实体企业管理范文

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关键词 电力企业 费用分摊 探讨

电力企业是国民经济中一支重要的力量，在我国社会主义市场经济发展中发挥着重要的作用。随着新时期电力企业的迅速发展，如何控制成本、实现科学的费用管理已经引起社会的关注。本文讨论了CY公司的燃料费、水费、材料费、人工成本、折旧费、修理费、其他费用、其他支出、税金的分摊办法，期望对其他企业实现科学的费用分摊提供一定的帮助。

一、引言

费用是指是指企业在日常活动中发生的、会导致所有者权益减少的、与向有者分配利润无关的经济利益的总流出。从“收入―成本―费用=利润”这一公式中可以得知，企业提高经济的方法有两种，一是增加收入，二是降低费用。企业在组织生产过程中，必然会发生各种费用.而这些费用按照其与产品的关系，可以分为直接费用和间接费用.直接费用可根据原始凭证直接计入某种、某批或某类产品成本，而间接费用不能直接计入产品成本，需采用适当的分配方法分配计入各种、各批或各类产品的成本。费用分摊是指将企业各部门、各产品之间的共同费用进行分摊，便于各生产成本的科学计算，是实现科学的成本控制的重要手段。

二、电力企业费用分摊现状

（一）费用分摊意识薄弱

目前，我国很多企业存在成本管理观念落后的现象，主要表现在企业管理者的能力以及对于费用分摊管理理念的认识不足，在企业中没有制定规范的费用分摊制度。

（二）费用分摊方法陈旧

很多企业实行的费用分摊方法过于陈旧，已经不能适应日益激烈的市场竞争，也无法达到节约企业资金的目的。

三、电力企业费用分摊优化措施

（一）提高费用分摊管理意识

企业管理者应充分重视费用分摊这个问题，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷尽的，提高费用分摊管理意识，将企业的费用分摊工作视为一项系统的工程，从整体与全局多角度考虑，构建出一套科学的费用分摊办法，进而为企业获取最佳经济效益奠定基础。

（二）改革费用分摊方法

为了减少分摊中的不合理性，应改革费用分摊方法，最大限度地划分出各部门的可分费用，使被分摊的剩余费用降低到最小限度。对各部门经济效益的计算，要力求反映出各阶段的效益特征。费用分摊的最终结果，要有利于促进各部门的经济发展，进而给企业带来较好的收益。CY公司实施的费用分摊办法如下：

1.基本原则

CY公司一直遵循“效率优先、兼顾公平、合理负担”这个基本指导原则，坚持凡能直接计入各经济实体的成本、费用和税金项目，直接计入各经济实体核算；不能直接计入的的成本、费用和税金项目，具体分摊到各经济实体。

2.具体分摊办法

燃料费的分摊。

（1）燃料（包括燃油和燃煤）原则上由企业分别采购、分户核算。

（2）不能直接列入各自燃料采购成本的采购费用，首先将采购费用归集在一个核算实体，然后按照购煤（油）量比例在各经济实体间分摊：

某经济实体当月应分摊采购费用= × 当月应分摊采购费用总额

（3）各经济实体根据实际耗用燃料计列当期燃料成本。

（4）由于铁路运输、集中仓储等原因无法分户独立采购和核算的单位，按管理实际明确一家核算实体先集中采购和仓储，再按照各经济实体的实际发电量分摊燃料综合成本，分摊时应充分考虑不同采购批次煤种的热值情况。采用此种燃料分摊核算办法的单位，应向公司财务部单独报备。

水费的分摊。

CY公司主张分别计量生产用水，根据实际发生分别核算，计入当期成本费用。

材料费的分摊。

（1）分别采购、分户核算材料费用。

（2）用于公共设施维护所耗用的材料费，先指定由某一经济实体归集，月末按照公用属性所涉及的经济主体装机容量分摊：

某经济实体当月应分摊材料费= ×当月公共设施材料费总额

（3）对于随电量增减变化的脱硫、脱硝等材料费用，先指定由某一经济实体归集，月末按照各经济实体耗煤量分摊。

（4）用于公共铁路维护所耗用的材料费，指定由某一经济实体归集，月末按照公用属性所涉及的经济实体耗煤量分摊。

修理费的分摊。

CY公司将发生的大修费用和维护费用，能直接计入各自生产成本的直接核算；公共设施修理费用由某一经济主体归集，月末按装机容量比例分摊：

某经济实体当月应分摊修理费用 = × 当月应分摊修理费用总额

折旧费的分摊。

折旧费是固定资产在使用中，按固定资产额及其折旧年限，计算出的每年应分摊的费用。通常按资产原来成本的固定百分比来计算，该金额须定期记入支出账内或从总收入中扣除，以弥补该资产的贬值。CY公司将计提的固定资产折旧，直接计入各自生产成本。

人工成本的分摊。

企业人工成本是指一定时期内企业在生产经营和提供劳务活动中使用劳动力而发生的各项直接和间接的费用总和，主要包括以下七项：职工工资总额、社会保险费、劳动保护费用、职工福利费、职工教育费、职工住房费用和其他人工成本费用。CY公司按照职工劳动关系及工作性质在各经济实体直接列支，分户进行人工成本的核算。不能区分的先在指定的某一经济主体归集，按照董事会或上级主管部门下达的工资总额比例进行分摊计入各自生产成本：

成本= × 各经济主体当年累计发生工资成本总额

其他支出的分摊。

CY公司对于发生的营业外支出、其他业务支出、财务费用等，CY公司主张由各经济实体直接列支。

其他费用的分摊。

CY公司将发生的管理费用等，能直接计入各自损益的，在各经济实体直接核算；不能直接计入各经济实体的管理费用等，按章由某一经济主体进行归集；发生的营业外支出、其他业务支出、财务费用等，由经济实体直接列支。

税金的分摊办法。

费用分摊法是通过对成本各项内容的计算、组合，使其达到一个最佳成本值，以实现最大限度地抵消利润少缴税款。利用费用分摊法影响企业税负水平时关键在于解决这样两个问题：如何实现最小利润支付和如何在费用摊入成本时使其实现最大摊入。土地使用税、房产税、印花税、城建税及教育费附加等各项税金由各经济实体直接核算、缴纳。

（1）CY公司用于公共设施维护所耗用的材料进项税，由某一经济实体归集，月末按照公用属性所涉及的经济实体装机容量分摊：

某经济实体当月应分摊材料费进项税= ×当月公共设施材料进项税总额

（2）公共设施修理费进项税，由某一经济实体归集，月末按照公用属性所涉及的经济实体装机容量分摊：

某经济实体当月应分摊修理费进项税= ×当月公共设施修理费进项税总额

（3）应分摊的其他费用的进项税，按照装机容量比例分摊：

某经济实体当月应分摊的其他费用的进项税 = × 当月应分摊管理费用的进项税总额

四、结论

电力是关系国计民生的基础产业，是最重要的基础能源。随着经济全球化的发展，电力企业面临着较大的竞争压力，因此进一步规范电力企业运作过程中相关费用的管理，实现费用的分摊是提升企业的竞争力的重中之重，也使企业在激烈的市场竞争中拥有一席之地的主要途径。CY公司费用分摊法清晰明确，具有一定的进步性，值得其他企业的借鉴和学习。

参考文献：

[1]陈志冲.关于企业管理费用分摊办法的探讨.金属再生.1988（06）.

[2]薛梅芳.浅议协调财务与业务的关系有助于财务管理充分推动企业的整体管理.财经界（学术版）.2009（12）.

[3]张定琼.企业如何实施人工成本管理.人力资源开发与管理.2004.

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1 概述

湖北水总水利水电建设股份有限公司(以下简称湖北水总)是一家历史悠久的水利施工企业，其前身是湖北水利工程团。2003 年12 月，经湖北省人民政府批准，将原隶属于湖北省水利厅的三家企业改制重组设立为股份制公司。2014 年11 月，环境保护部直属中央企业―――中国环境出版集团有限公司控股后，湖北水总成为中央企业(国有资金)控股及员工持股的混合所有制企业。湖北水总的发展历程也是我国经济发展和体制改革的一个缩影，总结分析不同历史时期下水利施工企业体制改革的经验，对研究水利施工企业的管理模式具有一定借鉴意义。

2 体制改革的四个阶段

湖北水总的发展主要经历了以下四个阶段，不同历史时期有不同的管理体制。

2.1 计划经济时代的事业体制(1950 ―1984 年)

20 世纪50 年代，湖北省农业厅水利局以水利机构中的工程技术人员为基础，组建了4 个工程队。1959 年3 月，工程队扩编为水利工程一、二、三团，即为湖北水总的前身。这支施工队伍自组建以来，一直是湖北省水利建设的骨干力量，完成了丹江口、葛洲坝、漳河、陆水、富水等重要水利枢纽的建设，积累了丰富的施工经验，培养了一批水利施工专业人才，为企业打下了根基。这一时期采取的是事业单位体制，施工任务由主管部门统一安排，所需经费和职工工资由主管部门统一拨付，单位没有自主经营权。

2.2 事业单位企业管理体制(1985 ―2002 年)

以后开始推行体制改革，1985 年5 月，湖北省编制委员会批复同意成立“湖北省水利水电建筑工程公司”，下设水利工程一、二、三团和挖泥船队、水利机械修造厂、白莲河发电设备制造厂，按照事业单位企业管理，实行单独核算，自负盈亏。1993 年12 月，湖北省水利厅决定将“湖北省水利水电建筑工程公司”更名为“湖北省水利水电建设总公司”，并取得了水利水电施工总承包壹级资质，成为湖北省内第一家取得该资质的省属施工企业。这一时期，自负盈亏的企业管理模式打破了原有的事业单位的“铁饭碗”，调动了生产积极性，在市场拓展和任务承接方面，通过招投标方式承建了长江三峡、长江重要堤防、王甫洲等重要水利工程的建设。但在转型变轨的过程中，由于没有资金积累，职工和离退休人员多、企业负担重，在市场的竞争中处于劣势。加上事业单位的性质，干部人事任免仍由主管部门负责，在一定程度上也约束了企业的发展。

2.3 改制脱钩后民营体制(2003 ―2013 年)

根据十六大关于进一步深化国有企业改革的精神，2003 年1 月16 日，湖北省委办公厅印发了《湖北省直党政机关与所办经济实体和管理的直属企业脱钩的实施意见》，湖北省水利厅所属的总公司、三公司和疏浚公司均列入企业改组改制名单。三家企业分别改制脱钩后进行合并重组，并在湖北省水利水电建设总公司的基础上，以资产为纽带，原三家企业中层以上干部以自然人身份作为发起人，成立了“湖北水总水利水电建设股份有限公司”。虽然在短短一年的时间内完成了改制脱钩，并成立了股份有限公司，但由于时间仓促、改制不彻底，遗留了许多问题，主要包括:a.股权高度分散。股份公司名义上是45 名发起人持股，实际股东高达865 人，高度分散的股权结构造成“人人是股东，却无人为公司负责”的情况。b.职工安置不到位。由于没有资金支付改制职工经济补偿金，采取对国有资产进行评估后，将经济补偿金转成股份方式安置职工。职工并没有得到实际的经济补偿，社保、公积金等问题也未能完全解决。c.管理层未精简。由于原三家单位均为处级编制，为稳定干部队伍，在改制时采取了“板凳加长”方式，基本保留了原来所有管理层，造成机构繁多，人员冗余。d.治理结构不健全。股东大会由45 名发起人参加，其他股东采取指定委托的方式将表决权委托给发起人，但股东代表并没有完全代表体现股东的意愿，董事会成员基本按照原三家单位以“2+2+1 ”的模式产生，监事会也不能真正代表股东履行监督职能。改制后的十年，作为民营企业的湖北水总在市场中艰难生存，一方面需要解决诸如内退人员生活费、拖欠社保公积金等改制遗留问题，另一方面要在市场竞争中承接项目，十年来，公司年承接施工任务和完成产值在10 亿元以内，员工收入偏低，造成人员流失，加上资金压力大，资金成本高，企业经营举步维艰。

2.4 国有控股的混合所有制(2014 年至今)

2014 年4 月，根据党的十八届三中全会《关于全面深化改革若干重大问题的决定》有关精神，中国环境出版集团决定在发展出版主业的基础上转型环保产业，并决定通过收购一家施工企业向上下游产业链延伸以增强集团的整体实力。2014 年10 月，在湖北水总的生产经营陷入困境之际，中环集团通过对湖北水总全面的尽职调查后，正式收购湖北水总51%的股份，成为最大控股股东。至此，湖北水总成为中央企业(国有资金)控股及员工持股的混合所有制企业，企业发展翻开了新的篇章。

3 混合所有制的企业管理模式

中环集团控股湖北水总后，按照现代企业制度，推出了一系列改革举措，通过完善法人治理结构、调整经营模式、强化内部管理、转变思想观念，使湖北水总逐步走上了快速发展的轨道。

3.1 完善法人治理结构

进一步完善了湖北水总法人治理结构，取消了原有的股东委托方式，所有在册股东均有权参加股东大会。重组董事会，中环集团作为大股东共向湖北水总委派了3 名董事。董事会按照公开竞聘的方式选聘总经理负责日常生产经营管理工作，并与总经理签订目标责任状，经理层班子成员由总经理提名董事会聘任。进一步加强监事会的职能，对重大决策程序进行监督。公司形成了股东大会、董事会、监事会、经理层，按照章程各司其职的治理机制。

