员工管理的思考范文

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情绪是个体对外界刺激的主观的有意识的体验和感受，具有心理和生理反应的特征。在心理学上，划分为积极情绪、消极情绪。情绪管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程，其核心必须将人本原理作为最重要的管理原理，使人性、人的情绪得到充分发展，人的价值得到充分体现；是从尊重人、依靠人、发展人、完善人出发，提高对情绪的自觉意识，控制情绪低潮，保持乐观心态，不断进行自我激励、自我完善。

一、企业管理者要重视情绪管理在企业管理中的重要作用

员工情绪的好坏高低关系到社会和谐稳定、企业健康发展、家庭和睦相处，对社会、企业及家庭有着极大的影响。

第一，员工情绪是企业发展的重要因素。无论国有企业或其他类型的企业，它的发展都需要员工的努力。国有企业是社会主义经济的主体，在国有企业中，员工的工作情绪，决定着企业的发展速度和质量。当员工具有热情高涨的情绪时，企业就能克服各种困难，勇往直前。大庆会战时期，石油工人为祖国早日甩掉“贫油国”帽子，以热爱祖国、艰苦创业、求真务实、奉献人民为理想信念，战天斗地、不怕牺牲，甩掉了中国的贫油国帽子，逐步形成了以“爱国、创业、求实、奉献”为主要内容的大庆精神、铁人精神，成为中华民族精神的重要组成部分，成为我国工业战线上的一面旗帜。海尔集团从一家街道小厂，成长为世界级著名企业，正是由于员工在思想上始终保持着高昂的斗志，不满足、不懈怠，不懈努力的结果。员工情绪的好与坏、高与低，直接关系着企业的发展、企业的壮大。

第二，员工情绪是企业竞争力、创造力的源泉。员工积极的情绪，能够使其潜能最大限度地挖掘出来，从而转化为工作激情与创新欲望，使企业具有强大的凝聚力、竞争力和创造力。首钢提出的“大学习、大提素”就是强大凝聚力、竞争力和创造力的最佳体现，职工真正成为企业的主人，让管理创新贯穿于企业的各项工作，可以说无处没有创新，无人不能创新。这充分说明，员工情绪对企业发展的巨大影响。

第三，员工情绪是家庭幸福的基础。一个人的情绪直接影响了家庭幸福和生活质量，良好的情绪会让人保持积极向上的心态，不以己悲，达观大度，超然脱俗，坦然面对，知足常乐，在平凡的工作中感受快乐，体验幸福，保持家庭的稳定。

不言而喻，良好的情绪不管是在工作或是在生活中，都担当着重要的角色，起着十分重要的作用。但是，对于员工情绪的重要作用，并不是所有的企业管理者都有清醒的认识。近年来，一些企业忽视员工情绪管理，缺少激励机制，企业缺乏活力，导致员工对企业漠不关心，得过且过，给多少钱干多少活，不思企业发展，导致企业缺少竞争力和创造力。这些问题应该引起企业管理者的高度重视，并采取切实的措施加以改变。

二、员工产生不良情绪原因

在企业竞争环境日趋严峻的新形势下，受社会环境、工作压力、心理因素等影响，员工的思想也日趋多样化、复杂化，其中也存在消极、低沉、悲观的不良情绪。

第一，社会环境因素。拜金主义流行，社会心态浮燥，核心价值观扭曲，这些社会不良的因素不可避免地影响到企业员工，在员工思想上产生负面影响。

第二，员工发展困惑。在企业发展过程中，对员工要求越来越高，竞争越来越激烈，员工升职、培训、转岗不顺利，实现自我价值的需求得不到满足；因体制的不完善，公平竞争机制的缺失，角色期望的迷茫，看到还不如自己的人升迁了，自己的期望值得不到满足，也易出现情绪上的消极。

第三，员工主人翁地位得不到落实。企业管理者的能力和修养水平参差不齐，少数领导作风不民主，管理水平不高，民主意识差，让员工产生不信任心理，导致员工情绪心灰意冷。个别管理者缺少应有的文明内涵和思想修养，当员工遇到难以解决的矛盾和问题时，管理者不去积极地解决而是能拖则拖、能捂则捂；管理者工作作风漂浮，工作不实，不能主动听取员工意见，员工合理化建议得不到重视，主人翁地位得不到落实，导致员工以“不积极”来表示无声的抗议。

第四，工作压力大。随着企业改革的不断深入，新体制、新观念、新知识对员工提出了更高要求，因工作压力大，员工常常处于紧张的工作状态，加班加点无报酬，年薪假制度不能很好的落实，尤其管理者只注意生产，不关心员工八小时以外的精神文化生活，员工一直处于精神疲劳状态，焦虑、压抑的情绪导致注意力分散，工作责任心下降。

第五，利益分配不公。利益分配不合理，管理者与员工工收入差距过大，奖励和惩罚不对称，分配方式上的不合理，背离了“按劳分配、多劳多得”的原则，渴望通过自己的努力获取相应的报酬来展现自我价值，却因不合理的分配机制，导致员工产生不满情绪，抑制了员工的工作积极性和主动性。

三、调节员工不良情绪的对策措施

在新形势下，企业管理者必须切实加强员工情绪管理，随时关注员工情绪的变化和演化，合理管理和引导员工情绪，让情绪来激发员工的工作激情，实现企业持续有效和谐发展的目标。

第一，建塑企业文化，引导职工情绪。企业文化是企业员工的粘合剂，是员工忠于企业的向心力，是企业未来发展的核心推动力。因此，企业必须构建良好的企业文化，以此来引导理顺员工情绪。一要构塑群体价值观。只有精心培育、倡导，塑造一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念，才能激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去实现企业的目标愿景。二要培育现代企业精神。企业精神经过培育、磨合和锤炼，一旦形成，就会产生巨大的精神力量，赋予企业员工强大的向心力和凝聚力，形成对企业的忠诚和热爱。当一名员工对自己所在的企业充满自豪感时，个人与企业荣辱与共就根深蒂固，能够焕发出强烈的主人翁责任感，构筑成命运共同体，渗透到企业组织的各个肌体之中，成为企业发展不竭的源泉。三要建立制度文化体系。企业制度文化是在企业生产经营的活动中建立的一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，这种制度机制在被广大员工心理接受时，员工的工作积极性和自觉能动性将得到充分发挥，企业就能在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

第二，建立沟通机制，化解职工情绪。有效的沟通能在一定程度上化解员工心结，疏通企业与员工之间的矛盾，理顺生产关系，达到共同理解，推动企业发展。一要实施“走动管理”，重视员工的意见，让员工更多地参与企业管理和企业发展。企业在决策过程中，只有与员工达成共识、协调行动，才能实现目标。分歧过大会影响企业员工的情绪和行为。因此，领导者要走出办公室，走进基层，走进职工，增加与职工面对面沟通的机会，听取交换意见，统一思想。二要推行“双向沟通”，双向沟通即来回反馈式的沟通，员工主动与企业管理者沟通，管理者积极与员工沟通，企业和员工都有反馈意见的机会，彼此间互相了解真实想法，就会产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，营造“企业关爱员工、职工忠诚企业、人企和谐共赢”的良好氛围。三要固定“沟通渠道”，形成沟通常规。这样的渠道有很多种，如阳光公开、热线电话等形式，让员工感受到企业的和谐之气，从而获取信任感，增强归属感，激发工作热情，营造上下同欲、众志成城的良好氛围。

第三，创造良好条件，消除职工情绪。在实际的工作中，要给员工创造良好的工作和生活条件，从而避免员工消极情绪的产生。一要培育良好的企业风气。企业风气是企业在长期发展中逐步形成的行为习惯和精神风貌。不言而喻，团结友爱之风、乐于助人之风、互谅互让之风、民主和谐之风，都会转化成组织的凝聚力，而开拓进取之风、平等竞争之风、追求最佳之风，会吸引有事业心、有抱负心的员工在企业中积极工作。良好的企业风气需要企业领导者率先示范。只有领导者以身作则、率先示范，才能在企业营造一种良好的风气；充分发挥舆论的导向作用，大张旗鼓地宣传好人好事，引导员工抨击歪风邪气，抑制不良行为；做好一人一事的思想政治工作，引导员工改变不良行为。二要强化企业道德管理。企业道德是在社会道德大背景下，在企业内部存在的群体道德规范，是企业独特的道德观念和道德风尚，直接影响党群关系、干群关系、员工与企业之间的关系、企业与社会之间的关系。如以个人为中心，突出自己，压低别人，傲慢无礼；吹吹拍拍，拉帮结火，借人际关系谋私，好人受气，坏人横行；人与人之间过分竞争，互为对手，互相嫉妒，互相拆台，勾心斗角；人与人之间冷漠疏远，各人自扫门前雪等，在这种不良环境中工作生活的员工会受到耳濡目染，形成不良行为方式和行为习惯，影响员工对企业的向心力、企业对职工的吸引力、企业的公共形象和公共关系，阻碍企业的和谐发展。强化企业道德管理，要通过宣传、教育、激励、干部示范和骨干带头等手段，大张旗鼓地倡导“团结友爱”、“诚实正直”、“讲信修睦”、“助人为乐”、“以厂为家”等道德观念，创造良好的道德环境，使之蔚然成风，才能成为凝聚员工的巨大力量。三要创造良好的物质环境。员工的行为在一定程度上是受物质环境影响的，这个物质环境包括企业建筑、工作环境、安全环境、生产设施、文化娱乐设施、企业标识、工作服等。在员工与物质环境的交互作用中，既有员工对环境的认识和改造，也有环境对人的感染和教化。企业应通过创造良好的物质环境，改善劳动条件，增进员工对工作的热爱，使员工身心愉快地工作，并且给员工创造一个宽松的情感交流环境。如经常性的文体娱乐活动以增进情感交流；配备疏导不良情绪的必要设施，以疏导消极情绪，减少员工在现实生活中的情绪过激行为；提供消除不安情绪的有效指导和咨询服务，设立专职的情绪指导专家或心理医生，以帮助员工放松在紧张工作中积累起来的紧张情绪。

第四，搭建成长平台，稳定职工情绪。给员工搭建成长平台，发现人才，量才用人，营造人尽其才、才尽其用的环境，让员工在工作中体验快乐和幸福，从而调动员工积极向上的情绪，在追求更高层次的目标时，实现自我价值，增强企业的内部活力，为企业创造更大效益。一要制定与企业发展相匹配的人力资源规划，合理招聘人才，量才录用。企业要根据发展需要确定需要的能力标准，谋求适应企业能力标准的人才，只有这样才能既不浪费人才，又能提高工作绩效。二要指定准切的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配。高工作绩效对能力的要求，取决于工作本身对能力的要求，担任高层职务的管理者应侧重于决策、计划、指挥、协调等组织管理能力，担任基层职务的管理者应侧重于业务、技术、事务性能力，同时他们又都应兼顾协调人际关系的能力。员工能力与工作、职务相匹配，可以实现工作绩效和职工满意度的同步提高。三要加强员工能力培训。通过提高员工的科学文化知识水平，来提高员工观察能力、思维能力、分析能力、计算能力、想象能力、创造能力等一般能力；通过不断的专业知识教育和专业技能教育，提高员工的业务能力、技术能力、事务性工作能力等特殊能力，以此来保证企业员工队伍素质不断提高，基础工作不断加强，成为企业持续发展的源泉。四要建立有效的人才选拔和业绩评价激励机制。企业的发展关键在于人才智力支持，破除按部就班、论资排辈的用人制度，建立科学人才机制和选人用人机制，真正做到爱才、识才、容才、用才，以吸引、凝聚人才；建立待遇与岗位业绩挂钩的薪酬激励机制，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态；建立典型选树培养的激励机制，使绩效优良者成为先进、得到晋升，从而有效地提高企业员工的忠诚度和信任度，激发员工爱岗敬业、创新创造、乐于奉献的事业心和责任心，让员工在为企业创造价值的同时，实现个人的职业发展，达到双赢。

参考文献：

1.乔伊斯・奥斯兰,大卫・库伯,欧文・鲁宾,马琳・特纳.库伯＆奥斯兰组织行为学[M].中国人民大学出版社,2011.

