财务管控体系建设范文
发布时间：2023-10-12 15:41:34
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篇1
中图分类号：F230
文献标志码：A
文章编号：1673-291X(2009)33-0081-01
一、财务管控的核心控制对象是现金流和财务信息
资金对于企业的重要意义无须赘述，财务管控必须紧紧盯住现金流，既要确保资金链安全，又要提高资金使用效率，做到有保有压。一是高度统一成员企业的投融资决策权、资产处置权和资本运营权，从源头上杜绝不符合集团战略发展方向的项目投资，将有限的资金优先配置到企业发展急需的大事要事上，并有效防止过度融资风险。二是对所有成员单位的资金实行集中管理，可以在集团层面设立财务公司或资金结算中心，控制子企业银行账户开设，通过资金收支预算落实资金收支两条线管理，积聚暂时沉淀资金调节集团内部单位间资金配置，开展资金运作，通过资金拨付控制成本浪费。
集团公司与成员企业财务信息的对称程度往往决定了集团公司决策的科学性和效率。确保会计信息的质量与信息流的传递顺畅，要统一会计核算政策，运用财务信息化手段，强化财务负责人管理。成员企业的会计核算政策一致，使用集团公司统一的会计科目和会计核算办法，成本费用开支标准和财务信息报告标准要由集团公司规定，以保证对经济行为的核算口径一致、管控标准一致。运用信息化手段推进财务管理集中化，提高会计信息处理的规范化水平和传递速度，加强对经济业务的监控力度。在强化成员企业监事会监督职能的同时，实行财务负责人委派制，对其在成员企业生产经营中的职责和向集团公司应履行的报告职责作出明确规定。
二、财务管控的平台是全面预算系统和财务风险预警系统
财务管控需要利用全面预算系统将集团战略目标层层分解于集团内部各级经济单位，并对预算执行过程进行控制、分析、调整、监督、考核，起到连接战略与生产经营之间的桥梁纽带作用。将企业所有的生产经营活动和财务活动纳入全面预算系统，按照目标制定、逐级分解、执行控制、分析改进、考核奖惩五个步骤有序运行，为战略控制、资源配置、重点要素过程控制、绩效评价等管理方式围绕企业战略目标发挥合力提供平台。建立完善以资金指标为重点，内容涵盖日常现金流量、投资活动、融资活动和经营活动的财务风险预警指标系统，及时识别集团公司及成员企业的财务风险，采取针对性的风险管理策略，为提高财务管控的针对性、有效性提供平台。
三、财务管控的载体是管控制度和内控制度
篇2
文章编号：1004-4914（2017）05-109-02
引言
在高等教育快速发展中，现有的筹资方式已不能满足资金的需求，且高校的财务管理已经步入信息化管理时代，高校的内控体系需紧跟业务信息化的步伐。与此同时，教育部于2016年5月印发了《教育部直属高校经济活动内部控制指南（试行）》，以及财政部于2012年11月印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》。在这样的背景下，高校构建一个科学的内部控制体系，具有十分重要的理论意义和现实意义。
一、高校财务风险分析
（一）经济业务风险分析
第一，预算控制环节。在预算编制的过程中，时间短，各部门预算准备不够充分，财务与其他职能部门间缺乏有效沟通，预算项目不细、编制粗糙，预算调整缺乏严格控制；在预算执行的过程中，不严格按批复的预算来安排各项收支，出现超预算或无预算支出，没有对预算执行情况进行分析。在决算与评价过程中，决算与预算之间存在脱节、口径不一的情况，评价机制不够完善等风险点。
第二，收支控制环节。在收入业务中可能存在的风险点有：违反“收支两条线”管理规定，截留、挪用、私分应缴财政收入、收入不入账或设立账外账等；在支出业务中可能存在的风险点有：支出不符合预算要求，支出范围及开支标准不符合相关规定等。
第三，在采购预算与计划环节。没有编制采购预算，没有采用恰当的采购方式，如通过分散采购来避开政府招标采购。
第四，投资管理环节。基本建设投资缺乏深入的可行性论证，附属单位在资产、财务收支、工程项目等业务方面的内部控制体系不健全或者存在重大缺陷。
第五，在合同管理环?。在合同订立中，违规签订担保、投资和借贷合同；在合同履行中，合同未全面履行或监控不当。
第六，在资产管理环节。货币资金管理环节存在不相容岗位相互分离情况；实物资产和无形资产管理责任不清，没有明确归口管理部门和保管责任等风险点。
（二）财务环境风险分析
第一，财务制度建设方面。还存在部分新增的重要经济活动管理制度缺失、制度之间存在空白或者互相矛盾的情况，部分制度未得到有效执行。
第二，财务管理工作的组织方面。没有建立包括财务、资产、审计、纪检、基建等部门参加的内部控制沟通协调机制，没有明确的内控责任部门和人员，经济业务的决策、执行、监督没有分离；没有制定财经议事规则等制度，没有规定重大经济活动实行集体决策，并没有明确重大经济活动范围，没有建立独立的内部审计及岗位。
第三，财务人员的管理方面。没有为工作人员建立正常的学习培训机制和建立有效的考核评价机制，关键岗位人员没有定期轮岗等风险点。
（三）筹资风险分析
随着高校规模的迅速扩张，面对扩建校区、引进人才和建设重点实验室等方面都离不开资金的支持。虽然政府每年对高校教育的资金投入都在增加，但其增幅与高校的实际需求相差甚远，而高校收入来源渠道受到专项性和时段性的限制，可调节性不强，无法满足学校发展的需要。因此许多高校选择大额贷款来满足资金需求，但在贷款规模和期限可能超出学校的实际承受能力且结构不合理，缺乏切实可行的还款计划，一旦负债规模超出偿债能力，容易造成资金链断裂，后续再融资困难，影响高校正常运转发展。
二、完善高校内部控制体系的举措
（一）完善财务治理结构，优化内控环境
1.健全完善财务制度。行政、教辅部门和二级学院应制定一套切实可行的内控制度，确保高校内部控制制度建设的有效性和合理性。国家相关财务管理规章制度是高校制订本单位财务管理制度的基础，合理的财务制度有助于规范各项经济业务。故此，在制订与高校相关的财务制度时，一是要全面设置岗位、明确职责、合理配备人员；二是要符合高校产学研一体的特色；三是要紧跟国家政策，有具体指导实施细则。
2.建立经济委员会。建立高校经济委员会，主要由校长、校总会计师、财务审计各相关职能部门负责人、二级学院和附属单位负责人等组成。其中主要职责有研究协调学校内部各方面的经济关系，审议学校的经济政策、分配政策；研究学校办学经费的筹措、运用、管理等重要问题，审议学校的年度预算、决算及预算调整事项等。通过建立经济管理委员会，强化高校管理层财务风险意识，强化“三重一大”决策制度，使各层级管理者都承担起财务安全和风险控制的责任，同时实现有效的激励。
3.注重财务人员能力与素质的提升。加强财务人员职业道德建设；定期对财务人员进行全面轮岗培训，使得财务人员能及时更新财务领域业务知识；开展各个高校财务管理人员之间的经验交流学习，培养财务管理人员的创新思维。全面提升财务人员自身能力，最大限度地发挥财务人员的创造性，帮助他们实现自我价值。
（二）强化经济业务内控，切实维护高校权益
1.预算实施精细化管理。一方面，在编制预算时，通过构建预算委员会、预算办公室和二级学院预算单位为主体的三级预算组织机构积极沟通；合理确定预算管理流程，分为预算的编制、下达、执行、考核、反馈，从各业务全面精细化预算科目；同时严格控制及定期通报预算执行情况，将其与高校内部考核、奖惩挂钩，调动教职工参与学校预算管理的积极性；及时清理往来款项，确保决算完整、及时、真实、准确；通过对预算执行情况进行绩效评价考核，运用决算分析的结果健全财务信息系统，设置绩效考核量化指标，将支出与效益进行合理配比。另一方面要推进数字校园建设和“银校直连”促进数据共享。健全的财务信息系统可以保证会计信息真实、完整，有助于信息提取和提高财务分析的合理性高效性。
2.内审助力学校善治增效。审计工作以风险管理和绩效评价为导向，内部审计工作不只是局限于查账，而是向管理审计、风险审计方面拓展，包括预算与决算审计、财务收支审计、干部经济责任审计、工程审计、物资采购审计、专项审计、后续审计，检查与复核内部控制的有效性，提出可以进一步改善管理的建议与对策。
（三）依法多渠道筹集办学资金，提升抵御风险的能力
1.拓宽筹资渠道。高校在筹措专项经费上要深挖现有来源渠道从而获取更多科研课题和专项经费；成立基金会，促进社会捐赠公开化、制度化、规范化；发挥校友优势，多渠道、多形式筹集资金；开展政校、银校、校企多方合作，鼓励教职工承担企业课题，促进产学研合作，出让专利技术，实现共赢；在收费管理上，通过创新收费管理方式，利用微信、支付宝等网络缴费平台，从而降低学生欠费率，增加资金流动；最后可以通过租赁等有偿服务方式盘活闲置资产，增加收入。
2.妥善应对债务风险。一是对贷款变化情况运用动态监控预警系统，对现有贷款到期情况进行分析，建立还贷的整体规划，统筹安排还贷时间，防止贷款集中到期造成资金紧张。二是以短期、中期、长期的债务组合方式调整债务结构，在考虑利率风险的同时还应考虑现金流风险。三是避免不属于自治区建设贷款贴息范围的流动资金贷款，同时把握国家信?J政策调整的机遇。目前，国家货币政策相对宽松，融资成本较低，可以通过贷款置换方式提前偿还融资成本较高的贷款。坚持银校合作，注意平衡与各大银行的合作，避免过分依赖单一的银行。
篇3
内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。内部控制是企业管理体系中重要的组成部分，内部控制在企业的生产经营管理活动中发挥着越来越重要的作用。财政部等五部委于2008年和2010年廉和《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》，标志着我国企业内部控制规范体系已初步建成。
《企业内部控制基本规范》所定义的控制措施一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等。财务内部控制包含会计系统控制与收款环节的内部控制，是企业内部控制体系建设中的一项重要内容。有效的财务内部控制措施可以规范企业经营和收款行为，防范可能出现的各种财务风险。因此，做好财务内部控制对于企业整体内部控制系统的建立起着举足轻重的作用。
2.航道勘察设计企业经营的主要风险
《企业内部控制应用指引》中对企业经营的主要风险进行了归纳总结，对照企指引中有关内容，结合公司多年来的实际业务开展情况，航道勘察设计企业项目经营中应注意重点防控以下几项风险：
首先，项目经营策略过于宽松、定价单一，导致项目盈利不足。航道勘察设计企业的客户市场地域跨度大、经营范围广。项目经营策略全部采用“垫资施工”方式，即代垫货款并给予一定结算账期。这种宽松的“垫资施工”策略造成公司大量资金被占用，资金成本居高不下，同时丧失部分外部市场获利机会。项目定价方式相对固定，缺乏应对市场变化的灵活性。以疏浚工程定价为例，项目价格均采用以当地造价下浮一定比例的方式结算。但项目建设施工合同存在时间跨度长，一般合同执行期均在1-2年，甚至更长，在此期间，市场变化难以准确预测。相对固定的定价方式往往在材料市场价格上调时会显得难堪，导致盈利空间不足，甚至亏损。
其次，结算方式选择余地小，回款措施乏力，导致应收账款金额大，回收速度慢。因现阶段勘察设计施工市场竞争激烈，在业务谈判、结算方式上勘察设计企业并不占据主动，经常面临结算方式可选择余地小，容易陷入财务资金周转难，如结算周期长，按比例结算，使得勘察设计企业始终处于滚动垫资状态，造成公司营运压力大，应收账款金额随着项目增加而大幅攀升。此外，在合同实际执行过程中，公司对于客户逾期付款行为缺乏有效的法律约束，造成款项逾期回收的现象经常发生，严重影响公司资金周转速度与使用效率，制约公司正常经营发展。
