分包管理问题范文

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二、加强分包管理的必要性

1、建筑企业专业化发展方向的必然要求

现阶段，由于建筑市场竞争越来越激烈，并且对市场专业化的要求在不断提高，这样就使得建筑企业在向着专业化的管理方向发展，并且使得企业的分包管理更加专业。同时专业化的生产能够有效的提高企业的附加值，所以必须向着专业化的方向发展。对于工程项目而言，对工程项目进行分包管理，可以使大型企业向更加高端的方向发展，也可以使小型施工企业向更加专业的方向发展。除此之外，作为大型企业要不断的提高自身的竞争力，并且企业还要从劳动密集型向管理密集型的方向转变，并且由低端向高端的方向发展。但是在这一过程中，必须要抛弃低端生产资源以及更多的依赖分包商。

2、建筑企业提高效率、降低成本的需求

在建筑工程项目中，要想提高自身竞争力，作为施工企业，要把更多的精力放在项目管理中，并且还要加强分包管理的能力，这样就需要建立一支专业水平比较高的分包队伍，并且培养出优秀的技术人员。同时还要使用先进的机械设备和提高施工人员的生产力，从而就可以获取更大的经济效益和利润。

三、现阶段建筑项目分包管理存在的问题

1、专业化市场未有效形成，分包管理机制不健全

从目前的现状来看，有绝大多数的施工企业还没有建立比较健全的分包管理制度，这样分包单位在选择的时候都是通过熟人介绍或者熟悉的队伍进行施工，并且没有完善分包制度以及严格的选择标准。同时在施工的时候，由于进行的是粗放式管理，这样就导致总分包管理失去控制，从而使得企业的经营存在着很大的风险。

2、分包商工程质量不佳

在建筑工程中，由于一部分的分包施工企业为了追求更多的经济效益，这样就没有对材料的质量进行有效的控制，出现了以次充好的情况，并且没有根据施工合同指明的材料品质、品牌和性能参数进行施工，这样就使得施工质量不符合规定的要求，从而就给总包方带来了一定的损失。

3、分包商现场管理人员经验不足，技术工人素质偏低

目前有一部分的分包商专业知识水平比较低，并且没有给工程项目配备专业的管理人员。有一些工程技术配备了管理人员，但是管理人员的经验和水平不足，这样就不能培养出一支比较稳定的技术工人队伍。针对这样的情况，在进行分包技术含量比较高的项目的时候，工程的施工质量和进度就很难得到保证，并且会严重阻碍总包方的总体管理目标的实现，从而就严重影响总包方的管理水平。

4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体的系统性

在对建筑工程项目进行分包管理的时候，由于有一部分的分包商没有从整体的方向出发，他们都是从个人利益的角度出发对分包项目进行施工管理，并且不服从整体工序的安排，这样就严重影响总包方的管理的进度。

四、建筑工程项目分包管理的对策

1、健全分包管理机制

在建筑工程项目中，要想解决分包管理中存在的问题，就要对企业管理行为进行规范，这样就可以降低经营的风险，也可以更好的控制分包成本，从而就需要建立健全分包管理机制。首先要市场化工程项目的分包管理工作，还要不断的健全和完善公开招标的运行、操作机制。然后要制定比较规范的分包工程招投标方法和具体的操作流程，这样就可以防止选择的分包单位出现漏洞和受人干扰的情况。再次，要建立分包工程项目管理系统和合格分包商名录的方法进行严格的控制。最后要不断的完善工作效能考核机制和健全对外分包结算审计制度，从而就可以有效的防止在在分包结算中出现漏洞。

2、加强分包合同管理

其一，要对分包合同的条款进行严格的控制，不仅要明确分包方在工程中实施的主要工作内容，还要明确分包方的工程质量、工期等，这样就可以有效的避免在施工中出现的以次充好以及不认真对待工作的情况。其二，在进行分包合同管理的时候，首先要严格按照分包合同规定的工程结算办法对分包方已经完成的工程量进行具体的验收和价格计算。还要严格按照工程款的拨付的操作流程进行拨付审核。然后签字审批手续完成之后才可以拨款，不可以补办手续。除此之外，在进行工程款结算的时候，要及时的扣除分包单位领用的材料费以及总包方代付的各项费用等。