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所谓员工的绩效管理是指在企业中对员工实行绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

一、企业内员工绩效管理的难点

企业发展归根到底是人才的竞争和发展，如何改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展是企业绩效考核管理需要思考的重点。企业处于快速发展的时期，地域多元化，管理模式复杂化；同时，面临80后和90后个性化员工团队，如何科学有效的实施绩效管理，需要引发我们深度思考。职能部门和生产部门员工工作性质决定考核侧重点不一样，但考核指标中定性和定量指标的不均衡容易引发矛盾。同时，在企业内部大多数岗位采取团队合作方式，为不影响团队团结，部分员工绩效等级存在轮流坐庄的现象等等问题，如何做到公平公正，使绩效管理目标分解、量化和考核科学有序，是企业员工绩效管理的难点。

绩效管理是一把双刃剑，企业内员工绩效管理问题各不相同，笔者就本企业员工考核指标合理设计和绩效管理的有效沟通两方面针对性提出几点思考。

二、员工绩效管理指标设计的合理性

现阶段多数单位和部门着重于员工年度考核，忽视员工月度考核；着重结果监控，忽视过程监控。对于不同层级和岗位的员工，绩效管理方式侧重点应不一样，员工考核指标设计才能更科学合理。

1.区分岗位工作性质

中国人民大学李刚博士在其《组织的进化》一书中提出：创新性和模仿性是组织的两种基本性质，与此对应，组织的管理元素也分为两种基本类型：创新性管理元素和模仿性管理元素。创新性管理元素与模仿性管理元素循环组合，构成团队制、首席制、集体制和诸侯制的管理架构，分别代表组织的不同进化阶段。同时提到对员工的考核要区分创造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式进行激励。笼统地讲，创新性的工作任务是做出决策和创建规则，凭自选动作完成；而模仿性工作任务是执行决策和规则，凭借规定动作完成。创新性工作的属性是充满了变化，易于失去控制，易于引发参与员工的正面情绪，该工作的目的是创造新型业务，具备投入大于产出的特点；模仿性工作的属性是模式固定，易于陷入僵化，易于引发参与员工的负面情绪，该工作的目的是通过不断扩张处于可控状态的业务规模来创造效益，具备产出大于收入的特点。

电力企业无论是发电还是供电企业，都具有标准化程度高、规模效益明显的特点。按照组织进化理论，电力企业具有模仿性基因高度发达的特点，其组织架构和人力资源管理适合盛世阶段的集体制，即组织内的上、下级都应以模仿性的工作为主。当然，电力企业的诞生、发展、壮大过程也是符合组织进化理论。如当一家新电厂的筹建阶段，可能面临着土建、机电安装并存的局面，工作千头万绪，可以认为该单位此时处于乱世、萌芽阶段，需要所有上级和下级员工发挥主观能动性，积极与建设安装单位实施对接，以实现“建管结合、无缝交接”的理想境界；当机组发电投产，电厂进入稳定的团队或盛世阶段，应充分发挥标准化管理体系的优势，利用制度管事、管人，绩效考核指标也尽量以预算量化的形式为主，如发电量、利润、成本控制指标等。

通常我们没有按照工作分类进行员工考核，基本都是未达到月度或年度指标的全部扣罚。实则不然，在生产部门大多数从事的是模仿性工作，有规范的流程可循，有明确的操作指南指引，属于模式固化的重复性工作。按照组织进化理论，模仿性工作需要严格监管，处罚驱动，无过便是功，注重过程监控。而创新工作未有固定模式和规定动作，需要凭借创新意识完成，具有一定开拓性质的工作，科技创新或部分职能部门存在此类工作。需注重结果监控，以正向激励为主，完成或超出指标要奖励。创新性和模仿性工作并不是一成不变的，它是循环罔替，周而复始。其中，诸侯制筛选出最有效的自选动作，团队制开发全套的有效自选动作，首席制将有效自选动作转化为规定动作，集体制复制和遗传规定动作。

如果能理清模仿性和创新性工作，设计员工绩效管理指标则更有针对性。模仿性工作考核以过程考核为主，定量考核为主。考核目标应明确清晰，将年度考核指标分解到月度，及时监控。比如运行岗位多属于模仿性工作。创新性工作考核以结果考核为主，关注进步，考核目标时间跨度可与任务时间一致。比如人力资源部对人才开发的创新则属于创新性工作。由于生产单位基层员工多数从事模仿性工作，其绩效考核要强调过程监控，关注上下级的目标关联，同时上下级之间需进行有效的沟通，形成压力传递机制。实际工作中，部分员工的创新性和模仿性工作常常出现混合现象，以部门生产骨干为例，完成重点技术研究项目和日常岁修工作均为重要任务，但考核需区别对待。日常岁修工作纳入月度考核，注重过程监控，而完成重点技术研究项目则列入年度考核，注重结果考核，根据完成效果及时给与奖励。

针对不同组织结构，需采取不同的考核方式，具体见表1。我们需依据企业内岗位组织结构特点，按照考核方式设计具体的考核指标。

表1

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一、前言

知识观的企业理论将企业的各种具体生产与管理活动都抽象为知识共享、知识创新、知识获取、知识应用等知识活动，其中知识共享被认为是关键的知识活动(芮明杰、陈娟,2004)。知识型员工是企业知识最重要的载体，也是企业知识共享过程中的主体，从根本上说，正是知识型员工的知识水平和其参与企业内部知识共享的意愿决定了企业的竞争力和竞争优势，他们是真正意义上的企业财富的源泉。但是在实际中，知识型员工已经习惯于将其在工作中建立的关系网、积累的资料和获得的经验视为部门或个人财富的一部分，拒绝拿出来与他人共享。建立由知识型员工组成的知识共享机制显然是企业管理过程中很重要的组成部分，同时也是难度最大的部分。因此，针对知识共享导向下知识型员工的管理进行一定的程度的探讨，以激发知识型员工的知识共享热情与知识共享意愿，是具有一定的现实意义和理论意义的。

二、知识共享和知识型员工的内涵

1.知识共享的概念

Hendriks指出知识共享是一种沟通的过程，他认为知识不像商品可以自由地传递，当一个人向别人学习东西共享知识的时候，自己也必须有一个知识重构行为。因此，知识共享涉及到两个主体：知识的拥有方与知识的需求方，知识的拥有方以演讲、写作等形式提供知识，而知识的获取方则必须察觉到知识的这种表达，并以模仿、倾听或阅读等方式来认同，理解这些知识[1]。

Nancy则提出另一种观点，他认为共享就是使人“知晓”，将知识分给他人，与对方共有这种知识，它的极至是整个组织都“知晓”此知识[2]。Senge认为，知识共享与信息共享有所不同，知识共享不仅仅是一方将信息传给另一方，还包括愿意帮助另一方了解信息的内涵并从中学习，进而转化为另一方的信息内容，并发展个体新的行动能力[2]。

从以上各位学者对于知识共享的论述中，我们可以看到由于标准、角度的不同，各位学者对知识共享的界定也有所不同，但总的说来，主要有四个观点：沟通的观点，学习的观点、市场的观点、知识互动的观点。综观国内外文献，出现频率最多的主要有两种观点：一种是市场的观点，持这种观点的人一般着重于企业知识共享具体运行机制的构建[2]；另一种是将知识共享看作是企业通过各种方式在最佳时机、最佳地点、以最合适的形式，将最合适的知识传递给企业中最合适的成员的过程，持这种观点的人一般着重于企业内部知识管理系统的构建，强调信息技术的运用[4]。

2.知识型员工的定义

20世纪50年代，管理学大师彼德・ 德鲁克率先提出知识型工作者(knowledge worker)的概念。这一术语在得到全球广泛认可的同时，对于其定义人们却展开了激烈的争论。就目前来说，关于知识型员工这一概念，主要有三类较为典型的定义[5]：第一类是从工作内容的角度来加以探讨，此类观点将主要从事信息处理的人员称为知识型员工；第二类定义是从工作方式的角度切入的，此类观点将工作方式作为判断知识型员工的着眼点；知识型员工的第三类定义是从工作性质的角度切入的，这类定义认为知识型员工是从事知识型工作的人。持此类观点的学者力图用评判指标来辨别知识型工作，进而定义知识型员工。

针对以上有关知识型员工的定义，本文侧重于讨论企业中的非管理层知识型员工，管理思路和方法都是针对这些员工的特点提出的，研究所考察的对象都是从事技术工作的员工。虽然管理人员也是知识型员工，但管理工作和技术工作在技能和心态等方面有较大的差别，而且管理人员要通过别人的努力实现目标，所以文中提出的管理思路和方法虽然也可能适用于管理人员，但主要针对非管理层的知识型员工。

三、知识共享导向的知识型员工管理过程中存在的问题

1.管理层管理理念落后

目前就世界优秀企业的管理实践来看，国外的一些企业在促进知识型员工进行知识共享方面取得了一些成功的经验，这些是非常值得我们去借鉴的。他们早已认识到在促进知识型员工进行知识共享时，要满足知识型员工在经济收入，个人成长、工作自主性、个人成就等方面的需求的重要性。因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善方面做出了积极的努力。然而，国内企业界的管理层对于知识型员工区别于普通员工的真正原因并不十分了解，对人力资本范畴较为陌生。从而造成，他们没有在制度安排上让知识型员工参与企业的价值分配，更没有通过企业的激励制度设计对知识型员工进行知识共享所付出的人力资本进行充分补偿。

2.对企业的核心竞争力缺乏正确的认识

伴随着时代的发展，核心竞争力对于企业适应不断加剧的竞争压力，保持自己的竞争优势的重要性已经被企业界所广泛认同。通过国内外学者的研究和世界优秀企业的管理实践，我们可以发现，一个企业的核心竞争力就是该企业内部员工的学习能力，也就是员工对所面对的市场的消费趋势和消费习惯的把握能力。因此，一个企业的核心竞争力的构建并不是一劳永逸的，需要不断地改进和完善。而这些工作的进行，必须依赖于知识型员工和其所拥有的知识。所以，企业要获得持久的竞争优势，建立自己的核心竞争力，就必须拥有较高人力资本的知识型员工，并促使其不断将其拥有的知识在企业内部进行共享。但是长久以来，我国企业对核心竞争力的认识比较模糊和片面，往往把生产能力、销售渠道数量、技术等一些硬件作为企业的核心竞争力来认识和培养。而对内部的文化、知识型员工的管理等一些软件在企业发展中的重大作用，则没有给予足够的重视。

3.未根据实际情况对企业文化进行改进

我国几千年的文化积淀，使我国企业中“官本位”思想比较浓厚，尤其在国有企业中这种思想表现的更为明显，其在员工身上则体现为相对保守、中庸及崇尚权威的行为观念。在传统企业内部，往往是论资排辈，年轻人必须要在基层进行长时间的锻炼，即使他们可能拥有较高的工作能力。在员工报酬方面，忽视个人贡献，岗位级别和工龄成为收入分配的重要依据，这就导致了一些知识型员工的收入低于普通员工的情形发生。尽管我国市场经济体制建立后，引入了“按劳分配”的制度，但是传统的思想仍在影响着企业的实践。并且，国有企业的一些管理制度对现阶段的民营企业还具有一定的示范效应，这也是目前我国企业在知识共享导向下对知识型员工的激励普遍乏力的重要原因之一。我国企业的上述行为，事实上是基于西方经济学中“无私人”的假设，它否认了人作为“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性，忽视了人的需求的区别，这种不恰当的人性假设的借用造成了我国企业在知识共享下对知识型员工激励的低效、无效甚至负效。

4.资金投入不足

知识型员工激励手段包括物质激励与精神激励两个方面，精神激励固然重要，但仅靠它是不够的，只是单纯的荣誉激励，不配以物质激励会造成知识型员工荣誉感的淡化。知识型员工的行为或工作动机产生于他的某种需要和欲望，知识型员工总把自己努力的过程看作为获得某种相应报酬的过程。在现今市场经济条件下，知识型员工的价值主要靠其经济收入来体现，必须把知识型员工的贡献与待遇切实结合起来才能体现其能力的高低。然而，物质激励必然产生激励成本。我国很多企业近年来由于发展的需要和经济效益不佳，导致在知识型员工激励方面没有足够的资金投入。同时，随着我国劳动法规的不断完善，使企业在人力资源改革过程中付出的成本越来越大，例如，退休金的支付、下岗员工安置等，使企业资金付现的压力加大，限制了企业用于知识共享导向下知识型员工激励的资金投入。

