企业管理调研问题范文

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篇1

企业离休干部共1282人。按性别分：男性1169人，女性】13人；按参加革命工作分：抗战前30人，抗战时期262人，时期990人；按离体后时间分：5g以下3人，5—10年126人，lO-15年538人，15年上615人；按离休干部离体后职务待遇分：县团级下510人．县团级713人，地师级59人；按企业类型分：离体干部在工厂制企业501人，国有独资674人，国有控股38人中外合资15人，民营控股2O人，股份台作制34人。近三年，年人均离体金9318元、非统筹费用682元；近三年，平均每年医药费支出561万元。截止目前，累计拖欠养老金3．2万元、非统筹费用3．8万元、医药费109万元。离休干部的现状概括起来有如下特点：流通企业比倒偏高；国有独资企业人数较多；时期’离休15年以上、县团级离休者居多企业离体干部占在职职工总人数比例的1．16％。其中，工业企业离体干部占其在职职工人数比例为0．9O％，流通企业离体干部占其在职职工人数N2．22％；国有独资企业离体人员占整个离休人员的52．57％，但大多数国有独资公司面临二次改制；时期参加工作离休者，占全部离休人数的77．22％，其次，抗战时期参加工作离休者较多，离休15年以上的干部，占离体总人数的47．97％l0一l5年者，占离体总人数4197％，离休时间长者居多年龄75岁上者居多；离休后职务待遇县团级者占全部离体制5．62％，县团级以下人数位居第二。

以上构成离休干部分布格局。费用支出总额不大，但人均较多；医药费居高；拖欠离休费用问题不严重近三年，共支出离休人员费用1843万元。在费用构成中，医药费占整个离休费用的30．43％，偏高。从绝对敦看，离体费用支出数字不大；相对看，人均年离休金0．94万元，年人均医药费0．44万元，无论医药费，还是离休金均较高。截止今tg7lq底，拖欠离休费用赣仅为】】6万元暂时不严重。

二、离休干部管理中存在的问题及愿因

对离休干部这一特殊群体，本着从优照顾、特事特办的原则，我市在68g"、146号、《职工安置费监督管理办法》

及《唐山市离休干部离休费用和医药费保障实簏细则’等文件，都对离休干部的问题作出了规定，但在执行中出现

了一些问题。一是，将特困企业离休人员，采用碱一补一，逐步划^主管局的作法，因离休干部这一群体年岁相当，这一办法，不能从根本上解决问题二是将离体人员的非统筹费用及睚疗费，从改{目I企业净资产扣除并逐步变现，专户储存的办法，因企业资产变现能力差，目前，这一办法操作困难。三是，非统筹费用只是特需经费、公用经费支出的部分范围，经费范围的缩小，影响了老干部正常活动的开展。四是，随着人民物质文化生活水平的日益提高，离休干部的物质福利待遇也必然随之增加但物质待遇的增加项目及幅度是不可测的，而在企业改制时，段有也无法对这一部分作出必要的净资产扣除，这样以后离体干部提高各种待遇容易出现梗塞目前戒市老干部每人每月40元电话费报销规定，大多数企业未落实，按冀老宇[2001]lO号，调整企业与事业单位离休干部的工资差，大概平均蚰0余元．也尚未落实五是．虽然我市建立健全了离休干部“两费”到位的保障机制，但囡“钱”是在改制企业里，政府不能直接词动这部分资金，对其控制力较弱。由于以上及其它种种原因，我市多次出现老干部上访事件。据不完全统计，今年离休干部上访有百余人次，且有增加趋势。

三、离休干部管理方法改革建议

针对离休于部离休费用支出办法，因不可控、不可震I、变现能力等固素的影响，造成离休费用保障无力的事实，视市财政承受能力，对离休干部管理提出四种思路：

(一)困难企业离休干部的医药费由市财政负担经企业主管部门．组织、财政、劳动等部门认定的困难企业，其医药费全部由市财政负担，日常管理由市医保中心负责离休干部医药费可参照执行市直机关事业单位离休干部持卡看病，实报实销的办法。离休干部的工资性质其它待遇不变仍由原渠道剜支。困难企业认定，视财政能力，可分期分批进行。

篇2

一、案例教学法与企业管理案例教学

 

案例一词源于英文cae意为具体事例，而具体事例来自于现实第一手资料，真实、有环境、有情节，因此案例教学法也称具体事例教学法，用“解剖麻雀”的方法分析典型问题，归纳出普遍规律。案例教学法(aemethodsofteaching)是一种教与学两方直接参与，共同对案例或疑难问题进行讨论，培养学习者实际应用能力的教学方法。20世纪初，案例教学开始被运用于商业和企业管理案例，其内容、方法和经验日趋丰富和完善，并在世界范围内产生了巨大的影响。

 

在诸多的案例教学法中，全世界范围内享有盛名和被广泛赞誉的就是哈佛商学院的案例教学，正是哈佛商学院对案例教学法的成功运用和实施，使案例教学法成为一种风靡全球的、被认为是成功教育模式之一。随着我国对外开放的不断扩大和深入，各种国外经济学说的介绍和引进，案例教学法也被介绍到国内来。这种教学模式的特点是学生作为教学活动的主体，在讨论过程中常能获得愉悦的心理体验，师生互动、生生互动所形成的是一种自主学习、合作学习、研宄性学习和探索性学习的开放型的学习氛围。与传统的以教师为主导的教学法相比，案例教学法有很多优势，如在改革传统教学观念、提高学生分析问题和解决实际问题的能力、促使学生学会学习等方面都有独到之处。案例教学法具有很强的实践性。工商企业管理是一门应用性极强的学科，具有很强的实践性和综合性，要求教学能够与实践相结合。案例教学法的所有案例均是现实企业经营中己经发生的事实。

 

格柯曾这样分析：案例，就是一个商业事务的记录，管理者实际面对的困境，以及作出决策所依赖的事实、认识和偏见等都在其中有所显现。通过向学生展示这些真正的和具体的事例，促进他们对问题进行相当深入的分析和讨论，并考虑最后应采取什么样的行动'可见案例必须是实际生活中曾经面临或正在面临的真实情况，并包含有提供解决问题必需的各种细节，学生必须充当某个角色，亲自解决案例中所面临的问题。因此，在案例教学过程中，学生面对的是活生生的错综复杂的实际问题。要求学生像一位企业管理经营者那样，运用所掌握的知识，分析具体问题，制定适宜的对策。从而使学生获得自己的观点和经验，丰富了学生的实践知识，提高实务技能。案例教学法也具有较强的训练性。案例教学主要目的是使学生掌握该专业在现实社会中的实际运作，以及培养学生高层次的学习能力。在案例教学法的教学过程中，学生要在教师指导下，独立自主地完成课程任务，并要按照课程的要求进行市场与环境分析调查，在小组讨论和课题讨论会上，要描述并解释自己的项目回答老师和同学的提问。这无疑对学生的动手能力、表达能力、应变能力都有是一种锻炼和提高。

 

二、工商管理类专业企业管理案例教学存在主要问题

 

工商管理类专业企业管理案例教学存在主要问题：一是缺乏适用、规范的管理案例教材。目前市场上虽有一些案例教材，但要么是事例汇编，要么是经验论证，普遍存在的问题有:局限于知识点案例，缺乏综合案例;注重定性研宄，忽视定量分析;国外案例很多，国内案例很少;着重于叙述说明，忽略提供背景材料。二是缺乏基础的教学设施和教学投入。管理学案例教学不等同于课堂上的案例讨论。教师和学生为顺利进行管理案例讨论都需要做大量的工作，并需要较好的软硬件环境。现有的管理学案例教学中除个别学校的案例教学设施比较先进以外，大多数学校缺乏专门的案例教学教室，缺乏充足的信息资料，缺乏多媒体教学工具和高质量的课件。教学经费上投入少。把案例教学，作为提高教育教学质量和规范教育管理的一个手段。众所周知，教学工作是一种独立性强，随意性大的工作，历来存在难以规范和管理的问题，把案例教学作为规范教育管理的手段可以提高高校教育教学质量。三是考试制度需要改革。主要侧重学生全面素质和综合能力的考核，而不是局限于以分数衡量知识水平。在某些注重学生能力的课程考核时以开卷、写分析文章、学期论文等方式进行成绩鉴定。注重平时成绩，实行等级制考核。有效解决案例教学课程成绩评定的难题。

 

三、工商管理类专业企业管理案例教学做法

 

工商管理类专业企业管理案例教学内容主要包括案例教学法理论研宄、企业管理案例课堂教学研宄和企业管理案例实践教学研宄三部分。(1)案例教学法研宄，主要内容是案例教学法基本理论、案例分析方法及案例教学与实践研宄;(2)案例课堂教学研宄，主要内容是如何在课堂开展案例教学，此部分主要是教师在课堂教学授课时使用;(3)企业管理案例实践教学研宄，主要内容是研宄教学案例的实践，即在教学案例教学的基础上，针对一个案例设计实践教学环节课题，让学生根据课题深入到企业进行实际调研，对案例的内容结合企业实际进行描述、分析、形成调研报告，进行考试答辩，即实践。教学内容主要是先由任课教师根据课堂教学讲授的案例内容、设计实践教学环节教学目标、要求及实践内容，分组调研、布置讨论题，学生到企事业单位，结合案例内容分组进行实际调研和查阅资料，调研总结、调研报告、讨论题的答案及课程考核答辩形式等。工商管理类专业企业管理案例教学具体做法如下：通过工商管理类专业企业管理案例教学的研宄找到一种使工商管理类专业企业管理案例课理论与实践教学的有效方法，重点是企业管理案例课实践教学的新模式，从而寻求有效地加强学生创新能力和素质教育方法和途径。

 

企业管理案例教学重在构建工商管理类专业管理案例理论与实践教学新模式，使企业管理案例教学成为一种引导、启发式教学，改变教学过程中单独由教师唱主角，讲授知识，学生当观众，被动接受知识的状况，把知识的讲授和能力的培养训练有机地结合起来，能够从管理案例所营造的实践氛围中学习管理知识和管理技能，使之成为一种参与式教学，在教学中加强学生素质教育，提高学生的实践能力和创新能力。管理学案例实践教学的研宄内容主要是按工商管理类专业教学的内容主要为组织管理与组织结构设计、企业战略管理、市场营销与市场调研、财务管理、生产与运作管理、CS战略策划与实施、企业信息化管理、企业依法经营、企业人力资源管理、资本运营管理等十个单元。每单元1~2个案例，根据各单元学科课程教学大纲的要求，1~2个案例涵盖了单元学科的重点与难点，每个案例的知识点既是案例对应的专业学科的基本概念、管理、原则、方法等知识点。

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关键词 企业 职工代表民主评价制度

一、“还权于民”，让职工深度参与企业管理――职工代表民主评价形成的背景与动因

兖矿集团有限公司是山东省属特大型能源企业，以煤炭生产销售及煤化工、电解铝及机电成套装备制造、金融投资为主导产业，历经40余年的发展，已形成山东本部、陕蒙、贵州、澳大利亚和新疆、加拿大“四基地两新区”的发展格局。在煤炭行业黄金十年时期，兖矿集团多次错失发展良机，从2000年到2013年，兖矿煤炭产量、营业收入由行业第2位分别下滑至第10位和第16位。特别是2013年上半年，受困于全球经济持续下行和自身产业产品结构不合理、成本偏高等“大企业病”，兖矿集团盈利能力急剧下滑，半年亏损12亿元……如何扭转企业经营形势极速下滑的颓势，提振信心、重振雄风、共渡难关，成为去年7月刚刚上任的兖矿集团新领导班子面对的最大考验。

面对生存保卫战，兖矿集团新班子经过深入调研后认为，在兖矿这样的传统国有企业里，物资采购问题历来为职工高度关注，反映强烈。要将虚高的采购成本降下来，最根本的是搭建公开、公平、公正的民主评价监督平台，使企业管理与厂务公开紧密结合起来，让广大职工群众了解采购、关注采购、紧盯采购，充分享有对采购价格的知情权、采购过程的了解权及对采购结果的评价监督权，用“民主”和“监督”两把达摩克利斯之剑，推动企业“强管理、堵漏洞、降成本”工作的开展。