再次，施工过程存在管理监督不到位，导致公司利益受损。针对关键环节的控制，勘察设计企业目前缺乏完善的制度管理和监督机制。具体表现在以下几点：一是在项目策略、定价、信用的确定上缺乏充分的市场分析与科学的决策程序，导致项目经营策略及定价方式局限性强，难以适应市场变化和公司发展需要；二是合同谈判、签订过程中缺乏规范性、严谨性，对可能发生的特殊事项考虑不足，相关条款缺失或未加以明确说明，易形成潜在的财务风险；三是为加大市场开发，放松客户信用审查和评级，合同签订与客户信用管理脱节，加大后期回款难度；四是在开发、施工、结算环节缺乏稽核、复审程序，易导致差错或舞弊行为，给公司带来经济损失；五是应收账款催收力度不够，奖惩措施未能有效实施，导致公司应收账款金额大，回收时间长，使企业利益受损，财务风险增加。
3.加强航道勘察设计企业财务内部控制管理体系的建设举措
财务管理是规范内控体系中的重要组成部分，应根据企业实际业务活动内容建立财务内控体系，结合企业内外部运营环境，充分评估企业的财务风险，制定有效的控制措施，同时必须依靠有效的信息沟通与内部监督来保证各项控制措施的顺利实施。针对勘察设计企业现阶段实际情况，笔者认为完善财务内控管理体系建设应重点围绕以制度管理为基础，以内部监督为保障，以业务流程为主线，加强涉及财务活动的控制管理。具体措施建议如下：
3.1全面梳理规范项目经营流程，完善相关管理制度
公司应全面梳理各业务流程，清晰划分每个重要环节内容，涉及的相关部门和岗位，明确职责和权限；甄别每个环节中可能存在的风险因素，制定相应的控制措施；完善项目管理制度，重点抓好财务内控管理工作，以制度规范行为，以流程管控效率。
3.2实施不相容职务分离控制，强化机构设计和内部监督
对那些如果由一个人担任既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和舞弊行业的职务实施分离控制。为有效防范错误和舞弊行为的产生，公司应在内控管理系统设计时，首先确定哪些岗位和职务是不相容的，同时明确规定各部门和岗位的职责权限，建立起不相容岗位和职务之间相互监督、相互制约的制衡机制。重点实施分离控制的不相容职务包括：授权批准与业务经办、业务经办与会计记录、业务经办与稽核检查等。
3.3重点控制作业环节与收款环节关键点
经营项目过程包括实施环节和收款环节，运营过程中的控制活动主要涉及以下几方面内容：一是运营策略、定价机制、信用方式的制定与选择；二是合同谈判、审批及签订；三是客户信用及服务管理；四是项目开发、施工、收款环节的职责、审批权限的界定以及会计系统控制；五是应收账款的管理。
3.3.1合理确定项目开发策略、定价机制、信用方式。项目开发策略、定价机制、信用方式的确定是作业环节的源头，良好的财务内部控制对该企业任何一项经营活动能否顺利开展至关重要。公司应在加强市场调查与预测的基础上，成立专门机构，研究、制定项目开发策略、价格机制及信用方式。力争做到研究充分、制定合理、决策科学、使用灵活，适应市场变化及时，符合公司发展需要。
3.3.2加强合同谈判、审批、签订管理。经营行为中的合同管理涉及谈判、审批、签订三个环节，每个环节重点控制的内容如下：一是合同谈判，公司应重点关注客户信用状况，在了解、评估客户信用等级的基础上，确定适合的项目定价以及结算方式。二是合同审批，公司业务合同必须严格按照规定的程序进行会签审批。对于重大的销售业务，公司应听取财务、法律部门的意见，并进行集体决策，任何个人不得单独进行决策或擅自改变集体决策。三是合同签订，公司应建立标准合同范本，规范条款内容，避免条款内容不清或权利义务不对等等情况发生。对可能发生的特殊事项应给予充分考虑，进行相关条款补充或加以说明，防范潜在的财务风险发生。
3.3.3加强客户审核管理。客户审核管理应分为客户信息管理和客户信用管理两部分。信息管理记录所有客户的基本信息，包括客户名称、地址，联系人，银行账号，相关证照、资质证明、信用记录等综合内容。信用管理是指对客户进行资信评估，根据资信评估结果设定信用额度和信用期，决定销售定价和折让。公司应加强客户信用审查和评级工作，并将客户信用状况视为业务洽谈中重点关注的内容之一。
篇4
0 引言
建立完善的财务内部控制管理体系是企业进行财务管理工作的核心部分，财务内部控制是为了提高企业会计信息质量，保护企业资产的安全完整，确保有关法律及规章制度的贯彻执行而制定和实施的一系列控制方法和程序。它不仅包括狭义的财务控制，也包括了资产控制和为保全企业财产的安全而实施的内部牵制。企业的内部控制制度是由企业董事会、管理阶层和公司员工实施的，为营运的效率及效果、财务报告的可靠性、相关法令的遵循性等目标的达成而提供合理保证的过程。企业内部控制中主要包含了内部环境、信息与沟通、控制活动、风险评估以及内部监督五个方面的因素，是企业在内控管理工作中需要加以重视的方面。就目前发展趋势来看，尽管我国中小企业众多，也不乏发展较快的企业，但在其发展的过程中，由于企业的产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素的制约，使中小企业在财务管理方面尤其是财务内部控制这方面存在着许多与企业发展速度不相适应的状况，使企业在内部控制中出现很多问题以至于限制了企业的发展，因此中小企业加强财务内部控制管理体系的完善就十分必要了。
1 中小企业财务内部控制管理中存在的问题
1.1 对财务内部控制管理不够重视，内部控制理念不足 在中小企业快速发展的时期，企业的战略目标大多是以生产销售为主要目标，却忽略了对企业的财务内部控制的重视，主要表现在以下两个方面：第一，企业管理者对财务控制的不重视。由于很多企业领导对企业的财务内部控制不够重视，就容易使得内部控制制度无法贯彻执行，这样内部控制的设计只是流于形式，对公司事务没有起到约束的作用，这样就会导致企业的内部控制严重失控。这些问题体现在企业领导层对财务内部控制没有给出应有的政策以及措施的支持，没能够为内部控制奠定坚实的外部环境，给内部控制管理的实施带来很多的困难。第二，表现在企业财务人员的不重视。由于高层管理者的不重视，就直接导致了企业的财务人员多数对于财务内部控制缺乏一定的重要性认识，也导致财务内部控制的理念没有能够在企业的各项工作中得到广泛的传播，使内部控制的作用流于形式，而不能真正发挥为企业发展提供依据的意义。这种意识上的缺陷必然会导致行为上的疏漏，也使企业的财务内部控制的效果大大减弱。
1.2 企业的审计监督体系不健全 目前还有大多数的中小企业的监督评审主要还是依靠企业的内部审计部门来实现，但有些企业的内部审计部门隶属于财务部门，这就使得内部审计在形式上就缺乏其相对独立性；另一方面，在其职能上，企业的内部审计工作一般只是简单的审核会计账目，但是在评价企业内部控制的制度是否完善以及企业内部的各组织机构执行指定职能的效率等许多方面上，并没有能充分的发挥应有的作用。在岗位的设置上也存在很大的问题，企业为节约人力成本实行一人兼多岗或者一岗并多职，没有很好地形成内部牵制；在实物监控投资、货币资金管理与资产处置等方面，没有制定完善的内部控制制度。例如，中小企业在固定资产实物管理方面就存在一些问题，公司固定资产编号未记录在资产管理员维护的固定资产台账中，有些固定资产标签没有及时贴上或已从资产上脱落丢失，就会影响到固定资产管理的有效性。
1.3 中小企业的财务内部控制体系的建立不够完善 由于我国的中小企业大多是家族式的企业，企业的权限高度集中。因此即使有些企业建立了财务内部控制体系，在执行过程中还是会有很多的问题，使得建立起来的规章制度形同虚设，致使企业会计基础工作的不规范。主要表现在：有的中小企业在财务操作过程中存在很大的问题，根本不设账，以票代账，即使设账也会出现账目混乱的现象；更有一部分中小企业在会计记账中设立两套账或多套账，在会计核算时人为的操纵利润，采用倒轧账的方式记账；有些中小企业在进货票据方面为减少进货成本，不向供货方索取进货票据，而是用其他票据进行抵冲。这些财务管理制度上的混乱和财务操作上的不规范，使得企业的财务内部控制制度失去了应有的意义。
2 完善中小企业财务内部控制体系的建设措施
2.1 强化中小企业财务内部控制管理意识 要想强化中小企业财务的内部控制，必须首先从观念上进行变革，只有转变了观念才能够进行一系列的有效措施。
首先，要改变企业领导的内部控制的观念，使领导认识到内部控制的重要性和必要性，这是进行内部控制的成功的前提。其次，要在企业员工中树立起企业内部控制的理念，提高企业员工内部控制的观念，并提高自身的自觉性，企业员工的观念对于内部控制的开展具有巨大的意义。企业中良好的内部控制理念的养成，对于企业中的每名员工都会有着很重要的影响，这对于企业内部控制的全面实施也有积极的促进作用，有利于企业的长远发展。
2.2 加强内部审计监督体系的建立 中小企业虽然产出规模小、资本和技术构成较低、受传统体制和外部宏观经济影响大等因素的制约，但在审计监督体系的建立中必须有足够的重视。
2.2.1 建立监督机制。企业要在会计部门常规性业务核算的基础上，对各项业务以及各个岗位都要进行日常性和周期性的核查。有条件的企业可以专门设立监督室，没条件的企业也可以设立专门的监督岗位，聘用责任心和专业素质较高的人员负责，并纳入到企业的规章制度中，进行程序化、规范化的管理，直接对公司总裁负责，并将监督中遇到的问题及时反馈给相关责任人。
2.2.2 强化内部监督。企业的各个内部监督部门要相互配合，并加强相互之间的沟通以形成有效的监督机制。要对有关业务和会计部门，建立相应的监督防线；企业应结合自身的生产经营特点和现有规模等因素，建立相应的内部审计机构，完善企业内部审计的监督体系，通过指定专门机构及人员从事审计工作，并给予其充分的权力对企业的内部控制体系进行监督，以保证内部控制制度的更加完善。
2.2.3 企业在经营全过程中，要建立相互依托、相互制约制度，并形成以防为主的监控体系。首先，必须明确划分相关人员的业务处理权限以及应当承担的责任，对一般会直接接触客户的业务，均要按照有关内部审计的相关规定进行复核；其次，对比较重要的业务应明确处理程序，避免由一个人处理业务的全过程，使业务能够得到有效地监督；最后，在采购环节可以采取公开招标的形式，做到决策透明和信息公开，杜绝现象的出现。
2.3 建立完善的财务内部控制制度 中小企业的财务内部控制制度是企业进行财务控制的前提基础，必须切实的贯彻执行：首先，做好不相容制度要相分离，例如，会计信息在收集和归类过程中，除了填制单据外，必须有复核并由财会主管审批，另外在现金的流转业务中，现金收支的审批、收入和支出、印鉴的保管等业务均应分工管理，互相牵制；其次，要管理好关键物件，如企业的重要发票、银行票据和印鉴等，严禁一人保管支付款项所需的全部印鉴，而且还要严格企业的实物验收制度；最后，要严格选择财务人员，要设立财务管理机构，必须选择有一定专业财务会计知识的员工担任出纳及会计岗位，定期要求财务人员参加后续教育和岗位培训，熟悉现行的财务管理制度和规章，以保证各项财务管理工作的顺利开展。
3 结论
企业实行财务内部控制是为了使企业财务活动的合法合规、保证企业资产的安全完整、财务信息的准确可靠以及促进各项业务活动的顺利开展。在不断变化的市场经济环境条件下，我国中小企业在财务内部控制管理体系的构建中还面临着很多的挑战，这就需要各中小企业根据自身发展的实际情况，不断提出完善财务内控管理体系构建和解决问题的思路，使企业的财务内部控制管理体系不断进步，才可以保证中小企业在复杂多变的经济环境中稳步发展。
参考文献：
[1]李静萍.论中小企业内部财务控制与监督体系的构建.财会审计，2010（12）.