3、加强施工现场管理、严格控制施工进度

在建筑工程项目中，对于分包商用劣质的材料充当优质材料，首先要在合同中规定分包商使用的材料和设备的品质、规格等参数，并且具体的设计还与合同中规定的内容相符，对于不符合要求的材料、设备等都不可以进入施工现场。然后作为总承包方要注意关注市场上的信息，并且充分的了解材料知识，对进入施工现场的材料和设备要进行严格的把关，并且要认真的核对报验单，确定没有问题之后就可以进入施工现场。在实际的分包管理过程中，要严格控制施工的进度。首先要制定出分包管理的总进度计划，并且要将分包商的计划工期控制在规定的范围内。然后要分包商估计出可能影响施工工期的因素，并且针对其制定出具体的预防方案，这样就可以保证实际的施工进度符合计划的进度。再次对于施工现场发生的变化，要对施工进度计划进行适当的调整，并且还要双方协商，从而得到总包方的同意。最后要将施工进度计划报监理和业主，且得到他们认可；作为总包方还要定期的加强现场进度的检查、监督以及控制。

4、选择有资质、信誉好的分包队伍，加强人员培训

分包队伍的施工水平是进行工程项目施工的基本前提和条件，并且分包队伍的综合素质和水平对工程的施工质量和进度有直接的影响。所以在进行分包工程管理的过程中，要全面的了解分包商的施工能力、管理水平等，并且还要选择资质和信誉比较好的分包队伍。除此之外，还要加强对人员的培训，不断提高他们的素质和分包管理能力。

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工程项目分包是施工企业弥补资源不足的一种手段，分包工程的管理在现代工程的建设中具有非常重要的作用，一旦分包工程的质量和进度得不到有效的控制和管理，势必就会给工程的建设带来损失，给总承包单位的信誉也会带来很大的负面影响。下面就工程项目分包管理过程中可能出现的一些矛盾和问题进行分析。

目前，好多施工企业的分包管理仍较粗放，合同意识还很淡薄，存在有与分包商的合同签订不及时的现象，造成了合同管理风险，也影响了双方的和谐。

针对出现的此类问题，应该加强招标、签约、分包项目实施过程、结算等全方位的管理。开工前必须签订分包合同，保证分包商的合法权益，施工中严格按照合同履行，竣工后按照合同及时关闭，在确保企业利益的前提下，实现共赢。

在分包管理过程中，还会出现现场协调方面的问题。施工中分包商不以项目总体大局为重，不按照主体工程的施工需要进行工序安排；为节约成本，在施工中减少设备和人员的投入，推卸进度滞后的责任、逃避质量管理责任；同一标段土石方工程与劳务工程由两家分包商施工时，各自为战，按照自己的计划施工，相互之间不进行沟通，施工点不一，施工工序杂乱，管沟开挖早于焊接，出现塌方现象影响下沟，对于施工中出现的各种问题，双方基于各自利益都极力推卸责任，严重影响了工程进度。

而如果同一标段标段土石方、劳务均为同一家分包商负责，工序衔接紧密，施工组织有序，就不会发生类似问题。因此要探索推广分包模式，将同一段落土石方工程与劳务工程分包给同一家分包商，有助于现场施工工序间的相互协调，使得工序间相互推诿、互不配合的状况消失。

