成本控制管理过程范文

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目前建筑施工企业成本控制中存在的问题

1.1项目投标报价方法不合理。

投标报价是建筑施工企业在工程承包过程中一个关键性环节。投标报价是十分重要、复杂且影响因素众多的工作。目前，许多建筑施工企业为了中标而不惜将标价尽可能压低，甚至达到扣除投标费用和垫资成本后几乎无利可图的程度。若是管理良好还可能略有盈利，否则必定发生亏损。因此，科学合理地计算投标价格显得尤为重要。即使为了获取更多的施工任务而将工程投标价调低，其降低幅度也应控制在不发生亏损的限度内。

1.2成本管理和控制体制不健全

企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的责、权、利不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制。因此，项目管理人员往往满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少 即使上级部门强令其开展成本管理，项目经理及工地管理人员也是被动消极，流于表面形式的比较多。

1.3缺少对质量成本和工期成本的管理与控制

有些建筑施工企业过于强调工程质量,而对工程成本关心不够，或者片面追求经济效益而忽视质量。前者工程质量虽然有较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；后者利润指数可能很高，但因质量上不去，会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，即增加了成本支出，又对企业信誉造成不良影响。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。有些建筑施工企业对工期成本的重视不够，特别是对工期与成本的关系很少进行深入研究，盲目地赶工期要进度， 势必造成工程成本的额外增加。

建筑施工项目管理中成本控制的意义

随着建筑市场上的竞争日益激烈，同时竞争机制却不完善，招标投标中价格有恶性走低的趋势，不少施工企业基于生存发展的需求，在投标报价中不惜采取压低价格甚至低于工程所需的成本价格的方法，获得中标的机会，通常这样下来，即使中标，本身的盈利空间也是极其有限的，致使企业自身经济效益滑坡。如果能够管理效益，加强成本控制，合理有效的投入，获得有质量的工程效果，这样既能避免企业自身在成本控制上的浪费，给企业减少损失，又能在是质量上在同行竞争中取胜，树立企业自身的社会形象。

成本控制的原则

3.1全面性原则

它包括两个方面，一是全员参与成本管理，项目成本控制是一项综合性很强的指标，人人都有权力和义务对成本实施控制； 二是全过程的成本控制，施工项目启动后从施工准备到交工验收和保修期结束都必须进行计划与控制。

3.2目标管理原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解->目标的责任到位和执行->检查目标的执行结果->评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、 实施、检查、处理循环。在实施目标管理过程中，目标管理过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好。只有将成本控制置于这样一个良性循环之中，成本目标才得以实现。

3.3收支对比的原则。

每发生一笔金额较大的成本的成本费用，都要查一查有无相对应的预算收入，是否支大于收。在分部分项工程成本核算和月进度成本核算中，也要仔细地进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中发现成本节超原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。

加强施工项目成本管理的对策

4.1加强成本预测

成本预测是通过成本信息和施工项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势作出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。

4.2加强项目经理的成本效益观念

成本效益观念是项目经理应当具备的一种内在的管理素质，它体现着项目经理对投入产出的判断。在施工项目中，有收益就必然有相应的耗费，控制不适当的耗费是成本管理的主要内容。项目经理应当具有很强的成本效益观念，围绕项目成本展开工作，通过预算资料和管理运作中所反馈的各项成本信息有效抑制各种不合理的支出。

4.3加强人工费管理，降低人工消耗

在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。

4.4严格管理材料

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在成本管理过程中，目标化实际是对虚拟的管理对象进行实际化的过程，通过有效的目标定位，提高管理的主动性。

1.目标化全过程成本管理的方法

成本管理的方法是是成本管理实施的主要依据，在实际中，目标化成本管理方法主要包括四个组成。第一，目标管理的内容。管理内容包括目标的确定与控制两个方面，目标的确定是为了提高管理的可实施性能，目标的控制则是实际的成本管理控制的主要形成过程。第二，目标确定的依据。要确定合理的目标，必须根据多个方面的内容进行。例如：经验数据库、市场调研、产品把握等都是合理目标制定的重要的立足点。第三，开展目标动态的监控管理手段。由于资本市场运转过程中的不确定性，使得企业成本消耗也处于动态过程中。因此，在实际中要根据目标的定位进行动态的监控管理。当前，最有效的手段是信息化控制手段。第四，PDCA 循环管理过程。PDCA是当前最先进的全过程控制管理手段，它通过对成本的预期、实施等实时监控，从而形成良好的反馈，使得目标化的实现更加有效。

2.目标化全过程成本管理的定位

要进行良好的成本管理，必须首先明确目标化全过程成本管理的主要定位。在这一层面，主要包含三个方面的内容。第一，目标的内涵。在目标化的成本管理过程中，目标的定位不仅仅是产品或者项目本身的成本价值，它还包含成本背后的产品目标。第二，目标的作用。从管理学角度，目标的作用是为了对实际的工作进行有效的约束，提高工作完成的效率。因此，在成本管理过程中，目标不是成本管理的上线，而是管理的基准。第三，目标的范围。在成本管理，特别是全过程的成本管理过程中，目标不仅仅是一个阶段的管理控制方向，它覆盖了整个管理过程的各个环节，是管理内容整体化的具体体现。

二、企业目标化的全过程成本控制的实现

在有效的目标定位基础上，要根据企业自身的发展要求，从多个层面出发，实现成本控制的全过程管理，有效的提高管理的实际价值。

1.成本目标的分解

对于一个项目而言，其成本的控制目标较为庞大，如果仅仅从整个项目的宏观层面对成本进行控制，对于整体成本控制目标的完成是不利的。因此，在实际成本控制管理过程中，要将成本控制目标进行分解，使得目标化的全过程管理更加符合企业实际。在目标分解的过程中，要注意三个方面的问题。第一，重视成本设计的限额标准。第二，明确成本的分摊。在实际中，成本的影响因素有很多，而总体成本的消耗大多是由于各个因素的基本消耗而存在的。因此，在成本目标的分解过程中，要将各个因素的成本分摊明确化。第三，提高目标分解的深度。在目标的分解过程中，要明确分解目的，依成本对比分析与动态监控需要的采用不同分解方式。

2.目标化成本管理的全过程控制

成本目标分解完成之后就要进行实际的成本管理控制，为了提高管理的效果，在成本控制过程中要突出全过程的概念。全过程概念是当前较为先进的管理理念，它分为事前控制、事中控制和事后控制三个部分。在事前控制时，要注重成本风险的预防，对于目标化的成本控制而言，除了减少成本的风险之外，更重要的是要尽量减少成本的出现，将成本的目标化降低到最小。事中控制是过程控制的核心，在项目开展或者产品生产过程中，要注重对于一系列外部因素。例如：技术因素、团队合作因素等影响控制，减少人为主观对于成本控制管理的影响。事后控制是对整个管理控制的一种总结，从项目的发展角度，事后控制更多的是对分阶段目标完成的一种分析，它是后期项目开展的前提和成本控制标准。

3.成本控制过程中的偏差调整与内部平衡

目标化成本控制是一个很长的过程，它其中包含多个小目标之间的控制周期。在整个成本控制的全过程中，要对各个成本影响因素进行动态的监控，对可能变化的环节进行良好的预测。在成本控制预测的过程中，各个因素对于整体成本的影响会发生改变，这就出现了实际成本与设计成本之间的偏差。这种偏差对于企业项目或者产品的生产过程中是不可避免的，要实现良好的成本控制，必须将二者的偏差进行良好的调整。在偏差调整的过程中，关键是要明确调整的原因、内容、幅度、产生的影响等，在调整的过程中要对成本目标、实施方案和利润预期等有一个良好的判断。目前，企业在对成本控制的偏差调整过程中一定要重视内部成本控制与外部影响因素发展的动态平衡。

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[中图分类号]F270[文献标识码]A[文章编号]2095-3283（2015）01-0143-02

[作者简介]陈芳菲（1992-），女，汉族，山东人，学士学位，研究方向：财务管理。工程项目成本管理是以建设项目成本作为控制对象，企业运用经济系统工程、项目管理、价值工程、循环经济、财务管理等相关理论作为指导，利用现代企业制度及计算机技术对建设项目成本全过程进行全面管理，使工程项目在保证工程质量、期限、安全和文明施工的前提下，节约成本，提高工程资金效用，进而提升企业竞争力。

一、投标报价阶段

随着企业管理水平日益提高，采用招投标方式来确定工方的方法已经成为一种必然选择。在企业投标过程中，对成本影响最大的文件是工程量清单。

（一）重视招标文件中与成本相关的事项和要求

取得招标信息、提交预审资料、研究招标文件、准备投标资料、确定投标策略是企业投标报价前必须完成的准备工作。若企业对投标报价前期工作不重视，得到招标文件后直接编制投标文件，则容易出现差错，以致造成无法挽回的损失。

1认真分析招标信息。投标单位必须获得尽量详细的，与项目施工相关的信息。首先，应了解投标项目工程的规模、地质等自然条件是否存在技术难度；其次，确定工程款的付款方式、预付比例及金融保险等有关事项；第三，分析投标竞争对手的投标方向及优势。

2认真研究招标文件的具体要求。招标文件有固定的文本格式、明确的签署方法和设定的投标截止日期，投标企业须认真研读投标须知，注重商务标和技术标的详细和具体要求，防止犯技术偏离和商务偏离的错误。

3重点研究评标方法。投标人中标与否应按评标办法的要求进行评定，投标报价须在公布的控制价范围内。在评标方法中涉及价格项、技术项和其他商务条款，它们都有可能对企业将来的施工成本造成影响。

（二）施工设计编制过程中要重视设计成本

施工设计中的方法和工艺不仅关系到工期，而且与工程成本、工程报价有紧密联系，是招标人在评标时须考虑的主要因素之一。企业为能降低工程成本、缩短工期、合理利用机械设备，应在编制施工组织设计时考虑制定正确的施工方案，采用匹配的机械设备和工艺，有效组织材料的采购供应，减少材料损耗，使人力资源的利用达到最优化。另外，施工设计是决定材料数量和规格成本不可或缺的影响因素，所以要重视对设计成本的控制。

（三）清单计价及报价

清单计价是要求投标人根据当前市场价格进行自由计价。在计价前对施工项目所涉及到的材料、机械设备、人工等单价进行大量询价，尤其是当材料价格大于工程造价的60%时，需谨慎报价。计价对能否中标，中标后的盈利起到了至关重要的作用。目前企业已开始运用计算机软件对计价过程中的繁杂数据进行分析，提高了工作效率，又易于数据储存。在保证工程总造价不变的前提下，采用恰当的计价和报价技巧，既不影响中标，又能在结算时获得理想的经济效益。

二、合同签订阶段

签订施工合同是中标后及施工前最主要的工作。在合同条款的约定上要组织相关职能部门对合同条款进行详细评审，使施工单位在合同签订上尽量避开风险。如某工程合同条款规定：“变更、签证工作量不超过合同总价的5%时，合同价款不做调整”。此条款对于甲乙双方都具有很大的风险性，施工单位签订合同条款一定要慎重，应具有一定的前瞻性和预见性。例如，某建设单位在合同中明确规定：要求施工单位协助办理项目的某些报批手续，但许多手续在办理过程中需要收费或发生经营费用，而合同中未明确费用的开支来源，导致在具体实施过程中双方发生争执，有时建设单位以条款为由，迟迟不支付工程款。所以在签订施工合同时既要坚持一定的原则性，又要具有一定的灵活性。针对不同的施工项目要分别对待，仔细研究，尽量在施工合同中不留隐患，避免不必要的损失。

