医药行业大背景范文

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“集中度”这个提法和做法，是国家完成产业升级、解决历史遗留问题的手段。在集中度这个题材下，大企业实践了中央政策抓大放小净化市场环境的韬略。所有的利好政策都向大企业倾斜，越有实力的企业越能得到国家支持，可以利用各式各样的资金（如研发补贴）和机会，迅速完成整合，完成对小企业的吸附，扩大企业规模和体量，抢占战略高地。

近5000家制药企业分几个阶段将被整合？这里有太多的想象空间，有太多的事情可以做，乃至于已经上市的企业，其增长模式都在几年内有所改变。药企数量的改变带来质量的提高，这是结构性改变的成果。企业的优化与被优化，整合与被整合，都是商业契机。

品种结构是关键

一方面，如果“三保合一”，质量体系完善的大企业更具备竞争力。若基金运用高效，资金规模增大，医保机构可以更科学地统筹，鼓励优秀的、负责任的药企加大药物开发和生产力度，这是经济与社会效益双丰收的良性循环。

另一方面，国家、地方对中药的扶持是行业大发展的一个重要因素，拥有独家品种是调整产品结构的重心。本次基药目录中，独家药物都是中药产品，甚至发展中医药已经成为国家发展规划的一部分。制药企业要考虑：如何剥离微利产品，加大投入做一些专利产品，提高产品集中度。

市场竞争会带来一些产品的淘汰。产品上市除了要求政策性优势，利用新药强化企业的市场影响力日趋重要。目前崛起的一些企业，莫不是靠一些优势品种独步天下，贝达就是一个例子。上市公司只要公示一个新药批件，不管实际上销售得怎么样，股票市场也马上呈现出一片涨幅，由此看来，不但医药圈关注新品，就是不懂行的市场，也唯新品马首是瞻。

品种结构性调整，是企业由内而外的调整，是企业可持续性发展的核心基础。这里不再赘述什么是好品种，需要明确的是，没有科技含量高的品种，就没有前途。全民理性消费时代的来临，首先就表现为消费者对产品质量和产品科技含量的选择性依赖。

管理创新出效益

人工成本已成为营销中的第一成本，如何削减这个成本而不让市场受到影响？传统管理格局的市场反应不够敏捷，管理矩阵需要做适应市场的结构性调整，企业对市场、渠道、终端等环节需要提出新的工作标准：服务更迅速、处理更快捷、信息更通畅、控制更有力。所有的营销年度规划都应围绕这几个方面来细化。

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虽然海通医药成立于2008年，但其总经理段昌革却已在医药行业摸爬滚打了20余年，对该行业有着深厚的感情，“由于医药行业的特殊性，当时没有证照的公司，都是以经营部的形式存在，直到2000年才有为数不多的有证照的公司。”段昌革这样回忆当时的行业大背景，在这大环境下，她先是在多家公司做小股东，继资金与资源积累到一定阶段后，便成立了自己的海通医药。

是什么让成立之初仅有50多人的海通医药在短短四年的时间里，发展成为拥有240多名员工，经营品种几千余种，上游合作伙伴200多家，下游终端客户5000多家，销售配送网络覆盖川渝两地近30个区县、300多个乡镇。“这完全得益于优质的产品和健全的营销服务。我们海通深知顾客的需求就是产品的源泉，顾客的满意是最高的殊荣，只有‘勤奋、敬业、谨慎、诚信、创新’才能赢得持久的发展。从每一个环节的质量控制，企业管理制度的完善到人才队伍的培养，从企业文化的建设到公司品牌的争创，海通的每一个进步都是海通人以顾客为中心、保质保量、诚实守信的体现和结果。所以，我们把一切方便留给客户，把一切困难留给自己。”段昌革语重心长地对记者说到。

2009年对于海通人而言是不平凡的一年。那一年海通导入了先进的管理体系，使企业的经营管理迈上了一个更高的台阶；营销方面，深度分销进一步完善，并独创“三员一部”的销售模式，被业界誉为“海通模式”，由开票员、业务员、配送员、售后服务部共同维护市场，加大了市场管理力度，在继续巩固成熟的重庆各大市场的基础上，销售业务已向各乡镇拓展，细分市场在不断深入、覆盖面在不断扩大。就在那一年，段昌革穿梭在各大企业管理培训的课堂，北大EMBA课程、林伟贤老师的商业模式课程、台湾余世维老师的课程，以及聚成、思八达等的课程，她都孜孜不倦地去学习，并且与自己的实际管理工作加以结合应用。

为打造企业的核心竞争力，海通医药秉承“德才兼备、以德为先”的用人原则，积极实施人才战略，严把人才入口，在选人时一看其过去的经历，二重个人的人格品质，从其言谈举止中洞悉对方的价值观，通过一系列多方面的调研对其进行综合考察。对于人才的管理，海通医药以合理的薪资作为基础，以企业未来发展愿景作为吸引和引领人才的重要方针，依靠清晰而美好的企业发展愿景让有识之士紧紧跟随。

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1、 行业大背景与市场需求的双重作用

首要一点就是行业大巨变造成的市场巨变，迫使中小企业要需求生产和发展之道。同时，现有医药市场发展进入自由竞争阶段，竞争空前白热化，不同渠道、相同产品、区域企业、营销模式和手段等的同质化，更加剧了这样的竞争局面。对于在市场经营中没有什么优势的中小企业而言，生存比任何时候都重要。

对于这样一个并不新鲜的同盟体打造，其产生和发展都有其必然的发展需求。但是，基于企业与企业之间认可和共同理念为核心的价值同盟，则有其市场必然，应该上升了战略高度来考虑。

2、 联合的关键是基于价值层面

古时候的结义金兰讲究的是志同道合，现在的中小企业为求生存而发起的各类同盟也必须要以企业经营价值取向为目的。而这样一种联合求生存的模式，近两年在全国各地陆续出现，有基于药店的采购和经营同盟、基于商业公司的合作同盟，基于大商的合作同盟等，但更多的只是出于对产品采购或产品销售需求而组成的松散同盟，往往如昙花般一现即逝。究其原因，就是没有真正发挥这种同盟的作用，没有建立在同一价值诉求的基础上实现的资源互补、优势互补，也就无从发挥这类同盟的作用。

所以要真正发挥同盟的作用，就要将有产品优势、渠道优势、管理优势等在各自方面具备特长，同时又是出于对相同渠道进行经营的企业结合在一起，在综合考察企业的经营发展规划和市场信誉度的基础上实施“价值同盟”，就可以充分发挥同盟体内相关企业的特长，通过进步发展。

3、 为中小企业发展提供战术组合

中小企业的“价值同盟”，为中小企业提供了一个战略上的外部机会。同时，也为这些联盟体中的中小企业提供了一条行之有效的战术组合，使得参与其中的中小企业可以有所借鉴，获得发展。

A、 合适的利益转让

企业经营的整个过程就是一个利益合理分配的过程，所以企业要想在其所经营的范围有所发展，就必须学会利益转让。

特别是中小企业，大多是以销售终端为主要对象经营合作的，这样的情况就决定了不能以赚取高额利润为目标，要想方设法减少经营的中间环节，让利终端销售渠道和消费者，让终端销售渠道有利可图，让消费者获得物美价廉的产品，企业才有更广阔的发展空间。目前在医药行业，很多以招商、商业物流配送为主要经营模式的企业都逐渐开始转向直营终端（药店、诊所等）操作，这样一方面企业具备了掌握终端的资源，同时一定程度上企业直供终端也降低了终端的药品采购价格，终端获得了更多的产品销售利润。而对患者而言，从终端获得药品的价格也会有所降低，自然会重复购买药品形成良性循环。

B、 有效的关系营销

现代企业的经营，更多是如何掌握资源和运用资源的过程。对于中小企业而

言，就是合理有效的进行经营关系打造和使用的过程。中小企业一定要进行区域内行政关系、合作伙伴关系和渠道关系的营造，立足自身的资源，开发出更多的关系网络。

在关系网络的打造上，其核心是在人力资源的掌握上。要在企业全员中树立“做事先做人”的企业理念，让企业的每个员工都去积极营造基于企业影响力下的个人诚信形象，从而为企业所用，发挥其应有的积极作用。

C、 全面的市场保护

产品销售的关键是什么？其实要回答这个问题不用过多考虑其他方面的因为，只要能把产品变成市场的唯一性资源，保证良好的销售秩序和价格、政策体系就完成可以做好销售。于是，现代企业也就越注意产品的市场保护，打造好产品的市场销售秩序，尽可能的延长产品的生命周期。

目前的医药市场，产品的市场销售呈现两极分化的趋势。一方面，是一些专注于某一渠道或体系经销的产品，因为在销售区域、政策、价格体系上保护的较好，而市场占有率不断提高。同时，也有一大批产品尽管本身有一定的市场价值，因为恶性串货、价格体系和市场销售秩序的混乱而变成没人愿意销售的垃圾品种。这样的巨大反差在产品越来越成为稀缺资源的情况下，确实值得我们反思。