3.2 明确战略发展方向

2015 年公司制定了第一个三年发展规划，明确了在做大做强水利施工主业的基础上，充分利用中环集团平台，积极转型环保产业，逐步完善环保设计、运营、维护等资质，打造完整环保产业链的战略发展目标。目前公司已超额完成了第一个三年规划中的目标任务。三年来，公司承接工程任务突破100 亿元，累计完成施工产值近50 亿元。年承接工程任务较中环控股前增加了两倍，年完成施工产值增加了一倍。

3.3 健全内部管理制度

对管理制度进行了全面的梳理和完善，对决策制度、行政制度、财务制度、人事制度、生产经营制度等比照集团要求进行了建立健全。特别是在党的组织建设和廉政建设方面，重新按照公有制企业制定了相关制度和防范措施，并建立健全的机构人员职责。

3.4 不断拓展经营领域

通过推出了一系列的改革举措，在新的体制和管理模式下，公司的经营工作取得较大突破。一是继续保持了水利市场上的竞争优势，确保了在省内龙头水利企业的地位。二是向环保领域转型，成立了环保工程分公司，取得环保贰级资质，并承接了东湖水质提升等多项环保工程。三是对PPP领域进行了积极探索，承建了湖北省第一个农村安全饮水的PPP项目―――来凤县精准扶贫农村饮水安全工程。四是响应国家“一带一路”倡议，大力拓展东南亚地区水利建设市场，先后在菲律宾、尼泊尔、老挝等地承接多个项目。

3.5 规范项目管理

为把经营成果转化为企业的效益，加强项目管理，全面推行项目管理责任制和项目管理标准化建设。切实抓好项目经济指标的确定、项目经理的选聘、施工过程的监管以及完工后的考核兑现等各个环节。首先在项目经理的选聘上，按照公开公平的原则，在公司内部竞聘，择优录取。其次是项目责任书的签订，根据项目规模大小，实施难易程度，制定合理的经济指标，采取灵活多样的模式，明确责任风险的分担和利益分配。第三是加强过程控制，公司成立项目督查小组，对在建项目的质量、进度、安全等方面进行督查，发现问题及时整改，并跟踪督办，督查工作做到常态化。最后是项目考核兑现，公司的项目考核小组对符合考核条件的项目进行完工和节点考核，考核结果及时公布并兑现。全面实行项目管理责任制后，由于责权明确，奖罚分明，极大地调动了项目管理人员和员工的积极性。

3.6 加大技术投入

公司坚持“以科技求发展，以质量求生存”的宗旨，成立的技术中心得到省级技术中心认定，通过开展企业自主知识产权及项目的研发工作，形成企业的核心竞争力。近年来获得了7 项省(部)级工法，15 项实用新型专利，4 项发明专利，1 项科技成果三等奖，2 项全国水利优秀QC成果一等奖、8 项二等奖、4 项三等奖。享受国家科研创新加计扣除优惠政策8 项。广泛开展技术交流与合作，积极参与行业技术标准、国家标准的编制，同时加大对项目的技术指导，做好大型项目的施工组织设计、专项技术方案评审，发挥技术专家的作用，为企业发展提供强有力的技术支撑。

3.7 加强风险防控

为做好风险防控工作，公司加强风险意识的培养，梳理了公司在生产经营活动中存在的风险点，并成立了“合同与风险控制部”，加强合同评审、签订、控制等全方位的管理，进一步规范分包程序，加强稽查审计，紧紧围绕项目管理的关键环节开展稽查审计工作。同时聘请法律顾问对公司进行指导，公司抗风险意识和能力都逐步提高。

3.8 提升企业信誉

在全新体制下，公司的各项工作都取得长足进展，良好的发展势头得到社会各界的认可。公司先后荣获“全国优秀企业”和“全国优秀水利企业”称号，多项工程获得“中国水利优质工程大禹奖”和湖北省优质工程奖“江汉杯”，是湖北省重合同守信用企业和文明诚信示范企业，公司品牌形象大大提升。

3.9 加强党建促发展

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一、公路施工企业的特点

公路施工企业,工程项目的生产(工程施工)的各个环节,除了具备加工制造企业的一般特点外,它还具有其固有的、其它企业所没有的特征.主要体现在:

1、资金流量巨大、施工周期超长

公路工程由于其本身是一个巨大的、沿自然露天建造的土建工程实体。一个公路工程施工标段少则几百米,多则几千米。上千万的土石方开挖和砌筑,必然要耗费大量的人、财、物力,多数工程施工项目往往都要持续实施几年才能建成。相对于一般加工企业来说.公路工程施工企业(以下简称施工企业)资金流量大、生产(施工)周期长、工程项目点多线长、技术及管理难度大、会汁账套多、生产的产品即工程量难以准确计量是其本身所具有的特点。那么如何加快资金周转.减少资金占用,较为及时准确的对工程实体进行准确计量结算,制定科学的奖惩激励机制,规避财务风险是公路施工企业资产管理控制的难点和重点。

2、工程数量相同、建造成本不同

由于公路施工工程项目多露天作业,虽然工程量相当,但其受地质构造、环境和当时国家经济环境、市场等因素的影响,不同的工程施工地点.不同的施工期间.其造价都会大相径庭;其次,施工组织方式的不同,也可能因此产生不同的经营结果。这些不确定因素存在,增大了财务控制风险和成本控制难度。这是公路施工企业产品生产的个别性.也是公路施工企业的又一特点,那么如何认真比对各个工程项目的工程预算,制定实事求是的评价和考核指标体系,充分注重各工程项目成本控制的统一性和规范性,是我们加强成本控制的关键环节。

3、公路工程施工项目管理具有事先能动性

由于公路工程施工项目具有一次性特征,因而其项目管理只能在这种不再重复的过程中进行。为避免在某一项目上产生重大的失误,这就要求施工项目管理必须是事先的、能动的管理。

4、公路工程施工项目管理具有动态跟踪性

尽管施工项目管理的目标是明确的,但是由于公路工程施工项目影响因素的不确定性,这就要求施工项目管理必须对事先所设定的目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。公路工程施工项目管理是一项综合的系统工程。由于公路工程施工项目实施的复杂性,建设周期长,施工项目管理需要用系统工程的观念、理论和方法进行管理,具有全面性、科学性和程序性。

二、现行公路施工企业在资产管理存在的问题

1、财务主管人员自身素质不高

由于一些财务主管人员素质低.业务技能差。有的责任感不强、工作作风不扎实;有的财务理论水平低,不具备娴熟的业务运用能力。有章不循,原始资料、台账、核算资料不全,提供的会计信息不准确.“资产不实、成本不实、盈亏不实”数出多门的现象屡屡发生,有的执行法规能力差,成了臂理者的“御用工具”.形成“站得住的顶不住,顶得住的站不住”的尴尬局面:有的甚至不知道参与工程单价制定、合同制定、分包单位选择是重要的资产管理工作内容等等.造成财务部门在企业管理中处于被动的、从属的地位。

2、企业领导重视不够

公路施工企业承接工程项目,从业主项目招标、企业项目投标、企业项目中标、到标后实施,直至工程竣工工程决算.多是工程技术部门的工程技术人员编制投标标书、制定中标项目标后预算及实施。因此.不少公路施工企业的领导、项目经理只倚重工程部门.肤浅的认为公路施工企业资产管理就是“收收发票、管管现金、写写算算”而已,没其他大用;加之我们一些财务人员由于缺乏一定的财务理论、会计实务技能不高.往往不能很好地从会计职能上、理论事务上有所见地、有所作为。正是这些因素的相互作用,使得公路施工企业资金长期资金流动不畅.债权债务长期积淀乃至混乱不堪,成本核算不成体系.企业财务风险此消彼长。

3、没有做好资产管理工作的良好环境

众所周知,长期以来.施工企业,特别是公路施工企业在精细化管理上,始终存在重工程施工管理、轻综合业务管理的习性。所以资产管理等业务核算通常在企业领导眼中并不是举足轻重的。有的企业领导还常常只关心有多少现金、多少利润多?缺乏企业管理基本常识.对什么是内部控制制度、什么是激励机制?如何科学管理等知之甚少。不注意重视发挥企业各部门综合管理效应,对如何协同各综合管理部门,堵塞“跑冒滴漏”,最大限度增收降耗使利润最大化这一问题不加研究.从而给企业资产管理带来不利的工作环境。在这样的环境下,财务主管人员如何利用会计职能理论.娴熟的会计技能,科学地与企业领导沟通.是做好企业资产管理工作的熏要前提。

4、项目经理在资金管理中的职能缺失

项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的责任,应当履行“严格财经制度,加强财经管理,正确处理国家、企业与个人的利益关系”这一职责。但就项目经理队伍整体而言,素质不一,良莠不齐。从财务管理的角度来说,作为一个组织尚有可能出现差错,而项目经理作为个人,且在缺乏监督、缺乏制度约束的情况下,其财务管理出现问题就具有一定的必然性,因此施工企业有必要帮助项目经理加强建设资金管理。然而,在大量的中小建筑施工企业中,对工程建设资金几乎不存在有组织的监督管理,而是完全由工程项目经理个人安排使用,并承担相应的责任。据笔者了解,目前在项目经理队伍中出现的财务问题主要表现为以下几方面:寅吃卯粮,提前透支工程利润;疏于管理,出现大额亏损;大量举债,施工成本大增。一些工程项目需要大量垫资或项目资金一时不能到位,而金融机构贷款的数量有限,造成项目经理大量举债,有的甚至不惜借取高利贷,使融资成本大增。工程中存在的不正常垫资现象加大了对项目经理使用资金的监管难度。

三、公路施工企业如何加强资产管理

上述这些问题的存在,与施工企业放弃对建设资金使用过程中的管理、控制、监督有关,施工企业有着不可推卸的责任。项目经理负责制虽然体现了风险抵押、单独核算、自负盈亏的本质,强调项目经理个人在承包中的主要责任,与施工企业之间也签订了项目承包合同,但是如果其出现的经济损失一旦超出其本身所能承受的限度,其责任必然要由施工企业来承担。虽然出现问题的工程项目或项目经理是少数,但其对社会、对施工企业、对项目经理本人都可能造成不可挽回的损失。为此,施工企业加强对项目建设资金的监督管理刻不容缓。

据笔者了解,施工企业并非没有看到这一问题,但为了保住项目经理队伍、为了保证能承接到施工项目,不得不放弃对项目经理建设资金使用过程的监督管理。其实,这是一个集权与分权的选择、分权程度的把握问题,笔者认为实行项目经理负责制与加强工程建设资金监督管理并不完全矛盾,关键是如何在施工企业行使财务监督管理权与项目经理行使建设资金使用自之间寻找一个平衡点,既加强企业对建设资金的监督管理,又保证项目经理对建设资金使用权的自主行使。

笔者认为施工企业在行使财务监督管理权时应当遵循“你的钱,我看着你花;你的账,我替你记;你的财务,我帮你管”的原则,首先承认该钱是项目经理的,施工企业不能花,也不会花;同时强调管理权上收,财务高度集中。在此基础上推行全面预算管理,在工程项目预算确定的基础上,按工程进度编制季度、月度的资金使用预算,做到项目有预算、月度进行平衡、每周进行安排;实行现金流量周报制度,及时反映项目的进度、资金的使用状况;完善成本核算体制,强化目标成本管理。具体措施是:

1、设立专户,专人核算

施工企业应当配备必要的财会人员,编制在企业,由企业财务部门直接管理,并按工程项目进行分工,每人管理几个工程项目的财务核算;将工程建设资金按工程项目进行归集,单独存放,包括建设单位支付的工程款(扣除应上交的管理费和应支付的税费后的余额)和项目经理为项目建设筹措的资金。

2、实行预算管理,加强审批使用

按照工程进度,在预算范围内,由项目经理安排使用,即由项目经理提出资金使用申请,经企业工程管理部门按工程进度和工程预算进行审核、企业财务部门审批后,由企业财务核算员负责支付。由企业财务核算员每周编报现金流量表,每月编报预算执行情况表,按项目编报收支平衡表报企业财务部门。

3、实行有效的资金调度管理,提高使用绩效

如果某项工程项目暂时有资金结余,在经该工程项目经理许可的情况下,可以进行内部融通,以提高资金使用效力。

4、考核奖励及结余分配

工程项目竣工结算完毕后,将项目结余资金一次性支付给项目经理,完全由项目经理安排使用,即归项目经理所有。

只要施工企业按上述原则,想项目经理所想,急项目经理所急,认真做好服务,在适当增加企业管理成本的前提下,对工程建设资金实行集中管理、监督使用是完全有可能的,也是能得到广大项目经理的理解和支持的。

参考文献:

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关键词 建筑企业 财务管理 问题 措施

近年来房地产行业的蓬勃发展，促进了建筑企业的迅猛地发展。由于一些国外建筑公司的入市，促使建筑行业的竞争日趋加剧。针对现今的建筑市场，建筑企业如何进行企业财管理，有效控制企业运作成本，避免更多的财务风险已经成了一个重要的话题。

一、目前建筑企业财务管理的问题

1.1 企业财务管理中财务管理意识欠缺

当前的多数建筑企业缺乏基本的企业财务管理意识，缺少科学化的财务管理模式。有一些建筑企业从根本上没有意识到企业的财务管理与企业管理之间有相辅相成的作用，没有引起建筑企业管理者对企业财务管理的注重。甚至有部分建筑企业在企业运作过程中，管理思想落后，除了注重其生产经营活动，其余的管理基本不关心、不注重，尤其在企业财务管理问题上没有真正去落实财务管理在企业管理中的关键作用。从而促使了一些不良现象的出现，比如：应收款回收慢，回收困难，这就是应收账款项管理不妥善所造成；其次，现金管理制度的不严格，很容易造成资金不足或者资金闲置的问题；再者很多建筑企业存在了存货占比量较大，没有有效地控制好存货管理，同时造成了存货占用资金时间成本的浪费。企业中管理人员由于处于传统管理模式，没有正确意识财务管理的重要性，导致财务管理欠缺的因素，影响到了企业在生产经营活动过程中频频出现问题，影响了企业的正常生产经营活动，同时也会带来了不必要的损失。