三、工程施工阶段

（一）事前加强成本预测及预算，明确成本责任

在施工前应进行成本预测，确定工程目标成本。施工企业原则是“按图施工”，针对同一份施工图设计，施工企业可选择不同的施工技术和组织方法，开展施工作业，确定施工过程中的相关决策环节，这将直接影响施工项目对资源和材料的要求。相应资源和材料的投入决定项目成本。在满足要求的前提下，应选择节约成本的施工方案。依据施工图、现场勘查数据、市场材料价格、劳动力价格、机械台班费用等资料，对中标价格进行复核分析，按照实际情况调整支出，测算出单位工程，分部分项工程目标成本，制定成本总控计划。以施工图预算为基础，内控预算为标准，由项目经理及其他项目管理人员根据施工方案和分包合同确定计划支出的人工费、材料费和机械费。将成本指标分解到各岗位并落实责任。

（二）事中有效控制各项费用支出，加强成本核算

1控制人工费。人工费是影响项目成本的重要因素之一。针对市场人工费远远高于预算人工费的实际情况，对劳务分包进行招投标，选择价格合适，信誉良好和有实力的劳务队伍，降低人工费价格。施工过程中须对用工量进行管控。施工中对之前已计算出的预计用工量之间的差异进行比较分析，加强零工控制，每月零工须在月底结清，可有效避免竣工后零工结算扯皮现象，减少零工费用支出，从而达到降低人工费的目的。

2控制材料费。材料费是成本控制核心，第一项：采购。通过招标方式选择质优价廉的材料。由计划人员根据施工进度制定材料购置计划，采购人员凭计划购料。第二项：验收。材料进场后须验收，由材料人员参加组成责任小组，把好质量关。第三项：管理。对材料的进场时间要根据施工进度进行管理。实行限额领料制度，坚持余料回收，降低材料消耗水平。要建立好材料进出台账，消耗台账，废旧品台账等，并组织有关人员每月对材料进行盘点和核算。

3控制机械使用费。对于价格高、使用时间短，而自身不具备或购买不经济的施工机械，可以采用从外部租用的办法。租赁费由台班数量和台班单价决定，台班单价以租赁市场价格资料为指导，由各家租赁公司投标报价，最终选择质优价廉的机械设备。

4控制其他直接费用。施工组织和场地布置方案需经公司审核后方可实施，必须合理布置加工场地和材料场地，减少二次搬运。如，钢筋加工场、周转材料场应尽量布置在塔吊范围内，若临时设施配置与实际相符就会节约临时设施费。

5控制间接费用。施工企业应当多配置复合型管理人员，减少人员开支。项目办公费、招待费、差旅费等，可实行项目包干制，对资金支付进行筹划，分清轻重缓急，以免产生不必要的纠纷。

（三）对单项任务指标进行及时考核和奖罚

为了促进考核的及时性，单项工程结束后通过对成本的分析考核，对比实际成本与计划成本之间的差值，分析原因，总结经验教训，为日后成本管理积累资料。正确考核与评价项目部的工作成果，不断提高成本管理水平，实现成本控制的激励和约束作用。

单项工程竣工后要及时进行成本核算。按照与公司签定的承包协议，工程如果盈利，要及时足额兑现以免挫伤职工积极性，同时能更好地激励职工在以后的施工中再接再厉，促进成本节约。

四、工程竣工结算阶段

工程预结算是施工企业成本控制管理的重要组成部分，工程结算是对整个工程完工后的工程造价的真实反映，也是向业主提出应得工程价款的必要文件。编制的工程预结算与实际造价存在一定的差距，提高预结算编制质量和有效控制工程造价，要按照系统性、完整性、准确性原则完成预结算编制和管理工作。施工企业工程项目成本管理是贯穿于招投标和竣工结算的全过程，是一个动态的管理过程，各个阶段的控制管理各有特点，只有全面系统地了解其特点并制定相应的控制措施，才能有效控制成本。

[参考文献]

[1]陈红工程量清单计价模式理论与应用研究建设工程教育网，http：//wwwjianshe99com/new/66_161/2009_12_17_li27462130202712190029858shtml

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中图分类号：F293 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）031-000-02

前言

随着我国房地产事业的不断发展，我国房地产行业和项目的开发和竞争模式也成为土地竞争和品牌竞争之间的重要工作内容。同时放产行业的基本盈利模式也成为现阶段，土地升值和房地产行业成本控制的重要内容。所以在房地产项目开发的阶段，对于项目成本的管理工作还需要在根本上进行核算，其中具体的项目就是设计阶段、投招标阶段、工程造价阶段和竣工阶段的工程造价控制和管理工作，只要保证这几项内容能够合理的开展，就能够在根本上节省房地产项目的资金输出，并且也能够实现国民经济的快速发展。由此可见，项目成本的管理工作主要就是在整个项目的实施过程中，保证全过程的成本造价控制在合理的范围之内，以此促进房地产行业的长足进步。

一、房地产项目投资决策和工程造价的控制和管理

在房地产项目的建设和管理工作中，其技术内容的经济决策也是非常重要的一项内容，例如：在房地产的规模和产品的发展方向上能够确定，同时在住房建设的场地选择和工艺设备方案上也能够确定，这些情况也能够直接和工程造价的高低产生影响。同时根据相关的资料进行分析：在房地产项目的建设阶段，投资决策工作对于工程的造价会产生非常多的影响，甚至能够达到85%左右。所以还需要做好工程造价的控制和管理工作。首先需要对所选择的地区进行资料的收集和整理，同时需要对于资料进行分析。其次需要做好对于房地产项目的市场调研工作，其中还包括市场的发展现状，以及价格的估测，还有产品所产生的竞争力。然后就是针对项目的数据参数进行合理分析，以此保证在项目取舍上实施最终的决策，避免出现盲目建设的现象。最后是针对房地产项目的投资资金进行估算，对于所需要进行的工作进行全方面的分析，这样才能够保证房地产项目投资决策和工程造价的合理控制和管理[1]。

二、房地产项目的设计阶段工程造价的控制和管理

现阶段，对于工程造价的控制和管理工作的重点内容，按照西方国家进行分析，其中的设计费用在整个工程中占有1%以下的比重，而这一比重对于工程造价所产生的影响却占有80%左右。同时在工程建设的领域中，工程的设计和工程造价之间的控制不够紧密也成为一种非常常见的现象，因此对于房地产项目的工程造价的控制和管理主要是以下几项内容：

（一）避免忽视技术内容

需要避免造价工程中片面强调节约技术的现象，同时也需要在根本上对于重视技术，轻视经济的情况进行反对，还有就是设计比较保守的房地产项目也需要对此进行改进，只有设计出符合人们心理需要的房屋，才能蚵足人们的需求，同时房地产项目也能够被人们所接受，得到有效的经济效益。同时在房地产项目的发展中，按照其设计方案进行设计和分析，也能够在一定程度下避免出现资金浪费的现象[2]。

（二）推行实际的限额设计内容

还需要符合实际的进行限额设计，主要就是把工程设计的收费情况，按照实际内容引入到具有限定额度的资金之中。同时对于设计单位中的也需要增强和控制器成本的技术和意识。对于限制的额度需要贯穿其可行性分析，还有初步设计、技术设计的工作。每一项阶段的设计还需要进项专门的分析，以此才能够形成一个纵向空间，这种结合内容也能够有效促进房地产项目工程造价的控制和管理工作[3]。

（三）加强设计变更管理

房地产项目之中，对于房屋建设的设计工作也是非常重要的一项内容，只有针对其设计内容进行合理的设置，才能够在根本上满足人们对于购房的需求。但是在房地产项目的管理和发展工作之中，其设计工作也很容易出现变更的情况，因此还需要针对这一工作进行良好的管理。在项目的实施阶段，设计一旦出现变更，还需要尽量的提前进行这项工作，并且越早发现这项工作其损失也能够更加小，如果相反就会变得越大。所以在设计工作的内容中，还需要把设计变更工作控制在房地产项目的初期，这样才能够在根本上保证工程的造价得到良好的控制。

（四）推广设计标准

对于项目的推广设计，主要的就是需要房地产项目能够在根本上缩短其设计的周期，但是还需要保证设计方案能够切实有效的实施，同时其经济效益需要能够具有良好的保证。其中房地产项目的标准工业厂房的设计就是一个非常明显的例子。同时对于房屋的设计标准也需要按照共同的条例以及原则进行良好的编制，以此才能够更好高的贯彻国家的经济政策，并且对于资源、能源、材料进行良好的控制，同时也需要保证学习价格能够低于标准的工程造价[4]。

三、房地产项目中招投标阶段工程造价控制和管理

假设工程的招标工作对于工程造价的控制是非常有效的一个手段，同时为了保证工程项目的招投标事实上是为了能够有效满足市场内容的客观需求，并且在竞争的机制，还有优化的资源配置工作之中，需要合理降低成本、并且也需要具有高质量，以此才能够完成项目的建设[5]。甚至会保证工期和质量都能够得到保证，由此可见，工程造价的竞争也是投标工作最为核心的一项内容[6]。

（一）招标文件的规范性

对于投招标文件的编制还需要房地产项目给予足够的重视，特别是文献的规范性和严谨性，这也是非常重要的一项内容。同时在实践的内容中能够看出，严格和标准的投招标文件也能够确保建设的工程合同造价具有合理性和合法性，同时也能够有效的减少甲方和乙方之间存在的纠纷，良好的保护合同双方的利益，减少工程的造价工作[7]。

（二）加强工程招投标的管理

对于投保的管理工作，还需要合理的确保工程造价的内容，并且检车公开、公正和公平的原则，这样对于投招标工作的监督，还需要不断的提高其编制的内容质量，以及相关人员的业务水准。这样在评价的工作之中，才能够合理的保证低价中标，同时还需要子啊充分的考虑到招标单位的社会信誉基础上，提高房地产项目的施工能力，还有设备的使用情况。以此也能够保证工程造价成本的降低，并且按时完成所要求的工期。

（三）做好工程造价资料的收集

想要完整的做好工程的造价控制和管理工作，才能够保证房地产项目的发展。同时还需要在根本上实现工程造价的资料收集和整理的内容，所以在房地产项目发展中，还需要建立起合理的Y料积累制度，并且实现工作的标准化情况，同时需要规范信息系统的管理工作。以此保证造价人员能够对于每个项目进行负责，在完成之后还需要及时的保证项目造价的资料能够被完整的保存，为未来的房地产工程项目的实施和开展提供参考价值[8]。

四、房地产项目施工阶段工程造价的控制和管理

在整个项目的造价控制工作中，前期的准备工作有着非常重要的位置，同时在资金的使用情况上能够看出，施工阶段主要是资金使用最为密集的阶段。很多投资的项目资金在施工的环节也呈现出不断的变化，以此变成固定的资产。所以加强房地产项目工程管理的科学化，还需要做好以下几点项目：

（一）制定合理的工程造价目标

第一点就是需要对房地产项目制定以下合理和先进的工程造价的控制目标，同时需要定期对于工程造价的实际情况和目标状况进行比较，找到存在偏差的主要因素，分析出现偏差的原因，并且利用合理有效的手段对其进行控制，这样才能够实现工程造价的最终成本目标。

（二）价格和材料是重要的因素

第二点是按照价格进行建筑成本的因素分析，同时也需要严格的控制，这也是材料价格降低的有效手段。同时也能够在材料质量把关的基础上，完成价格的控制，保证把最好的材料价格控制在最低，这才是成本控制和管理工作中最为重要的一项内容。

（三）制定严格的设计控制变更

第三点时针对控制和设计的变更进行规范变更，这也是非常重要的一项程序和内容。所以对于必须要进行变更的工程，还需要首先做出工程量造价和管理的加减分析，并且对于建设单位也可以做出的变更进行通知，调整出合理的工程造价内容，对于突破的工作以及原有的估算进行重点内容的变更，最后需要对原审批部门进行合同变更的通知。与此同时还需要针对承包单位中没有加强项目管理工作所造成的损失进行索赔和管理，其中包括增加和延长的工期，所以索赔也是工程造价内容中非常重要的一个方面。

五、结论

根据以上内容能够看出，在房地产项目的发展过程中，由于人们对于住房有着不同种类的需求，但是其中最主要的需求就是房屋的价格方面，因此房地产项目还需要在这项内容上进行改革，避免房地产开发过程中出现严重的资金浪费现象，这样也能够避免房屋未来的出售价格过高。因此对于房地产项目全过程的成本造价控制和管理工作也是非常重要的一项内容。目前为止，我国的房地产在开发过程中其成本控制还具有一定的难度，所以还需要所有项目开发的管理人员能够合理的控制房地产项目的成本管理工作，以此实现资源最优化的处理，这样也能够在根本上实现我国房地产的快速发展。

参考文献：

[1]胡t玮.浅谈BIM技术对建设项目全过程造价控制管理的作用[J].中华民居（下旬刊），2014，03：408.

