采购成本管控措施范文

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一、ERP系统及企业物资采购成本概述

ERP是企业资源计划的简称，是以信息技术作为基础，对企业日常生产经营中涉及到的各种资源，如资金流资源、信息流资源、物流资源及人力资源等进行科学合理的整合，以实现对企业供应链中各环节进行科学化管控的管理平台。

企业物资采购成本是指在企业的采购活动中为实现采购目的而产生的各种资源消耗，是以货币形式表现的，简言之，企业物资采购成本就是企业在生产经营活动中为完成采购活动所花费的各种费用，包括购买费用、包装费用、装卸费用、运输费用、存储费用等。在企业中，生产物资的消耗通常会占企业产品成本的一半以上，因此加强对物资采购环节的成本控制，可有效的降低企业生产成本，提高企业的经济效益。

二、影响企业物资采购成本的因素分析

对于企业来说，实现利润最大化是其经营的最终目的，利润是收入减去成本，在收入一定的前提下，成本高低直接决定利润多少，而采购成本是企业生产成本的重要组成部分，因此，采购成本高低对企业的成本控制非常重要。影响企业物资采购成本的因素主要有以下几项：（1）采购价格。采购价格是与供应商确定的商品或者服务的价格，是采购成本的主要构成要素，采购价格的高低直接影响采购成本的高低。（2）采购数量。采购数量是由最小起订量、批量生产定额及合理仓库储存量综合决定的，采购数量的多少直接影响采购价格，对采购成本的高低也非常关键。（3）对物流信息的掌握。及时、准确、全面的跟踪物流信息，如采购物资的性能、价格、质量等，也会影响物资采购成本。（4）运输方式。采购物资的运输方式，要综合考虑里程、时间、运输费用，选择最安全经济的方式完成物资的空间转移可有效降低采购成本。（5）储存方式。合理的储存方式可以降低人力及运输成本支出，最少的占用资金。（6）采购策略。灵活机动的、且具有预见性的采购策略，可以有效降低采购成本，如预见物资价格会波动时，可制定灵活的采购策略。

三、基于ERP系统的企业物资采购成本管控

（一）合理制定采购计划

采购计划是采购预算及采购成本控制的首要环节，是企业物资采购成本管控的基础。采购计划不合理，企业就会仓库物料堆积或者缺料停工，这两种极端情况都会给企业造成严重的成本浪费。ERP系统可以实现系统自动根据销售订单，结合仓库库存量，编制生产计划，然后综合预测采购计划。企业采购部门可以参考ERP生成的采购计划合理选择实际需要的物资，科学准确的制定采购计划。

（二）选择最佳供应商

供应商选择在企业采购成本控制中也非常关键。在ERP系统中，可搭建信息化的企业供应商评估模型，各供应商的报价、品质、交期等都是评估指标，企业根据实际需要设定相应指标的权重，系统可实现自动评估排名，选择出最优供应商。假如同一物料有多家适合的供应商，为了维护与供应商合作关系，可采取“配额采购”模式，按照比例分配采购计划，既能降低综合采购成本，又能维护良好的采购条件。

（三）监督合同执行状况

企业进行物资采购，必然需要签订采购合同，采购合同会涉及到后续的交货、验收、开票付款等环节，因此签订合同后，需要跟踪合同的执行状况，避免不必要的采购成本产生。在ERP系统中，可以实现对采购合同的全过程跟踪，采购部门可以借助ERP轻松掌握合同执行的各个环节，有效降低采购风险。假如合同执行过程中数量、金额、交期等与合同有偏差，ERP可以实现自动报警，从而可以有效降低因合同执行偏差造成的采购成本增加。

（四）严格管理采购过程

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1采购成本控制的重要意义

近些年来，随着全球经济危机的不断蔓延，再加上西方国家对我国经济的不断围堵，铁矿、铜矿等我国机械制造行业生产所需的相关矿产在国际上的价格持续走高，意味着我国机械制造行业的采购成本也越来越高。要想在这么激烈的市场经济环境下得以生产、发展，就必须进一步提高机械制造企业的经济效益，降低机械制造企业的采购成本，做好采购成本的控制。也正因如此，进一步做好机械制造企业材料采购成本的管控，对机械制造企业本身及对我国的经济发展而言都有着至关重要的意义。特别是材料采购管理作为整个项目管理的重要组成部分，其也是机械制造企业耗资最多的环节，更是极易产生腐败的环节，因此，进一步加强对材料采购成本的管控则成为每一个机械制造企业所面临的共同课题。

2成本管控现存问题分析

近些年，我国社会体制改革不断完善，市场经济发展步伐不断加快，我国机械制造行业取得了卓越发展，并在材料采购成本方面建立了一定的管控方法。但是，在当前不断细化管理、挖掘增效的大背景下，部分机械制造企业的材料采购成本管理方法显得相对落后，无法满足市场经济的发展需要。第一，部分机械制造企业在材料采购上仍缺乏标准化、规范化的管理。在信息技术的帮助下，现代化管理技术早已实现了全过程监控，然而，仍有部分机械制造企业在材料采购成本管控上尚未做到规范、标准的信息化管理，以致于信息过于分散且无法及时、准确反馈到企业之中。而机械制造企业的供、产、销作为一个有机整体，又需要大量的信息交流，一旦任何一个环节之间缺乏必要的数据交流，都会给材料采购成本管控造成巨大的影响。第二，部分机械制造企业在材料采购成本核算上缺乏应有的前瞻性。在进行材料采购之前，必须对需要采购的材料进行成本分析、生产分析、销售分析之后，做出相应科学合理的采购计划。然而，目前仍有部分机械制造企业在材料采购之前并没有对材料成本进行详细的分析且缺乏完善的考虑，仅仅是按照月采购或是年采购计划，对生产所需材料进行采购，而缺乏应有的前瞻性，从而造成材料在存储上的大量消耗且存储成本也相应增加，这些都会造成材料采购成本不必要的上浮。第三，部分机械制造企业在材料采购过程中缺乏必要的市场调研。众所周知，材料的价格会随着市场的变化而发生相应的波动，尤其是在一些国际因素的影响下，价格波动普遍较大。而如若此时，机械制造企业只是单独根据市场价格来制定自己的采购计划、生产计划，那么在材料价格等方面势必会稍显被动，同时，缺乏必要的材料采购成本分析，也会导致实际产生利润的下降，直接影响到制造企业的健康稳定发展。

3机械制造企业材料采购成本控制的具体措施

结合当前机械制造企业材料采购成本控制所存在的问题，提出几点具体的措施，以期为进一步做好机械制造企业材料采购成本管理提供有益参考。第一，机械制造企业的材料采购工作须构建标准化、规范化流程。标准的、规范的材料采购流程不仅能够规范机械制造企业材料采购工作，还能进一步促进机械制造企业材料采购工作的良好开展，因此，建立健全机械制造企业的材料采购标准和规范化流程尤为重要。特别是应该在信息技术的帮助下，进一步促进机械制造企业各个部门之间的信息沟通得以顺畅进行，确保信息能够及时、准确的反馈到各个部门，这样不仅可以使各个部门能够及时掌握第一手材料，采取必要的方式对材料采购工作进行高效的分析与管理，还可防止在材料采购过程中出现的问题，进而影响整个企业的采购成本。第二，机械制造企业应该做好市场调研工作。众所周知，生产材料的价格直接决定了生产产品的利润，尤其是在全球市场经济一体化发展的大背景下，生产材料的价格会受到诸多外界因素的共同影响，从而产生巨大的价格波动。这些价格波动虽然是不可控制的，但是价格波动的实际方向确实可以通过充分的市场调研得以预先确定。所以，机械制造企业要想进一步做好材料采购成本的控制，就必须在材料采购之前根据市场价格的实际情况，产品供求关系的变化进行详细的分析，从而避免发生在材料高价期采购的问题，尽可能降低因成本上升而带来的利润缩调。尤其是在高度市场化的今天，做好季节性供求关系的市场调研，对把握材料货源的稳定性，降低材料成本有着至关重要的意义。第三，做好机械制造企业材料采购预算、成本估算工作。科学、合理的材料采购预算、成本估算对于机械制造企业整个采购资金的规划有着至关重要的影响，其不仅仅是做好材料采购工作的关键所在，也是进行材料采购的第一步。所以，要想做好机械制造企业材料采购成本的管控，就必须进一步做好机械制造企业材料采购预算、成本估算，在此基础上还须为采购资金建立相应的使用标准，从而对资金在整个采购过程中的运行情况进行全方位的监控，确保机械制造企业材料采购工作能够按照预计目标有序的开展和进行。第四，打通供应渠道，确保材料供应的稳定性。确保材料供应的稳定性，也就掌握了市场的主动权。也正因如此，机械制造企业在材料采购过程中应该进一步增强自身在供应商中的信用度，打通供应渠道，从而确保材料的充足供应。尤其要注意资金是否能够及时到位，避免因资金不能按时到位而影响企业的整体形象，从而影响材料供应及材料价格的稳定性。

4结语

机械制造行业作为我国重要的基础行业，确保其健康稳定的发展已成为促进我国国民经济持续稳定增长的重要前提，进一步做好机械制造企业材料采购成本的控制与研究，加强对材料采购成本管控的重视程度，不断完善机械制造企业材料采购成本控制体系，已成为每一个机械制造企业立足于市场竞争之下的重要前提，值得广大机械制造企业深入研究与探讨。

参考文献：

［1］陈珂.浅议装备制造企业采购成本控制对策［J］.中国外资，2013，(14):32-35.