四、知识共享导向的知识型员工管理的建议

1.采用柔性管理

知识型员工与一般员工的显著区别是他们具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理各种可能发生的情况。同时，他们的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，其脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，给予知识型员工相对充分的授权，以及工作方式和工作时间的自主性有利于知识型员工的创造性活动，也使知识型员工有一种被信任感。所以，为保护知识员工的创造性，在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，必须在相应的激励制度上进行特殊的安排。建立一个充分授予知识员工更多自、更多参与企业决策与管理活动的权力分享型的组织结构。

2.满足知识型员工的尊重欲

知识型员工具有较强的获取和应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，使其常常不按常规处理日常事情。在和这些人员进行交往时，传统的等级管理体制无法产生效果。因此，必须要树立“以人为本”的管理理念，对知识型员工进行人性化管理，营造一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使管理者与被管理者之间形成相互尊重、平等的关系。增强企业对知识型员工的凝聚力和亲和力，达到人才的聚集和人心的凝聚，使知识型员工的积极性和创造性得到最大程度的发挥。

3.建立知识资本参与企业剩余价值分配的激励制度

按照我国的国情，知识资本产权是知识经济条件下对知识型员工价值的一种最大的尊重与认可。当在对促进知识型员工进行知识共享的激励制度安排时，分享企业的剩余索取权仍然应该是一种重要的选择。应承认知识共享过程的每一项，每一个人所付出的劳动和时间的成本与价值，使知识共享传递链上的每一位应用者和再创造者都有相应的回报。从而，就激励了每一位原创知识的人或参与知识共享并主动应用知识创造价值的人，形成了良性循环。

4.满足知识型员工的成长需要

以往的实践已经证明，人的潜能是无限的，只要加以开发，人就能够通过学习掌握新的知识、新的技能，并在受激励或自发状态下发挥出这些能力。所以，为了保证具有巨大潜能的知识型员工能够持续地为企业创造价值，企业应该关注其个人成长，在工作过程当中，给予知识型员工成长的机会。培训与开发是一条重要途径，培训与开发的目的是使知识型员工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能，还要使他们了解和掌握本专业或行业的最新科学技术动态，跟上知识更新的步伐。这样不但可以增强他们的创造力，而且还使他们具备终身就业的能力。因此，组织激励应该尽可能地创造与之相一致的环境，体现在激励制度安排上，就是要建立一种学习型组织，通过建立共同的愿景，以及组织与个人共同成长的机制，最终实现组织与个人的共同成长。

五、结语

现代社会，知识正逐步取代自然资源、资本、信息等，成为现代企业的第一生产要素。对知识共享的重视就源于知识管理理论的崛起和实践的开展，可以说知识共享是知识管理的重要手段和核心内容，能否建立一个高效的知识共享机制是决定知识管理实施成败的一个关键因素。因此，企业必须运用适当的管理方法促使知识的载体――知识型员工参与到知识共享中来，使无组织地、分散在知识型员工队伍里的知识通过知识共享提高到企业的层次上来。使全体员工更好地获取、综合和增加知识，以提高组织的发展水平和经营绩效。

参考文献：

[1]林东清(李东改编):知识管理理论与实践[M]．北京：电子工业出版社，2005

[2]Polanyi M．The Tacit Dimension[M]. London：Routledge and Kegan Paul，1966

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随着社会主义市场经济的发展，社会生产方式多样化的趋势日益明显，与其同步，多样化员工在企业中越来越占据重要的岗位。因此，吸引并发展一流的多样化的员工队伍，战略性地协调企业人才团队，已经成为众多企业人力资源管理的主要工作。

一、多样化员工的概念

多样化已经成为社会发展的趋势。多样化员工不仅仅是指企业在人力资源的构成上需要各种技能的员工，而且就员工个人来讲，也呈现多样化的才能，突显个性色彩。多样化员工管理的具体的涵义是，“一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个性特征应保持一定的差异。例如，性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，具有一定的正当爱好或者特长等等。所有的员工的能力与其岗位职责相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套，智能互补、能级合理，心理相容、长短相济，目标一致，团结协作的群体。”

员工的多样化具有较高商业价值，能带来战略上的优势。由不同的人组成的团队更具有创造力，可以为组织创造更多的发展机会。在一个企业中，员工多样化常常能应付各种不同类型的顾客和市场。多样化员工的管理效果会直接影响到企业人才队伍的稳定性，创造性以及企业核心竞争力等关键性问题。

二、多样化员工管理的策略

1、必须树立“以人为本”管理理念

人是管理中的首要因素，进行任何管理活动，都必须树立人本观念，把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位。人才的核心地位体现在任何其他资源必须与人力资源相结合，才能发挥应有的整体效率。国际上一些著名的企业无不以“以人为本”为其主要的人力资源管理理念。如：摩托罗拉的企业理念就是：精诚公正、以人为本、跨文化管理中的本土化；日本本田企业是：尊重个性、以人为本、实现创新、共享喜悦。企业管理者应当相信，多样化的员工展现了多样化的才能，使企业在人才的使用上可以得心应手。在管理中，树立人本观念，特别是树立尊重人才和人的全面发展，最主要的是扫除影响和限制人才的种种障碍，创造能够使人的才能尽可能发挥和人才辈出的良好机制和环境。其中包括实行民主管理、参与管理，建立平等的竞争机制，制定合理的分配机制和有效员工培养选拔、任用、考核机制等，只有这样，人本观念才能得到充分的体现。

2、构建多元的企业文化，适应多样性员工管理的需要

随着跨国经营的发展，各国企业都开始突破地区限制，走向国际舞台，国际化的员工越来越多。与此同时，各个企业也不断调整各自的组织文化。不同文化之间的兼容并蓄，彼此共存就造成了多元化的趋势。创新大师Gareth Morgan认为，为了成功适应外部环境，企业机制必须包容该环境中的所有多元化因素。他还说，创造力只有植根于多元化才能枝繁叶茂。文化多元化的员工队伍更善于解决问题，他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强的分析判断能力，而且还养活了所谓“群体思维”的产生。多元化企业文化是基于多样化价值观基础之上的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。这种企业文化注意文化的多元化，完全包容非主体文化群体，管理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。企业在发展自己的组织文化时，应在相互的学习中借鉴其他企业的特点“拿来”为我所用，不仅要建立一种主体的企业文化，而且也要为多样性的员工培植多元的企业文化。

3、管理人员必须具备开放的心态和必要的沟通技巧

由于人才来源的国际化，作为一个管理人员，必须具有文化背景的敏感度和必要的文化知识，并且必须了解，或者愿意去了解不同文化背景的人，愿意跟人去打交道，这种开放的心态和必要的知识，是将不同背景的人组织一起工作的基础。当然在这个基础之上，管理人员还要具有很好的沟通能力和技巧，可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。同时作为管理者，也有必要让对方充分的了解自己，没有任何排斥或者是反对，而是怎样让多种多样的人一起有效的工作。这是对多样化员工管理的一个重要的方面。

4、采用多样化的福利制度

员工福利多样化体现了企业的人性化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，成为激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的利润，是货币的转化形式，但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和温暖感，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，因而心情舒畅，工作效率非常高。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，可以使员工的主动性、积极性和创造性得到极大发挥，员工的向心力大大增强。福利的多样化，是以温情脉脉的方式“套牢”员工，从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。员工福利应当多样化，这已为许多跨国公司的成功实践所证明。美国《财富》杂志曾经评选“全美最值得为之工作的100家公司”，这些公司一个共同的特点就是以优厚福利回报员工，而且福利的形式多样化。这100家公司虽然销售额不一定最高，但获利却是较多的，而且员工流失率近乎为零。

5、培训方式的多样化

多样化的员工在技能构成上有较大的差异性，因此在员工培训方式上要灵活多样，不拘一格，充分发挥各种教育资源的作用，提升培训的效果。在对多样性员工的教育培训中，应坚持以半脱产或业余培训为主，同时既要坚持规范化培训，又要搞好适应性培训；既要坚持半脱产培训，又要搞好业余培训；既要按培训计划和教学大纲进行培训，又要结合实际针对生产、技术、安全出现的新要求等，开展多种形式的超前培训和随机培训。采取多样化的培训方式，对提升组织的竞争力，往往能发挥无穷妙用。以台湾惠氏公司为例，特重职位剖析书的缜密设计，区分例行工作标准、展现市场趋势引导、新的商业发展模式等贡献层次，配合不同的激励措施，并透过各单位非属人资部门的“组织绩效发展经理”，群策群力，灵活创造最大化的企业绩效。

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一、思源：压力问题成关键词

2011年年初，某知名会计事务所一名女员工在高烧多天后躺在病床上再也没有醒来。这条“女员工过劳死”的新闻当下引来了众多网友热议。无休止的加班、超负荷的工作压力、单位主管的漠然……“过劳死”被推上风头浪尖。

再次追问“过劳”，这个词汇已不再陌生。

对于现代企业来说，压力是把双刃剑。作为一种有着持续性刺激作用的个体紧张状态，适度压力能激活员工潜能，为企业效能提升带来意响不到的积极效应；但过度的压力则会使员工产生失调反应，导致工作效率降低，直接影响企业绩效。

随着员工压力问题的负面影响日益明显，这一问题正逐渐走入企业管理者的视野中成为“众矢之的”。职业压力管理不是单一的“去压力”，而应更倾向于“用压力”，也就是通过明确压力管理对象，提出减压措施，释放、转移、转化员工的超负压力，为企业管理“把脉”，化解并消除压力带来的不良反应。

二、思势：基层员工压力管理迫在眉睫

压力对员工和企业带来的负面影响正如二氧化碳产生的窒息感，必须进行及时适当的疏导才能化负为正，为企业的可持续发展供氧。一般来说,企业里挑重担的是其中的20％员工，在国外,这一部分挑重担员工的压力调整是公司人为关怀中重要的一环。 现在，中国企业也已经意识到，为重要岗位员工、基层员工装一道“减压阀”迫在眉睫。

（一）压力管理正在进行时

当前针对企业员工压力问题，国内外已有较多较系统的压力管理理论，如欧玛理论，注重自然疗法及心理疗法相结合；霍桑效应，提倡从社会心理方面对员工进行鼓励；企业员工援助计划（Employee Assistance Programs，EAP），主要通过专业人员进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善企业气氛和管理。而中国企业要思考的是，在充分借鉴和运用已有的研究成果汲取更加“本土化”的减压方法。

（二）企业改革发展正在进行时

目前的中国企业正处于改革发展的关键期、各种矛盾的凸显期，在由粗放型到集约型管理方式转变过程中，企业发展充满了如经济效益、劳动关系、社会舆论等诸多挑战，基层员工承受着来自多种渠道的压力。压力源在哪？压力表现出什么特点？员工的职业压力超负减慢了改革发展的脚步。企业攻坚破难的关键时期，对如何做好员工工作提出了更高的期待。

三、思渠：基层员工压力管理实现“四通”

“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，找到疏通渠道是员工职业压力管理的一道必选项。员工压力管理就是要通过紧扣压力源、压力管理对象、减压渠道、减压措施四个关键，通过调研分析、建议反馈的步骤不断循环往复，打通“沟通―正视”、“放松―释放”、“便利―转移”、“空间―转化”四条主通道，找到员工压力管理的一个模式、一条路子，化负压力为正动力。

（一）调研分析进行摸底诊断

调研和分析密不可分。调研分析需要全面撒网，利用问卷调查、实地访谈、网络建言等工具获取基层员工压力现状的第一手资料，工作绝对量和强度较大的岗位则要重点抽样。多维解剖，在汇总统计的基础上找准压力源，并进行成因分析、类别划分、程度界定，形成一份系统完整的分析报告，作为减压措施的现实依据。