D、 全方位的增值服务提供

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前言：通过本文的研究，力图通过对中成药发展现实状况、中成药良好发展以及国际化发展的分析，以期达到梳理中成药营销的思路，明确未来的发展的方向，通过改进、提高消费者、行政管理部门、医疗机构的满意度，提高自身的形象，打出自己的品牌。

1中成药的发展战略

药品生产企业对中成药的营销策略伴随着我国的综合实力的增强，作为我国传统文化的组成部分的中成药日益受到社会的广泛关注，中成药的振兴呈现出良好趋势。在近年来我国出台多项扶持中成医药产业政策的大背景下，中成药企业发展迎来了良好的机遇。中成药企业应该发扬中成药传统，通过对产品的价格,来源渠道和促销等文化营销策略的实施，实现高水平的营销策略，以推动中成药企业进一步发展。中成药企业发展策略：（1）中成药企业应该借国家对中成药产业政策倾斜的契机。加大资源投入的力度，制定好研发绿色产品的计划，生产符合科技含量高、绿色标志的产品。积极实行现代化管理的方法、强化企业内部管理条例、加强生产设备的更新、工艺改进与管理，使产品质量规范化、标准化。（2）促销方面上应该联合其他中成药企业共同培育国内的绿色消费市场，借助广告等传播手段宣传绿色健康消费，不断寻求消费者对绿色消费的认可，创造新药品来满足消费者的需求。除此之外，中成药企业应积极赞助环保等公益活动，树立企业良好形象。

2中间商对中成药的营销策略

2.1 产品品种和服务策略。批发商的“产品”是指他们经营的品种。批发商迫于强大的压力，各种药品必需齐全，并且要有充足的后备储蓄，以便随时供货。批发商还应在研究，与顾客建立良好的关系，何种服务最为重要等等，这里的关键是找出一种被顾客视为是有价值的独具一格的服务组合。

2.2促销策略 。批发商主要依靠销售员获取促销目标。即便如此，很多批发商仍然把推销看成推销员和客户的交谈，而不把它当做主要的顾客、建立联系和提供服务的协同努力。他们还需要充分利用供应商的一些宣传材料和计划方案。

2.3批发地点策略 。批发商将批发地点设在租金低、征税少，以尽量地降低生产成本。为了对付日益上升的成本，最应发展的是自动化仓库。商品由机器自动去取出，通过传送带输送到平台，在那儿集中送货。这样就实现了机械化。

3零售商（药店）对中成药的营销策略

中成药店的发展离不开中成药传统文化的传播，以此作为自己的营销手段，才能深入人心，赢得顾客的信任。这是中成药店应该向老字号学习借鉴的方法。中医中成药作为祖国传统医学，经历了几千年的发展，为老百姓的治病发挥了极大的重要作用。未来，“使用方便、价格低廉”的中成药将形成巨大的需求，再加上政府政策的倾斜，中成药产业将会迎来一轮新的发展。作为零售中成药店，应该抓住这个机会，精心经营，从中成药饮片的源头抓起，牢牢把握质量关。

4中成药现代化发展战略

中成药要建立自己新的标准《中成药创新发展规划纲要（2006-2020年）》是我国今后15年来中成药发展的总纲领，今后，中医将根据自身发展特点和基本规律，不断传承和发扬。在国际科技合作计划中也列出了中成药转向予的大力支持；同时还将在重大传染病的预防和新药的创制两个国家重大科技专项中作为重要内容加以部署。中成药是很具有开发潜力的，科技部等部门联合表态：中成药最具创新潜力。

5中成药发展的国际化

伴随着2010年全球经济的复苏，我国的医药产品进出口贸易也呈现出良好的回转，其中中成药的表现最为突出。在全球经济缓慢复苏及市场需求量的拉动下，预计我国中成药继续保持增长，这对于国内的中成药行业和国际化接轨也起到了良好的催化作用。正式实施的《中国药典》中收集了中成药材、中成药饮片、中成药和中成药提取物的标准也大幅增加，这就改变了长期以来《中国药典》中成药收集基础差、品种少，为中成药国际化打下了坚实基础。中成药想要走向国外，登上世界的大舞台，质量必须的提高。只有加速发展我国中成药创新的进程，政府应向大型骨干企业和品牌产品给予政策的支持，大幅度提高中成药产业在国际中的竞争能力，这样才能推进我国由医药大国走向医药强国的转变。随着国际范围内医疗模式的改革，以及中成药产业水平的提升，中成药产业发展面临前很好的机遇。我国中成药要进军国际药品市场，我们认为应从以下几方面调整并加强重视。1、通过推动中医走向世界，促成中成药的出口。中医是中国文化的宝库，也是世界的财富。应该把中医推向世界，为世界人民的健康服务。由于中医推广会遭遇的当地西医的阻挠和各国医疗制度的限制，所以我们需要通过各种形式，逐步让各国政府和人民认同和接受中医。2、从政府方面应该帮助更多的企业顺利通过GMP，注量品质。GMP(《药品生产质量管理规范》的简称)认证是医药制品进入国际市场的必要条件，因此必须健全质量管理机制，推广全面质量管理，建立高质量检测中心，消灭混药差错、保证药品的合格。要想实现中成药现代化，首先要实现原药材生产的基地化、产业化。要从生产源头抓起、加工、贮藏、运输的全过程，其实保护好药品的质量。因此，中成药要想走上国际，一定要规范生产地，推广GAP概念。

参考文献

[1] 饶远立.中成药营销策划中存在的误区与新策略探讨[J].经济研究导刊.2009.02

[2] 钱兴利.探讨中国中成药出口发展存在的问题及对策 .对外经济贸易大学.2010.04

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中图分类号：G642 文献标识码：A DOI：10.16400/ki.kjdks.2015.08.029

The Construction Methods of Reflection on Quality Control Method of Chinese Traditional Medicine Course System

LU Manxia[1]， MAO Zhi[2]， ZHANG Honggang[1]， XIE Guozhen[1]， LIU Xiangqian[1]

（[1]School of Pharmacy， Hu'nan University of Traditional Chinese Medicine， Changsha， Hu'nan 410083;

[2] Hu'nan University， Changsha， Hu'nan 410083）

Abstract In the present paper we studied the higher education of Traditional Chinese Medicine. Now， the actual state and social need of Chinese material medical modernization were analyzed. And then， the construction methods of reflection on quality control method of Chinese Traditional Medicine course system was discussed. Then the human resource of Traditional Chinese Medicine will meet the development of Chinese medicine modernization.

Key words Chinese Traditional Medicine; quality control method; course system

近年来我国中药产业不断发展，已经形成一定规模的产业体系，成为国民经济和社会发展中一项具有广阔市场前景的战略性产业。但是，我国中药的质量标准体系不够完善，中药质量控制管理方面的人力资源匮乏，缺乏国际竞争力。因此，中药现代化的根本任务是制订和完善现代中药质量标准和管理规范。建立和完善中药种植（养殖）、生产、销售的标准和规范，即落实GAP，GEP，GMP和GSP保证中药产品安全有效、质量可控。①并且我国目前需要一大批熟悉中药从种植选材到销售各环节都按国际质量标准执行的中药类应用型通才，才能保证生产出从源头到售后都符合国际质量标准的中药产品，才能参与国际竞争。因此，随着中药现代化进程的不断推进，中药领域的各行各业迫切需要引进各类复合型新型中药人才。然而，目前中医药高等教育与社会经济的快速发展不相协调，中药学、药物制剂、制药工程和中药资源等中药类专业在“中药质量控管理课程体系”模块的教学方面相对薄弱。现在医药院校中，不少中医药院校中药类专业多偏重于中医特色人才的培养，对于中药现代化建设，尤其是在“中药质量控制管理”的本科应用型人才培养方面呈现一定的空白。而西医药院校如中南大学、中国药科大学等虽设有药学专业，又往往侧重于化学药物的教学，直接影响了中药人才能力的培养。

根据《中华人民共和国高等教育法》第七条：国家按照社会主义现代化建设和发展社会主义市场经济的需要，根据不同类型、不同层次高等学校的实际，推进高等教育体制改革和高等教育教学改革，优化高等教育结构和资源配置，提高高等教育的质量和效益。中医药类高等学校的人才培养目标和人才培养模式也应按照中药现代化建设需要而做出相应的改革，这就要求中医药院校加强中药类本科专业“中药质量控制管理课程体系”教学模块的建设。根据中医药类高等学校的人才培养目标和人才培养模式应满足社会经济发展对于人才的需求，按以下方案构建高等院校中药类专业本科生“中药质量控制管理课程体系”的教学模块。