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随着我国经济的国际化发展以及改革开放的不断深化，生产制造企业所面临的生存压力变得越来越大。如何在日益激烈的市场竞争中占有一席之地，并确保企业经营利润稳定增长成为了企业在当前阶段所追求的经营目标。生产制造类企业要想实现这一目标，强化成本管控是一种必然选择，因为生产制造类企业本身利润就不是很高，只有从生产成本入手，在保持产品售价、稳定市场占用率的同时降低生产成本才能够保证企业的经营效益，从而实现企业的良性化发展。

一、生产制造企业成本管控的难点

生产制造企业由于一些原材料具有资源优势，价格一直居高不下，但由于市场整体行情，产品很实现和原材涨幅相同的销售价格提高，这就给企业保持原有盈利水平带来了很大的难题，使得企业面临严重的生存挑战。因此企业要想实现良性发展就一定要对成本费用进行合理控制，解决成本费用管控中面临的难题。现阶段，生产制造企业在成本管控时面临的难题主要表现在以下几个方面：

1.原材料采购成本日趋上涨

在生产制造企业中，一般原材料成本会占产品总成本的6成以上，个别比较特殊的生产制造企业会达到总成本的70%以上。因此近年来原材料采购成本日趋上涨，严重影响了生产制造企业的成本管控工作成效，制约了盈利能力的提升，影响了企业的市场竞争能力。

2.生产制造环节物料的不必要损耗严重

生产制造企业由于缺少相应的生产规划使得在产品生产时，对物料的管理缺乏严格的规划，加上职工成本管控意识不强，在生产过程中经常会出现滥用、浪费严重等现象，导致产品成本管控的难度较大。

3.产品销售环节成本较高

由于企业存货周转速度比较慢，致使产品库存费用相对较高，同时库存产品数量较大，占用了大量的宝贵资金，加大了企业的运行费用；另外，为了维持企业产品的市场占有率，往往采用赊销的营销手段，导致产品销售后不能及时收到现款，影响了企业的资金周转，降低了资金的使用效率，相应地也会增加资金成本。

二、优化成本管控的具体措施

1.原材料采购成本管控措施

第一，与原材料供应商建立良好的战略合作关系。首先企业在原材料采购时要收缩采购线，争取寻找到和特定材料供应商建立战略合作关系的机会，从而有效降低原材料的采购价格，降低产品的生产成本。企业原材料采购员要和材料供应商就价格进行谈判，把价格控制在最低限度，同时要求供应商定期提供原材料价格波动情况，以便及时实现对原材料的成本管控。

第二，对原材料实行统一采购。可联合其他生产企业共同采购某种原材料，通过规模效应，增强与材料供应商的谈判能力，从而有效降低原材料的采购成本。

第三，优化物流，降低材料运输成本。生产制造企业在进行原材料采购时，可以和其他需要同种原材料的生产企业合作，然后聘请第三方物流公司设计原材料运输线路，等原材料运输到预定地点后，共同采购企业分别取货，从而能够在很大程度上优化物流，极大限度降低原材料采购过程的运输成本，有效降低了材料采购费用。

2.生产制造环节成本管控举措

第一，采用先进的产品生产工艺。根据当前的科学技术，不断改进产品生产工艺，提高劳动生产率，降低人力资源成本，实现产品生产环节的成本费用控制。

第二、制定科学的材料使用标准，控制材料消耗。生产制造企业的技术部门要根据具体施工技术以及工艺流程确定每一个环节的材料损耗标准，严格控制物料消耗，减少不必要的消耗浪费。具体消耗标准可以由企业内部技术人员根据工艺流程图，通过精确计算得出，然后根据计算结果编制专门的物料消耗标准，然后让每一个车间贯彻落实。

第三，选择合适的生产材料合理下料。企业在选择材料的时候，要根据具体工艺流程对材料的价格、规格、质量等进行综合考虑，确保能够在保证产品质量的前提下选用最为经济实惠的材料；在下料过程中，一定要坚持节约用料的原则，保证产品质量的同时减少材料的用量。

第四，对人工成本进行科学管控。首先制定科学的生产制度，充分发挥企业每一位员工的价值；其次企业要购进先进的生产设备提升生产过程的机械化程度从而降低人工成本费用；然后对机械设备进行合理使用和养护，在保证生产效率的同时减少机械设备维护费用，从而降低企业运行成本。

3.产品销售环节成本管控方法

第一，对企业内部资金加强管理。建立行之有效的财务控制制度，实现资金的最大化利用；对于那些一次性所需数额较大的营业费用，实行集体表决的办法，确保决策的合理性；对于生产过程投入的资金进行严格监督，保证资金安全，避免浪费现象。

第二，建立健全财务管理制度，加强对销售产品质量和规模的管控。生产制造企业可以根据自身经营情况制订财务管理制度，明确财务部门的控制职能，对于财务数据要进行科学准确的分析；企业要对产品质量进行严格把关，在保证产品质量的同时大力降低生产成本。另外，企业要对产品在销售过程的存储、运输和销售进行合理规划，在增加销售规模的同时严格控制营销成本，减少资金占用。

三、结语

生产制造企业为了能够在激烈的市场竞争环境下得以生存发展，就要进行严格的成本管控，但在成本管控工作中经常会面临原材料价格居高不下、生产过程物耗严重等情况，让企业面临很大的成本压力不利于企业的发展。为此，在对成本进行管控的时候一定要结合成本费用管控的难点采取专门的管控措施，才能够实现成本费用的最小化，从而提升企业的盈利能力，提升企业的竞争能力，真正走向良性发展之路。

参考文献：

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随着近年来航空工业的快速发展，航空企业的材料采购管理面临着巨大的挑战。如何缩短材料的供应时间，加快其周转率，优化资源配置，将采购成本控制在最低是企业的一项战略规划，对企业的发展也显得尤为重要。当然作为航空制造企业，要在保证原材料质量以及航空产品安全的前提下，追求采购原材料的最大使用价值，以及最小的采购总成本，确保经济效益和安全效益的双提高。

一、采购成本概述

采购成本是指企业经营过程中因采购物料所发生的费用，一般包括材料的取得成本、储存成本和缺货成本。其中取得成本=购置成本+订货成本，订货成本又分为订货固定成本和订货变动成本。储存成本也分为储存固定成本和储存变动成本。

采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。

二、航空制造企业材料采购管控的特点

航空制造企业材料采购主要有以下几个特点：

（1）材料的供货周期长；航空产品质量要求高，对原材料的精度要求也很高，对采购的各环节控制很严格，因此材料的供货周期往往相对较长。

（2）材料供应的计划性强；航空制造企业库存管理具有很强的计划性，一般情况下企业根据年度生产计划编制年度材料采购计划，并严格执行。

（3）材料单价高。航空产品的特殊性决定了原材料规格、精度要求很高，材料的单价也相应很高。

三、航空制造企业采购成本管控中存在的主要问题

由于航空制造企业材料采购的上述特点，目前航空制造企业材料采购成本管理控中存在的主要问题。

（一）采购计划调整的时效性不强

一般情况下，航空企业严格按照年度采购计划实施采购，但有时也会因为生产计划调整，而造成采购计划变更。由于企业内部流程和反应机制的滞后，通常未能及时与供应商取得有效沟通，造成采购计划调整的时效性较弱。

（二）缺少统一的物料采购信息平台

企业内部没有建立统一的信息交换平台，定额更改信息、技术状态变更信息、生产调度变更信息等无法实现同步更新；企业与供应商之间的信息传递缺少规范化、时效性强的技术手段。

（三）验收检验环节工作薄弱

由于航空制造企业对原材料的要求是比较严格的，一般原材料稍有差错就容易造成报废。企业往往在验收环节比较薄弱，入库和出库没有进行严格的检查，一旦出现原材料质量问题容易产生纠纷，不仅给记账、核算造成困难，而且还可能出现危及安全的问题。

（四）占用巨额流动资金，加大企业运营成本

由于航空产品的特殊性，采购部门往往是采取多购置原材料的方法，以应对生产需求。这样就会占用企业较多的流动资金，加大企业运营成本。企业占用资金=平均存货量×采购价格，因此为了降低企业成本，我们必须准确的确定企业的平均存货量。

（五）供应商绩效评估有待改善

企业确定年度供应商目录后，由于缺少对供应商进行实时评估的手段，企业与供应商的沟通只能依赖于主管计划员的主观能动性；企业往往不能及时掌握供应商的实时状态，无法及时预测供应商供应能力，更谈不上要求供应商持续改进。现在企业采购管理实际上主要停留在日常事务层面，工作多集中在采购订单的执行、跟踪与监督、价格谈判、质量问题处理与防调等方面，对供应商的绩效评估及供应商管理改善等方面相对不足。

四、加强材料采购成本管控的对策研究

（一）合理编制采购计划

采购计划是采购的基本依据，结合航空制造企业情况，可大致分为分正常采购计划和零星采购计划。

（1）正常采购计划。航空制造行业材料采购有很强的计划性，采购管理部门应根据企业的年度生产计划、储备计划，依据型号定额生成年度物料需求清单（根据批次技术状态对物料清单进行修正），综合考虑物资库存量、采购周期、安全库存、采购批量、采购成本等要求，编制年度采购计划。为确保物资按时按质按量供应，采购计划中应列出品种、规格、数量、交货期，并提供相关技术要求文件。

编制采购计划时一定要注意两个方面，一是要遵循必要性和合理性的原则，不仅要避免因计划不当造成物料短缺而影响生产，而且要避免计划过量造成资源积压和浪费。二是要根据市场变化或技术状态更改及时对计划进行修改和调整，并将信息及时通知供应商作相应调整，避免因变化造成意外的损失。

（2）零星采购计划。零星采购是因计划漏报、项目急需、技术状态更改等因素造成的非常规采购。由需求部门拟定物资采购清单，注明需求品种、规格、技术要求、需求量、交付期等，根据审批权限，经相关负责人审批后提交采购部门执行。在零星采购采购过程中，需求部门需对物资的要求及相关性标准进行确认，确保采购即为所需，杜绝零星采购的随意性和浪费。