（二）提出措施进行开方疏导

提出科学可行更有效的减压措施是关键。围绕四个渠道，即“沟通―正视”、“放松―释放”、“便利―转移”、“空间―转化”，分别处理人际关系、工作、生活、职业发展等方面的压力。

减压要综合权衡。从压力成因、疏解规律入手，通过沟通互动、放松身心、提供便利、激励提升等方式为具体减压措施提供方向和思路；对症下药。对照调研分析报告针对性地提出具体的减压办法，确保减压措施有较高的“一次效用度”；先易后难。按照“先易后难”的原则，一般采取较为容易和明显的压力先“减”，压力源较复杂、压力程度值较高的压力后“减”的方法。

渠道一：从沟通到正视，无缝对接

通过信息共享和情感互动实现无缝沟通，让员工理性而镇定地正视压力。通过谈心交流创造管理层与基层的沟通机会，了解员工对自我压力环境的判断；通过联谊活动让企业管理者在互动氛围中了解更真实的情况；通过搭建企业文化网络平台加快沟通频率，如开设领导邮箱、内部网站等；通过心理健康知识普及和心理辅助，建设正视压力的健康心理环境。

渠道二：从放松到释放，开闸放水

从组织文体活动入手进行负面情绪管理，透过放松紧张情绪释放、舒缓压力。首先是改善工作环境，如更新办公设备、保持办公场所的安静整洁等；其次是明确岗位职责、优化工作流程。目的不仅是提升工作效率，更重要的是让员工更有条理感和归属感，避免因职责不清、程序混乱“做无用功”；三是合理调整岗位、合理分配工作。这更适用于某些因自感无法胜任工作而产生心理焦虑的员工，必要时对员工进行岗位调整，根据能力优势分配工作；四是按需开展员工业务技能培训，提高员工工作能力“治标又治本”。

渠道三：从享受便利到转移，苦中有甜

注意力可以转移，压力也可以。组织健康体检，建立员工健康档案；开办业余兴趣培训班，让员工完成自行调节、自我转换；完善后勤保障，如提供食堂、休息室、班车、文体活动室等服务；帮扶困难家庭，减轻员工生活压力。

渠道四：从拓展空间到转化，化解助推

压力在了解、释放、转移的基础上还能被转化，最终成为推动员工自身以及企业整体的动力源。完善绩效考核机制，真正实现能者多劳、多劳多得，鼓舞员工干劲；制定员工个性化职业发展规划，打通晋升通道，将现阶段压力转化为自我提升的动力；建立中层后备干部人才库，透露给基层员工这样的讯息：有付出就有回报，任何一个人都可能是“准管理者”。

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随着市场竞争的日趋激励，许多企业都在探寻员工的绩效管理，提升自身的竞争力，以期在激烈的市场竞争中谋得一席之地。绩效管理是企业最有效的战略执行工具，通过提升员工个人和组织绩效水平、增强企业的核心竞争力、推进企业战略和目标的实现[1]。员工绩效管理是衡量员工工作的一个指标，同时也是一种导向机制。企业通过对员工开展绩效管理，将奖惩情况通知给员工，应当做哪些行为，不应当做哪些行为，通过这种反馈，得出企业的期望与员工的实际差距间的关系，指引员工更好地学习，以满足具体的要求。特别是伴随新制度的建立，发电厂投资过大，具有较少的员工，对自身提出了较高的要求，日益重视到绩效管理的重要性。文章主要以发电厂员工的绩效考核谈一下个人的看法。

一、建立考核申诉制度

绩效在英文中的定义是执行、履行、表现、成绩。这种定义表现上就存在着概念上的不清。实际上，对绩效考核的定义，如今，不同的人的理解是不同的，绩效是员工对自己所做的工作对实现企业的目标的效益和贡献。以绩效以性质来划分，包含量化和不可量化；按照形态来划分，包括有形和无形；以效益来划分，包括即期和远期。发电厂在设定绩效考核指标时，通常有两种实践倾向：倾向之一是重边缘绩效指标，如纪律、责任、与行为等，倾向之二是轻关键绩效指标，如时间、成本与数量等。也即是，企业在设定员工绩效指标时，并不是突出重点，却是本末倒置。换句通俗的话说，绩效指标重视“鸡毛蒜皮的事”，然而却忽视了工作业务中的考核比重。发电厂在确定绩效考核周期上，造成了实际工作岗位脱离于实践，因此，实践应力避与工作进度形成冲突。如一线生产操作岗位生产通常使用形式是月报制或者是日报制，因此，考核周期可以结合实际需要，按月进行。考核申诉形成的原因有，一是考核员工不满意考核结果，或不认为考核评价标准是公平的；二是员工认为考核标准没有恰当运用，失去了公平性。所以，构建一定的程序，为绩效考核工作的合理化提供制度支持。通常情况下，绩效考核结果的申诉需先提交到人力资源部门进行处理，如果问题在这个层面不能得到有效解决，有可能提升到更高的领导层上。人力资源部也可以主动地调查员工，了解员工生成的绩效考核诉求与意见。为了处理员工的绩效申诉，发电企业可以采用人力资源管理直接处理员争议处理机制，采取开放或者是直接的沟通方式保障能够直接、公正、及时地解决员工出现的问题，包含的内容有与绩效考核有关的问题。

二、提取指标，遵循相应原则

发电企业要坚持公开化与及时反馈的原则。发电企业要明确规定绩效评估标准、评估责任的设置与评估程序，确保整个评估环节具有透明性。这样方能促使每位员工信任绩效考核，并理解、接受考核结果。企业要坚持明确性原则，应明确具体，也即是要具体满足工作数量、责任的轻重与质量的要求，明确界定业绩的高低。绩效系统的构建应在清晰、明确的企业战略基础上形成。发电企业要细分化原则。指标是分解工作目标的过程，为了实现较高清晰度的指标，就要细化考核内容，确保指标可以直接评定。绩效管理需从上而下开展起来。发电企业要坚持可操作性原则。指标不应定的过高，应最大程度满足实际工作要求。发电企业要坚持界限清楚原则，需界定清每项指标内涵与外延，防止产生歧义。发电企业要坚持少而精原则。指标要体现工作的主要要求，确保简单明了，使执行、被接受、理解起来更容易。发电企业要坚持相对稳定性原则，选定指标后，要保障相对稳定，不可随意更改。员工职业发展体系、薪酬激励体系要与绩效管理具有明确的联系。发电企业要构建明确的绩效目标，确保组织结构的合理性，有效控制过程管理，实现评价体系的科学性，确保绩效管理体系适应企业与员工发展的需要，满足层次清晰、门类齐整与内容健全的需要。

三、选择科学合理的考核方法

考核方法多应用于考核数量较少，同一部门同一岗位员工，具有简单的考核手段，但是缺少考核数据，不具有较强的实证性。强制选择的考核方法通常考核管理人员，可以因为某些心理因影响形成的偏差，只是具有比较严格复杂的被考核者的规范性、范围与编制考核内容。360度考核法多应用于中层管理者，这种考核方法实施起来较为全面，但是当面对被考核者相对众多与工作量比较大时，在考核过程中容易产生考核对象之间的矛盾，考核工作人员采用此种方法实施起来就非常困难。量表绩效考核法主要借助等级考核量表考核对象，首先进行的是维度分解，然后是得出分数，最终一个环节是设计等级表。情景模拟考核法主要应用于选拔和考核管理人员，只是具有相对复杂的设计方法，需要消耗较高的时间和成本，不具有较高的精确度。关键事件考核法主要是提供考核依据，有助于后续的绩效评估与反馈，要求考核者时刻准备好记录本子，由被考核者的领导记载有关事项，如绩效或者是业绩突出方面的事项，结合实际情况判定确定被考核者是否具有正确的行为。针对考核执行中的反馈、沟通与改进，在实际执行中最容易出现的问题时，“有沟通无改进”或者是“有反馈无沟通”，多处于表面形式上上。事实上，反馈、沟通、改进是循环工作流程中的核心部分，同样影响到员工绩效管理终极目标是否能够实现。目前，发电厂企业比较重视绩效管理方式“目标+沟通”，主要原因就是源于此。绩效考核的方法对考核标准的成效与考核结果是否正确产生了直接影响，所以，要结合考核的对象与内容，针对性的选择考核方法，确保考核方法必须满足较高效度与信度的要求。信度是指评价结果必须非常可靠，也就是说针对同一位员工多次测评结果符合较高一致性的要求。

绩效考核的实施，真实地反应了企业员工的表现，充分调动了员工的积极性，有效改善了员工履行职责情况，降低了管理矛盾的发生率，为企业目标的有效实施凸显了积极的作用。煤电一体化企业经营绩效的好坏直接影响我国电力乃至能源的发展方向[2]。发电厂总体的绩效和员工的工作具有十分重要的关系。为此，发电厂对员工开展绩效考将能得到有效反馈信息，激发企业每名员工工作的积极性与热情，有助于员工能力的提高与潜能的培养，形成一种综合素质较高的团队。发电厂对员工开展的绩效管理是一种有效的管理手段，让企业更好地迎接市场的挑战，寻求竞争中的发展。

作者:王晓伟 单位:神华准能大准铁路公司信号段

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中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1033-2738（2012）06-0275-01

一、企业员工培训开发管理的基本内容

1.企业员工培训和开发的内涵。

当前日益激烈的企业竞争归根到底还是人才之间的竞争，因此，加强对企业员工的培训和开发尤为重要。企业员工培训开发指的是企业为了能够实现自身的目标，通过一定的资金投入，对企业所在的员工进行技能、知识、情感、工作态度以及价值观的改进。通过对企业员工的培训和开发，一方面能够提升企业员工的整体实力，另一方面能够更好地达到企业的工作要求。

2.企业员工培训和开发管理的内涵。

顾名思义，从企业员工培训和开发的概念我们可以看出，企业员工培训和开发管理就是从企业的长远发展角度出发，企业管理者通过制定一系列的措施和政策对企业员工培训开发进行相应的指导，制定相应的政策，进而为企业员工培训开发工作的顺利开展提供重要的依据。

3.企业员工培训与开发管理的特点。

首先,培训对象的广泛性和复杂性。培训对象的广泛性，体现企业培训横向到边，纵向到底，涉及方方面面；其次，培训内容的层次性、针对性和实用性。企业人员的培训是分层次的。对于不同的对象、不同等级水平和不同需要的企业人员，由于他们承担的工作任务不同，知识和技术需要各异，因而培训的内容，应当有所不同；再次，培训形式的灵活性和多样性。企业员工培训可以根据社会主义市场经济、现代企业制度和员工自身的特点，立足于现实需要，且形式灵活多样。

二、加强企业员工培训和开发管理的重要性

1.能够提高企业的市场竞争力。

在企业发展过程中，有效的培训和开发活动能够使企业员工增加工作中所需要的知识，包括对企业和部门的组织结构、经营目标、策略、制度、程序、工作技术和标准、沟通技巧以及人际关系等方面的知识。从培训和开发的成本效益来看，很多企业不愿投入员工培训和开发，一方面是出为员工培训和开发会导致企业成本的增加；另一方面是因为企业担心自己的员工培训和开发投入会为其他公司做嫁衣，这主要是由于人才流动引起的。其实一个具备了员工战略眼光的企业，会把员工培训和开发看作企业效益增长的重要保障。从综合因素分析，企业员工培训和开发会给企业带来巨大的当期收益和未来收益，因为企业在员工培训和开发上的投入是作为管理费用的一部分，是低税的；而提高员工素质所带来的无形资产的扩大又是免税的。通过对企业员工进行培训，能够为企业的长远健康发展奠定重要的前提基础。

2.能够进一步优化企业员工的工作能力。

企业发展需要具有特定教育背景和技能的专业人员。目前，许多新兴职业都要求高水平的读写能力，这就出现了两个明显的培训方面的问题：第一，刚刚进入企业的人员往往缺乏合适的技能。这意味着企业需要投资于员工基础技能培训；第二，许多企业指出，已有的员工由于阅读、计算和解决问题的能力欠缺，限制了他们进行技术升级、流程再造与提升服务质量等方面的能力。同时，研究表明，企业还需要员工具备一定的影响力、人际交往能力、沟通能力、适应能力、自我管理能力和学习能力。其中，学习能力至关重要。因为，工作环境要求企业员工理解自己的工作，以及该工作在整个组织目标中的地位；要求员工能够创造性地提高产品和服务质量等。因此，培训是提高员工综合素质的必要途径。