篇5
(一)国企概念，国企是通过政府直接参与控制或者直接投资的企业与集团，政府的政策与利益决定着国有企业的发展方向与决策行为。国有企业兼具盈利法人与公益法人的特点，主要的营利性表现为追求国有资产的增值以及保值上，有着实现国家调节经济目标、综合国民生产总值等多方面的作用。
(二)国企财务管理。国企的财务管理主要是指在市场经济下，国企通过开展财务管理相关活动，有着财务管理活动系统化、财务管理内容决策化以及财务管理职能专业化的基本特征。在现阶段的国企财务管理中，主要应用的模式主要分为相融式财务、分权式财务以及集权式财务管理模式。
第一，分权式财务管理模式，就是国企下属公司绝对拥有财务管理的决策权，总集团间接的管理下属子公司。
第二，集权式财务模式主要是指国企财务管理过程中，其下属子公司在财务上并没有决策权，集团总公司全权决定所有的财务决策。总公司对下属子公司的相关人员任免、具体的收益分配以及相关投资等有着全部的决定权，子公司对其日常收支、短期预算等事物有着一定的决策权。
第三，相融式财务财务管理模式综合了二者的特点，侧重于在分权管理的基础上恰当的运用集权管理模式。根据不同程度的集权模式，可以把相融式财务管理模式主要分为分散性与相对集中型，国有集团总公司对下属公司拥有最高的财务管理与决策权力，子公司相对独立，自负盈亏，有着自主的经营与决策权力。
二、我国国有企业财务管理与内部控制的现状与不足
国有企业在发展与改革的过程中，虽然对财务管理与内部控制重要性有了一定的认识，但还是存在着弊端与问题。存在的问题对国有企业的发展与稳定有着一定的影响与制约，下面简单的了解一下国企财务管理与内部控制存在的不足与问题。
第一，国有企业内部控制系统不完善，财务管理与内部控制观念不强。我国企业在发展的过程中仍然受到传统的管理模式影响，大部分国有企业的管理对企业财务与内控没有起到足够的重视，财务管理以及内控风险预测等机构流于形式，相关管理系统并不健全。
第二，国有企业内部管理有待加强，相关绩效与激励制度较为匮乏。我国的国有企业在员工管理过程中主要通过对其工作时间进行考核，对其工作效率、质量、创新能力以及职业道德等并没有进行详细的考察、没有充分的发挥其主要作用。国有企业在管理的过程中缺乏对激励机制的重视，没有充分的调动员工的积极性，造成内部管理工作无法有效开展的问题产生。
三、加强国有企业财务管理与内部控制体系建设的具体措施
第一，提高企业财务管理与内部控制管理理念，完善企业管理体系。首先，国有企业管理人员要改变传统的管理理念与模式，认识到现代企业财务管理与内控管理的重要作用与意义。通过提高对企业财务管理与内部控制的重视程度，大力宣传其主要作用，加强国有企业中财务管理与内部控制的相关管理理念与措施;其次，国有企业管理人员要通过完善企业的管理系统建设，提高企业员工对相关财务会计准则、企业内部控制管理规范以及其他指导文件的学习与宣传，通过科学的、合理的设置企业的财务管理与内部控制管理职位，提高工作人员的专业程度，拓展企业日常管理范围，全面的优化企业财务管理与内部控制的风险预测，在整体上完善企业的财务与内部管理系统。
第二，优化完善国有企业的绩效与考核机制，提高企业内部的执行与监督权力。国有企业管理人员要加强对现代经营理念的研究与探讨，通过深入的研究，综合企业实际的组织构造、管理模式等进行改革，通过采用净现值、投资回报率等相关财务管理理论进行管理;规划制定企业的绩效考核的整体目标，结合实际的管理状况制定相应的绩效管理目标，全方面的提高企业内部执行与监督管理效果，针对存在的问题进行深入的分析，采取有效的措施，全面的发挥绩效考核与激励机制的自身作用。
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一、问题的提出
一直以来，建筑业都是我国国民经济的支柱型产业。建筑项目具有工期长、资金占用量高等特点，而且还会面临一定的危险性和技术复杂性。也正因为此，建筑企业建立内控机制，并通过有效的管控措施规范内部管理具有一定的必要性。与此同时，从财务管理角度来看，建筑企业实施内部控制机制，有助于企业随时掌握各部门、各环节的信息，并能及时做出风险评判，能够使财务工作有效、稳定的运行，从而促进财务目标的实现。
对建筑企业而言，内部控制机制是一系列的方法与措施，主要用于针对内部财务活动所进行的自我调整与控制。建筑企业无论是企业类型还是业务性质，均不同于一般企业。资金的大量支出与投入，使其建设内控机制变得更有必要。然而目前，我国建设企业普遍重项目、轻管理，在内控建设方面尚存在诸多不足，内控机制的整体建设还相对滞后，亟待改善。
二、建设企业建立内控机制的必要性分析
1.加强内控机制是建设企业财务监督的必然选择
建设企业财务管理工作的健康运行离不开有效的监督。充分而完善的监督能够帮助企业及时遏制风险，而以财务管理为核心的内部控制机制是企业财务监督的必然选择。其能通过有效的内部管控措施对建设企业的资金运行等财务活动进行事前调查、事中控制和事后反馈，从而全过程全方位的监督企业的各部门、各环节的工作。并能以此确保企业资产、资金都被合理有效的使用，使不正当使用资金的行为得到杜绝，对企业财务体系的健康运转起着举足轻重的作用。
2.加强内控机制是控制不良行为和完善内部管理的有效方法
内部控制机制作为企业内部管理的核心与重点，其有效性不仅关系着企业会计核算资料的真实与完整，还对防止企业资产流失和确保资产的安全有效起着重要作用。与此同时，完善的内部控制机制还能及时追踪企业的资金运行情况，不仅能防范企业因财务危机而导致破产，还能有效预防资金挪用、盗取等不法行为的产生。
三、当前我国建设企业内部控制机制的实施现状和有效性分析
一直以来，我国建设企业都“重建设、轻管理”，对内部控制体系的建设不到位。随着市场经济的发展和企业竞争的加剧，越来越多的建设企业纷纷认识到内控机制对企业管理与运行的重要性，并着手在企业内部建立相应的内部控制制度和措施体系。然而，纵观建设企业内控机制的执行现状却不难发现，由于目前我国建设企业的内部管理还相对不成熟，而内控机制也尚处于起步阶段，整体实施效果并不佳。具体表现如下。
1.建设企业内部控制机制的建设不到位，管理者重视不足
无论何种工作，均应有制度作为保证，内部控制也不例外。建设企业若要全面实施内控，首先应有健全的制度体系作为支撑。然而目前我国很多建设企业的管理者普遍不重视内控建设，缺乏应有的积极性。或者，有些建设企业虽空有“宏大”的内部控制制度，但实际执行中却并未严格依据制度的相关规定。还有些建设企业在制定内控机制时只是生硬的“照搬”或简单“堆砌”，使内控机制缺乏实际适用性。此外，在很多建设企业的内部组织架构中，内控机制不仅在执行中缺乏必要的行政领导，很多控制措施和程序也没有符合牵制分离的要求。
2.建设企业内部控制机制的执行缺乏规范性
当前，我国建设企业在执行内控机制的过程中，存在实际执行不按照内控要求的情况。具体表现有以下几点：首先，对预算的控制不规范。有些建设企业无论是编制经营预算还是项目预算，均长期采用一种预算编制方法，为了编制预算而机械填数，缺乏动态预算控制意识。同时，在制定预算标准时，多依赖主观经验进行判断，缺乏科学论证。其次，目前我国很多建设企业还存在对资产管理缺乏精细化，资金使用也没有计划性，业务审批环节缺乏必要的复核，建筑材料采购和领用环节的核算不够严谨，对各类财产的盘点不够及时等。而这些现象的产生无一不是因为建设企业对内控机制的执行不到位。
3.建设企业对内控机制的执行缺乏有效监督
建设企业的建筑项目多为室外作业，正是这种性质的存在，使建设企业的监督存在一定难度。有些建设企业便以此为理由，为了减轻工作量而不执行日常的监督检查程序，或者将监督职能依赖于项目经理等现场监管人员，而对这些监管人员的定期考核却又不断延期。从而导致建设企业的监督“流于形式”。建设企业也最终无法真正了解企业建设项目的财务收支情况，潜在风险与财务漏洞也无法及时发现。
4.建设企业对风险控制处理不够
建设企业由于自身的固有性质，常常会受到建筑材料市场价格的风险、工程质量风险、融资成本风险、客户信用风险、现金流量风险等多种风险。这些风险一旦发生，将使建设企业承担较高的损失。因此，风险控制是建设企业内部控制的一项重点。然而，我国多数建设企业对风险控制的处理并不到位。虽然企业管理者普遍都能认识到风险的危害与防范风险的重要性，却并不擅长在实际中的风险控制。主要表现为：首先，风险预测与评估工作不到位，对风险缺乏深入调研和全面分析能力，无法对潜在风险进行有效识别。其次，建设企业缺乏健全的风险预防体系，不重视事前预测而过分关注事后对风险的处理。使建设企业无法根据各类风险的特点设置防控关键点，风险预防措施缺乏实用性和操作性。再者，由于建设企业对风险缺乏有效预防，导致风险发现不及时，控制措施选择不够合理，风险控制效率整体不高。
四、财务视角下建设企业应如何做好内部控制
1.建设企业应进一步完善各项规章制度
俗语说：“没有规矩不成方圆”。对企业而言，此处的规矩便是制度。因此，建设企业若要全面提高内部控制水平，首先便要进一步完善相关的规章制度。而实际上，企业内部控制制度建设的根本内容就是对各项规章制度进行补充，其次才是依据这些制度对企业的内部管理等行为进行把控。具体而言，建设企业应进行完善的规章制度主要包含财务制度、生产经营管理制度、人力资源管理制度、安全管理制度、行政管理制度等。只要相关的规章制度足够完善，企业的各部门、各环节、各业务在出现问题时才能进行有效的控制。此外，完善制度并不代表对旧有制度进行否定，可由企业管理者组织具备专业素质的管理人员对现行制度进行全面考察与验证，对不完善之处进行适当补充。
2.建设企业应树立明确的内部控制目标
建设企业在进行内部控制的过程中，并不是对所有部门、所有环节、所有业务进行“面面俱到”的控制，而应围绕明确的内部控制目标，有针对性的进行管控。而这种明确的目标，既可以是企业的近期发展目标，也可以是企业的一项任务计划。但是，无论是何样的内部控制目标，都需能够保证企业会计信息及各类数据的真实、准确、及时；保证企业的各类管理行为经济、效率、效果；保证企业的内部控制目标与企业长期发展战略相符；保证企业各类资产安全、完整、有效；保证企业制定的各项管理制度符合国家相关法律规定。
3.建设企业应适当扩大业务控制层面
建设企业在内控机制的建设中，应采取“逐层深入”的方法，围绕企业内部管理中的潜在问题和已存在的弊端，逐步扩大内部控制的业务层面。通过内控机制，实现引导企业的业务经营活动沿着正确、合理的方向发展。与此同时，建设企业在扩大内控机制业务层面的过程中，也要逐步建立一套“内控参照”，包括与风险预测有关的数据、风险控制文档、建设项目基本流程目录、重要项目类型流程图、控制程序与措施等。依据“内控参照”逐步扩大内控机制的覆盖范围，从而最终实现企业经济与社会效益双丰收的成效。此外，建设企业内控业务层面的扩大也有利于企业内部控制制度的完善。
4.建设企业应打破内部控制固有格局
无论何种企业，在其形成与发展中，都会受到来自于企业管理者的个人素质、管理方式、员工构成等各种主客观因素的影响。正是因为这些影响的存在，使企业在内控的建设中，常会形成一套“固有”的内部控制格局。而这套内控格局势必会存在诸多不合理性。因此，建设企业若要拥有完善的内控体系，就应接受新事物，积极研究宏观经济环境和市场变化情况，在完善内控的过程中“推陈出新”。同时，对制度中固有的不合理、不适用的部分要果断摒弃，继而研究更科学、更合理的新制度、新措施。
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引言