（二）严格履行订货合同

采购计划经审批后，采购管理员应按计划严格执行，从签订合同到货物跟踪，从货物交验到质量问题的处理等，要对合同执行全过程进行跟踪管控，每一环节都应执行到位，防止意外事件发生，保证合同正常履行。在采购过程中，采购管理员应与供应商进行充分沟通，严密跟踪供应商准备物料的详细过程，保证订单严格执行到位。

（三）确定最佳订货量

由于航空产品的特殊性，各航空制造企业都不敢怠慢，往往备存存货，因此造成一定的积压。这里我们需要解决一定最佳订货量的问题。所谓定量订货模型，是指当库存量下降到预订最低的库存数量（订货点）时，按规定数量进行订货补充的一种库存管理方式。企业应在每次订货之前详细盘查和盘点库存（看是否降到订货点），及时了解和掌握库存动态，确定较为准确的订货点和安全库存量。

（四）建立有效的物质管理体系

作为航空产品，其质量和安全始终是放在第一位的。为确保采购物资满足产品总体质量可靠性要求，企业应建立有效的物质管理体系，要从物资标准，监管、验收、筛选、复验、失效分析等各环节加强物资的全程质量控制，有效预防质量问题。经检验不合格的物资，由检验人员出具不合格报告，退给供应商；已入库在使用中发现不合格的物资，由采购员向供应商提出书面报告，办理退货手续。对因供应商供货期间、数量、质量或相关原因未达到供需双方签订的质量标准而产生的直接损失和间接损失，由采购部门根据公司相关部门提交的报告与数据分析，向供应商提出索赔交涉，经供应商确认后，承担相关损失。

（五）采购ABC分析法统筹管理

由于航空制造业的行业特点，原材料供应的种类繁多，各种原材料的重要程度、消耗情况、价值大小、资金占用各不相同。对这些原材料的管理应采用ABC分析法。按材料的价值高低、重要程度分为三类。对占用资金多的，分为A类，在订货批量和储备管理方面实行重点控制；对资金占用少的，为C类，用简便的方法加以控制；处于上述中间的为B类，实行一般控制。

ABC分析法适用于航空原材料的分类、订货、销售、采购、运输、储存等各个环节。在实施ABC分析法时，首先要对每种材料的价值占全部材料价值的百分比进行计算，然后根据这些百分数的大小划分类别，要区分轻重缓急，有计划、有重点的进行管理，才能有效降低管理成本。

（六）建立供应商绩效评价机制

加强对供应商的管理，建立供应商绩效评价机制，每年度对供应商进行产品质量、交付、价格及服务等几方面的综合评定。对低于目标值的供应商要提交整改报告，并限期整改，给出整改的措施及长期的预防措施，达到采购方的需求。每年评出金牌、银牌、铜牌和黄牌供应商，培育战略供应商，培养长期战略合作伙伴。

（七）建立高效的成本管理团队

企业的成本管理工作主要由财务管理部门负责，而财务管理部门与技术部门很少联系，因此技术人员往往缺乏成本意识，财务人员有意控制成本却无从入手。

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1前言

随着经济的逐步发展，建筑企业的业务类型逐渐多样，采购物资类型增多，选择范围扩大，这增大了采购工作的难度，尤其是增加了成本控制的难度。从2020年开始，企业提出要紧紧围绕“打造战略采购、提升采购效能、构建智慧供应链、助推公司高质量发展”的战略思路，加强战略供应商的开发构建，将战略采购落实到采购工作之中。截至目前，我公司已经开发构建了水泥、风电单桩、钢筋加工设备、波形护栏、地材贸易商、地材加工商、集装箱及周转物资租赁等六品类的物资设备的战略供应商25家，建立起了稳定的物资供应体系。在确保物资稳定供应的基础上，也切实降低了采购价格，让企业的采购成本相比以往有了一定程度的下降。在将来，还需要将战略采购模式进一步扩展运用，融入更多的采购工作之中，对企业的采购成本实现有效管控。

2战略采购的内涵与意义

2.1内涵。所谓战略采购，从本质上来说，这是一种和传统常规采购模式存在明显区别的采购模式。传统采购模式中，往往追求“最低采购价格”，也就是对于一类物资，通过货比三家的方式，对市场进行综合调研，选择最低价格的商家作为供应商。而战略采购，并不关注单一物资的市场最低价，而是着眼于宏观角度，强调采购总体成本最低。从物资采购的角度来说，成本来源并不单纯是采购价格，物资运输、质量等都会产生相应的成本。一味追求物资的市场最低价，那么可能在其他方面增加成本支出，最终导致整体成本并不是最为低廉的。基于传统采购模式存在的一些缺陷，提出了战略采购的新模式，强调从采购工作的宏观整体角度出发，建立起采购供应体系，从整体上保证成本最低。2.2意义。战略采购的提出，具有很多实际的意义，这一点需要业界人士形成认识。结合我司实际情况来讲，公司采购体系的发展，经历了两大阶段的变革。第一阶段，是以基层项目部为单位，基于线下采购的模式，货比三家，对需要的物资进行采购。第二阶段，是提升采购层级，整合规模优势，基于招标+电子采购的模式，完成物资设备的采购。在经过这两个阶段的采购发展之后，公司逐步建立了完善的采购运行体系，保证采购的合规性。不过，近年来，公司发展逐步进入到转型期，提出了更高质量的发展要求，这也导致采购体系逐渐与公司发展实情不符，表现出一些问题，如采购效率低、周期长，无法快速满足建设项目的物资需求；采购效益不明显，成本偏高，导致项目利润缩窄。因此，在这样的背景之下，战略采购就成为一个全新的考虑对象。对于建筑企业来讲，战略采购的实施，能够让采购工作打破传统采购模式下存在的种种问题，帮助企业采购体系进一步优化构建，这能够给建筑企业带来积极的意义，比如降低采购成本，提高物资供应效率，保障工程建设等。

3战略采购对采购成本管控的积极作用

在建筑企业的采购工作当中，战略采购可以发挥出积极的作用。从工程项目的成本支出来看，物资设备的采购成本，占据了绝对的大头，比例往往超过50%，甚至更多。由于物资设备的成本占比很高，那么对采购进行有效控制，就能切实降低工程整体的建设成本，达到提高项目经济效益的作用。采购和成本之间，具有密切的关系，不同的采购模式，涉及的流程环节不同，对应的成本也不相同。比如在招标模式下的采购，除了采购本身需要支出成本，招标环节一样需要支出成本。而建设战略采购体系，可以帮助企业建立起更加高效的采购模式，这对于企业的成本管控，也能够起到积极的作用。具体来说，战略采购对成本管控的积极作用，主要体现在以下几个方面：3.1减少传统采购中的各种问题降低采购成本。在传统采购中，存在很多问题，导致采购成本偏高。比如分散性重复采购的现象，普遍存在于传统采购模式中，企业不同项目需要的相同物资设备，往往是各自分散采购，这实际上就形成了重复采购，增加了采购成本。再比如采购效率低，招标模式的采购，需要完成一个完整的招投标流程，期间需要花费不少时间，大大拖慢了采购的效率。再比如监管难度大，采购人员拿回扣的问题时有发生，这会导致企业采购并未真正获得最优惠价格，增加了成本支出。基于传统采购模式下的种种问题，构建战略采购体系，就可以有效减少重复性采购、缩短采购时间、增强采购透明度等，从而化解传统采购模式中的弊端，降低相应的成本。3.2转化企业与供货商关系实现互惠互利。在传统采购模式下，虽然表面上企业和供货商之间是合作的关系，在实际上两者之间存在一定的对抗性竞争。企业希望压低采购价格，而供货商则希望维持足够的利润。在这之中，就会有部分供货商基于信息不对称，隐瞒、虚报一些信息，这会给企业采购工作带来危害，增加成本支出。在战略采购的模式下，企业和供货商之间，可以建立起真正的合作关系，将以往的对抗性竞争关系，转化为互惠互利的合作关系，双方之间保持信息公开，这样既可以让供货商获得稳定的订单，又可以让企业获得实惠，减少采购成本。3.3快速响应工程建设需求提高工程效益。在工程项目建设中，对于各类物资设备的需求，是必然存在的。而且在物资采购这个方面，往往并不会一次性采购全额的物资，一般是随着工程建设的持续推进，分批采购物资，这样可以避免物资长时间存放导致的变质问题。传统采购模式下，由于采购的周期较长，这就可能导致在工程建设中途，物资采购没有跟上，出现物资短缺的问题，导致工程建设陷入停滞。施工无法进行，但是相应的人力成本、设备成本却依然在支出，这就会导致白白损失成本。基于战略采购的构建，可以快速响应工程建设的物资需求，尽快提供所需要的物资，从而大大降低施工停滞的风险，从而可以避免额外的成本支出，达到了管控成本的效果。3.4能够指导企业全局采购工作设定明确标准。战略采购模式，目前在企业中的推行程度还不够深，只是运用到了一部分环节，有些方面的采购工作，还是局限于传统模式当中。不过，战略采购模式的建立，为其他方面的传统采购也能形成有效指导，那么就是可以将战略采购供应商的供货价格，作为最高限价，对于仍旧使用传统采购的部分，则要以最高限价作为指导，不得超过最高限价，这样能够对采购工作形成有效指导。3.5助力公司采购供应链建设降低整体成本。在现代化采购中，建立采购供应链，已经成为很多企业所关注的一个要点。战略采购在一定程度上，和采购供应链存在一些相似甚至重合之处。所以，通过战略采购的实施，可以帮助公司建立起完善的采购供应链，从而达到降低整体采购成本的积极作用。