针对以上出现的现场协调问题，应该从以下几个方面加以改进和防范。

应该在分包合同中要明确要求分包商有协调配合义务，分包商的施工要以主体工程的需要和施工规范的要求为标准进行工序安排。

现场管理中，发包方要通过日常或定期的协调会，帮助解决现场施工中存在的问题，有利于加深分包商与发包方之间的沟通和了解，加快整个工程项目的推进。

发包方要随时掌控分包商的施工组织安排、设备投入状况、人员调整情况等，并加强对分包商内、外关系的协调和存在问题的解决等。

对分包商的管理，应牢牢把握工程的主导权，并事先准备好替代和应对方案，形成合理、有效的制衡机制。

分包商存在以包代管，失去掌控力。主要表现在：在长输管线施工中，随着在建工程规模的迅速扩张，作业机组及作业点大量增加，导致项目部管理人员严重不足，在工程分包比重较大的情况下，大部分设备由分包商提供，弱化了项目部在项目上的主导地位；对分包工程的进度、质量、安全、成本管理等缺乏必要的指导和监管手段；对履约能力差的分包方予以清退的成本过高，也难于清退，项目部制定的风险防范措施不能发挥作用。这类不规范现象往往造成项目履约不力。

针对这种情况，应该从以下几个方面加强对分包商施工过程的控制，严禁以包代管：

强化分包工程过程管理，对分包商的工程进度、质量保障、合同履行、安全环保、管理服务、施工记录、资料管理、工程结算等环节进行全过程的管控、监督。

安全环保管理方面，继续贯彻落实《安全生产金规铁律》和《加强质量与安全环保管理的十项措施》，要求分包商必须配备专职的安全人员，完善各项规章制度，操作手严格按照操作规程操作，施工人员劳保佩戴齐全，杜绝出现安全隐患。加强分包商的安全培训，灌输我们的企业安全管理理念。

质量管理方面，重点加大管道连头死口焊接、防腐补口、管线与光缆埋深、管内清洁、水工保护、地基处理、隧道砌衬等质量环节上的管控力度，严格按照施工规范和设计要求对各施工工序进行质量检查，发现不符合项立即要求分包商限期整改，严格检查特种操作人员证件，无证和无效证件上岗人员一律不准进场，杜绝出现质量隐患。

在施工中，分包商的安全管理方面也存在着不少问题：例如：安全管理人员配置不足或者变动频繁、管理机构不健全、现场HSE管理力量不足、在施工中，分包商对HSE管理工作重视程度不够、投入少，这些都会为现场HSE管理留下诸多安全隐患。

针对出现的此种HSE管理中的问题，应着重从以下几个方面加以改进和防范：

项目开工前要求分包商确定HSE专职管理人员，由项目部统一进行培训后考核上岗，在工程建设过程中不得随意更换HSE管理员，如有变动必须经项目部同意。

分包商HSE管理人员应对施工人员进行详细的HSE交底，并把班前讲话作为每天的安全教育讲堂，使每个施工人员时刻明白所施工项目可能存在的安全隐患和风险，掌握为保证施工安全而采取的措施；施工过程中，HSE监督员应紧盯现场，及时发现现场存在的安全风险并制订消减措施。

分包合同签订时，项目部和分包商应同时签订HSE管理责任书，以此引起分包商对现场HSE管理的重视，并有效转移项目部的HSE管理风险。

工程开工前，承包商HSE负责人应对分包商的HSE现场监督员进行岗前培训，并对施工人员进行详细的HSE交底；项目部HSE管理人员应定期巡视施工现场，及时指出施工过程中发生的违章操作等HSE隐患并予以纠正，必要时责令停工整改，确保安全生产。

针对分包商安全意识严重缺乏的问题，项目部要加大培训力度，针对分包商的特点制定培训计划和培训内容，同时培训的时间和方式要灵活，使培训变为一种常态化的管理手段。

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关键词:

水利水电工程;基本原则;设计外包;市场竞争;质量管理;进度监控

《中国人民共和国招标投标法实施条例》中规定:“中标人不得向他人转让中标项目，也不得将中标项目肢解后分别向他人转让。中标人按照合同约定或者经招标人同意，可以将中标项目的部分非主体、非关键性工作分包给他人完成。接受分包的人应当具备相应的资格条件，并不得再次分包。中标人应当就分包项目向招标人负责，接受分包的人就分包项目承担连带责任。”合法的项目分包在水利水电工程建设中是被允许的，但企业必须对分包项目进行监督和管理，并负有连带责任［1－2］。