[2]石越.浅谈工程项目管理过程中的投资成本控制问题[J].经济研究导刊，2011，03：86-87.

[3]程启堂.浅谈石油销售企业项目投资成本的全过程控制[J].中国总会计师，2011，03：104-105.

[4]汪春香.建设工程造价控制运用全过程造价管理的分析[J].黑龙江水利科技，2015，04：169-170.

[5]李丹.探索建筑工程造价影响因素分析及降低工程造价措施[J].四川建材，2015，04：233-234.

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我国房地产起步较晚，但是发展飞速，房地产投资占我国全社会固定资产投资总额逐年上升。就房地产项目而言，其工程造价管理工作就是从项目前期工作抓起，在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等全过程的一等系列过程进行规划、协调监督、控制和总体评价，以保证项目质量、进度、投资目标的顺利实现。本文将对当前我国房地产项目管理中成本控制存在的问题、降低成本控制的有效手段等问题进行分析与阐述，以提高房地产企业的成本控制意识，实现利益最大化。

1.房地产项目管理中成本控制现状及存在问题

1.1没有意识到项目设计阶段的成本控制重要性。投资决策是房地产项目的成本基础，虽然有关决策费用在总体成本中所占份额少之又少，但是对项目的整体成本影响高达90%以上。房地产项目的设计阶段就是对工程成本的控制源头，当确定投资计划后，就进入设计阶段，这是技术与经济合理结合的过程。但是我国大多设计单位中队工程项目的技术及经济分析不深入，在设计中出现“重技术、轻经济”的问题，就埋下了高成本隐患。

1.2系统的成本控制管理体系未能有效建立。在当前房地产项目管理过程中，很多企业为了降低成本，将工程肢解，分包给不同的承包人。因此在项目开发建设与施工的后期，分包工程施工单位和工程总承包单位在有关配合及施工质量、成品保护等问题上产生越来越多的矛盾，这也为房地产项目管理带来难题。

1.3成本控制管理的手段较为单一。当前在房地产项目管理中，有关成本预算工作的专业性落后，一些企业无法达到通行的国际标准，没有在招投标阶段就事先完成项目的成本预算工作。

2.全过程造价管理的思想与特点

2.1全过程造价管理（whole process cost managent--WPCM）的思想和观念由美国造价工程师协会（国际全面造价管理促进会的前身）在20世纪90年代提出的。其要义是通过有效地使用专业知识和专业技术去计划和控制资源、造价、盈利和风险，是全寿命周期的费用管理，工程项目的实现是一种独特的人类生产技术活动过程。它的主要思想就是要求工程造价的计算与控制必须从项目立项开始直到工程竣工交付使用，进行全过程管理。

2.2全面造价管理的特性。

全面造价管理的过程是由许多前后接续的阶段和各种各样的生产技术活动构成的；每项活动都受三个基本要素：造价、工期、质量的影响；通常是不重复的，过程所处环境是开放的、复杂多变的，所以这一过程有较大的风险性和不确定性；涉及多个不同的利益主体，包括项目业主、承包商、供应商、设计与咨询中介单位等，整个过程是由他们共同合作完成的。

3.全过程造价管理在房地产项目管理不同阶段的体现

全过程的造价管理在房地产项目工程造价控制与管理工作中体现的重点主要应放在如下三个阶段：

3.1决策设计阶段工程造价控制。

3.1.1 实行招投标，优选设计方案。引入竞争机制，通过公开招投标的形式确定优选的设计单位，不仅能保证工程设计的先进性、合理性和准确性，避免因设计质量问题出现工程洽商，同时通过招投标还可以选择到优秀的设计方案， 避免因工程设计落后，影响房屋销售，造成投资损失。

3.1.2 积极实行限额设计。限额设计是工程建设过程中行之有效的控制方法，也是控制投资规模的有效措施之一。限额设计是按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，即按照批准的初步设计控制施工图设计，同时各相关部门要在确保功能满足的条件下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，保证总的投资限额不被突破。投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。将上一阶段设计审定的投资额和工程量分解到各相关部门，再分解到各单位工程和分部工程，层层分解实现对投资限额的控制与管理，实现对设计规模、设计标准、工程数量和预算指标等各方面的控制。作为设计单位，要强化经济意识，凡是能进行定量分析的设计内容，均要通过计算确定，要用数据说话，要充分考虑施工的可能性和经济性，确保工程的投资估算不被突破。

3.1.3 运用价值工程原理优化设计方案。价值工程是用来分析产品功能和成本关系的，是力求以最低的成本投入实现产品必要功能的一种管理方法，其主要特点是以使用者的功能需求为出发点，对所研究的对象进行功能分析，使设计工作做到功能与造价的统一，在满足功能要求的前提下，降低成本。例如利用深基础增加地下室，地下储藏室可以停放车辆和储存杂物，小区可以不必建地上停车场，既节约了用地，也美化了环境。价值工程中的成本略有上升，却能带来功能大幅提高。

3.1.4 加强图纸会审工作。图纸会审应对设计单位交来的设计图纸进行各专业细致的审查，发现明显错误和不合理因素，查漏补缺，使设计图纸最大限度地满足业主对该项目的要求，以定夺方案，确定工程量，为编制招标文件提供保证。加强图纸会审，将工程变更的发生尽量控制在施工之前，有利于控制工程造价。在设计阶段，克服设计方案的不足或缺陷，所花费的代价最小，并可取得最好效果。

3.2 施工阶段工程造价控制

按照工程造价理论，该阶段是工程造价形成的主要阶段。它主要通过工程招投标及工程施工中的动态控制，确定工程项目的合同价及工程竣工时的结算价，是工程造价控制工作中一个极为重要的阶段。

3.2.1 工程招投标阶段的工程造价控制

把好投标人资格预审关。应从投标人技术能力、管理水平、资信等资质方面进行评估，目的是筛选出优秀的投标人，以降低工程承包风险。根据项目实际，确定合理的投标条件。根据房地产项目多为住宅工程的特点，其工期短，工程总投资相对规模不大，应采取工程量清单、固定合同价格的方式，以降低房地产企业因建筑、建材市场变化等因素带来的市场风险。严格依照工程招投标有关文件签订工程承包合同，注意合同的结构及合同价，对工程造价、质量、工期、风险因素承担等重要条款，应以专用条款或补充合同的方式加以约束。

3.2.2 加强工程施工事中控制

严格控制施工中设计变更。经论证确需设计变更的，应力求减少变更费用，可制定设计变更的程序加以规范设计变更行为。

加强现场签证工作。施工中往往有各种不可预见的现场因素，导致标外工程量项目增加现象，如基础土方量、井点降水等，现场工程师应在合理安排施工组织、加强技术措施的前提下，按实签证、审核，以真实反映实际工程造价。

3.2.3 严格按照合同进行工程款支付。

3.2.4 及时掌握国家工程造价调价动态。

3.2.5 对可能存在的工程造价目标风险进行分析，并制定防范性对策。

3.3 决算阶段对工程造价的控制

竣工决算是反映建设工程实际造价和投资效果的文件。及时、准确地对竣工决算审核，对于总结分析建设过程的经验教训，提高工程造价管理水平及积累技术经济资料都具有重要意义。

3.3.1 在确定工程造价时，坚持以现行的计价规范为依据，按照施工合同和招标文件的规定，根据竣工图、结合现场签证和设计变更进行审核。工程审计人员不但要熟练掌握工程量的计算规则、定额子目的组成及包含的工作内容、工程造价计算程序、费用定额包含内容及记取方法，还要掌握它们的编制原理，内在联系，确保工程造价计算的准确性。

3.3.2 要坚持深入现场，掌握工程动态，了解工程是否按图纸和工程变更施工，是否有的洽商没有施工，是否有已经去掉的部分没有变更通知，是否有在变更的基础上又变了。因此，在结算时不能只是对图纸和工程变更的计算审核，要深入现场，细致认真的核对，确保工程结算的质量，提高投资效益。应采取二审终审制，第一审为内审，第二审为外审，严格控制每个环节，层层把关，使工程造价经济合理，符合现行的计价规范。

由上可见，房地产项目管理和造价控制应是有计划、有目标的合同管理，通过采集积累信息、清单编制、风险管理、签证管理等多方面管理手段相结合的系统管理。在实际管理中，要避免单方面的管理、控制，加强前期计划管理。有效降低成本与企业经济效益直接挂钩，通过成本管理手段的加强，能够减少甚至杜绝房地产企业中的资金浪费现象，对促进社会与经济资源的节约意义重大。

参考文献

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中图分类号：TU99 文献标识码：A

1.工程施工项目成本的含义

工程施工项目成本是指工程项目的施工成本，是在工程施工过程中所发生的全部生产费用的总和，是施工企业以工程项目作为核算的对象，在施工过程中所消耗的原材料、辅助材料、.构配件等的费用，周转性材料的摊销费和租赁费，施工机械的使用和租赁费等，支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴等，以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出。工程项目施工成本是施工企业的主要产品成本，一般以建设项目的单位工程作为成本核算对象，通过各单位工程成本核算来综合反映工程项目的施工成本。

2.工程施工项目成本控制特点

搞好工程施工项目成本的控制，在管理的过程中应当遵循以下原则。

2.1动态控制

成本控制是在不断的变化环境下进行的管理活动，由于施工工序、环境的不断变化，为了有效的控制成本，必须坚持动态控制原则。动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应的纠偏措施，确保使之控制在目标范围之内。

2.2全过程控制

施工项目在确定之后，要经历施工准备、工程施工、竣工验收、回访保修等几个阶段，每一个阶段都伴随着人力、物力的消耗及费用的支出，项目施工成本的发生形成自然也就贯穿在从施工准备阶段到竣工交付直至保修期满的全过程。所以，成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，使项自施工成本自始至终置于有效的控制之下。

2.2.1事前控制

事前控制主要是指在工程施工前对成本控制所作的工作，主要包括建立和完善成本控制体系、制定工程项目成本管理办法、完成相应的成本预测报告、建立相应的合同交底制度、施工方案的设计优化等工作。“先算后干，心中有数”，项目成本的事前控制影响到工程项目利润的大小，因此事前控制显得尤为重要。

