宣传教育，努力提高全员实施精细化管理的主动性和自觉性。把各项工作量化标准渗透到生产管理的各个环节，以量化的数据提出问题，分析判断，考察评估，把定性的、无形的管理变成定量的、有形的管理。

二是层次划分，精细运作。推行精细化管理，提升企业管理水平。就要从日常管理中一点一滴的小事做起，严格按制度办事，严格按标准办事，工作精益求精，管理细化量化。要实行层次划分，按照精细化管理要求，把企业管理划分三层，即党政领导班子组成决策层、综合管理职能部门的执行层、各区队班组组成的实施层。三层之间要互相依存，相互联系和协调配合。

三是完善标准，建立体系。精细化管理的本质，是对各个工作流程进行控制和考核。为此，各单位区队班组要从遵章守纪、正规操作、危险源辩识、定置化管理、安全市场化管理等各个方面进一步制定和完善各类人员岗位责任制，各项管理制度、岗位作业标准、精细化管理标准及相关考核办法。

二、选准突破口，掌握精细化管理的途经与方法

煤炭企业推行精细化管理，关键要选准突破口，寻找途径和方法，努力实现企业管理的制度化、标准化、规范化和人性化。

一是安全管理精细化。全面推行安全管理精细化，要从安全管理系统流程精细化和细节管理精细化两方面入手，以彻底消除人的不安全因素和物的不安全状态为目标。

二是要形成以安全生产责任制为核心，分专业对口开展“每日一题”和对特殊家庭、特殊时间、特殊人员的特殊班前教育，形成家庭、单位、班前室、地面、井口、工作地点、井上、井下途径路线“六点一线”的全过程、全方位、全身心的安全教育W络。

三是生产管理精细化。拿出最好的生产时段，保证两头生产任务和工程质量，利用高收入”政策，鼓励作业班组积极开展劳动竞赛，促进生产任务的完成；优化现场管理。完善各个主要工种管理制度，制定详细的生产考核细则，“出手就干标准活，精品活；优化后勤服务。

三、加大执行力，确保精细化管理落实到实处

实行精细化管理是一项长期，艰苦、细致的工作。要由浅入深，循序渐进，不能一蹴而就，只有对基础管理进行长期的细化，使其根源于管理创新之中，融入于生产经营之中，才能营造出一种无形的约束力。在实践中要针对新情况，新要求不断完善、补充各项管理工作制度和工作标准，建立起一套既科学规范又操作性强的制度体系，才能形成一种具有强大动力的管理方式和运行机制。