企业管理调研问题范文

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篇1

企业离休干部共1282人。按性别分：男性1169人，女性】13人；按参加革命工作分：抗战前30人，抗战时期262人，时期990人；按离体后时间分：5g以下3人，5—10年126人，lO-15年538人，15年上615人；按离休干部离体后职务待遇分：县团级下510人．县团级713人，地师级59人；按企业类型分：离体干部在工厂制企业501人，国有独资674人，国有控股38人中外合资15人，民营控股2O人，股份台作制34人。近三年，年人均离体金9318元、非统筹费用682元；近三年，平均每年医药费支出561万元。截止目前，累计拖欠养老金3．2万元、非统筹费用3．8万元、医药费109万元。离休干部的现状概括起来有如下特点：流通企业比倒偏高；国有独资企业人数较多；时期’离休15年以上、县团级离休者居多企业离体干部占在职职工总人数比例的1．16％。其中，工业企业离体干部占其在职职工人数比例为0．9O％，流通企业离体干部占其在职职工人数N2．22％；国有独资企业离体人员占整个离休人员的52．57％，但大多数国有独资公司面临二次改制；时期参加工作离休者，占全部离休人数的77．22％，其次，抗战时期参加工作离休者较多，离休15年以上的干部，占离体总人数的47．97％l0一l5年者，占离体总人数4197％，离休时间长者居多年龄75岁上者居多；离休后职务待遇县团级者占全部离体制5．62％，县团级以下人数位居第二。

以上构成离休干部分布格局。费用支出总额不大，但人均较多；医药费居高；拖欠离休费用问题不严重近三年，共支出离休人员费用1843万元。在费用构成中，医药费占整个离休费用的30．43％，偏高。从绝对敦看，离体费用支出数字不大；相对看，人均年离休金0．94万元，年人均医药费0．44万元，无论医药费，还是离休金均较高。截止今tg7lq底，拖欠离休费用赣仅为】】6万元暂时不严重。

二、离休干部管理中存在的问题及愿因

对离休干部这一特殊群体，本着从优照顾、特事特办的原则，我市在68g"、146号、《职工安置费监督管理办法》

及《唐山市离休干部离休费用和医药费保障实簏细则’等文件，都对离休干部的问题作出了规定，但在执行中出现

了一些问题。一是，将特困企业离休人员，采用碱一补一，逐步划^主管局的作法，因离休干部这一群体年岁相当，这一办法，不能从根本上解决问题二是将离体人员的非统筹费用及睚疗费，从改{目I企业净资产扣除并逐步变现，专户储存的办法，因企业资产变现能力差，目前，这一办法操作困难。三是，非统筹费用只是特需经费、公用经费支出的部分范围，经费范围的缩小，影响了老干部正常活动的开展。四是，随着人民物质文化生活水平的日益提高，离休干部的物质福利待遇也必然随之增加但物质待遇的增加项目及幅度是不可测的，而在企业改制时，段有也无法对这一部分作出必要的净资产扣除，这样以后离体干部提高各种待遇容易出现梗塞目前戒市老干部每人每月40元电话费报销规定，大多数企业未落实，按冀老宇[2001]lO号，调整企业与事业单位离休干部的工资差，大概平均蚰0余元．也尚未落实五是．虽然我市建立健全了离休干部“两费”到位的保障机制，但囡“钱”是在改制企业里，政府不能直接词动这部分资金，对其控制力较弱。由于以上及其它种种原因，我市多次出现老干部上访事件。据不完全统计，今年离休干部上访有百余人次，且有增加趋势。

三、离休干部管理方法改革建议

针对离休于部离休费用支出办法，因不可控、不可震I、变现能力等固素的影响，造成离休费用保障无力的事实，视市财政承受能力，对离休干部管理提出四种思路：

(一)困难企业离休干部的医药费由市财政负担经企业主管部门．组织、财政、劳动等部门认定的困难企业，其医药费全部由市财政负担，日常管理由市医保中心负责离休干部医药费可参照执行市直机关事业单位离休干部持卡看病，实报实销的办法。离休干部的工资性质其它待遇不变仍由原渠道剜支。困难企业认定，视财政能力，可分期分批进行。

篇2

一、案例教学法与企业管理案例教学

 