4建筑企业实施战略采购的相关对策

战略采购对于建筑企业来讲，能够发挥出积极的作用，为了降低企业的成本，就需要通过有效措施，将战略采购落实到位，使其发挥出理想的效果。4.1做好战略采购的供应商开发。在实施战略采购过程中，开发战略供应商是最为基础、也是最为重要的一步工作。战略供应商的开发，需要公司进行统一组织、全面规划，立足企业采购的整体需求，制定相应的工作方案，搭建平台，为战略供应商的开发做好准备，创造有利条件。而战略采购供应商的具体开发流程，可以分为四个环节：一是企业采购中心，需要基于历年采购数据，结合当前工程建设项目的实际采购需求，确定战略采购的主要采购品类，应当以大宗物资、标准品与关键性物资为主，针对这些物资品类，制定相应的开发计划，并持续开发不同的采购物资品类。二是组织各单位举荐供货方资源，展开市场调研，对厂家进行摸排，根据需求的区域分布。确定供货商的覆盖范围。针对水泥、钢筋这类大宗物资，可以采取高层对接的方式，签订战略合作协议，确定采购细节条款。对于其他较为成熟的采购物资品类，可以立足年度招标确定战略供应商。三是公司内部会签战略协议，对协议的条款、内容严格把关，避免存在漏洞。四是要设定战略供应商考核指标，每年对供应商进行考核。基于考核结果，对战略供应商进行筛选、新增和调整。经过三年的开发，就可以形成稳定的战略合作伙伴，建立起稳定的采购战略合作关系。在开发战略供应商的过程中，还需要注意“采、评、定、监督”相互分离，不能出现重叠，尤其是相关参与人员要注意区别，不能由相同人员参与不同环节工作，避免人为因素带来的影响。4.2做好战略供应商的使用。开发战略供应商，这是实施战略采购的前提工作，在确定基本的战略采购供应商之后，还需要注意到战略供应商的使用，最大程度发挥出相应的价值。对于建筑企业来讲，战略供应商是一类核心资源，公司上下应该保持协同一致，对战略采购予以坚决执行和全面维护，促进规模集成的实现，确保公司和战略供应商之间能够形成深度互信，形成紧密的黏性，能够不断创造采购价值。而对于公司内部的各级采购主体，在采购工作中也应当优先和战略供应商进行对接，基于战略采购价格的指导，签订采购合同，并且将采购信息、考核评价等信息及时反馈给战略供应商，由公司采购中心，大力保证战略采购落地。而对于一些特殊的采购情况，需要经过采购中心评价审议，如果不适用战略采购，那么也必须要以战略采购价格为标准，采购不能超过这一价格。4.3构建持续性的战略采购发展计划。战略采购需要长期坚持，这就需要构建起持续性的发展计划。第一，要对目前已经开发的战略供应商，做好维护工作，并立足考核评价，对战略供应商进行筛选、新增和调整，不断提高战略供应商的整体水平。第二，要对尚未纳入战略采购的物资设备，加快战略采购的构建，对于小宗物资、非标准物资等，也要尽快推动战略采购的构建，尽可能在企业内部构建起完善的战略采购体系。第三，要加强战略采购专业人才的培训，从企业内部选拔，或者是从外部招聘，组建一支高水平的战略采购人才队伍，提高战略采购工作的整体水平。第四，搭建供应链金融体系，保障战略供应商的支付，做到诚信履约，增强供应商和企业之间的互信度，让采购工作不断创造新的价值。

5结束语

对于建筑企业来讲，战略采购能够给企业采购工作带来多方面的积极作用，尤其是可以降低采购的成本支出，保证企业经济效益。对此，就需要做好战略供应商的开发、使用和维护，构建持续性发展计划，让战略采购切实融入建筑企业。

参考文献：

[1]陈卫东.分析中小型建筑企业成本控制多维思考[J].居舍,2019(24):179.

[2]雷阳.运用战略采购优化采购成本管理[J].经济管理文摘,2019(14):32~33.

[3]陈会.物资采购管理中的总成本控制策略分析[J].设备监理,2019(11):37~50.

[4]顾中元.企业采购成本控制的方法和策略[J].科技创新导报,2016(35):244~245.

[5]姜鸿.引入"互联网+"开辟工程物资成本管控新途径[J].中国战略新兴产业,2019(26):118~119.

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7月13日，《中国经济半年报》出炉，国家统计局20__年第二季度国民经济运行情况。数据显示，中国上半年国内生产总值(gdp)同比增长7.8%。在这份数据中，值得我们注意的是，其中，第二季度增长7.6%，三年来首次跌破8%大关，生产型企业面临着原材料价格直线上升，人员工资逐步提高，利润逐渐下滑的局面。由于房地产市场的波动，防火门业更是受到不少影响。销量减少，价格降低，导致企业利润越来越低。在新一轮的挑战，新一轮的产业“洗牌”和“机遇”面前，亟须引入新思想、探索新模式，加强信息化建设、改善业务流程，引进先进技术、促进管理创新。

俗话说“同行是冤家”，__地区的防火门企业各自为营，大家相互屏蔽，拒绝交流。这样只会使各自的发展能力越来越萎缩，空间越来越狭窄，只有整个防火门行业以良好的态势健康发展，才能带动行业企业走向更强、更大。打造同行是兄弟的新局面，是我们义不容辞的责任。同行之间正视竞争，密切配合，积极协作，加大交流，相互借势，资源共享、共同发展是我们的必由之路。防火门行业目前处于最激烈的竞争阶段，最艰难的蜕变过程，相信过了这一阶段，经过一番大浪淘沙，会进入一个全新的发展阶段。

随着社会经济的发展，物价也持续飙升，如何增加收入节约开支、挖掘企业潜力增加工作效率、如何使企业利益最大化，已成为各企业重点考虑的问题。因此，这也就直接导致企业家对成本的管控越来越重视。成本管控是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。成本管控以成本作为控制手段，通过制定成本总水平指标值，达到对经济活动实施有效控制的目的。

成本管控是企业经营重点关注的主题，而采购成本的管控无疑是重中之重。采购是企业经济活动的重要组成部分，也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。我们要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，通过采用先进的采购技术和科学的管理方法，努力追求采购的科学化、高效化，最终实现企业经济效益的最大化。针对影响采购成本的各因素，找到解决对策，对企业采购成本存在的问题进行分析，提出控制采购成本的新途径，最终以最低的采购成本获取最大的经济效益。降低采购成本既是企业“第三利润源泉”．也是实现第一利润的坚实基础。现代企业的采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资。通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量调整库存，从而最大化的降低采购成本。我们往往偏重于市场营销带来的销售收入，忽视了加强采购管理以降低采购成本。

在采购价格问题上，的确处于被动地位，但这并不意味着在控制采购成本上无路可走。我们如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

供应商与防火门企业强强联手，增加订单数量，降低原材料购买成本，同时也让供应商获得更多批量订单，提高生产质量，以此达到共同降低成本、共同提高产品质量，联合采购中心起到严把质量关，价格关，起到公平、公正的作用。终端客户与源头供应商直接对接，搭建高效强有力的供应链，信息互通，资源共享，共同成长，共同提高质量，共同获得利润，携手共赢。强强联合，打造联合共赢体。

已欲立而立人，已欲达而达人。__地区防火门企业正面临着前所未有的挑战，一荣俱荣，一损俱损。少一点嫉妒，多一点支持；少一点猜疑，多一点信任。一根筷子容易断，十根筷子断亦难，只要__地区防火门企业联合起来，凤凰涅槃，相信明天__地区的防火门一定会影响中国，走向世界。

三年前，__消防科技公司的前身天荣是一个仅有30名员工的且厂区简陋，设备老化产品单一的钢质防火门生产厂家。如今__已发展成为下辖8家分公司，综合占地面积260多亩、员工380人、产品10余种，年产值近亿元，产品远销全国各地及亚非多个国家和地区的防火门综合性企业。

三年来，有过成功也有过失败，我愿意将我们的经验与大家一起分享。

伟大的管理学家彼得?德鲁克曾经说过：管理者，就是把事情做得正确的人；企业家，就是做正确的事情的人。在我所认识的老板当中他们是最繁忙，最辛苦的一族。企业的生产、销售、采购以及与政府各职能部门的共同关系，事无巨细，事必躬亲。每天忙得焦头烂额，寝食难安。他们有强烈的事业心和责任感，具有敏锐的市场洞察能力和快速的反应能力，他们乐于学习，善于变革，这些优良的品质成就了他们的事业，但在某种程度上也阻碍着事业的发展。他们不敢授权，事必躬亲，导致下属平庸无能，对新人不放心，限制使用，限制使用是把人才变成了庸才，一个不会放手使用人才的老板身边，往往聚集了一批庸才，企业的一切还是老板说了算。

其实企业用人的过程是一个培养人的过程，是一个投资 过程。用人不疑，疑人不用，既然要用人家就不要怀疑人家的能力，将能而君不御者胜，在信任的同时也要充分的授权，给与其行某事的权力，这样可以减少其做事的阻力。作为一个领导者，要做的是“议大事，懂全局，管本行”，一位有效的领导者是一位善于有效授权的领导者。

今天，由北京__门业企业管理咨询有限公司主办的__防火门业联合采购中心成立大会暨首届成本管控高峰论坛，就是给我们搭建一个平台，给防火门企业的老总和源头供应商提供一个交流互动的机会，希望各位充分利用这有限的时间，加强了解，建立友谊，发展品牌，建设诚信，开展智慧的碰撞，探索电子采购招标的路径，引领业内动态，共谋健康发展。