1.2 企业财务管理中资金调控不到位

对于企业管理来说，债务清理是一项重要的工作，处理不当除了影响到企业的资金链，甚至影响到企业资产的真实性。建筑企业应收账款回收期长、资金回收困难、回收不及时，没有办法确保企业的正常经营这是一个非常严重的问题。有的建筑企业，在施工工程竣工后清算工作的拖沓，造成了可确认收入的不及时，这些问题直接影响到了应收账款账面无法反映真实工程拖欠款的问题，从而企业对债权的控制得不到有效的把控。长期没有清理完毕的应收账款包括在施工中预付的分包工程款、材料款，长时间的呆账、烂账，也不能真实体现出建筑企业的资产和损益情况。常常发生潜在的亏损或潜在的盈利情况，这些问题导致从企业报表中无法正确地分析出企业或具体施工项目的实际财务情况。

1.3 企业财务管理中的账目与实际不一致

当前有许多会出现企业资产恶性循环的严重问题。因为较多的建筑企业在账面上所显示的是有盈利的，这样的情况本应该对于企业资金周转构不成问题，可是为什么会出现问题呢？有一部分的建筑企业在企业账面所表现出来的是有较大利润，可是当工程完成结算时却是亏损，甚至有的建筑企业在企业账面上显示资产很大，但是实际现金流并没有入账。有的建筑企业在企业账目中的资产多是应收账款等应收科目的账面数，但是工程款的回收期长与回收困难，长时间的拖欠使部分应收款最终成为了烂账。这些情况的发生，导致建筑企业的资金链的短缺，企业需要额外负债来维持企业的发展。例如建设方长时间不支付应付工程款，除了企业的经济利益受到了损失外，建筑企业还需要负担更多的银行利息，

1.4 企业财务管理中财务控制能力不强

目前我国的建筑企业多数是采用项目经理制。在这样的项目经理制发展下，建筑企业管理只需要向项目经理部门提供必要的建筑资质保证、收取管理费、提供建筑发票等，这样的制度使整个建筑项目的财务无法全面的进行监管。甚至有些建筑企业高层管理者只是重点控制现金，对企业发展项目的原材料、存货、半成品、固定资产等资源的管理没有足够重视，所以常常会出现保管制度的松散，形成了更大的资产浪费。与此同时有些较大的建筑企业对财务管理分权过度，把财务管理的控制权分散到了下属子公司，这样也会影响到总公司的财务控制无法得到有效的控制，从公司发展的深远意义上来说，会影响到整个建筑企业的发展，无法确定更新的战略目标。

1.5 企业财务管理中项目成本控制不足

作为建筑施工项目是建筑企业直接获取企业经济效益的重点。建筑施工项目在成本的控制能力水平的高低，所体现出来的是企业经济盈利点上的高低。较大一部分的建筑企业进行工程项目初期，对于项目成本控制能力水平有限，直接影响到了项目后期成本增加，再者施工项目管理也会影响到建筑企业在施工项目中的支出比重，从而影响到企业的到经济利益。

二、建筑企业财务管理完善措施

2.1 更新建筑企业财务管理观念

要及时完善建筑企业财务管理制度，从根本上更新旧的财务管理观念。建筑企业除了要意识到财务管理的重要性以外，还需要提升财务管理在企业中的地位。成立财务管理的完整系统，可以把财务预测，决策和考核都归纳为财务管理的范围，科学有效地利用好资金，有效的进行成本控制。学习并完善先进的企业财务管理制度，成立相对应的组织机构，从经济核算与企业经济控制，到企业资金管理与企业项目运作，再到建筑项目成本预算，包括企业财务审计等方面形成完整的体系。各个部门之间需要明确负责，合理分配，有效的进行岗位负责制分配，从而才能更加有效的发挥每一个岗位的功能与管理能力。

2.2 有效控制现金管理

作为建筑企业中最为重要的现金，需要建筑企业对现金进行必要的有效地控制管理。在进行预算管理时需要以企业现金预算为主。明确每一笔资金的用途，结合前阶段企业现金的使用情况与企业经营盈利情况，可以进行后阶段的企业收入和支出费用进用预算。有效的预估企业现金的支出和收入占比。进行建筑项目投资或垫资时，需要科学合理化地结合有效的可性行报告进行严格地分析，按分析结果进行阶段性的开展。可以利用各种不同类型的施工项目或者是施工企业施工方式不同的特点进行企业联合分包的形式，有效的分散投资或垫资风险。如果有风险较大的建筑项目，建筑企业之间可以进行企业共同承包，即可以收益共享，同时也可以分散投资或垫资风险。进行施工项目中需要购置的各种固定资产，需要由上级主管部门同意进行统一调配或购置；所购置的各种固定，项目执行部门不具备所有权，只享有使用和管理权，不可以以任何形式进行出租、出借或用于抵押和经济担保。在使用过程中，结合实际情况，建立相应的固定资产管理制度，对每一个物品的调入、调出、盘点、对账都要进行详细的记录。科学合理地对每一个在施工过程中，需要建设的设施包括临时设施进行有效地材料控制，有效的控制工程预算，防止材料积压和超额对项目资金的占用。

2.3 培养企业财会人员综合素质

增加建筑企业财务管理的意识，意识到企业财务管理的重要性，重点对建筑企业财会人员进行培养，提高财务能力，针对整个企业的财务工作人员进行综合素质培训，提高财务队伍职业素养。另外，要结合自身企业招收风险管理相关人员，通过招收专业的风险管理财务人员，以此增强财务管理的专业性，从而有效的避免投标、融资包括应收款项等风险的出现。制定科学合理化的财务管理制度，能有效地控制建筑企业财务风险。

2.4建筑企业财务管理预警措施

由于目前国内建筑市场的竞争混乱，管理不规范等问题的存在，会存在有部分的建筑工程项目招投标管理不规范，这样的问题直接给建筑企业的财务管理形成了一定的风险。常常出现项目资金难回收、坏账等情况的发生。因此，完善财务风险预警机制，是有效避免或降低风险的重要手段。建筑企业应该结合自身的企业特性，对建筑市场的环境进行了解，针对建设项目的不同应该采用不同的风险预警措施，这样才能有效的保证建筑工程项目的顺利开展。

三、结语

企业财务管理在当今的市场经济中，是溶入到企业的生产经营的一个重要环节，所以建筑企业财务管理工作需要得到高度重视，通过完善的财务管理工作，有效避免和降低建筑企业出现的各类财务风险、能有效地控制项目成本、在提升利润的同时促使建筑企业得以健康良性地发展。

参考文献：

[1]张婷.加强建筑企业财务管理的探讨.大众商务.2010（06）.

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一、前言

改革开放以来,随着我国经济体制改革的不断深入,中国的经济实体结构发生了翻天覆地的变化,民营企业如雨后春笋般崛起,在我国经济建设的各个领域占据着举足轻重的地位,对我国经济发展起着至关重要的作用,在世界经济领域亦有着广泛的影响。

然而民营企业的发展并不是一帆风顺的,从无到有、从小到大的这个过程也异乎寻常的艰难,据统计,全国每年新生15万家民营企业,同时每年又有10万多家死亡,有60%的民企在5年内破产,有85%的在10年内消亡,其平均寿命只有2.9年。为什么呢?究其原因就是因为管理水平低下不能适应企业生存、发展的需要造成的。

二、我国民营企业财务管理现状及分析

部分民营企业制度不健全,内控不严密,监督不到位,财务管理松弛、财务行为不规范的问题比较突出。一些民营企业二级财务设置有过多和管理不到位的倾向。少数单位的二级财务从部门利益出发违规操作,隐瞒收入、乱开户,乱收费、私设“小金库”、坐收坐支等。必须进一步加强对各类经济活动的监管,继续清理和规范银行账户,杜绝不经主管部门批准擅自开户的现象,严禁各级财务机构设“账外账”“存折账”,严禁校内各单位设立“小金库”、公款私存;与此同时加强商业折扣管理,杜绝违反规定收受各种名义的回扣。同时,民营企业内部控制制度不完善。民营企业由于普遍存在机构不健全、制度不完善、岗位设置不合理、核心岗位员工业务能力偏低、对外聘人员缺乏信任等现象,造成内部控制制度不完善、缺少执行力。

三、建立健全民营企业财务管理体系刻不容缓

(1)加强制度建设是做好财务工作的关键。

一是制定严格的财务会计制度。在制定财务管理制度时,应着重突出以下几个方面内容:

1)一般财务管理中的预决算管理,收支管理,结余及其分配管理,专用基金管理,资产负债管理、财务报告和财务分析管理,银行账户管理,重大财务事项管理,财会人员管理,内部监督检查管理等;

2)固定资产方面的分类和计价管理、购建和调拨管理、折旧管理、处置管理、日常管理、责任管理等;

3)集中采购中的组织管理,采购范围、方式、程序管理等。

二是严格执行财务会计制度。首先要求领导要带头执行财务会计制度,领导不带头执行财务会计制度,财务会计制度就很难执行下去,制度就会成为一纸空文。其次要发挥各种监督机制的作用,加强监督是各项财务会计制度落实到位的保证,要充分发挥单位内部审计、纪检、监察的监督作用,督促财务会计制度的落实执行。

(2)为适应经济全球化要求,民营企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源,还须将经营环境各方面的资源紧密结合起来,对业务流程进行优化重组,实现生产经营的精细化、集约化。计算机网络技术的应用使得财会业务的协同成为可能,财务会计流程从整个业务流程中采集数据,其数据载体是原始凭证,数据来源的唯一性和网络数据的实时共享,保证了财务系统能够实时反映经济活动,变会计事后核算为事中控制,使整个企业的物流、资金流、信息流高度集成。针对过去管理上存在很大漏洞,主要是对执行没有硬约束、硬程序。虽然集团化财务管理系统具有健全的管理功能和严格的授权机制,但如果企业自身没有一个科学合理的管理组织架构和明确的职能分工,软件系统的管理功能和控制功能将无法发挥作用。为此,集团与财务管理信息化软件开发商的管理顾问一起认真研究了企业将推行的财务管理模式和计算机应用环境,设计出科学的企业内部财务组织架构,并通过计算机进行硬授权,用程序来固化各部门的职能,构筑有条不紊、疏而不漏的集团财务管理体系,为科学的财务管理机制的建立奠定了基础。

(3)加强资金管理,严格财经纪律,资金使用管理要集中控制,合理调节。

财务管理要以资金管理为核心,加强工程项目各个环节资金预算编制,分析了解资金运作和执行情况,限制预算外资金的支出;及时清理和处理工程项目的债权债务,力求做到竣工决算到位,工程款拨付到位;要坚持项目经理在大额资金运动集体研究的前提下“一支笔”签字制度,杜绝政出多门、资金流失、账外循环等不良现象。同时,要强化监督约束机制,防止乱借、乱投、乱用工程资金问题的发生,保证项目所需资金不受影响,减少资金的损失和浪费,使费用支出得到控制,减少铺张浪费。

参考文献:

[1]张丽清.民营企业财务管理中存在的问题及对策[J]. 内蒙古科技与经济 , 2007;02:145-147

[2]沈彦燕.加强民营企业财务管理的思考[J]. 现代经济信息 , 2009;11:144-146

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所谓的企业能源管理系统，指的是借助计算机技术对企业能源消耗进行实时监测、分析以及控制的系统。一般而言，该系统在实际的构建以及运用的过程中能够在最大程度上促进能源资源的合理配置，确保企业在运行的过程中能够实现对于能耗的降低。事实上，企业管理部门以及人员为了进一步促进企业能源管理体系的优化发展，需要其对体系构建的前期准备工作进行合理规划。关于企业能源管理体系构建的前期工作，笔者进行了相关总结，具体内容如下。

（一）确保设备准确齐全

作为复杂的体系，企业能源管理体系在构建的过程中往往因为实际环境的限制而出现多种问题。基于此，作业单位以及人员在构建体系的过程中，需要对企业能耗结构进行分析，并以此为基础构建起制计划方案。此外，为了进一步促进企业能源管理系统的优化构建，需要作业人员依据计划方案采购交换机、服务器、、办公设备等硬件设备。

以化工、机械生产等能源消耗较大的企业为例，这类重工业企业在进行能耗降低时，往往会为了带动生产作业效率以及质量的提升，而开展机械设备的优化作业，进而由此促进生产能耗的降低。此外，作业人员在构建能源管理系统体系的过程中，需要对生产环节设备能耗降低的考量，随后在进行相关系统的构建。事实上，只有通过这样的流程进行系统的构建能够确保企业发展能源的节约，缩减企业的经营成本，并在保障生产效率以及利润的前提之下，实现环境保护的目标。

（二）完善监督管理制度

由于我国企业的发展状况存在差异性，故而在开展能源管理体系工作时，往往会形成多种监督管理制度，最为常见的分为两类：动化管理系统、能源管理监督系统。一般而言，自动化能源管理系统能够帮助企业进行能源的综合利用以及管理，但是其往往受到为界因素的干扰，故而无法有效的帮助企业获得较高的效益。