1工程设计分包产生的原因

分包是企业在资源有限的条件下，为争取市场竞争优势而采取的一种经营管理方式［3］。在现代互联网普及的大数据时代，各个企业的技术都在飞快进步，企业为了保持竞争优势，必须集中精力在核心技术上，必须精简管理层，不然复杂的管理层将成为企业发展的累赘，所以企业为了保证自己的核心竞争力，不得不将部分非主体工程分包出去，采取合作管理的模式，获得更好的发展。工程设计分包具有自己独特的优势，首先工程设计分包可以改善对核心项目的支持作用，使企业盈利变得整体化［5］。其次可以打破传统的行业界限，形成跨行业战略合作，有效增强彼此的竞争力，达到合作共赢的效果。最后还有助于企业项目整体成本的降低，使资源得到最优的分配。根据2009－2015年勘测设计业务板块成本情况(如表1)可看出勘测设计成本呈现的趋势是先增长后降低，承包企业为了保证核心竞争力与成本的整体性，会将非核心业务进行分包。现代市场竞争环境与工程设计分包独特的优势是工程设计分包产生的主要因素。

2工程分包的基本原则

在目前的市场竞争环境中，工程分包是每个水利水电工程企业必须具备的，工程实施的复杂性，也决定了工程分包管理的难度，分包管理的完成度和效果，影响着企业的企业形象和企业利益，所以企业一定要重视水利水电工程的分包管理，要培养高效率、高素质的管理团队，完善管理制度［4］。企业不能回避工程分包管理，要克服水利水电分包管理中存在的问题，要严格遵守水利水电分包管理的原则，使企业健康有序的发展。水利水电工程分包原则如下:1)工程分包的承包人必须依法开展分包工程，杜绝再次分包。2)工程分包商必须持有营业执照，具有法人资格及相应的施工质资。3)工程分包项目的价格不能超出工程项目总价值的30%。4)承包商与分包商之间必须签订严格的法律合同，分包出去的工程必须严格按照合同规定进行施工。

3目前中国水利水电设计分包存在的问题

3.1资源分配不合理

目前国内的水利水电工程勘测设计企业之中尚未在内部成立专门的资源市场部门的情况仍普遍存在，因而使得在企业内部实现资源共享的情况较难实现，从而使得企业在进行新项目的分包时，不能及时了解到自身企业的可用资源，影响到企业进行分包项目时的竞争［6］。由于对自身企业资质了解的不完全也会导致企业自身在进行项目分包时，对分包商的资质以及信誉等评审不够全面和规范，在影响到企业自身经济效益的同时，还对整个市场的健康稳健发展产生一定的影响。

3.2分包合同的签订规范度不够

由于水利水电工程勘测设计企业内部资源分配缺陷的存在，也影响到企业内部对于合同订立规范制定以及审核，比如分包合同更多的停留在形式上、没有制定或者是制定之后并未推行规范化的分包合同范本，导致分包合同中诸多条款不明确甚至存在分包合同内容不全面的情况，从而导致先干活而后再订立合同又或者是边干活边订立合同的情况较为普遍的存在，除了容易导致经济纠纷摩擦发生之外，还对工程的建设质量造成不可估量的影响。

3.3专业人才的缺失

很多分包过程中，第三方一般都在工程建设上，对于设计第三方管理人才甚是缺乏，对于设计方管理，基本都采取设计公司内部人员进行，这对工程来说会存在着一定的偏移，设计公司的管理人员会倾向于自身公司的利益观，而不注重质量关。而由工程方进行管理则会出现，对设计方所涉及的图纸产生异议或者不明确设计理念的状况出现，因此在第三方管理上就应该有这方面的人才，及对水利水电工程具有扎实的功底，同时对设计图纸与管理又具备一定的专业知识，这样不但可以保证双方的工程实施进度，更能够将设计发挥的更好。确保工程顺利进行［7］。