今年4月，兖矿集团工会起草制定，以集团公司文件出台了关于推行职工代表民主评价制度的意见和实施方案，建立了以市场调研评价工作组为平台，以职工群众为主体的民主评价制度。

二、“阳光操作”，坚持问题导向勇于破解难题

――职工代表民主评价机制及运作模式

（一）民主评价的组织框架

一是成立职工代表监督评价团，由集团公司工会从全公司职工代表中筛选出113名政治觉悟高、文化素养高、专业水平强、参政议政意识强、表达能力强的职工代表组成监督评价团。先期进行法律法规、专业知识、市场调研、评价技巧等相关培训，鼓励职工代表积极参与民主评价活动，自觉行使民利，教育引导职工代表注意掌握政策，提高参与监督评价的能力。

二是成立市场调研评价工作组，主要职能是对集团公司大宗设备材料采购和工程建设项目进行市场调查、跟踪监督，选取民主评价项目。

（二）民主评价的运作程序

具体做法如下：1.选取调研评价项目。由市场调研评价工作组负责，主要从以下几个方面选取：职工群众反映强烈的热点问题；纪委监察部移交的问题；集团公司领导提出的问题；合同资料审核发现的问题；随机抽取的项目等。2.组织市场调研。针对选取的调研项目，市场调研评价工作组通过内部资料核对、进厂实物验证、网上查询、电话传真询价以及实地调研等方式进行调查落实，根据调研结果筛选和确定评价项目。3.选定评委。针对确定的评价项目，由集团公司工会和市场调研评价工作组从职工代表监督评价团成员中，随机抽取不少于25名职工代表担任评委。4.召开民主评价会。民主评价会召开前3―5日，由集团公司工会和市场调研评价工作组分别告知评委及项目承办人评价项目内容，双方现场问答。问答结束后，评委当场在评价表上作出“满意”或“不满意”评价。如“满意”超过三分之二以上，视为“通过”，达不到三分之二，则为“未通过”。5.启动调查问责。评价会上未通过的项目移交集团公司纪委监察部，对项目承办人及相关责任人进一步调查落实。存在违纪的，由纪委监察部进行处理，处理结果向职工代表通报。

（三）民主评价的具体实施

在民主评价会上，由25名职工代表组成的监督评价团，听取项目承办人的陈述，进行现场提问、打分及汇总评价。参加会议的人员覆盖集团公司、专业化公司、矿处单位三个层级，共计200多人。

民主评价会规则步骤有条不紊，代表发问犀利尖锐，双方探讨积极热烈，评价结果即时公开。在8月28日和9月25日两次民主评价会上，职工代表对兖矿国宏化工公司阀门和盐酸采购、新疆煤化公司钢材采购、电铝公司所属4家单位在2011年―2013年间的部分材料设备采购情况进行了民主评价。被评价的9大类采购项目、42个子项目，大的金额近千万元，小的不足2.5万元，其中有7大类、23个子项目未通过。

职工代表评委不仅是主动介入了解情况，提前准备问题，前期工作做的细致到位；而且现场所提的问题，问题的专业水平、临场应变能力都非常出色。张新文董事长在观摩了民主评价后，对活动给予高度认可，并深有感触地说：采购价格这么高，要靠民主评价挤掉水分，阳光是最好的杀菌剂，公开是最好的防腐药。在国有企业，一件事情不管做的孬好，都要让职工来评价监督，让职工充分发挥主人翁作用，如此才能凝神聚力。只有调动各方面力量，全体干部职工拧成一股绳，我们的企业才会拥有不竭的发展推动力。

三、“民主治企”，激发企业和谐发展正能量

――职工代表民主评价取得的成效与影响

兖矿集团通过建立和运行职工代表民主评价制度，探索出职工代表登台、民主管理唱戏，共谋发展、共创和谐的全心全意依靠职工群众办企业的新路子。

一是企业降本增效，实现了经济效益的逆转。民主评价工作实施后的，通过公开保公平、民主促公正的深入推进，简化了决策程序，畅通了业务流程，对市场反应更加快捷高效，企业主动适应市场能力大大增强，降本增效工作取得明显突破。今年1-9月份，在全国煤炭行业整体亏损的严峻形势下，兖矿集团重点经济技术指标居全国大型煤炭企业前列，完成销营业收入860亿元，同比增长13.64%；实现经营利润7.19亿元，同比增盈13.69亿元。

二是规范采购行为，破解了企业管理难题。该项制度实施后，集团公司上下纷纷寻找管理漏洞，改进流程和方法，规范制度、严格执行，管理水平不断提升。“说人情、讲情面”等现象大幅减少，减少了外界对企业经营活动的干扰，国有企业的一些老大难问题得到了较好解决。尤其在采购环节，计划和采购人员责任心明显增强，认真学习业务知识，主动进行市场调研，了解市场、比质比价，业务能力和工作水平得到提高。

三是劳动关系更加和谐，增强了职工信心和企业凝聚力。通过推行“还权于民”的民主评价，职工群众实实在在地参与了企业管理，把广大职工关注的热点问题置于透明的监督之下，减少了各类腐败现象。兖矿集团以“阳光”民主治企，以“瘦身”减负提效，彻底扭转了“巨亏”颓势，实现了亏盈大逆转，极大地增强了企业凝聚力和职工对企业的信心。不仅如此，今年8月，集团公司颁布了《兖矿集团发展战略纲要（2014―2025年）》，提出十年内以转型升级为主线，着力做好本部永续发展、煤制油规模发展和澳大利亚基地高效发展三件大事，努力打造“价值、创新、绿色、幸福”新兖矿。发展战略纲要的颁布实施，发出了二次创业、转型发展动员令，兖矿的发展又上了一个新台阶。

四、“群众路线”，让职工当好民主管理的主角

――职工代表民主评价工作的体会和启示

兖矿集团通过推行职工代表民主评价制度，有效落实了职工的知情权、监督权、话语权、决定权等民利，最大限度地调动和发挥了职工群众的积极性、主动性，真正成为企业民主管理的主角。

（一）职工代表民主评价制度是党的群众路线的生动实践

“把这些聚集职工群众意见较多的物资采购和工程建设项目招标问题，摊在阳光下晒一晒，亮一亮，杀杀菌、消消毒。目的就是坚持走群众路线，依靠职工群众智慧，破解企业管理难题。”集团公司工会主席顾士胜说。在民主评价过程中，职工代表充分行使了知情权――知晓采购过程和结果；参与权――参加采购价格评议和判定；表达权――发表采购意见和建议；监督权――检视采购人员的处理；选举权――对不称职评价人员的任免。兖矿集团坚持“还权于民”，依靠民主管理、民主监督和职工群众的智慧，打破企业发展桎梏，使国有企业的一些老大难问题得到了较好解决。

（二）国有企业必须坚持依靠职工办企业

全心全意依靠工人阶级，就是要加强民主管理，听取群众意见，在制度上保证职工了解和参与企业的经营管理，实现职工群众对企业管理的有效监督。民主评价工作的作用就是通过让职工参与企业管理，赋予他们有效的权力，使他们感觉到自己肩上的责任，在观念上产生从“我不受重视”到“我被重视”，再到“我是企业的主人，我要重视自己”的转变，真正地发挥其主人翁责任感和爱企业热情，愿意毫无保留地把自己的聪明才智贡献给企业。

（三）监督权落实是民主评价的根本

兖矿集团推行职工代表民主评价制初期，一些职工抱有观望的心态，他们并不相信权力会交给自己，但当第一次民主评价会后，首次参与评价没有获得通过的采购人员，集团公司纪委将处理权交给职工代表，并遵从职工代表意见对首批采购人员进行处理，职工群众真正有了当家作主的感觉。这种实实在在的决定权，极大调动了职工群众的积极性和责任感。民主评价制度在市场调查、代表巡视、价格评议、调查问责等各个阶段，都引入了职工监督机制。

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中图分类号：F294 文章编号：1009-2374（2017）01-0184-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.01.087

在过去短短的五年时间，企业已经取得了跳跃性的进步，在海洋观测领域中的知名度也在不断的提升，这些成绩的取得是对企业发展战略以及每一个员工的辛勤劳动的充分肯定。但俗话说：“打江山容易，守江山难。”随着企业规模的不断扩大，业务市场的不断开拓，企业总会面临发展速度放缓的时候，需要考虑是否应该先守住自己的阵地，再谋图新的发展。业务的开拓与创新不会是无止境的，与其绞尽脑汁去争取新的业务，不如先巩固自己的基础，健全自己的团队，进一步增强企业的竞争力，这样才能推动企业的可持续发展。

目前，企业规模已经初步完成了原始阶段的积累，想要再完成一次量变到质变的飞跃，上市是一个比较理想的选择。企业的上市意味着什么？一是企业上市将为企业的可持续发展获得稳定的长期的融资渠道；二是企业上市后，企业债务比率大大降低，财务风险减弱，可以从银行等传统金融机构获得低成本资金；三是企业上市后，会用上市公司的要求规范企业经营管理，为企业长远健康发展引入良好的机制；四是企业上市后，可以引进国内外战略合作伙伴，有利于企业开拓更大市场空间，打通国际渠道；五是企业上市后，可以利用募集资金进行规模扩张，把握行业良好的发展机遇，实现企业的超高速成长。

总之，上市的好处有很多，那么上市以后企业应该如何进一步保住胜利果实，推动公司继续向前发展呢？经过研究思考后认为促进项目管理模式，规范经营管理体制应该是关键。这也是作为一个上市公司能够保障广大股东权益的最有利支撑，是企业责任的良好体现。

1 企业目前的项目管理中存在的问题

项目管理的历史可以追溯到中国的长城、埃及的金字塔，现代项目管理出现于20世纪四五十年代，当时主要应用在国防和竣工项目，后来逐渐应用于企业提高工作效率，并逐渐成为现代管理学的重要分支。作为一家位于产业链最底层的信息技术服务企业，在企业成立之初即响应集团公司的号召，很早就看到了项目管理的重要性，大胆地引进了项目管理的生产运营模式，但是经过了几年的发展，项目管理的效果并不明显，项目管理还只是一个漂亮的外表。

问题主要体现在以下三个方面：一是组织结构僵化，在多项目同时开展的过程中，易发生资源冲突、信息分散、效率较低的问题；二是项目从一个构思到上马，缺少对项目M行多方面的客观的调查分析，项目计划流于形式；三是虽然委任了项目经理，但更多的只负责技术方面，而对于人力的调配、资金的使用等方面的授权不足，使得项目经理推动项目进展的方法和手段十分有限。

在研究项目管理的过程中，也对系统外部的企业进行了广泛的调研，调研结果发现，以上三个方面的问题不只一家独有，这也是在中国企业中普遍存在的问题。

2 项目管理与企业管理内在冲突的解决

既然国内多个企业在项目管理的实施过程中均存在以上三方面的问题，那问题根源出在何处。经过对多家企业的研究及分析后发现，项目管理与企业管理的内在冲突是造成以上现象的主要原因。

为剖析以上原因，必须深入探讨项目管理与企业管理的关系。尤为值得关注的是：企业应用项目管理，必然要对原有的企业管理模式进行较大的调整，从某种程度上说，可能是企业管理的一次重大变革，因此必须要有一个渐进的过程。

那么就目前来说如何完善企业管理机制，促进项目管理协调发展，解决项目管理的问题的办法应从企业管理着手。该如何入手，经过研究和阶段实践后给出以下四种方案：

2.1 战略定位上，力求企业管理与企业战略定位相一致

不同的企业的战略定位对应用项目管理的要求有明显的差别。对于信息技术服务工程类的企业而言，企业赖以生存的基础就是工程项目，项目管理的应用就非常重要。

由于信息技术服务企业跨行业、跨区域，业务内容很复杂，而且发展很快，所以每年立项的重大项目非常多。如此一来，企业高层的管理幅度，相对于常规的层级管理，就扩大了很多。