2.2.2事中控制

事中控制即工程成本形成过程中的控制，做到“边做边算，不断调整”，切实控制成本。主要包括工程成本计划的编制、成本计划的实施、成本计划的检查与纠偏等工作。

2.2.3事后控制

事后控制主要是指工程竣工后，做好竣工总成本结算、成本的核算、成本的分析以及成本的考核与奖惩等工作。事后控制主要是企业对项目部成本控制效果的核算与奖惩兑现，它的实现关系着职工的工作积极性的调动。若兑现，职工的积极性就会极大的调动，并在下次工程中更加尽心尽意，参与到工程成本控制中；如果不兑现，职工的积极性将会调动职工的热情。

3.市政工程施工项目成本控制存在的问题

3.1企业和项目部成本管理意识不强

目前市政施工企业正在由“生产型向经营型”转变，经营型企业的整个生产过程应以降低成本、提高经济效益为中心，然而在相当一部分员工的观念中依然未改变传统的思维模式。成本控制的执行过程是由企业全体员工来完成。全员参与成本控制，在当前施工企业中基本没有做到，目标制定以及实际实施和考核几乎完全由财务部门来完成，财务部门在制定成本控制方案大多是根据历史数据和资料的分析，这样制定的成本控制目标与实际的情况有差异，但在实际操作过程中，是通过企业各个职能部门及各部门的人员来完成，但各部门职能人员对这种与实际脱钩的成本计划和控制方案肯定存在抵触情绪，这必然降低了成本控制实施效果。

3.2成本控制方法落后

目前有不少施工企业在成本控制的手段上，缺乏采用现代化的管理方法进行成本分析，不利于查找影响原因及提出相应的对策。而且大都在工程竣工后成本才做出来，属于“事后算账”，这种成本控制的方法不能及时收集、传递、处理、储存施工过程中出现的大量数据信息，因此无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的问题及原因，难以对症下药，及时采取有效的措施降低成本，使项目利润大量流失。

3.3忽视工程项目的优化与控制

质量成本是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检测费用等四类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此将成本与质量对立起来。长期以来，大多市政施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一的关系，要么过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，却增加了提高工程质量所付出的质量成本，不能获得好的经济效益。

4.改善市政工程施工项目的成本控制

4.1强化工程项目的全过程控制

成本管理，要经过开工前成本核算、施工中成本控制、完工后成本考评三个主要阶段，只有把握好各个阶段，才能有效控制成本。

4.1.1施工准备阶段成本控制

工程项目施工前确定与分解项目成本目标，以项目目标成本为依据，制定项目部目标成本，经公司管理层审批后，向项目部进行指标交底，再由企业主管领导与项目主管及项目经理签定项目成本目标责任书。项目运行一段时间后，再由工程管理部和审计部门进行二次评估及中间审计，根据项目运行的情况作为对成本目标管理的依据。

4.1.2施工过程中成本控制

项目开工后，将已成本目标在项目内部按照工序、进度、岗位划分成不同的部分，以便分解落实到相关的部门和工程部位，结合施工进度计划，将成本目标分解落实到季度、月、周。在施工过程中，每个部门、每个施工过程或时间区段，对各种施工资源的消耗要严格按照成本目标加以控制。实际施工中的成本记录，要按照划分的不同标准分别进行对比分析，及时纠偏。

4.1.3项目竣工阶段的成本控制

扫尾工作拖拖拉拉，战线拉得很长，机械、设备无法转移，成本费用照常发生，使在建阶段取得的效益逐步流失。因此，一定要精心安排(因为扫尾阶段工作面小，人多了反而会造成浪费)，采取“快刀斩乱麻”的方法，把竣工扫尾时间缩短到最低限。同时，及时办理工程结算。

4.2优化施工方案

市政工程的施工组织和方案的好坏，不仅影响施工项目的直接成本，而且还影响施工项目的间接费用，它反映了企业的技术力量、管理水平、业务水平和竞争能力，是降低施工项目成本最有挖掘潜力的重要途径。以短工期、质量高、成本低为目标，针对工程的性质、规模、特点、结构形式，应当做好以下几点:(1)制定技术上可行的不同的施工方案，分别计算其所需资源的消耗量，只有对不同方案的实际消耗量进行技术经济分析，才能正确选择最佳的施工方案，最大限度的降低施工项目成本；(2)合理选择施工机具，确定大型机具和周转材料的进出场时间，降低租赁费用；(3)合理选择施工方法和施工工艺。有时候，一个切实可行的施工方法或工艺，能够带来工程项目工期的缩短，造价的降低等一系列效果；(4)合理布置临时设施、大型机械及材料堆放位置，最大限度的缩短水平、垂直运输距离，充分利用工时，减少辅助用工，降耗提效；(5)合理安排工序，组织流水作业，避免出现劳动力不足或窝工现象，提高用工效率。

4.3优化成本与项目其他目标(质量、进度、安全)的关系

质量、安全、进度、成本有着各自的内涵和控制方法，它们不能回味替代和等同，但是他们之间却存在着对立统一的辩证关系，因此，在整个工程运行过程中，要正确处理好质量、进度、安全等项目目标与成本的关系，努力提高资金使用率，降低财务成本和管理成本。

(1)适当增加质量预防费的支出，可以提高工程质量，杜绝事故的发生，其支出远小于质量事故造成的损失，即可以获得很大的“隐性”效益；

(2)正确处理工期与成本的关系，寻找最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，在特殊施工条件下，应比较保证工期所支付措施费与因工期延误造成的损失，孰轻孰重，反复权衡；

(3)加强现场的安全生产管理和安全生产的投入，重点保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免事故的发生。一旦发生安全生产事故，将会给项目带来很大的损失，增加成本的支出，以及耗费处理事故人员的精力等等，甚至给公司带来很大的社会负面影响。

5. 结语

成本控制是一项综合的系统工程。成本控制不但需要企业的管理制度作保障，职工们的积极性来推动，科学的方法来实现，还需要涉及到工程管理方方面面的措施和方法的不断完善和规范，这都需要企业去认真的研究和不断的改进，不可能一墩而就。

参考文献：

[1]王永忠.加强工程项目的质量成本管理.山西建筑,2007.

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中图分类号：F045.33 文献标识码：A 文章编号：

前言

项目管理是以项目为对象的管理活动。指项目管理者按照客观规律的要求，在有限的资源条件下，运用系统工程理论和方法，对项目涉及的全部工作进行管理，即对项目的范围、成本、时间、风险、质量和人力资源等方面的管理控制。

一、实施环境和背景分析

1外部环境和需求背景

随着中国经济的不断发展，政府不断加大基础建设的投入，建设市场的竞争越来越激烈，对工程质量的要求越来越高，而对工程工期的要求越来越短，要使承建的工程获得较好的社会效益和经济效益，就必须拥有一套完善的项目管理体系。况且，市场经济发展是一个优胜劣汰、资源不断优化组合的过程。强化项目管理，有效地掌控各个项目进度、项目质量，把脉项目的现金流量，才能保证项目的保质保量完成。项目管理不仅适用于政府部门和事业单位，对企业尤其是大型企业以及采用矩阵式及项目管理式组织架构模式的IT 企业及工程类企业也同样适用。

2智能化业务的基本特点

随着智能楼宇和互联网的兴起，智能化工程公司不再拘泥于提供单一的综合布线系统集成方案，更需尝试成为可提供弱电工程总体解决方案的总包公司，伴随业务定位的转变，智能化工程项目也呈现个性化和复杂化的特点：

（1）单体项目规模大周期长。一个弱电工程项目小则上百万，大则好几千万；实施周期上由于需要配合土建实施和室内装修，因而跨度长，小型项目一年半载，大型项目从开始到结束则经常几个年度。

（2）系统繁多技术要求高。弱电项目不仅包括常见的综合布线、计算机网络、监控安防和门禁一卡通系统，更有背景音乐、温控计量和楼宇自控等系统，一个总包项目涵盖十多个系统领域不足为怪。

（3）产品和服务独特不相同。即使同样的系统在不同的项目中采用品牌也不尽相同，所需产品更是大相径庭，导致最终实施方案和提供服务具有独一无二的特别属性。

（4）不同的实施周期对资源需求不同。一般工程开始和结束时所需资源包括人员安排和材料提供等都相对较少，而在主设备备货和安装中则可能出现赶工作业以及垫资备货等情况。

3智能化业务普遍导致的管理缺陷

毋庸置疑，智能化工程这种项目型订单的出现在增进公司业绩的同时，也让公司的运营管理面临着严峻的考验：

（1）公司原有的自上而下、部门核算为主的预算体系对项目的过程控制和营运管理起不到实质性的参考意义，使项目管理缺乏参照系，不具有可比性，内部管控体系失去一定效力。也因为预算体系的不完备使得预算绩效考核无法做到公正公信。

（2）按照专业分工划分的职能型组织架构模式显得笨拙和低效，对于项目随时可能出现的范围变更和费用增减无法及时决策，更无法适应项目实施中必需的高效解决问题的现场管理环境。

（3）资源得不到优化配置。项目不同阶段由不同人员和部门管理实施，不具有延续性，导致沟通不对称，人员、资金和材料常会出现配备不周。而且因为责任不明确，互相推诿和资源浪费现象常有发生，说到底，没有人或者团队真正对项目的质量和成本负责。

（4）难以适应多个项目工程同时开展的情形，常会统筹不当，管理脱节，从而顾此失彼，影响工程质量和降低公司经济效益。

二、施工前的成本管理

1技术标和商务标的编制

招投标时编制的商务标和技术标有明显的区别。商务标目的是为了中标，技术标是为了盈利。商务标编制时，在不提高总报价的前提下，可以考虑采用不平衡报价法，对预计工程量将增加的分项工程，适当调增单价，而预计实际工程量将减少的分项工程，适当调减单价，以有利于降低工程成本和改善资金周转。技术标的编制内容涵盖施工中的方方面面，但要注意突出重点和留有适当变更的余地。由于编制时时间仓促和资料不全，技术标不同于实施阶段的施工组织设计，不可避免存在不确定和不确切因素。为避免中标后的被动局面，在制定方案时，应充分考虑后期的变动调整，为今后的施工措施和造价调整设下伏笔。

2工程成本的合理预测

工程成本预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端。

（1）根据施工组织设计，编制中标工程预算书；

（2）根据施工图预算书，及时编制出各种材料计划单、工料分析单；

（3）收集当地物价管理部门颁布的各期材料预算价格及相关规定；

（4）认真阅读与业主签订的工程施工合同，掌握合同中有关工程价款计算的条款，为今后成本管理工作打下基础；5对施工图中采用的新工艺、新技术、新材料，单独编制相关的专门预算另报业主。

3签定合理周密的分包和劳务分包合同

三、施工中的成本管理

1优化施工组织。

2按期结算工程量。

3做好项目预算，将设计、施工、采供、核算四个环节有效贯穿，根据设计变更及时更新，并按项目不同的阶段实时监控预算与实际的差异，有效监控成本的变化并及时下对策，同时为项目最后的考核提供有效的数据。

4对由于业主或其他施工单位的原因，造成工程延误及损失的，项目部应作书面统计送交业主确认，作为工程竣工工期核验依据，把双方可能引起争议的空间降到最低。

5严格分包及劳务费用审核。在合理周密的分包及劳务合同的基础上，严格审核分包及劳务确认单，从工程施工现场项目经理、物料部门供货再到造价核算部门层层把关，减少项目不应有的开支，止住项目成本的“出血点”。