案例一词源于英文cae意为具体事例，而具体事例来自于现实第一手资料，真实、有环境、有情节，因此案例教学法也称具体事例教学法，用“解剖麻雀”的方法分析典型问题，归纳出普遍规律。案例教学法(aemethodsofteaching)是一种教与学两方直接参与，共同对案例或疑难问题进行讨论，培养学习者实际应用能力的教学方法。20世纪初，案例教学开始被运用于商业和企业管理案例，其内容、方法和经验日趋丰富和完善，并在世界范围内产生了巨大的影响。

 

在诸多的案例教学法中，全世界范围内享有盛名和被广泛赞誉的就是哈佛商学院的案例教学，正是哈佛商学院对案例教学法的成功运用和实施，使案例教学法成为一种风靡全球的、被认为是成功教育模式之一。随着我国对外开放的不断扩大和深入，各种国外经济学说的介绍和引进，案例教学法也被介绍到国内来。这种教学模式的特点是学生作为教学活动的主体，在讨论过程中常能获得愉悦的心理体验，师生互动、生生互动所形成的是一种自主学习、合作学习、研宄性学习和探索性学习的开放型的学习氛围。与传统的以教师为主导的教学法相比，案例教学法有很多优势，如在改革传统教学观念、提高学生分析问题和解决实际问题的能力、促使学生学会学习等方面都有独到之处。案例教学法具有很强的实践性。工商企业管理是一门应用性极强的学科，具有很强的实践性和综合性，要求教学能够与实践相结合。案例教学法的所有案例均是现实企业经营中己经发生的事实。

 

格柯曾这样分析：案例，就是一个商业事务的记录，管理者实际面对的困境，以及作出决策所依赖的事实、认识和偏见等都在其中有所显现。通过向学生展示这些真正的和具体的事例，促进他们对问题进行相当深入的分析和讨论，并考虑最后应采取什么样的行动'可见案例必须是实际生活中曾经面临或正在面临的真实情况，并包含有提供解决问题必需的各种细节，学生必须充当某个角色，亲自解决案例中所面临的问题。因此，在案例教学过程中，学生面对的是活生生的错综复杂的实际问题。要求学生像一位企业管理经营者那样，运用所掌握的知识，分析具体问题，制定适宜的对策。从而使学生获得自己的观点和经验，丰富了学生的实践知识，提高实务技能。案例教学法也具有较强的训练性。案例教学主要目的是使学生掌握该专业在现实社会中的实际运作，以及培养学生高层次的学习能力。在案例教学法的教学过程中，学生要在教师指导下，独立自主地完成课程任务，并要按照课程的要求进行市场与环境分析调查，在小组讨论和课题讨论会上，要描述并解释自己的项目回答老师和同学的提问。这无疑对学生的动手能力、表达能力、应变能力都有是一种锻炼和提高。

 

二、工商管理类专业企业管理案例教学存在主要问题

 

工商管理类专业企业管理案例教学存在主要问题：一是缺乏适用、规范的管理案例教材。目前市场上虽有一些案例教材，但要么是事例汇编，要么是经验论证，普遍存在的问题有:局限于知识点案例，缺乏综合案例;注重定性研宄，忽视定量分析;国外案例很多，国内案例很少;着重于叙述说明，忽略提供背景材料。二是缺乏基础的教学设施和教学投入。管理学案例教学不等同于课堂上的案例讨论。教师和学生为顺利进行管理案例讨论都需要做大量的工作，并需要较好的软硬件环境。现有的管理学案例教学中除个别学校的案例教学设施比较先进以外，大多数学校缺乏专门的案例教学教室，缺乏充足的信息资料，缺乏多媒体教学工具和高质量的课件。教学经费上投入少。把案例教学，作为提高教育教学质量和规范教育管理的一个手段。众所周知，教学工作是一种独立性强，随意性大的工作，历来存在难以规范和管理的问题，把案例教学作为规范教育管理的手段可以提高高校教育教学质量。三是考试制度需要改革。主要侧重学生全面素质和综合能力的考核，而不是局限于以分数衡量知识水平。在某些注重学生能力的课程考核时以开卷、写分析文章、学期论文等方式进行成绩鉴定。注重平时成绩，实行等级制考核。有效解决案例教学课程成绩评定的难题。

 

三、工商管理类专业企业管理案例教学做法

 