为了解决管理层级复杂化的问题，必须使管理集中化、聚焦化，聚精会神解决好大问题。企业应首先根据自身的内、外部环境确定自己的战略目标。然后才能根据自己的战略定位对新的项目进行筛选，选择与公司长期目标相一致的项目，做到有所为有所不为。

对于企业高层的领导而言，高层领导应该全心全力，主抓企业中的重大项目的管理。企业可以把年度计划中比较重要的工作单列出来立项，组建重点项目工作组，按项目管理的方式来推进。企业领导层通过抓重大项目管理，在很大程度上可以跨过组织的中间管理层级，直接推动一线业务的开展。这样的扁平化管理可以有助于项目高效率的开展。然而，扁平化也不应绝对和过分，高层的精力和能力也是有限的，如果大事小事都亲历亲为，效果也肯定不会理想，因此高层在对主要业务的选择上也应当有所取舍、有所侧重，对其他的普通项目则对下一级主管部门适当放权，只做宏观管理。

2.2 组织结构上，选择适合的组织形式，规范工作流程

传统的企业存在着部门与部门之间的断层，缺少横向联系，各部门如果想与另外一个部门联系，必须通过上层领导，这样的直线制组织结构的最大缺点就是缺少灵活性。横向部门之间缺少联系，在多个项目同时开展的过程中，经常发生资源冲突、信息分散、效率较低等问题，需要针对项目的要求重新架构。而这一点在项目化管理的企业中却可以很好地避免这种问题，该种组织结构以产品或项目为主导向，配合以各部门的支持。各部门在完成每个项目的时候，再也不是独立的，都必须与相关部门做好配合工作，这样各部门的联系就增加了。

工作流程的制度化、规范化，在项目管理和企业管理中是十分重要的内容。公司应根据各项业务开展的需要制定或完善工作流程，使公司各个部分的运行都可以有序可循，这样做既减轻了领导决策的负担，也会大幅度提高工作的效率。

2.3 重视项目前期调研，将项目计划落到实处

任何项目从一个基本构思的形成到最终上马，需要做深入的可行性研究，但是目前的项目运作模式只是单纯的领导“拍脑袋”决策，下属“领会”领导精神以后撰写可行性报告。具体操作中缺少对项目进行多方面的客观的调查分析，有时仅仅收集一些对项目上马有利的证据，来确保项目的立项。

项目可行性研究是项目立项阶段最重要的核心文件，具有相当大的信息量和工作量，是项目决策的主要依据。因此项目的可行性研究以及前期的调研工作非常重要。

在项目计划的制定中，企业必须根据实际将整个项目工作按照可以控制和可交付的原则进行不断分解，直至分解成可以充分控制项目进度、成本、质量的程度。这样才能在真正意义上做到细致计划，做到项目可控。

企业应该清楚一分耕耘一分收获的道理，前期准备工作做得充分，后面的工作就会少去很多麻烦。企业不能苛求计划可以赶得上变化，企业应该只希望计划可以指导实际工作，可以和变化更接近一些。

2.4 加强对项目成员的培养

2.4.1 加强对项目经理的培养。对于项目经理个人而言，项目经理需要在项目的管理过程中不断学习、探索和总结，扩大知识面，学会更多的项目管理方法和技能，提升自己的专业能力。同时，项目经理需要从小项目到大项目、单项目到多项目的不断挑战自我，提升综合管理的能力。

对于公司而言，在公司层面必须给予项目经理调配资源的权利，做到责任与权利的对应和相辅相成。项目上马以后，需要专门委任项目经理，并同时成立项目团队，负责项目的实施，项目竣工验收以后，团队自动解散。国内较多的企业在这一点上也还是停留在形式上，虽然委任了项目经理，但只是给了一个名分，更多的时候只是一名技术骨干，而对于人力的调配、资金的使用、供方合同及需方合同签订等方面的授权不足，使得项目经理推动项目进展的方法和手段十分有限。

2.4.2 加对项目普通成员的培养。企业需要能够设计一些岗位，为优秀的项目成员提供自我发展的新的舞台，通过人才的岗位设计促进项目管理和企业管理的协调发展。在项目开展前期应注重对每个成员的培训，在项目实施过程中，应给予项目成员更多参与到项目工作中的机会。企业不能在设计项目时只任命一个项目经理，而忽视了项目成员的培养。如果只有项目经理一个光杆司令，虽然可以使项目经理在项目涉及的各类工作上都得到了锻炼，但是却并不可取。不仅大大增加了工作量，更增加了决策失误的机会，同时也减少了其他项目成员在工作中锻炼的机会。企业必须充分信任每一名项目成员，培养和扶持每一名项目成员尽快成长为项目经理。

3 结语

要搞好项目管理，企业需要在战略定位、组织结构、项目立项及前期调研、项目经理培养、项目成员的培养等方面投入相当的精力。只有在这几方面持续的投入和努力才能使技术服务型企业的项目管理上台阶，才能解决目前项目管理和企业管理之间的矛盾。

对于项目管理的思想，企业首先需要有“拿来主义”的勇气，拿来以后，一方面，对当前企业的管理模式进行综合的分析、论证，找出存在的不足，并应用项目管理的思想进行改进；另一方面，需要深入理解项目管理思想，找出对本企业适用的部分，对公司的企业管理模式进行相应的改进，把新的管理思想转化为企业的盈利。

“可持续发展”是任何一个人、一个公司乃至一个国家的发展目标，是一个长期稳定的过程。要想达到“可持续”，就必须经历“发展-总结-再发展”的过程，切不可急功近利，一味的强调发展，应立足于现有的资源和业务工作，加强团队建设，提高服务水平，及时总结快速发展中的经验与教训，规范生产流程，完善经营管理体制，为“再发展”和“可持续”提供坚实的基础。

参考文献

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本和工作效率的关系[J].中国心理卫生杂志，2016，

30（3）.

[2] 龚颖彩，梁显刚.供应链管理下的供应商管理分析

篇5

一、基层调研的必要性

作为以经营为主的县（区）级邮政局，往往只注重发展业务，忽视调研工作，致使企业管理执行力下降，出现政令不畅通，业务发展吃力的状况。主要表现在：一是企业职工对现有的业务熟悉不全面，无法做好业务营销工作，导致业务发展不平衡；二是企业职工不能及时了解企业的发展意图，造成业务发展积极性不高；三是职工参与企业管理机会较少，职工对企业的发展计划不理解，导致会产生一些抵触情绪；四是管理层不了解职工的心理状态，不能准确制定出调动职工积极性的业务发展方案，使得制定出的业务发展方案不能够达到既定目标；五是管理层的工作方式只是传达文件精神，不注重文件的贯彻落实，致使贯彻落实情况反馈受阻。因此，要克服以上的问题，就必须寻找一种科学的解决途径，让全局职工都能够为企业的发展出谋划策，参与企业的管理，在全局上下形成一个良好的发展氛围，构建和谐发展企业。

二、基层调研的内容

通过调研不仅可以解决企业日常管理、经营发展中遇到的实际问题及职工的思想状况等，还能提高职工的业务技能和了解各班组支局的经营动态，从而实现企业的计划目标。基层调研应围绕以下几个方面来开展：

1、听取职工对企业考核办法的意见和建议

考核办法是企业实现计划目标的一种调控手段，也是调动职工积极性的工具。一个好的考核办法能够充分调动职工的积极性，在企业内部形成合力，职工都为完成企业的既定目标而努力工作；一个行之有效的考核办法必须要大多数人认可并主动去执行，这才能提高企业的执行力。因此，做好职工的意见和建议工作是非常重要的。它主要包括职工对现有管理办法的意见，实施该办法后对职工所造成的得失，职工对管理办法的建议等问题。通过听取职工的意见和建议，能够不断完善企业考核办法，让职工全面了解企业的发展意图，积极投身于业务发展中去，为企业创收。

2、了解班组支局所目前存在的问题

班组、支局所是邮政企业最基本的单位，在邮政业务发展中起着非常重要的地位。邮电分营以来，邮政首先要实现“艰苦奋斗，养活自己”的目标，各级邮政都把发展放在了首位，而班组、支局所的基础管理工作则相对薄弱。基础调研能及时了解班组支局所目前存在的问题，主要有基础管理、职工思想状况、班组支局长的市场营销意识等问题。针对问题对症下药，制定相应的管理措施，解决存在的问题，为企业的发展成果保驾护航。

3、听取职工的建议

只有充分调动职工的积极性，让职工为企业发展出谋划策，参与企业的管理，才能让企业不断发展。听取职工的建议和发展采取的方式很多，一是可以设立职工建议意见箱或建言信，并设立建议奖，对好的建议给予奖励；二是以班组支局所为单位召开调研座谈会，让职工直接把好的建议提供给局领导，让局领导做出相应的计划；三是设立局长接待日或建言电话，让职工直接给局长建议。通过以上途径，既调动了职工的积极性，又让职工参与了企业管理，也做好了各项业务发展的反馈工作。

4、加强职工邮政业务知识的学习

面对邮政新业务的不断增多，有许多职工不能够及时掌握企业的新业务，使得办理业务时不能做好新业务的推介工作，致使新业务的发展困难。虽然各级邮政企业都在举办各类培训班，但在培训的面和人员方面很小，而且没有起到人人都学习掌握及灵活推销的程度。我们可以利用召开班组、支局所调研会的机会，让企业的管理员或业务精英给职工讲解业务知识，这样可以让业务与本地的实际情况相给合，让培训人员与受训人员达到互动培训效果，更有利于职工接受和掌握业务知识。

三、把握好基层调研的尺度

企业要想把基层调研做好，为全局的经营发展服务，就要在调研过程中改变以往的大会制和局领导在台上讲的方式，采取以班组、支局为单位有针对性地进行调研。主要是听职工畅所欲言，围绕开会主题谈自己的想法、建议和意见，然后由管理员把全局开展的各项新业务进行全面介绍，让每位员工都了解掌握目前开办的业务，最后由局领导统筹安排全部工作，这样才能提高企业的执行力，达到了调研的目的。而那种什么事情都由领导或管理员讲，班组支局所强制执行，这样的执行效果与前者是完全不一样的。同时，我们还要特别注意，对职工提出的每个问题和建议都要做好回复工作，只有这样才能充分体现职工参与企业的管理，原创：达到调研目的：一是职工从心里上感受到企业管理层的变化，能深入基层、了解基层、关心基层、解决基层存在的问题；二是职工熟悉了邮政目前开办的业务，为企业的健康发展注入了活力；三是职工参与企业经营和管理的信心大大增强；四是企业的凝聚力得到加强，管理水平和企业发展又上了一个台阶。

四、基层调研的启示

(1)、基层调研前，会理局的新业务比例只占30％以内，通过调研该局改变了原有的管理方法，实行分片包干管理办法，让片区管理人员带头参与前台营销，引导营业员做好客户的解释工作，发展邮政新业务，使新业务比例达到85％以上，每月新业务收入近5万元；2004年完成代收保费173万元，比2003年全年完成数翻了十番；邮政储蓄余额达到1.71亿元，实现净增余额4700余万元，提前半年完成州局计划，全县9个储蓄网点有8个网点余额突破1000万元；邮资封片业务实现了全县一县一封、一企一封、一校一封，业务收入近5万元。

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一、当前影响和制约我局（公司）科学发展难题分析

调研活动开始之前，局（公司）党组召开了专题会议，对××烟草当前面临的形势和压力进行了认真分析论证，并广泛征求各部门的意见，认为当前我局（公司）存在的最突出的问题是：干部员工队伍思想和作风建设如何深入开展；人事用工和分配制度改革如何有效推进；烟叶生产面临“稳”和“控”压力如何协调；现代烟草农业示范点如何推动等问题。同时，财务管理、督察考评、信息安全等方面工作都面临着新问题和新要求，需要冷静分析，认真研究，正确把握，妥善加以解决。