进入新时期，我国全面深化各项改革领域，其中，国有企业改革成为了社会关注的焦点问题之一。对于我国国有企业来说，企业中的财务管理以及相关的内部控制体系和制度是相当重要的，它关系着国企的长期健康发展。因此，我们要积极探索和研究国企财务管理以及内控体系中出现的各种问题并提出科学合理的解决措施，从而促进企业的茁壮成长。
一、新时期加强国企财务管理与内部控制体系的重要性
（一）有助于提升整体管理质量和水平
国企财务管理工作和内部控制体系一般来说联系是比较紧密的，但是，由于体制上遗留的问题较多，因此，财务管理工作和内部控制体系之间存在较为明显的层次发展不均等问题，提升国企内部财务管理和内部控制体系无论是从生产运营的角度来看，还是从管理效率提升的角度来看，都是有着明显推动作用的。
（二）有助于提升企业外部抗风险能力
众所周知，国内内部管理质量的优劣，特别是财务管理水平的高低对外部风险防控能力的强弱是有着直接联系的。特别是在新时期国企全面深化改革的重要节点上，国企从内部财务制度管理入手，充分发挥内部控制体系的关联性，也是企业外部抗风险能力的必然诉求。
二、对当前国企财务管理与内部控制体系中的主要问题分析
（一）管理者管理意识淡薄，重视度不够
国企在运营过程中，普遍存在着管理者管理意识淡薄，重视度不够的现实问题。究其原因主要为：第一，企业高层管理者们对内控制度理解不深，对经营目标实现过程中的内控工作要点和作用理解不深，导致内部控制体系要么残缺不全，要么只是形式主义；第二，国有企业各级领导包括基层员工在内，对财务管理相关制度也没有深入思考，制度本身更多的成为了摆设，造成管理容易出现停滞不前的境况。
（二）财务管理与内控制度出现脱节现象
虽然部分国企管理者们开始意识到财务管理和内控制度的重要性，但是，在设计内控体系的时候，很少结合自身企业发展实际和当地的实际状况，一味的挪用其他固化的制度体系，造成了财务内控制度与企业管理模式、管理原则相违背的情形，有的国企甚至出现了内控制度和自身财务管理制度相冲突的情形，极大的影响了制度本身具备的监督功效。
（三）责权利不统一导致执行力差
责权利不统一导致执行力差容易导致出现制度落实难的情况，据不完全调查显示：很多企业中的内控制度的执行不力跟企业自身内部执行力情况的好坏呈正相关关系，也与内部分工不明确有着直接必然的联系。当前，很多国企都在积极调整中，但是，受限于改革管理的思路不清晰、改革调整力度不够、历史遗漏问题较难解决等因素干扰，困境解决仍存在较大难度。
三、完善国企财务管理与内部控制体系的几点建议
（一）不断改善企业内部控制环境
国企要想快速、健康、可持续性的发展，一定需要首先从内部管理质量抓起，拥有良好的内部控制体系是财务管理等相关制度能够发挥重要作用的关键所在。而要真正改变国企内部控制环境还要从以下几个方面推进：第一，强化内部各级领导和员工的思想，树立明确统一的认识；第二，企业管理者们要以身作则，通过外部培训或内部宣导等方式，对包括法律法规、企业文化、管理细则等在内的多角度多方面进行强化；第三，完善相关配套的改革制度，协调不同制度的内在逻辑性和内在关联性。
（二）不断加强企业的内部监督，不断完善企业内部的审计机制
不断加强企业的内部监督，不断完善企业内部的审计机制是我国国企的必然要求，也是外部环境的必然要求。通过促进建立符合自身企业实际的相关控制制度，逐步打造形成良性的监督氛围，对常见问题进行快速处理，对突发事件进行流程化处理，同时，积极吸收借鉴外界的成功经验和做法，对现行体制作出与时俱进的调整，对存在的不稳定因素及时发现处理。通过不断的纠错，保证人员的行为符合体系建立的基本要求，保证管理过程和方法符合体系的自然规律，保证实施效果符合预期期望。
（三）不断健全企业内部的相关控制体系
国企内部由于组织机构相对比较复杂，制度建设过程也就相对更为漫长。新时期，特别是十、十八届三中全会后我国国企的改革之路，其中较为重要的一点就是相关内控制度的调整和改革。除了包括应有的事前、事中和事后控制外，还应包括详细的内部分工体系和信息内外部协调体系等。确保在国企内部运营过程中，不会出现事和人分离的情形出现，不会出现责任无人承担的情形。
结束语
国企内部财务管理与内部控制体系的建设是一项长期系统的工程，需要得到不同层面的共同关注和共同努力。在深化制度建设的同时，一定要注意制度之间的上下承接关系，也要注意协调出现的各类问题，要坚持统筹兼顾和与时俱进，同时，深化内部改革的力度，只有这样，才能从根本上切实保证国企财务管理与内部控制体系建设稳步推进。（作者单位：广东粤电发能投资有限公司）
参考文献
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[2]刘俊英.内部控制的完善有赖于内部审计的加强[J].山东纺织经济.2010年05期.
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A集团作为省属的国有大型投资集团，以交通基础设施投资运营、新型城镇化建设、房地产综合开发、实体产业经济和金融服务板块等“五大支柱”产业格局。在其业务拓展的过程中，A集团不断探索并创新其财务管控职能体系建设，以更好地在企业发展的不同阶段适应市场需求，更好地服务于企业的生产经营。
（二）A集团财务管控职能体系的建设历程
A集团财务管控职能体系过去的建设历程大致经历了两个阶段。
第一阶段，以核算为基础的基本职能体系建设阶段。A集团成立之初，财务管控职能体系以基础的财务核算及资金支付为立足点，建立基础制度体系，规范核算账务处理，负责财务信息披露，以公司法人为单位办理资金支付。
第二阶段，以全面预算为抓手的管理职能体系建设。随着A集团经营范围进一步扩展，生产经营的计划性要求进一步提高，原有的核算为基础的财务管控职能已无法满足其管理需求。因此，A集团在这一阶段建立了集团全面预算管理为抓手的管控体系，企业经营以预算为归口，通过预算明确其发展目标，通过预算监控执行，通过预算落实经营考核。
二、A集团原有财务管控职能体系存在的问题
在上述两个阶段中，A集团的财务管控职能体系基本实现了集团财务集中管控的目的，同时也较好地服务于企业的生产经营。但随着宏观经济进入新常态，企业战略面临转型，原有的财务管控职能体系显现出一定的问题。
（一）核算管控职能的信息化程度不高
首先，财务信息化的认同程度较低，普遍认为财务核算仅仅依托财务记账系统即可反应财务信息，没通过进一步建设财务信息化，实现对财务核算信息资源的充分挖掘。同时，财务核算因为信息化处理程度不高，?е滦畔⒈ㄋ汀⒐蚕硇?率不高，不能够及时提供高质量的决策和有用的信息。其次，集团核算管控职能与业务的衔接度不够，财务核算信息与项目建设管理系统、产品销售系统没有形成有效的衔接，信息的处理过程耗时较长，信息处理存在偏差，无法有效和准确地利用财务信息资源。最后，会计处理规则没有统一，导致同一项业务在不同法人主体中的核算处理存在差异，这在一定程度上削弱了核算的管控职能。
（二）经营业务复杂，预算管控与业务衔接度不够
首先，预算管控没有全方位地渗透经营管理的各方面。A集团实施全面预算管理旨在“管全面，全面管”。但在实际的操作过程中，因为财务岗位职能及专业限定，除了投融资业务以外，项目建设、产品销售及人力资源管理等多个业务环节对预算的执行力度不够，预算编制较为粗放，执行过程中的监管力度不够。其次，预算对经营业务的指导力度不够。随着经营业态越来越多，专业程度越来越高，全面预算的编制数据量与日俱增，预算执行分析不能有效地提取账务核算信息，一系列的问题导致预算工作日渐偏向于统计工作，而非管理工作，无法真正通过预算加强对生产经营的指导。
（三）面临新环境，财务管控职能缺乏战略导向
A集团作为大型投资集团公司，面临宏观经济处于战略机遇期的经济新常态，集团的发展战略也顺应新环境及时调整，一方面依托实体经济，充分发挥资源优势；另一方面用好金融手段，充分发挥资本纽带作用。在新环境下，作为集团管控核心抓手的财务管控体系，依托原有的管理职能已无法适应集团的战略转型。一方面，原有的财务管控职能偏重于过程中的控制及事后监管，前端的战略指引力不足；另一方面，原有的财务管控职能，无论从财务人员配置，还是岗位职责设置方面都没有充实行业研究以及经济趋势研究的职能，导致在经营决策过程中，缺乏方向性指导。
三、A集团财务管控职能体系优化改进方案
（一）优化改进方案的总体思路
针对集团整体战略转型的要求，总结原有的管控职能体系存在的问题，A集团提出了如下优化改进思路：建立四位一体的财务职能体系，在集团财务管理总部下设四个职能部门，即战略财务部、预算管理部、资金管理部及核算共享部。财务管控职能分为三大类：战略财务、业务财务、共享财务。以此充分发挥集团财务管控的战略支撑及服务保障职能。
（二）优化改进后的财务管控职能
上述改进后的财务管控职能体系通过规范各部门职责建立了更为科学、协同力度更高、更具有战略支撑的集团财务管控体系。其中，战略财务部以“立足政策和行业研究，支撑集团财务战略”为核心价值，履行以下部门职责：负责行业研究及市场分析、负责统筹集团财务相关管理制度、负责资产管理及税务筹划、负责财务信息化及人员管理。预算经营部以“促进集团经营能力提升，合理配置集团经营性资源”为核心价值，履行以下部门职责：负责集团全面预算动态管理、负责预算体系建设、完善集团预算管理制度、参与项目的可行性研究及效益评价、拟定年度竞争性资源分配方案。资金管理部以“维护资金链安全，创造资金管理效益”为核心价值，履行以下部门职责：负责全集团融资及担保管理、负责制定集团资金相关管理制度、负责集团整体资金调配和跟踪、负责集团资金效益管理。核算共享部以“支撑业务扩张、实施财务监控”为核心价值，履行以下部门职责：负责制定全集团核算工作流程、负责制定集团核算相关管理制度、负责核算账务、报表分析及资金支付、负责配合审计及基础风险管理。
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中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)19-0231-01
随着对企业集团财务管理理论研究的不断深入,企业经营者和财务工作者对于企业集团财务管理的目标是企业价值量的最大化、企业集团财务管理应强化集团企业的资金管理、实施全面的预算管理、实行财务总监委派制和财务人员资格管理制度等具体问题已有较为广泛、明确的认识,并已付诸切实有效的实操中。
1 当下国内企业集团财务管理存在的问题
如何强化企业集团财务管理?笔者结合工作实践,并经大量调研后发现,当下,我国企业集团财务管理主要存在两大问题:其一,模式选择问题;其二,部分管理机制建设不完善,特别是内控机制建设缺位问题最为突出。
1.1 存在误区――管理模式选择问题
财务管理体制的核心在于对集团与分权的有效选择。世界范围内,纵观那些发展历史较长、经营良好的大型企业集团,其财务管理模式没有一家是始终如一的,其财务管理模式的选择都具有一定阶段性。其常见模式主要有集团模式、分权模式、集团与分权相结合的模式等三种类型。具体到我国现代企业集团的财务管理,当前,我国不少企业集团在财务管理模式的选择上往往会陷入一个误区,即企业集团财务管理过分集权,并试图一步到位。这一误区直接导致企业集团财务管理与企业集团分权程度不匹配的矛盾出现。
1.2 紧迫问题――内控机制建设缺位