基于此，为了规避这类问题的出现，实现企业能源管理体系运行效果的提升，需要企业不断完善相关的监督制度，并由此实施对企业能源利用的全程监督，确保低碳、环保目标的实现。

（三）准备相关流程的工作人员

目前，企业能源管理体系在构建以及运行的过程中多由计算机管理系统、企业能源管理规章以及其其他文件构成，具有较强的复杂性。基于此，为了确保该系统运行效率的提升，就需要作业人员在实际的作业过程中加强对于专业人员的引进，并对在职员工进行培训，从而成立高素质的能源管理技术团队，实现企业能耗降低目的。

2 企业能源管理的体系策划过程

（一）制定策划体系

在促进企业能源管理体系的优化发展过程中，作业人员需要依据我国现行的能源控制标准对利用、管理过程中进行完善。除此之外，作业单位还需要促进关于节能法律法规及标准数据库的构建，确保能源节能体系的进一步优化。

最后，企业还需要科学制定能源方针。一般而言，能源方针往往影响到企业能源节约管理体系的质量以及合理性，故而企业在体系制定的过程汇总需要先立足于“节约在先，优化运行，技术创新，和谐发展”的基础，促进相关方针的制定以及完善。

最后，企业在构建策划体系的过程中，要开展能源节约方案的制定以及优化工作。一般而言，作业人员需要全面、科学的分析企业的能耗状况，并依据企业的规模以及生产状况制定针对性较强的企业产品能源消耗的方案和措施。为了保障方案能够得到全面有效的落实，需要加大监督力度。此外，由于企业在运行发展的过程中会依据市场的变化而进行产业结构以及业务的调整。基于此，企业就需要依照现行的运行模式对能源节约方案进行定期的、适当的修正，确保方案的生命力以及可行性的提升，促进各项效益的取得。

（二）编写企业能源管理体系文件

在进行企业能源管理体系文件编写的过程中，需要进行体系框架的管理、优化，确保其符合企业运营发展的需要，实现编订作业效率的提升。此外，工作人员还要对这些制度、文件进行动态管理，对运行效率较低、不合理的能源管理制度以及文件进行更改，最终实现能源管理体系的有效运行。

3 企业能源管理体系实施操作

在促进企业能源管理体系贯彻落实的过程中，需要作业人员贯彻落实体系文件。为了确保这一作业的稳步开展，需要企业将能源体系文件公布在企业的内部网络中，并由此监督企业各单位对其贯彻落实。此外，为了确保企业的各单位员工能够了解企业能源管理体系的具体内容，企业还需要对员工进行定期的培训以及教育，进而促进其在工作的过程中能够将体系内容贯彻落实到实处。

此外，企业还需要构建起体系运行考评机制，进而由此实现对于体系运行效率的管理，确保体系在运行的过程中能够带动各项效益的取得。

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01

就目前国内企业发展的环境来看，基本上都处于经济体制的转轨期间，虽然企业可以获得更多的自主经营的空间，但是随着信息经济和知识经济的冲击，传统模式下的财务管理方式已经无法适应当前动荡的竞争形势。在不同的经济时代之下，财务管理也要求了能够做到与时俱进，因此，我们要对财务管理进行重新的认识与评估，如此才能适应新形势下的市场环境。

一、新形势下企业财务管理存在的问题

（一）缺乏相应的企业财务控制机制

在企业财务管理中，财务控制是传统财务管理与现代财务管理的主要区别之一。在现代企业财务管理中，财务预测、决策、预算与分析同财务控制一起构成了财务管理的总循环，而在这个循环系统中，财务控制就成为最关键的环节，由财务管理的动力机制、约束机制、制约机制以及反馈机制等组成。动力机制目标在于企业每一位员工的个人行为能够联系到企业长远的发展目标；约束机制主要是对企业财务管理主体对于资金调配的约束以及监督预算编制、财务决策结构，确保财务的处理程序能够得以落实；制约机制建立的目的在于确保劳动者、经营者和所有者的利益能够保持在平衡的状态下，确保企业的可持续发展；反馈机制则是能够保障有效的监控企业财务信息以及开展的财务活动，确保企业发展中，企业的财务管理能够起到一定的成效。但是，目前国内绝大部分企业都没有完善的财务控制制度，特别是中小型企业，内部财务处理过于随便，没有相应的制度约束，在会计人员的配备上也没有达到国内会计岗位制定的标准，人员与机构的设置无法做到相互的制约，无形中也加大了企业财务可能面临的风险。此外，不完善的财务控制制度也能够让会计材料失去真实性，也无法得到完整性上的保障，会出现诸多不真实、不规范的情况，无法让财务管理起到相应的作用。

（二）财务管理人员的综合素质不符合财务制度改革要求

随着国内新会计准则的出台，绝大部分企业的财务管理人员素质都跟不上改革发展的要求，导致企业高素质财务管理人才极度缺乏。在以往，财务管理人员的主要职责在于数据的分析与统计，不会直接参与企业的发展与经营，但是新形势下的财务管理人员不仅要求专业知识方面的精通，更多的是要求掌握一定的管理知识，能够为企业的经营决策提供相应的服务，但这却成为目前财务管理人员最大的障碍。

二、新形势下企业财务管理问题解决的有效对策

（一）做好企业财务预算管理

第一，企业需要考虑到目标利润来编制相应的财务预算。坚决抵制闭门造车、包揽预算工作的局面出现，企业应当成立预算组织部，由各个部门的负责人牵头，根据市场的实际情况进行目标利润的确定；第二，预算管理的落实离不开科学合理的考核，离不开赏罚分明的奖惩。想要做好预算考核机制的完善工作，就需要与各个岗位部门的权利、责任等有机的结合起来，利用价值分解原理以及目标管理的方式，从上到下，层层分解预算目标，并且针对关键业绩的指标进行相应的设置，从而形成根据制度来安排工作岗位、根据岗位的具体需求来确定人员方面的考核机制。

（二）强化企业财务管理的监控力度

第一，做好企业内部审查的强化，企业内部审查不仅仅在于监督企业会计，还要帮助会计来增强对企业内部的控制力度，以此来满足企业财务管理改善，提升企业实际效益的目的。同时，企业领导层也应当对企业的内部审计给予足够的重视，如此才能够确保企业内部审计拥有较高的独立性，能够将其监督作用充分地发挥出来，达到财务监控效果得以改善的目的；第二，建立健全内部财务监控制度，只有通过严格的内部财务控制，才能够规范财务工作秩序，有效地进行内部财务监督，从而确保财务信息质量不受影响；第三，实行企业分权管理制度。在规模相对较大的企业，管理人员不能够做到全方位地了解企业所有生产经营状况，也无法做出所有决策，因此，分权管理制度也有利于企业财务管理。

（三）加强企业内部控制管理，提高企业的资金使用效率

相比旧形势下的企业财务管理，新形势下的企业财务管理注重明确企业资金使用效率。企业内部经济资源的安全性和完整性来自于与企业内部控制制度，它既是的企业内部会计信息更加准确可靠，还可以对企业内部进行相互影响，能够完整的控制经济活动。内部牵制制度、责任控制制度、财产凭单管理制度、会计控制制度等都属于内部控制制度。要想降低企业内部的经营成本，就需要完善内部控制制度，利用内部制度来监管资金，并加强企业内部的自我约束机制建设，从而来提高资金的适应效率。在建立企业内部控制制度的同时，还应该重视内部审计的作用。从企业的角度来看，完善而独立的内部审计机构要和财务部门分离，才可以让内部审计发挥出更加积极的审计作用。如此，才有利于企业财务管理工作的顺利开展。

（四）提升财务管理水平

在新形势下的企业新资本结构当中，以知识经济作为基础的无形资产地位得到了相应的提高，而物质资本地位有所下降。这一变化对于企业财务管理也就出现了以下几个方面的改变；第一，企业投资决策将无形资产作为了重点。在目前新形势下，大大提升了以知识经济作为基础的商标权、专利权等无形资产的占据比例，使得企业的投资重点放置在无形资产上；第二，财务管理的目标从以往的“股东财富最大化”逐渐朝着“企业价值最大化”的方向转变。

三、结语

通过本文的阐述，我们明确的了解到财务管理水平对于一个企业发展的重要战略作用。在当前的时代背景下，虽然财务管理面临的困难与挑战越来越多，但是不可否认，我们也在积极地进行转变。因此，希望通过本文的阐述，能够让更多的企业、财务管理人员认识到财务管理的重要性，从而推动企业占领市场，走上持续稳定的发展之路。

参考文献：

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根据中国石化总公司2002年工作报告的数据，该公司2002年油气生产完全成本已接近国际公认的14美元／桶的边际成本，但炼油板快的吨油完全费用和现金操作费用，还远远高于东南亚炼油企业的水平，化工板快的化工乙烯现金操作费用仍然比较高，与国际先进水平的差距较大，销售板块的吨油流通费用高于类似条件下国外大公司的营业费用，毛利空间不够大，2002年该公司成品油销售利润大约110元／吨，而壳牌达到400元／吨，表明与国外竞争对手相比，中国石油产品还缺乏足够的竞争力。

综上所述，假如把石油石化的产业链简单地分为原油生产、炼油化工、流通销售三个环节，相应的总成本分为生产成本和流通成本，那么中国石油产业与国际竞争对手存在着全方位的差距。在这种情况下，考虑到提高生产效率、降低生产成本对技术装备、资金投入的高要求，选择通过提升物流管理水平，降低流通成本，应该成为中国石油产业提高竞争能力的非常现实而且潜力巨大的战略决策内容。

3、中国石油产品市场体系还不够成熟、规范，理想的寡头垄断格局还未完全形成，客观上增加了提升企业物流管理水平的难度。

到目前为止，中国石油产品流通体系的发展经过了四个阶段：第一阶段，1981年前，统购统销阶段。第二阶段，1981-1994年。从1981年起实行原油产量1亿吨、加工收率90.5%“包干政策”；1989年起国家先后赋予石油石化企业成品油、原油各9%、5%自销权等改革措施；1993年石油交易所成立并开始运作，市场化进程加快。第三阶段，1994-1998年。国家出台《关于原油、成品油流通体制改革的通知》，实现了油价的双轨（或多轨）并轨，以理顺价格；但同时又规定“统一价格、统一配置、统一流向”，使石油流通基本又回到了统购统销的计划经济轨道，并出现了一系列不公和“有场无市”的状况，石油交易所的运作也停止了。第四阶段，1998-2000年，石油石化企业进行了战略性重组、内部分离分立重组上市，以及原油和成品油价格先后与国际油价接轨等重大改革举措，中国石油产品流通体制进入了新的发展期。

经济学的研究已经证明，对于石油石化这种具备明显规模经济效应的行业，理想的市场结构应该是寡头垄断，近年来我国的改革取向也是如此。但是，由于政出多门、利益驱动、监管不严、中国石油产品市场体系还不够健全、规范，缺少行业规划，市场准入条件偏低等多种原因，石油产品市场秩序仍存在一些问题，理想的寡头垄断格局还未完全形成，客观上增加了提升企业物流管理水平的难度。

例如，在成品油零售市场，加油站违规建站屡禁不止，数量与布局不够合理，导致物流成本居高不下。据统计，经过前两年清理整顿，我国加油站已由过去的10万座，减少至目前的7.5万座。但两年间，各地违规新建加油站仍达500多座，有的地区甚至出现了建加油站“专业户”。违规建站屡禁不止，深层次原因还在体制、利益上。一些地方把它作为招商引资的项目，认为社会各种主体在本地投资建加油站，既能安排就业，又可以增加财政收入，因此擅自越权批建加油站，在清理整治期间，以罚代管，继续纵容违规建站行为。结果造成加油站盲目重复建设，不仅乱占耕地，短斤少两、偷漏税，而且还往往成为小炼油厂低质油品的集散地，引发市场恶性竞争，使经营者难以形成经济规模，物流成本自然也降不下来。

四、中国石油企业提升物流管理水平的建议

中国石油企业提升物流管理水平，首要前提是推进石油企业物流体系完成公司制改造，使石油物流企业成为产权明晰、公司治理结构合理的法人实体，成为独立参与市场竞争的主体，为发展第三方物流奠定基础；其次，根据各方面的条件，中国石油物流企业的发展战略方向应该是培育核心能力、发展石油特色物流，在成为具有一定市场竞争力的专业企业的基础上，通过战略联盟、资产重组等手段做“大”做“强”；最后，提升物流管理水平，还需要一系列支持手段，比如，树立供应链管理与优化的理念，把提高企业信息化水平、业务流程再造和组织结构扁平化结合起来，提高知识管理水平、保障企业发展有足够的人力资源支持，实施品牌战略，等等。

（一）推进中国石油企业物流体系完成公司制改造，完善公司治理结构，为物流企业发展奠定制度基础。

党的十五届四中全会确定了国有企业改革的方向：鼓励有条件的国有大中型企业在进行结构调整、重组改制和主辅分离中，利用非主业资产、闲置资产和关闭破产企业的有效资产，改制创办面向市场、独立核算、自负盈亏的法人经济实体，多渠道分流安置企业富余人员和关闭破产企业职工，减轻社会就业压力。

2002年11月18日，原国家经贸委等8部门《印发〈关于国有大中型企业主辅分离辅业改制分流安置富余人员的实施办法〉的通知》要求企业按照文件要求，以精干壮大主业、放开搞活辅业、提高企业核心竞争力为目标，合理确定企业辅业资产，并进一步明确了企业辅业资产的界定范围：主要是与主体企业主营业务关联不密切，有一定生存发展潜力的业务单位及相应资产，主要包括为主业服务的零部件加工、修理修配、运输、设计、咨询、科研院所等单位。