4提高水利水电勘测设计企业的分包管理效率的措施

4.1合理分配资源

根据企业自身优势以及所具备的资源，对于企业内部资源以及部门进行科学、合理的划分，以实现企业利益的最大化和办事效率的高速化。面对强烈的市场竞争，企业需要对自身资源进行灵活的安排和最大化的利用，引进先进的管理理念，在不断实践的基础上进行适当的调整，以适应水利水电勘测设计企业分包合同订立为目的。如此不仅可以实现企业利润的增长，还可以促进该行业健康稳健发展。

4.2规范分包合同

有关管理部门积极出台相关的管理政策，并严格执行，对水利水电勘测设计企业的合同进行定期以及不定期的检查或是抽查，督促企业积极做好合同的规范化。水利水电勘测设计企业内部积极建立健全完善的合同订立制度，并成立专门部门，对公司签订合同进行监察，确保企业自身合同订立符合企业自身流程，如此不仅可以大大减少经济纠纷的发生，还可以保障建设工程的质量。

4.3培养和引进专业人才

人才的引进和培养需要企业自身管理部门的培养和提拔。就企业而言，可以建立公平、公正、公开、合理的晋升制度以及人才培养计划，注重在企业内部进行人才的培养以及提升，企业内部人员最了解公司的实际情况以及行业动态，从企业内部途径晋升上的人才能够最大化的满足企业自身发展的需求。与此同时，也需要管理部门的积极培养［8］。

5结语

综上所述，本文阐释水利水电勘测设计企业分包管理产生的原因，分包原则，管理方法，并分析了水利水电勘测设计企业分包管理之中存在的问题，在此基础之上进行应对策略的分析，以期促进国内水利水电勘测设计分包管理的稳健发展。与此同时，本文由于篇幅有限，相关问题的阐述尚不全面，还需要在今后的理论研究以及实践之中进行不断的总结及研究。

参考文献:

［1］李霆，张春燕，张磊，等.浅谈社会资源在水利水电工程项目施工中的利用与管理［J］.科技信息，2010(20):671－672.

［2］邵敏，何洋.水利水电工程EPC模式下安全生产费用的管理［J］.四川水力发电，2012，31(z1):49－51.

［3］杨胜.基于水利水电工程的施工总承包管理探究［J］.大科技，2016(13):111－112.

［4］黄京焕，谢江华.水电工程总承包项目分包合同经济管理应关注的问题［J］.四川水力发电，2012，31(z1):20－22，39.

［5］吴玮.浅析水利水电工程的施工总承包管理［J］.城市建筑，2012(17):144，155.

［6］周文彬，耿成.浅谈水利水电工程分包管理的控制对策［J］.科技创新与应用，2012(23):175.

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Abstract: the construction enterprise in the subcontractor management process in the link has very many problems, there is risk management. In this paper the author combined construction enterprise subcontractor the actual process of management, enterprise management by the subcontractor the internal and external factors to the causes of problems, this paper puts forward the subcontractor perfect enterprise risk control mechanism, strengthen the construction process, strengthening the supervision of the subcontractor team construction targeted measures.

Keywords: construction enterprise; The subcontractor; Management problem; countermeasures

中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：

1 施工企业劳务分包管理中存在的问题

1.1 劳务分包队伍选择环节

1.1.1 分包队伍选择不规范

对于劳务分包队伍的选择，很多施工企业的处理比较随意。没有明确的选择标准，缺乏对分包队伍招标制度的执行力度，使用的劳务分包队伍社会背景复杂，统一调度难，管理阻力大，项目管理被动。

1.1.2 缺乏完善的分包合同管理

劳务分包的合同管理非常重要，但现实中许多施工企业对其却缺乏足够重视，往往只与劳务分包队伍达成口头协议或简单的书面协议，没有严格明确双方的责任和义务，形成管理漏洞，弱化约束效果。一些劳务分包队伍利用合同管理的盲点，在工程结算时重复结算、过量结算，使施工企业损失严重却无法维权。