3.能够不断提高企业的知名度。

在企业的发展过程中，通过对企业员工的培训和开发管理，能够为企业知名度的提升注入活力。对企业员工的培训和开发，包括技能、知识、价值观、工作态度多个方面。企业对员工进行培训和开发一方面能够使企业内部形成优秀的企业文化，帮助企业文化价值观的实现；同时，通过员工的培训和开发管理，能够在企业外部为企业塑造起良好的企业形象。企业知名度是企业快速发展的重要因素，拥有科学系统的培训与开发的企业将给予社会公众一个成熟、稳健、不断进取的形象。在我同的外资企业之所以能够吸引大量的优秀人才，其中一个关键因素就是外资企业能为员工提供大量培训与发展的机会，在人们心中建立起了长期发展的形象，从而获得了员工争夺上的优势。

三、加强企业员工培训和开发管理的方法

1.优化企业员工培训和开发管理理念。

首先，强化企业领导层的对企业员工培训的重视。在当前的企业发展过程中，有些企业领导者总是单纯的注重企业经济效益的提升，而忽视了员工培训的重要性。对企业员工培训的投入非常少，从而导致了企业员工的发展水平不能够适应当前社会的发展，不利于企业的长远发展；其次，强化企业员工对培训工作的重视。在培训的过程中，企业员工应该加强自身的重视，积极相应企业的号召，不断提高自身的能力和水平，进而为企业的长远发展注入长久的活力；再次，培养员工的价值理念。重视员工的价值理念培训，是很多企业成功的经验，通过价值理念培训，可以使员工了解企业精神、企业文化风格、经营信条、经营哲学和策略等等。让员工明白在工作中自己的角色、地位、权利和义务。

2.制定完善的企业员工培训和开发流程。

首先，根据企业员工的实际情况，制定培训和开发计划。企业向培训部门要对企业员工进行系统的分析和把握，从企业发展的实际出发整理出培训学员的建议和需求，并及时反馈给公司人力资源培训与开发项目组，制定完善的计划；其次，优化员工培训的具体实施流程。企业的中层以上管理人员大都担负有培训辅导下属的责任，除此之外，各部门的业务骨干、技术专家和操作能手是专业技能培训的主要内部培训师来源。内部讲师团一般由内部培训师、外聘专家或顾问、后备培训师三部分组成内部讲师的来源是，高层管理者、有丰富实践经验的管理者、专业技术人员。再次，根据员工实际，加强对员工的导向。对全体员工进行必要的导向培训，使其及时、深入地了解组织战略目标、战略方针和组织文化，从而增强员工对组织的归属感，端正工作态度。

3.不断优化企业员工培训和开发的方式。

随着当前科技的发展和信息技术的进步，企业员工的培训和开发方式也应该不断完善和更新。首先，通过多媒体技术对员工进行培训和开发。通过多媒体基础，综合利用文本、图表、动画、录像等视听手段，这样一方面能够提高企业员工的兴趣，另一方面能够增加学习的效果；其次，通过计算机进行培训。这个方法主要是指先由计算机给出学习的要求，由培训对象做出回答，再由计算机分析答案，并向培训对象提供反馈的一种互动式培训方式。再次，加强企业员工的远程学习和培训。远程学习是当前比较常见的一种能为分散在不同地域的公司，提供关于新产品、政策、程序的信息，并能提供技术培训和专业讲座。远程学习通常采用两种技术使人与人之间达成双向沟通：一种是培训对象在同一时间学习，即通过培训设备，不同地域的培训对象之间相互沟通，包括电话会议、录像会议等；另一种方式是通过个人电脑进行的个人培训，只要拥有个人电脑，员工就可以随时接受培训。

参考文献：

[1]顾海根，人员测评，中国科学技术大学出版社[M]，2005年3月第1版。

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一、当前企业员工满意度调查存在的主要问题

很多企业每年都做员工满意度调查，也期待该调查提供足够的管理价值，但在实际操作时，常常难以达到预期，甚至还产生了一些负面的影响。主要体现在：

其一，员工满意度调查的目标与服务对象不清晰。人力资源部门认为，员工满意度调查主要是供公司领导和各级管理者使用，然而领导层和管理者常常认为这个调查是人力资源部自己要做的，那么，员工满意度调查到底是为何要做、为谁而做，成了当下一个普遍的困惑。

其二，员工满意度调查结果的数据可靠性问题。很多企业的员工满意度调查，从量表的设计到组织调查、统计分析再到管理改善建议，都是人力资源部门自身完成的，由于专业水平的可信度问题，使得调查的结果饱受质疑：调查信息真实可靠吗？对公司的管理改善真的有用吗？

其三，员工满意度调查结果的应用有效性问题。有不少企业做员工满意度调查都相当认真，也根据调查结果开展了一系列“针对性”的管理改善，但是对企业经营管理的提升并不大，比如：并没有带来实质性的管理氛围的改善，尤其是并没有带来工作业绩的提升。于是很多企业领导者、管理者提出质疑：根据调查结果提出的管理改善方向正确吗？真的有用吗？会不会在做一些没有意义的工作呢？可悲的是，很多企业人力资源部门难以对此做出明确的答复。

针对上述困惑，笔者结合长期人力资源管理的心得，谈几点员工满意度调查管理与运用的改进意见。

二、正确定位员工满意度调查的管理价值

导致很多企业领导对员工满意度调查不满意的一个重要原因，就是对该调查所能产生的管理功效感到不满意。

一般来说，员工满意度调查的主要价值包括四个方面：一是系统了解员工对企业经营与管理情况的看法与满意程度；二是掌握员工关切，明确企业经营管理的重点与改善焦点；三是作为一种员工信息反馈的渠道，收集员工对经营管理的意见和建议；四是通过“员工满意度调查”的实施过程，体现企业对员工的重视。

从上述功能看，并没有体现出员工满意度调查对提高工作效率、提升绩效具有直接的影响，它所产生的管理价值，主要是间接的价值。尤其是第四点，更强调了该调查所具有的间接效用——“无用之用”：即这个调查本身，能够让员工觉得受到重视。

不但调查过程无法体现管理的直接价值，甚至根据调查结果采取了针对性的管理改善之后，也未必能产生提高效率、提升绩效等人们期待的管理价值。爱德华·劳勒三世、波特等很多组织行为与激励专家，根据长期的研究得出了员工满意度与相关工作范畴的关联性如下：

关联范畴 相关性

员工满意度与工作绩效 弱相关

员工满意度与员工出勤率 强相关

员工满意度与员工离职率 强相关

也就是说，提升了员工的满意度，能够比较明显地提高员工的出勤率、降低他们的离职率，但是却未必能够提升员工个人及企业的绩效。爱德华·劳勒三世在《组织中的激励》指出：在大多数的研究中，只发现员工满意度和工作绩效有微弱的关系。这一点在笔者多年的实际调研中，也得到了充分的证明。

这背后深层的原因在于：员工良好的工作绩效往往意味着会得到奖励，而得到奖励进而会提升其总体满意度，这一逻辑表明，往往是员工的工作绩效决定了满意度，而不是人们通常所认为的满意度决定了工作绩效（劳勒和波特）。也就是说，相比于激励机制，员工满意度对企业的绩效影响更小。

由此，我们得到一个重要的结论：即使针对员工满意度调查结果改善管理并提高了员工的满意度，也未必就能提升企业的绩效，这正是令很多企业领导感到失望的真正原因之一。

三、提升员工满意度调查的有效性：量表设计优化

员工满意度调查在不少企业之所以没有产生很好的效果，有一个重要的原因，就是量表的设计存在缺陷。为确保所采用的员工满意度调查量表有效、可靠，最好经过信度与效度的检验。同时，还要注意以下几点。

第一，不能简单照搬所谓专业机构的调查量表。包括MSQ在内的很多国外专业机构的调查量表，由于翻译与文化心理的作用，这些量表在使用中并不好用，主要是员工对题目的含义容易出现理解上的偏差、背离原意，从而导致调查结果的差异。国内一些所谓“专业机构”的量表的科学性、有效性也值得怀疑。

第二，题目表述方式要正反匹配，预防惯性填答，同时要有单项与总体满意度区分。即问卷中有些问题用正面表述，同时也要设计一些题目是反向表述，这样可预防填答人不假思索惯性选择。比如下面的问题：

显然，第1个问题属于典型的正面表述（即在1、2、3、4、5五个选项中，选分越高，表明对该项目越满意），而第2个问题则是反向表述（即选分越高，表明对该项越不满意，统计时要反向取值）。这样的设计加上填写前的说明，比较容易引起填写人的重视。

表中第100个问题，是让员工对公司满意度作一个总体评价，前面的所有问题是对单项工作的评价，这样有助于我们后面的统计分析，特别有助于我们通过相关性分析抓住影响员工总体满意度的关键点。

第三，题目的设计要简洁易填。主要以单项勾选题为主，同时也可设置少量（1～2个）开放式问题，让员工自由表达意见。全部问卷正常填写完成的时间最好控制在30分钟以内。如果过于复杂、耗时过多，以后再让员工填写就会有抗拒心理。

四、提升员工满意度调查的有效性：提高数据分析与挖掘质量

导致不少企业员工满意度调查无法有效应用还有一个重要的原因，就是对调查结果的数据统计分析不够深入。一个典型的问题是，不少企业针对问卷只做了平均分的统计。其实，这个平均分很可能不能反映问题的本质和关键。比如，员工对薪酬的满意度，很多人都有这样的经验：一个企业无论薪酬水平多高、员工的福利有多好，但在满意度调查中，员工仍然会对薪酬的满意度打分很低。如果HR简单地把这个数据呈现给公司领导、老板，并据此判断：员工们认为薪酬低了。那就很可能不但令负责人感到愤怒，而且会丧失人力资源部门的专业影响力。

根据笔者的经验，调查统计分析时，除了平均分，最起码要做相关性分析：员工对单项的满意度与总体满意度之间的相关性分析。也就是说，要分析每一个单项的评分对总体满意度影响度的大小。通过这一分析，我们很可能会拔开迷雾看到问题的本质：一些得分很低的项目（比如薪酬）如果对总体满意度相关性很小（当然每个企业不一样，有些企业相关性很高、有些很低），那么我们大可不必在意这个绝对分值。比如下面这个案例：虽然员工们给“薪酬激励”打分相当低（3.08分，倒数第二），不过其对总体满意度的相关性只有0.41，属于偏低项目，也就是说该项目对员工总体满意度并未产生重要的影响。而“工作气氛与环境”、“员工发展”与“公司奖惩”才对总体满意度有更大的影响，更值得我们关注。

不仅如此，将单项的平均得分与总体满意度的相关性相结合，我们能够更清晰地确定管理改善的焦点：

五、加强对员工满意度调查的应用管理

员工满意度调查工作能否收到较好的管理成效，还跟我们对这一工作的应用管理紧密相关。特别要注意以下两点。

其一，公司领导与各级管理者应该予以高度重视。员工满意度可以说是一个企业员工工作情绪、企业工作氛围的重要晴雨表。如果对该调查反映出的员工抱怨和不满置之不理，则很可能导致企业氛围的紧张和管理冲突的增加。

其二，人力资源部门与直线经理要分工合作，关注焦点问题。人力资源部门和直线经理尤其要对关键员工的抱怨（不满意）项目予以高度重视，跟踪其是否出现离职意向。对于员工普遍关注且有抱怨的事项，要密切关注并及时向领导层反映动态，未雨绸缪，防范于未然。

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中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1009-0118（2013）01-0215-02

一、知识型员工的界定及特征

知识型员工是相对于传统的制造工人而言的，指现代企业中掌握一定的专业知识和相关技能，同时具有较强的学习能力，能通过创造性思维，不断形成新的知识成果，并将所获得的知识成果转化为企业不断增长的价值的员工群体，主要包括企业中的研发人员、中高级技术人员、中高级营销人员、中高级管理人员等。科技型国有企业知识型员工的心理和行为具有以下主要特征：