笔者结合工作实践,并经大量调研后发现,当下,我国企业集团财务管理各项机制建设中,被广泛忽视和建设最为缺位的是内控体系建设问题。在内控建设方面的意识和积累还乏善可陈,风险管理、内部控制等多见诸于企业集团的财务管理文件中,而真正认清其内涵并付诸实际者甚少,这从客观上导致了当前国内企业集团财务管理在内控体系建设上普遍存在如下几类共性问题:内控管理与风险管理意识淡薄;内控管理组织建设缺位;管控模式缺乏合理性;内控管理体制不健全。主要表现在:
1.2.1 内控管理与风险管理意识淡薄
在企业集团成长过程中,很多企业集团都将精力过多地集中在追逐市场占有率及注重规模扩张等竞争层面上,风险管理、内控管理意识淡薄,在多元化、国际化的战略目标下一味地寻求发展速度。
1.2.2 内控管理组织建设缺位
内控管理意识淡薄,直接引致了企业集团财务管理内控管理组织建设缺位问题。由于公司治理结构不规范,内控管理组织不健全,在企业经营过程中就不能有效制衡管理层的强大权力。
1.2.3 管控模式缺乏合理性
内控风险管理组织建设缺位等因素,使得企业集团财务管理从根本上没有合理的管控模式,在这一局面下,直接导致企业集团财务管理缺乏有效的内控和相互制衡的机制,无法有效控制企业集团财务风险。
1.2.4 内控管理体制不健全
企业集团财务管理缺乏系统的成套风险管理体制,财务管理运用风险管理工具和内控体系的执行意识淡薄,缺乏对内控管理情况的检查、分析、监督和提升。
2 强化企业集团财务管理的措施
《孙子兵法》曰:“水因地而制流,兵因敌而制胜。故兵无常态,水无常形。能因敌变化而取胜者,谓之神。”对于企业集团而言,财务管理亦如此。
2.1 财务管理模式宜相对集权
财务管理模式的选择要充分考虑企业集团的实际情况,与企业集团的所处的发展阶段、内外部环境,特别是企业集团的分权程度、整体发展战略等因素息息相关,上述因素或因素组合不同,所采用的财务管理模式也应不同。
2.1.1 集权管理要适度
当前,笔者认为过分集权的财务管理模式不适用我国大多数企业集团,过分集权对资金的集中控制和统一调配有利,但不利于发挥成员企业的积极性,而相对集权的财务管理模式较之更适用,在实际运作中,依据企业集团自身特征,相对集权程度也有所不同。在适度集权的基础上,企业集团应建立责、权、利相结合的机制,应坚持集权适度,分权合理的原则,处理好集团母子公司间的财权分割,统一管理、分级核算;适度集权、分层控制。
2.1.2 集权管理主要控制点
过分分权有利于调动成员企业的积极性,但难以发挥集团整体优势和产生资源聚集效应。在实操中,要明确控制财务管理的集权程度,制定分权控制规范,一般而言,当前我国企业集团财务管理的集权范围主要涵括:融资决策权、投资决策权、资产处置权、资本运营权、资金监控权、预算管理权、收益分配权、绩效考核权等主要关键控制点。
2.2 加强内部控制制度建设,健全内部控制标准体系
2.2.1 内控体系建设的环境分析和必要性
从微观小环境而言,“战略控制是指在战略的实施过程中用以确保战略行为或战略活动能够依照战略计划完成并达成目标,对战略进行跟踪发现问题或变化,进而修正任何重大偏离的一种监视程序。” 随着中国经济的发展及企业管理者对现代先进管理理念和创新方法的认知,企业内控体系必将成为企业管理核心竞争力之一,内控体系建设将会
成为更多企业和企业家的选择。
从宏观大环境而言,2008年,财政部等相关部门联合的《企业内部控制基础规范》进一步指出:首先要求上市公司限期建立企业内部控制体系;其次要求在国有企业以及其它类型企业中逐步推进内控建设。2009年7月1日起在上市公司范围内执行的《企业内部控制基本规范》,要求上市公司对本公司内部控制的有效性进行自我评价,披露年度自我评价报告,并聘请中介机构对内部控制的有效性进行审计。
就企业集团财务管理而言,树立正确的企业风险和内控管理理念是当前国内企业集团财务管理机制建设的当务之急和重中之重,企业必须尽快建立与企业战略目标相适应的企业集团财务管理内部控制体系,从内控组织的建设、整合创新管控模式、完善可持续的财务风险管理体制等具体步骤和措施,推进企业集团财务管理内控体系的建设和水平,从而推进企业集团财务管理能力和水平。
2.2.2 内控体系建设的改进举措
对于必须推进内部控制体系建设的国内企业集团而言,在内控体系类型选择上也必须实现创新,较之传统的内控体系建设,战略导向的内控建设则更关注企业战略导向与风险控制的平衡,改善了传统的内控建设高度关注风险而忽视企业战略的片面化的缺陷。
在明确了建立“战略导向内部控制体系”的前提下,针对前述当前国内企业集团财务管理在内部控制体系建设过程中存在的四类共性问题,提出“一对一”的解决方案和改进措施。
首先,强化企业风险管理意识,推进内部控制体系建设。在强化国内企业集团财务管理中,要强化企业风险管理意识,推进内部控制体系建设步伐。在企业集团财务管理内部控制体系建设的过程中,要创新企业文化建设,通过富有实效的企业内控管理文化来保障企业集团财务管理内部控制体系建设工作的扎实推进。
其次,建立“核心导向”的内控管理组织。企业集团财务管理有了风险管理意识和内部控制理念,有了内控文化的牵引,还要付诸于内控组织的建设,才能保障内部控制体系建设得以顺利推进。企业集团财务管理内控体系组织的建设要与企业战略导向内控体系的建立保持高度的对称性,遵循“深浅适度”的原则,重点建立“核心导向”,既要关注财务管理模块的建设,又要根据企业的资源与能力,进行阶段性组织建设。
再次,创新管控模式,增强内控体系的针对性与合理性。国内企业集团要结合企业自身特色,整合现有资源,创新管控模式。具体实操中,要加强集团内部监事会监督,如检查子公司贯彻执行有关法律、法规和集团规章制度的落实情况,检查子公司落实发展规划和年度计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值等情况。另外,从子企业层面上看,各单位也要建立健全的内部控制标准,明确内部管理责任,规范管理流程,加强会计监督,保持企业集团财务管理内控体系的一致性。
2.2.3 健全内控管理体制
国内企业集团要根据行业特点和自身特点,建立健全财务管理内控管理体制。财务管理内控管理体制要与企业集团绩效挂钩,在对内控建设及运行的状况进行适当的、科学的评估的基础上,对相关组织或部门,实施绩效考评,结合绩效考评结果,对企业集团财务管理内控体系进行持续优化,实现内控体系的持续化建设。
参考文献
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2008年财政部等五部委联合印发了《企业内部控制基本规范》，自2009年7月1日起在上市公司及大中型企业中施行。各类企业致力于建设一套以标准化流程为载体，以风险管控为导向，以授权管理为约束，以规章制度为保障，以内控评价为手段，以信息系统为支撑的行之有效的内部控制体系。
内部控制，是指由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。内部控制是将风险理念和管控要求融入企业流程、制度、职责、考核、文化等方面，由企业决策层、管理层和全体员工共同实施，贯穿于决策、执行、监督和反馈全过程的一系列管理工具和方法，其目标是提高经营效率效果、保证经营合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整、促进实现发展战略。企业建立一套可行性、操作性强的内部控制体系，要把握以下几个关键点：
一、营造良好的内部控制建设环境，奠定坚实的内部控制建设基础
（一）要塑造一种先进的、渗透内控理念的企业文化
企业要打造一种健康的氛围来影响整个企业成员的思想和行为，树立自我控制意识，使每个人在生产经营过程中承担起执行、维护和改善内部控制的责任，增强企业内部控制的自觉性。
（二）要加强管理信息系统建设以利于沟通
企业在经营过程中，员工需要辨识、取得信息并开展沟通，令其能履行其责任。管理信息系统就是一个良好的信息和沟通系统，为实现这些沟通提供有利条件。企业建立一体化的企业级信息平台，有利于公司内部信息的及时沟通，提高各部门协调办事的效率，促使企业内外部信息能及时有效的实现一体化；有利于企业所有员工清楚地从最高管理层获取承担控制责任的信息；有利于与外界顾客、供应商、政府机关和股东等做有效沟通。不少企业都十分重视管理信息系统的建设，但有些企业对其管理较为薄弱，一是信息提供不全面及时，一是沟通渠道不顺畅，这不利于内部控制的有效实施。因此，企业在内部控制建设中必须加强管理信息系统的建设与管理。
营造良好的内部控制建设环境，还要做好企业风险的管理、规章制度的建设、人本思想的贯彻等。各企业应结合自身实际营造良好的内控建设环境，为内部控制建设奠定坚实的基础。
二、建设各专业业务信息系统，加强跨层级、跨专业的业务系统协同管控
（一）依托信息系统平台，推动业务体系建设
内部控制体系建设的过程也是企业实施业务流程梳理和再造过程，企业要协同推进内部控制体系与各业务体系建设，推动业务流程优化和再造，满足业务管控与内部控制合规要求。企业必须依托“纵向贯通、横向集成”的一体化企业级信息平台，建设财务管理、人力资源管理、物资设备管理、安全生产管理、合同管理、项目管理、后勤综合管理等涵盖公司业务范围的各项业务应用。
（二）强化业务线上协同，实现流程跨专业、跨层级贯通
企业通过整合、完善、改建和新建的方式，完善各专业信息系统功能，消除由于业务信息系统协同不足而产生的跨专业管理壁垒，实现跨层级、跨专业间的协同管控，这将极大提高内部控制体系运用的效率和效果。如物资部门借助信息系统固化物资合同签订流程，完善授权委托、专用章使用管理制度，协同财务部门统一原始凭证格式，并在系统中固化，通过多方协同促进内部控制目标的实现；又如财务部门借助信息系统固化检修、技改项目的成本结算和转资流程，生产管理部门在信息系统中进行项目结算和资产新增、改造或处置，协同财务部门统一业务原始凭证，同时满足项目管理和财务管理的内部控制需要。
三、加强企业内部控制的监管，大力运用在线监控
（一）建立企业内部控制制度和机构实现内部控制监督
企业内部控制监管首先需要设置企业内部控制制度和监督机构，来实现企业内部控制的职能，集团公司及其二级单位都应设立独立的内部控制部门来保证内控工作独立开展。内部控制的监管要贯穿于企业日常业务流程之中，并且与企业开展的经济责任审计、工程审计、及财务审计过程结合起来，对内控制度不健全和存在缺陷的内控薄弱环节，内部控制职能部门需在相关报告中予以披露并限期整改。
（二）大力运用在线监控，实现内部控制全过程管控
实现内部控制流程的在线监控，使内控的监督范围更广泛，过程更透明。比如对采购和付款业务，按照内部控制要求，公开物资采购的计划、采购、签约、履约、配送、检验、储运、验审、退库全过程执行信息，利用企业电子商务平台和电子监督管控平台，实现物资采购流程“阳光”操作，实现物资采购业务的在线监控、预警和评价，使企业采购行为更加规范，采购过程更加透明，达到内部控制的目的。
建立一套科学合理、行之有效的内部控制体系是发挥内部控制作用、实现内部控制目标的关键所在。企业要营造渗透内部空控制理念的企业文化，要促进业务协同、实现流程管控，要加强内控监督、加大在线监控，根据自身及所在行业特点，建立适用于自己的内部控制体系，同时也要随着市场条件和大环境的变化，适时调整，让内部控制免于流于形式。只有全员参与和持续改进的内部控制才能使公司的运行得到更好的实现，公司的战略得到更好的落实。
参考文献：