因此，在通过核心业务与非核心业务分开、分立、人员分流、分离企业办社会部分完成股份公司与存续企业重组之后，继续进行内部持续重组，推进物流体系的公司制改造，是符合国家产业政策的。中国石油企业物流体系公司制改造中需注意以下几个问题。

（1）应通过对资产的进一步分类、清理、整合，制定与资产状况相适应的改制方案。比如，对于优良的经营性资产，通过二次重组，可以进行股份制改造，符合上市条件的力争成为上市公司，不符合上市条件的，可使之成为产权明晰的市场主体参与市场竞争；对于非经营性资产，可转移给地方政府或进行其他处置。

应该说，经过集团公司层面的股份公司和存续企业的分离和重组之后，存续企业资产整体状况不是很好。比如，中国石油天然气集团公司改制后，中油股份吸收了原集团60％的优良资产，其人员仅为集团公司总职工的30％。而存续部分企业只有原集团公司40％的资产，而且其中的40％之多又是非经营性的资产，在册职工106万人，约占集团总人数的70％。而且中油股份完成上市后还在继续减员，所以存续企业的资产状况还存在继续恶化的趋势。中石化、中海油和中石油的情况类似。但是，存续企业并不完全等同于劣质资产，物流体系更是如此，如前所述，中国石油企业物流体系有着自己的资源优势，经过科学有效整合，完全有可能成为新的成长性企业。

中海油在存续企业改革方面的作为值得物流体系借鉴。2002年2月5日，由三家工程、设计、施工企业重组而成的海油工程股份公司在上海证交所上市；2002年11月20日，由中海油旗下原有的从事地球物理勘探、海上钻井、船舶支持和运输服务、油田技术服务的7家专业技术公司整合重组而成的中海油田服务公司在香港H股成功上市。以中海油服成功上市为标志，在油气主业上市后，中国海油存续企业的专业技术公司全部在内地和香港上市。其中，重组后的中海油服公司成为拥有总资产近60亿元人民币，在中国海上油田服务市场占有领导地位的泛亚地区最大的海上油田服务提供商。公司从重组到上市仅仅用了7个月的时间，国际路演仅仅用了两周，在香港市场获得了18．6倍和在国际市场15倍的超额认购。上市第一天，公司股价相对于发行价增长了12．5％。公司的上市活动也因此被《亚洲金融》评为最佳中型招股项目。中海油服将利用资本市场扩大作业能力、提升技术装备水平、拓展作业空间，力争成为亚洲地区油田服务行业的龙头老大。这充分说明存续企业的部分经营性资产，加强管理，提高运营效率，同样能够获得国际资本市场和客户的青睐。

（2）转变观念，正确处理做“大”与做“强”的关系。在计划体制下，国有企业有做大的正向激励。因为企业和政府机关一样是有行政级别的，企业越大（以人员、营业收入或资产计算），则企业的级别就越高，所以企业管理人员都愿意把企业规模做大。在物流体系公司制改造过程中，某些领导也有类似的倾向，“占山为王、划地为界、惟我所用、不计其余”，总想掌握更多的资源，以提高自己的地位或捞取更多的利益。但是“大”和“强”是不同的概念，“大”往往指职工人数多，或企业资产大，或企业营业收入多，是量的概念。而“强”是指企业的竞争力强，赢利能力强，适应市场环境变化的能力强，是质的概念。对于具有规模经济或范围经济的行业，或资产或业务链互补的企业，做大能够节约成本，提高企业市场占有率，降低企业面临的市场风险，“做大”和“做强”是一致的；但是对于没有上述特点的行业来说，生硬地把几个企业合并在一起，将会增加企业各部分之间的协调成本，造成规模不经济，反而会降低企业的竞争能力。所以，在通过资产重组界定企业时，应切合公司的生产经营业务特点、市场需求状况、技术要求和竞争态势等，目标应当定为“做强”，而不是“做大”。

（3）统筹规划，推进改革有序进行，尽量避免留下“后遗症”。

公司制改造会带来利益关系的重大调整，涉及企业及社会的众多层面，是一个系统工程，加之企业之间、地区之间的差异非常大，因此，在推进改革的过程中应坚持统筹规划的原则，科学设计改制方案，不能搞“一刀切”，尽量避免留下“后遗症”。本文认为，应该遵循以下几个原则：

立足于整合现有资源，协调好与原集团公司的关系，通过签定不竞争协议等有效避免重复建设，杜绝资源浪费。应该说，只要在公司制改造过程中实现了产权明晰、公司治理结构合理，使企业成为理性的决策主体，做到这一点并不困难。

分阶段推行专业化重组。对于存续企业公司化改制，中国石油天然气集团公司提出，按照“专业化、市场化、社会化”的原则，精简机构，提高效能，对辅助生产、公用工程、工程建设、生活服务系统，完成企业层面的重组整合，择机实施跨企业、跨地区和集团公司层面的专业化重组。物流体系的公司化改造同样应遵循这个原则，分阶段实施重组。比如，可以先按照地理区域或市场区域划分资产，实施公司制改造，然后由这些公司按照市场交易规则自主决定企业之间的重组。

处理好全局利益与局部利益的关系，避免出现重大违法违纪事件。许多深化改革的措施，都有可能在全局与局部利益关系上产生一些分歧，企业内部的整合也会出现同样的问题。对此，应通过引入招投标制度，加强企业内外监督等保证改制的公平与公正。

（二）中国石油企业物流企业向第三方物流企业转型是大势所趋。

第三方物流是中国石油企业物流体系的发展方向，在这个意义上，进行公司制改造的目的在于塑造合格的经营主体，为发展第三方物流奠定基础。

关于第三方物流，英文表达为Third-Party Logistics（简称3PL或TPL）国内外尚没有一个统一的定义，国外称之为物流联盟、物流伙伴、外包物流（Outsourcing Logistics）或合同物流（Contract Logistics），国内有时称之为物流社会化或物流市场化。第三方物流既不属于第一方（生产者），也不属于第二方（购买者），而是通过与第一方和第二方的合作来提供其专业化的物流服务。第三方物流一般不拥有商品，不参与商品的买卖，只是在物流渠道中，由专业物流企业以合同的形式在一定期限内向用户提供系列化、个性化、信息化的全部或部分物流服务。

由于现代物流管理的系统性要求高，技术性强，规模经济明显，大多数企业不具备高效率、低成本运作的自营能力，采用第三方物流，可以避免在非核心业务和活动上投资购置资产，使企业更专注于主业，因此可以减少企业作业成本，提高服务水平。根据美国田纳西州大学的一份研究报告，在美国大多数企业使用第三方物流服务之后，一些环节的作业成本可以降低62%，服务水平可以提高62%，核心业务可以集中56%，雇员减少50%，资金投入可减少48%。

第三方物流具有以下业态特征：

（1）以合同为导向的一系列服务。工商企业在选择第三方物流服务时一般都签订专门的合同，规定服务项目和目标，并且包括一定的处罚和激励条款。第三方物流的内容有别于传统的外协。外协只限于一项或数项独立的物流功能，如运输公司提供运输服务、仓储公司提供仓储服务。第三方物流则根据合同条款规定的要求，不是临时服务，而是提供多功能甚至全方位的物流服务。一般来说，第三方物流公司能提供仓库管理、运输管理、订单处理、产品回收、搬运装卸、物流信息系统，产品安装装配、运送、报关、运输谈判等近30种物流服务。

（2）第三方物流是以现代信息技术的广泛应用为基础的物流服务。

信息技术的发展是第三方物流发展的必要条件。首先，信息技术实现了数据的快速、准确传递，提高了仓库管理、装卸运输、采购、订货、配送发运、订单处理的自动化水平，使订货、保管、运输、流通加工实现一体化；其次，企业可以更方便地使用信息技术与物流企业进行交流和协作，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成；同时，电脑软件的飞速发展，使混杂在其它业务中的物流活动的成本能被精确计算出来，还能有效管理物流渠道中的商流，这就使企业有可能把原来在内部完成的作业交由物流公司运作。常用于支撑第三方物流的信息技术有：实现信息快速交换的EDI技术；实现资金快速支付的EFT技术；实现信息快速输入的条形码技术和实现网上交易的电子商务技术等。

（3）个性化的物流服务。

因为需求方的业务流程各不一样，而物流、信息流是随价值流流动的，因而要求第三方物流服务提供商应按照客户的业务流程来定制服务内容，根据客户的需求提供个性化的物流服务。

（4）第三方物流的供求双方是新型的客户关系。

各类企业与第三方物流企业的合作方式有直接购买第三方物流企业提供的某项服务、整体外包供应链物流业务、聘请物流公司来管理运作企业自有物流资产设备等多种形式。但无论哪种形式，都需要双方充分共享信息，以共同制定物流解决方案。这就要求双方能相互信任，并且，在制定物流解决方案时，常常触及客户企业销售计划、库存管理、订货计划、生产计划等整个生产经营过程，远远超越了简单的市场交易关系。对于双方来说，往往都有保持长期稳定关系以降低交易成本和风险的愿望，因此，双方的关系通常表现为以契约为纽带的战略合作伙伴或战略联盟关系。

对于中国石油物流企业来说，应该认识到向第三方物流企业转型是大势所趋。只有顺应这个趋势，尽快转变观念，提高服务水平，才能求得生存和发展。

（三）培育核心能力、发展特色物流是中国石油物流企业发展战略方向。

1、中国石油物流企业的两种发展战略。

完成公司制改造之后，中国石油物流企业至少有两种发展战略可供选择。

（1）专精战略。作为中小企业，中国石油物流企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心专长进行经营，将非核心业务和非核心专长的部分，通过“外包”的形式，交给其他厂家去做，自己则专心致志地做最专长的业务。这是中国石油物流企业生存和发展的最基本的战略。

（2）联盟战略。战略联盟是指由两个或两个以上的企业（或特定事业和职能部门），为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势相长、风险共担、要素水平式双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟多为长期性联合与合作，是自发的、非强制的，联盟各方仍旧保持着原有企业管理的独立性和完全自主的经营权。

任何企业，无论是大企业还是小企业，总会在一定的时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多企业提高竞争力的有效选择。因为小企业自身在与大公司竞争中具有明显的劣势，战略联盟就更为必要。通过战略联盟，可以弥补中小企业自身的不足。中国石油物流企业不仅应该与有互补能力的企业组建战略联盟，共同为客户提供更好的服务，更应该重视与国外跨国公司的战略联盟，参与国际分工体系，学习跨国公司的先进技术和管理知识，从而提高自己的国际竞争力。

然而，本文认为，上述两种战略有一个共同的前提：中国石油物流企业必须能够发现或/和培育核心能力，提供具有石油特色的物流服务。换句话说，如果不能发现或/和培育核心能力，企业就无法实施上述战略：不能发现核心能力，专精战略就可能误入歧途；不能发现或/和培育核心能力，企业就没有推行联盟战略的资本。

2、中国石油物流企业培育核心能力、发展特色物流的步骤及可能途径。

对于中国石油物流企业来说，培育核心能力、发展特色物流，必须首先识别本企业的核心能力所在。

企业战略理论认为，核心能力具有如下特征：

（1）价值性。核心能力富有战略价值，它能为顾客带来长期性、关键性利益，如显著降低成本、提高产品质量、提高服务效率等，为企业创造长期性的竞争主动权及超过同业平均利润水平的超值利润。

（2）不可模仿性。核心能力必须为企业独自拥有。它是在企业发展过程中长期培育和积淀而成的，蕴育于企业文化内，深深融合于企业内质之中，为企业员工所共同拥有，难以被其他企业所模仿和替代，也无法完全交易。如果某种竞争能力竞争对手也有或易于模仿，则这种竞争能力就很弱，不能称其为核心能力。

（3）延展性。核心能力是一种基础性的能力，是一个坚实的“平台”，是企业其他各种能力的统领。它有力地支持着企业向更有生命力的新事业领域延伸，从而可以为企业不断创造新的利润增长点。

例如，中国石油天然气集团所属的物资装备总公司拥有从事物资装备业务的丰富经验和良好的商业信誉，构成了企业的核心能力。公司借助这种能力开拓新的市场，为社会用户提供优质的监造、商检、配送、售后服务等全过程物流服务，2002年该公司已有39.5%的收入来自集团以外的社会市场，成为公司新的利润增长点。

（4）时间性。核心能力具有一定的时间性，企业若要保持核心能力的领先地位，必须对其进行持续不断的创新、发展和培育，否则，随着时间的推移，将会丧失核心能力。

在识别出核心能力之后，企业还必须采取一系列的措施培育和维护核心能力。这些措施通常有：

（1）实现对核心能力的专门管理，在企业决策层对本企业所拥有的核心能力达成公识的基础上，安排专职经理全面负责核心能力的管理，加强在核心能力的运用过程中各部门之间、各子公司或分公司之间以及总部与各分支机构之间的沟通与协调，优先保证在人、财、物等方面对核心能力的投入。

（2）通过各种方式确保人才不流失。企业应通过奖金、股票期权、退休金计划等制度建设将人才吸引过来并持久留住，建立具有国际先进水平的科技、文化、经济交流制度，发挥人力资本在研究开发、经营管理等方面的关键作用。