（一）受教育程度较高

科技型国有企业的知识型员工一般都受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。

（二）自主性和创造性强

相比一般员工而言，知识型员工大多从事创造性劳动，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受到过多的管理控制和约束。

（三）重视精神激励

知识型员工通常具有较高的需求层次，更注重自我实现的需要。相比于物质激励，科技型国有企业知识型员工更注重职称、荣誉、成就等精神层次方面的激励，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。

（四）工作过程难以监控

科技型国有企业知识型员工从事的是创造性的脑力劳动，其工作过程难以直接监控，只能通过工作成果进行评判。

（五）成果测度难

知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。

二、科技型国有企业中知识型员工绩效管理过程

知识型员工的绩效管理通常被看作是一个循环的过程，由制定计划、设计指标、确定方法、实施考核、评估和反馈等几个环节构成。

（一）制定绩效管理计划

绩效目标的设定是关键所在。在设定绩效目标时，应给予知识型员工应有的权利，使其参与到目标的制定过程中来，将其自身的发展目标和组织目标有机地结合在一起。

（二）设计绩效考核指标体系

由于知识型员工的生产要素是知识和头脑中的思想，他们的绩效产出更多地取决于自身的能力和工作能动性。用公式表示就是：知识型员工的绩效=工作能力参数×能动系数×成果影响力。绩效考核指标体系包括以下几个部分：1。确定绩效考核指标。可将知识型员工的绩效考评指标概况为三个主要的纬度：工作业绩类、员工行为类、培训学习类；2、分配权重。应根据各项业绩对组织的重要性而非所花费的时间来分配；3、确定测评要素。具体包括以下四种：（1）数量；（2）质量；（3）成本；（4）时效性。

（三）确定绩效考核方法

针对知识型员工的特点，我认为360度绩效考核方法是较为合适的考核方法。知识型员工具有较强的自主管理欲望，也有正确评价自身的能力，让他们对自己的工作进行自我评估，同时组成由各方面人员组成的评估小组对其进行全方位的评价。并把得到的评估结果同自评结果相比较，及时将各种信息反馈给员工。这样有助于提高知识型员工的公平感，增加他们的满意度。

（四）实施绩效考核

在这个阶段，主管不能听之任之、只等“到时验收”，而应该适时地辅导和督促，提供必要的指导，以帮助员工实现绩效目标。

（五）绩效评估及反馈

到了约定的绩效评估时间，主管整理汇总在绩效实施阶段有关员工绩效的记录，对照绩效计划中确定的绩效目标进行评价。完成绩效评估后，主管应安排与员工进行正式的绩效面谈。面谈中，主管就员工在本次考核期内的绩效计划实施情况、绩效评价结果面对面地告知员工，交换意见。

三、科技型国有企业知识型员工绩效管理中存在的问题

目前我国对科技型国有企业知识型员工的绩效管理可能存在以下几方面的问题：

（一）对绩效管理的理解不够

一方面，部分员工对绩效考核工作不理解，存在较多的抵触情绪。另一方面，部分企业仅将绩效管理定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼未来，通过绩效管理，全面提升员工素质。

（二）绩效考核指标体系设计不够合理

在设计绩效考评指标时，许多企业没有考虑到指标的内容效度，指标的设置具有很大的主观性和随意性，表现在无论管理者、知识型员工、一般员工都用一张考评量表，这便导致考评员工的指标不能真实反映其绩效，结果使依据考评结果所做的诸如薪酬分配、晋升等决策也会出现错误，最终会使知识型员工产生不公平感的存在从而会降低其工作的积极性，这与绩效管理的初衷是相违背的。

（三）考评过程流于形式

国有企业考评过程流于形式是一个较为普遍的现象。员工大多把它看做每隔一段时间就不得不完成的一些填表活动。平时也不见得员工对绩效考评如何关心，等到了年底要发年终奖时进行年度考评，大多就是走走过场，考评没有产生实际的意义和作用。

（四）缺乏沟通和反馈

沟通与反馈机制是做好绩效管理工作的重要一环。在有些国有企业的绩效管理过程中，由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工无法了解自身表现与组织要求的差距，不知道自己的行为哪些是企业所期望的，哪些是与组织目标不相符的。绩效考评找到了问题却解决不了问题，妨碍了绩效考评对员工的指导教育作用，从而导致无法实现绩效管理的重要作用。

四、改进建议

（一）提高知识型员工参与制订绩效管理计划程度

绩效管理的有效执行在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，而这一切都是以员工的参与为基础的，所以，要让员工与主管共同设定目标、制定工作的计划和衡量标准，提升员工对工作的认同感和责任感。

（二）重视沟通和反馈

企业只有通过与员工的有效沟通才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况，才能保障绩效管理的执行力度和深度，所以，应该重视在绩效管理过程与员工的沟通。在考核之前，主管人员要与员工共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理实施过程中，主管进行阶段性的检查时应及时向员工反馈前阶段存在的问题，指导员工在下一阶段中进行改进。在评估结果环节，与员工共同分析工作中存在的问题以及需要改进的地方。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

（三）考核结果的使用

应突出对知识型员工职业发展的指导作用，即帮助员工寻求提升能力、弥补缺陷和不足、改善业绩的办法。应当让知识型员工感觉到绩效管理的主要目是帮助其实现职业目标，当员工绩效未达到目标时，主管的工作重点应放在帮助其分析原因并寻求解决办法上。在绩效管理中，主管在对员工业绩进行横向比较的同时，也要关注员工个人业绩的纵向比较，让每个员工都清楚地认识到自己的进步和不足。

（四）恰当的职业发展规划

现阶段，收入高低对知识型员工的激励效果正在逐步下降，人们更为关心的是个人竞争力的提升。科技型国有企业应该通过建立科学的考评机制、竞争机制以及进行必要的文化传输，使员工在工作中能不断觉察到个人竞争力的持续累积与提升，让其找到自我成长的感觉。也可以根据绩效评估的结果，确定员工的培训需求。组织各种有针对性的高质量的培训，给知识型员工提高个人竞争力创造良好的条件。

参考文献：

[1]严鸣，林迎星.知识型员工绩效影响因素研究回顾与展[J].外国经济与管理，2006，（11）.

[2]李颖.国有企业员工绩效管理新思路[J].经营管理者，2012，（01）.

篇10

[中图分类号] R197.32 [文献标识码] B [文章编号] 1673-7210（2014）01（c）-0148-04

The discussion and thinking of the current status of the administration personnel at a public hospital

CUI Jian1 YIN Lu1 LIU Zhen1 ZHAO Jun1 ZHANG Cong2

1.Guang' anmen Hospital， China Academy of Chinese Medical Sciences， Beijing 100053， China； 2.China Academy of Chinese Medical Sciences， Beijing 100700， China

[Abstract] The management with technology and effectiveness will multiply potential benefits to a public hospital. The comprehensive quality of a hospital is effectively improved based on the establishment of a complete scientific management system. Therefore， administration at a hospital becomes more and more important. Focused on the administrators in the hospital Head Office and Human Resource Department， the article provides the relevant strategies and solutions by illustrating the current status of the administration personnel at a public hospital， exploring the problems and analyzing causes. The article also presents that an administration platform with relatively effectiveness can promote the sustainable development of a modern public hospital， depending on the establishment of a reasonable HR performance assessment system.

[Key words] Public hospitals； Administration； Administration personnel

随着社会经济的快速发展和全国深化医药卫生体制改革的全面推进，公立医院改革成为各大医院亟需面对的一个重要任务，公立医院迎来了新一轮的发展机遇。就行业而言，医疗资源供求关系和医患关系紧张、三级医院等级复审、新的医院财务和会计制度正式施行以及对外交流日益增多等现实情况，已经成为近年来医院加强内涵建设和提高综合管理能力的重要推手[1]。改革浪潮中的医院管理者越来越清晰的认识到，只有建立起完善的科学管理制度、优秀的人才组织架构、规范的业务服务流程、高品质的医疗服务水平，才能够有效解决人民群众看病难问题，提升医院综合品质，持续稳定发展。正因为如此，医院的行政管理地位愈发重要，原来的经验式管理已不能够满足医院发展模式的需要，对医院的行政管理工作提出了更高更深层次的要求，对医院的行政管理人员的整体素质、管理意识和管理能力同时提出了更高的要求。因此，笔者凭借多年从事医院行政工作的经验，对公立医院行政管理人员现状进行分析，探讨提升工作效能的对策，对于进一步完善医院行政管理工作具有积极的意义。

1 行政管理人员工作现状

医院行政管理是医院整体管理的一项重要组成部分，主要围绕医疗主线开展工作，并具有为其保驾护航、引领方向的关键作用。医院行政管理内容宽泛，涉及医疗、教育、科研、办公室、护理、人事以及财务等多部门多专业管理，行政管理人员工作因此具有了事务多、矛盾多、责任大等特点。医院行政效率的高低，直接影响医院行政管理的水平，影响医院全局的发展，正因如此在医疗市场竞争日趋激烈的环境下，就要求医院行政管理人员要具备更强的职能服务能力，更高的服务意识，更积极的进取精神以及更勇敢的开拓精神。

2 存在的问题与根源探析

2.1 应激压力大

当今社会的发展，给医院发展带来了强大的动力，同时也给医院行政人员的管理模式带来了极大的冲击，每一名行政人员都能够体会到来自于行业，来自于领导，来自于临床业务人员以及来自于患者等各方面的强大压力，背负着“百密不容一疏，百功不抵一过”的强烈思想包袱。除此之外，医院行政工作政策性强、工作规范和工作程序严、工作时间不自由、突发事件多等特性，也都带给医院行政人员以压力感。

2.2 工作效率不高

受传统管理概念的影响，医院行政人员的组成比较复杂，主要包括“业务转型人员”、“高等院校毕业生”、“外行业调入人员”等类型。“业务转型人员”在承担管理事务同时还要兼顾临床业务工作，投入行政管理工作精力有限；“高等院校毕业生”年纪轻、学历高，虽掌握了一定管理理论知识，但是由于卫生行业特殊性，他们往往由于缺乏专业医学背景知识和实践经验，在实际管理工作过程中经常会面临不可预知的障碍；“外行业调入人员”则需要花费更多的时间适应医疗卫生事业机构管理特点。同样由于受到传统事业单位管理概念的影响，部分行政人员知识面窄、知识结构单一、年龄老化，进而缺乏自我管理和追求工作效率的意识，不善于发掘问题的深层次原因，缺少按照主次安排工作或任务的观念，造成工作效率不高。从以上可以看出医院行政管理者由于来源复杂、素质不齐，工作多凭资历、经验或行政命令，缺乏系统、科学的管理理念的指导，无疑影响了行政管理的质量和效率[2]，管理水平仍然有待提高。

2.3 工作积极性不高

首先，医院往往对于承担着医疗服务核心流程的临床人员给予诸多的政策支持，更加专注于医疗专业技术人才的培养，认为医院的发展是临床一线业务人员所创造的，却忽略了医院管理人才的潜在效益，导致医院管理人才工作积极性不高[3]，同样的，在聘任、晋升或者员工评比过程中，医院行政管理人员也通常被置于第二位的从属位置。因此，大多数行政人员共性的感觉到不被重视，不被理解，不被认可，倦怠消积的思想大大影响了其工作积极性。其次，医院行政管理的工作性质特殊，日常事务较多且细，责任重大，容易造成行政人员的工作激情被千头万绪、纷繁复杂的事务性工作所浇灭，丧失工作积极性。第三，当前的医院虽然大多都已实施了绩效考核制度，但是针对行政管理人员施行的绩效考核，却没有和其实际的工作业绩、工作质量、工作效率真正挂钩，致使行政管理人员的绩效考核没有起到根本性的激励作用，这也是当前医院行政管理人员工作热情不高、工作主动性较差的重要原因之一[4]。