二、调研重点和调研情况

本人领衔的调研课题，主要是针对如何加强改进和提升企业管理，围绕“稳四争三”目标，推动企业持续发展。在调研中，我们侧重于企业的基础管理和体制机制方面的调研。主要围绕：1、撤销县级公司法人资格，明确地市公司经营主体地位后体制机制上存在问题分析。2、如何围绕“稳四增三”目标提升竟争力分析。3、如何抓好基础管理创新，推进企业科学发展。

在调研中我们采取实地考察、走访零售户和烟农、与基层员工座谈、发放调查问卷等形式对企业基础管理工作情况进行了解。从调研中了解到，除了“两烟”生产经营体制机制上的问题外，目前广大员工普遍关注的是人事用工、分配制度、绩效考评等涉及员工利益的基础管理问题，这些问题是历史遗留的棘手问题，需要通过建立健全相关的体制机制去解决，而体制机制的建立和完善需要一个持续的漫长的过程，不能一蹴而就。同时，这也是一个根本性的问题，这个问题解决不好，企业的基础就不能牢固，企业发展就不可能持续平稳，所以当务之急，就是要抓好基础管理，努力提高资源配置效率和企业竞争力，要从体现以人为本理念入手，重点解决人的问题，建立健全管理制度，把解决人基础性管理问题作为解决制约企业科学发展的重要内容来抓。

在“两烟”生产经营管理方面，烤烟生产要解决好“稳”和“控”

压力，落实好保稳定的问题；卷烟销售要加强服务，提高销量，落实好保增长的问题。

一是要把加强现代烟草农业建设作为解决烤烟生产“稳”和“控”的抓手，既要处理好示范点与全面推进的关系，又要协调好重点投入与稳步实施的关系；既做到科学合理，又避免大包大揽或重复建设的问题。示范基地要按照“整体规划、系统设计、综合配套、分步实施、全面推进”的工作要求，基地化生产要围绕“专业化队伍怎么组建？合作化模式如何推广？生产组成形式如何完善？”等问题超前思考，统筹兼顾。

二是要把加大农村客户服务大厅建设力度作为卷烟销售增长点的一个重要举措来抓，通过挖掘农村市场，加强服务工作措施，提高市场服务和覆盖功能，寻找新的销量增长点。

三、下一步加强基础管理，提升管理水平的思考

按照省局“打牢四个基础，构建四个体系，实现四个一流目标”的要求，我局（公司）提出了围绕“突出一个主题，实现两大转变，完善三项机制，抓好四项改革，写好五篇文章，培养六种能力”的发展思路，明确了“两烟”生产经营规模稳定在全省第四，综合考核实力力争全省第三的“稳四争三”目标。深入开展学习实践科学发展观，要与企业实际相结合，要围绕既定目标，加强基础管理，不断提升管理水平，保持企业持续平稳较快发展，就必须抓好以下几方面的工作：

（一）要正确处理好四个关系，把握好四个问题。

一是正确处理好深化对科学发展观的认识与突出实践特色的关系，把握好如何进一步解放思想的问题。落实科学发展观，呼唤思想解放。企业在发展的道路上面临的一些深层次的矛盾和问题，必须正确面对，不可回避。要积极探索在坚持以“两烟”生产经营为中心的同时，如何做到专卖管理、基础管理、企业文化建设等方面统筹兼顾？如何做到既要解决员工收入差距的合理性，又要避免走回平均分配老路上的问题？如何协调处理好既要加强现代烟草农业建设，加快基础设施投入，回报社会，改善民生，又要避免在投入补贴方面大包大揽，盲目配置资源的问题？解决这些问题，要从根本上做到解放思想，只有解放思想，发展才有出路。

二是正确处理好解决当前突出问题与创新体制机制，解决长远问题的关系，把握好如何改进和完善管理体制工作机制的问题。目前，新的生产经营管理体制、资产经营管理体制已基本建立，如何在基本体制框架下改进和完善工作机制，解决如何提高执行力的问题；干部选拔任用的问题;深化全体员工社会保险体制和福利的问题；改进和完善劳动用工和收入分配体制的问题；岗位培训与综合素质系统培训的问题；改进和完善科技与管理创新机制体制问题等。要运用科学发展的观点和方法，通过制度建立、制度导向、制度创新来解决制约企业发展的制度空白、制度缺陷和制度冲突的问题。

三是正确处理好领导班子和党员干部重点学习与保证全体党员全程参与的关系，把握好科学发展与加强和改进党风建设问题。领导干部要把学习实践科学发展观作为增强自己的政治敏锐力，提高领导能力的思想武器，进一步完善有利于体现科学发展观和正确政绩观的考核体系。普通党员要把学习实践科学发展观作为增强自己的政治觉悟，提高执行力的良好途径。

四是正确处理好保持总体进度与坚持进度服从质量的关系，把握好科学发展的问题。不断提高思想认识，解决突出问题，创新体制机制，促进科学发展。

（二）从八个方面入手，切实解决影响和制约我局（公司）科学发展的难题

1、解放思想，统筹兼顾。本人认为，当前影响和制约企业持续平稳发展的主要因素是如何解放思想、提高执行力的问题。坦率地说，目前我们的企业内部存在着安于现状、不思进取、作风不实、效率低下的情况时有人在。享乐主义、本位主义、利己主义思想在个别党员干部甚至领导干部身上还不同程度存在，这就是企业改革的大敌，不彻底解决这个问题，改革就不能推进，更谈不上科学发展。因此，我们必须把解放思想，转变作风作为贯彻落实科学发展观的重中之重来抓。

2、深化人力资源合理配置，健全和完善劳动用工和薪酬分配制度。坚持以发展的观点，从全面协调可持续发展的要求出发，健全和完善劳动用工和薪酬分配制度，完善社会保障制度。首先要继续深化人事用工和分配制度改革，打破身份壁垒，淡化员工身份，建立健全体现“公开、公平、科学、合理”的综合考核评价体系，制定和落实定期轮训、考评体系、待遇保障等制度措施。按照“限高、稳中、提低”的原则，着力提高低收入者水平，逐步扩大中等收入者比重，有效调节过高收入，注重内部公平。

我局（公司）薪酬分配制度的改革已试行了三个月，总体来说，新的薪酬分配制度是适应企业改革和发展的需要的，绝大多数员工是拥护和支持的。当然，在实行中也还有一些小细节需要不断改进和完善。但是，只要有利于保护多数员工的根本利益，有利于调动广大员工的积极性和主动性，有利于推动生产力的提高，有利于促进企业的内部和谐和可持续发展，我们都应当毫不犹豫地坚持下去，决不能走回头路。

今后，我们要充分考虑,认真研究,在完善企业职工基本养老保险制度和基本医疗保险制度基础上，把逐步解决三类员工住房公积金问题纳入分配制度改革的盘子进行统筹安排,着力解决企业内部公平问题。

3、健全内部运行控制机制，深化企业管理制度改革。健全内部运行控制机制，加强基础管理是企业管理落实科学发展观的必然要求。企业要发展，管理是关键。随着企业改革的不断深入和企业规模不断扩大，内部组织结构发生了很大变化，企业管理也从粗放型向精细化型转变，加强内部运行控制机制尤其重要。要把内部运行控制机制放在更加扎实的基础管理之上，要在人力资源管理、质量管理、财务管理、现场管理、信息管理、员工队伍管理等方面建立健全管理制度和责任制度。坚持用制度管人和办事，实现全程监督，全程控制。突出运用，突出创新，不断解决和完善制度空白、制度缺陷和制度冲突问题，推动现代企业管理创新。

4、围绕“两烟”生产经营目标，健全目标管理和考核方式。“两烟”生产经营是我局（公司）工作的中心，是实现××烟草又好又快发展的根本任务，离开了这个中心任务，一切都是空谈。因此，我们要把学习实践科学发展观理论与抓好“两烟”生产经营实际工作有机地结合起来，转化到实际工作中，体现到具体行动上。今年，烤烟生产面临“稳”、“控”压力较大，要严格按照国家局“严格控制、适度从紧”烟叶工作方针和“烟叶防过热、卷烟上水平、税利保增长”的工作目标，要立足于稳中求进，进中求好，好中求快，建立健全烟叶生产目标责任制和卷烟经营目标责任制度，分解和细化各阶段生产经营目标，落实到人，定期考核，扎实抓好工作的落实。

5、建立内外部安全环境，推动企业健康发展。企业要发展既需要一个安全稳定的外部环境，也需要一个和谐的内部环境，稳定是企业发展的基础，没有了稳定，发展就无从谈起。确保一个企业内外部安全环境，这就需要我们对外加强与当地党委政府和相关部门的协调沟通，需要认真践行“两个至上”的行业共同价值观，勇于承担和履行企业的社会责任，树立良好的社会形象。对内加强基础管理，增进内部和谐，造就企业的亲和力，增强员工的归属感和自豪感，凝聚了人心，聚合力量，才能保持企业生机活力，促进企业稳定和谐，推动企业持续健康平稳发展。

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中图分类号：D312 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）07-0118-01

在市场经济的大环境下，国有企业员工习惯的生产和生活方式发生变化，出现了企业效益差异、管理体制差异、分配利益差异、职业生涯差异、福利待遇差异和思想压力差异等各个方面的差异，员工的追求目标和价值观呈现出前所未有的多样性、复杂性和变化性，各种思想观念相互交集碰撞，新的思想状况不断出现，使企业思想政治工作受到新的考验。

新的问题必须用新的方法来解决，传统的单向灌输与说教式工作方法已无法适应企业新的发展形势。只有通过逐级的思想动态分析工作，形成反映问题―提出解决方案--反馈意见--落实跟踪等四个流程的闭环管理，将定期分析与专题分析相结合，才能在企业内部搭建良好的员工沟通平台，及时了解员工的所思所想，提升思想政治工作的实效性和影响力，才能为企业营造以人为本、和谐发展的文化氛围。

一、建立定期分析制度，形成闭环管理模式

1、按照季度收集汇总员工思想动态信息，是做好员工思想动态分析工作的基础。

广泛收集员工思想动态信息，建立起员工反映、诉求问题的渠道，深入了解员工在想什么、关心什么、需要什么，是企业上下沟通、形成共识的重要途径，同时也是帮助员工通过宣泄来减轻压力的一种方式。

收集方式：层层收集，从党支部一级开始，到政工部再到企业党委，逐级上报，并以员工座谈会、平日访谈、专题调研以及书记信箱、电话热线等形式作为必要的补充。

收集内容：注重广泛性和针对性相结合，确保真实性。包括生产经营、财务管理、人力资源、员工福利等各个方面，涵盖员工工作、生活和思想等各个维度。

2、认真研究解决员工思想动态中反映的问题，是做好员工思想动态分析工作的关键。

每季度，员工思想动态分析工作牵头责任部门应组织召开“员工思想动态分析会”。会议的主要内容通常包括三个方面：回顾上一季度《员工思想动态分析会议纪要》中反映问题的落实情况；通报企业在上季度员工思想动态分析中的一些好的做法；对本季度员工思想动态中所反映的带有共性、普遍性的问题进行分析讨论，形成一致的解决意见和宣传解释口径。讨论的过程也是一个理清思路的过程，主要目的是达到由表及里、去粗取精和去伪存真的效果，并区分普遍问题、个别现象，哪些问题可以帮助解决，哪些需要向员工做解释工作。

3、追踪各部门对企业研究意见的落实情况，是做好员工思想动态分析工作的保障。

每季度的《员工思想动态分析会议纪要》发出以后，政工部牵头制定责任分解表，以电话、电子邮件等方式，对落实情况进行追踪。对所涉及需落实改进的内容，在下一季度报送员工思想动态信息时，以书面形式向企业一并反映。在追踪落实的过程中，企业要经常以《员工思想动态分析会议纪要》为载体，通报好的经验和好的做法，为各支部进行思想动态分析工作横向交流创造条件。在追踪落实过程中，党群部门应充分发挥督办协调的作用，推动各专业部室落实整改措施。