1 修订教学计划，强化专业沟通

整合优势学科的师资资源，修订中药类本科专业培养计划，修订构建课题研究所涉及的课程教学计划、教学大纲，选定或编写合适的教材。

打破四个专业由各自的专业教研室相对独立承担课程的教学模式壁垒，整合优势学科的师资资源;同时修订中药类本科专业培养计划，修订构建“中药质量控制管理课程体系”模块所涉及的课程教学计划、教学大纲，选定或编写适合的教材。克服传统学科教学相对孤立的教学模式弊端，做到学科内容与现代中药控制管理技术相关联。充分调动学生对中药质量控制管理学习的积极性。解决本科培养中中药质量控制管理模块建设中涉及的系列课程包括培养要求、教学计划、教学大纲以及教材选用或编写等一系列问题。

（1）中药学与中药资源与开发本科专业修订生药学、药用植物学和中药资源化学的教学大纲及课件，选定或者编制中药资源化学课程教材，在教学内容中增加中药材栽培标准GAP管理的内容，培养能推广中药材的规范化种植，发展标准化、区域化、规模化药材种植的中药资源开发人才。②

（2）药物制剂本科专业修订中药药剂学、药物制剂车间与设备设计课程的教学大纲及课件，以为培养精通药物制剂、生产工艺质量控制人才作为评价标准。

（3）制药工程本科专业修订中药制药工程原理课程的教学大纲及课件，在中药提取、浓缩、层析、萃取、结晶、过滤、干燥等过程单元操作教学内容中增加GEP标准制定和培训内容。并且修订制药工艺学、制药设备与车间设计课程教学大纲及课件，加强GMP课程与制药工艺学、制药设备与车间设计课程的衔接。

（4）中药类本科专业修订药品营销课程的教学大纲及课件，在教学内容中增加GSP管理规范实践内容。

2 加强“中药质量控制管理课程体系”教学模块的平台建设

搭建依托于技能实验中心、药用植物园、模拟药厂和模拟药房的校内教学模块平台;同时建立校企合作平台，③在中药企业作GMP管理设计的实战训练。解决在实践学习中药栽培标准、中药材质量标准、中药饮片质量标准、生产过程的在线控制、中间品的质量控制标准和成品的质量标准时一系列关于校企平台建设的关键问题。

（1）校内资源优化利用，教学模块的校内平台建设。④搭建依托于技能实验中心、药用植物园、模拟药厂和模拟药房的校内教学模块平台。修订这三大平台的管理和运行机制，使药用植物园与GAP标准训练课程、模拟药厂与GMP标准训练课程、模拟药房与GSP标准训练课程有机结合。

（2）加强对外交流，拓宽企业平台。开展校企联合，在中药材种植园基地开展GAP实训，在中药饮片厂、中药提取车间、中药制剂车间有效地开展GEP、GMP标准建立和管理的实际应用型训练。⑤

3 课程体系与平台有机结合，并及时修订，同时建立相应的评价系统

经多方配合教学模块整体运行，并及时应对运行过程中发现的新问题，提出相应的修正案。使该课题研究成果更适应本科教学的培养模式，并建立该模块的运行评价系统。

（1）药用植物园与GAP标准训练课程、模拟药厂与GMP标准训练课程、模拟药房与GSP标准训练课程有机的结合。将已修订教学计划的课程在教学模块的平台上试运行。如生药学、药用植物学和中药资源化学的中药材栽培标准GAP管理的内容在药用植物园中实践，同时开设中药栽培基地GAP实训;中药制药工程原理、中药药剂学、药物制剂车间与设备设计、制药工艺学和制药设备与车间设计等课程在模拟药厂的制剂车间开展GMP管理实践，GSP药品销售管理标准在模拟药房中培训。同时可以在企业平台的中药制剂车间开展GMP实训。

（2）针对“中药质量控制管理课程体系”教学模块在校内外平台上运行过程中发现的新问题，及时提出，并经课题研究专家组反复讨论和调研后及时作出修正案。从而保证基于“中药质量控制管理课程体系”教学模块的顺利运行。

（3）在教学模块顺利运行的基础上，建立合理的教学成果评价指标系统。在中药现代化建设对于中药质量控制管理人才需求的大背景下，紧扣中医药行业需求，建立多维的中药质量管理模块课程体系平台运作机制，提高学生适应企业的应用创新能力。同时有效利用学校现有资源，使药用植物园与GAP标准训练课程、模拟药厂与GMP标准训练课程、模拟药房与GSP标准训练课程有机结合。增强中药质量控制管理课程的实践性和应用性。通过校企合作平台的建设和运作，增加学生与企业的沟通和了解，增加学生的就业渠道和提高学生就业率，同时帮助企业选择人才、培养企业需求的人才。在健全的高等院校中药类专业本科生“中药质量控制管理课程体系”下，培养出一批中药质量控管理技术带头人、高级生产管理和经营人才、国际贸易人才、实用技术人才及复合型人才。从而补充中药质量控制管理方面的人力资源的市场需求。

4 结语

综上所述，以“中药质量控制管理课程体系”为核心，基于校企合作平台以及实验中心、药用植物园、模拟药厂和模拟药房等校内实践教学平台，使各中药类专业人才培养模式改革成为适应医药工业发展的培养模式。构建中药类本科专业“中药质量控制管理”课程体系是中药类工科人才培养模式改革的切入点由此带动专业建设引导课程改革。在国家大力发展高等教育，提高高等教育质量的大背景下中医药院校必须坚持以医药事业发展为宗旨，以就业为导向，以质量为核心，强化实践意识和特色创新提升教育质量和服务能力要紧密围绕中医药行业经济社会发展的实际需求。为经济发展培养更多的应用型、复合型、创新型人才。

通讯作者：刘向前

基金项目：湖南省普通高等学校教学改革研究项目（20 13-205）

注释

① 鲁曼霞，刘向前.中药专业大学生应如何为职业生涯做准备[J].药学教育，2010.26（5）：37-39.

② 王红霞，郑岩，陈随清.中药鉴定学和药用植物学课程评价机制探讨[J].药学教育，2014.30（6）：49-51.

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1.2人力成本管理的必要性人力成本是企业成本的重要组成部分，随着经济的发展，该部分成本逐渐成为影响企业经济效益和市场竞争力的重要因素之一。据首席财务官研究中心、美世人力咨询公司共同调查的信息表明，越来越多的公司将接近40%的收入花费在雇员身上，但这却是公司管理层最不了解的一部分公司成本。人力成本管理已经成为了信息管理不可缺少的一项活动，而信息管理可以为决策者制定管理计划提供指导（HughBucknall，2007）。现今许多经济发达的国家，人力资源会计已经成为会计学科体系和人力资源管理理论都非常重视的领域，且发展的日益成熟。在我国，伴随着经济的不断发展，市场竞争日益激烈，对于人力成本的投入也成为现代企业越来越关注的领域。与此同时，不断发展的会计学科体系也逐渐将触角深入人力资源管理领域，对于拥有知识和能力的人力资源纳入会计体系中进行报告，反映企业内人力资产的拥有及变动情况，正确全面的获取企业财务状况，做出综合的企业实力评价，进而帮助内部及外部信息使用者做出正确的经济决策。

1.3人力成本管理与控制方法在对于企业价值最大化目标追求的过程中，人力成本管理与控制就是要处理好人力资本投入与企业获得长远发展二者之间的关系。在保障员工权益的同时，确保经济效益与产品在市场上的竞争力，寻求最佳的人力成本投入。当代企业进行人力成本管理所采用的主要是指标法，即将人力成本与经济效益联系起来，从总量和增量方面进行控制与管理。具体运用的过程中“，比率控制”与“弹性控制”两种方法运用的较为广泛。“比率控制”是指从分配水平的角度控制人力成本，将人力成本与经济效益结合，通过以劳动分配率、人事费用率和人工成本占总成本比重三这个比率指标为参照，结合行业平均值，衡量企业的人力成本管理水平，促使企业更好地兼顾个人与企业之间的利益关系，保持企业稳定发展。“弹性控制”主要针对人均人工成本的利润弹性、人均人工成本的销售收入弹性和人均人工成本的总成本弹性三个方面来考虑成本的变化，并关注其变化的速率，运用上更具有科学性。两种方法各有长短，互为补充，在应用的过程中，企业通常将两种方法加以组合进行对比，从数据的角度加以分析与总结，促进人力成本的管理与控制。

2我国长三角地区内资医药企业人力成本管理现状

我国的医药产业规模化自20世纪九十年代在长三角地区崛起，21世纪初期，国际医药资本向长三角地区汇聚。该地区的上海、江苏、浙江紧密相邻，人缘相亲，文化相同，经济相融，是我国最具活力与竞争力的经济区域之一。浙沪宁也积极利用区位优势和发挥拥有资本市场的功能优势，积极致力于打造长三角现代医药工业航母。因此，该地区齐集着代表中国最先进水平，最强实力的多家内资医药企业，引领着中国其他地区的内资医药企业向国际化水平发展，并与聚集于该地区的外资大型医药企业展开竞争。在机遇与挑战并存的行业大背景下，对于人才的科学管理，对于人力成本的合理投入，成为我国内资医药企业在发展与竞争的过程中所面临的重要问题。