1.1.3 甲指分包现象普遍

所谓甲指分包，就是开发商将工程总包给施工企业后，又通过附带劳务分包合同，自行指定劳务分包队伍。甲指分包对于施工企业而言，最大弊端在于工程结算权在开发商手中，难以对分包队伍进行有效控制，施工协调难度大、进度慢，工程质量难以保证。

1.2 施工过程控制环节

1.2.1 对劳务分包再分包缺乏有效控制

虽然目前劳务二次分包为法律所不允许，但现实中劳务分包再分包现象仍然突出。通常施工企业首次选择的分包队伍实力较有保证，可以帮助防范企业风险。而很多再分包队伍就只有施工工人，缺乏资质和技术力量支持，抗市场风险能力弱。再分包也造成施工企业和施工一线之间的管理跨度增大，增加管理层级，延缓指令传递，降低执行力，增加了企业的管理风险。

1.2.2 劳务分包队伍作业面缺乏科学分配

劳务分包队伍普遍倾向于选择体量较大、易于操作的作业面。在施工过程中，经常发生劳务分包队伍不服从施工企业统一部署，抢先占据有利作业面，只干大活，细部与高难度部位处理不及时，增加了工程质量和进度控制的难度。

1.2.3 对劳务分包施工缺乏过程控制

施工企业在劳务分包进场后，管理粗放，缺乏过程控制，施工日志缺乏，技术交底流于形式，导致劳务分包大材小用，小材不用，材料浪费严重，经常会造成工程隐蔽部位的质量缺陷，也对后期结算不利。

2 劳务分包管理中所存在问题的原因

劳务分包管理出现如上问题，既有企业内部招标、技术、财务管理等方面的影响因素，也有外在市场环境、开发商及政府政策的原因。

2.1 施工企业内部因素

2.1.1 缺乏规范的招标工作意识

科学完善的招标流程，包括标段安排、标的设定等，有助于科学判定作业量，分配作业面。但在引进劳务分包队伍的过程中，很多施工企业或者项目部对招标工作的规范操作重视度不够，甚至缺失招标流程，不仅使劳务队伍素质得不到保证，还会造成作业面初次分配不科学，增加进场后重新分配作业面的协调难度，导致施工队伍之间的衔接脱节或者扯皮推诿。招标工作不规范还会给合同管理带来很大压力，形成法律漏洞，容易滋生腐败，使劳务分包再分包现象难以得到有效控制，增加施工企业的管理风险。

2.1.2 企业自身技术管理不完善

随着建筑市场的飞速发展，很多施工企业面临技术人才短缺的问题，企业承揽的工程量增长迅速，但技术人才并没有随之增加。很多年轻的技术人员心态浮躁、经验不足，甚至缺乏对工作职责的责任感。技术人员监督不到位，会助长工人的惰性；技术人员指导不科学、出现错误指导，则会降低工人的认同感，增加劳务分包队伍控制协调难度。此外，作为劳务分包管理执行的主体，技术人员每天同工地打交道，也会产生懈怠情绪。一旦丧失技术管理的动力和激情，劳务队伍的管理就更难以按既定计划推进。

2.2 施工企业外部因素

2.2.1 施工劳务供应市场的先天制约

一是劳务队伍素质偏低。施工项目出现工程质量差、工期滞后等现象，与劳务队伍自身素质偏低有着直接联系。低学历化日趋突出，近10年来，施工领域农民工初中文化程度者所占比例在57%~58%之间。这些都影响到劳务队伍素质的提高。