二、开展深度调研工作，为企业管理决策提供参考

近年来，企业思想政治工作的主体、对象和内容都发生了巨大的变化，对企业思想政治工作提出了新的要求。因此，在新的形势下，企业思想政治工作部门要通过自身的努力，更好地为企业发展服好务，就必须更多地通过调研来了解和分析企业在改革与发展中存在的问题，并积极为企业管理层决策提供客观、全面的事实参考。

本着服务员工和服务企业管理决策的目的，企业应将调研工作作为思想动态分析的重要职能，形成一套相对固化的流程和长效机制，即：根据员工思想上的一些热点、难点问题，先由党群部门确定调研的主题和提纲，再和各党支部一道开展调查访谈，然后协同相关部室对调研结果进行分析讨论，总结研究调研中发现的问题，最后形成解决问题的方案，提交给企业管理层进行决策参考。

在开展深度调研工作中，企业应注重采用专题问卷调查和员工深度访谈相结合的方式。专题问卷一般采取标准化的选择题目方式，便于量化统计，使调研工作更加方便快捷。员工深度访谈优势主要是结合社会科学研究的特点，注重员工的直观感应，在相对集中的主题下，彼此进行沟通，反映的问题能比较集中，针对性能比较强。

三、根据不同员工群体的共性问题，有针对性地开展思想政治工作。

不同员工群体内部（可根据学历、年龄划分，也可根据工种、职务划分等等），由于其组成人员自身特点的基本相近，在思维模式、价值取向、利益诉求等方面，具有很大的相似性。思想动态分析工作要找到员工思想问题产生的普遍规律，取得事半功倍的效果，就要通过对不同员工群体思想状况的认真分析，找出每个群体自身具有的共性问题，并采取相应的解决办法。

针对党员群体。党员自身反映的，党员的先进性应如何体现，先进性应如何与企业实际工作相联系的问题，企业应结合生产经营开展党员示范活动，例如：“党员先锋队”活动。这些活动可以强化党员的参与性，用实际行动和业绩体现了党员的先进性。

针对青年员工群体。针对青年员工反映的，希望能更好地施展自己的才能，能积极拓宽自己职业发展通道的问题，企业应开展喜闻乐见的文体活动，让青年员工在互动、快乐的团队活动中分享成长的经历，展现自己的才华，感受心灵的震撼，进一步坚定了与企业共同成长的信心和决心。

针对基层员工群体。针对部分基层员工反映的，生产经营任务繁重、自身工作能力与企业发展要求相差太远等问题，企业应建立员工信息收集反馈系统，并召开员工的座谈会，使他们清楚地认识到自己与企业发展的差距，并帮助他们重新设计自己的职业生涯，解决他们的后顾之忧。

结语

员工队伍思想动态方面存在的问题，需要我们正确面对。通过员工思想动态调研，反映出随着企业改革发展的进一步深入，当前员工思想动态呈现出多样性和复杂性，员工在关注企业发展的同时，也更加关注自身的发展。通过几年的实践经验，我们发现，思想政治工作面临着许多新课和新挑战，企业或多或少还存在着方法陈旧、手段滞后、活动方式单一、工作渠道狭窄、与企业中心工作结合不紧密、不能适应企业和员工队伍发展的新形势、新要求等问题和不足，如何正确面对这些问题，如何充分地将软性、柔性、意识形态的管理渗透进企业生产的各个环节中，员工思想动态分析工作怎样才能做细、做深，走上与生产经营管理相互促进、共同发展的轨道，对我们来说还有很多值得深入研究和探索的问题，也是我们下一步努力的方向。

参考文献

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[中图分类号] G303 [文献标识码] A

1 引言

熊彼特[1]把“创新”的概念定义为实现生产要素和生产条件的一种新组合。此后国内外学术界从不同的角度扩展了创新理论的内涵，从而衍生出技术创新、文化创新、产品创新、管理创新等相关概念。从创新的内容来看创新理论主要包括“制度创新”、“技术创新”和“管理创新”三方面。目前国内外有关创新理论的研究中以管理创新为主题的相关研究较少，如Business Source Premier Database中管理创新类论文占技术创新类论文的约2.3%，同样在中文期刊数据库中管理创新类论文占技术创新类论文的约23%[2]。企业生存和发展的关键已不再仅靠生产要素就能够实现，企业需要经过不断地创新管理手段、管理方法、管理制度、管理模式等，才能持续保持企业的强大生命力。一个企业的发展不仅靠先进的技术和设备，管理制度的创新、管理流程的创新、管理方法的引进等同样成为关键。管理创新作为创新理论的重要部分，国内外的学者对管理创新进行了广泛的研究。Birkinshaw（2006）[3]认为管理创新是以实现企业组织目标为目的的创新和实践一种全新的管理方法、管理技能的过程。Hamel（2006）[4]认为管理创新应该明显背离传统的管理原则、管理流程和实践以图改变管理工作的方法。王晋源（2003年）[5]认为管理创新是指企业家用新思想、新技术、新方法对企业管理战略、组织、技术、文化管理的方略组合进行重新设计、选择、实施与评价，以促进企业管理系统综合效能不断提高的过程。李子和（2003年）[6]认为管理创新是指改进现有管理制度和方法或引入新的管理制度和方法，为事业持续发展不断注入新的动力和活力。王锐兰（2003）[7]认为管理创新可以分成有效和无效两种形式，在有效的管理创新取得成功以前必然存在资源的浪费、人员的闲置和抱怨情绪等，但无效的管理创新是有效性的前提和保障，而且不可避免。张双喜（2007年）[8]认为管理创新是创新思想导引下的“作业创新”。芮明杰[9]认为“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理”。

本文认为管理创新存在于从产品市场调研到设计最后到售后服务全过程，以企业降低成本提高效率和竞争力为目的的对资源有效配置的创新性的变革。管理创新的过程涵盖了产品全生命周期的每个阶段，为了探寻管理创新的关键要素，我们在战略管理、技术创新管理、决策管理、工艺设计、运营管理、营销服务六个过程对天津滨海高新技术产业开发区重点企业进行调研。一方面了解高新区企业在管理创新中的成功经验，另一方面探寻企业真正需求所在。为此我们希望通过此次调研更深层次地掌握高新技术企业在管理创新方面的需求，为帮助企业有针对性地引入或开发相应的管理技术、方法和工具提供参考。

2 滨海高新区企业问卷调查与分析

滨海高新区的企业既有大型国际企业也有国内外中小企业，处于起步阶段或发展阶段的中小企业内部尚未形成完全规范和适合自身特点的快速发展的管理制度、管理文化、管理思想等，管理上的不断创新是管理者们所面对的最大挑战。我们课题开展方式依次为：首先，实地调研高新区企业管理创新现状，主要采取与企业高层管理者交流座谈的方式并辅以资料收集、问卷调查和企业现场实地考察；其次，在前期调研基础上，对获取的数据与资料进行分析研究，总结提炼管理成功经验、亮点，掌握企业管理需求；最后形成调研报告，提出针对性的管理创新技术、方法、工具；最后结合具体企业的需求，打造高新区管理创新示范性企业。

课题组在2011年4月份对企业管理创新现状进行了问卷调查。调查问卷从宏观方面对接受调查企业的管理创新现状、待解决的问题等，分别从图1中的战略管理、管理制度、组织结构、财务管理、营销、人力资源及生产管理等方面进行设问调查。通过问卷各分项的统计分析，可以发现：

（1）在生产运营管理上：有53.3%的企业生产管理技术对生产过程增效作用一般，而仅有12.5%的企业认为良好的生产管理对产品和技术的创新起到很好促进效用。其中只有一家企业引入精益生产，其余仅停留在知道精益生产的方法和技术层面上，高达20%的被调查企业表示不知道精益生产。

（2）在技术创新管理上，绝大多数企业在战略管理中较重视技术创新，并注重技术与市场创新的整合。

（3）在战略管理上，部分被调查企业管理战略制定得不是很明确，有些企业虽然制定了明确的管理战略，但最终实施效果不是很理想。

（4）在组织管理创新上，66.7%的被调查企业为了应对环境变化会主动采取组织结构调整，这些特点正面反映出区内企业正不断探索适应市场的组织结构。但37.5%的企业表示公司治理和组织管理创新能力不足，制约了公司发展。

（5）在财务管理上，约75%的企业实施或正在实施全面财务预算；79.17%的企业实施或正在实施全过程财务控制，并有一定成效；66.7%的企业在成本控制方面较合理。

（6）在营销管理上，58%以上的企业认为自身营销管理水平能够适应企业发展。

（7）在人力资源管理上，41.67%的企业感到缺乏专业管理人才，有20.83%的企业认为急需进行人才管理机制的创新。

（8）在企业信息化上，只有20%的企业已经应用MRPⅡ/ERP进行资源管理。

3 滨海高新区重点企业调研与提升策略分析

在前期问卷调查的基础上，2011年5月至7月，课题组深入到区内11家企业，通过与企业高层座谈和现场考察参观等形式，围绕企业基本情况（发展历程、经营方式及理念、组织架构、主要产品、发展前景等）、管理现状（行业特点、行业地位、管理基本情况等）、管理成功经验、管理需求等关键环节开展企业实地调研分析工作。课题实地调研所选11家企业全部为生产制造类型。其中加工制造4家，数字设备制造4家，成套设备生产制造、药品生产、新材料加工制造各1家。通过对被调研企业的综合分析，我们发现当前我国高新技术企业的共性特征：（1）企业主要依靠高新技术占领市场，每个企业都形成了一套适合所在行业及企业自身特点的独特的企业经营模式。（2）企业产品具有附加价值高、市场潜力大、发展速度快等特点，积累了许多独特的管理成功经验。同时，在市场份额和经营规模不断扩大的情况下，对管理能力提升有较强要求。（3）企业为了保证产品高利润，更关注新产品的快速研发、快速达产，以实现快速占领市场的目标。但由于技术创新中更依赖于个人的聪明才智，给企业带来竞争优势的同时，也由此造成企业对人的依赖性较强。（4）企业更多关注技术研发、市场份额，多数企业对运营管理方面关注不够，企业经营流程化、标准化较弱。（5）重视用信息化手段提高管理效率，但总体应用水平不高。

从企业对产品制造链上各个环节的关注情况看（如图1所示），企业最为关心的是技术创新和生产运行管理两大关键环节，其次就是战略管理。生产运行管理和战略决策管理是一直以来管控一体化研究的核心内容，而技术创新实际上也与管控一体化密切相关，技术创新的成果是管控一体化基础数据库的重要部分，同时也是管控一体化未来要纳入管理控制范畴的首要内容。仅就这11家企业而言，如果实施“管控一体化”必然能够提升其管理能力与信息化水平。

经过调研我们总结出11家企业对于管理创新的一系列的需求，如表1所示。

4 高新技术企业管理创新的提升策略研究

通过以上调研我们发现高新技术企业经过快速发展，整体实力和管理水平都有较大提高，但伴随着公司市场和经营规模的扩大，企业对管理能力的要求不断提高，在管理提升方面的问题和需求也不断出现。为了克服高新技术企业存在的管理创新的相关问题，我们应该建立面向高新技术企业的全过程精益管理方法，即以企业信息化为基础，以精益研发、精益设计、精益生产和知识管理为导向的提升策略（图2），具体包括：

4.1 在高新技术企业引进精益研发技术

精益研发是一种以精益为目标、以质量总线为统筹、以虚拟样机为载体的研发方法，集成了技术创新、协同仿真以及立体质量设计三大核心技术，在不显著增加产品成本的前提下，提高产品的品质和技术含量，从而提升产品的附加值，实现产品质量的跨越式提升。从而鼓励高新技术企业建立连续、均衡、柔性的精益研发流程。

4.2 在高新技术企业倡导精益设计技术

将精益思想应用到工厂设计阶段，融合价值工程、人因工程、并行工程等先进的管理理念，强调在工厂布局、物流系统、工艺流程、信息系统等环节的设计阶段导入精益理念，实现从源头上消除企业的浪费，避免仅从某一局部去改善已经出现问题的生产环节。精益设计的思想应贯穿于产品的整个生命周期即产品的质量保证从设计开始。

4.3 精益生产技术

精益生产方式是彻底地追求生产的合理性、高效性，能够灵活地生产适应各种需求的高质量产品的生产技术和管理技术，其基本原理和诸多方法，对制造业具有积极的意义。精益生产的核心，即关于生产计划和控制以及库存管理的基本思想，对丰富和发展现代生产管理理论也具有重要作用。精益生产的体系建设应该与营销体系建设和供应体系的建设相一致，进行计划与信息的实时交流。

4.4 企业信息化技术

企业信息化是一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。

5 结论

创新是企业生存的关键，企业管理水平直接决定着企业的效率，管理创新在企业创新中处于综合统筹、指导协调的地位。滨海高新区成立以来区内企业发展总体上健康良好，但与国外企业管理的实力相比差距依然较大。本文在对区内11家企业进行实地调研的基础上总结出区内企业管理创新的不足和进行需求分析，从而为企业提升管理能力提供参考。本文从企业信息化技术、精益生产技术、精益设计技术、精益研发技术四个方面阐述高新技术企业发展管理创新的有效手段。我们愿意结合滨海新区企业的实际建立一种稳定、高效的管理创新的发展路径，为企业整体利益最大化提供参考。

参考文献：

[1]熊彼特.经济发展理论[M].北京：商务印书馆，2001.