2.1我国长三角地区内资医药企业人力资源现状内资医药企业一改以往的粗放型经营模式，随着“人力资源管理”思想的进入与推广，医药企业将人力资源视为重要的财富，并逐渐向人力资源开发为主线的“内涵式发展道路”转轨。

2.1.1专业人才需求逐年上升，高端人才难觅在长三角地区内资医药企业人才招聘的初始环节，对于专业人才的筛选成为招聘的重点。企业对于受过高等专业教育的人才逐年扩大，由近年来长三角地区内资医药企业招聘人员的数量来看，专业的市场营销人员和研发人员的需求最大。同时，大量的招聘应届生使得整体企业的队伍呈现年轻化，在与国际性外资医药企业竞争的过程中，经验实力差距较大。因此对于研发团队，营销团队以及质量监管部门的管理型高端人才的需求仍然难以得到满足。

2.1.2人力资源部门的角色转型传统意义上的人力资源管理部门职责偏重于人事行政，处理日常招聘、出勤、奖惩、薪资、档案管理等一些行政事务性工作。随着人力资源部门职责的不断完善，新人入职培训以及员工后续教育培训等也纳入到日常工作中，但是目标性不构成体系，与企业部门间的协调沟通不足，导致人力资源部门的工作效率低下，人才招聘过程中问题重重。对于长三角地区内资医药企业而言，无论是从合理运用人才的角度，还是从提高企业管理效率和人力成本管理效率的层面，与企业各个业务部门的充分沟通与合作会成为人力资源管理部门工作的重点之一。这一挑战也推动着现代内资医药企业人力资源部门角色的转变。

2.1.3人才流失问题迫在眉睫对于长三角地区的内资企业而言，其竞争压力远大于其他地区，各种类型的医药企业云集，来自国外的竞争对手实力雄厚，管理先进，人才众多，企业文化深厚，并且有相对完善的培训管理机制。这对于各类型的人才而言，除去外资医药企业给出的高薪这一因素，可能这些因素也具备非常大的吸引力。尽管长三角地区内资医药企业发展在全国的内资医药企业中已经处于领先的行列，但是许多机制和管理都在不断完善的过程中，这使得近年来内资医药企业高端人才主动离职率始终居高不下，这一问题也成为内资医药企业亟待解决的重点。

2.2我国长三角地区内资医药企业人力成本管理现状内资医药企业的人力成本管理主要体现在薪酬总和各个组成部分的管理中，包括基本工资（12个月）、定额奖金（第13个月）、现金津贴，浮动收入和强制性或参考利。根据近5年的《中国统计年鉴》与长三角地区的统计年鉴数据显示，我国长三角地区内资医药企业人力成本管理过程中呈现出以下三个特点：

2.2.1薪酬增幅小，企业增薪谨慎近年来，我国宏观经济发展相对平稳，GDP增长水平一直保持在7.6%左右，而整体薪资增长速度也继续保持在8.5%左右的水平。在这样的大环境下，长三角地区的内资医药企业的薪酬增幅却略显落后，由于行业竞争的加剧，以及抗风险能力较低，尤其对于高端管理人才的薪资增幅上略显不足，考虑到对于高端销售人员以及高层管理人才成本投入以及该层次人员离职率的考虑，企业对于该部分人员的增薪政策制定的相对谨慎，以减少企业的经营风险。

2.2.2内资医药行业内薪酬水平差异较大由于发展步伐的不统一，使得不同规模大小的内资医药行业中各个企业薪酬水平差异较大。长三角地区领先的内资医药企业由于市场规模成熟，竞争力较强，为了与国外医药企业更好的竞争，该类型企业在薪酬制度与管理上尽量缩小与外资领先医药企业的距离，薪酬水平较高。而该地区中仍存在相当数量的中小型内资医药企业，由于受到其自身规模和发展的限制，其薪酬水平无法与领先内资医药企业达成一致，从而拉低了长三角地区整体薪酬水平。

2.2.3与外资医药企业相比，薪酬竞争力较弱在人力成本管理过程中，长三角地区内资医药企业虽始终领跑整个中国内资医药企业水平，但是，与该地区外资医药企业相比，薪酬竞争力仍然较弱。尤其是对于高端管理人才的人力成本投入上，如高级专业技术人员、中高层管理人员和高级销售人才，明显低于外资医药企业同级人员的成本投入。这一现状也成为了导致内资医药企业高端人才流失的原因之一。内资医药企业若想获得长远的发展，争取大量得力的高端人才，增强自身薪酬竞争力需要纳入到人力成本管理过程中重点考虑。从人力资源管理的角度出发，协调好各个级别层次的人才成本投入，才能够促进整个企业经营的长远良性发展。对于长三角地区内资医药企业而言，面对如此激烈的行业竞争，在企业内部实施人力成本管理，其主要目的是需要改善职工工资与福利待遇。现状中所体现出来的问题亟待该地区的内资医药企业去正视并加以控制。从人力成本管理控制的角度，企业需要做的是降低人力成本在总成本中的比重，增强产品的竞争能力；降低人力成本在销售成本与劳动分配率中的比重，提高人力资源的开发能力。只有通过提高人力成本的投入产出比，才能提升人力成本的投入效益，达成企业经济效益目标。

3新竞争环境下加强长三角地区内资医药企业人力成本管理对策

随着技术主导性地位的凸显，为了更好地应对国际性外资医药企业的挑战，长三角地区的内资医药企业逐步形成了以产业群体、研究开发、孵化创新、教育培训、专业服务为核心的现代化生物医药技术创新体系，经营中扩张速度放缓，企业发展战略重点也从销售逐渐转向生产和研发。在新竞争与发展环境下，面对现有人力资源管理与人力成本管理现存的挑战与问题，长三角地区内资医药企业应该如何从人力成本管理的角度提升企业的经济效益，提高自身竞争力，成为其需要正视的问题。

3.1平衡长短期激励机制，增强薪酬竞争力面对与外资企业间薪酬竞争力不足而导致的中高端人才流失的问题，长三角地区内资医药企业可以将长期激励作为增强中高端人才薪酬竞争力的重要措施。长期激励不仅有节税的功能，同时也可以补充现金薪酬不足。根据业务发展情况来选择高管长期激励工具，结合资本市场杠杆是高管和股东利益一致化，增强高管对企业的责任感和忠诚度。制定适当的中高层管理人才的激励制度，保证核心人员队伍的稳定，有效保证企业的竞争力。

篇7

时下，中国制药产业正面临做大做强的历史契机。一方面，制药产业前景广阔，过去30年来，一直以两位数的增速快速扩容，且2009年总产值突破亿元大关。但与美国相比，中国基数依然偏小，尤其是随着医改的推进和老龄化社会的到来，制药产业进一步扩容空间巨大。另一方面，行业集中度低下，2009年中国制药百强产值3392.66亿元，不足辉瑞一家，市场集中度也不足35%。这些问题越来越成为医改主症。

如何做大做强？中国药企在实践中探索了两条路径：以华润医药为代表的并购路径和以恒瑞医药为代表的内生增长路径。从目前情况看，两条路径均不尽理想。华润医药的并购成长虽有“短、平、快”特点，但仍停留在做大体量的阶段，尚未从构建核心竞争力角度开展战略布局；恒瑞虽然把握了制药业成长的真谛，但由于国内研发基础薄弱，仍局限在仿制阶段，离真正意义上的做大做强还有很长的路。

在这样一个大背景下研究辉瑞更显得意义重大。辉瑞是极少数能够将相对落后的研发与一流营销成功结合的国际制药企业，其成功经验对于渴望做大做强但普遍缺乏研发能力的中国制药企业具有极大的借鉴价值。?9本刊研究员 陈福/文?9王凡/摄影

成立于1849年的辉瑞制药（PfizerInc.,PFE.NYSE）是当今世界最大的制药企业，2009年销售额500亿美元，2010年将超过700亿美元。

上世纪90年代以后，依托强势营销不断弥补研发相对弱势的商业策略，辉瑞在制药界的江湖地位不断提升。同时，为弥补研发的不足，近年来通过购买成熟技术与产品、收购有新药的公司等大资本运作手法，逐步提高了研发的短板，进而成就国际制药业的霸主地位。

适当研发策略：

多元化弯路后的现实选择

上世纪60年代开始的多元化战略，让辉瑞错失生物制药的发展机遇，同时也失去了新药研发的领先优势。90年代回归医药主业后，辉瑞却面临整个行业新药研发成本飙升的局面，单靠投入来获取研发优势变成一项无法完成的任务，于是辉瑞选择了适当投入的温和研发策略，在掌握研发话语权与控制投入风险间谋求平衡。

多元化之痛:错失构建研发壁垒最佳时机

早期的辉瑞一直重视研发的价值。在土霉素研发成功后，辉瑞更是坚定了对研发的投入。1960年辉瑞在美国康涅狄格州格罗顿市设立了格罗顿实验室，主要负责创新药的研发。目前该实验室是全球最大的药品研发实验室，共有4000多名研发人员。1971年又成立了中央研究部，将世界范围的制药、农业、化工研发活动结合在一起，此部后来纳入了在英国、法国、日本及美国的实验室。