3 解决途径

3.1 推广协同办公自动化管理系统

一般来讲，OA办公系统的基本包括：协同工作、表单应用、公文管理、电子邮件、文档管理、计划管理、公共信息等。如果以给医院带来价值大小对所有OA功能模块评估的话，基本上遵循8∶2定律，其中工作流程模块、协同工作模块、项目管理模块为医院带来的了80%的价值，其余的模块带来20%的价值。由此可见，推广协同办公自动化管理系统是减轻公立医院行政管理人员工作压力、增加医院内在价值的最有效途径，不仅可以缓解因为工作流程审批点过多而导致工作效率降低的问题，而且可以将办公和业务流程梳理规范，还可以更有效地将各部门行政管理人员组织成为一体，达到共同协作、有序、高效的工作状态。总之，推广办公自动化管理系统是提升医院行政办公的效率和内涵水平，降低人力、时间、财务成本，提高协同办公效率的最有效途径。

公立医院选择和开发协同办公自动化管理系统应注意：①系统易用：系统的易用性就是客观地评价用户流畅使用OA系统所付出的努力程度。如果医生、护士、行政管理人员都能很容易地熟练操作OA系统，则说明该系统的易用性较高。②系统稳定：OA是一个应用范围较广的系统，涵盖了全院各类人员，要求开放足够多的客户端，保证医院的职工能够同时使用OA系统的人数多且稳定。③系统整合：OA需要与医院的很多其他管理系统做整合，例如财务会计软件、成本核算信息系统、人力资源管理信息系统以及HIS等，如今的OA发展趋势就是在同一个界面下同时进行多种不同的应用。这时，一个平台能不能有一个良好的开放性接口是需要在OA选型时加强关注的。平台的开放性可以保证OA能够很好地将应用整合在一起并确保各项信息数据的实时同步。

3.2 通过继续教育加强管理技巧和知识培训

公立医院普遍存在由卫生技术人员转岗至行政管理岗位的“业务转型人员”情况，虽然卫生技术人员有了解医院临床科室及业务的优点，但同时也存在缺乏管理专业知识的问题。目前既了解临床又懂管理的复合型人才非常短缺，在现有的情况下比较和谐快速的做法是通过相应的培训来灌输管理知识和技巧，以明确行政管理者的核心职能、素质要求，掌握目标管理和工作的计划性，学会时间管理和工作统筹技巧，懂得沟通管理与人际关系协调以及建设高绩效团队的精神激励等方面的知识，避免在管理工作中走弯路、选错方式方法，积极地胜任管理工作岗位。

对于“高等院校毕业生”来说，进入医院时踌躇满志，虽然他们有管理理论知识的武装，但是对医药知识和医疗市场的不了解，加之后天学习培训环境的匮乏，在从事医院管理实际工作中，很难适应专业性很强的现代医学管理的需要，沟通协调困难重重。他们除了通过时间积累熟悉行业背景知识以外，还应具备一定的医疗知识，同时具有先进的医院管理知识和技巧、具备市场经济头脑，熟悉医疗市场运作。

3.3 帮助行政管理人员进行职业生涯规划

马斯洛需求层次理论假定，人们总是优先满足生理需求，而自我实现的需求则是最难以满足的。而职业生涯是指一个人一生整个工作活动的全部经历过程及与之相关的内心体验的经历，其最终目的是通过职业达到人生价值的自我实现。每个人都有不同的发展阶段与历程，因此，每个人的职业生涯规划的重点也不相同，不同的人在做其职业生涯规划时，所考虑的因素也有所不同。很多员工不再满足于就职单位的福利待遇、工作的舒适性和稳定性。越来越多的人将提高自身的就业竞争能力作为职业生涯发展的新标准。员工的忠诚度也由原来的对组织的忠诚转向对职业生涯的忠诚。

现代公立医院与传统医院不同，人才竞争的时代中为了留住人才，对职工职业生涯的规划与发展应引起足够的重视，应在与医院战略发展不违背的前提下积极创造条件鼓励并帮助个人设计、完善和实现自己的奋斗目标。首先，应发放调查征询表，了解行政管理人员的兴趣、资质，帮助他们自我规划，设计职业发展轨迹。其次，提供职业发展通道。员工职业生涯规划完成后，明确了具体的培养方向和职业发展目标。按照走技术路线、管理路线、技术+管理路线分别提供“纵向发展通道”和“横向发展通道”。对每个阶梯需要具备什么基本条件明确向他们展示，对个人规划与组织规划有差异者通过双向沟通达成一致。再次，实施过程培训。在确定了职业生涯路线、短中期目标后，个人的努力和组织实施过程培训是实现目标的关键。为了给每一名管理人员提供良好的职业发展环境，人事部门为每一名参与职业生涯规划的职工制定分阶段性培养计划，每个阶段要求落实培训目标并定期进行考核。最后，应允许出现变更和修正的路径。

在每名行政管理者职业生涯的不同阶段应采用不同的人力资源开发策略。例如对处于职业中期阶段的行政管理人员，可以安排富有挑战性的新的工作任务，或者安排探索性的职业工作。实行工作丰富化和工作轮换，继续进行培训和教育，同时制定和完善一系列相互配套的制度，如聘任制、公开招聘、民主选举、竞争上岗等多种方式和通道进行选拔任用。

3.4 推行行政岗位人员聘任工作

机关单位会定期组织行政聘任工作，但是事业单位在此方面就比较滞后了，笔者所在医院自1993年搞过一次行政聘任工作后就一直处于偃旗息鼓的状态，笔者认为这给行政管理人员的工作积极性带来了无形的损害。随着管理岗位工作年限的增长，行政聘任的停滞不前必然会引起“个人发展前景的困惑”，并成为工作不满的根源。

专业技术职务任职资格评定（简称“职称晋升”）和聘用制度是医院管理的激励机制，对于医院培养人才、激励进步、提高科技创新和加强医院的可持续发展有着相当重要的作用。但是当公立医院行政管理人员中的双肩挑人员选择通过职称晋升来获得提升时，却遇到晋升难度高于临床一线工作人员的困境。因为行政人员在晋升时不享受任何政策照顾，专家委员会的评审专家基本上由临床一线老专家担任，他们更愿意投票给临床一线工作人员，而对于管理岗位的专业技术人员投票较为保守，故行政管理人员职称晋升的难度远远高于临床工作人员，这大大打击了行政管理人员的工作积极性和工作热情，对于医院的长远发展造成极大地消极影响。

3.5 对工作量进行量化考核

众所周知，行政管理人员的工作难以量化，目前公立医院对于临床部门实行全成本核算和绩效分配已经比较成熟，在这种背景下，行政管理人员的工作却一直难以客观地量化考核，迟迟没有开展，笔者认为行政管理人员工作量量化的前提是建立轮岗制度，可以是部门间的轮岗，也可以是部门内部人员的轮岗，只要建立了轮岗制度，建立了比对参数，就可以进行量化考核，尤其是对于日常工作来说。随着轮岗周期和轮岗记录的不断积累，对于一项日常工作的平均完成时间周期和平均出错率等方面有了较为详尽的数据积累，将这些数据的平均值作为比对参数，就可以计算出每名工作人员完成某项工作的完成系数，据此进行打分、加权、汇总，实现量化考核。

以上是对日常工作的考核，对于日常工作以外的工作也可以进行量化考核，笔者的方法是将日常以外的工作划分类别，将完成状况分为5个等次，如很差、差、较好、好、很好，分别赋予5个等次以分值，然后进行360度打分，上级、平级、下级的权重由代表医院各个层次的职工组成院考核小组商议分配等。就此每名工作人员的应激性工作就可以量化考核了。

综上所述，现代医院离不开科学高效的行政管理。要不断增强医院的行政管理意识，完善管理制度，提高行政管理人员的综合素质，充分发挥其积极性和创造性，加强管理人才梯队建设，才能有效促进医院管理水平发展，医疗质量的稳步提高，医院品牌形象的提升，从而实现现代化公立医院的可持续发展。

[参考文献]

[1] 马欢，杜梅林.浅谈如何在精细化管理视阈下做好医院办公室的内涵建设[J].求医问药：学术版，2012，10（10）：185-186.

[2] 冯军东.提高医院机关效能建设的体会与思考[J].中国医院，2012，16（11）：59-61

[3] 周丽萍.我院行政管理人员的现状分析[J].中国误诊学杂志，2011，11（31）：7669-7670

[4] 高欣欣.当前医院行政管理人员现状浅析[J].江苏卫生事业管理，2012，23（125）：62-63

[5] 宋林子.影响办公室人员工作积极性的因素分析[J].中国医院，2012，16（12）：31-33.

[6] 许青.医院行政管理人员培养的思考[J].中国临床研究，2012，25（6）：623.

[7] 刘艳平.目前医院行政管理人员素质的现状分析[J].中国保健营养：下旬刊，2012，22（9）：3500.

[8] 朱长格.公立医院行政管理人员职业生涯规划研究进展[J].现代医院，2012，12（9）：109-110.

篇11

当前在竞争激烈的市场中，竞争的核心实际上是人力资源的竞争。如何创新人力资源管理工作，更好地发挥人力资源管理工作作用是当前迫切需要认真研究的课题。本文作者认为，要紧扣和谐发展这个主题，进一步解放思想，转变观念，不断强化变革意识、竞争意识、发展意识、创新意识、责任意识、开拓意识，坚决破除那些束缚人力资源管理工作发展的体制机制、观念与做法，树立人力资源优先的理念，确立人力资源优先发展的战略布局，人力资源结构优先调整，人力资源制度优先创新，重点应在以下几方面有新的突破：

一、在搞好人才规划，确保持续发展方面有新突破

要加强对现有人才队伍调查摸底工作，特别是了解掌握紧缺拔尖专业技术人才和管理人才情况，对人才进行分类，根据本单位的特点，建立科学的人才库，将人才分成尖端型人才、高级型人才、中级型人才和基础型人才等不同阶梯层次，重点建设专业管理类、专业技术类、专业技能类这“三支关键的人才队伍”，把人才配置到最为合理状态。认真分析、科学预测地方企业一些重点科研课题、攻关项目和支柱产业的智力需求情况，做好人才发展的总体规划，建立人才战略储备机制，大力选拔培养企业经营管理后备队伍，建立企业后备干部人才库，形成多元化、合理化的人才结构，明确企业现阶段及未来所需的人才种类，合理地从社会和企业内部予以引进、培养和储备人才。

二、在科学选用人才，把握准确导向方面有新突破

积极探索建立科学的选拔、培养、使用人才的机制，用好用活现有人才。每人都有价值，每人都有才华，但人不可能是全才，大多数人具有某一方面的特长，只要放在合适位置人人都可成才。为克服人浮于事，事无人做、人事不适宜、岗人不匹配的现象，要根据企业发展战略目标和工作任务，科学合理作出定岗设计，建立岗位说明书，中层及中层以下实施公开竞聘上岗，准确、科学、全面的评估应聘者，经筛选挑选出合适的人选，让受聘者的才华得到充分发挥，激发其工作的主动性、积极性和创造性。

同时，要按照德才兼备、注重实绩、群众公认的原则选用企业领导及中层干部，坚持将道德思想政治素质摆在首位，要客观公正地评价领导干部的政绩，要坚持民主、公开、竞争、择优的程序进行选拔。一定要人尽其才，才尽其用，唯才是用，唯才是举，让人去做自己专业对口，擅长的事、喜欢的事、熟悉的事。坚持正确的用人导向，坚持重文凭、重能力与重业绩相结合，树立“不惟学历看能力、不惟职称看技术、不惟资历看业绩、不惟身份看素质”的思想观念，不拘一格选准用对人才，量才适用，克服纠正当前一些企业在用人问题上存在论资排辈、重文凭、轻能力的倾向，做到既看学历又不唯学历，鼓励有能力的人提高学历层次，有文凭的人把知识转化为工作能力。要大胆使用外来人才，形成公开赛马、万马奔腾的良好局面。选人用人着重看工作业绩，晋升要以业绩为基础，实现以“能力选人、民意选人、实绩选人”，将“想干事、能干事、干成事、不出事”的优秀员工选拔到重要工作岗位上来，让“要干事的人有机会，能干事的人有舞台，干成事的人有地位”，为人才提供施展才华、实现抱负的舞台，搭建起干事创业的平台，让他们在最适合的岗位上各显其能，发挥作用，创造创新业绩，作出新贡献。