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从调研中我们得知，他们经过国际ISO9001标准考核，而且花重金请专业管理公司量身打造企业管理流程，有时还派管理高层去学习国内外先进管理思路。在这里我想说的事，我们身边还有多少这样公司，这次IT行业受“金融危机”影响，他们一下就裁减几个部门和很多员工。这个“冬天”让人感觉“寒气”逼人。很多企业看到我们调研报告，提出具体修改想法，都被我们否定，并不是他们想法有错，而是如果依然是脚痛医脚，头痛医头，那么仅是治标不治本。我就中小企业的问题，归结为是：管理误区。

“管理误区”在我看来并不是本质上的错误，大家都知道管理出问题了，而且也知道问题的轻重。但我们恰恰忽视管理的核心目标：就是让高效的团队健康、有序去执行企业制订的战略和战术。“健康”就是要上下沟通顺畅，管理在这当中就是把平台搭建到，让每个人在这平台上发挥出自己的优势并能形成强有力的沟通渠道形成互补。“有序”就是事事要有计划，事事可以追踪到人，这里计划必须是操行性强、可控性强。没有完善的扁平化管理，是很难有让团队高效有序的执行。那么“管理误区”到底是什么的误区呢？其实归纳就两点：一是制度管人和人管人；二是企业文化缺失。

（一）制度管人和人管人

制度管人和人管人的现象是我们身边中小企业管理中的“特色”。这也是我们中国几百年儒家思想和西方文化想结合的产物。我这样阐述这观点肯定很多人都一定认可，因为很多企业都是这样经营管理的，难道不要制度或者人来管吗？其实，我可以理解大家这样想法，事实也没错，但为什么这样讲呢？我们先从制度管人说起，这没有错，而且我也非常认可，很多企业为制订企业管理制度，着实费了不少心思，有的花重金派人到国外学习外企管理制度，让我们不少中小企业提升企业形象和企业执行力跨出强有力的一步。所以很多中小企业更是一股脑的去效仿，把老外的东西拿来就用，可就是形像，神不像。使得很多企业管理水土不服，员工思想涣散，这就是我称之为“西方文化”。鲁迅先生都说过弃其糟粕，取之精华。可我们很多企业管理者硬是拿来就用，再用鲁迅话讲“拿来主义”。这时候，就有的企业管理者不相信“西方文化”来个全盘否定，制订的制度形同虚设，完全按照我们老祖宗的思想来管理企业，与此同时，给“管本位”思想和“庸才”创造滋生土壤，这就是我称为中国儒家思想。一件事情下来，我们要走很多程序，大家怨声载道。有才能的流失，没能力会“来事”的人受宠。更可怕的是，某个领导出差，让部分机构运作停止，连重要投标的事都没办法落实。按此管理下去遇到今年的“金融危机”能不倒闭裁员吗？美国三大汽车巨头：福特、通用、克莱斯勒在此次金融危机中向美国国会提交救援计划时，国会议员就提出让他们必须管理改革，否则就不会救援，与之相比我们国内中小企业的管理改革也是事在必行。而且是必须符合我们中国中小企业实际环境和情况，有针对性进行调整部署。我个人拙见认为，我们中小企业管理应是中新结合，用制度约束人，用魅力去影响人。管理中，60%用制度去充实管理。制度要体现外企高效、有序外企的思想，但不能拿来就用，要结合我们企业的实际情况去修改，从而提升企业的管理水平，另外40%的管理是用领导者的个人魅力去影响员工。我们国人最讲情感的，这也是国情。单纯用制度去管理，显得很生硬，不能把制度人性化的一面体现出来。所以我们思想要中西结合，制度要糅合人性化，这样管理才能有的放矢。

说到这里，很多企业管理者，都会觉得这很简单，谁都知道，可在执行的时候又有几个真正做到的呢，就好象我给一些市场人员培训时，我设计一个小题目，说起来大家都知道，就是拜访客户进门到出门，20个人中挑选5个人，只有一个做到标准，我的标准是：进门轻敲门、自我介绍、递名片、坐下、客户倒水，谈话结束道别、坐过的椅子摆正、喝水的纸杯带走、轻轻带上门、结束。所以我们管理得关注细节，这样我们才能真正跟管理要效益。

（二）企业文化缺失

企业文化是我们管理的精神精髓。它能贯穿管理始终，如果你要问众多企业负责人：“你的企业文化是什么”？他们回答的都是空洞的东西，或者就是他个人的思想，我应某一集团老板应邀，做集团市场总监，集团老板的思想就是企业文化，这个特别明显，他的个人情绪好坏，可以影响整个集团所有员工，这一点毫不夸张，有一次我和他在外面谈事结束回集团公司，刚到大厅就看到卫生不怎么样，他见到打扫卫生的阿姨骂跑了，就这一点，我们可以看出这个集团文化是什么样子，而且整个大厅都是他个人宣传画像和个人发家史，和他一起创业的伙伴早就离开他，每个人的家业都超过他几倍。我们且不说老板个人，就企业而言，这就是典型企业文化的严重缺失。还有诸多小的企业，没有把企业文化建设，但没能让大家感受到，从而何谈归属感和对企业战略和战术的认同，更何谈有效执行。那么我们如何建设企业文化呢？我总结如下几个方面。

首先制定企业文化实施规划，内容包括：企业文化建设的指导方针；企业文化建设的战略目标；企业文化建设的基本任务；企业文化建设的具体措施。当然我们要有步骤的循序渐进的实现总体目标、单项目标、阶段目标。其次，编制企业文化手册，编制大致应包括以下各项：序言或概论：主要概述企业的发展历程，当前是的发展态势，今后的发展规划，特别阐述企业文化的重要意义。在主体我们着重阐述企业独具特色的企业文化实质，企业文化特征，企业文化宗旨。实体部分：详细地、全面地刊载已整合审定的企业精神价值理念即识别系统；企业待业规范既行为识别系统，展示企业的形象标志即视觉识别系统。企业之歌、誓词也宜刊载。这样可使我们每个员工都能受到企业文化的感染和熏陶。再者，建设企业文化网络。文化网络是指企业内部的报纸刊物、广播电视、图书室等文化传播和文化活动设施。企业报刊，是维系员工对企业认同感的纽带，也是企业联系社会的文化通道，在企业文化建设中，发挥着越来越重要的功用。我们主要把其分为三种：（1）宣传喉舌型，即保持着国有企业的传统，主要作业企业最高领导层的喉舌，着重宣传企业领导的意图和最高决策的政令。还经常配合党和政府的中心任务，向员工及时地报道宣传党和政府的一系列方针政策。（2）广告服务型，其主要宗旨系为企业经营服务，借助报刊向外推介产品，宣传“企业形象”。（3）文化建设型，重点是办成文化园地，追求以文化的功能、文化的力量来整合企业的价值理念和行为规范，培育企业团队的身心力和凝聚力，致力形成学习型的文化氛围，追求企业无形资产的增值。

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领导者对于企业管理有着至关重要的作用，而秘书则是每天和领导接触时间最多的一个人，同时也是企业文化和形象的窗口，更是领导和下级员工沟通以及各部门之间沟通的桥梁和纽带。据不完全统计，目前我国的秘书从业人员达2300万人。随着社会的发展和企业竞争的日益加剧，秘书工作的重要性越来越受到重视，秘书日渐成为企业内参与管理的特殊助手，他们不仅要熟练掌握办公室的工作技巧，还要能在上司没有过问的情况下表现出责任感，以实际行动显示主动性和判断力，并在给予的权力范围内果断做出决定。这也是为什么秘书需求不断上涨的原因所在。所以秘书工作的做好是每个秘书义不容辞的责任，也是新世纪人才发展的迫切需要。

2秘书在企业管理中的地位

2.1秘书在企业管理中的“参谋长”地位

决策是领导者的基本责任，领导者的领导活动就在于制定决策和企业实施决策。而秘书的首要职责就是为领导者在正确并有效执行决策方面提供参谋服务，因此，秘书在企业中对企业管理中的决策起到了重要的参谋作用，即秘书在企业管理中拥有重要的“参谋长”地位。具体来说，秘书在企业管理中的“参谋长”地位主要表现在以下四个方面：

（一）当领导选择决策目标时，秘书要依据领导的要解决问题的意向，通过信息和调研，广泛深入地了解有关的真实情况，发现和分析工作中的问题，提供领导在确定决策目标时参考。

（二）当领导酝酿决策方案时，秘书要围绕领导已定的决策目标，收集和处理有关的信息，充分调查研究，广泛听取各方面的意见，准确及时地向领导反映，并且协助领导去组织和协调各方面的力量，对各种备选方案反复进行比较、鉴别这一论证，将其结果加以分析综合，并可提出自己的建议，报告领导供决策参考。

（三）当领导审定决策方案时，秘书会为领导集体的决策会议做好会前准备和会中服务工作，以便于领导在民主讨论的基础上实行正确的集中。同时，还要做好有关文件的起草、校核等工作，将领导作出的决策准确地加以表述并及时下达。

（四）当领导下达决策后，秘书会通过信息、调研、特别是督促检查等手段，及时了解和反馈决策的贯彻执行情况和接受实践检验的结果，总结经验，找出典型，发现问题，促进决策落实，并可提出进一步实施决策或者补充完善决策的建议。

但秘书在企业管理中的这种“参谋长”地位，并不等于说秘书拥有领导者的决策权利。秘书只有在领导决策意图范围之内，才可以施展自己的参谋才能；超出领导决策意图的范围，就会产生相反的参谋效果。

2.2秘书在企业管理中的“窗口”地位

2.2.1秘书是领导和企业的服务窗口

秘书部门是领导的办事部门，协助领导者处理日常事务。秘书部门是连接上下，沟通内外的综合承办机构，工作性质是具体的，企业的日常工作，领导的出行、会面、会晤工作，办公室的管理工作，都是秘书部门的分内工作；在企业有重大活动时，活动材料的准备、场地的选择、交通安排、食宿安排、娱乐安排等，同样是秘书部门的工作；领导对某一重大问题进行决策时，适时、准确、超前地对相关问题进行调研，收集其历史的、现实的以及未来发展趋势的信息资料供领导参考，提出建设性的意见、建议供领导选择，同样是秘书的分内之事。秘书工作没有范围界定，只要领导和企业需要，他们就必须提供服务。

2.2.2秘书是企业的文化窗口

工作环境是企业文化的集中展示，秘书对工作环境的管理不能仅限于清洁、整齐和实用，让工作环境体现企业文化才是秘书工作的基点。首先，工作环境和公共场所的布置在色彩上必须符合人的心理。秘书部门是内外进出的瓶颈，他们会接触到不同层次、不同审美要求的人。秘书会根据本企业的性质、特征，选择相应的色彩，有效彰显出本企业的精神实质，既兼顾大众心理，又照顾他们的审美感受。其次，有效、得体的实物装点。环境是由具体的物质构成的，秘书通过对具体物质的筛选和组合，物质就打上了人的烙印，重组后的办公物品就承载了企业的审美情趣、精神导向。