研发的投入带来了回报。1982年，辉瑞推出抗炎镇痛药Feldene（吡罗昔康），1989年推出用于治疗心绞痛和高血压的Procardia XL（硝苯地平），这些重磅药成为辉瑞做大体量的关键，且在相当长一段时间内，仍保持旺销状态。其中，吡罗昔康是辉瑞第一个销售额达十亿美元的产品，成为当时全球销量最大的处方消炎药。

进入上世纪90年代，辉瑞过去多年的研发积累进入了一个收获季节，相继推出了一大批疗效好、技术领先的原研药。1992年推出的Zoloft（左洛复）、Norvasc（络活喜）、Zithromax（阿奇霉素）三种新药，迅速成为辉瑞的重磅药。其中，高血压药络活喜成为辉瑞第一个超级重磅药，1999年该产品全球销售额达到30.3亿美元；治疗中枢神经系统紊乱的左洛复和大环内酯类抗生素阿奇霉素同样表现出色，1999年销售额分别达到20.34亿美元和13.33亿美元。这三款新药辉瑞营收的贡献就高达40%。而1998年推出的Viagra（万艾可），更是将辉瑞这个不为普通大众所熟悉的品牌推广到了全世界，并在第二年销售突破10亿美元。

一系列重磅药的推出，极大地提升了辉瑞的销售规模。1997-1999年的三年间，其销售收入由110.55亿美元跃升至162.04亿美元，净利润则由22.13亿美元上升至31.79亿美元。以1999年数据为例，当年单品销售超过5亿美元的重磅药有8个，合计销售额92.97亿美元，占当年销售总额的57.37%（表1）。

然而与其他竞争对手的横向对比显示，辉瑞的增长并不突出。事实上，从上世纪70年代开始的多元化战略削弱了辉瑞对医药行业发展脉络的把握，使其错失了20世纪70年代生物医药发展的契机，以致在整个80年展迟缓。后来成为辉瑞最主要竞争对手的默克和礼来两家公司，正是成功抓住生物医药的趋势，成为生物医药行业大发展的最大受益者。其中，默克开发出历史上第一例用于人体的遗传工程疫苗―乙肝疫苗，成为这一时期医药领域的领跑者；礼来虽然规模不及默克，但抢先拿下了旧金山加州大学的人胰岛素项目，推出全球第一个销售的遗传工程药品。

在竞争的压力之下，辉瑞开始专注处方药业，不断提升研发经费占销售额的比重，从1980年的5%增加到1988年的9%。但此时，辉瑞在制药领域已经掉队。根据《财富》杂志数据，1993年辉瑞以74亿美元的年销售额排在全美制药业第六位，落后于百时美－施贵宝、默克、史克必成、雅培和AHP（即现在的惠氏）。如果放在全球，其排名还落后于德国的赫切斯特和拜耳、英国的葛兰素以及瑞士的罗氏。

面对逆境，辉瑞做出战略调整，重新回归制药主业，开始实施大规模剥离行动。1990年，辉瑞把经营了近百年的柠檬酸业务卖掉，1992年分拆了专业化学品和难溶化学品业务，紧接着，出售了化妆品和香水业务，把刚到手两年的漱口水业务卖给高露洁，把心脏瓣膜业务出售给意大利菲亚特的子公司。同时，辉瑞开始调整产品研发结构，降低抗生素类药的比重，增加心脑血管和消炎类药的比重，并不断加大研发投入，将研发经费占销售额的比重提高到15%左右。

然而，此时辉瑞与全行业都不得不面对新药研发成本快速攀升，研发风险日益加大的尴尬局面。

新药研发成本

攀升约10倍

事实上，从辉瑞重新聚焦制药业的上世纪90年代以来，世界制药业的内外环境都产生了急遽变化，新药研制已经不再像以前那样有利可图。相比之下，研发的风险和难度却在不断上升，不少以研发能力卓著的公司开始面临危机。

在产业内部，新药研发变得越来越复杂，近年来成功开发出的新药越来越少有力地验证了这一点。1996年，美国新批准的全新化学分子实体53种，而2002年已降至15种。FDA批准的新药申请在2002年只有68项，创下1993年以来的最低纪录。这导致新药研制的风险越来越大，统计显示，每250个进入临床前试验研究的药物只有1个能获得FDA批准，而每10个上市的新药平均只有3个能收回前期研发的成本。与此同时，人类疾病的复杂性也大幅提高了新药研制的周期和成本。现在，一个药物从概念产生到推向市场需要10-15年的时间，有数据表明，美国新药研发平均费用从1975年的1.38亿美元上升到2000年的8.02亿美元，目前已升至10-15亿美元。

在产业外部，政府政策的变化给制药企业造成了巨大的影响。一方面，美国等国家调整了专利政策，导致新处方药的实际有效专利期缩短，这直接削弱了研发型公司依靠专利获取垄断利润的潜力。另一方面，迫于社会医疗成本不断上涨的压力，大多数国家对药品的定价限制趋于严格，使拥有新药专利的公司依靠高定价获利的空间受到严重挤压。

显然，单纯依靠研发优势已经不足以保证制药企业的良性发展。辉瑞就面临这样的困境，其每年均投入巨资进行研发，但自上世纪90年代后期以来，却一直罕有超级重磅药推出。1981年进入辉瑞的前全球研发高级副总裁南希・赫特森，在格罗顿实验室度过了漫长的15年时间，负责开发的药物达35种，先后共投入数十亿美元，但结果没有任何一种进入市场实现商业价值。

控制研发费用率

平衡风险，突出重点

然而，研发无疑是医药企业持续成长的核心基因之一，为争夺制药产业的研发制高点，国际医药巨头在研发投入上从来都不遗余力。美国著名商业史学家钱德勒（Alfred D. Chandler）曾使用三个基本主题―创建进入壁垒、确定企业战略边界、评价产业和处于其中的企业的增长限度―来构建化学工业和制药工业产业演进的理论框架，他断言，由于进入壁垒的形成，其他边缘企业很难介入核心制药企业的竞争。对于制药企业而言，最大的进入壁垒就是新药的专利保护。

从国际医药市场整体格局来看，要想获得超额利润，成为医药食物链的主导者，成为标准的制定者，就必须在原研药领域取得话语权。处于医药金字塔顶端的原研药，虽然投入高、难度大，但往往也是高利润的象征，也因此成为国际制药巨头争抢的主要领域（图1）。

为此，在掌握研发带来的话语权与控制研发投入的巨大风险之间，辉瑞小心地谋求一个平衡点，将研发投入率控制在一个适当的水平。数据显示，从较长的时间跨度看，辉瑞的研发投入表现出极强的稳定性和持续性，1997-2009年期间，其研发费用由18.05亿美元上升至78.45亿美元，但占销售收入的比值始终在15%上下浮动（图2）。

辉瑞的研发投入金额在绝对量上最大，但从与销售额对比的角度看，其研发投入率处于中下水平。以2005年数据为例，全球前十制药大企业中，研发投入率（研发费用/销售额）最高的是强生（28.27%），最低的是惠氏（8.22%），平均值为17.92%，而辉瑞为14.51%，不仅低于行业均值，且在前十大中倒数第二（表2）。

另一方面，辉瑞的研发效率令人沮丧。与竞争对手相比，辉瑞的研发经费开支高出30%，但研发效率依然只处于中等水平，低于默克、法玛西亚、礼来和百时美－施贵宝等（表3）。1996-2001年，辉瑞的研究人员申请了1217项新化合物专利，每项专利花费达1750万美元。相比较而言，拥有制药行业最富效率研究部门的默克公司，则注册了1933种化合物，每项专利的花费约为600万美元，仅为辉瑞的1/3。

研发上的相对弱势直接反映到盈利水平上。2009年前十大制药企业中，辉瑞的销售净利润不仅低于行业平均水平，更是屈居倒数第三（表4）。

为了解决这个问题，辉瑞成立了一个特别工作组，总结研发方面的经验教训，并制订了一套旨在降低风险和成本的办法。目前，辉瑞确定了六项“制胜投资”重点研究领域，分别是肿瘤、疼痛、炎症、阿尔兹海默症、精神性疾病以及糖尿病，将研发重点集中在具有传统优势又有重大医疗需求的领域。资料显示，从早期发现到注册审批等各个阶段，辉瑞研发产品线包括600个项目，其中，大约有70%的研究项目和75%的后期在研产品都集中在“制胜投资”领域。此外，辉瑞有意成为生物治疗和疫苗领域成为一流参与者，目前共有6种疫苗和27种生物制品处于研发阶段，计划2015年成为全球一流生物治疗公司。

高效营销:弥补研发的杀手锏

在研发上乏善可陈的辉瑞，却在全球制药的竞争格局中坐上头把交椅，其强大的营销能力居功至伟。凭借强大的销售终端控制力，辉瑞往往能够将单一药品的销售提升一个甚至数个量级。通过“适当研发＋一流营销”的模式，辉瑞得以在国际制药领域取得了话语权。