工商管理类专业企业管理案例教学内容主要包括案例教学法理论研宄、企业管理案例课堂教学研宄和企业管理案例实践教学研宄三部分。(1)案例教学法研宄，主要内容是案例教学法基本理论、案例分析方法及案例教学与实践研宄;(2)案例课堂教学研宄，主要内容是如何在课堂开展案例教学，此部分主要是教师在课堂教学授课时使用;(3)企业管理案例实践教学研宄，主要内容是研宄教学案例的实践，即在教学案例教学的基础上，针对一个案例设计实践教学环节课题，让学生根据课题深入到企业进行实际调研，对案例的内容结合企业实际进行描述、分析、形成调研报告，进行考试答辩，即实践。教学内容主要是先由任课教师根据课堂教学讲授的案例内容、设计实践教学环节教学目标、要求及实践内容，分组调研、布置讨论题，学生到企事业单位，结合案例内容分组进行实际调研和查阅资料，调研总结、调研报告、讨论题的答案及课程考核答辩形式等。工商管理类专业企业管理案例教学具体做法如下：通过工商管理类专业企业管理案例教学的研宄找到一种使工商管理类专业企业管理案例课理论与实践教学的有效方法，重点是企业管理案例课实践教学的新模式，从而寻求有效地加强学生创新能力和素质教育方法和途径。

 

企业管理案例教学重在构建工商管理类专业管理案例理论与实践教学新模式，使企业管理案例教学成为一种引导、启发式教学，改变教学过程中单独由教师唱主角，讲授知识，学生当观众，被动接受知识的状况，把知识的讲授和能力的培养训练有机地结合起来，能够从管理案例所营造的实践氛围中学习管理知识和管理技能，使之成为一种参与式教学，在教学中加强学生素质教育，提高学生的实践能力和创新能力。管理学案例实践教学的研宄内容主要是按工商管理类专业教学的内容主要为组织管理与组织结构设计、企业战略管理、市场营销与市场调研、财务管理、生产与运作管理、CS战略策划与实施、企业信息化管理、企业依法经营、企业人力资源管理、资本运营管理等十个单元。每单元1~2个案例，根据各单元学科课程教学大纲的要求，1~2个案例涵盖了单元学科的重点与难点，每个案例的知识点既是案例对应的专业学科的基本概念、管理、原则、方法等知识点。

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关键词 企业 职工代表民主评价制度

一、“还权于民”，让职工深度参与企业管理――职工代表民主评价形成的背景与动因

兖矿集团有限公司是山东省属特大型能源企业，以煤炭生产销售及煤化工、电解铝及机电成套装备制造、金融投资为主导产业，历经40余年的发展，已形成山东本部、陕蒙、贵州、澳大利亚和新疆、加拿大“四基地两新区”的发展格局。在煤炭行业黄金十年时期，兖矿集团多次错失发展良机，从2000年到2013年，兖矿煤炭产量、营业收入由行业第2位分别下滑至第10位和第16位。特别是2013年上半年，受困于全球经济持续下行和自身产业产品结构不合理、成本偏高等“大企业病”，兖矿集团盈利能力急剧下滑，半年亏损12亿元……如何扭转企业经营形势极速下滑的颓势，提振信心、重振雄风、共渡难关，成为去年7月刚刚上任的兖矿集团新领导班子面对的最大考验。

面对生存保卫战，兖矿集团新班子经过深入调研后认为，在兖矿这样的传统国有企业里，物资采购问题历来为职工高度关注，反映强烈。要将虚高的采购成本降下来，最根本的是搭建公开、公平、公正的民主评价监督平台，使企业管理与厂务公开紧密结合起来，让广大职工群众了解采购、关注采购、紧盯采购，充分享有对采购价格的知情权、采购过程的了解权及对采购结果的评价监督权，用“民主”和“监督”两把达摩克利斯之剑，推动企业“强管理、堵漏洞、降成本”工作的开展。

今年4月，兖矿集团工会起草制定，以集团公司文件出台了关于推行职工代表民主评价制度的意见和实施方案，建立了以市场调研评价工作组为平台，以职工群众为主体的民主评价制度。

二、“阳光操作”，坚持问题导向勇于破解难题

――职工代表民主评价机制及运作模式

（一）民主评价的组织框架

一是成立职工代表监督评价团，由集团公司工会从全公司职工代表中筛选出113名政治觉悟高、文化素养高、专业水平强、参政议政意识强、表达能力强的职工代表组成监督评价团。先期进行法律法规、专业知识、市场调研、评价技巧等相关培训，鼓励职工代表积极参与民主评价活动，自觉行使民利，教育引导职工代表注意掌握政策，提高参与监督评价的能力。