6加强设备成本管理。在智能化工程建设中，设备成本占整个工程成本的70%~80% ，存在较大的成本控制空间。要坚持从“廉”采购、按需按进度采购、加强现场管理，合理堆放，减少偷盗造成的损失。

四、竣工前后的成本管理

1竣工验收资料的准备。要做好工程验收资料的收集、整理、汇总，确保完工交付竣工资料的完整性、可靠性。

2加强竣工决算管理。项目部有关施工、物料部门、财务部门必须积极配合造价核算部门，确保决算的正确性、完整性。与此同时，将合同规定的“开口”项目，作为增加决算收入的重要方面。“ 开口”项目的取费则有较大的潜力，对一些定额缺项的项目，可参照相近定额，进行换算。在换算过程中，可根据已签证的施工工艺（方法），充分发挥自己的业务技能，提出合理的换算依据，已弥补原有定额偏低的缺陷。

3加强应收账款的管理。工程竣工以后，要及时进行结算，以明确债权债务关系。项目部要落实专人与业主加强联系，紧盯不放，力争尽快收回资金。对一些不能在短期内偿清债务的甲方，通过协商签定还款计划，明确还款时间，制定违约责任，以增强对债务单位的约束力。对一些收回资金可能性较小的应收账款，可采取让利清收等办法，以减轻成本损失。

结束语

成本管理是智能化项目管理的关键，渗透于项目全过程。项目成本管理必须从单一的事后成本计算模式改变为成本的事前预测、事中控制调整、事后总结。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工方案成本和质量成本、安全成本、环境成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由经营决定成本，逐渐向成本干预经营方向发展，以真正适应市场经济发展的需要。

参考文献

[1] 吴卫民. 项目成本管理中的易发问题及对策[J]. 建筑. 2008(04)

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中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20010402

近年来我国加大了水利水电的扶持和改革力度，在项目法人制和招标投标制等等诸多方面取得了可喜的成绩，为国家经济发展和社会建设做出了巨大贡献。但是我们必须仍然清醒的认识到，目前我国的水利水电建设承包市场，还存在业主与承包商之间地位悬殊、施工承包合同的公正性和公平性有待提高等问题。同时，企业施工成本控制已经成为诸多问题中的首要问题。水利水电施工成本主要包括以下两个方面：（1）施工成本，包括直接费、现场经费和其他直接费。（2）经营管理成本，包括财务费、企业管理费，以及其它费用。值得注意的是，在企业所有成本中，施工成本占合同总成本的高达70%。因此可见，控制施工成本是成本控制的主要内容。

企业通过对施工成本加以控制，可以为企业节省一部分额外的开支，降低企业生产成本，同时还可以方便我们分析和考核人工、材料，以及施工机械损耗等多方面的情况。深入挖掘水利水电施工企业节省成本的途径及潜力，更好的为企业经验管理提供可靠的决策依据。

但是，在水利水电工程实际施工建设，施工成本的控制非常困难和复杂。因为水利水电与其它工程相比，其具有施工技术复杂、施工周期长、投资规模大等特点，这就注定了水利水电施工的成本控制不能与其它制造业一样，形成标准的成本控制系统。水利水电工程施工项目的管理机构，也大多是临时组建而成，工作环境较差；而工程施工人员多是民工，这些都使得施工成本控制难上加难。

但是只要我们深入分析也不难发现水电工程施工也存在着一定的规律，只要我们科学的规划，严格遵守相关规章制度，采用合理的控制标准，我们也一定会取得良好效果。以下是本人结合自己工作经历，就水利水电工程成本控制的相关问题，谈谈自己的一点想法和建议。

1 水利水电工程成本控制的特点与重要性

1.1 水利水电工程成本控制的特点

从改革开放以来，我国水利水电工程进行了多项改革，国家也在资金和政策上给予大力扶持。例如建立了项目法人制、建设监理制、招标投标制等等相关制度，规范了我国水电建设。作为项目管理核心内容的水电工程成本控制，一直是业内人士和国内外专家学者关注的焦点。水电工程施工承包合同中的成本大致可以分为两大部分：其一，是施工成本。具体主要包括其他直接费、直接费、现场经费。其二，是经营管理费。主要包括财务费、企业管理费，以及其他费用。对于水电是功能企业来说，施工成本所占的费用为百分之七十以上。然而水电工程多属于投资规模非常大、施工的周期与其它建设不同，周期很长、施工技术要求也非常高，因此我们不能够建立和其它产业一样的成本控制体系。而且水利水电工程的管理机构多少企业临时抽掉部分管理人员组建而成，建设指挥部多建在工地上，工作和生活环境十分艰苦，这些也使得企业对成本控制有心而力不足。

1.2 水利水电工程成本控制的重要性

在市场经济条件下，追求利润最大化，使产品成本最小化、合理化，是企业的必然选择，也是企业发展的关键。因此，加强水电施工企业成本控制是企业管理的核心内容，还是提高企业盈利，加快发展步伐，提高市场竞争力的关键内容。加强水利水电施工管理也必须在资金管理、成本管理，以及质量管理等诸多薄弱环节上下大功夫，强化企业整改力度，加快改革发展步伐，从而提高企业的经济效益和管理水平。水利水电工程施工项目的成本控制，是水利水电承包施工企业管理的效益的主体、基点、信誉的窗口，我们只有强化各项基础工作管理，才能将水利水电施工企业，从生产经营型管理向技术密集型管理转变，进而形成以成本管理为中心的运营机制，提高水电施工企业的社会经济效益。因此可见，加强我国水利水电工程成本控制管理显得尤为重要和迫切。

2 施工项目成本控制的内容

（1）工程投标阶段：根据工程概况和相关招标文件，进行项目成本预测，提出投标决策意见。

（2）施工准备阶段：结合设计图纸的会审、自审，以及其它相关资料，编写实施性施工组织设计。通过多方案的技术经济比较，从中选择先进可行、经济合理的施工方案，编制详细而具体的成本计划，对项目成本进行事前控制。

（3）施工阶段：以施工预算、施工图预算、材料消耗定额、费用开支标准、劳动定额等，对施工实际发生的成本进行预算控制。

（4）竣工交付使用及保修期阶段：对竣工验收过程发生的费用和保修费用进行控制。

3 水利水电工程施工成本控制的基本原则

3.1 全面性原则

从施工开始，一直到竣工的整个过程，我们都必须严格执行施工成本控制。从企业高层管理人员，到最基层的一线工人，在施工的整个阶段，都不能有丝毫松懈，成本控制要求连续进行，切不可顾此失彼。

3.2 科学性原则

所谓科学性原则就是要求成本控制必须以科学理论和方法为指导，在控制过程中运用科学的控制方法。比如目标管理方法、量本利分析法预测与决策方法，以及价值工程等待方法。

3.3 有效性原则

企业进行成本管理的主要目的就是，通过较小的投入获得最大的产出。企业通过下达指标、检查监督、制定措施，以及运用法制等手段，来保证成本管理的有效性。

3.4 目标管理原则

在项目实施之前，要设定预期目标。目标的设定要结合企业自身实际情况，如资金、设备、人力等，目标要切实可行，决不能好高骛远，最后导致所设目标为一纸空文，降低了员工的积极性。同时所设定的目标要落实到各个部门，然后各个部门再将目标落实到各组、各班，甚至落实到每个人。定期对目标的执行情况进行检查，一旦发现问题及时解决。

3.5 成本责任制原则

水利水电施工项目要求对施工项目的目标成本进行逐层分解，分部门、分人，以成本责任制作为保证，立下“军令状”。使成本控制任务与工程成本管理人员工资绩效，以及岗位晋升相挂钩。

3.6 例外管理原则

所谓“例外”就是指不经常发生的事情。水电工程本身就具有综合复杂性，水电工程施工过程中常出现一些不可预见的问题。比如工程施工中，建造材料成本突然上涨，超过了计划和成本控制，难免会造成资金失控现象。为了尽量避免这些“例外”的发生，我们应该运用科学系统的成本预测方法，来减少规避风险。比如根据近年的市场行情，在建造材料未暴涨之前，尽量多储存工程所需物料，尽量减少企业的经济损失。

4 水利水电工程施工成本的控制对策

4.1 加强人工费的控制

人工费控制管理，首先是通过改善劳动组织结构，减少人力资源浪费。比如在施工现场经常是人力资源很足时，工人却没活干；或者是活很多，却请不到工人。如此以来容易造成工期延误，给企业带来了巨大损失。其次实行合理的奖惩制度。对于在施工过程中，对企业生产有巨大贡献的员工要给予奖励，同时对于那些因自己工作疏忽给企业造成损失的，应该追究其责任。最后是加强施工技术教育培训，压缩辅助用工和非生产用工，严格控制非生产人员的比例。每个企业都有自己的特点和特殊性，提高人才待遇，留住人才。尤其是现场管理人员要合理分配，切不可大材小用，降低了企业劳动生产率。因此，我们要从改善劳动组织入手，不断提高技术装备水平和员工的素质，将经济责任制员工的劳动成果和收系在一起，以此充分调动劳动者的积极性，挖掘员工潜力，从而达到降低企业施工成本的目的。

4.2 加强工程材料管理

材料费是施工成本最主要的组成部分，对材料费的控制是施工成本控制的重要内容。材料物资的收发、领取退还，还有不同核算主体间的内部转移，都要必须经过清点，并且填写好相关凭证，经过上级领导审批后方可领取。有效以防止乱用、乱领，甚至倒卖公司原材料的现象。施工现场的材料物资要按规定，及时的清查、盘点，防止积压变质浪费和；严格按施工工艺流程进行施工，尽量减少由于施工工艺不当造成的工程质量问题，最后又得重新返工，浪费企业人力物力。另外，材料的质量管理与水利水电工程施工成本也有莫大的联系。在施工前必须对所有材料，按照施工承包合同的相关要求进行检查，切不可以次充好，以假乱真，检查合格后方可使用。杜绝因原材料不合格而返工造成的损失。

4.3 抓好合同管理，减少工程索赔

对于那些通过“低价中标，索赔赢利”的承包企业，管理部门要认真做好把关、严格审核、主动监控。对于变更的事项，我们要仔细核算，从施工成本、使用功能等角度来考量是否有必要进行变更，减少不必要的施工费用。同时对于原材料和施工设备的供应为及时履行合约的要提出反索赔。

4.4 加强施工质量管理，控制返工率

首先，工程承包单位必须建立严格的规章制度，定期开展质量管理的相关培训，强化员工质量第一的意识，让企业里的每一个员工，都牢固树立质量第一的施工理念，把工程质量放在施工首位，提高企业在业界的信誉度和美誉度。其次，制定完善的质量监督制度，安排专门的工作人员进行监督检查。将工程质量的任务落实到每个人，明确每个岗位的职责。严格要求工程施工的每一项工序，确保工程质量。最后，在工程施工过程中，必须严把质量关口，对于不合格的施工内容务必要及时进行改善修整，切不可打马虎眼滥竽充数。落实好“三检制”，尽量保证工程一次成型，一次合格，一次交付完工。

5 结论

加强水电施工企业成本管理是承包企业立足于市场中不败之地，与同行相互竞争的有力武器，同时也是成本发展战略的基础。水利水电工程作为一项系统而复杂的工程，它不仅仅要求企业结合自身实际情况，对施工工程的人工费用、原材料费用、租赁费用、施工设备购买费用等等进行严格的控制，而且还要做到重点突出，对于浪费严重的地方要加大控制力度。此外还要对施工项目的工期、施工安全、工程质量等等诸多方面进行严格控制。只有企业全员参与，提高成本控制意识才能在工程施工成本控制上取得好的经济社会效益。

参考文献

[1]郑军.工程项目成本管理之我见[J].煤矿现代化，2006，（01）.