二是劳务市场供给趋紧。近年来频频出现的“民工荒”，反映出劳务市场已经呈现供不应求的变化。表现在施工领域，首先是农民工绝对数量的短缺。随着市场经济意识的增强，农民工提供的劳动作为商品，也会进行价格选择。在劳动强度、待遇、工作环境、住宿条件等因素上，相对于工业、商业服务业等其他行业，建筑业并无明显优势。其次，由于进入人员的绝对数量减少，目前的劳务队伍年龄结构偏大，学历层次偏低，技术和经验的传递出现断层，也造成建筑业农民工相对数量的不足。同时，开发商为提前回笼资金，对工期的要求都比较紧，必然要求施工企业加大劳务投入，增加了劳动力的有效需求。这种劳务供给的趋紧，在短时间不会得到明显改善，建筑劳务的供需失衡将会进一步加剧，“民工荒”现象将会更加突出。

2.2.2 甲指分包增加劳务管理难度

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一项大工程建筑的完成，需要许多团队的团结协作。工程建设包含了很多方面，有主题墙面构筑、水电、消防、门窗、栏杆等等。由于施工资质限制，同时考虑到充分利用市场资源的需要，工程总承包商会将工程分包给其他具有相关建筑经验和掌握专业技术的承包商。

一、何为工程分包

工程分包主要指的是在建筑工程中，工程业主将工程承包给总承包商，而总承包商把工程分包给其他具有专业技术、技能的承包商，以此来降低工程建造风险，实现工程效益的最大化。工程分包工作一般由总承包商负责，总承包商须对分包商的施工资质、业务技能等进行一定的审核、考核，并对各分包商的工程建造过程进行全方位监督和管理。[1]

二、工程分包的原因

1.市场对资源合理配置的要求

工程建筑建设过程中需要遇到很多难题，也涉及到很多领域，如职工招聘、职工住宿和待遇问题、工程建筑材料问题、工程质量检测问题等等。工程总承包商无法全方位地对这些问题进行一一探究和解决，那样既浪费人力、物力，也延误了工程建造时间。通过对工程分包，全面充分地利用市场资源，通过市场对资源的合理配置，实现人力、物力的合理利用，减少人力和资源的浪费。

2.工程总包商降低风险、实现利益最大化的要求

工程建造过程中要面对许多风险，总承包商一般无法面对和完全解决所有的困难问题，这就可能会导致工程建造完成时间的延误，甚至出现一定的危险事件，危害施工人员的安全。对于总承包商不擅长的工程领域，总承包商会把这些工程承包出去，提供给那些具有丰富经验的施工团队，既实现了这些团队的技术利用，也降低了工程建造的风险。同时，由于工程建造直接涉及到总承包商的经济利益，通过工程竞标和分包，就能取得比较好的经济利益，总承包商利益也就能同步实现了最大化。

3.施工资质和专业技术的要求

大型工程项目涉及到多个专业技术领域，必须进行各种形式的分包。这既是对分包商专业技术的合理利用，也是对总承包商统筹全局能力的最好考验。一方面，总承包商不可能拥有所有类型的工程建造人才，即使拥有所有类型的工程建造人才，总承包商内部的运营和管理也会非常迟滞，这些因素都会直接影响到工程的建设管理过程。另一方面，良好专业团队的施工资质和专业技术都要求这些团队既要独立完成工程施工任务，又要和其他团队保持协作关系，实现工程建造施工程序的合理化安排。

三、分包商管理的必要性和现状

工程总承包商将项目工程分包给各分包商，这就要求总承包商要对分包商进行必要的管理，以确保工程保质保量的在合同工期内完成；工程分包可以降低工程建造风险，实现工程效益的最大化。

在对分包商的管理过程中，总承包商能够对分包商形成一定的认识和了解，通过交流和沟通进而增进彼此之间的信任，为工程顺利建设提供有力保障。分包管理有利于总承包商与分包商之间建立长期的合作关系，形成技术和管理之间的交流，促进彼此的改革和创新。