二是成立市场调研评价工作组，主要职能是对集团公司大宗设备材料采购和工程建设项目进行市场调查、跟踪监督，选取民主评价项目。

（二）民主评价的运作程序

具体做法如下：1.选取调研评价项目。由市场调研评价工作组负责，主要从以下几个方面选取：职工群众反映强烈的热点问题；纪委监察部移交的问题；集团公司领导提出的问题；合同资料审核发现的问题；随机抽取的项目等。2.组织市场调研。针对选取的调研项目，市场调研评价工作组通过内部资料核对、进厂实物验证、网上查询、电话传真询价以及实地调研等方式进行调查落实，根据调研结果筛选和确定评价项目。3.选定评委。针对确定的评价项目，由集团公司工会和市场调研评价工作组从职工代表监督评价团成员中，随机抽取不少于25名职工代表担任评委。4.召开民主评价会。民主评价会召开前3―5日，由集团公司工会和市场调研评价工作组分别告知评委及项目承办人评价项目内容，双方现场问答。问答结束后，评委当场在评价表上作出“满意”或“不满意”评价。如“满意”超过三分之二以上，视为“通过”，达不到三分之二，则为“未通过”。5.启动调查问责。评价会上未通过的项目移交集团公司纪委监察部，对项目承办人及相关责任人进一步调查落实。存在违纪的，由纪委监察部进行处理，处理结果向职工代表通报。

（三）民主评价的具体实施

在民主评价会上，由25名职工代表组成的监督评价团，听取项目承办人的陈述，进行现场提问、打分及汇总评价。参加会议的人员覆盖集团公司、专业化公司、矿处单位三个层级，共计200多人。

民主评价会规则步骤有条不紊，代表发问犀利尖锐，双方探讨积极热烈，评价结果即时公开。在8月28日和9月25日两次民主评价会上，职工代表对兖矿国宏化工公司阀门和盐酸采购、新疆煤化公司钢材采购、电铝公司所属4家单位在2011年―2013年间的部分材料设备采购情况进行了民主评价。被评价的9大类采购项目、42个子项目，大的金额近千万元，小的不足2.5万元，其中有7大类、23个子项目未通过。

职工代表评委不仅是主动介入了解情况，提前准备问题，前期工作做的细致到位；而且现场所提的问题，问题的专业水平、临场应变能力都非常出色。张新文董事长在观摩了民主评价后，对活动给予高度认可，并深有感触地说：采购价格这么高，要靠民主评价挤掉水分，阳光是最好的杀菌剂，公开是最好的防腐药。在国有企业，一件事情不管做的孬好，都要让职工来评价监督，让职工充分发挥主人翁作用，如此才能凝神聚力。只有调动各方面力量，全体干部职工拧成一股绳，我们的企业才会拥有不竭的发展推动力。

三、“民主治企”，激发企业和谐发展正能量

――职工代表民主评价取得的成效与影响

兖矿集团通过建立和运行职工代表民主评价制度，探索出职工代表登台、民主管理唱戏，共谋发展、共创和谐的全心全意依靠职工群众办企业的新路子。

一是企业降本增效，实现了经济效益的逆转。民主评价工作实施后的，通过公开保公平、民主促公正的深入推进，简化了决策程序，畅通了业务流程，对市场反应更加快捷高效，企业主动适应市场能力大大增强，降本增效工作取得明显突破。今年1-9月份，在全国煤炭行业整体亏损的严峻形势下，兖矿集团重点经济技术指标居全国大型煤炭企业前列，完成销营业收入860亿元，同比增长13.64%；实现经营利润7.19亿元，同比增盈13.69亿元。

二是规范采购行为，破解了企业管理难题。该项制度实施后，集团公司上下纷纷寻找管理漏洞，改进流程和方法，规范制度、严格执行，管理水平不断提升。“说人情、讲情面”等现象大幅减少，减少了外界对企业经营活动的干扰，国有企业的一些老大难问题得到了较好解决。尤其在采购环节，计划和采购人员责任心明显增强，认真学习业务知识，主动进行市场调研，了解市场、比质比价，业务能力和工作水平得到提高。

三是劳动关系更加和谐，增强了职工信心和企业凝聚力。通过推行“还权于民”的民主评价，职工群众实实在在地参与了企业管理，把广大职工关注的热点问题置于透明的监督之下，减少了各类腐败现象。兖矿集团以“阳光”民主治企，以“瘦身”减负提效，彻底扭转了“巨亏”颓势，实现了亏盈大逆转，极大地增强了企业凝聚力和职工对企业的信心。不仅如此，今年8月，集团公司颁布了《兖矿集团发展战略纲要（2014―2025年）》，提出十年内以转型升级为主线，着力做好本部永续发展、煤制油规模发展和澳大利亚基地高效发展三件大事，努力打造“价值、创新、绿色、幸福”新兖矿。发展战略纲要的颁布实施，发出了二次创业、转型发展动员令，兖矿的发展又上了一个新台阶。