[2]单宝元，秦远非.工程施工阶段的成本控制[J].辽宁交通科技，2005，（2）.

[3]芦涛.工程造价与施工项目成本的控制[J].建材技术与应用，2007，（6）.

[4]邢学东.水利工程施工项目的成本控制[J].黑龙江水利科技，2006，32（02）.

[5]杨惠琴.水利工程施工管理成本控制[J].海河水利，2006，（06）.

篇9

Summary：In the fierce competition in the market situation, the economic efficiency of enterprises how construction is very prominent problem, and municipal projects to the construction of market-oriented enterprises brought both opportunities and challenges, how cost effective project enterprise management incurs on the agenda. This paper analyzes the characteristics of municipal business premise, focusing on establishing a good cost management system, linking theory with practice, the cost of municipal projects for the current management of both positive and negative experiences as well as cost management, there are still problems, proposed measures to strengthen project cost management.Keyword：Cost costing cost management cost control

中图分类号：F4

引 言

随着市场经济的不断发展，市政工程建设已转向市场化，在市政工程建设市场供过于求的严峻形势下，市政施工企业要向客户提供造价低、质量优、工期短的市政建筑产品，必须要加强对市政工程项目的成本管理，降低市政工程成本费用，以提升施工企业的价值。

本文结合多年工作实践从施工合同、施工现场、竣工结算及成本管理中存在的问题及解决措施等方面业谈一下如何进行项目成本管理、提高企业效益。

市政工程施工项目成本管理系统概述

项目成本管理系统是通过对成本的预测、估算、核算来实现对成本的控制的。以施工项目部为对象建立的施工项目成本管理系统构建的方法与一般的信息系统是一样的，不同点在于通过对项目部成本管理活动的分析，建立关于施工项目成本管理的模型。施工项目成本管理系统的具体工作内容主要为：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。在施工项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的，下面谈谈其主要环节。

1.1市政工程成本预测

1.1.1成本预测的概念

成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析的方法对成本进行判断和推测。通过项目施工成本预测，可以为建筑施工企业经营决策和项目管理部编制成本等提供数据。它是施工项目科学管理的一项重要工具，越来越被人们所重视，并日益发挥其作用。

成本预测是基础，为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。但是如何能够更加准确而有效地预测施工项目成本，仅依靠经验的估计很难做到，这需要掌握科学的系统的预测方法，以使其在工程经营和管理中发挥更大的作用。

1.1.2费用预测组成

（1）直接费

首先分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费，在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费：投标施组中的机械设备的型号，数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同，因此要测算实际将要发生的机械费。同时，还要计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费，对主要机械重新核定台班产量定额。

（2）辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，如临设费用、安全文明施工费用、便道费用等等。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。所以说，成本预测是成本控制的基础。

1.2市政工程成本控制原则

成本控制对象是工程项目，其主体则是人的治理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则：

节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学治理水平入手来达到节约。

全员控制和全过程控制原则

全员控制成本涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、真正树立起全员控制成本、真正树立起全员控制的观念。

项目全过程控制，从施工预备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工预备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

目标控制原则

目标治理是治理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。越具体越好，要落实到部门、班组基至个人；目标的责任要全面，即要有工作责任；更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门的业绩进行检查和考评，并责骂其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

2市政工程施工过程成本管理

2.1市政工程简介

市政工程和房屋建筑、公路、水利、电力等工程不同，它具有如下三个方面的特点：

（1）市政工程多在城市，与公众的日常生活紧密相关

市政工程是发送居民外部条件和居住环境的建筑物，如城市道路、立交桥、排水等都是方便居民日常生活所必须的基础设施。由于市政工程大多在城市或居民集中的区域，交通干扰、安全和文明施工费用特别高，比如，城区立交桥工程，施工区域车流、人流大，交通干扰多，突发性安全事故隐患多，项目部花费防止事故和抗干扰的费用很大。

（2）市政工程业主多为政府，工程进度紧，工程垫资多

市政设施作为一种公共物品，投资主体主要是政府，但是在政府官员要政绩的压力下，很多的工程工期被缩短，同时工程的进度压力很大，使得项目投入的周转材料周转次数大大减少，浪费严重。同时，项目临时性用工增加，工程一旦完工，剩余的人力、材料、设备等施工能力被闲置，加重项目的后期工程成本。

（3）市政工程一般是几家单位共同协作施工

市政工程往往会涉及到电力、自来水、电信等多项配套工程，这些施工单位在同一区域同时施工，难免会有摩擦。尽管，业主或部门专门负责协调处理，但仍使得市政施工企业在摩擦中常处于劣势。

2.2如何控制施工过程中的成本

项目成本管理的关键是实现成本的过程控制，成本控制是在项目成本形成过程中，对各种影响成本的因素加强管理，及时发现与预定成本之间的差异，采取纠正措施，保证实现预定的成本目标。项目从工程信息跟踪、投标、中标开始经过组织施工到竣工，以及项目竣工及拖欠款的催讨，整个运行过程都会导致成本的变化，而施工过程中的成本控制显得尤其重要，那如何控制施工过程中的成本，从目标成本的预测、签订合理周密的分包合同和材料采购合同、认真做好图纸会审工作、优化施工方案、及时办理签证、抓好进度结算、材料成本管理、加强竣工决算管理等几个方面来谈：

2.2.1目标成本的预测

目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它的建立主要把握三条原则：

（1）遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁受控消耗，谁对受控内容的结果负责；

（2）遵循建立成本责任区域原则，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；

（3）遵循目标成本可分解原则，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

建立目标成本，做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。

2.2.2签订合理周密的分包合同和材料采购合同

（1）选择优秀的分包和清包队伍，在签订合同时，进行竞争承包，调动项目最基层的积极性，在此基础上严格审核倪及清包工的结帐单，合理支付分包工程款，避免产生经济纠纷。

（2）根据项目工程预算中所列主要材料，实行计划采购，选择供应商，签订采购合同，尽量避免价格波动带来的成本风险。近年来的建材涨价，给许多建筑企业带来很大的损失，一些工程在与建设单位签订合同的同时，与材料供应商签订了材料供应合同，在一定程度上分散了工程主材价格风险。

2.2.3认真做好图纸会审工作

在图纸会审的时候，对于结构复杂，施工难度高的项目，要加倍认真，要从既能方便施工、有利于加快工程进度、确保质量，又能降低资源消耗、增加工程收入方面加以考虑，积极提出修改意见，对一些明显亏本的子目，在不影响质量的前提下，提出合理的替代方案，以降低工程成本。

2.2.4优化施工方案

施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同成本也会不同，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。在技术标的基础上编制合理的施工方案，安排中要选择最适合项目施工的施工机械，同时考虑严格控制进出场时间；合理高度周转材料等等。

2.2.5及时办理签证、抓好进度结算

由于设计变更或工程量增减，导致合同承包范围、工程包干造价随之发生变化，项目部应主动将其发生的工程变更写出核定单及时送建设单位签证认可，并纳入当月工程款计收，对于建设单位的原因而造成工程延误及损失，项目部应作书面统计，送交建设确认为工程竣工核验依据，把双方可能引起的争议压减到最低。

2.2.6加强材料成本管理

在工程建设中，材料成本占整个工程的60%~70%，有较大的节约潜力，可以在其它成本如人工机械亏损时，依靠材料的节约来弥补。

（1）在保证质量的前提下，坚持从低采购；施工主材如水泥、钢材、管材选择合格供应商进行内部招标，从优从低采购，以确保施工主材的目标成本。

（2）根据施工程序及工程进度安排分阶段的要料计划，以降低存储成本，在资金周转困难尤为重要；

（3）加强现场管理，合理堆放，减少搬运及损耗，部分主材如安装类配件或半成品进场时尽可能运到施工现场，随到随用，尽可能减少二次搬运。

（4）严格执行材料消耗定额。

（5）坚持各种材料废料回收。

2.3.7加强竣工决算管理

在竣工决算阶段，一方面，项目部应在合同工期内完工后，尽快经有关方面验收合格交付使用，并及时进行撤场，包括临设的拆除回收、水电表的移交等，降低收尾工程成本；另一方面，项目部有关施工、材料人员必须积极配合预算人员，将有关资料汇总给预算人员，预算人员将中标预算、材料实耗清单、联系单、设计更改进行分析比较，将合同规定的开口项目作为决算收入的重要项目，决算收入确认后，落实人员催收工程决算款，降低项目工程资金成本。

总之，对市政工程而言，成本管理关系重大，将成本管理的触角伸展到项目的每个领域和过程，进一步加强各过程的成本管理，是项目部实现施工毛利最大化的途径，是企业取得效益的基础。

3市政工程施工成本管理案例

3.1工程背景介绍

外滩交通枢纽工程地点在上海中山东二路新开河路，建筑面积35699m2，为地下二层，地上一层，共三层的结构，本工程中标合同价为3.83亿元，（其中市政部分为2.288亿元，其它为安装、装饰、绿化等费用）为世博配套工程，2008年7月开工，2009年12月完成市政主体工程。

3.2施工阶段的成本管理

本项目为低价中标，投标时预计项目为亏损，在收到施工图纸时，预算人员根据施工图纸做出施工图预算，调整招标清单项目和施工图纸的差异，根据施工图预算数量重新测算一下成本，为项目定立总体成本目标。调整市政部分项目成本为2.34亿元，项目亏损380万元，经项目体商议，并报公司批准，拟定项目目标利润为盈利200万元，具体施工过程中以总目标成本为指导线，及时测算，及时反馈，从对内的工料机节省，及对外的工程签证等方面增加保证利润。

3.2.1材料费用控制

本项目的钢材、商品砼，实行施工单位与业主分险分担，在材料信息价格变动-5％～+10％范围时，施工单位承担风险或受利，在变动之外，由业主承担风险或受利。

对于材料市场价格的频繁变动，公司材料相关人员密切关注材料市场价格的变动，积累系统的市场信息，适当在材料价格较低时，囤积部分材料，争取到采购价与信息价的差价。如钢材，施工总钢筋量约为2万t，在投标时均为4595元/t，施工信息均价为4036元/t，调差差价收入为4595*0.05*2＝230万元，而实际施工均价为3882元/t，采购价与信息价的差价为（4036-3882）*2＝308万元，仅钢材一项比目标成本多增加净利约为540万元，使项目转亏为盈。

对结构三大材如钢材、水泥、商品砼由我公司直接采购，保证较低价采购的同时，又控制了材料质量，减少了因材料质量不过关的返工成本，至于材料用量，通过“预算限额用料”的方法有效控制材料的浪费，甚至减少损耗。

3.2.2分包工程费的控制

分包在市场经济体制下，专项工程的分包，通过经济合同来明确双方的权利和义务，严格控制分包施工资质，选用合格分包商。

考虑到项目实际情况，本工程均用包工、包机、包辅料、包安全、文明的方式进行分包，本项目将主要参建的模块分为地下连续墙、工法桩、钻孔桩、土方、降水、支撑、结构、防水等几个大的模块进行分包，在签订这些经济合同的时候，坚持“以施工图瞀控制合同金额”的原则，根据每个模块利润空间的不同，考虑出不同的利润，确定分包单价。如钻孔桩总合同单价较高，项目施工总方量1.6万m3，人工、机械收入约为380/m3元，总费用约为640万元，而经测算实际分包人工、机械成本为200元/m3，最终跟该分包定价220元/m3，总支出为352万元。该项盈利约290万元，盈利率接近45％。而土方开挖投标价为65元/m3，因油价上涨，外运费用增加等因素，最终确定分包单价为63.2元/m3，盈利率仅2.9％。