辉瑞有一套营销理念。在辉瑞看来，在实验室中研发新药与促进患者获得这些药物同等重要，一贯坚持为终端客户（医生和病人）服务的市场理念。正是基于这样的经营理念，辉瑞多年来一直致力于建设并牢牢掌控药品销售渠道，将一系列专利药做成重磅药物。总体而言，辉瑞的营销主要有两大特色。

一是建设以医药代表为核心的药品销售渠道，减小销售环节，提高渠道销售能力。辉瑞的销售渠道核心是医药代表。目前，其在全球拥有近4万名医药代表。这些医药代表站在市场的最前沿，直接面对客户。他们在推销医药产品的同时，也是辉瑞从医生和患者那里更快地获得信息的重要渠道。

辉瑞投入了大量的人力物力培训医药代表，销售技巧、沟通技巧是其核心部分。辉瑞的培训卓有成效，在美国《培训》杂志的最佳培训百家企业排行榜上，辉瑞名列前茅。辉瑞的医药代表被公认为是业界最大的、最富有成效的销售队伍。财报数据显示，1997-2009年，基于并购后的协同效应，辉瑞营销渠道发挥了更高的效率，销售费用占销售收入的比重持续下降，但仍保持在30%以上。在此期间，辉瑞销售收入由110.55亿美元增至500.09亿美元，销售费用由44.01亿美元同步增长至148.75亿美元，增幅分别为352.36%和237.99%，复合增长率则分别为13.4%和10.68%。这足以表明辉瑞的营销效率在持续提高（图3）。

正是凭借这样一支高效率的销售队伍，辉瑞往往创造后来居上的奇迹。辉瑞的他汀类药物Lipitor（立普妥）战胜默克公司经营多年的Mevacor（美降之）是其强大营销能力的最佳诠释。早在1987年，默克公司就率先向市场推出了用于降低胆固醇的他汀类新药―美降之。美降之在默克的重点培育下成为大药，使他汀类药物市场成为默克公司的天下。自2000年通过收购方式获得立普妥后，辉瑞一方面将立普妥与美降之一并进行临床实验，并成功劝服FDA同意将实验结果图线列在立普妥的市场说明书中，这显然有利于立普妥。另一方面，辉瑞一改销售管理常规，使用两支队伍同时进行推广立普妥的销售竞赛，大大提高了医生对立普妥的接触频率，使该药获得了更多处方医生的认可。很快，立普妥的市场份额超过美降之，2004年的全球销售额更是达到108.62亿美元，成为全球首支单药销售额突破100亿美元的药物。

二是利用销售优势，发展战略联盟。辉瑞认为，只有充分利用销售优势，才能实现协同效应和规模效应，弥补研发成本上升和风险加剧造成的利润损失。自2000年以来，面对新药研发越来越难的窘境，辉瑞通过发展战略联盟，进一步深挖渠道价值，实现了快速发展。

上世纪90年代，辉瑞与150多家公司发展了战略合作伙伴关系。仅在1997年，它就与研究机构或其他制药公司建立了20多个联盟，范围从共同开发、共同进行市场销售到合资进行药物研究等，而所有这些都以利用辉瑞业已建立的销售能力为基点。因此，辉瑞前任董事长马金龙不无得意地说：“通过与其他公司的共同努力，我们能为更多的人提供更优质的服务，任何其他公司均无法匹敌。”

通过与其他合作伙伴建立企业联盟，辉瑞实现了销售渠道资源的共享，不仅拓展了产品线，放大了渠道的价值，也使联盟者的产品可以用较小的成本进入一个细分市场或者新市场。

营销能力有效地弥补了研发不足的软肋，使得辉瑞最终得以通过“适当研发＋一流营销”的模式在国际制药领域取得了话语权。

不过，近年来辉瑞的营销体系也存在重塑的需要。一方面，销售代表边际贡献下滑是业界的普遍难题。普华永道报告称，1996-2005年，医药行业销售队伍的规模几乎翻了一倍，但人均销售金额却越来越少，2005年比2004年减少了23%。另一方面，营销体系的规范化建设必须加强。2009年9月，辉瑞因营销过程中故意夸大药品适用范围被处以23亿美元罚款。美国司法部表示，辉瑞在夸大药品适用范围方面已属“惯犯”。

针对研发软肋开展并购

做大体量，重塑增长

全球医药史上第一款销售破百亿美元的超级重磅药物立普妥，是辉瑞通过收购华纳－兰伯特而获得的。事实上，在研发鲜有突破的情况下，并购成为辉瑞获取专利药的核心手段，而这一策略也是辉瑞成为行业老大的重要推力。

面对专利药危机的群体性困惑，一些企业尝试调整研发模式，礼来就是其中的典型代表（附文），一些企业则通过并购获取新的研发平台以实现破局，而研发实力并不突出的辉瑞，则上演了以并购弥补研发不足的好戏。

在辉瑞无数的并购案中，对其产生重大影响的主要是三起。而成功的并购策略使辉瑞再次坐回到制药业的头把交椅。

第一起是2000年辉瑞斥资900亿美元并购华纳－兰伯特公司。立普妥是此次并购的核心内容，该产品一经推出便成为重磅药物，1999年销售额达到37.95亿美元。在降低胆固醇药物这一细分领域，辉瑞并无自己的拳头产品，并购华纳－兰伯特成为走捷径的首选。

合并后，辉瑞充分发挥营销优势，将立普妥做成辉瑞历史上也是全球医药史上第一款销售突破百亿美元的超级重磅药物，成为全球最畅销的处方药，也为辉瑞贡献了超过2成的营业收入（图4），并帮助公司提升了一个量级，一举成为美国第一、世界第二的制药企业。合并当年，辉瑞致股东信称，“公司现在一方面拥有极其广泛并强大的畅销药品组合，另一方面又以无与伦比的热诚致力于新药的研究和开发”。

第二起是2003年辉瑞以600亿美元并购法玛西亚。法玛西亚是一家注重研发的制药企业，拥有大批研究成果。并购后，辉瑞获得了两个解热镇痛明星药物COX-2抑制剂Celebrex（西乐葆）和Bextra（伐地考昔）。不过，这次并购并没有延续立普妥的好运气。2004年，“万络事件”爆出：默克公司的COX-2抑制剂万络，因为危及病患的心血管而被迫撤市。作为作用机制相同的竞争产品，西乐葆和伐地考昔同样命运多舛。伐地考昔的研发审批过程被迫终止，经过多次循证医学研究补充论证与政府公关之后，西乐葆被加上了“黑框警示”后勉强留在市场上。2008年，西乐葆全球销售额达24.9亿美元，成为辉瑞销量第三的药物，为当初的并购挽回了一些颜面，但与辉瑞原本的期待相去甚远。

第三起是巩固辉瑞全球第一地位的并购―2009年1月，合并惠氏。根据协议，辉瑞以每股50.19美元的价格收购惠氏所有流通股，收购金额高达680亿美元。

这次并购是辉瑞专利药产品到期危机下的产物。由于缺乏新的重磅药物，辉瑞营业收入自2004年达到峰值525.16亿美元之后，开始呈小幅下滑态势，2005-2008年销售收入分别为512.98、483.71、484.18和482.96亿美元，与制药行业年均2.2%的增长背道而驰。

更糟糕的是，明星药物立普妥的专利将于2010年3月份到期。有分析师认为，专利到期之后的2010年至2012年，辉瑞从立普妥上获得的销售收入可能锐减4成以上。与此同时，辉瑞的研发处于青黄不接状态。截至2008年9月30日，辉瑞共有114个在研药品，其中进入临床三期试验的25个，以心血管和抗肿瘤药物为主，但这些药品都非重量级产品，出现第二个立普妥的可能性很小。

事实上，为消除立普妥专利到期带来的负面影响，辉瑞投入8亿美元研发新胆固醇药物Torcetrapib（托彻普），并希望其代替立普妥成为新一代拳头产品。但临床试验发现，使用该药后发生死亡的病例比预期高，2006年12月2日，辉瑞宣布终止托彻普的研发，其股价也应声而落，当日跌幅达10.62%，2.9亿股股票换手，是平时的9倍，市值蒸发了213亿美元。

因此，为跳出原研药供应不足、销售面临下滑的困境，辉瑞开始瞄准新的并购目标。资料显示，截至2008年10月16日，惠氏在研药品64个，其中进入临床三期试验和注册阶段的药品18个。同时，惠氏还有两个重磅药物―抗抑郁症药物Effexor（怡诺思）和治疗肠胃病药Protonix（泮托拉唑），这两个产品2008年销售额分别达到39亿美元和27亿美元。而且，通过并购，辉瑞得以依托惠氏的生物制剂平台和实力，参与到生物制药领域。资料显示，惠氏在生物制药领域的研发产品线包括在研的6种疫苗和27种生物制品。