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1.企业成本管理概述

1.1企业成本管理的概念。企业成本管理指的是企业对自身发展规模、经营情况及其发展环境进行全面的考虑，确定企业日常经营的目标。对企业生产建设过程中所使用成本的经济业务往来进行科学的监督和规划，使企业以最低的成本消耗，取得最大的经济效益，为企业的经营和发展提供有效的保证，这也是企业开展成本费用管理的主要目标。下面以房地产开发企业为例，对于房地产开发企业来讲，成本费用主要包括项目成本、人工成本、机械租赁成本、施工材料成本和其他间接费用成本等，加强成本控制力度，则必须对成本费用进行分类管理。1.2企业成本费用管理的重要作用。（1）企业发展建设过程中，对自身成本费用进行科学合理的管理，能够促进企业经济效益的有效提升。市场竞争日益激烈，对于一部分企业，尤其是小微企业而言，要想在竞争激烈的环境中谋求发展，就必须最大化的节约成本费用，以最小的投入取得最高的收益。高效科学的成本管理，不仅能够促进产品质量的不断提升，还能对产品价格进行合理有效的控制，这样企业的市场占有率在提升的同时，也获得了广大客户的认可。由此可见，科学的管理成本费用，对于企业的发展是十分有利的。（2）对成本费用进行科学有效的管理，能够帮助企业规避经营风险。在生产经营过程中，企业往往会遇到一些无法避免的风险，比如企业员工之间的团结、企业成员薪资福利、同行业之间的竞争、怎样促进企业市场占有率的有效提升等。成本管理的科学合理，能够实现实现企业经济成本的合理控制，这样企业在竞争激烈的环境中，才能谋求更好的发展，不断地超越自我。

2.企业成本费用管理现状

2.1企业缺乏控制采购成本的意识。企业总成本的一项重要组成内容就是采购成本。我国很多企业目前的采购成本的管理意识较为薄弱，对采购的流程控制意识淡薄。在具体的采购中，没有建立供应商客户模式，没有对供应商信用进行评价，没有对大宗商品进行询价，没有对采购成本进行标准的成本核算管理，对采购物品没有进行数据库管理等，基本都是有需求就采购。2.2项目成本控制力度不足。纵观整体，当前不少房地产企业所制定的房地产开发项目表并未将所亏损的项目及其预算纳入到项目成本控制的总目标体现之中，没有制定完善的项目成本管理体系，部分企业虽然也制定了项目成本管理机制却并未落实该机制，这样很容易导致后期运营中的项目成本处于失控状态。其次，部分企业虽然在正式开工之前，也针对该项工程实施了成本预测，同时针对分项工程成本与分类成本以及总成本设计了较为明确的目标，然而，等到工程竣工后，除了固定费用（该项费用主要包括所上交的管理费与固定资产折旧费和设备维修费）这一项目未超出前期所预算的成本之外，人工成本、材料成本、燃料成本、配件成本以及项目部所产生的间接费等均超出了预算范围。2.3间接成本费用管控不当。首先，当前在房地产企业运营过程中，普遍存在这样一种问题——施工期间的办公费、服务招待费、差旅费和交通工具费失控。通常，办公费开支中，企业未制定可行的计划，带有很明显的随意性，部分工作人员会盲目购置高档办公用品。其次，服务招待费管理较为混乱，很多工作人员可以随意去高档餐厅就餐或者入住高档酒店，这明显是一笔高额开支。再次，企业没有针对差旅费和交通工具费制定细致的管理标准，工作人员为了追赶速度而随意乘坐飞机。2.4工作人员的专业素质不高。要想确保成本管理的科学性，成本管理人员必须具备专业的素质，我国企业成本管理人员的专业素养普遍不高。很多成本管理人员虽然掌握了一定的专业知识，但这些知识的进取精神缺乏，认识到自身专业素养不高的时候，没有采取科学的措施以促进自身专业素养的不断提升，对成本管理工作成效的提升造成了一定的阻碍，企业也未对相关人员进行系统的知识培训。

3.企业成本管理强化策略

3.1强化采购成本管理意识。企业应采取科学的方式对采购成本进行合理控制，强化采购成本管理意识。就房地产企业成本管理当前的具体情况来看，不少管理人员在采购房地产项目开发材料的过程中尚且存在成本管理意识偏低问题，因此，必须对管理人员的采购成本意识进行不断强化。结合不同环节的特征，确保方案的科学合理。同时还要统一核算成本的标准，将采购数据准确地反映出来，这样管理人员才能合理地分配采购成本。简而言之，房地产企业在采购各种材料的过程中必须重视加强成本控制力度，据调查统计，材料使用方面的费用约占总项目成本的60%，在房地产项目开展过程中必然需要小型零件与大型设备，同时会出现各种不尽相同的费用。做好一切材料设备的费用管控工作，必须科学控制项目开发成本，在确保质量的前提下努力降低材料费用支出，而且要注意把握好项目成本控制的重点与难点问题。不可忽视的是，有效的材料成本管控主要是从材料采购、接收、质检、入库管理、发放出库和正确使用等多个领域实施科学管控。因此，全面做好材料费用支出控制工作，必须细化各项细节，设计详细的控制清单。工作人员在采办材料时需要严格的把控材料的品质、单据和数目，严格按照国家相应的标准以及技术要求来对材料进行接收和检验，房地产企业可以建立智能信息化的管理系统来管理入库的材料，对小材料进行分类、低成本、高质量的管理，并制定合理的大材料管理计划。这样不仅能够有效强化管理人员的采购成本意识，而且有助于节约大量的费用开支，提高采购材料使用效益。3.2建立健全内部控制机制。内部控制机制能够使房地产企业成本管理费用更加的规范合理，同时还能更好地落实成本管理机制，对生产成本费用进行精细的管理。首先，对成本费用的管理内容进行规范，比如将成本费用和相应的工作岗位对应起来，对成本支出进行标准化控制，了解成本费用的适用条件，并对其进行审批。通过数字化的方式对人工费用以及管理费用等较为抽象的内容进行合理控制。此外，房地产企业还应对奖惩机制进行不断的完善和改进，以此方式激发员工的节约意识。对制度中的行为进行量化，月底结算时应将这些数据作为参考依据，对其进行严格的执行。另外，全面加强目成本控制力度，坚强成本费用控制机制，必须坚持成本管控原则，从微观视角来看，房地产企业成本管控原则主要分为六项；第一，总成本支出管理原则；第二，房地产开发项目全过程成本控制管理原则；第三，房地产开发项目进度控制管理原则；第四，房地产开发项目支出成本风险分级管理原则；第五，房地产开发项目应急管理调控原则；第六，节流开源与平衡管控原则。3.3开展全面预算管理。科学合理的预算管理能够促进成本管理效率的不断提升，房地产企业应进行全面成本核算体制的构建，对指标的有效性进行考察，对企业支出成本进行监督，对其中存在的问题进行及时的修正和调整，确保房地产企业的成本信息的传递更加的及时有效。房地产企业应有计划地开展全面预算，对企业现实情况进行全面的考虑，在此基础上开展成本核算工作，确保计划的针对性。除此之外，还应控制房地产企业的风险，促进员工节约意识的不断提升，对成本进行科学的控制。对企业整体目标进行全面的考虑确定成本范围，并对支出成本中形成的依据与凭证进行严格的审核，确保其真实有效。3.4重视员工专业素养的提升。企业成本管理成效的提升，离不开员工的努力，员工专业素养在其中发挥着十分关键的作用。企业应不断提升员工的认识，确保员工对成本费用管理工作的重要作用有一个全面的了解。此外，定期组织员工进行专业的培训教育，将专业的成本管理方式传授给员工，为员工提供尽可能多的实践机会，并在具体的实践中对成本管理方式进行科学的应用，促进员工职业道德的不断提升。

总而言之，企业管理人员应充分认识到企业经营发展中成本管理所发挥的重要作用，并对企业当前成本管理中存在的一些问题进行全面深入的分析，采取科学有效的措施不断解决这些问题，促进企业成本管理成效的不断提升，实现对企业成本的科学控制，以此推动企业的健康长效发展。

参考文献：

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1施工企业进行物资管理的重要意义

施工过程需要用到很多的材料和物资，如何能对这些物料进行有效的管理，是一个企业能够保持顺利生产和运行的重要基础工作。在建筑施工过程中，物资供应的及时性和供应质量直接关系到建筑成本的控制和工程能否如期进行。物资管理部门必须结合动态的市场经济行情，在保证物资采购成本最低的情况下为正常施工提供保质保量的物料供应。同时合理的物资供应控制和库存水平控制，可以为施工提供正确的用料决策，有效降低施工损耗和控制施工用料成本，有效的提高物资库存周转率。

2施工现场物资管理的主要环节

施工物资管理指的是对施工过程所需要的全部材料进行计划性申请、采购、并统计物资消耗的合理性。为保证物资管理符合实际施工需求，物资管理部门必须紧密联合技术和预算部门的材料需求计划进行采购，通过有计划的采购，合理分配材料使用，为工程的顺利施工提供科学的物资保障。施工物资管理基本上分为以下几个环节：

2.1根据施工图纸来测算施工过程需要的材料类型和各种材料的需求数量形成材料采购单，并对各项材料的质量要求作详细的说明

2.2根据采购清单进行采购职责划分。对施工需求的钢筋，水泥、木料、砂石料、燃料、电缆线，水管道等通过统一的与各大供应商进行集中招标谈判的形式进行采购。通过集中采购来防止不同供应商的材料价格差距，合理降低施工成本。

2.3材料入库时要严格把控验收环节。对各种采购材料按照采购合同和清单进行逐一的材料型号、数量、质量等核对，确保入库的物资完全符合施工需求。

2.4做好施工过程中物资的使用统计和分析，对各种材料的消耗与实际的测算进行对比，分析超出预算的物资使用原因，为工程成本控制和后期工程施工提供依据。

3施工企业物资管理的现状分析

3.1施工中的物资采购人员对物资采购成本控制意识不强，由于材料市场的价格是实时变动的，这就导致物资采购的账面成本与实际的支出存在着一定的误差。就算出现了物资需求问题，管理部门只是一味的进行物资补充来解决问题，不重视如何从根源上找出物资损坏或缺少的原因。这就造成了施工中的物资成本不能得到很好的控制。在人工成本控制方面，往往只重视追赶工期，对具体项目的实际人员配置不能很好的做到人工成本控制。这在一定程度上也造成了人工成本的负担。