四、“群众路线”，让职工当好民主管理的主角

――职工代表民主评价工作的体会和启示

兖矿集团通过推行职工代表民主评价制度，有效落实了职工的知情权、监督权、话语权、决定权等民利，最大限度地调动和发挥了职工群众的积极性、主动性，真正成为企业民主管理的主角。

（一）职工代表民主评价制度是党的群众路线的生动实践

“把这些聚集职工群众意见较多的物资采购和工程建设项目招标问题，摊在阳光下晒一晒，亮一亮，杀杀菌、消消毒。目的就是坚持走群众路线，依靠职工群众智慧，破解企业管理难题。”集团公司工会主席顾士胜说。在民主评价过程中，职工代表充分行使了知情权――知晓采购过程和结果；参与权――参加采购价格评议和判定；表达权――发表采购意见和建议；监督权――检视采购人员的处理；选举权――对不称职评价人员的任免。兖矿集团坚持“还权于民”，依靠民主管理、民主监督和职工群众的智慧，打破企业发展桎梏，使国有企业的一些老大难问题得到了较好解决。

（二）国有企业必须坚持依靠职工办企业

全心全意依靠工人阶级，就是要加强民主管理，听取群众意见，在制度上保证职工了解和参与企业的经营管理，实现职工群众对企业管理的有效监督。民主评价工作的作用就是通过让职工参与企业管理，赋予他们有效的权力，使他们感觉到自己肩上的责任，在观念上产生从“我不受重视”到“我被重视”，再到“我是企业的主人，我要重视自己”的转变，真正地发挥其主人翁责任感和爱企业热情，愿意毫无保留地把自己的聪明才智贡献给企业。

（三）监督权落实是民主评价的根本

兖矿集团推行职工代表民主评价制初期，一些职工抱有观望的心态，他们并不相信权力会交给自己，但当第一次民主评价会后，首次参与评价没有获得通过的采购人员，集团公司纪委将处理权交给职工代表，并遵从职工代表意见对首批采购人员进行处理，职工群众真正有了当家作主的感觉。这种实实在在的决定权，极大调动了职工群众的积极性和责任感。民主评价制度在市场调查、代表巡视、价格评议、调查问责等各个阶段，都引入了职工监督机制。

篇4

中图分类号：F294 文章编号：1009-2374（2017）01-0184-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.01.087

在过去短短的五年时间，企业已经取得了跳跃性的进步，在海洋观测领域中的知名度也在不断的提升，这些成绩的取得是对企业发展战略以及每一个员工的辛勤劳动的充分肯定。但俗话说：“打江山容易，守江山难。”随着企业规模的不断扩大，业务市场的不断开拓，企业总会面临发展速度放缓的时候，需要考虑是否应该先守住自己的阵地，再谋图新的发展。业务的开拓与创新不会是无止境的，与其绞尽脑汁去争取新的业务，不如先巩固自己的基础，健全自己的团队，进一步增强企业的竞争力，这样才能推动企业的可持续发展。

目前，企业规模已经初步完成了原始阶段的积累，想要再完成一次量变到质变的飞跃，上市是一个比较理想的选择。企业的上市意味着什么？一是企业上市将为企业的可持续发展获得稳定的长期的融资渠道；二是企业上市后，企业债务比率大大降低，财务风险减弱，可以从银行等传统金融机构获得低成本资金；三是企业上市后，会用上市公司的要求规范企业经营管理，为企业长远健康发展引入良好的机制；四是企业上市后，可以引进国内外战略合作伙伴，有利于企业开拓更大市场空间，打通国际渠道；五是企业上市后，可以利用募集资金进行规模扩张，把握行业良好的发展机遇，实现企业的超高速成长。

总之，上市的好处有很多，那么上市以后企业应该如何进一步保住胜利果实，推动公司继续向前发展呢？经过研究思考后认为促进项目管理模式，规范经营管理体制应该是关键。这也是作为一个上市公司能够保障广大股东权益的最有利支撑，是企业责任的良好体现。