秘书部门是企业的信息集散中心，秘书掌握信息较多、较准，他们在处理文件的时候，需要根据文件的内容，把相应的信息传递出去，使之对企业成员形成束缚力，以此统一企业成员的行为。同时，各种计划、方案、构想的草拟、修订、形成无不付诸文字，文字表达是“企业”文化的直观体现，它是企业结构和各种管理体制的综合，秘书如何准确的传递信息，让企业成员深悟企业文化，并通过信息的传递，使与企业发生联系的每一个人都从中受到感染，这是秘书文化窗口的一个构成要素。

2.2.3秘书是企业的礼仪窗口

现代领导者为了达到预定目标，协调团体行为，往往会用某些强制手段来激励、控制下属的行为，呈现出刚性的一面，然而，只有强制手段而缺少柔性的管理，是很难长期保持高效的，此时，秘书的以礼相待，就能为领导的刚性管理作必要的补充；另外，在现代社会中，地位平等、互相尊重、相互协作的现代礼仪成了交往的重要工具，它为秘书在不同场合不同氛围、不同人际圈中的活动提供了舞台，秘书如果能凭借礼仪，根据不同情况来对具体问题做出不同处理，就能提高企业的美誉度和知名度，为企业赢得机会。

2.2.4秘书是企业的形象窗口

秘书部门素有机关“窗口”之称，因此秘书人员的形象不仅是秘书个人学识、才能、品格等的体现，更体现了所服务的机关和单位的形象。秘书人员如果衣冠不整、油头粉面，或者格调低下，就会严重损害机关形象。特别是生产经营企业的秘书，经常与基层单位、外销客户打交道，更代表机关和企业的形象，因而更要加强自身修养，内强素质，外树形象，洁身端行，勤政为公。

2.3秘书在企业管理中的中心枢纽地位

在现代的企业管理中，秘书无疑是连接上下、沟通内外的重要桥梁和纽带，秘书部门是不可缺少的协调机构。秘书一头衔接领导，一头衔接干部职工，处于中心枢纽地位，承担着协调重任。

通过纵向关系和横向关系的协调，实现上情下达，同时，秘书人员能够敏锐地从文书往来和与干部群众的工作交流中及时发现问题，积极向上反馈，做到下情上达，让领导熟知下情。秘书考虑问题和解决问题的出发点始终围绕工作实际，围绕广大干部职工的切身利益来进行。

秘书的中心枢纽地位主要表现在以下三个方面：

（一）通过切实了解领导的意图、决策和计划，通过纵向关系的协调、沟通、传达，实现上请下达，实现企业决策信息传达的效率性和正确性，确保企业决策信息的有效实施。

（二）通过切实了解本部门领导的意图，和横向其他部门的秘书做好沟通、协作工作，实现企业各部门之间信息的有效传达和交流，确保企业各部门之间的有效合作，促进企业工作的高效完成。

（三）通过切实地了解下级管理者和员工的问题和意图，积极向上反馈，做到下情上达，促进下级管理者和员工问题的有效解决，从而协调好领导者与下级管理者和员工的关系。

3结论

总而言之，在现代的企业管理中，随着社会经济的发展，企业组织的壮大，秘书越来越占据着重要的地位，分别有：“参谋长”地位，“窗口”地位，中心枢纽地位等。他们的重要性不可忽视，秘书能够胜任本职工作，将这些地位的职能发挥得淋漓尽致，是企业成功的一大标志之一。因此，企业加强秘书机构的各方面方面的培训，也是企业的重大课题之一，因为秘书工作在企业中有着举足轻重的地位。

【参考文献】

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作为管理科学的重要内容，决策是现代企业管理者最重要的职能之一，对企业的兴衰成败具有至关重要的作用。决策更是一门艺术，要求企业管理者在实际经营活动中不仅要遵从管理决策的科学规律，更要对决策方法进行创造性运用，将其转化为具有一定适用性的决策能力，使决策主体多元化、决策思维全局化、决策成本精细化、决策环节程序化、决策手段定量化，有效实施决策艺术，从而提高企业经营管理活动的目的性及管理战略规划的科学性，适应当前日益复杂多变的市场竞争环境。

一、企业管理决策艺术的内涵

美国管理学家赫伯特西蒙提出“管理就是决策”。由此可见，决策是管理的核心内容，决策职能贯穿于整个管理过程。企业管理决策在广义主要指企业管理者对企业决策系统的管理水平，而狭义上主要指企业领导者为了达到一定的经营宗旨和经营目标,从各种方案中做出的科学决定，对所需要解决的问题所做的行为设计和抉择过程。决策艺术不仅是企业管理者学识、智慧、经验及个人风格的综合体现，更是其凭借深厚的决策理论、丰富的决策经验在管理决策活动中，对决策方法的创造性运用。企业管理决策艺术贯彻于企业全部管理活动中，是领导者表现出的艺术化的领导方法，所产生的影响深刻而长远。其内容主要包括：把握企业决策环境、对象、条件、方向、目标的战略决策艺术；处理企业员工与员工、管理者与被管理者等人际关系决策艺术；选择时机、随机决断的战术决策艺术；统筹兼顾、突出重点的决策艺术；适度与换位思考决策艺术等。

二、企业管理决策艺术的特点

企业管理决策艺术是管理者知识、智慧和经验的综合运用，具有一定的个性化和创造性色彩，与其他管理活动相比，其主要具有以下特点：首先，随机性。企业管理决策受到企业管理环境复杂性的影响，随着企业管理目标、管理情景的变化而变化。其次，经验性。决策是需要经过领导者对偶发状况的艺术化处理而最终做出的决定，不仅仅是领导干部的个人决断，更源于企业管理者的经验、原则和阅历。第三，多样性。企业管理决策艺术贯穿企业决策全过程，在决策层次上，有宏观、微观、战略、战术、一般、特殊之分，而在决策程序上，也分为信息收集艺术，目标设置艺术，方案设计艺术，方案优化艺术既执行反馈艺术等，但大多受到情景和管理者素质影响，呈现出多样性。第四，创造性。创造作为企业管理决策艺术核心，是决策活动的最优化状态，要求企业决策者发挥其主观能动性，依据决策客体，采用创新思维，凝练为科学的领导方法，突出领导者决策的创造性与权变性。

三、企业管理决策艺术的创新与实践

（一）决策主体多元化。决策虽然是企业管理者重要的职能，但是由于受到企业管理者自身知识水平较低、经验匮乏等因素的制约，决策艺术运用过程中往往会过于主观，因此要想发挥保证决策的科学性，管理者不能单纯依靠自身经验、学识，而要使决策主体多元化，通过博采众议、集思广益，发挥其整体功能，丰富决策信息来源渠道，为决策艺术的运用提供丰富的理性思维和不同的信息资源。首先，管理者树立民主意识，切忌独断专行。尽管决策活动是企业管理者重要职能，但是其作为高级思维活动，对管理者综合素质具有较高要求，如管理者过于独断专行，不仅会导致决策过于武断，而且会对企业管理活动造成巨大损失。因此企业管理者必须树立民主意识，在决策过程中充分发扬民主风格，使领导者的见解和群众的智慧有机融合，博采众议弥补自身知识、经验和能力的不足。其次，决策主体团队化。随着经济的发展，企业分工日益复杂，企业生产方式也逐渐向集团化方向发展，企业规模及市场发展带来的庞大信息数量让企业管理者很难独立完成收集、整理、分析、判断、归纳、利用等活动。因此企业管理者要最大程度扩大管理决策主体结构，发挥专业技术人员、中层管理者、营销人员等企业活动主体的作用，充分调动群众积极性与创造性，形成具有较强信息处理能力的决策团队，在最短的时间内发挥团体的作用。最后，决策主体外向化。企业的生产经营往往具有广博性、多结构性,企业与社会之间相互交叉影响。企业管理者应该充分重视行业协会、专业化组织、政府机构、高校等外界资源在企业管理决策中的作用，将行业专家、业界精英等社会力量引入决策团队中，认真汲取多方实据，提高外界对企业决策的扶持力度，共同制定出指导企业经营生产活动的科学决策。

（二）决策思维全局化。决策本质上是一种思维活动,创造性的决策是创造性思维的体现。作为领导者，应该学会总揽全局，统筹协调各种关系，系统而全面地制定决策。所谓决策思维全局化，就是企业管理决策符合整体利益的原则，对决策活动反复考量、比较、思考，选择最优化方案，将企业长远利益、全局利益、短期利益、局部利益综合考虑在内。首先，“大小兼顾”。决策在大方面要考虑企业全局、系统和整体，而在小方面要考虑企业特定机构、局部及个体利益。企业管理决策者要根据市场发展动态，站在企业长远发展的高度、将企业纳入全行业、全国，甚至世界范围内去进行对比把握，凸显决策艺术的前瞻性和发展性。其次，“长短兼顾”。决策活动中，要考虑长期发展目标与利益，将决策视作动态发展过程，而短期方面，要注重短期效益目标和短期利益。科学决策要做出动态的长短兼顾的系统性思考。将决策活动、决策领域向远延伸,认识和把握长远未来。第三，决策思维要“正负兼顾”。一方面要看到企业决策系统积极一面，在正确信息中确定决策目标与途径，另一方面要发现企业决策系统中不利因素，进而针对问题寻找适当对策，通过权衡利弊保证决策的正确性。第四，“内外兼顾”。21世纪管理环境更加错综复杂和瞬息万变,所谓内外兼顾就是企业要形成开放性决策系统，将企业决策和外部环境、内部企业环境进行整合，不但要考虑企业内部的文化氛围、价值取向、生产结构、经营方式、人员构成等因素，还要考虑宏观政策环境，科技环境、竞争环境，通过对企业内部运行稳定和谐的一致性和对外部市场竞争持续不断地适应性的创新型决策，才能促进企业获得有利地位，长远发展。

（三）决策成本精细化。知识经济时代，企业产品的生产周期、市场周期都被极大缩短，导致企业运营节奏较快，决策上低成本和执行上高成本的矛盾逐渐凸显。因此企业管理者必须使决策成本精细化，才能收到事半功倍之效。首先，建立成本核算和考核机制。管理决策活动中，企业管理决策者要根据具体战略，提前制定成本考核机制，对成本进行管理。成本核算内容应该包括：信息收集、方案制定成本、人员成本、机会成本、风险成本及时间成本等，同时对具体成本进行量化规定和考核，将成本定性向成本定量核算转化。第二、将有限的能量用在决策上。随着企业管理变革的不断深入,企业所面临的问题错综复杂化,牵扯的因素越来越多,把有限的能量用在决策上，考虑周详、调研充分、计划精确，才能真正解决高成本、高难度执行的问题。第三、决策活动要“分工、分权、分责”。工业化时代，企业生产力日益提高，专业分工不断细化导致职能专业化与管理权力的日益分散，因此企业管理者要从决策成本方面考虑，在管理中开展分工、分权、分责活动，在战略高度对重要问题，进行组织、计划、协调管理，而决策执行中的具体事宜则下放到中层管理人员去具体承担负责，更有利于用有限的精力做出科学的决策。

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调研中发现，成长型中小企业由于面对的市场和自身特点不同，在发展中遇到的问题和困难有一定的特性，但同时也面临着许多共性的问题和困难。

融资难制约了中小企业的发展速度

在我们考察过的企业中，我们深切地感受到，资金的需求和解决贷款的困难是企业第一位的需求和困难。大约有80%的企业都反映资金紧张，融资渠道不畅，从银行贷款太难。一般中小企业靠自有资金滚动，稍有不慎，资金链就可能断裂，企业就会陷入困境。成长型中小企业因其发展迅速，产销量快速增长，对资金的占用需求也会相应快速增加。资金不足，一些企业损失了很多商业机会。尤其是我们访问的中小企业有一半左右或者要搬迁新址，或者要就地扩建，对资金的需求更大。