3.2物资价格市场化程度不断提高，越来越随行就市，价格波动频繁，振幅加大，给企业物资采购价格管理带来了难度。

3.3很多集团公司物资集中采购力度不断加大，但同时，采购时间过长，环节过多，采购的时效性不能满足现场施工要求，经常造成停工待料现象发生。

3.4物资采购大多数也进行了公开招标采购，但采购程序还不够规范，评标过程还不够客观公正，甚至有暗箱操作的现象发生。

4加强施工企业物资管理的相关建议

4.1通过完善企业内控制度来提升物资管理水平。合理的内部管理制度可以确保物资管理能够得到有效的执行和落实。对于内部制度的完善主要体现在以下几个方面。

4.1.1强化企业内部的权利制衡关系。物资管理部门掌握着施工企业的采购大权，一方面要将物资管理部门与统计技术和成本管控部门进行相互权利制衡。通过相互制约确保物资采购权力和执行情况能够被大众监督。另一方面，物资管理的具体实施人员应该有上下级领导的有效权力控制。使得物资管理能够符合整体工作计划。

4.1.2企业要加强人才引进的机制建设，通过公开公正的人才招聘渠道，为社会人才提供同等的竞争平台，通过优胜劣汰来引进先进让人才。使得企业能够通过掌握高技术人才来提升自身的物资管理水平。同时要加强人才的综合素质培训和考核，确保他们能够学有所成，通过合理的考核激励来提高他们学以致用的工作积极性。

4.1.3将物资管理水平和管理人员的实际收入进行挂钩。施工企业中吃大锅饭的情况严重的制约了工作人员实际才能的发挥，通过制定合理的奖惩措施，将物资成本管理能力与具体的工作人员的收入结合，使员工能够摒弃事不关己高高挂起的从业心态。通过自身利益的追逐过程来满足企业物资管理的目标实现。

4.2优化施工企业现场物资管理流程，注重细节决定成败的成本管理理念。施工企业的物资管理中，在施工过程的物资管理是整个管理的核心。施工过程中的物资管控，详细来说，就是对施工各环节需要什么物料，需求数量要有清楚的计算，根据需要进行集中采购，采购中药对材料市场价格动态和施工材料的需求浮动进行合理的物资确定。对物资的具体使用要形成完整的出入库记录，在保证施工质量的前提下，合理的规划物资成本投入。

4.3充分利用现代化的信息处理技术，建立施工企业物资管理系统。从采购招标到物资供应商的管理都通过先进的信息管理系统来测算物资需求和物资采购成本预算。对于一些流程化的物资管理，通过软件更新的形式形成一套完善的网络处理流程。

5结语

总而言之，施工企业物资管理水平对工程的质量和施工企业的经济效益有着很大的影响力。相关的物资管理人员必须正视自己的岗位责任和道德素养，结合施工计划进行合理的物资管理，通过物资的采购成本的控制和施工过程中物资投入的有效分配，确保施工企业的经济成本能够得到科学合理的规划。施工企业从人才、技术和管理三个方面强化施工物资管理能力，在确保施工项目质量符合要求的情况下，为企业的经济效益提升贡献自己的专业力量。

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化工行业与我国经济发展密不可分，若想促进国家经济的全面发展，必须重视化工项目采购管理的成本控制工作，适度减少在材料、设备采购等方面的成本支出，强调对资金的高效利用，是化工项目执行过程中需要关注的一个重要话题。从企业发展角度来看，采购所产生的成本很是关键，这就需要引起相关人员的重视，以实现对成本的科学性控制，为企业节约成本，提高企业的经济效益。

1化工工程项目采购管理的基本特点

对于化工工程项目而言，采购管理是重要组成部分，以设备、材料以及先关服务为重要采购管理对象，对整个采购的过程实施系统性的管理，以保证整个采购管理行为的规范性，进而提升项目采购成本控制效果，为企业节省大量的资源与成本，是化工企业最为关注的一项重要话题。采购管理工作是为了达到采购目标就实施了一系列的组织、计划、协调与控制工作的科学实施，这成为化工项目实施的一项重要任务[1]。化工项目与其他普通工程项目存在差异，其存在特殊性的特点，其在采购时，对材料、设备等进行采购的形式与具体过程存在着一定的差异。实施化工工程项目采购工作时，所耗费的资金额度大，且采购的时间跨度比较大，供货的周期比较长，使得采购管理受到一系列地理因素的威胁与影响，产生了诸多采购制约因素，最终增大了物资采购的基本风险。

2化工工程项目采购管理中成本控制措施

2.1精心选择采购管理模式

实施物资采购时，必须确定项目的基本采购模式，这与整个采购管理工作存在着密切的联系[2]。采购管理模式的应用，应充分考虑化工项目的设计深度、承包详情、工期、工程量与技术要素等因素，以求制定科学的合同方案，采取科学的采购管理方式，以达到降低投资成本的目的。通常情况下，项目采购模式按不同类型功能分主要有集中采购与分散采购、定量采购与定期采购、国内采购与国际采购等模式。

2.2科学控制采购预算

实施化工工程项目采购成本控制工作，必须立足于化工工程在采购方面的成本控制，这就需要提前考虑采购的具体成本与预算问题，增强预算控制意识，制定更为科学的采购预算机制，以求为采购成本控制提供重要条件。在制定预算时，应充分考虑材料成本、设备成本与技术成本等，及时调查市场环境与供求关系，科学制定预算额度，科学规范项目资金，进而为化工工程项目采购成本控制提供前提。在采购预算方面，应立足于项目采购资金整体，对整个项目资金要具备一个较为理想的规划，制定科学的预算体系，能保证整个项目的正常运转，进而可大大提高资金利用率，运用此种方式来控制采购成本很是关键。实施采购资金核算控制工作，必须对资金予以合理分发与配置，以此来设定资金使用规范，强化对采购资金的实时性监控，保证资金在科学的使用范围内。在资金使用上，要对资金的具体流转量、资金流向等予以控制，以求最大程度上减少资金浪费问题，防止资金与费用的过度流失，从根本上达到控制采购成本的效果。

2.3合理选择供应商

在化工工程项目实施中，采购工作很是关键，若想从本质上实现对采购成本的科学管控，提高采购资源的利用率，必须重视对供应商的科学性选择，需要充分考虑供应商的行业口碑、信誉度、产品质量等因素，并科学处理好采购方与供应商间的密切关系，这样能获取物美价廉的产品，既可保证材料、设备的基本质量，还可实现对采购成本的合理性管控，以达到节约成本、减少资金浪费等目的。在控制与管理采购成本时，必须强调对资源利用的最大化，以控制好采购成本[3]。在选择供应商时，应采取招投标的方式，实施公开性、竞争性招投标模式，以从中选择合适的采购方。在选择供应商时，要及时对供应商的资质进行评估，并让供应商进行公平性的竞争，一味的压低采购价格是不可取的，应结合化工工程项目的实况，精心选择供应商，以控制设备材料的基本价格。在选择供应商时，可从多家供货商中选择，保证供货商具有足够的供货能力，拥有足量供货份额，进而从中获取一定的优惠，进而达到控制采购成本的目的。

3结语

综上所述，近些年来，我国在化工领域取得了瞩目的成绩，化工经济占据着重要的地位，其在整个国民经济体系中的地位是不容忽视的。伴随着市场经济的不断发展，应强化对化工工程项目采购成本的科学性控制，以此来降低采购所产生的成本，为企业节省大量的资源，以实现对成本的科学性控制。化工工程项目实施会耗费较长的采购周期，且采购资金很高，对材料、设备等的质量要求也比较高。为满足企业的实际需求，必须做好采购管理工作，精心选择合适的采购管理模式，强化对成本的合理化控制，以提高资金利用率与管理效率，为企业发展谋求更高的经济效益。

参考文献：

[1]田建平.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].化工管理,2014,18:13.

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关健词存货存货风险流程

存货是企业管理重点之一，合理的储备有利于企业的正常生产经营，能提高企业资产的运营质量。反之，过高或过低的储备都不利于企业的生产经营。从2012年国资委统计的国有企业财务数据显示,在整个央企的机械制造业中存货占全部资产的比重越趋变大，这反映出两方面的问题：一是全球经济不景气，出口需求减少；另一方面是制造企业自身对市场的判断不足，或投入过大造成积压，或产品更新换代形成滞品，这给企业带来管理成本增加，资金压力变大，资产损失风险上升。这些决定了对他的管理是企业管理中非常重要一项工作。本文从某一锻造企业对存货的风险控制和应对入手,谈谈企业如何管控存货风险的有效途径。

一、成立存货风险管控小组，加强对存货流转部门的监督

该企业成立了的存货风险管控项目，以跨部门项目组形式推进存货管控的进度，小组成员包括管理部门和业务部门的核心人员，这些人员责任心强，业务能力高，能独立提出解决问题。项目组具体负责对存货从起点到终点产生的过程逐一分析，设计标准的管理模式，分别由项目小组成员负责存货滞留增长的关键点加以动态监管，并强化考核，做到任何一个业务点能够及时发现问题解决问题。通过建立高效、专业的机构，对企业目标和现状的准确分析和把握，有利于确保体系设计的管理模式及业务流程在实际业务中的可行性。具体职责有：

（1）研究企业存货的管理模式，制定管理方案，并负责组织实施。

（2）建立健全存货的各项管理制度，负责检查跟踪落实。

（3）协调存货管理的日常工作，包括信息传递，组织沟通，流程再造。

（4 ）制定测算存货流转中的各项定额标准，标准时间，对超过正常停留时间形成的滞留增长进行动态监督，严格考核。

（5）定期开展存货风险培训。人员包括采购人员，保管员、销售人员、部门负责人。目的是让关键人员提高存货的价值意识，树立风险意识。

二、查找风险点，规范业务流程

对已有的相关制度、流程、措施的设计和执行，存在的问题和缺陷等管理现状进行诊断，在服从企业总体目标的同时，逐一进行细化，将存货风险控制在范围之内。具体做法有。

（1）建立事前合同评审架构,完善决策程序。

合同评审应至少包括价格、信用、交货期、技术性能等内容 ，要考虑企业的生产能力能否满足产品的质量保证，避免造成无法履约，给企业造成损失。评审后要履行必要的审批手续，方能投产。同时合同评审机构与审批决策的职能要分开，确保事前控制的严密性。对于不同层次的经营决策审批，应制定相应的决策程序并严格按程序执行，避免越权决策和盲目决策。如现有产能有剩余，亏损的产品能否承接，应由合同评审小组进行充分论证后，报公司总经理办公会批准方能实施。