1 企业目前的项目管理中存在的问题

项目管理的历史可以追溯到中国的长城、埃及的金字塔，现代项目管理出现于20世纪四五十年代，当时主要应用在国防和竣工项目，后来逐渐应用于企业提高工作效率，并逐渐成为现代管理学的重要分支。作为一家位于产业链最底层的信息技术服务企业，在企业成立之初即响应集团公司的号召，很早就看到了项目管理的重要性，大胆地引进了项目管理的生产运营模式，但是经过了几年的发展，项目管理的效果并不明显，项目管理还只是一个漂亮的外表。

问题主要体现在以下三个方面：一是组织结构僵化，在多项目同时开展的过程中，易发生资源冲突、信息分散、效率较低的问题；二是项目从一个构思到上马，缺少对项目M行多方面的客观的调查分析，项目计划流于形式；三是虽然委任了项目经理，但更多的只负责技术方面，而对于人力的调配、资金的使用等方面的授权不足，使得项目经理推动项目进展的方法和手段十分有限。

在研究项目管理的过程中，也对系统外部的企业进行了广泛的调研，调研结果发现，以上三个方面的问题不只一家独有，这也是在中国企业中普遍存在的问题。

2 项目管理与企业管理内在冲突的解决

既然国内多个企业在项目管理的实施过程中均存在以上三方面的问题，那问题根源出在何处。经过对多家企业的研究及分析后发现，项目管理与企业管理的内在冲突是造成以上现象的主要原因。

为剖析以上原因，必须深入探讨项目管理与企业管理的关系。尤为值得关注的是：企业应用项目管理，必然要对原有的企业管理模式进行较大的调整，从某种程度上说，可能是企业管理的一次重大变革，因此必须要有一个渐进的过程。

那么就目前来说如何完善企业管理机制，促进项目管理协调发展，解决项目管理的问题的办法应从企业管理着手。该如何入手，经过研究和阶段实践后给出以下四种方案：

2.1 战略定位上，力求企业管理与企业战略定位相一致

不同的企业的战略定位对应用项目管理的要求有明显的差别。对于信息技术服务工程类的企业而言，企业赖以生存的基础就是工程项目，项目管理的应用就非常重要。

由于信息技术服务企业跨行业、跨区域，业务内容很复杂，而且发展很快，所以每年立项的重大项目非常多。如此一来，企业高层的管理幅度，相对于常规的层级管理，就扩大了很多。

为了解决管理层级复杂化的问题，必须使管理集中化、聚焦化，聚精会神解决好大问题。企业应首先根据自身的内、外部环境确定自己的战略目标。然后才能根据自己的战略定位对新的项目进行筛选，选择与公司长期目标相一致的项目，做到有所为有所不为。

对于企业高层的领导而言，高层领导应该全心全力，主抓企业中的重大项目的管理。企业可以把年度计划中比较重要的工作单列出来立项，组建重点项目工作组，按项目管理的方式来推进。企业领导层通过抓重大项目管理，在很大程度上可以跨过组织的中间管理层级，直接推动一线业务的开展。这样的扁平化管理可以有助于项目高效率的开展。然而，扁平化也不应绝对和过分，高层的精力和能力也是有限的，如果大事小事都亲历亲为，效果也肯定不会理想，因此高层在对主要业务的选择上也应当有所取舍、有所侧重，对其他的普通项目则对下一级主管部门适当放权，只做宏观管理。

2.2 组织结构上，选择适合的组织形式，规范工作流程

传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，在多个项目同时开展的过程中，经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题，需要针对项目的要求重新架构。而这一点在项目化管理的企业中却可以很好地避免这种问题，该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。

工作流程的制度化、规范化，在项目管理和企业管理中是十分重要的内容。公司应根据各项业务开展的需要制定或完善工作流程，使公司各个部分的运行都可以有序可循，这样做既减轻了领导决策的负担，也会大幅度提高工作的效率。

2.3 重视项目前期调研，将项目计划落到实处

任何项目从一个基本构思的形成到最终上马，需要做深入的可行性研究，但是目前的项目运作模式只是单纯的领导“拍脑袋”决策，下属“领会”领导精神以后撰写可行性报告。具体操作中缺少对项目进行多方面的客观的调查分析，有时仅仅收集一些对项目上马有利的证据，来确保项目的立项。