现阶段，工程分包管理的现状堪忧，工程分包市场管理混乱，弊端百出。比如，对总承包商来说，有一种非常常见的“甩砣子”问题。一些单位对分包项目或工序不做技术或经济方面的周密研究分析，不科学合理地设计分包方案，甚至连分包合同都弄成“君子协议”，简单地划定一个分包范围，“一砣子”甩出去万事大吉，对后续施工生产组织与合同管理埋下了极大隐患。对分包商来说，同样存在着忽视分包合同，越权管理或者逃避职责等问题；面对这些问题，总承包商无法统筹兼顾，对分包商无法实行全面有效地监督和管理；分包商难以履行承包责任，在材料购买和职工待遇方面存在严重漏洞。[2]面对而今这些工程施工领域分包管理的现状，就要求施工单位必须加强工程分包管理的力度。

四、如何进行分包商管理

在工程建设过程中，分包商管理是一个十分棘手和复杂的问题，必须引起总承包商和工程业主的重视。

1.签订详尽、完善的分包和同

分包管理涉及到多个方面的关系问题，包括业主、监理、总承包商以及分包商之间的关系，这也就使得工程分包问题变得复杂化。通过签订详尽完善的分包合同，标示好各个单位的职责和权限，以此来合理调节工程建设的节奏，分配好工程各个项目的建设时间。工程合同的签订，要涉及到多个方面，在工期、材料消耗、质量水平等方面都要有详尽的叙述，尤其不能忽视对工程质量测定水准的要求，这关系着工程建设的根本。

2.总承包商要平等对待各分包商，加强与分包商联系

各个分包商之间的权力地位平等，不能因为其岗位和职责的不同而存在歧视心态，这样无疑会对施工人员产生消极的影响。平等互利、合作共赢，是施工分包各当事人共同的目标与愿望，也是构建各方面正常关系、维护大局稳定的基本准则。总承包商在管理分包商时，要提高自身素质，不能对分包商拥有歧视心理。两者之间虽存在着雇主与雇员的关系，但是分包商与总承包商之间关系的好坏，直接影响着工程建设的进度和质量的水平。对于各分包商，必须做到一视同仁。并且，总承包商要加强与分包商之间的联系，做到随时跟进工程进度，监督工程建设质量。

3.建立完善的工程应急机制

在工程分包之后，各分包商要完成自己的施工任务，总承包商要处理好与各分包商之间的财务、监督管理、质量检测等关系，这就可能会导致财务不清、监督不力、工程质量不达标等问题。工程分包前，总承包商要对各分包商下定建立应急机制的任务，要求各分包商对各个问题都要有相应的应急机制，妥善处理好各项问题，使得问题能够得到及时解决，不延误工期。同时，应急机制的建立，要充分考虑到各个部门的职责和权限。此外，还要对各分包商进行财务和工作质量上的监督，尽量避免或减少问题的出现。

4.通过竞标的方式来选择分包商

通过市场竞争，能够公平、公正、公开地选择具有相应施工资质的团队。通过竞标，能够在各团队之间展开竞争，提高工程经济效益的实现程度。在工程分包前，要预选出多个技术团队，这样能够在竞标者中做出比较，选择出最佳的分包商；竞标的标准要注重工程质量方面，要选择具有优秀经验的团队来完成分包任务；工程分包前，做好对各个竞标单位的审查和检验工作，为工程建设提供前期保障。

5.加强对工程分包合同履行的监督，建立、健全分包管理法规

工程建设不只是建筑承包商之间的相互协作，一项工程的完成产生的影响是全方位的，它对于地区经济发展和市场的资源配置都有着非常重要的影响和导向作用。一方面，业主和总承包商要对分包商的工程建设过程进行监督，对各个单位的分包职责进行监督，看其是否正确履行了分包合同。另一方面，政府部门也要建立、健全工程分包管理的相关法律法规，营造出良好的工程分包管理大环境，使得工程分包管理有据可循、有法可依，如果出现了工程延误或者工程质量不达标的状况，也能够依法追究相关单位的责任。

结束语：

工程施工分包为大型工程的建设提供了一个非常良好的管理模式。在工程进行分包之后，市场资源得到良好的配置，各个专业技术团队职责有了合理的分配。但不可忽视的一点就是在分包商管理问题上存在的一些漏洞，必须抓紧采取有效措施弥补这些漏洞，从而实现工程效益的最大化。