并购完成后，辉瑞登上全球制药企业龙头宝座。辉瑞和惠氏2008年销售额分别约为483亿和230亿美元。数据显示，2010年1-6月，辉瑞实现销售收入340.省略。

辉瑞的弯路

从一家没有太多科技含量的小型家族式化工企业演变为世界最大的处方药公众公司，辉瑞在其161年的发展历程中，经历了由强到弱、再由弱到强的一次蝶变。

辉瑞创立于1849年，早期生产化工产品为主要业务，药物作为化学品的一类也在公司的经营范围之内。辉瑞向市场推出的第一个药品是驱寄生虫的糖塔。1861年爆发的南北战争为公司带来了发展的机会，辉瑞为北军提供大量药品，随着战争的进展而迅速成为美国较大的化学品生产企业之一。

南北战争之后辉瑞的主要产品是柠檬酸，直到1928年弗莱明爵士发现青霉素后，辉瑞公司开始介入抗生素的生产，并逐渐将企业的重心转移到抗生素领域。此后，辉瑞对发酵工艺进行了深入研究，并将其用于柠檬酸和青霉素的生产。

辉瑞是青霉素大规模推广的最大赢家。1941年，第二次世界大战爆发，在美国政府授意下，辉瑞采用其深罐发酵技术大规模量产青霉素，以供战时之需。辉瑞由此成为世界上首个生产青霉素的公司。1945年，其青霉素产量已占到全球市场的一半。

辉瑞历史上具有里程碑意义的事件是土霉素（Terramycin）的研制成功。由于青霉素不具有专利保护，当时主要制药企业都在大规模生产。1947年，辉瑞的青霉素市场份额已从1945年的50%左右迅速跌至23%。1950年，辉瑞将其第一款原研性新药土霉素推向市场。尽管该药品的知名度远远没有青霉素那么高，但其意义对辉瑞而言并不亚于青霉素。因为，这不仅是辉瑞成立一个世纪以来的第一个专利产品，也是它从生产商开始走向创立品牌的转折点。

20世纪60年代初，由于新药研发遭遇瓶颈、销售额降低以及政府价格管制等因素，辉瑞开始了长达近30年的多元化之路，先后兼并了国内外企业38家，仅1961-1964年的4年间，就收购了14家生产非处方药和日用快速消费品的企业，产品包括滴眼液、涂敷药、肥皂、化妆品、护肤品、香水、剃须皂等。

但是，多元化并没有积累出与此相关的基础能力，多元化的结果是大而强的公司逐渐变得更大而不强，辉瑞也因此让出了制药行业冠军的宝座。辉瑞的经历，对于国内制药企业普遍存在的过度多元化是一个很好的警示。

全球制药业并购风起云涌

篇8

摘　要：医药经营企业做好成本管理，既是企业管理的需要，更是企业增加利润的关键手段。医药经营企业结合销售过程中的相关成本费用支出要素，综合考虑成本控制的手段，具有比较重要的现实意义。

关键词 ：医药经营企业；成本管理；强化对策

中图分类号：F234.4 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）34-0261-02

收稿日期：2014-11-10

作者简介：顾妍（1975-），女，江苏常州人，药师，会计师，主要研究方向为医药经营企业财务成本管理与内部控制。

一、医药经营企业加强财务成本管理的意义

根据“利润＝收入－成本（费用）”这一会计基础公式，我们可知，增加利润的主要手段，一是增加收入，二是减少成本（费用）。这也正应了我国的一句老话“开源节流”。作为药品经营企业来说，是作为生产厂家到零售端—医药（药店）再到患者的桥梁与纽带。从本质上说，医药经营企业也就是一类特殊的销售企业，或者称为商业企业，只不过其经营的商品是特殊的商品—药品或者医疗器械。因此，成本管理与控制对医药经营企业来讲仍然是非常必要的。在市场经济竞争日趋激烈的今天，医药经营企业作为市场主体，在医药分家、新医改逐步推进的情况下，市场日趋规范，企业的经营压力越来越大，而随着竞争的加剧与医药专利产品的日益普及，收入高企也不能长期保持，故而控制医药经营企业的成本，加强财务在成本控制中的话语权，是增加医药经营企业的重要法宝，也是众多医药经营企业正在认真重视的课题。

二、当前医药经营企业成本管理的现状分析

（一）往来款项占用了企业大量的资金，一定程度加重了企业的融资成本

随着市场的不断发展，企业经营规模扩大是积极的现象，也是正常的情况。医药经营企业一方面联结医药生产企业，另一方面联结着零售端。由于处在这样一个“桥梁”的位置，那么经营企业的资金流转效率就非常重要了。而当前，由于市场竞争加剧，经营企业的利润不断挤压，而对于一些大的零售端，其议价能力更强，付款周期都普遍更长，特别是对于一些公立医院，药品采购都采用了公开招标，医药经营企业的利润空间进一步被挤压。而在生产端口，药品经营企业一般均为先款后货，特殊药品还必须提前付款预订，医药经营企业的资金压力很大。因此，如果还要在市场上积极拓展，追求“高增长、高利润”，那么很有可能销售额完成甚至超额了，但资金回收较差，造成了大量的“呆账”或“坏账”，这样一方面造成了可能的坏账准备计提，影响了企业的利润。另一方面导致企业资金不足，不得不向金融机构举债，加大了企业的融资成本。

（二）医药经营企业对于成本的预见性不强，导致销售成本失控

药品市场和其他产品市场一样，不断有新技术、新产品的出现，进货成本不断变动是非常正常的。对于一些医药经营企业来讲，由于对于市场判断不准确，或者也不屑于聘请市场调研机构，对市场产品价格变动状态缺乏科学的预见，导致对于进货成本过高，直接增大了产品销售成本。例如，企业在上年底预计某药品今年将维持原进货价，因此没有对该产品提前订货的预算，而在本年度，由于某地大规模发生某项传染性疾病，对于该产品的需求量猛增，该药品一时供不应求，且出厂价格同时也上调了，使企业不得不追加预算，加大了企业当期的销售成本支出。

（三）营销费用开支与管理规范化程度不够，导致无效费用产生

首先，一些医药经营企业特别是分支机构为了完成销售任务，不计成本，随意增加公司的返利收入，不加计算，随意加大市场营销成本投入导致销售费用大幅增加。对于营销人员的考核指标唯销售量论，在销售费用的开支上“大开绿灯”。其次，一些医药经营企业的内部控制不规范，导致营销费用开支失控，一些业务人员虚报费用的现象也比较显著，企业发现后也未能有效追究。

（四）对于最佳进货量与最佳库存量掌握不准确，导致仓储费增加及过期报废

不可否认，药品经营企业本身的运输与仓储损耗是难以避免的，但同时药品是特殊商品，其有效期的限制，还使得医药经营企业不得不高度重视其进货量与库存量。一些大规模的药品经营企业，在具体的实物库存管理端口把关不严，导致造成不必要的运输与保管损耗。同时，一些药品经营企业由于市场测算不科学，销售进度不合理，导致一些药品在仓库中超过了合理的销售期，在仓库中就超过了有效期，或者是有效期将近，无法销售给药店或医院，给企业带来不必要的损失。

三、进一步做好医药经营企业成本管理的手段

（一）做好往来款项的管理，提升资金使用效率，降低融资成本

首先，医药经营企业要结合自身实际的资金情况，确定合理的资金周转率与回收周期。在确保回款安全的情况下，对于大客户是否超过信用期，必须由公司管理层专门决定。尽量避免盲目为了完成销售任务造成大额呆账坏账。其次，对于已经发生的呆账坏账，要及时采取办法进行催收或变现，尽量降低损失。再次，对于药品生产企业应通过合理交涉，积极沟通，降低前期付款率，争取必要的信用额度。通过这些手段，尽量减少企业的资金缺口，防止不必要的融资支出。

（二）做好市场调研，把握销售成本变动趋势

对于企业来说，市场调研是市场预测和经营决策过程中必不可少的组成部分。一方面，企业要积极做好市场调研与预测，根据经济状况、气候条件、药品原材料等因素，合理判断一些药品特别是主要药品的价格走势。在保证资金合理利用的前提，积极做好库存相关工作，防止不必要的成本增长。另一方面，企业应根据自己的实际情况，建立相关的政策、市场等方面的分析机构，中小经营企业应“抱团取暖”，合作建立类似市场研究机构，使自己的经营行为更加理性，成本得到优化。

（三）加强内部控制，合理考核指标，规范营销费用的开支与使用

随着公司产业规模扩大，公司处在更严格的法规监管约束和透明的环境中，对运行管理的规范性和有效性要求大大提高，公司面临着加快完善管理体系，建立更有效的经营责任制和预算管理、监督与考核体系，促进公司运行效率和效益提高的紧迫问题。在此方面，医药经营企业应从内部控制建设的高度来综合考虑这个问题。一是做好营销相关费用的开支标准、开支流程等方面的内部控制建设，对于不同的销售人员及销售事项，给予不同的营销费用报销额度，并且明确报销流程与手续，防止员工虚报。二是明确合理的考核指标，防止盲目以销售额为导向，销售费用猛涨的错误倾向。即在制定考核标准时，不仅要考虑销售额，还要考虑回款金额，同时也要考虑实际开支的销售费用占比是否合理。