项目可行性研究是项目立项阶段最重要的核心文件，具有相当大的信息量和工作量，是项目决策的主要依据。因此项目的可行性研究以及前期的调研工作非常重要。

在项目计划的制定中，企业必须根据实际将整个项目工作按照可以控制和可交付的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质量的程度。这样才能在真正意义上做到细致计划，做到项目可控。

企业应该清楚一分耕耘一分收获的道理，前期准备工作做得充分，后面的工作就会少去很多麻烦。企业不能苛求计划可以赶得上变化，企业应该只希望计划可以指导实际工作，可以和变化更接近一些。

2.4 加强对项目成员的培养

2.4.1 加强对项目经理的培养。对于项目经理个人而言，项目经理需要在项目的管理过程中不断学习、探索和总结，扩大知识面，学会更多的项目管理方法和技能，提升自己的专业能力。同时，项目经理需要从小项目到大项目、单项目到多项目的不断挑战自我，提升综合管理的能力。

对于公司而言，在公司层面必须给予项目经理调配资源的权利，做到责任与权利的对应和相辅相成。项目上马以后，需要专门委任项目经理，并同时成立项目团队，负责项目的实施，项目竣工验收以后，团队自动解散。国内较多的企业在这一点上也还是停留在形式上，虽然委任了项目经理，但只是给了一个名分，更多的时候只是一名技术骨干，而对于人力的调配、资金的使用、供方合同及需方合同签订等方面的授权不足，使得项目经理推动项目进展的方法和手段十分有限。

2.4.2 加对项目普通成员的培养。企业需要能够设计一些岗位，为优秀的项目成员提供自我发展的新的舞台，通过人才的岗位设计促进项目管理和企业管理的协调发展。在项目开展前期应注重对每个成员的培训，在项目实施过程中，应给予项目成员更多参与到项目工作中的机会。企业不能在设计项目时只任命一个项目经理，而忽视了项目成员的培养。如果只有项目经理一个光杆司令，虽然可以使项目经理在项目涉及的各类工作上都得到了锻炼，但是却并不可取。不仅大大增加了工作量，更增加了决策失误的机会，同时也减少了其他项目成员在工作中锻炼的机会。企业必须充分信任每一名项目成员，培养和扶持每一名项目成员尽快成长为项目经理。

3 结语

要搞好项目管理，企业需要在战略定位、组织结构、项目立项及前期调研、项目经理培养、项目成员的培养等方面投入相当的精力。只有在这几方面持续的投入和努力才能使技术服务型企业的项目管理上台阶，才能解决目前项目管理和企业管理之间的矛盾。

对于项目管理的思想，企业首先需要有“拿来主义”的勇气，拿来以后，一方面，对当前企业的管理模式进行综合的分析、论证，找出存在的不足，并应用项目管理的思想进行改进；另一方面，需要深入理解项目管理思想，找出对本企业适用的部分，对公司的企业管理模式进行相应的改进，把新的管理思想转化为企业的盈利。

“可持续发展”是任何一个人、一个公司乃至一个国家的发展目标，是一个长期稳定的过程。要想达到“可持续”，就必须经历“发展-总结-再发展”的过程，切不可急功近利，一味的强调发展，应立足于现有的资源和业务工作，加强团队建设，提高服务水平，及时总结快速发展中的经验与教训，规范生产流程，完善经营管理体制，为“再发展”和“可持续”提供坚实的基础。

参考文献

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本和工作效率的关系[J].中国心理卫生杂志，2016，

30（3）.

[2] 龚颖彩，梁显刚.供应链管理下的供应商管理分析

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一、基层调研的必要性

作为以经营为主的县（区）级邮政局，往往只注重发展业务，忽视调研工作，致使企业管理执行力下降，出现政令不畅通，业务发展吃力的状况。主要表现在：一是企业职工对现有的业务熟悉不全面，无法做好业务营销工作，导致业务发展不平衡；二是企业职工不能及时了解企业的发展意图，造成业务发展积极性不高；三是职工参与企业管理机会较少，职工对企业的发展计划不理解，导致会产生一些抵触情绪；四是管理层不了解职工的心理状态，不能准确制定出调动职工积极性的业务发展方案，使得制定出的业务发展方案不能够达到既定目标；五是管理层的工作方式只是传达文件精神，不注重文件的贯彻落实，致使贯彻落实情况反馈受阻。因此，要克服以上的问题，就必须寻找一种科学的解决途径，让全局职工都能够为企业的发展出谋划策，参与企业的管理，在全局上下形成一个良好的发展氛围，构建和谐发展企业。