（3）建立有效的模仿障碍。通过不断强化核心能力的不可模仿性，防止其在业务经营中流失。对于能够申请为专利的核心技术，通过申请专利运用法律手段避免竞争对手的模仿；不能申请专利的专有技术，要建立、健全保密制度，预防其泄秘而为竞争对手所掌握。在对外剥离企业经营业务时，要注意避免因不了解企业核心能力而误把它排除在企业核心资源范围之外而将它出售，特别是出售给自己的竞争对手或潜在竞争对手。由于员工技能、企业文化、管理艺术等许多对核心能力至关重要的因素属于隐性知识，根植于企业员工的头脑和行为中，不宜为竞争对手所觉察和模仿，因此，重视并强化隐性知识对维护企业核心能力就显得极其重要了。

（4）以进攻替代防御，通过不断改进和提升企业的核心能力，维持与竞争对手的相对竞争地位。

（四）完善中国石油物流企业的支持体系，提升物流管理水平。

1、着眼于供应链优化，实施一体化物流管理，提高物流业务增值能力。

按照美国供应链协会的定义，供应链包括涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，定单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户等内容。

在经济全球化的今天，石油企业之间、终端石油产品之间的竞争力高低只是一种表象，其实质是企业所在的不同供应链之间管理水平高低的结果。在这个意义上，作为中国石油产业供应链的一个重要环节，石油物流企业在努力提高自身管理水平的同时，更要着眼于整条供应链的优化，通过信息共享、技术扩散(交流与合作)、资源优化配置和有效的价值链激励机制等方法，实现顾客服务的高水平与低成本，赢得竞争优势。否则，一条缺乏竞争力的供应链最终将导致物流企业的生存危机。

供应链优化要求中国石油企业实施一体化物流管理。所谓一体化物流，是指不同职能部门之间或不同企业之间通过物流上的合作，达到提高物流效率、降低物流成本的效果。它包括三种形式：垂直一体化物流，即企业将提品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；水平一体化物流，即通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率；物流网络，是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体，当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时，以物流为联系的企业关系就会形成一个物流网络，物流网络是一个开放的系统，企业可自由加入或退出。

供应链优化还要求石油物流企业提高业务增值能力，强化增值服务。石油物流企业如果能够在提供基本物流服务的同时，还可提供加工、配送、货代等业务，甚至还可以提供包括物流策略和流程解决方案、搭建信息平台等服务，用“一站到位”的专业化服务满足个性化需求，使客户能省时省力地去做自己的核心业务，则无疑会使整条供应链的交易成本大大降低。当然，另一方面，对于石油物流企业，提供增值服务不仅增加了收入，更重要的是由于承担了上游企业和下游企业所分离出来的业务，使自己成为供应链中不可缺少的组成部分，从而稳定了客户群。

2、提高企业信息化水平，择机开展电子商务。

现代物流业对企业信息化水平提出了非常高的要求，信息网络是物流实体网络的重要支撑，甚至在某种意义上可以说，企业信息化水平就决定了物流企业的整个管理水平。随着JIT（准时制生产）思想的广泛应用，顾客响应速度要求的不断提高，信息已取代与物理性移动密切相关的交通设施、仓储设施等有形资源而成为现代物流业获取竞争优势的战略资源。具体来讲，商品在配送体系的实体网络中准确快速的流动必须依赖于及时有效的信息流的引导。同时，大规模多任务物流过程的优化，例如合理的库存与送货方式的确定，理想的配送路线的选择，都无法再依靠传统的经验和表单来管理，必须依赖计算机软件系统以及决策系统的辅助。信息网络所能实现的多点信息的获取，提高了信息的跟踪能力，使供应链物流过程更加透明化，为实时控制物流过程提供了条件。因此，没有信息网络的支持，无法想像物流业可以准确无误快捷有效地处理大规模配送中多个地域多个客户千变万化的配送要求，并及时地对客户要求作出响应。

另外，网络技术的发展和互联网的快速普及使开展电子商务摆上了中国石油物流企业决策者的议事日程。据有关部门统计，目前全国已注册的电子商务网站有1100多家，涉及石油和化工业务的专业电子商务网站有几十家。一些大型石化企业已建立起自己的电子商务平台，众多石油化工网络公司也应运而生。作为中国石油石化企业物流服务的提供者，石油物流企业不得不紧跟客户的步伐--在提高企业信息化水平之后，择机开展电子商务应当成为下一个重要目标。

不过，有两点需要注意：

（1）无论是提高企业信息化水平，还是开展电子商务，都要求企业进行大量投资。并且，由于信息技术的迅速发展，企业硬件升级所需追加投资、日常维护费用、资产折旧等都非常高。开展电子商务更是要求合作伙伴也必须具备很高的信息管理水平，要求社会具备完善的网上支付体系和信用机制。因此，石油物流企业在决策时必须衡量投资成本与收益，衡量风险的高低和企业的承受能力，做出理性选择。

（2）就企业本身来说，信息处理方式的改变，必然带来组织结构、人员结构甚至企业文化等的变革，企业管理者必须对此做好充分的准备，避免因自身原因导致企业信息化投资效果大打折扣。

3、提高知识管理水平，把知识管理与人力资源管理结合起来，为企业的长远发展提供保障。

人才的培养与使用的重要性已经无需多说了，本文认为，由于石油物流是石油产业和物流产业的交叉领域，具有的技术、知识密集型产业的特点，因此，在重视人力资源管理的同时，石油物流企业更应该注意提高知识管理水平，把知识管理与人力资源管理结合起来，从而能够为企业的长远发展提供保障。

所谓知识管理，就是以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营依赖的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程的管理，也是对各种知识的连续过程管理，以满足企业现有和未来的需要，确认和利用己有的和获取的知识资产，实现最大价值。企业知识管理力图能够将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够做出最好的决策。

知识管理不同于信息管理，信息管理包括信息的收集、筛选、分类、分析、评价和分配、利用等内容，而知识管理则强调把信息、人力资源、知识、市场与经营过程等协调统一起来，从而最有效、最大限度地提高企业经营效果。二者最根本的区别在于企业知识管理强调对人力资源和知识的开发和利用。

结合石油物流企业的实际，可以从以下几个方面开展知识管理工作：

（1）建立企业的知识库，把企业现有的知识分门别类，进行加工和提炼，形成企业有系统、不断发展的知识资产。比如，通过将经营过程中零碎的关键知识，如客户主营业务、客户地址、行车路线、特殊要求等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和调用经编码的知识，而无需依靠最初的实施者的经验。这样，就有可能通过知识再用实现规模效应，并由此使企业得以发展。

（2）通过广泛使用信息技术促进员工获取知识。

（3）建立尊重知识，鼓励知识共享的企业文化，创造尊重知识的企业内部环境。比如，可以通过业绩评价和补偿鼓励分享和利用知识。

（4）管理企业的知识资产，可以在企业的财务平衡表中把知识作为一种资产，或者管理某一类知识密集的资产，让它们创造更多效益。

（5）设立知识主管。知识主管的主要任务有：了解公司的环境和公司本身，理解公司内的知识需求；建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境；监督保证知识库内容的质量、深度、风格并使之与公司的发展一致，包括信息的及时更新等；保证知识库设施的正常运行；促进知识集成、知识生产和知识共享的过程等。

4、实施品牌管理，提高营销能力。

对于石油物流企业，由于长期作为石油企业的一个职能部门，导致缺乏对市场竞争的理解，适应市场的能力还需要检验。发展第三方物流，要求它们必须提高市场营销能力。

（1）树立以顾客为中心的观念，掌握现代营销技巧。公司制改造使石油物流企业成为参与市场竞争的普通主体，不再处于垄断地位。这就要求企业一切以客户需求为导向，认真研究客户需要，结合本企业能力提供服务。现代营销学已经发展成为一门成熟的学科，石油物流企业必须努力去学习、掌握现代营销技巧，并用于本企业的经营活动中。

（2）实施品牌管理。营销学理论认为，一个企业的品牌，可以给予其产品或服务与众不同的特色，使目标市场对某一品牌产生认同和喜好，从而创造差别定价的机会。拥有一个著名品牌，可以使企业在开拓新市场、推出新业务时减少阻力，迅速走向成功。为了企业的长远利益，石油物流企业也必须实施品牌管理，向品牌化服务、品牌化经营方向发展。

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二、精益化管理的含义

“精益”一词起源于日本丰田汽车工业公司的“丰田生产方式”（Toyota Production System）。日本及一些欧美企业（包括已投入生产的企业）都已普遍采用丰田生产体体系（TPS），并不断改进、完善这一体系。精益化管理的思想强调尽可能减少甚至消除那些生产经营过程中的非增值活动所产生的一定成本损耗的行为。丰田理念在全球各个企业得以成功运用，并由此迅速传播到世界各地。1990年，詹姆斯?沃麦克和丹尼尔?琼斯在糅合各概念和原则的基础上提出了“精益化生产”的理念，使得这一管理方式是从生产过程中逐步衍生到管理领域的，对于企业成本的降低和效益的提高是十分有利的。精益化管理强调以增值为核心，只有为企业带来一定效益的行为才值得去做，对于那些没有效益甚至有负面效益的行为要严格控制，防止企业管理成本的上升。信息化时代，时间和信息对于企业发展来说是至关重要的，如何在最短的时间内获取足够的信息，并能对其进行有效的处理，及时作出相应的决策和调整对于企业的生产和发展是有重要影响的，能够对企业的市场占有率及占行业比例有决定性的作用。精益化管理强调企业在做相关决策和信息处理时，抓主要的问题和主要的信息，将信息进行有效的筛选和整理，这对于提高决策的效率和效果来说是非常有意义的。

作为一种管理方法，精益化管理是在实践中总结出来的，同时也是为推动人类时间活动顺利开展服务的。无论是生产型的企业还是服务型的企业，对于精益化管理方法的应用都是可行的。对于生产型企业来说，流水线式的生产能够为企业节约大量的成本，增加企业的利润，对于流水线实施精益化管理能够将流水线之间的联系加深，缩短产品生产的周期；而对于服务型企业来说，其利润点主要在于产品或服务的设计方面，实施精益化管理能够为企业的产品设计和工艺的改造升级提供指导，减少相应环节的成本，减少由于研发人员的流动所造成的产品或资料丢失的风险。

三、轨道交通企业实施精益化管理中存在的问题

（一）财务预算管理过程中存在一定的问题

轨道交通企业的财务预算管理是对企业管理过程中所可能开展的一些计划、组织、协调、控制以及相关的评价过程中的资金进行事先的规划。目前轨道交通企业的财务预算主要包括业务预算、筹资预算、资本预算、财务预算和工程建设维护预算。由于目前的轨道交通企业在预算管理方面尚处于探索和完善阶段，存在企业缺乏财务预算的专门机构、预算体系不完整、预算管理意识薄弱、预算制度不完善、预算指标不健全等问题，财务预算的周期比较长、预算报告和分析不及时，不能够满足企业发展的真正需要。同时，财务预算的执行需要有足够的力度来进行监督，目前轨道交通企业的预算和监督部门都不够完善，企业预算在执行上存在一定的盲点和误差，对于企业实行精益化管理造成了一定的影响。

（二）对于精益化管理的观念不够重视

精益化管理作为一种新型的管理方法，尚处于企业探索阶段，没有得到广泛的普及和应用。一种新的管理方法如何能够在实际的企业运营过程中被认同和接受，并转换为自我的能力是每位企业管理者需要深入思考的问题。目前轨道交通企业的一些人员工作观念落后，以消极的思想和行为从事工作，没有形成良好的以精益化管理为中心的新的工作理念。同时，一些管理者和领导者自身对于精益化管理并没有形成一个良好的认同感，在实际的管理过程中不能够身体力行。尤其是一些项目部门，在具体的项目施工过程中没有形成统一的行为规范，对于质量过程管理的观念忽视，难以形成良好的精益化管理氛围。

四、优化轨道交通企业精益化管理的路径

（一）建立健全财务预算管理体系

财务预算管理在轨道交通企业精益化管理中承担着重要的作用，对于企业相关项目的规划和建设有着直接的影响。要完善企业的财务预算管理体系，首先要设立独立的财务预算组织和机构，有专门的人员负责，提升财务预算管理的意识。其次要完善企业的内部财务管理制度，健全预算管理过程中的各项指标体系，保证预算管理工作的有效执行和运转。再次，建立以市场为导向的企业战略市场导向，完善财务预算执行监督体系建设，注重预算部门的自我监督和外部监督。例如，一些欧美国家的轨道交通企业基本上通过项目管理PMP方式进行成本预算控制，同时有机地与精益化管理进行结合，并使得企业财务预算管理体系立体化。

（二）提升企业人员的精益化管理理念

首先，企业的领导者和管理者要对精益化管理的理念有所了解和认同。由于轨道交通企业是实行扁平化的管理模式，在管理过程中往往是通过上下级之间直线联系的，因此上级管理者的思想将会通过一定的方式传递给下级并对其行为和思想产生影响，这就是上行下效的作用。因此，要想增强企业精益化管理的意识，领导者和管理者尤其是轨道交通企业的最高处管理者应该对其有一个深入的了解、认同和适时地参与，能够从中提炼出对于企业管理有效的信息，准确地传递下去，达到良好的效果。

其次，要将精细化管理与员工的日常行为和工作联系起来。企业的效益有多半是通过一线员工来实现的，因此精益化管理的效果只有真正地融合到员工的日常工作中才能够达到良好的效果。除了管理者的强化以外，可以通过一些企业文化的宣教、制度规范的管理等将精益化管理的成果展现在员工面前，并能够给予这些改善改进的成果一定的奖励，使其能够切实体会到精益化管理给企业和员工、自己所带来的作用。

五、结语

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中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