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随着我国市场经济和全球经济的不断发展，企业在生产经营过程中不仅要面对日益激烈的市场竞争，而且还要面对各种风险的挑战，其中，财务风险就是企业在市场经济条件下必须面对的一种客观存在。目前，财务风险的防范与控制已日益受到越来越多企业的高度重视，并逐渐成为企业风险管理体系中不可或缺的重要组成部分。因此，深入研究企业的财务风险，健全风险管理机制，科学构建企业财务风险管理体系，不仅是保持企业健康、持续、稳定发展的客观需要，也是企业增强竞争能力、系统化解经营风险的内在需求。
一、财务风险的内涵
对未来收益的不确定性被视为财务风险的基本属性。目前，学术界对于财务风险内涵的认识基本趋同，只是从狭义和广义两个维度对财务风险进行了不同阐述。狭义财务风险（亦称“传统观”）指因企业融资所引发的，因企业借入资金从而增加了对未来到期偿债能力以及与此相关联的对未来收益的双重不确定性。融资额度的大小与财务风险的高低存在一定的相关关系。广义财务风险（亦称“现代观”）观点认为，在企业财务活动中，由于内外部环境及各种不确定因素的影响，使企业财务收益与预期收益发生偏离，因而存在造成蒙受损失的机会和可能。本文阐述的财务风险观点指的是广义财务风险。
二、财务风险的类型
企业财务风险类型从某种意义上讲是企业的风险源，应作为风险因素统筹纳入企业财务风险管理的体系建设之中。
（一）融资风险
企业融资风险指由于融入资金而导致未来企业偿债能力与盈利能力与预期目标之间所存在的不确定性，因融资方式不同，具体可划分为直接融资风险和间接融资风险，其主要表现是融资成本过大、投资失败、债务规模过度膨胀而导致企业过度负债，到期偿债能力下降，诱发企业财务风险。因此，企业在制订短期经营目标和中长期发展战略规划时，有必要将企业融资规划、融资活动、融资方式、融资过程管控、融资结果及评价等与企业的财务风险管理体系建设密切结合起来，作为一项风险体系建设的子系统加以完善和强调。
（二）投资风险
投资风险指企业由于受不确定因素的影响，致使所投资的项目达不到预期投资收益率的风险。投资风险的发生直接影响企业的预期盈利目标，同时也一定程度上可能诱发融资风险。
（三）现金流风险
现金流是企业运营的血液，是企业生存与发展的重要基础。许多企业被迫破产往往并不是因为资不抵债，而恰恰是因为现金流出了问题，导致企业现金流入与现金流出不相适应，现金流入不敷出，企业没有足够的现金或资产变现能力差，一时无法满足企业生产经营对资金流动性的即时需要，由此直接引发企业财务风险，使企业陷入财务危机。所以，企业在设计资产负债的期限结构时要特别关注负债的偿还期和流动资产的流动性相互匹配这个问题，否则将给企业造成很大的财务风险，甚至导致企业破产。
（四）收益分配风险
收益分配风险是指由于收益分配可能给企业的后续经营和管理所带来的不确定性影响，收益分配主要包括留存收益和分配股息两个方面，二者既相互联系又相互矛盾。企业如果经营效益好，利润高，但对股东的股息分配低于预期，将会影响股东投资的积极性和社会响应度，进而影响企业股票价值。而如果企业大幅度提高职工福利待遇，增加薪酬，给股东的股息分配过多，又将使企业承担过高的生产和资金成本，从而对企业持续性正常生产经营带来不利影响，甚至引发财务风险。所以，企业的收益分配必须要在加强财务风险的科学监测基础上，审慎掌握风险平衡点。
除以上财务风险类型外，有学者还提出了“关联交易风险”和“对外担保风险”等类型。本文认为，随着全球一体化和市场经济制度的不断完善，企业的经营机制和运营模式将日益呈现多元化趋势，与此相伴而生的财务风险类型还会不断衍生，无论财务风险形式如何多样，抓住财务风险产生的原因才是有效化解财务风险的基本前提。
三、财务风险产生的原因
企业财务风险产生的原因主要归结为以下几个方面：
（一）企业风险管理组织架构定位不清晰，权责不明确
风险管理组织的权责没有规范，企业总部及下属机构虽设有部门对风险进行控制，但缺乏组织职责的统一规范。
（二）尚未建立全面风险管理体系及有效的风险预警系统
缺乏对企业经营活动过程中风险环境评估及有效识别和防范的能力，特别是对于企业不能承受的风险没有及时进行识别及预警，不能及时排除风险隐患，从而降低了企业防范风险能力。
（三）尚未建立全面的财务检查机制
由于企业的内部控制制度及风险管理体系不健全，影响了企业财务制度的执行力。
（四）企业外部宏观环境的影响
企业所面临的复杂多变的经济、法律、市场、社会文化及资源等宏观环境的不确定性也是导致企业财务风险的原因之一。
（五）企业对财务风险的客观性认识不足导致的财务风险
（六）财务决策缺乏科学性带来的财务风险
业内普遍认为，目前，在我国有些企业凭经验决策的主观臆断现象比较普遍，导致财务决策失误频繁发生。
四、财务风险管理体系建设
尽管企业所面临的财务风险类型多种多样，产生的原因错综复杂，但风险是可以管理的，其中，构建科学、系统、稳定的企业财务风险管理体系不失为一条有效的解决途径。
樊良等人（2004）认为，“企业财务风险管理是一种有计划、有组织地控制企业财务活动和资金活动的行为，其目的在于将企业因各种风险所导致的不良影响降至最低，确保企业能顺利实现其既定目标，并保证其发展能力。”
随着企业财务风险研究的不断深入，如何构建企业财务风险管理体系已成为理论界和实务界研究和探讨的热点，相关理论和方法需要进一步完善和深入研究。因此，本文提出的构建企业财务风险管理体系建议是以财务治理理论为基础，依次递进地包括了“财务风险的识别财务风险的计量财务风险的处理财务风险的管控体系建设财务风险控制评价”几个部分，力求形成具有内在逻辑的整体框架。
（一）财务风险的识别
风险识别是指从纷繁复杂的各种可能导致企业财务风险的不确定因素中找出诱因，是一个对这些不确定性诱发财务风险因素的判断、分析、筛选、归类和鉴定的过程。能否准确识别财务风险是进一步对财务风险进行计量、对财务风险进行处理，进而科学有效完成财务风险管控体系建设的前提和基础。由于各企业所处行业不同、企业自身特点各异，企业需要根据这些内外部的不同特点有针对性地开展财务风险识别活动，有效建立符合企业自身特点的风险识别机制。
（二）财务风险的计量
财务风险计量是在风险识别的基础上，对已锁定的、影响财务风险的基本因素进行正确量化计量的过程和行为，是进一步采取有效措施对财务风险进行处理的前提和基础，是科学构建企业财务风险管控体系的重要组成部分，是对企业正确识别、把握和处理财务风险能力的检验。财务风险的计量通常采用质化和量化相结合的处理方法，通过这些方法对企业财务指标进行分类计量，进而对影响企业的财务风险等级进行优先级排序，找出带有共性的、影响重大的风险源，重点进行处理。
（三）财务风险的处理
财务风险处理是指结合企业的自身实际和特点，按照企业既定的财务风险管控治理机制，通过有针对性的风险处理方式和手段对已筛选确定的财务风险进行有效化解的过程和行为。财务风险是不能消除的，其主要处理方式包括财务风险转移、财务风险回避和财务风险保留三种。
对于企业在生产经营过程中自身无法承受、或即使承受将付出巨大成本的风险可以考虑采取风险转移的方式加以规避。
财务风险回避是指企业在风险识别和计量基础上、对可能或即将发生的财务风险所采取的主动规避的行为。
企业在生产经营过程中经常会遇到一些既无法转移也无法回避的财务风险，对此，企业只能被动接受这种风险的存在，即财务风险的保留。对于这种风险，企业必须立即启动有效的风险管控机制把这种对企业有可能造成损失的风险降低到最小。
（四）建立企业财务风险管控体系
上述财务风险的识别、计量和处理是建立企业财务风险管控体系的基础性工作，既是前提也是必要条件。而企业财务风险管理体系建设的核心是建立企业财务风险管控体系。主要包括：
1.建立企业财务控制体系
该体系的建立是有效控制企业财务风险的机制保证。财务控制体系应根据企业财务治理结构及企业生产经营的特点量身定做、对标设计，要切实符合企业实际。企业财务控制体系包括宏观和微观两个层面。从宏观层面讲，企业必须着力解决好财务治理结构和财务治理机制问题。李悦（2010）认为，“财务治理结构是企业财权在不同产权主体之间的分配，既是企业所有权配置的核心内容，也是企业治理结构所要解决的关键性问题。财务治理是公司治理的核心，财权配置是财务治理的核心。财权在公司治理中是一种最基本、最重要的权力，而财权配置可以说是公司治理的“纲”。财务治理机制是企业财权基本配置框架下，基于财务治理结构安排和一定制度设计，能够自发对企业财务治理活动进行调节、规范的机制。微观层面主要包括财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等几部分。
2.强化企业资金集中管理
资金集中管理是企业内部控制与监督的有效方法之一，也是化解企业财务风险的有效途径。资金集中管理的重点是建立内部资金控制系统，主要包括：现金控制系统、融资控制系统和投资控制系统等。
（1）现金控制系统。在公司总部按照商业银行模式设立总部级内部资金池，充分发挥企业全系统资金使用效率和效益，有效控制或规避资金风险，各所属成员单位在总部开设账户,其经营收付结算一律通过内部银行办理。
（2）融资控制系统。在现金控制系统基础上,进一步建立企业内源融资与外源融资相结合的运行机制。企业对外融资统一由总部负责，对内建立有偿内部资金调剂机制，做到资金的筹集与使用相结合,与企业的综合偿债能力相适应。
（3）投资控制系统。内部投资管理是企业财务控制系统的重要环节,应遵循事前、事中、事后控制相结合原则,事前定目标、定制度、定操作程序；事中严格遵循制度要求进行；事后进行跟踪、考核,并反馈结果。
3.加强企业财务监督控制
企业的财务监督与控制是企业财务风险管理体系建设的重要内容，建立风险管理的整体架构，明确风险控制的目标，以及各级财务部门的职责分工，建立财务风险识别、评估和控制的系统性管理制度和流程。进行统一的风险定义、分类，描述风险具体表现、确定风险衡量指标并评估风险等级。建立规范的定期风险报告制度。明确各类主要风险的应对策略，设计应对措施。建立风险预警系统及财务预警分析指标体系；制定并不断修订、完善企业财务风险管理策略；提出企业财务风险管理的整体解决方案；企业在财务风险管理工作中要集中精力抓重大风险、重大事件和重大决策，要采用压力测试、返回测试等多种方法对风险管理的有效性进行检验；要努力建设一套刚性的企业全面预算管控体系，健全预算管理组织，建立标准的预算管理流程，搭建全面预算管理编制模型，预算执行中，对于预算内事项及预算外事项的管控处理、授权体系、流程等进行严格界定，建立完整的预算分析模型及预算预警反映机制，进一步明确预算调整的范围、依据、原则、授权等方面的规则，使其充分发挥为经营活动服务的作用，逐步建立预算管理信息系统；建立企业系统内的业绩考核指标体系。
（五）企业财务风险的评价
定期进行财务风险管理评价。这是企业实施财务风险管理措施过程中必不可少的环节。主要包括建立企业财务风险控制流程，及时收集财务风险的初始信息，并对其进行必要的风险辨识、风险分析和风险评价。
建立风险评级模型，借助该模型，反映企业财务风险水平的高低，为发现问题和寻找差距提供线索，对风险水平进行科学分析和评估财务风险水平，综合考虑潜在风险损失和风险发生概率，确定风险级别。
构建EVA（Economic Value Added）风险控制系统。EVA 是企业全面风险管理的有效工具。基于EVA 自身性质，其应用于企业财务管理系统可以有效规避企业运营过程中产生的治理结构风险、战略风险、决策风险、人力资源风险、资本市场风险，从而形成一个比较完善、统一的风险控制系统，使企业在有效规避风险的情况下正常运转。
主要参考文献：
[1]樊良，樊利平.企业财务风险管理.财会通讯，2004（1）.
[2]李悦.公司财务治理：理论与实证研究分析.国际商务财会，2010（4）.