（四）强化最佳进货量与最佳库存量的测算，减少仓储费与报废率

首先，要合理确定进货量，提高资金周转率。医药经营企业的财务人员与仓储人员、销售人员要密切配合，根据产品的销售额、销售周期以及其他历史数据估计最佳进货量，保持最佳的库存量，以降低资金占用，节约仓储成本。其次，在此基础上，结合市场判断与预测，对于医药产品要结合销量确定进货量，对于特定批次药品都要设定到期警戒提示，在安全时间范围内，通过促销等方式积极销售，防止不必要的报废率。

四、结论

随着我国市场经济的发展与新医改的不断推进，我国医药行业及医药市场也在不断地发展变化，向不断满足人民用药安全与医疗服务的方向不断迈进。在这个大背景下，我国医药经营行业也面临着挑战与机遇。对于医药经营企业来说，要认真分析企业的往来款情况，消除不必要的资金占用，减少融资成本；同时要调整考核模式，将销售额指标与回款率、营销费用率挂勾；销售企业还应测算科学的进货量与库存量，减少不必要的运输损耗与报废率。医药经营企业要获得良好的经济效益，就必须加强企业营销成本控制，才能从根本上提升企业整体竞争力和增加企业利润。

参考文献：

[1] 杨光.标准成本法及其在企业中的应用探究[J].商场现代化.2012（26）.

篇9

而从经销商的角度来看又是另外一种情况：每个经销商都要寻求网络最大化与利润最大化的平衡，需要不断完善产品结构，淘汰老产品，适合自己的新产品。可是每天都有几个新厂家的人员上门拜访，报纸杂志上花花绿绿都是新产品的招商广告，各种展会上产品琳琅满目，眼都看花了，花了几个月时间却怎么也找不到中意的产品……

这到底是怎么回事？

刻舟求剑

对于每个品牌而言，产品销售渠道上要面对的客户有三个：经销商（及分销商）、零售客户、消费者。

十多年前，日化产品不需要研究零售客户和消费者，只要有一个差不多的产品，厂家有广告投入，经销商就抢着做；六七年以前，终端、流通品牌开始泾渭分明，终端产品的工作重点开始放在零售客户上，经销商逐级划分为终端（含专营店）和流通两种阵营；两三年前，流通产品也提出渠道重心下沉，封闭网络，保护经销商及零售客户利润的策略。

因此，我们都有一个共同的感觉，中国日化行业市场的环境一直在发生着日新月异的变化，每年都有无数的老产品在衰落，也有无数的新产品在上市；经销商、零售客户也在优胜劣汰、适者生存的永恒法则下，或不断成长壮大，或慢慢消亡。“我们改变了世界，世界改变了我和你”。

经销商：惯看秋月春风，历经多少沉浮。他们了解每个品牌在当地成长或衰落的故事，看在眼里，记在心里。每个经销商自己也都有选错产品、厂家不兑现承诺、被不良厂家坑害的经历，或多或少都交过学费。经销商已经变得成熟、理性，因此，新产品投机式的招商已经完全没有市场了，纯粹的概念炒作、奖励诱惑对经销商不起任何作用了，“圈钱”“套钱”在这里彻底行不通了。

而且，面对无数种彼此相似、同质化严重的新产品，经销商除了压价格、要条件之外，还能谈点什么？

零售客户：这几年零售业态的变化最为明显，KA大卖场、连锁店、便利店、日化专营店如雨后春笋，遍地开花，对的争夺激烈异常。

消费者：宝洁公司在世界各地开展业务前，必须先对消费者、市场进行调研。宝洁说过：当大家都在研究宝洁的时候，宝洁在研究消费者。当市场存在大量空白机会时，我们不需要研究消费者，产品也没有必要差异化。但当消费者面前摆放着几十种不同品牌的保湿霜时，你的产品有多大的销售机会？

星星还是那个星星，月亮也还是那个月亮，但市场已经不是那个市场，传统的招商方法就如刻舟求剑，“舟已行矣，而剑不行，求剑若此，不亦惑乎？”

新环境下如何破解招商困局

如果说以往的日化市场是一个露天煤矿，凭一把锄头随便都可以挖到丰富的矿藏；那么今天的露天煤矿基本被开采完了，大量的优质煤层都蕴藏在地层深处，需要勘探、钻探、挖掘、开采、运输等一系列程序化的工作才能完成。

市场环境的巨变导致招商的本质悄然发生了变化，要求产品招商也要与时俱进、升级换代，就“招商”而招商不会再有任何结果。

新环境下的招商已演进为一项系统工程，除了一些常用的招术之外，要求企业具有更加扎实的基本功，从市场调查、产品定位、经销政策、团队管理、物流陪送、产品推广、市场维护等各方面都要做好，才能够顺利招商，产品铺市后才能不断实现销售。

好产品自己会说话

营销从产品开始。

但每个企业对产品的理解却不同。

一个好产品，吸引人的包装“卖相”、过硬的质量是基本的要求。按照“定位”理论，该产品能够带给消费者什么样的利益，在消费者心目中占据什么样的地位才是最关键的。

P牙膏在知名度极低、费用投入少，还要先款后货的条件下，半年时间设立地级经销商110多家，深层原因在于经销商对P牙膏定位的认可。针对牙膏市场其他品牌的深入研究分析，及对P牙膏本身卖点的总结提炼，P牙膏定位于解决口腔问题，从产品包装、文字说明等方面，都给人以强烈的功效感觉，与市场上的大多数牙膏明显区别，同时又针对80%的成年人都有口腔问题这个大市场，经销商的接受程度非常高。

而没有明显功能卖点的普通牙膏，给予经销商的条件再优厚，因为对未来的销量不报信心，经销商也不愿意接受。

另外一种产品策略是学嘉诚的经商哲学：冷时进场，热时退场。当然日化产品很少有“热时退场”的情况，但大多数日化企业在开发产品的时候都采取模仿跟随策略，一窝蜂上洗发水，一窝蜂上洗手液，一窝蜂上膏霜。

日化行业还有那么多几乎空白的露天煤矿，却很少有人去关心。

当彩妆市场还是“这里的黎明静悄悄”时，K品牌率先出击，经销商竞相追捧，一个招商会，打款的经销商几百个，回款几千万。

提升管理水平，树立经销商的长远信心

凡是生命力长久、不断稳定发展的企业，都有一个素质良好、管理规范的销售队伍。

经销商选择新产品，第一要考虑资金的安全性，其次才考虑利润、支持等因素，如果企业不讲信用，或产品没有生命力，中途夭折，对经销商直接间接的损失都是巨大的。

经销商判断一个产品、一个企业的水平，最直接的就是销售人员以及电话联系的相关服务人员。

T企业具有一家OEM工厂，实力雄厚，新产品上市，包装、质量、卖点都不错，花费几十万布展日化博览会，声势浩大，造成不小的轰动，是展会的亮点之一，签约的经销商络绎不绝，前景一片光明。会后跟踪签约的经销商落实情况，客户讲的最多的一句话就是：我回来还不到一个月，你们负责这个区域的经理换了三四个，我敢给你打款吗？

A企业新签约的客户，打款十几天了还没收到货，打电话催问，销售人员让找发货的，发货的让找库房的，库房的让找生产的，生产的让找老板……，简单的事情，都不知道该找谁负责，经销商气的火冒三丈，那里还有心思去推广市场，别的客户问起来，只有一肚子怨气，哪个新客户还敢再接？

产品不动销，竹篮打水一场空

招商完成只是万里迈出了第一步。

F企业在日化行业大名鼎鼎，为了扩大业绩，F企业陆续推出新品牌、新产品，依靠其高知名度的地位，每个产品的招商几乎都一帆风顺，首批上百家经销商、上千万回款。但由于产品定位的失误，价格体系的适当，销售推广不力，终端销售一直非常差，在有些卖场甚至出现需要“卖单”的情况，墙倒众人推，于是经销商纷纷要求退货。当初很多经销商为了取得独家权，首批打款数量较大，一个地级市场，可能就达到三四十万，由于销售情况不好，经销商普遍的货物没有提完，这时候难以处理的情况就出现了：企业已经根据回款的比例把费用投入市场了，如果退余款加上退货，企业将亏损的一塌糊涂；但作为经销商的要求，完全合理合法，把余款退还给我天经地义，货物没法销售就应该退货退款。为了追款很多经销商不断找上门来，企业为了处理这些问题整天焦头烂额，由于很多问题长期难以解决，连锁反应就来了：销售队伍的士气低落，经销商怨声载道，企业信誉荡然无存，最后影响到原来一直稳定的老产品，销量一路下滑……