（2）做好事前策划，确保产品按质按量完成。

投产前生产指挥系统要对产品的技术性能、材料的需求、设备的状态、人员技能通盘考虑，按照生产流程进行分工，明确各阶段的进度，确保产品生产任务顺利完成。

（3）严格按照管理流程既定程序进行操作，杜绝无工艺生产。

生产部门按照合同订单或销售计划编制生产计划，拟定生产数量、生产进度表，下发相制造部门，制造部门必须按计划办理领料、投产等工作。在生产投入后，严格按照工艺流程进行加工，杜绝为追求进度而不按工艺流程的操作，实施工艺纪律考核，增强员工的责任意识。同时技术人员要在总结工艺方案的基础上，开展工艺流程优化工作，总结工艺不足之处，减少不增值流程，提高生产效率。

（4）开展质量管理，提升产品质量。

该公司从质量、交货进度、数量将与工资奖金挂钩。将产品质量、交货进度作是工资的减项，强化一种责任意识。产品制造过程的投入、检测、完工入库要有专人负责检查落实。开展质量体系的认证工作，建立规章制度来支撑体系的运行，保证产品的质量和交货进度。成立QC小组，严把质量关，开展质量评比活动，提高员工的质量意识，树立质量是生命的价值观，确保产品按时保质交货，提高存货的生产效率。

（5）建立适合企业产品流转的信息管理系统，提高信息沟通力度。公司建立了以质量为主线的信息管理系统，通过多点传入，将信息透明化，并建立存货滞留期报警提示点，与预期指标对比差额，及时解决指标偏离度的形成。推进信息化工作，通过系统固化业务流程，实行系统自动控制，避免信息传递缺失形成的管理盲期，也避免人为因素造成的弊端，达到信息共享的目的，从而保证产品的正常流转。

三、加强采购成本的风险管理，控制采购成本

大综物资采购成本高低关系着产品的利润，又影响现金流。公司对有期货市场的物资如钢材、合金可利用期货工具，做套期保值业务，有利规避现货价格波动的风险，参与资源配置，锁定采购成本，为实现系统化、全方位的低成本竞争战略提供有力保障。在采购时公司做到货比三家，采购物资要在预算之内，超出部份不能采购。为避免延期交货带来的不利，尽是选择实力强、信誉好的供应商。实现了在保质保量保进度的前提下，降低采购成本。

四、实行月度盘点制度，进行存货品质分析

月度盘点周期短，能及时发现问题上，减少人为因素产生有后果。在盘点中由生产管理部门制定计划，由财务部门与仓管部门共同实施，财务参与可以监督盘点的实施，能提高盘点结果的准确性。同时也可以在部门间形成相互牵制，相互制约的关系。

通过盘点对盘点的存货进行品质分析，这是非常 重要工作。主要做法是通过盘点结果，制定相关报表如：盘盈盘亏表，存货帐龄分析表、呆废料统计表，全方对存货的性能、期限、价格进行了解，对长期不用或已形成滞留、变质已不能使用的物资及时处理，盘活资产，提高资产的使用效益。

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近年来，随着我国经济的飞速发展，各类工程项目在全国各地如雨后春笋般迅速兴起。各企业部门之间的竞争也越来越激烈，很多企业把大量精力放在了市场竞争之上，而忽略了工程项目造价本身涉及的问题，尤其是对物资采购成本的控制相当不规范，并没有一些统一的原则或管理办法，同时物资采购成本的控制问题又是棘手的。因此，我们将对工程项目造价中的物资采购成本的控制进行探讨。

影响物资采购成本的因素

对于工程来讲，采购成本是指与工程采购活动有关的成本性态。广义的采购成本包括物资的取得成本（包括订货成本与购置成本）、储存成本（包括固定和变动储存成本）以及缺货成本。习惯上又可以把采购成本分为可见成本和隐性成本，大多数企业以此为基础进行成本的衡量与控制。1.可见成本的影响因素影响可见成本的主要是采购价格，即日常中通常说的成本，主要与物资本身的价值、市场上的供求关系和采购价格的底线有关。其中经常着手把控的是市场上的供求关系，通过多年累积的经验或者对价格走势的长期观察来进行判断并作出最终决定。另外，可见成本还与交易成本、质量成本、运输成本以及运营和物流方面的成本有密切关系。2.隐性成本的影响因素通常所说的隐性成本，就是指与人力、财力、物力、信息等不易衡量的资源。如果在造价中对这些细节估计得较准确或者控制得比较严格，同样能在很大程度上降低项目成本。首先，人力资源包括人的数量和相关人员的素质，倘若能从整体上提高员工采购能力，这无疑是一项重要的降低人力资源成本的措施。总之，原则上就是用更少的人力达到尽可能成功的效益。人员数量也不宜过多，这样一方面直接增加了薪资金额，同时可能出现人满为患的现象。其次，企业资金周转的成本，比如，采购资金的来源为何处，是企业常用的周转资金还是贷款等。最后，对工程信息的了解也能影响采购成本，比如对工程原料的需求是否了解以及对工程进度掌握或控制得是否到位。

物资采购成本控制的措施

如上述，已把影响物资采购成本的各类因素阐述出来，对于企业负责人或者相关管理人员需要关注的就是具体采用哪些措施去控制去控制采购成本。总结起来，可通过如下几个方面来具体控制：1.企业内部建立完善的采购制度，对审批权限严加控制明确的规章制度是任何单位或企业运营的基本保障，“无规矩不成方圆”，企业领导层必须严加管理，制定详细且严格的采购流程，并对相关人员就行定期培训，提高采购人员的采购能力。需要提醒的是，采购部门内部最好分权运作，这样工作内容泾渭分明，不容易出现的现象，具体问题责任追究到个人，改善了工作风气，另外，这样可以使各小部门之间相互制约，避免公饱私囊现象的出现。审批部门是用来把关的，他们的工作要定期检查，高层领导要时常巡视。2.合理控制物资采购的数量采购之前，采购部门要熟练掌握相关工程的进度以及当前市场上该物资的流通情况，制定当前和长期的采购计划，使采购工作有条不紊的进行。这些同时也涉及到管理成本和储存成本的问题，采购人员要熟悉并灵活地掌握这些因素，对采购有系统的目标和计划。在这些方面，河北迁钢就做的尤为出色。采购人员还要与设计部门联系，优化设计、优化施工方式对成本的影响也较大，争取多部门合作共同促成物资采购的效益/成本比最高。3.尝试使用创新的物资采购方式首先，可以采用逐一采购，统一配送的方式，这样从各个环节上争取做到所采购物资的最优化，避免供应商浑水摸鱼，最后采用统一配送的方法，使采购回来的物资能及时入库，被合理的储存和管理。其次，择优选择供应商，对各个供应商的供货情况做出详细记录，包括入库的数量、使用质量等，并与供货稳定且制定价格合理的供应商建立长期合作伙伴关系，并对其供货来源、应急库存等情况作出进一步了解。最后，与供应商的合作需要采购人员具有较高的合同谈判能力，因为即使是与长期合作且值得信赖的合作伙伴之间的谈判也时常存在矛盾，谈判人员要知己知彼，尽可能多的去获得对方的信息，并且对己方的情况要更加熟练，争取在谈判桌上占得先机。4.物资运输成本的控制采购人员要根据物资的性质和数量采取合理的运输方式，经过多年的运作，最终最好长期与一家物流公司建立合作，双方彼此信赖。而针对物资在运输过程中质量能否保证的问题双方要达成并签署协议，以免最终出现问题责任无从追究。采购人员要用科学的统计方法做出效益/成本比，最终决定与哪一家物流公司合作，怎样建立稳定的物资运输线。5.物资储存费用的控制物资到货验收入库是物资采购的最后一个环节，每个物资库至少要由两班人同时管理，需要有共同的签字，并与施工连队一起验收，必要的时候要请相关技术人员参与验收，尤其是对物资的质量要进行严格把关，以免出现问题给企业与个人造成不必要的损失。另外，出库更要做好详细记录，走出的物资种类与数量要一丝不苟的进行登记，要根据工程进度和需求量适度发放，以免造成库外堆积，这样对物资的质量也有及其不良的影响。需要格外注意的是，出库的物资尽量不要再重复入库，这很不利于库存的管理。6.商业信用在与其他企业的往来过程中，企业要逐渐建立起商业信用，这属于从微观角度来控制成本。企业可以在规定的折扣期内获取免费的信用，这些无形之中是企业的一种资本，但是企业由于在实际工程项目中可能存在资金紧缺的时候，需要考虑对放弃部分商业信用而付出的代价，确保缺货成本与放弃商业信用而付出代价之和最小。物资采购成本控制的意义目前，各企业在工程项目投标方面竞争极为激烈，工程项目的成本控制显得尤为重要，其中对物资采购成本的控制占相当重要的一部分。有效控制工程项目物资采购成本，可保障工程项目顺利开展，确保工程项目质量和工程工期，以及对企业获得最大化盈利和增强竞争实力等都具有实质性意义。因此，对物资采购成本的控制，是一切获利的前提。

篇12

2007年以来项目群建设共计完成西气东输二线、漠河-大庆原油管道、香港支线海底管道等60余个国家级管道工程钢管供应，钢管采购981万吨，3万余公里，年均供管速度6000公里，实现了国家能源通道骨干管网的建设。