篇12
一、全面风险管理和内部控制概念
（一）全面风险管理的概念
全面风险管理是一个持续的实施过程，紧密结合在企业经营战略的设定之中，是企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的协作执行，应用于企业的战略制定和企业的各个部门及各项经营活动，用于确定可能影响企业的潜在事项，并在其风险偏好范围内管理风险，从而对企业目标实现提供合理保证。
根据企业管理层经营的方式划分，全面风险管理包括八个要素，内部环境识别、制定经营目标、企业风险评估、经营事项评估、风险应对方案、风险控制措施、信息获取与沟通以及风险效果监控，上述要素之间相互关联，相互协作，始终贯穿于企业生产经营活动中。
（二）内部控制的概念
内部控制是一个动态的全过程，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各息与沟通及监控五个互相联系的要素，体现于管理层经营企业活动中。企业内部控制由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。这一定义突出强调内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程，有利于梳理全面、全过程控制的理念。
笔者认为，内部控制的基本出发点是以预防为主，贯穿于企业生产经营的始终，内部控制需通过事前、事中、事后的过程性的控制手段，对内部控制设计及执行过程进行评估，从中获得当前内部控制体系的有关信息，及时对内部控制体系进行修订、完善和补充，确保企业管理的完整性，有利于充分发挥审计职能、提供各方决策依据等内容，以达到整体控制的效果。
二、全面风险管理和内部控制的关系
全面风险管理与内部控制既相互联系又存在一定差异，具体情况如下。
（一）管控实施主体一致
从实施主体上看，企业风险管理和内部控制管控主体都是企业董事会管理层及各员工，其管控主体为公司全体员工，为公司战略目标实现提供合理保证。
（二）管控范围相互包含
从管控范围上看，企业的内部控制体系是企业全面风险管理体系中重要的组成部分之一，而内控体系建设的动因则来自企业对风险的认识和管理。内部控制是管理的一项职能，而全面风险管理贯穿于企业经营管理过程的各个方面。
（三）管控视角侧重不同
从管控视角上看，全面风险管理强调通过前瞻性的视角去积极应对企业内外各种可控和不可控的风险，侧重于战略、市场及法律等领域。而内部控制主要通过防范性的视角去降低企业内部可控的各种风险，侧重于财务和运营。
（四）管控目的存在差异
从管控目的上看，企业通过对全面风险管理的战略风险、财务风险、市场风险、运营风险及合规风险等多项风险进行分析、评估获取机遇，规避或预知影响。而内部控制则没有对风险和机遇进行明确的区分。
综上所述，能够对风险包括风险偏好、风险应对策略、风险零容忍度等战略要素，进行准确全面的度量和评估，建立初始信息框架，是全面风险管理工作流程起始点，因此，要确保企业在风险偏好及运营发展战略方面保持一致。内部控制则是在对企业内部风险和机遇分析的基础上，提出各种应对措施及方法，内部控制措施其必要性与风险系数呈正相关的关系，并依据风险内容制定控制机制与实施，企业在生产运营管理中，通过使用具体的内部控制措施的有效工具，对各类风险进行控制、评估，从而监控管理潜在的各类风险爆发隐患。
三、企业内部控制体系实施
随着国家有关部门和资本市场监管要求日趋严格，以及全面风险管理与内部控制理论的特性，为企业建立风险管控体系提供了指导依据。同时，将风险管理理念列为管理重点，以有效的内部控制为基础，科学融合了现代企业管理体系中的风险管理理念，促使企业充分审视、完善和加强自身内部控制管理工作。
建立以风险管理为导向的内部控制体系，从而不断提升企业自身的风险管控能力，其发展历经了SOX内控体系到全面风险管理内控体系演进的过程。
（一）基于财务报告相关基础的SOX内控体系
初步建立以《萨班斯》财务报告为基础的一套内控体系，主要关注内控组织和制度的建设，完成体系的搭建，内外部审计中，均顺利过关，遵循工作总体有效，主要建设效果如下。
1.搭建内部控制体系组织架构和体系
内控体系从组织架构上实行两条线管理机制。一方面，财务部门作为内控职能管理部门与业务部门（虚拟团队）作为运动员，分别负责公司内控体系的设计和执行；另一方面，内审部及外部审计师作为裁判员，负责内控体系的监督和检查。
按照内部控制建设目标和原则，通过统一、规范、系统化的与财务报告相关的内部控制体系制度的建设，完善了基本的内部控制设计，业务流程范围覆盖了企业所有业务部门，形成资本性支出流程、收入和计费业务流程、存货管理流程、营运支出业务流程、货币资金管理流程、固定资产和无形资产管理业务流程、人工成本管理业务流程、会计和财务报告、筹资业务流程、关联交易业务流程、法律法规遵循业务流程、税务管理业务流程及信息技术整体控制等十三大主要内控流程及关键控制点，形成内部控制手册和矩阵。
2.梳理规范业务操作
梳理及规范了业务执行层面各类操作，实现了风险评估、制度设计、业务执行、监督报告的闭环管理流程。通过业务访谈及专业判断进行了业务流程的风险评估，通过内控文档的优化更新及内控制度办法的建立完善了制度设计，通过明确落实关键控制点责任部门和责任人保证执行落地，通过内外部内控审计测试及业务自查加强了监督检查力度，通过定期内控体系建设情况报告形式明确了管理要求。
3.提升风险管理意识
通过结合基于财务报告相关的内控建设初步的风险管理体系，深化了内控的管理细度，实现了将与财务报告相关的内控要求融入日常工作，与业务运营融合，提升了业务执行效率与效果，增强了风险管理意识。
4.内部控制落实
企业通过部门层面内控常态化管理项目的实施，将公司层面的控制落实到部门层面，控制的执行更加明确，转换部门角色，把部门由受控主体转变为控制的主体，形成部门内控闭环管理体系，实现部门内部控制的建立、执行、测试及跟进闭环管理，将控制真正融入到日常工作之中，避免内控管理与生产管理“两张皮”。同时，建立并完善内部信息沟通渠道即内控月报制度，内控月报涵盖了各部门日常工作中涉及的相关内控工作，实现与公司内控职能管理部门财务部的有效沟通。
5.加强内控执行监督
为加强对内控业务执行的监督力度与执行效果，设置考核体系和评价体系，企业采用了将内控业务执行监督纳入公司各部门关键绩效指标考核体系的方式，以加强业务部门对内控管理工作的重视程度；在日常监督检查方面，采取了部门层面内控闭环管理体系，通过明确各部门内控自测要求，促进业务部门开展自测，并与内外部审计等检查实行有效衔接，主动发现风险，从而达到关注重点、聚焦实质的目标，将内控风险管理工作和业务管理工作有机的结合在一起。
（二）以风险为导向、面向业务运营的全面内控体系
开展企业层面的风险评估，编制全面风险评估报告，全面优化SOX内控，梳理、搭建业务风控框架，以风险管理控制为核心，面向生产运营内控体系逐渐过渡到以风险为导向的内部控制体系建设，建立全面内控体系，其主要效果如下。
1.搭建业务框架
内控体系框架不再以存货、资金等会计视角为主线，而是从市场营销、采购等公司具体业务视角搭建。同时，从全生命周期出发，在各关键环节设置数据稽核的控制要求，区分实物管理和数据管理采集稽核样本，从而加强全流程的风险管理控制，提升数据真实性。
2.增设关键控制，注重前后评估
一方面，由于业务合作形式日趋多样，多渠道整合营销及联合促销等合作模式对双方资金、资产安全提出了更高的控制要求。如，对于代销商与营业厅合作业务，对代管存货明确了控制措施，明确控制要求；另一方面，结合原则性控制要求，针对具体方式进一步细化控制要求，提高关键环节控制力度。如，对于采购业务，鉴于采购方式及业务流程不同，区分了招标采购、非招标采购与集中采购三类模式，细化控制要求。
根据业务流程进行梳理发现，部分业务流程未明确事前评估及事后监控的闭环要求。基于此，在业务流程评估的基础上，对部分业务流程增加了前后评估环节，提升了效率效果。
3.合并同质控制
通过长期的业务实践来看，对于同类业务，放在不同的流程中，出现了不同业务部门的认识不统一，导致管理方式不一致。通过业务流程的删繁就简，归并整理了同类型业务控制。
4.梳理标准规范
考虑系统维护量增加，效率降低，以及未来的可扩展性，兼顾控制基线要求，适当强化部分控制，为不断增多的系统提供统一、标准的控制规范，统一了各信息系统的整体控制要求。此外，通过梳理与财务报告相关性系统，考虑其是否产生计费话单或生成财务数据，是否传输或存储财务数据，对与财务报告无直接关联的系统不再纳入内控手册矩阵关键控制系统范畴，而是纳入日常管理流程。
5.实施内控系统固化
伴随企业内控管理制度的逐步规范以及信息系统建设的不断完善，内控制度和流程相对明确，内控工作的重心从内控手册矩阵优化转到控制要求的落实执行上。如何通过信息化手段将内控管理制度落实到实际执行中，将内部控制矩阵中的关键控制点在业务系统中予以固化，以建立常态化的内控执行体系，既是进一步改善内控措施执行的效率和效果，又是实现内部控制和风险管理的智能化和标准化的要求。内控固化管理也是顺应持续性审计、惩防体系建设等内外部监管领域发展趋势，并为业务的健康成长和管理效率的提升提供支撑保障。
（三）以全面风险管理为视角的内控体系
遵循COSOII框架的全面风险管控体系，组织开展重大风险管控项目试点，促进风险管理工作与业务的深度融合，主要关注风险评估和风险应对，实现向全面风险管理过渡，不断完善其风险体系和内控体系建设，构建与以全面风险管理视角的内控体系，其主要建设效果如下。
1.深化风险文化
作为企业文化建设的重要部分，企业已将风险管理文化建设纳入企业文化标杆管理体系，从制度层面上保障风险管理文化的建设，并将风险管理与绩效考核相结合，对于不符合风险管理要求、违反商业道德和诚信原则的行为进行处罚，促进风险责任的落实。公司管理层和风险管理专职人员作为传播企业风险管理文化的两种基本力量，分别通过自上而下和由点及面的推动方式，传播公司的风险管理文化。通过风险管理文化建设与培训，风险管理意识日趋深入人心，风险文化逐步形成。
2.构建风险体系
企业以国资委的《中央企业全面风险管理指引》中确定的分类为参考，结合企业行业特点及其实际业务情况，主要风险主要划分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险和信息技术风险等六类风险。
全面风险管理工作从上述六类风险角度出发，营造企业自身文化；梳理公司各业务和内外部环节存在的风险，健全风险防范制度，构建风险防范体系。通过与利益相关方的沟通，提升公司形象，加强公司的廉政建设。
首先，企业根据业务发展需求，围绕中心，服务大局，联系实践，落实企业文化规划，完成企业文化发展规划，提升企业文化知晓率和认同度。
其次，企业通过梳理公司业务管理、网络运营等各方面存在的风险点及薄弱环节，提升全员信息安全意识，以风险管理为核心开展信息安全管理工作。
再次，企业通过加强反腐倡廉建设，廉洁自律，强化纪检监察、内审、安全生产、法律和社会责任风险管理，构建全面风险管理体系。
最后，加强利益相关方沟通管理和需求回应，全面提升社会形象。
企业通过上述措施制订执行全面风险管理工作计划，明确责任，评估各项风险发生的可能性和发生后对公司的影响程度，并对风险的重要性程度排序，确定公司面临的各种风险，细化落实相关计划与措施，定期开展回顾总结，监督执行情况、提出改进建议，完善风险管理的闭环管理机制，将风险管理的工作要求与业务运营管理相融合，切实做好日常的风险管理控制。
3.提升管理水平
通过规范业务流程，促进公司精细化管理水平的提升。在以价值为导向的全面风险管理体系建设阶段，实现了风险评估、制度设计、执行、监督检查及报告的闭环管理的新的提升。在以风险为导向的内控体系建设的基础上，通过风险量化分析工具及效益评价开展风险评估，建立风险评估标准完善了制度设计，通过专项风险管理加强执行，建立风险信息数据库方式增强监督检点，通过定期编制全面风险管理报告提升风险管理水平。
4.关注重点风险，内控业务对标