二、基层调研的内容

通过调研不仅可以解决企业日常管理、经营发展中遇到的实际问题及职工的思想状况等，还能提高职工的业务技能和了解各班组支局的经营动态，从而实现企业的计划目标。基层调研应围绕以下几个方面来开展：

1、听取职工对企业考核办法的意见和建议

考核办法是企业实现计划目标的一种调控手段，也是调动职工积极性的工具。一个好的考核办法能够充分调动职工的积极性，在企业内部形成合力，职工都为完成企业的既定目标而努力工作；一个行之有效的考核办法必须要大多数人认可并主动去执行，这才能提高企业的执行力。因此，做好职工的意见和建议工作是非常重要的。它主要包括职工对现有管理办法的意见，实施该办法后对职工所造成的得失，职工对管理办法的建议等问题。通过听取职工的意见和建议，能够不断完善企业考核办法，让职工全面了解企业的发展意图，积极投身于业务发展中去，为企业创收。

2、了解班组支局所目前存在的问题

班组、支局所是邮政企业最基本的单位，在邮政业务发展中起着非常重要的地位。邮电分营以来，邮政首先要实现“艰苦奋斗，养活自己”的目标，各级邮政都把发展放在了首位，而班组、支局所的基础管理工作则相对薄弱。基础调研能及时了解班组支局所目前存在的问题，主要有基础管理、职工思想状况、班组支局长的市场营销意识等问题。针对问题对症下药，制定相应的管理措施，解决存在的问题，为企业的发展成果保驾护航。

3、听取职工的建议

只有充分调动职工的积极性，让职工为企业发展出谋划策，参与企业的管理，才能让企业不断发展。听取职工的建议和发展采取的方式很多，一是可以设立职工建议意见箱或建言信，并设立建议奖，对好的建议给予奖励；二是以班组支局所为单位召开调研座谈会，让职工直接把好的建议提供给局领导，让局领导做出相应的计划；三是设立局长接待日或建言电话，让职工直接给局长建议。通过以上途径，既调动了职工的积极性，又让职工参与了企业管理，也做好了各项业务发展的反馈工作。

4、加强职工邮政业务知识的学习

面对邮政新业务的不断增多，有许多职工不能够及时掌握企业的新业务，使得办理业务时不能做好新业务的推介工作，致使新业务的发展困难。虽然各级邮政企业都在举办各类培训班，但在培训的面和人员方面很小，而且没有起到人人都学习掌握及灵活推销的程度。我们可以利用召开班组、支局所调研会的机会，让企业的管理员或业务精英给职工讲解业务知识，这样可以让业务与本地的实际情况相给合，让培训人员与受训人员达到互动培训效果，更有利于职工接受和掌握业务知识。

三、把握好基层调研的尺度

企业要想把基层调研做好，为全局的经营发展服务，就要在调研过程中改变以往的大会制和局领导在台上讲的方式，采取以班组、支局为单位有针对性地进行调研。主要是听职工畅所欲言，围绕开会主题谈自己的想法、建议和意见，然后由管理员把全局开展的各项新业务进行全面介绍，让每位员工都了解掌握目前开办的业务，最后由局领导统筹安排全部工作，这样才能提高企业的执行力，达到了调研的目的。而那种什么事情都由领导或管理员讲，班组支局所强制执行，这样的执行效果与前者是完全不一样的。同时，我们还要特别注意，对职工提出的每个问题和建议都要做好回复工作，只有这样才能充分体现职工参与企业的管理，原创：达到调研目的：一是职工从心里上感受到企业管理层的变化，能深入基层、了解基层、关心基层、解决基层存在的问题；二是职工熟悉了邮政目前开办的业务，为企业的健康发展注入了活力；三是职工参与企业经营和管理的信心大大增强；四是企业的凝聚力得到加强，管理水平和企业发展又上了一个台阶。

四、基层调研的启示

(1)、基层调研前，会理局的新业务比例只占30％以内，通过调研该局改变了原有的管理方法，实行分片包干管理办法，让片区管理人员带头参与前台营销，引导营业员做好客户的解释工作，发展邮政新业务，使新业务比例达到85％以上，每月新业务收入近5万元；2004年完成代收保费173万元，比2003年全年完成数翻了十番；邮政储蓄余额达到1.71亿元，实现净增余额4700余万元，提前半年完成州局计划，全县9个储蓄网点有8个网点余额突破1000万元；邮资封片业务实现了全县一县一封、一企一封、一校一封，业务收入近5万元。