二、钢管计划管理

物资采办计划的编制是以工程总体部署为重要根据，以生产企业排产计划为主要依托，并充分考虑生产企业生产能力与运输周期等因素编制而成，物资采办计划的编制集中反映了物资供应过程的及时性、有效性、准确性，使原本繁杂的物资能够量化于纸面之上，锁定了供应时间节点，成为物资采购的基础依据，有效保障了物资的供应。

2012年以前，钢管计划管理是综合计划、需求计划，多个计划并存的局面，且每月计划安排对钢管发运、车皮申请带来困难，虽然保障了工程钢管的需求，但是计划执行相对依据不充分，2012年通过对钢管计划管理的进一步加强，2012年5月开始，钢管计划全部调整为依照综合计划一本计划，2012年10月份开始，综合计划全部提前3个月，掌握了工作的主动性。

随着管道建设项目群管理的推进，钢管采购计划的编制更将钢管采购方案细化到中转站，即发挥了区域化采购优势，又形成有效竞争，降低采购成本。2011年以来开工建设的中贵线、兰成线等项目钢管采购全部对应至中转站，发挥了宝鸡、资阳区域化供货优势，形成有效的市场竞争机制。

三、优化采购策略，降低采购成本

（一）引进竞争机制，压缩生产成本

目前工程用X70/X80钢级板材、管材已经属于成熟产品，所有项目管材采购均在能源一号网采取竞价方式进行，邀请具备生产能力的钢厂、管厂参加，在确认技术条件后，以价格作为授标的主要依据。通过竞争，将钢厂的板材价格、管厂的加工费、材料消耗、防腐费和厂内运杂费降至最低。

（二）减少物流环节，控制运输成本

为保证工程物资供应，最大限度优化采购程序，减少物流环节，降低采购成本，在钢管招标、授标过程中结合区域供管优势，实现供给就近满足需求，采用钢厂-管厂，管厂-中转站的直接物流运输方式，使钢厂、管厂及中转站三者在钢材、钢管运输费用方面控制在相对经济的半径之内，达到合理配置资源流向的效果。在建项目漠大线、秦沈线均安排东北地区的制管企业供管，达到了预期的效果。

四、试制管理

西气东输二线工程做为世界首条X80钢级，1219mm长输管道，板材、钢管生产工艺之高，对国内钢铁与制管企业是前所未有的挑战，2007年9月，物资采办处组织国内大型7家钢铁企业与5家制管企业开始X80钢级板材、钢管试制工作，试制分两个阶段，分别为单炉试制阶段与千吨试制阶段，2007年9月成功突破单炉试制难关，2009年11月圆满完成千吨试制任务，并制定相关10项制管技术标准，取得了石油管道建设历史性的突破。

为扩大供应商范围，降低采购成本，2012年通过积极推动厂商新产品试制工作，牵头组织完成2家单位（涟钢、兴澄特钢）X80板材试制，1家单位（八钢）的X70板材试制，2家单位（番禺、渤装新疆公司）X80钢管试制，扩大区域化供货商范围，增强竞争，降低了采购成。

为推动国内管线钢产品技术突破，按照单炉-小批量试制-试制鉴定的流程，完成西气东输三线西段0.8设计系数的钢管试制工作，并成功推进了国产X80大变形试制，填补了国内技术空白，摆脱了依赖进口的局面，推动了钢管国产化进程。

五、数字信息化建设

2007年以来，中国的项目群管道建设始终处于国际管道建设领跑地位，面对庞大的项目建设信息，资料，离不开数据的集约化和信息化建设，把繁重的、重复的劳作，从员工手里解放出来，是数字信息化建设的优势，通过OA系统实现公文的一个平台、集约处理，通过物资系统实现采办物资收、发、存动态跟踪，工程结算、付款与合同紧紧挂钩；通过综合计划系统，实现工程进度掌控，识别风险，及时采取措施。

通过几年来的钢管采购管理，收获的有成功也有教训，我认为需从几个方面巩固我们的工作：

（一）加强计划执行环节衔接和管控

严格按照综合计划到管计划组织钢管供货，转变思维，钢管计划提前3个月下达，钢管至少提前10天全部发出，到站钢管当日收货，提高计划、排产、生产、发运、收货衔接效率。

（二）增加监造进度监控职责

进一步加强监造管理，监造既要对钢管质量监控，也要严格对计划进度管控，敦促管厂按计划交货，避免了钢管超发，欠发，月度供货不均衡。

（三）优化采购合同和招标文件

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伴随着我国国民经济的快速发展，企业的市场规模不断扩大，以往提高产量的发展模式已经不再适用于当前的商业环境，如今的市场需求从实用需求转向个性化需求，因此制造企业应当通过成本控制，以合理的价格和更高的品质赢得市场青睐。相对于其他类型企业，制造企业成本管理工作更为复杂，其中涉及产品的研发、生产加工、运输、销售推广、售后服务，且不同产品业务所采用的成本控制方法和体系也有很大区别。针对以上情况，制造企业需要成本精细化管理，实现对不同类型业务和产品成本的精确把控，切实提高企业的经济效益，增强市场核心竞争力，帮助企业在严峻的市场环境中占据有利地位。

制造企业实施成本精细化管理的意义

1.提高企业管理水平

制造企业的生产环节众多，且产品种类繁杂，原始的成本会计核算已经不能满足企业成长发展的需要。企业通过精细化的成本管理，将成本管理的理念和方法贯穿产品的设计、生产、销售各个环节，从新品开发、原材料采购、生产制造、产品品质改善、售后成本等维度，将企业的成本管理进行细化分类，帮助企业有效落实成本责任，提升企业财务管理水平。

2.激发员工的工作积极性

由于制造企业管理内容繁琐，使得员工无法准确判断各环节对企业经营的影响。企业实行成本精细化管理，细化成本管理目标，进而帮助员工明确个人工作内容，强化员工对各个工作环节的掌握度，激发员工工作积极性。

3.加强企业决策的科学性

企业实行精细化成本管理，借助企业信息系统，以海量数据分析结果作为依据，有效提高企业决策的科学性，降低企业经营管理风险，促进自身健康稳定发展。

制造企业成本精细化管理影响因素

1.财务管理机制

由于制造企业的特殊性质，企业通常更注重产品研发、生产加工以及销售推广等环节，这些环节会为企业带来直接的经济效益，而对成本控制以及相关制度体系建设工作缺乏重视，原因在于生产加工等环节的改善，会在短期内看到明显效益提升。而成本控制制度体系建设则是需要通过较长时间来实践，短期效果不明显，因此容易受到企业管理层的忽视。

2.财务人员业务能力

制造企业的成本管理工作需要财务人员来执行完成，因此财务人员的个人素养和业务能力，与成本管理工作的实际成效有着直接的影响。当前制造企业发展速度较快，企业的业务数量和业务种类随着企业规模的扩大而急剧增加，因此财务管理工作的难度也随之大大提升。倘若制造企业的财务人员未能及时更新自身财务管理理念和财务管理手段，必然无法满足现阶段制造企业财务管理工作的要求。

3.生产周期特征

生产周期较长是制造企业生产管理的典型特征，某些大型设备需要将近两个月的生产周期，生产过程复杂，如果出现问题，就需要进行大量的返工改造，以上状况无疑会造成大量的成本流失。针对以上的状况，制造企业需要做开展精细化成本管理，比如明确相关人员的权责范围，将成本管理责任落实到位，提高管理效率，促进生产环节的顺利进行。

制造企业成本精细化管理的构建路径

1.精细化成本管理的目标及途径

精细化成本管理以创造价值为核心目标。在实现企业价值的大目标下，企业平衡好成本、时间、质量几个方面的关系，设计制造出满足需求的产品或服务，我们不是盲目追求极致成本，而是要以给企业创造价值的为目标。成本精细化管理的实施途径在于业财融合。一方面财务部门通过了解业务流程内容，明确当前业务工作的核心需求，将资源着重分配到核心业务当中，从而进一步提升内部资源的使用效率；另一方面，财务部门通过了解业务内容，在成本数据分析时，能够通过数据快速有效的定位业务问题点和责任人，才能有针对性的解决问题、改善成本；第三，财务与业务目标一致，都是为了给企业创造价值，财务与业务是协作的关系，而非对立的关系，业财融合在于更好的配合和协同。

2.精细化成本管理的维度

成本管理，除了基本的的成本核算和成本分析之外，从管理会计的角度，我们把精细化成本管理分为四个维度进行阐述：分别是研发成本、采购成本、制造成本以及品质成本。在研发成本维度，主要涉及新品开发管理、技术优化管理、设计标准化管理、及研发费用管理；在采购成本维度，主要包括采购价格管理、供应布局管理；在制造成本维度，内容涉及变动制造费用管理、效率管理、设备投资管理、作业管理、生产损耗管理、交付管理、库存风险管理等；在品质成本维度，主要包括品质改善、市场质量索赔、售后维修费用、及相关品质保险费用等。例如，在研发成本控制方面，对于新产品开发，财务要用全价值链的思维模式，从新产品的材料成本、制造效率、市场需求量及预计销量等方面，综合测算产品投入产出，为企业决策提供一定的依据；研发费用的合理使用方面，一方面根据企业策略，保证充足的研发投入，但也要有投入的管控标准及效果评价体系；在研发设计标准化方面，推动研发物料、产品的标准化设计，能够有效的降低采购成本、提升制造效率。在采购成本控制方面，财务要借助供应链思想，加强对原材料的采购成本控制，以谈判和招标等方式进行原材料价格对比，以料费分离的模型进行价格分析，合理评估和管控采购成本；在供应布局方面，开展独家供货改善的工作，合理调整供方布局，也可以实现采购成本的有效下降，有效规避供应风险。在制造成本控制方面，企业成本管控要结合产品质量和市场需求，不断对生产工艺进行优化，提高生产效率，降低设备能源消耗，减少次品率，提升资源转化率。

3.精细化成本管理的措施