对于个别特殊投标单价偏低子目实行测算分包实际成本加管理费的模式确定分包单价。如结构分包，结构内除钢筋、砼主材的清包费收入为310元/m3，而经测算，分包实际成本约为335元/m3，最终确定分包单价为350元/m3，这样虽然结构亏损350万元，但保证了工程质量，杜绝了质量成本的增加，合理使用了工程收入，同时，在某种程度上，也保证了目标利润。

3.2.3工程签证

工程项目在实施过程中，承包合同价等于中标价加变更费用及合同规定允许调整的有关费用。项目相关预结算人员熟悉合同规定，及时办理签证，增加工程收入。影响工程造价的有设计变更、现场签证、技术措施、材料代用等四个部分。其中“现场签证”漏洞最多，管理比较困难，人为因素多，可能引起的争议也大，直接影响工程造价的确定与控制。现场签证是在施工现场由业主代表、监理工程师、施工单位负责人共同签署的用以证实施工活动殊情况的一种书面手续。因此，加强现场签证的管理工作是控制工程造价、创造收入的重要环节。

工程办理洽商计23份，计工作量1328万元，盈利380万元。

3.3工程结算

在工程办理结算时积极调动项目上面出经济人员外的技术、施工、材料等力量全员参与，再次梳理整个工程的变更、洽商，多找突破口；同时项目上面并根据政府的发文对人工补差进行梳理，人工补差723万元。总体项目对外结算超过了预想的金额。

3.3经验总结

在企业的项目管理中，成本是核心。实行项目管理者收入与利润、成本等指标挂钩，并把利润作为项目考核的主要指标，突出表现了责、权、利和统一。施工项目成本控制的方法较多，其有效的途径可以从降低成本、增加收入两个方面着手，确保项目成本目标的实现。

在项目施工之前，对项目的施工成本做出预测，定立目标成本。在施工过程中，对成本的发生和形成进行监督和检查，如有偏差应当予以纠正，做到项目成本的过程控制。施工过程中，将成本管理、施工进度、质量和安全、材料、设备和财务管理紧密相结合，把降低成本的工作分解到每个人，达到节约成本取得经济效益的目的；进行综合管理，调动工程项目全体人员的积极性，对施工成本进行有效的控制，做好项目成本管理的工作。

在工程施工过程中还有很多和成本息息相关的因素，诸如合同的签定、工程变更索赔等都需要增加我们的成本管理意识，降低成本，实现利润最大化。

结束语

针对目前市政工程的特点，在向现代项目管理转变的过程中要落实项目成本核算，进行成本承包。项目成本核算是项目成本承包制的前提，也是项目取得经济效益的直接来源。成本核算、成本承包的管理重点为：从实际出发，按照图纸清单和承包价格在项目认真评估的基础上，编制好工程项目的目标成本，确定合理的目标成本层层分解。同时加强作业层的责任成本包干定额，防止效益流失。

参考文献

1、.对市政工程项目成本管理的思考.施工企业，2003.9

篇10

【关键词】国际工程项目；成本；管理；体制

按照国家“走出去”的战略，公司不断向海外拓展市场，对国际承包工程项目实施积极的成本管理和成本控制是提高项目管理水平创造效益非常重要的环节，也是项目成败的关键。下面根据公司国外工程项目管理情况，围绕如何做好国际工程成本控制管理进行几个方面的探讨。

一、建立完善的成本控制制度

要实现国际工程项目成本的有效控制，必须从公司总部到项目建立一整套完善的成本控制管理制度。包括：市场营销管理制度、经营管理制度、人力资源管理制度、经济责任制度、项目管理制度、物质机械管理制度、财务管理制度等。

二、项目全过程成本控制跟踪管理

在公司总部设立项目策划部，全程指导和监督工程项目管理，负责公司总部各职能部门与国外项目部的协调管理，保证项目在可控范围运行。其主要职责：

对可能中标的项目，从项目投标，到合同签订全程跟踪参与，主要任务是，详细了解项目所在国的政治经济环境、人工、材料、机械设备、施工周转材料等资源及价格，以及税务、汇率、施工工艺、现场等情况。

在项目准备阶段完成项目策划工作，组织完成项目经济责任目标的下达，并按年度里程碑分解。根据项目实施情况，每年对项目策划进行一次检查、调整。项目策划部跟踪项目成本直至项目完工，保修期满全过程。

三、项目成本控制几项关键工作的探讨

（一）慎重选派领导团队。选派一个有敏锐国际工程视野、组织能力强、有国际工程素质，且能独立担当项目管理重任的领导团队，特别是项目经理。项目经理和项目领导团队要维护国家、公司、项目和员工的利益，树立公司良好形象。

（二）制定合理的项目经济责任制。包括市场营销经济责任制和项目经营管理经济责任制两部分。

1、市场营销经济责任制。在国际工程市场营销工作中制定合理的标书，是提高项目中标率和项目经营效益的关键，高质量的编标、投标和项目管理是取得国际工程项目经济效益的基础和保障。

2、项目经营管理经济责任制。项目经营管理经济责任制是一种责、权、利相结合，以提高企业经济效益为目的经营管理制度。

（1）项目部经理及项目领导团队任期薪酬与项目员工平均工资挂钩，项目部领导分别拿员工平均工资几倍系数，未完成公司费用和利润上缴，项目领导的工资系数要降低。超额上缴利润与项目部领导薪酬挂钩，同时与项目员工薪酬挂钩。

（2）项目部制造成本的分解下达，项目部依据公司下达的项目责任目标成本，编制制造成本，通过分解优化，以一项建筑工程为单元分解下达，进行成本控制。

（3）依据制造成本中核定的员工工资含量为基数，核定每项工程每月应完成工程量，在保证质量的情况下核定材料消耗量，按此基数分解金额发放，未完成或存在质量和浪费问题，则在基数分解金额基础上，扣掉相应的罚款，作为员工当月工资。

（三）制定有效监督机制

1、对国际工程应严格按照市场营销管理制度进行评标，避免只注重中标数量、低价中标现象发生；

2、建立严格的财务管理制度、设备和大宗物资采购审批制度、大额资金使用和经营费审批制度、定期统计报表汇报和定期检查制度，以及年度审计、项目竣工审计和离任审计制度等。

3、国际工程项目的成本控制，首先编制成本计划。计算出实际工程量，以及人工、机械和材料的含量，通过市场调查询价，在综合考虑公司各项管理费用和上缴利润、项目管理费用以及预估不可预料费用和一部分风险费用等基础上，编制出项目的成本计划并分解下达，在施工中对照进行控制。

（1）人工费的控制。人工费的控制是按实际工程量，所需人员数量和人员工资的控制。项目所需的人员数量和人员工资要根据需要完成的工程量以及对当地劳动力市场调查后，并通过对当地平均正常劳动力水平进行测算确定。

需要注意的是不同国籍的劳动力水平有所不同，因此在选用不同国籍的劳动力时，需要综合平衡考虑。

（2）材料费的控制。材料费的控制主要是材料采购价格和材料消耗两方面的控制。材料价格的控制。材料采购，应采用三家以上招标或询价的办法采购；材料消耗的控制。按照材料管理制度，核定工程材料使用量，加强材料计划、采购、验收、保管和发放等各个环节的管理。

（3）机械费的控制。保证较高的设备完好率和利用率，是提高机械设备使用效率的保证。合理配置设备，加强设备管理，合理组织施工，充分发挥机械设备效能。

（4）财务费和工程税费的控制。从事国际工程项目管理，应做好设备、材料配置计划和到场时间安排，减少材料库存和设备占用量，避免不合理设备和材料投入引发大量资金占用，造成财务费的增加。

国际工程项目各国税负不尽相同，我们应加强工程所在国税法学习，仔细研读合同中与税相关的条款，可以聘请当地懂税务的财务人员，共同做好财税管理工作，合理纳税。

篇11

中图分类号：E271文献标识码： A

一、成本预测

公司及其项目经理部有关人员凭借历史数据和工程经验，运用一定方法对工程项目未来的成本水平及其可能的发展趋势作出科学估计。项目成本预测是项目成本计划的依据。预测时，通常是对项目计划工期内影响成本的因素进行分析，比照近期已完工程项目或将完工程项目的成本，预测这些因素对工程成本的影响程度，估算出工程的单位成本或总成本。成本预测一般可以采用定性预测和定量预测：

定性预测，是指成本管理人员根据专业知识和实践经验，通过调查研究，利用已有资料，对成本费用的发展趋势及可能达到的水平所进行的分析和推断。由于定性预测主要依靠管理人员的素质和判断能力，因而这种方法必须建立在对项目成本费用的历史资料、现状及影响因素深刻了解的基础之上。

定量预测，是利用历史成本费用统计资料以及成本费用与影响因素之间的数量关系，通过建立数学模型来推测、计算未来成本费用的可能结果。

二、成本计划：

成本计划是在成本预测的基础上，公司及其项目部对计划期内项目的成本水平所作的筹划。公司成本计划是以货币形式编制的项目标在计划期内的生产费用、成本水平及为降低成本采取的主要措施和规划的具体方案。成本计划是目标成本的一种表达形式，是建立项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础，是进行成本费用控制的主要依据。

成本计划一般由直接成本计划和间接成本计划组成。

1、直接成本计划，主要反映项目直接成本的预算成本、计划降低额及计划降低率。主要包括项目的成本目标及核算原则、降低成本计划表或总控方案、对成本计划估算过程的说明及对降低成本途径

的分析。

2、间接成本，主要反映项目间接成本的计划数及降低额，在计划制定中，成本项目应与会计核算中间接成本项目的内容一致。

公司成本计划编制方法一般有：

1、目标利润法：根据公司中标合同价格扣除目标利润后得到目标成本的方法。在采用正确的投标策略和方法以最理想的合同价中标后，项目经理部从合同价中减去预期利润、税金、管理费等，之后的余额即为项目实施中所能支出的最大限额。

2、技术进步法：以项目部计划采取的技术组织措施和节约措施亿能取得的经济效果为项目成本降低额，计算出项目的目标成本。

项目目标成本=项目成本估算值―技术节约措施计划节约额

3、按实计算法：以项目部的实际资源测算为基础，根据所需资源的实际价格，详细计算各项活动或各项成本组成的目标成本。

人工费=∑各类人员计划用工量×实际工资标准

材料费=∑各类材料的计划用量×实际材料基价

机械费=∑各类机械的计划台班量×实际台班单价

三、成本控制：

成本控制是在项目实施过程中，对影响项目成本的各项要素，即施工生产所消耗的人力、物力和各项费用的开支，采取一定措施进行监督、调节和控制，及时预防、发现和纠正偏差，保证项目成本目标的实现。成本控制要贯穿于项目建设的各个阶段，是项目成本管理的核心内容，也是项目成本管理中不确定因素最多、最复杂、最基础的管理内容。