随着国际市场经济体制改革的不断发展，企业竞争不断加大，企业的财务管理关系到企业经营的整个命脉，特别是在当前国际金融危机还未消除的状况下如何加强企业财务管理，防范企业财务风险，对于企业未来经营是每个企业经营管理者必须重视的课题。防范和避免财务风险是当前乃至更长时期内每个企业经营过程中一个重要的工作管理任务，因此，要求企业经营者加强企业财务风险管理，根据财务管理存在的问题具体分析，建立和完善财务管理系统显得尤为重要。

一、现代企业财务管理中存在的问题分析

随着经济体制的改革，很多企业自主经营权不断扩大，企业投资规模成本上升，经济效益并未明显好转是当前企业财务管理弱化的直接表现。宏观经济的变化对企业来说，是难以准确预见和无法改变的，其不利因素影响必然给企业经营带来财务风险。当前的经济政策及经济体制对企业自身经营过程中筹资和投资环境都有一定的影响，金融市场的完善及市场汇率及利率的变化对企业财务管理都有较深的影响，很多外界因素不是企业自身所能控制的，这些不利因素对企业财务影响巨大，很可能给企业带来巨额亏损，甚至导致企业倒闭。但其内部存在问题一定程度上可以避免，有利于企业财务管理。当前企业财务管理内部存在的问题如下：

1.会计基础工作薄弱、管理体制不健全

账目混乱，财务操作程序不规范，会计制度不健全，规章制度形同虚设，造成有章不循、执行不严的现象。

2.企业内部财务管理混乱

单个企业与内部各部门之间或企业集团内部母公司与子公司、子公司与子公司之间，在资金管理及使用、利益分配等方面存在权责不明、管理混乱的现象，造成资金使用效率低下，资金流失严重，资金的安全性、完整性无法得到保证。

3.投资决策不明，管理漏洞大

许多企业对投资决策不明，盲目追求投资规模效益，铺摊子、上项目，一味注重投入，忽视投资决策和管理，企业通过资产重组等融资方式不断扩大企业经营规模，通过扩大规模提高企业经济效益和竞争力。事实上，过分追求规模经济有可能导致规模不经济，工程建设多，投资较大，一定程度上占用大量的资金，以至投入不能有相应的产出，使企业背上沉重的包袱，严重的还可能危及企业的生存，进一步加大企业财务风险。

4.资金管理运营效率低下，应收账款不及时

资金周转是否顺畅是企业可持续经营的保障，企业资金由于管理不善，应收账款不到位，导致企业资金周转不良，影响企业经营生产。企业为加大销售量，扩大市场占有率，往往采用大量赊销方式，导致应收账款与日俱增，由于对客户的经营状况了解甚少或者财务状况不明，造成盲目赊销，造成很多坏账。大量的资金沉淀在结算中，投资回报率低下，给企业经营带来严重困难。

5.企业财务管理存在缺陷，加大财务风险

财务人员的风险意识淡薄，对财务风险不够重视，财务风险概率狭隘，缺乏市场风险意识，对财务决策不明确。另外企业经营者缺乏严格的科学管理，出现财务纪律松弛，考核制度不力，一定程度上加大企业财务风险。

二、企业财务管理防范措施

随着企业转换经营机制，如何避免企业财务存在的风险，发挥企业财务管理有利于社会主义市场经济发展具有重要的意义，建立“产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学”经营体制，必须加强企业内部财务管理，提高企业经济效益为目的，应加强以下几个方面的防范措施：

1.加强会计基础工作是企业做好财务管理的保障

建立完善的规章制度，做好财务会计工作，建立健全符合企业发展要求的内部财务制度，企业财务部门建立相互监督作用，完善经济核算体系，严格按照会计准则和企业财务内部规章制度规范操作，真实体现企业财务经营状况，避免账目混乱现象，为企业经营者提供真实依据，确保会计信息真实性。

2.加强企业内部审计，建立规范财务管理体系

企业的经济效益归根到底源于公司各利益主体在公司统一目标下实现自身利益主体之间合作中产生的外在性内部化，良好的内部控制制度应包括独立于企业其他部门的内部审计制度。要通过强化审计监督及时发现和改善会计控制系统存在的问题，提出改善会计控制系统的措施与对策。企业内部控制具有独立性、效率高、反应快特点，能有效提高各项财务决策，有利于企业分辨财务风险。

3.加强企业投资管理

在决定企业重要的投资事项时，做好投资项目的评价与分析，规避投资风险， 投资决策决定着企业的前景，以至于提出投资方案和评价方案的工作已经不是财务人员能单独完成的，应组织生产技术、市场营销、法律顾问及投资专家等有关人员进行评估论证，对各种可行方案要认真进行分析评价，从中选择最优的决策方案，切忌主观臆断，对外投资要有效地控制投资成本，提高投资质量，减少投资失误而带来的财务风险。

4.完善企业经营体制，提高资产营运效益

资金周转的灵活性是企业正常经营的保障，企业经营过程中应把资金的安全性放在第一位，企业必须加速存货和应收账款的周转率，按风险类别划分客户，正确估计和把握客户的信用品质，建立客户信用风险财务分析制度，加强应收账款回收。另外企业应认真研究和分析资金周转水平，以及各种资产之间的内在联系，对使用效率不高或闲置不用的固定资产可以转让、租赁、变卖，以加强资金使用效率，确保企业良好的资金流动性。

5.完善企业财务管理体系，提高企业财务人员整体素质

建立和完善财务管理系统，以适应不断变化的财务管理环境。企业经营过程中应配置高效的财务管理机构，配备高效的财务管理人员，财务管理人员是财务管理中的重要因素，这就要求财务管理人员要适应新形势新环境知识结构，学习会计准则要求，不断加强自身财务知识，加强新财经法规学习，不断提高防范犯罪意识，避免财务风险。应建立财务管理规章制度，使企业财务管理有效运行，灵活实施现代化财务管理方法，其实做好防范企业财务风险，实现企业利润最大化。

三、结语

在当前市场经济竞争激烈的条件下，企业的财务风险进一步加大，只有充分认识和分析财务管理存在的主要问题，通过自身不断规范财务管理制度，明确财务管理对企业发展的重大意义，有效控制经营过程中存在的各种风险，才能促进企业经济效益不断实现，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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关键词：加强；财务管理；提高企业竞争力

一、制定财务战略，发挥财务职能

财务战略是为了使企业能在较长时期内生存和发展，在充分估计影响企业长期发展的内外环境中各种因素的基础上，为达到财务目标而制定的指导财务活动的总规则和总原则。也就是对企业财务管理所作的长远规划，是围绕财务目标而实施的全局性的行动方案。它由战略思想、战略目标和战略计划三个基本要素构成。作为企业发展战略的组成部分，财务战略分为紧缩型战略、稳定型战略和发展型战略，制约着企业财务活动的基本特征和发展方向。在市场经济条件下，加强财务战略管理，对企业财务管理具有重要意义。

财务决策与财务预策、财务管理活动涉及到企业的生产、供应、销售等各个环节。每个部门在合理使用资金、节约资金支出、提高资金使用率上，都应接受财务的指导，并受财务管理部门的监督和约束。同时，财务管理部门本身为企业生产管理、营销管理、质量管理、人力物资管理等活动提供及时、准确、完整、连续的基础资料。

二、合理筹集资金，有效营运资产

资金利用效果取决于资产是否有效营运。资产营运过程也是资源配置过程，主要是包括现金流量管理与投资管理。企业对筹集的资金实行统一集中管理，按不同环节、不同业务的合理需要调度资金，有计划地安排现金流量，防止现金收支脱节。现代企业制度下的企业管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统构成的复杂系统。财务管理则不同，作为一种价值管理，它包括筹资管理、投资管理、权益分配管理、成本管理等，是一项综合性强的经济管理活动。因为是价值管理，所以财务管理通过资金的收付及流动的价值形态，可以及时全面地反映商品物资的运行状况，并可以通过价值管理形态进行商品管理。

现代企业制度就要求我们在思想观念上提高对新形式下财会工作的再认识，树立资产经营的观念，构筑财务管理框架，规范管理行为，注重对新时期企业财务所面临的各种问题的分析与管理，增强管理力度，充分发挥财务管理的综合管理作用。在市场经济的条件下，企业必须克服过去在管理工作中存在的消极依赖心理，要根据多变的市场状况，从企业的战略目标出发，事前认真按资金需求动态编制资金预算，避免因事先无资金预算，急需用资金时匆忙筹资，增加企业的资金成本，导致企业资金管理的恶性循环状况。另外，随着我国社会主义市场经济体制的建立和现代企业制度的推行，给企业财务管理工作的理论和实践都提出了许多新的问题，也给财务管理工作创造了广阔的前景。因此，一方面要注意适时进行财务管理工作重心的转移，同时要有步骤地开拓企业财务管理工作的新领域，提高企业资金营运的经济效益，最终全面提高我国企业的财务管理水平。

三、控制成本耗费，增加企业收益

在现代企业制度下，企业成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体，企业经营管理目标转变为实现经济效益最大化。这是现代企业制度要求投入资本实现保值增值所决定的，也是社会主义现代化建设的根本要求所决定的。企业要发展，必须扩大收入，收入增加意味着人、财、物相应增加，并以资金流动的形式在企业财务上得到全面反映，对财务指标的完成产生重大影响。因此，财务管理是一切管理的基础，抓好财务管理就是抓住了企业管理的关键，管理也就落到了实处。

企业为了获得各项收入，必然需要支付相关成本、费用，包括材料、人工等直接成本，销售及管理等各项费用以及依法缴纳的税金。企业在各项业务收入既定的情况下，成本消耗越少，企业收益越大。同时，相同产品的单位成本消耗越少，意味着其越具有市场竞争优势，更容易实现销售目标。因此，降低成本消耗，是企业财务管理的一项艰巨任务。企业通过革新生产技术，改进工艺流程，采用现代物流管理，实行存货决策控制，盘活各项闲置或者低效的资产，提高劳动生产率，实行必要的成本、费用管理责任制度，都可以降低材料、燃料消耗，减少资产损失和资源浪费，节约成本、费用，从而增加企业收益。

成本控制系统必须与企业组织结构相适应。成本控制活动，如记录实际数据、提出控制报告、成本预算的分析与考核等，都是由各个成本控制单位实现的。企业可以将其组织机构的一个分部、车间．科室等作为成本控制单位，并按其负责和控制范围不同，分为成本中心、利润中心和投资中心。成本中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位；利润中心是以获得最大净利为经营目标的一个组织单位；投资中心是以获得最大投资收益率为经营目标的一个组织单位。

四、加强财务监督，实施财务控制

财务监督为实施财务控制，改进财务管理，提高经济效益提供了保障，是企业财务管理的一项保障性手段。加强企业集团的内部监督，强化内部审计的作用，转化内部审计的职能。要确保内部控制制度切实地执行且取得良好效果，就必须对内部控制进行监督。所谓监督是为了保证企业内部的执行过程进行恰当地监督，并通过监督活动对内部控制的某个薄弱环节加以必要的修正。监督对于内部控制具有决定性意义。缺乏严格的监督，再严密的内部控制制度也没有意义。监督主要包括企业集团审计机构实施的独立监督和管理层对内部控制的自我评估。因此，要提高审计的地位，对于审计部门的设置应该高于其他部门，这样才能保证内部审计的独立和权威性，否则只是形同虚设。同时要把审计工作的职能从查错防弊转变到对企业集团的管理进行分析、评价和提出管理建议上来。

财务控制，就是以财务预算和制度为依据，按照一定的程序和方式，对企业财务活动进行约束和调节，确保企业及其内部机构和人员全面落实财务预算。其特征是以价值形式为控制手段，以不同岗位、部门和层次的不同经济业务为综合控制对象，以控制日常现金流量为主要内容。财务控制是企业落实财务预算，开展财务管理的一项重要环节。

财务管理事前、事中控制主要是为了增强企业的盈利能力，保证企业资金的有效运行，主要包括财务预测、财务计划、预算管理等，财务管理事前化为事中控制体系指明了方向、提出了要求，又为事后控制提供了考核的依据。通过事前化管理，在保证产供销良性循环的基础上，将各类消耗和资金控制在一个最低标准上，从而使企业的多项目标处于严格的控制中。公司应事先根据过去的财务资料和未来趋势预测资金的财务需求，提前安排投融资计划，否则就易发生现金周转问题。

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要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展成本预测工作，规划一定时期的成本水平和成本目标，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的成本决策。然后应根据成本决策的具体内容，编制成本计划，并以此作为成本控制的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服生产过程中的损失浪费情况，在平时要认真组织成本核算工作，建立健全成本核算制度和各项基本工作，严格执行成本开支范围，采用适当的成本核算方法，正确计算产品成本。当前我国施工企业在工程成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。

1 人工费超支严重

工程项目成本构成主要是由人工费、材料费、机械费三大部分组成，人工成本在招投标综合单价中的比例:大型桥梁一般在16%以内，路基工程一般在10%以内，路面工程一般在10%以内，具体人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同，当前，国家对施工企业人工费的开支控制是实行百元产值工资含量包干办法，该办法是企业工资同经济效益挂钩的一种形式。凡是从事建筑安装生产活动具有法人资格的独立核算、自主经营、自负盈亏的国有企业，可以根据完成的企业总产值和国有资产保值增值及其他主要经济技术指标完成情况，按规定的包干工资系数和国有资产增值率计提企业工资总额。实行这种工效挂钩办法，在兼顾国家、企业和职工个人三者利益前提下，做到职工工资总额的增长低于净产值的增长，职工平均工资的增长低于劳动生产率的增长。目前，税务、劳动人事等相关部门审定的百元产值含量工资一般在16%左右，并随企业效益等各方面因素而浮动，但这含量系数是包括全企业的总工资开支水平，而不是特定某一项目可实际开支的工资水平，当前，项目工资开支总额一般都达到15%左右，个别项目甚至达到了25%，有的项目大锅饭现象严重，大量外聘技术人员、农民工、临时工工资，致使工资居高不下。另外有的项目部在劳动力使用上，不按岗，不按实际需要配备人员，两人能完成的工作安排三人，可使用低工费的工种却使用高工费的劳力，有的项目为了照顾关系、人情，安排一些专业不对口不能胜任的人员上岗，对临时工闲时也留用，职工对生产经营状况可以不闻不问，但每月的工资、津贴、奖金一样不能少拿，从而人为的扩大人工费开支。