随着企业管理日益精细化，相关内控要求与业务制度也在持续优化更新。在生产经营过程中，运用正向、逆向思维，梳理内部控制制度和业务管理制度，内控制度设计覆盖业务管理全过程，关注重点高风险和舞弊领域，业务制度是内控制度执行依据，内控制度是将业务制度中与内控相关条款归纳、整合。基于此，从内控合规角度出发，查找设计不合规或两者不一致的内容，进而完善内控要求与业务制度，实现全部内控业务流程对标，并将此项工作纳入内控常态化管理工作范围，不断完善内控体系。
上述内控体系特点为，建立企业统一的、标准化的内控手册和矩阵；控制点要求落实到具体部门和责任人，确保有效落地执行；内控管理执行部门和风险管理监督部门各司其职，相互制衡；全面覆盖涉及企业所有业务单元，涵盖生产、市场和管理等各业务线条；采用风险评估的方法，以风险为导向，关注关键环节风险管控；将内控与业务活动的紧密融合，避免“两张皮”；利用信息化手段固化内控要求，充分发挥信息系统优势。
四、未来全面风险管理内控体系的实施建议
（一）将企业风控管理和战略管理结合在一起
战略管理、风险管理是企业整个治理过程中的重要环节，企业战略管理的终极目标是为了实现企业价值的可持续增长，企业价值创造的路径是“股东价值客户价值业务流程核心资源”，所以企业必须具有高效、快捷、有可靠质量的业务管理流程，是企业价值链的形成途径，企业风控管理也应遵循这一路径而展开。这就需要企业结合整体战略规划对本企业的风控管理目标、建设原则、建设步骤及建设蓝图等进行评估、设计与决策，并且企业还需结合已确定的内部控制体系建设规划，审核建设方案和实施计划，监督内部控制管理机制的日常运行和持续改进，从而实现自上而下的风控管理与战略管理相结合的管理机制。
为实现企业战略目标，一方面将风控管理偏好和企业的战略结合在一起，将企业成长、风险和收益联系起来，增加风控反应决策，使企业的经营意外和损失最小化，减少企业生产、运营管理风险盲点；另一方面确认和管理企业的总体风险，合理配置风控管理领域的资源，抓住机遇，针对多重风险提供完整的应对反应方案。
（二）全员参与自主风控
全面风险管理是长期性工作，涉及企业生产和管理整个过程，需要全员上下共同参与实施，也是与日常生产和管理活动紧密相关联的。通过有效运用风险管理和内部控制的相关手段和要求，评估企业关键性业务的状态，避免业务执行和风控执行信息不对称；实行自主动态风控管理，使业务制度涵盖内控要求、业务流程符合内控要求和业务系统固化内控要求，从而不断提升全员风险管控意识，做好重大风险自主评估；增强内控与业务融合度，确保关键业务自主内控合规；深化内控管理信息化的建设，实现内控要求系统自动控制；推动审计发现问题整改复查，发挥审计检察闭环监督价值。
（三）强化风险监控预警，有效完善内控体系
企业的风险监控是风险预警的关键部分，结合企业内外部环境、行业特点，通过一定的评估方法或模型来确定风险监控指标的权重，充分利用统计分析的决策支持、工具和系统，从生产管理多维度入手，如运用年度绩效考核指标分析，监控企业经营业绩、发展效益、网络质量等；通过年度全面预算标杆管理体系，对标分析查找差距，突出价值导向优化资源配置；利用对业财半年报表和日常管理情况分析，监控业财指标，从财务角度进行风险分析和提示；透过月度/季度统计数据，分析企业日常生产经营风险，并将监测动态数据进行统计、分析，得出风险的变化趋势，定期进行汇总提出分析报告，为企业决策和风险管控提供参考依据，也为业务流程和内控体系持续优化提供有效信息，切实起到风险把控作用。
篇13
关键词 ：资金运营 体系 运营能力
一、背景原由
根据《关于启动公司资金运营体系建设的通知》（中国通服南方设计〔2013〕101 号）的文件要求，为提高广东南方电信规划咨询设计院有限公司惠州分公司财务运营能力，突破业务发展的资金瓶颈，结合分公司业务特点和资金运营状况，我们初步建立了惠州分公司资金运营体系，旨在通过该体系的有效运行，提高资金使用效率。
二、建设目标
（一）完善项目管控体系，贯彻精确化管控策略，加强项目全过程的资金管控，提升惠州分公司项目运作管理能力和管理效能，进而提升分公司整体财务价值和竞争力。
（二）在项目管控体系的基础和外围，通过以项目为颗粒度的资金预算管控，建立多层级的资金管控平台，满足惠州分公司资金管控需求，提供系统的手段和工具，提升项目资金运营效率。
（三）深入贯彻资金成本理念，通过“倒逼”机制，将资金管理向业务前端延伸，引导主动将资金使用成本作为项目收益评价的标准。在支撑业务发展的基础上，为业务承接和规划提供参谋和依据，优化业务战略结构。
资金运营体系是以项目资金流管理为核心，在项目预核算体系基础上的深度化，是丰富和完善全面预算管理的重要内容。资金运营体系建设嵌入到业务流程和项目实施过程，将资金使用成本贯穿于项目实施各个环节。
三、体系框架
（一）资金管控总体思路
1、资金运营的核心思维框架。资金管理要遵偱三性原则：安全性、流动性、收益性。并且要考虑资金运营中可能出现的各种风险，把握好资金收益和资金风险的平衡。
2、资金运营体系的构建。资金运营体系的构建过程不是单一的，当中要考虑多方面的影响因素，只有多维度的同时完善，才能建立一个完整的资金运营体系。考量的因素包括但不限于以下项目：如：统一的资金管理的目的、组织结构、从业人员、业务流程、信息系统、内部控制、绩效衡量等等。
3、资金管理的四个层次。要进行有效的资金管理，对资金管理的层次要明晰，关于资金管理大致分为四个层次（见图1），目前我们要构建的是第三层次的资金运营工作。只有明确所处的管理层次，才能切实的制订管控思路，抓住资金管控的工作重点。
4、资金管控措施。随着业务发展及内外部环境的变化，目前公司营运资金越来越紧张，做好资金管控，要同时从以下几方面着手：①收款：计划性、有效性；梳理流程，提高效率。②付款：管控措施，主要体现在预算管理。
（二）业务流程梳理
1、项目全周期的资金流管理
项目是公司业务经营的基本单元，项目资金流管理是公司资金运营体系建立的基础。项目资金流管理应包括的主要内容：项目资金流预算、时间安排、项目实际收款、付款管理、项目实施进度与收付款进度分析、项目资金成本核算、项目资金使用效率分析等。在项目立项-项目收支预算-项目进度-项目结算-项目综合分析-项目关闭整个完整的项目流程中融入资金流的管理，实现以项目维度为核心的资金管控。因此，以项目资金流为核心，在项目立项之初就要编项目资金收支计划，开始项目资金流管理，是公司资金体系建设重要内容和方向之一(见图2)。
2、项目实现闭环管理
从项目立项编制项目资金计划项目进行、成本开支项目产值绩效配比结算项目收入列帐合作费配比项目开票回款合作费支付项目完结的整个项目预核算过程，建立所有项目的闭环管理。在此过程中，有几个关键控制点：一是要明确收入列帐原则。二是要有统一的成本开支标准。三是要有统一的预核算口径。四是要明确开票条件、预付的因素、需要哪些结算资料、了解开票结算的流程等等。这些都是项目闭环管理的重要条件。
3、业务流与资金流的关系
项目资金流管理是资金运营体系建设的基础，而项目资金流的管控与公司业务流程的实施密不可分。因此以业务流程的实施为主线，将项目资金流纳入业务流程中进行管理，在业务流程的全过程中对资金流进行有计划、有步骤的管理，从而达到有效规划资金流。
4、业务流程特点和关键点
以设计业务为例，目前公司主要承接三大运营商的业务：电信、移动、联通。根据以往以及未来的趋势来看，三大运营商的业务承接方式均以招投标为主，中标后，根据运营商的任务书、委托书要求的内容进行项目的勘察、设计、咨询等，根据项目的内容和设计预算，签订单项合同，或者签订框架合同配订单。当项目启动收费流程后，根据项目实施的进度，收取该阶段的费用。电信主要分两阶段：预付款和结算款。移动的收费流程相对来说稍显复杂，主要分为三个阶段：预付款、进度款、结算款（初验款）。联通的收费流程比较简单，设计出版完成后，工程验收，审定设计费，直接结算。
（三）资金运营体系总体框架
通过对资金管理、业务流程及关键点的分析，对业务流程和资金流程进行再造和优化，利用系统手段，实现资金管理事前、事中和事后控制相结合的全面资金管理。以强化资金管理为主线，构建资金运营体系。公司资金运营体系的总体框架如图3所示：
在深刻理解业务发展和运营规律的基础上，分析资金运营现状，把握好资金变动规律，建立资金需求模型，关键点是做好应收款项的管理和应付款项的管理。另外，要对项目管控体系、应收款六阶段管理及应付款的信用期、分段安排、票据使用管理等不定期进行归纳总结，提高收款预测准确性、提高付款调控能力，不断优化资金运营体系，实现合理、高效地使用资金，从而提高资金运营能力。
四、资金运营体系的实践运用
（一）资金现状分析
1、资金存量现状分析。财务人员要通过对财务报表从资金角度的各项流向分析，分析各时点、各时期的资金存量，明确各阶段可以使用的资金，并与业务发展的资金需求相结合，找出资金缺口。
2、应收帐款余额及占收比分析。对近年应收账款从客户维度进行分析，分析不同客户特点，以提高资金回收速度。
3、收支差及自由现金流现状分析。资金存量是历史累积指标，现金流是当期指标，因此即使有充足的资金存量，也不一定有充足的现金流量。
（二）规律分析
1、回款分析。分析不同运营商回款规律分析并建立对应的应收账款管理办法及收费对策。
2、付款分析。按照“以收定支原则”，以收入进度确定成本开支额度、以收款确定成本的支付、以未来收款合理安排未来的付款，实现削平资金波谷的目的。要从财务报表批露的资金状况来摸清现金流现状。弄清有哪些资金来源，如何安排资金使用。安排款项支付，要注意把握以下几点：一是要细化对付款期的管理。二是要分类分阶段支付管理。三是适当时可以考虑使用各种银行票据，减轻时点支付压力。只有应付款项管理前移，才能提升付款的统筹调节能力。
通过对应收应付款的规律分析，从根源上有效把握资金流准确性，对确保公司整体运营的持续性、支撑各项业务顺利开展、衡量资金流向、测算资金成本等都具有重要的指导意义。
（三）资金预算
1、全面预算管理。公司推进以财务预算为核心的全面预算管理，建立惠分全面预算体系。加强财务预测与业务、市场的结合度，将财务与业务流转、项目体系融合，组织实施财务决算，确保完成年度考核指标。
通过资金运营体系建设要实现以损益预算、资金收支预算、资本性支出预算为主要内容，以年度全面预算、季度分解预算、月度滚动预算为时间周期的全方位预算管理。
2、资金预算。资金预算是财务预算的重要组成部分。做好总体的资金收支预算，能更加科学、合理地安排资金投放，提高资金运营能力。
五、预期效果
融资形式的多样性和融资渠道的广泛性是多元化融资模式的显著特点，房地产企业融资体系的关键部分是融资工具，融资工具与银行信贷所要生成的效果大同小异，且具有等同的竞争实力，例如基金、股票、债券等。融资模式的多元化主要体现在融资形式的多样性特质上，与单一的传统融资模式相比，多元化的融资模式更能稳固房地产企业的发展，控制房地产企业资金流通，形成系统的房地产企业融资结构模式。就房地产企业融资模式的选择与构成来说，要依据房地产企业的发展环境和房地产企业的融资特点体现出融资模式调整的实效性和及时性，将房地产企业融资成效最大化。
（三）规划房地产企业的财务管理结构
降低房地产企业资产负债率的最好方法就是实现房地产企业财务的科学规划，即定期分析房地产企业经营状况、及时调整房地产企业资金利用结构、规避房地产企业的负债危机，具体要做到以下几点内容：第一点，对房地产企业财务收支要“精打细算”；第二点，预测预报房地产企业的盈亏状况；第三点，规划好一切应对企业资金风险的科学措施，规划好房地产企业的财务管理结构能够借降低不必要的融资额度缓解企业资金压力，降低产企业债务风险。
（四）加强房地产企业的规范管理
加强房地产企业的规范管理必须强化法律法规的权益维护意识，同时强化房地产企业的信用管理，切实实现房地产企业的内外兼修，法律法规的保障作用能够为房地产企业信用管理提供优势条件，房地产企业必须维护自身的信用形象，及时还贷、及时支付工程款项、及时处理负债危机，唯有如此，法律法规才能够在维护房地产企业资金中体现其权威性和科学性。
结语：
总之，推动房地产企业发展，必须充分发挥融资的集约性和时效性，创新融资方式，拓宽融资渠道，最终实现房地产企业融资的效益最大化，推动我国房地产行业的繁荣发展。
参考文献：