公司项目成本控制的重心放在各项目部，包括计划预控（事前控制）、过程控制（事中控制）、纠偏控制（事后控制）三个重要环节。

1、项目成本的计划预控，各项目运用计划管理的手段事先做好各项建设活动的成本安排，使项目预期成本目标的实现建立在有充分技术和管理措施保障的基础上，为项目技术与资源的合理配置和消耗控制提供依据。控制的重点应放在优化项目实施方案、合理配置资源和控制生产要素的采购价格。

2、项目成本运行过程过程控制，公司各项目应控制实际成本的发生，包括实际采购费用发生过程的控制、劳动力和生产资料使用过程的消耗控制，质量成本及管理费用的支出控制。公司应充分发挥项目成本责任体系的约束和激励机制，提高项目成本运行过程的控制能力。

3、项目成本的纠偏控制，公司各项目在成本运行过程中，对各项目成本进行动态跟踪核算，发项实际成本与目标成本产生偏差时，分析原因，采取有效措施予以纠偏。

四、成本核算

成本核算是对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集，统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。项目成本核算是公司各项目成本管理最基础的工作，它所提供的各种信息，是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据。

公司各项目应进行全过程分月跟踪核算，即根据工程当月形象进度，对已完实际成本按照分部分项工程进行归集，并与相应范围的计划成本进行比较，分析各分部分项工程成本偏差的原因，并在后续工程中采取有效控制措施并进一步寻找降低成本的途径。项目经理就在每月成本核算的基础上编制当月成本报告，作为项目施工月报的组成内容，提交公司主管领导。

项目成本费用的归集与分配，工程项目成本包括直接成本和间接成本。在进行成本核算时，能够直接计入成本核算对象的，直接计入。不能直接计入的，采用一定的分配方法分配计入各成本核算对象成本。

五、成本分析

成本分析是揭示项目成本变化情况及其变化原因的过程，成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与成本计划编制指明方向。公司各项目可以通过技术经济指示的对比，检查目标的完成情况，分析产生差异的原因，进而挖掘内部潜力的方法。通常有下列形式：

1、将本期实际指标与目标指标对比，以此检查目标完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以便及时采取措施，保证成本目标实现。

2、本期实际指标与上期实际指标对比，通过这种对比，可以看出各项技术经济指标的变动情况，反映项目管理水平的提高程度。

3、本期实际指标与本行业平均水平、先进水平对比，通过这种对比，可以反映本项目的技术管理和经济管理水平与行业的平均和先进水平的差距，进而采取措施赶超先进水平。

分部分项工程成本分析是施工项目成本分析的基础，分部分项成本分析的对象为主要的已完分部分项工程，可以用：预算成本、目标成本和实际成本的三算对比，分别计算实际成本与预算成本，实际成本与目标成本的偏差，分析偏差的原因，为今后的分部分项工程成本寻求节约途径。

月（季）度成本分析是项目定期的，经常性的中间成本分析，通过月（季）度成本分析，可以及时发现问题，以便按照成本目标指定的方向进行监督和控制，保证项目成本目标的实现。

公司各项目必须做好成本分析工作，可以全面了解单位工程成本构成和降低成本的来源，对今后同类工程的成本管理很有参考价值。

六、成本考核

成本考核是在工程项目建设的过程中或项目完成后，定期对项目形成过程中的各级单位成本管理的成绩或失误进行总结与评价是。公司对项目部的考核包括：

1、项目成本目标和阶段目标完成情况。

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关键词 成本 过程 控制

下面笔者针对施工企业在成本管理中存在的问题和弊端，进行如下分析。

一、弊端之一：管理层重叠繁冗，管理费居高不下。――对策：实行公司直管项目部、项目部直管劳务层

在这种管理模式下，对于管理费实行项目部费用包干、总额控制。按照规定的人员编制，按每人每年核定管理费，对于超编人员按每人每年核定包干标准。一次包死，不留死角。主要需解决好两个问题：

1．工资分配问题。实行费用包干后，各项费用开支都要编制预算，工资分配实行项目经理绩效工资制、管理层岗薪制和绩效考评制，真正做到工效挂钩。

2．其他费用开支问题。（1）大力推行费用包干制。按科室或个人实行费用包干，一次包死，不留口子。实践证明：凡是包到个人不再报销的费用都不会超支，凡是只定指标留着报销口子的费用都会超支。（2）建立低值易耗品台帐。建立台帐，谁使用谁负责，做到既不浪费又能周转使用。（3）科学合理区分可控费用和不可控费用。对于可控费用一定要控制在包干总额之内；对于不可控费用也要本着“少花钱，多办事”的原则控制开支。

二、弊端之二、粗放经营，效益无形流失。――对策：成立内部队、架子队，外包队透明化、集中化管理

目前，有些施工企业将工程实行分割分块管理，造成了效益的流失。对此笔者认为应从以下三方面着手：

1.选择合格的施工队伍。由公司协同项目部对施工队伍的选用严格把关，把确具实力又为我所需的队伍选进来。规范施工合同。杜绝签定“三无”合同，有的施工单位与外包队签定的合同既没有单价，又没有工程量，到验工结算时，使外包队掌握了主动权，造成了效益的流失。

2．严格拨付款手续、合理控制资金支出。

（1）对劳务层的日常借款、验工计价必须有施工、计划、财务物资等部门会签后，报项目主管审批，任何个人无权单独批准计价和拨款。

（2）对劳务层及时进行验工，对完成的工程量认真核实。由施工技术主管、总工程师签字后报公司成本管理部，杜绝与劳务层发生实际工程量之外的经济往来。

三、弊端之三、物资、设备盲目采购、暗箱操作。――对策：物资设备推行阳光采购

材料物资是构成工程实体的主要材料，机械设备是施工生产的有力保障。凡是占用资金较多的地方越是效益最易流失的地方，在施工中，跑、冒、滴、漏现象更是屡见不鲜。如何从根本上杜绝类似现象，关键要把握以下三个环节：

1．材料采购。

物资、设备采购实行公开招标采购，不仅节约了资金、还降低了成本。对某种材料需求量较大且年需求量较稳定的项目也可通过商争取出厂价采购。

2．严格材料的点、收、发、核、转制度。

材料采购后要及时进行点验入库；做到材料既不闲置、浪费又不超拨；由物资部门编制材料消耗汇总表，交财务办理转帐手续。

通过物资设备阳光采购，不仅仅在于免除了一部分“隐形成本”，而且通过买方市场积压供货商的机会空间，还可降低采购成本。减免了中间商的交易成本和中间利润，降低采购单价和工程成本，经过长期合作，公司还可以把这些供货方作为我们合格的分供方。

四、弊端之四、周转材料闲置、浪费现象严重。――对策：建立周转材料内部市场

周转材料的性质决定了其在施工生产环节中会有一定程度的闲置，如：钢模板、脚支架等。这些周转材料没有外部市场，如果长期积压，就会造成浪费。建议可通过下述方式进行处理：

1．对于内部不需用的周转材料，由项目部参考当地市场价格，出租或出售，所形成的损益直接列入工程成本。

2．对于有利用价值，本工程项目不再需用的周转材料，可通过公司有偿调配其他工程项目，所形成的调配负差由公司负担。通过建立周转材料内部市场，既避免了周转材料的积压和浪费，又挖潜了材料的使用价值，减少了交易费用，降低了工程成本。

五、弊端之五、机械设备老化、维修费居高不下。――对策：成立机械设备租赁、建立机械设备租赁市场

目前，有些建筑企业机械设备较少，且老化现象严重，成新度不高，利用率较低。建议可成立了机械设备租赁中心，根据施工生产需要，通过招标采购，购进急需的大型机械设备，与承租方（下属项目部）签定租赁合同，项目部有偿使用。

为此，笔者认为：首先要有科学、合理的施工组织；其次：统筹安排机械设备在三种结构队伍中的周转使用；再者：建立市场风险意识，采取转嫁风险策略，将机械设备的损坏通过购买保险的办法来补偿其经济损失，降低维修成本；最后：做好定期检修、保养工作。

六、弊端之六、资金周转慢、占用费较高。――对策：建立内部资金市场，企业融资多样化、市场化

由于施工企业所生产产品的特殊性，资金周转回收对企业的影响至关重要。如何使工程项目资金尽快回笼，笔者认为可采取如下举措：

建立资金内部市场，把项目部富裕的资金集中由公司财务部统一掌握使用，具体操作有两种方式：

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井下作业专业工程定额是根据一定的施工技术和组织条件，采用科学合理的方法，为完成一定数量的合格工程量，所预先规定的人工、材料、机械设备等的消耗利用标准额度和时间标准。它除了规定各种资源和资金的消耗量以外，还规定了应完成的工作内容、达到的质量标准和安全要求。井下作业专业工程定额属建设工程定额范畴，是一种技术经济定额。是集团公司石油勘探开发工程建设行业定额，是集团公司确定井下作业专业工程造价、控制投资规模，进行井下作业专业工程项目经济评估，编制概、预、结算和招投标标底的依据，也是关联交易的重要计价依据。

井下作业工程定额结算经过几年多时间的运行，我们从大量的数据中对比和分析，发现影响作业费用的主要因素有：作业施工周期的长短、作业材料使用的多寡、施工距离、井型、产层流体物性、施工队伍类型、施工环境情况等，其中施工距离、井型、产层流体物性、施工队伍类型、施工环境情况是不可调控的客观因素。

一、加强全过程管理，多措并举，缩短井下作业工程施工周期

（一）、意识超前，从单井作业设计入手，科学合理的控制作业施工工序，有效缩短作业施工周期。人们常说：“设计一条线，价值千千万”，作业设计阶段是控制作业工程造价的关键所在，是整个项目造价控制的重点。设计过程中做到技术与经济两个方面的有机结合，把控制井下作业施工工序渗透到作业施工设计的每一项技术和措施中，减少无效工作量。采油厂建立了网上设计及运行平台，作业管理中心通过强化组织运行及审核监督管理，优化规范施工工序、减少作业施工风险、减少占井周期及作业费用的支出，从而实现效益的最大化。

（二）、实施作业施工全过程监督管理，提高作业施工有效率，有效缩短占井周期

作业施工全过程监督利于作业设计的有效实施，保证在施工过程中严格执行操作规程和技术标准，避免工程事故，做到安全生产；利于提高作业施工质量，提高措施和维护作业施工效果；有效控制作业生产成本，增加总体经济效益；利于甲乙双方对施工项目的密切合作，对现场出现的问题可提出解决办法，尽量缩短施工周期，提高作业施工有效率；利于按照实际作业工程量结算，防止施工单位高估冒算。

（三）、熟知井下作业工程定额，认真对比定额与实际井下作业施工内容的差异，缩短结算施工周期

定额中各工序的施工内容是依据现行的劳动定额标准计算各工序的施工周期，并结合行业部门所规定的标准施工内容而组成的，通过二年多的结算分析并结合实际统计和现场写实资料的对比，发现实际作业施工工序的施工内容与作业定额工序所包含的施工内容之间存在一定的差异。

从实际施工工序内容与定额施工工序内容差异对比分析可以看出：该差异造成作业费用增加，作业成本难以控制。如何减少差异，减少不合理的费用？我们定额站在主管业务部门的正确指导与帮助下，经与施工单位多次协商，在某些工序上达成共识，缩短了结算施工周期，为采油厂挽回了部分经济损失。

二、合理使用作业施工用料，减少成本投入

（一）、加强旧油管杆泵封的修复，提高再利用率，减少作业施工用料的成本投入

提高旧管杆泵封的修复率，是有效控制作业用料成本的主要措施。

（二）、合理利用价格低的作业用料，替代价格高的作业用料，减少作业施工用料费用