2 材料管理有漏洞、机械设备使用率低

材料费指在施工过程中耗用的构成工程实体的原材料、辅助材料和周转材料摊销等材料费用以及材料租赁费等。材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，一般经验值为55%一65%，特别在桥梁、通涵、防护工程中更为明显，因此它在施工企业项目成本中具有举足轻重的地位，可以说材料成本管理的成败，就是工程项目成本管理的成败。在实际施工过程中，大多数项目部在购入大型结构、施工钢材及各种配件、低值易耗品等时，无计划采购的现象比比皆是，或采购计划非常随意，控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支；有的项目部没有掌握市场的价格信息，也不懂采购材料的资金成本，从而使项目部购买了大量的高价材料；采购人员大都是项目经理“信得过”的人，对材料的质量标准知之甚少，甚至购买不达标的材料，从而增大材料需要量；也有采购人员暗箱操作，抬高材料价格，索要高额回扣，直接导致材料采购成本增加。在材料保管方面，没有把好用人关，经常出现监守自盗的现象；材料堆放零乱，没有及时清点，变质锈蚀，有效利用率低。在材料的领用上，不按定额发料，施工人员想领什么就领什么，想领多少就领多少，多领的材料随意堆放在工地上，材料被盗的现象时有发生。低值易耗物品领用不审查，坏了就换，没有人去修复；在对砂卵石的专项材料管理上，没有管理控制措施，，浪费现象非常严重。机械使用费占施工企业项目总成本20%左右，因此，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因很多，归结起来有:第一，盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备，致使投资无法取得实效，无法收回投资设备成本，项目完工后造成设备闲置。第二，设备采购选型盲目，专用性太强，一旦设计变更，花巨资所采购的设备就无使用价值，造成设备投资浪费。第三，购买大批设备不实行招投标，不计算资金成本。第四，企业缺乏计划管理和统筹调配机制，同一企业内部无法实现资源共享。有些项目由于需要不断新购设备，加大对设备的投入，而有的项目设备闲置，设备利用率不高。第五，设备管理不到位，设备的使用、维护、保养均不能按操作规程办理，设备使用及操作人员素质参差不齐，操作人员不能执证上岗，甚至造成人为损坏机械的现象。机械设备有了故障不分析主观原因，不追究当事人的责任；坏了有料就换，无料就等的现象经常发生。

3 质量把关不严、安全事故时有发生

施工企业必须坚持贯彻“质量第一”的方针，工程质量是核心，是生命线。但大多数项目部在施工过程中因把关不严而出现质量问题，导致返工、修复、重整等重复施工的现象，加大了工程成本。项目的安全、健康管理，就是在项目实施过程中，组织安全生产的全部管理活动，通过对项目实施安全状态的控制，使不安全的行为和状态减少或消除，以使项目工期、质量和费用等目标的实现得以充分的保证。但大多数项目部均发生过不同程度的安全事故，轻伤影响员工上班，重伤既影响员工上班，又需要开支医疗费，同时还使员工的体质和技能下降，降低劳动能力和劳动效率；如果是死亡事故发生，既造成巨额抚恤费用开支，又造成很大的负面影响。根据目前有关施工企业安全事故的调查材料，个人抚恤金的费用己达到十多万元以上。造成事故的原因主要有:一，纪律松弛，管理混乱，有章不循或无章可循；二，现场缺乏必要的安全检查；三，从领导到员工思想麻痹，安全意识不强；四，机械设备年久失修，开关失灵，仪表不准，超负荷运转或带病作业；五，缺乏安全技术措施；六，忽视劳动保护；七，工人操作技术不熟练，安全意识差，违章作业；八，领导违章指挥。

4 承包措施不配套

目前施工企业对工程项目的管理模式普遍实行内部队伍承包，其目的是使职工树立主人翁意识，有效降低各项成本费用。但大多数项目部对内部队伍的承包没有相应配套的管理措施，实行承包后漏洞百出，致使成本超支。比如，有的承包方案规定完成多少任务发多少工资，但对材料的消耗和设备的使用、维修没有明确要求，形成包工不包料、包盈不包亏。有的承包方案虽然合理，但结算不及时，或者不能按照承包方案进行兑现，致使承包无法进行下去。对工程项目进行分包是施工企业管理工程项目的另一种模式，分包就是承包人把从业主那里承接到的工程项目中的某些分项工程或工作分包给另一个承包人来完成，与其签订分包合同。在分包实践中，大多数项目部对劳务分包队伍包工不包料，导致材料费用失控；有的项目部对分包队伍施工的部分工序的工程数量存在重复计价现象，导致多付工程款，最后导致亏损；有的项目部对分包工程的价格控制非常随意，没有重新按照定额和预算标准进行计算，随意定一个提取管理费的比例，最终提取的管理费还不够补偿投标所开支的费用；有的项目部甚至不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；有的项目部大量使用分包队伍，对分包队伍管理不严格、不规范，分包队伍欠款等现象不断发生，最后造成巨大损失；有的项目部让多个外部单位挂靠，仅象征性地向挂靠单位收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所有的善后费用，如工期、质量、挂靠单位以项目部的名义购买材料所欠的货款等全部由被挂靠的项目部承担，损失巨大。

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中图分类号：F270 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）08-0018-02

中小企业成长中所进行的管理瓶颈突破实质上是在企业中进行管理创新。一是可以通过企业内部组织学习，建立现代管理理念，来提升企业和员工的管理水平，完成企业管理瓶颈的突破；二是可以通过与高校或咨询机构合作从外部引进先进的管理思想和手段。由于中小企业在管理思想和管理资源较缺乏，更多情境下需要两种方式混合运用，于是在中小企业突破管理瓶颈的变革过程中，会涉及三方主体：中小企业是管理的需求者（实践者），高校和咨询机构是管理的供应者（研究者），政府是环境的营造者，为中小企业改善管理营造环境，提供政策支持和创新基金等各类支持。

一、多主体间的协作关系分析

在企业管理瓶颈突破这一过程中，各协作主体的地位和作用都有其特殊性，同时各主体之间又相互联系依存，如图1。企业是突破管理瓶颈的核心主体，其他主体的行为都围绕着企业进行。政府作为企业环境的营造者，引导着其他主体的行动方向；高校是管理变革的知识储存系统，为其他主体的行为提供理论指导和依据；咨询机构为其他主体之间的联系提供平台和桥梁；企业是突破管理瓶颈的主体，是企业实施管理创新的生力军。企业管理瓶颈突破的效果既要各协作主体进行高效率的运转又需要各主体的信任协作，因此，我们需要具体研究多元主体间协作关系的构建及策略，这有利于加强各主体间的联系、沟通，提高企业企业管理变革的效果，增强管理创新能力，解决企业的管理瓶颈。

（一）企业与政府关系构建

政府与企业联系主要体现在政府通过向企业提供良好的管理瓶颈突破的平台进行管理创新，为企业的管理创新营造一个良好的政策、法律、信息、文化环境。同时政府与企业关系的构建，一方面，可以由政府提出管理创新的研究领域或课题，如在管理变革中提出推行有效规范化管理，再由企业向政府提出竞标申请，政府则积极鼓励、引导高校和科研机构参与“企业管理管理瓶颈突破的计划”，鼓励企业在提供资金支持的同时要充分利用高校和科研机构的专家人才和科研实力来促进自身的管理创新和培训。另一方面，政府积极参与推动企业的管理创新活动，如实行优惠政策、提供科研经费与信息，以及为激励企业管理创新活动而提供给企业的各项优惠政策如政府实行积极的财税政策等。企业的发展不但能促进地方经济的发展而且能够反馈政府的行为，为政府的行为提供保贵建议。政府要为企业的迫切需求提供管理创新计划，同时，企业也要积极参与到政府的管理创新项目中来，只有两者建立紧密的联系，政府与企业的关系关系链才能更加牢固。

（二）企业与高校关系的构建

企业设立专业的机构和管理人员负责与高校的产学研合作计划，搜集和管理动态信息，为企业与高校关系的构建提供良好的平台和顺畅的信息沟通渠道，使高校的优势资源与企业的实践结合起来，为企业管理瓶颈的突破出谋划策，使两者的资源能够物尽其用。企业与高校的的联系方式主要可以通过如下方式。（1）科研项目方式。高校承担企业管理瓶颈突破项目，推行企业规范化管理，企业向高校提供研究开发课题和资金，由高校如约完企业管理瓶颈突破项目。（2）产学研联合体。企业与高校组成教学、科研、生产联合体，按照签订的协议，明确规定双方义务与权利，学校为企业培训管理人员，提供管理瓶颈突破的成果，企业向学校提供科研经费，提供研究试验场地等。生产、教学、科研合作不断涌现出新的合作形式，而且合作的领域不断扩展、规模不断扩大、期限不断延长，从企业提出研究课题、高校进行课题一次性短期合作，逐步发展为共建企业管理试验中心、联合经济实体等多种形式的长期稳定的合作关系。

（三）企业与管理咨询机构关系的构建

管理咨询机构为各协作主体提供彼此沟通联系的渠道，为各主体提供信息的共享，改善管理瓶颈突破的方案，提高突破中小企业管理瓶颈的可能性；同时，为中小企业提供管理变革的信息服务并参与到管理瓶颈突破的实践中来，增强管理瓶颈突破的实际效果。现如今，企业和咨询机构之间的联系方式主要有加入行业协会，通过行业协会更全面地获取市场的信息以及政策的信息；还有一部分企业聘请专业的管理咨询公司为企业管理瓶颈的解决出谋划策，企业为其提供劳动报酬的方式进行联系。因为聘请专业的管理咨询公司成本较高，所以，很少有聘请专门的咨询机构为企业做专门的管理咨询，大多数参与的中小企业主要以会员的身份参加的协会，协会定期研讨政府的提供的管理创新项目、行业发展的动态以及与企业相关的政策，为企业的管理变革做好信息准备。在这里主要指企业聘请专业管理咨询机构为企业进行管理变革提供管理咨询，二者之间的关系主要为合作和雇佣的关系。

二、多主体协作进行管理瓶颈突破的运行机制

在企业管理瓶颈突破的这一过程中，各协作主体的地位和作用是特定的，其行为方式有各自的特殊性，而且这一过程是需要各主体以某一运行机制相互关联的共同参与的。企业管理瓶颈的突破需要各利益主体自身的运转高效，而且要求各协作主体之间进行高效协作。因此，各主体间形成信任共识、选择合作伙伴、内外沟通整合和付出资源优势才能突破企业的管理瓶颈。（1）达成共同信任。彼此信任是各主体协作成功突破管理瓶颈的前提，能够减少各协作主体的时间、人力、物力、财力成本，可以促进彼此信息交换的效果，提高瓶颈突破的成功性。协作关系中存在的信任，可以减少各协作主体的投机行为，加强彼此间信息的交流，尤其是保密信息。同时，还可以有针对性地为共同的目标提供人、财、物的投入，而且还可以为彼此的业务扩展更广阔的渠道。从现实出发，构建多主体协作突破企业管理瓶颈的基础工作就是形成新的协作思维方式和与时俱进的管理经营募。不断交流是增加信任的有效途径。有时一方的错误行为或者管理瓶颈突破的运行低效就是因为主体间缺乏缺乏交流引起的。因此，协作主体之间应加强紧密联系，建立以不断交流沟通为桥梁的信任协作关系。（2）合作伙伴的兼容性。首先，要判定利益主体的兼容性。企业既要考虑集中进行的管理变革以及配套支持，又要考虑与哪些外部的管理咨询、环境相衔接，使企业本身与外部协作伙伴实现兼容。如果缺乏兼容性，协作就很难适应环境和市场的变化。因此，首先要测试协作主体之间的兼容性，以保证主体间协作的良好运行；其次，互补是协作主体合作的基础，要想加快企业突破管理瓶颈的速度和效果，就要充分利用各协作主体的优势，实现优势互补；同时，还要让各协作主体负责突破管理瓶颈过程的某一任务，并做出一定的承诺来弥补各利益主体资源不足的劣势。（3）持续进行内外沟通。合作初始，各协作主体对彼此的认识存在缺陷，期待过高或者行为过当，对于这一过程中的出现的矛盾处理起来也比较棘手，因此各协作主体在协作突破管理瓶颈的过程中要不断加强沟通并增加彼此的真实认识，建立协作主体间的协调机制。（4）付出资源优势，解决管理瓶颈。企业在管理的变革中，涉及相关主体的地位与作用是确定的，各主体对管理变革所提供的资源优势是很有必要的，也是其他主体无法取代的。各主体提供与管理变革息息相关的资源优势，然后由政府、企业、高校、咨询机构参与整合符合推行规范化管理的一整套规范化管理资源来实现管理管理瓶颈的突破，由企业决定是权衡采纳，多方主体协作，发挥各主体的主要优势，解决企业的管理瓶颈。

三、多主体协作的管理瓶颈突破模式的优势分析