粗放管理方式使企业经济效益提升缓慢

目前一些成长型中小企业开始追求现代企业管理理念和方式，但许多企业仍然没有掌握先进的管理方法。调查中发现，90%的企业还停留在以经验为主的传统管理的模式中，由于员工素质等诸多因素限制，缺乏推进5S管理、设备保全（TPM）、全面质量管理（TQM）、企业资源计划（ERP）、精益生产方式（TPS）等先进管理方式的能力和基础，造成企业生产效率低（人力、材料和设备待机）浪费现象还比较严重，生产成本较高，影响了企业的经济效益。如某企业的产品产出后一个月才能发货，车间堆积大量的铜带和硒钢片，企业资金的70%压在产成品和原材料上，资金周转速度缓慢。

没有合法的物权证书，严重阻碍了企业发展

有关部门为了促进经济的发展招商引资，以事实上不可能的“很快解决土地使用证”为承诺，吸引企业落户。造成一些企业没有土地使用权证就非法经营的状态，随时面临处罚，也失去了向银行贷款的资格，使已投资的中小企业面临许多无法克服的困难。

老产品多，新产品少，造成企业市场竞争力不强

我们考察过的中小企业产品技术水平参差不齐，一部分中小企业技术开发能力较差，没有自己的技术研发机构，科技人员数量少、水平低，没有与大专院校、科研院所建立合作关系，也从来没有引进国外先进技术和消化吸收的经历，不具备自主技术创新能力。由于没有自主技术创新能力，企业长期生产老产品，市场竞争力差，企业面临很大压力。

人才缺乏，造成企业发展动力减弱

从我们考察的企业中看，人才队伍建设工作已经取得了很好的成绩。但是由于中小企业发展速度很快，因此总体上说，目前企业人才的数量和水平还非常不适应生产经营的实际需要，中小企业中重点大学的本科生、硕士和博士研究生数量还不多，高级别、高层次的专家很少，高水平技术人才的缺乏仍是企业面临的一个大的问题。一些企业对现有技术队伍的培养工作还有很大差距，既没有内部开展技术培训的措施，也没有建立促进技术人才快速成长的机制，在事业留人、感情留人、待遇留人方面缺乏具体的办法。

信息不灵，得不到政府的扶助和支持

调研中发现许多中小企业都存在信息不畅的问题。首先是对政府信息缺少了解，许多中小企业把精力集中在企业生产和市场营销工作上，对政府部门扶持企业发展的动态不研究、不掌握。如技术开发费按150%的比例抵扣企业年度所得税应税所得额优惠政策，一些企业不知道要享受该政策对企业财务账目方面有那些具体要求和向政府部门怎样申请。许多企业都不熟悉省、市科技厅、局，经济委员会和中小企业厅、局在扶持中小企业发展方面有哪些专项资金和这些专项资金项目的申报办法，没有申报和得到政府专项资金的支持。另外一些企业在社会合作和市场需求等信息方面也存在很多困难。

进一步加速成长型中小企业发展的建议

创造良好发展环境，加大“中小企业成长工程”组织工作的力度

政府主管部门要大张旗鼓地推进“沈阳市中小企业成长工程”，各类服务机构要积极扶持和帮助成长型中小企业发展。如协调各银行和金融机构，帮助中小企业获得资金支持；组织推广先进的管理理念和管理方法，提高中小企业经营管理水平；开展产学研活动，引导科研院所、大专院校科技力量进入中小企业；搭建共用技术服务平台，推广先进技术和工艺；组织各类技术专家，帮助中小企业解决技术难题；支持中小企业开展国际合作，开拓国际市场；组织各种培训活动，提高中小企业各类人员的素质；组织向企业提供网络信息、产品检测、专家咨询、创业辅导、法律援助等诸多方面的服务等。

设立“成长性中小企业发展专项基金”，扶持企业加速发展

按照《中小企业促进法》要求，设立“中小企业发展专项资金”，对成长型中小企业的技术进步、改进管理、对外合作及服务体系建设等进行资助。资金由市中小企业局安排使用。要制定科学、合理的资金使用管理办法，确保公开、公正和公平，提高资金的使用效率。

规范企业行为，制定风险补偿办法，促进银企合作

目前银行系统正在调整服务方向和工作思路，推出新的融资服务产品，根据中小企业实际情况确定贷款必备条件及简化贷款手续等措施，逐步强化商业银行对中小企业的贷款支持。融资难是一个世界性的问题，它是由两个方面原因产生的：一是银行贷款条件高和服务产品少；二是企业行为不规范，不具备贷款的基本条件。因此出现了企业与银行不相适应的情况。建议借鉴香港和国外的做法，由政府拿出一部分资金，为银行承担部分风险项目贷款损失，鼓励和支持银行向中小企业贷款。

加强社会化服务体系建设，为中小企业提供全方位服务

建议以沈阳市中小企业服务中心为核心，组织和整合全市各种中介机构和服务组织，联合起来为中小企业提供服务和支持。建设一个以政府为指导，各方面专家为支撑，各种社会机构为依托，为中小企业提供各种服务为主要任务的公共服务平台，采用综合性、一站式和便捷的服务方式，帮助企业解决生产和科技开发中遇到的各种困难，提高企业的管理水平、创新能力和市场竞争力。服务平台应建立“政府支持中介，中介服务企业”的运行机制。

推广先进管理方法，提高企业管理水平

要积极组织在中小企业中推广先进的管理方法，要针对不同类别企业的各自特点，引进不同的现代管理手段，包括精益生产管理技术、工业工程技术、5S管理办法、企业资源计划（ERP）和信息化管理方法等，提高采用先进管理方法取得的成效；要组织好各种形式的培训班，开展对中小企业管理人员的培训工作，使他们接受先进的管理理念，掌握基本的现代管理方法，提高自身的素质和水平，自觉地参与改善企业管理的实践；在组织推广先进管理方法时，要慎重试点，取得经验，然后组织面上推广。政府对试点企业给予资金补贴和组织有经验、有水平的管理专家帮扶。

开展产学研合作交流，提高企业自主创新能力

要支持和鼓励成长型中小企业建设和完善企业技术开发机构，一般的中小企业都应该设有开发小组或技术部，有条件的企业应该成立企业技术中心。达到一定水平的技术中心要积极申报认定为市级和省级企业技术中心。已经设有技术中心的企业要优化开发机构的体制和机制，完善技术中心管理办法，逐步做到科学化、规范化。有效引导中小企业与高校、科研所建立联系、开展合作。引导和鼓励中小企业积极招聘技术人才，采取有效措施培养人才、创造好的环境留住人才，建设高水平的技术人才队伍。要通过建立、完善技术信息网络系统，集散各种国外最新的产品、技术、工艺和材料的信息；组织企业家到国外开展考察、访问、交流活动；协助解决企业在引进国外先进技术、先进生产装备中遇到的困难；支持引进国外专家帮助企业解决技术课题；组织国内专家帮助企业攻关等办法，支持企业积极引进国外先进技术和工艺，组织消化吸收，并开展再创新活动。

转变作风，深入企业，上门服务

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随着市场经济的发展，企业管理会计的作用和地位已逐渐得到企业的认识和重视，但是，企业管理会计以何种组织形式存在?这个企业管理会计组织又在企业中如何开展工作?这个问题在中外理论界和实践界都没有得到完整的解决。因此，这些问题也就一直阻碍着企业管理会计的实践。笔者通过社会调查后认为，武钢的成本效益纵深行办公室就是企业管理会计组织，武钢的成本效益纵深行办公室的动作机制就是企业管理会计的一个社会实践模式。现给予总结介绍，以求推动我国企业管理会计的发展。

一、武钢的成本效益纵深行办公室的成立背景与效果

20世纪90年代初，随着市场经济的发展，钢铁市场从供不应求走向市场结构性过剩；同时，钢铁行业的原料市场价格上涨。武钢的发展只能走内部挖潜、降低成本的路子。因此，武钢在1995年开展以“降成本、增效益”为目的的成本效益纵深行活动。为了了解成本效益纵深行活动的情况和配合并保证企业的成本效益纵深行活动得到实施，武钢组建了成本效益纵深行办公室。

自1995年到2000年的六年间，武钢的成本效益纵深行办公室在企业以“降成本、增效益”为目的的成本效益纵深行活动中发挥组织、协调作用。组织有关部门进行专题调研200多次，写出专题报告100多篇，编发简报195期，建议企业推广和应用现代化企业管理共计2 303项。六年来，成本效益纵深行办公室共建议并下达了专项措施567项。直接经济效益18.14亿元。成本效益纵深行办公室配合并保证企业的成本效益纵深行活动的实施，六年来，武钢平均每年节约成本7亿元，建立了全员、全方位、全过程的成本管理体系，提高了企业的管理水平。

二、武钢戚本效益纵深行办公室的组织设置与人员构成

武钢成本效益纵深行办公室的组织设置有领导小组和日常工作小组。

(一)领导小组的组织设置

1　领导成员

组长：公司总经理

副组长：常务副经理、总工程师、总会计师

办公室主任：总会计师或总工程师(兼)

办公室副主任：成本处处长、企管处处长、财务部长、计划处处长、技术部部长

2　专业小组(非日常性工作小组)

(1)宣传组(宣传部兼)；(2)指标体系组(经营计划部兼)；(3)技术攻关组(技术部兼)；(4)考核检查组(企管部兼)；(5)成本效益评价组(财务部)。

(二)日常工作小组

武钢成本效益纵深行办公室的日常工作小组由6个人组成。1个企业管理学方面的博士，1个高级工程师和4个退休返聘的高级工程师(分别是炼铁、烧结、炼钢、扎钢方面的工程师)。

三、武钢成本效益纵深行办公宣的工作程序和内容

武钢成本效益纵深行办公室的日常工作小组根据企业的成本效益纵深行活动的实际情况，向领导小组提出需要解决的问题。领导小组来指定某个专业小组(或组建新的小组)来就该问题进行调研并提出解决该问题的思路与方法。最后。企业按照专题小组解决该问题的思路与方法开展具体的成本效益纵深行活动。除此之外，日常工作小组协助企业威本效益纵深行活动的开展进行如下工作：

一是负责征集、整理并制定企业成本效益纵深行活动的管理策施、方法和专项管理策施、方法。

二是调查并发现企业成本效益纵深行活动中的新项目。

三是组织成本效益纵深行活动的专场报告。

四是组织好每个月的成本效益纵深行活动的例会。

四、武钢的成本效益纵深行办公室是企业管理会计组织的社会实践模式

当前，许多人普遍认为(会计教科书上也这么写的)，管理会计组织都是在企业会计组织下面设置的一个与财务会计平级的组织，而且西方国家的企业组织中也是这么设置管理会计的。大家都不认为武钢的成本效益纵深行办公室是企业管理会计组织的社会实践模式。那么。应该如何看待这个问题呢?笔者认为要从以下几个角度来评价。

(一)企业组织结构的设置

企业组织结构的设置可以创造性、多样化，而且不能一成不变地照抄照搬西方国家的管理模式或教科书上的东西。否则。容易犯本本主义或全部西化的错误。同样，企业管理会计组织的设计应该根据企业的需要和企业实际的情况(如人力、经济条件)来设置。

(二)评价一个组织的性质关键是看它的功能而不是它的形式或其他的标准

评价武钢的成本效益纵深行办公室是不是企业管理会计组织的社会实践模式，主要是看它的功能是不是履行了企业管理会计的功能。企业管理会计是企业决策的信息支持系统，它为企业决策者收集、加工、处理、报告与决策相关的管理信息。企业管理会计组织就是承担这个工作的组织。从上面的综述中我们可以看到，武钢的成本效益纵深行办公室就是履行了为武钢企业决策者收集、加工、处理、报告与武钢的成本效益纵深行决策相关的管理信息。同时，武钢的成本效益纵深行办公室的组成人员也主要是以会计人员为基础，并结合多方面的业务人才组成的。这也符合管理会计人员应该具备综合素质的条件。