三、在坚持以人为本，人企和谐发展方面有新突破

企业要认识人、关心人、尊重人、理解人、成就人及凝聚人。人到企业工作既是为了待遇、赢得尊重，同时又是为了充实自我、成就自我价值。要坚持用科学发展观统领人才工作，把人才看作企业的一项无形资产和宝贵财富，把管理由管事逐步转向管人，开展人才的职业生涯管理，加强理想信念、企业文化与核心价值观、职业道德、心怀感恩等方面的教育，引导和帮助人才树立正确的世界观、价值观、人生观、道德观，尊重人才的人格和权利，理解人才的思想、个性、能力、兴趣和爱好，共同规划设计美好的企业目标和个人愿景，加深人才对企业的认同感，增强人才对企业的归属感、使命感、安全感，正确处理好国家、企业、个人的三者关系，把自已的职业前途命运与企业的发展壮大紧密的结合起来，充分发挥人才的主观能动性和创造性，以主人翁姿态做事与干活，积极踏实工作，努力锐意进取，不断立功建业，在平凡的工作岗位上创造不平凡的业绩，实现自身的有意义的人生价值，争取一流业绩，获得一流报酬，使人才深切感到在企业这个大团队里工作有干头、有甜头、有奔头，人才与企业成为利益的共同体。

根据企业的实际，制定计划、有目的的举办各种类型的培训班，在培训内容上要有针对性地组织员工学习专业知识和技能。在组织形式上要采取集中培训与个人自学相结合、岗位培训与学历教育相结合、搞好定期培训的基础上，重点抓好日常培训和自我教育，树立全员学习、终身学习、自主学习、善于学习的理念，学习新知识、新技术、新技能、新工艺、新材料、新技规等，熟练掌握岗位业务知识、岗位操作技能，改变工作作风，有效提高工作执行能力，完成工作任务，培养成为工作骨干和复合型人才。建立和完善教育培训机制，将培训效果录入到员工个人档案并纳入经济考核，直接与个人收入挂钩，充分调动人才主动参与教育培训的积极性；加大教育培训的投入，在培训目标制定上融入人才的个人目标，鼓励人才自主、业余和终身学习；改变填鸭式教学模式，注重互动教学，现场感受性训练，引导人才竞争上岗制度，择优录用人才；积极开展岗位练兵，提高职业技能，加强技艺鉴定，多渠道引进技能操作人才；根据人才工作能力，技术水平变化，不同时期提供必要的培训，使其水平得到提升；从企业实际出发，组织技管人员到高等院校、科研院所进行脱产培训，使其不断开阔视野，丰富知识，增长才干，在企业尽快形成一支具有国际管理能力、熟悉企业生产经营操作模式，具有国际战略眼光的企业高级管理人才队伍；通过级别晋升使其得到相应薪酬待遇；按照贡献大小，实行特薪和特奖等提升人才对企业的忠诚度和归属感，推进企业又好又快发展。

要增强企业事务公开力度，让员工共同参与企业的民主管理，参与讨论企业的重大决策，让员工了解企业经营状况，减少员工尤其是人才的抱怨，增强主人翁意识。要积极开展交心谈心活动，在沟通交流中了解员工的职业发展，掌握每个员工的心理变化，使岗位、工作、专业得到及时适当地调整，最大限度地尊重人才意愿，形成员工共同认可的核心价值观，依据员工能力和特性合理安排工作，重视扬长避短，相互依托、相互支持、和谐合作，充分调动积极性，发挥最大潜能，确保企业持续安全、稳定和发展。

四、在明确岗位职责，加强绩效考核方面有新突破

尊重员工的工作价值，加强相互间的业务合作，以业绩为主要衡量检验标准，明确员工的岗位职责，建立员工的岗位说明书和科学的考核评价体系，创新绩效考核管理办法，有效改进员工工作和提高员工工作效率。首先，要创新考核评价体系：一是在绩效管理结构上要有突破。根据企业总体工作目标计划，制定部门工作目标考核办法，把工作目标分解落实到各相关部门，部门根据企业下达的工作目标，结合部门特点和员工个人因素，建立部门考核评价体系，使目标落实到每个员工身上，使企业绩效管理、部门绩效管理、员工绩效管理三个层次得到充分体现。二是考核指标的设置上要更贴近实际状况。在确定企业工作目标考核指标时定性和定量指标相结合，重点工作目标和日常工作目标相结合，并分别设置一级要素和二级要素的考核内容，明确考核要素的权重。内容规定上避免过细，要给部门发挥的空间。在下达业绩指标时要充分考虑把握尺度。三是考核工作坚持“以过程为主、以记录为证”的原则。被考核人员要求谈思路、谈进展、谈成果，突出重点和亮点，着重看平时台帐记录，减少人为随意打分，增强考核公平合理性。其次，要不断探索考核新方法：一是考核方法上采用关键绩效指标方法和360°评价法相结合，吸取二者的优点，突出关键绩效指标，定期对这些指标进行监控，从而实现员工和单位绩效的提升，使评价效果更科学。二是考核手段上坚持“专业考核”的原则，实行领导、中层和基层员工共同参与，部门横向交叉分组考核，为增加部门之间相同考核内容的可比性，应按不同内容分块设立考核组，使考核结果更加公正合理。在纵向程序上，班组对组员考核，部门对班组和组长考核，企业对部门考核，形成由下而上的过程。这种考核方式表现出来的最大优点是部门班组的管理职能和积极性得到有效发挥，团队协作精神和凝聚力得到有效加强。三是考核时间上部门对员工采取一季一次，企业对部门半年一次为宜。四是绩效管理职要责明确，从企业管理者、人力资源管理者、部门主管和员工四个层次明确职能分工，有效地发挥了绩效管理的作用。第三，加强绩效考核结果运用。如晋升、绩效奖金、培训发展、岗位论调、先进评定等方面的体现程度，确保绩效目标的实现。企业领导与部门主管，部门主管与员工要经常保持绩效沟通，使下级及时了解上级的看法与评价，从而有利于发扬优点，克服缺点。同时，人力资源部门要加大对绩效考核的宣传力度，组织开展绩效管理培训，使绩效管理工作深入人心。

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社会的飞速发展，使城市化建设越来越向生态和环保的方向发展，注重对精神层面的生活需求，园林绿化施工是把图纸变成现实的一个过程，难免会受到人为和环境的因素影响。园林绿化工程的施工管理存在一定的难度，应该正确认识管理中存在的问题，并作出合理的防范措施。

1.园林绿化工程施工管理概况

园林绿化工程就是一项风景园林绿化工程，主要是对园林城市绿地和环境的建设，它通过一定的施工技术把建筑物和自然的园林景观紧密的结合在一起，达到一个和谐自然的景观效果，满足人们对自然的需求和欣赏，园林绿化工程是城市建设的一个有机组成部分，是保护生态环境的重要手段。园林绿化工程有其自身的特点。

1.1 公益性

园林绿化工程与其他建筑工程不同的是，它属于公共事业，实施它的目的是提高人们的生活水平和质量，满足人们亲近自然、欣赏自然的需求，它是由国家和政府进行规划建造起来的。

1.2 施工对象广泛

园林绿化工程不仅仅面对的是钢筋和水泥，还包括树木和花卉，通过对树木和花卉的合理搭配和移栽，实现园林景观的自然化，并达到清洁空气、消除噪音、防止水土流失的作用。

1.3 需要长期的养护管理

园林绿化工程在竣工后仍然需要长期的养护管理，园林绿化工程主要依靠植物进行，植物的生长状况很重要，能够影响到日后的绿化效果。

2.园林绿化工程施工过程中存在的问题

2.1 绿化施工队伍良莠不齐

绿化工程有别于一般的建筑施工，其技术性和严谨性都不如建筑施工高，甚至一些人认为绿化施工就是简单的种种树、养养花、铺铺草，其带来的经济效益也是十分可观的，使越来越多的人开始涌入到绿化工程施工的行列中，虽然绿化效果使出来了，但是没有充分考虑到后期的养护管理问题，对土壤、基肥和树坑规格的条件要求不是很在意，增加了后期管理工作的难度。

2.2 施工管理水平低

绿化工程的施工管理水平较低，使返工率增大，不能保证施工进度，树木的成活率较低，后期的管理成本也比较高，造成投资上的浪费现象，还有由于胡乱施工造成的环境污染现象。

2.3 园林绿化工程的施工管理不够规范

现在很多国内的园林施工管理单位的管理理念都是套用发达国家的，虽然自身也进行了相应的改动和修复工作，但是还是与国内施工单位管理工作的实际情况不相符合，园林绿化建设投资呈现出主体多元化的现象，政府部门在监管的过程中存在一定的难度，导致绿化工程出现粗制滥造的现象，绿化施工人员的素质参差不齐，对于施工工序和后期的养护管理也不到位，造成了人力和物力上的浪费，概括来讲，这些问题都出自于施工管理的措施不到位。

2.4 施工管理过程缺乏相应的技术支撑

园林工程的技术主要集中在施工前期的一系列工作中，忽视了施工过程中的管理技术的应用和研究，园林建设工程中，设计方案再完美也只不过是图片形式的，最终需要施工人员将其落实到具体的操作中，施工管理过程和技术支撑是密不可分的。

3.加强园林绿化工程施工管理的相关措施

3.1 建立配套的施工实施进度控制体系和组织措施

为了保证园林绿化工程施工的进度，管理者在施工过程中要定期的检查施工的进展状况，是否与施工计划相一致，通过对比发现施工中存在的问题，并进行及时的修订和调整，确保施工进度与施工计划一致，达到预期的施工进度目标。

3.2 加强施工成本的控制管理

园林绿化施工的成本控制作为施工管理的一个组成部分，对于提高施工企业的经济效益具有重要作用，加强成本控制管理可以从以下几方面入手：降低园林绿化工程的材料成本，选购者需要对施工材料进行优选和精选，可以采取招投标的方式，选择信誉度比较高的材料供应商，苗木成熟之后，要加强对其的管理工作，降低苗木的死亡率，进而节约工程成本；提高工程机械的利用率，施工时，应该根据工程的具体情况和施工特点，选择合适的机械型号，合理的安排好施工的流程，充分发挥机械的使用效率，减少在机械费用上的支出；提高施工者的劳动效率，采用有效的技术措施，对员工进行技术方面的培训，合理的调配员工和机械之间的工作比例，提高员工的工作效率，减少在员工工资上的支出。

3.3 严格把好施工的质量关

施工质量对于工程效果具有重要的意义，绿化施工中所采用的施工工艺和方法是工程质量得以保证的前提，任何的园林建设工程在施工过程中，难免会出现不同程度上的质量问题，质量监理工程师一旦发现有质量异常现象就应该立即进行处理，防止质量问题的进一步扩大。

3.4 壮大园林施工管理中的技术力量

我国的园林建设业起步的时间并不早，园林建筑行业缺乏有经验的技术管理人员，科技含量储备上不够，园林工程项目在立项、规划一直到竣工都是紧密联系的，每个环节都很重要，不容许有任何的差错，一些施工企业缺乏有经验的施工管理者，在管理上出现脱节现象，施工管理水平体现了建筑企业的综合实力，园林施工管理者应该做好自身的定位，充分认识到自己的工作能力，并结合气候、环境和温度等因素的变化，做好园林施工管理的技术组织和施工技术管理工作。

3.5 做好施工人员管理和施工队伍之间的协调工作

园林绿化工程包含的内容比较广泛，有土方工程、绿化种植工程和给排水工程等，涉及的专业知识面较宽泛，在园林绿化施工中难免会出现各道工序冲突和相互影响的问题，会影响到工程的进度和质量，在施工中应该加强各部门的沟通协作，明确自身的工作范围，避免重复劳动，不仅浪费时间还浪费人力，工作效率也会受到影响，通过对施工经验的总结和施工现场的管理，有效的保证绿化工程的高质量完成。施工队伍会存在交叉施工的问题，造成施工后现场一片狼藉，施工现场没有进行彻底的清理，就地挖坑掩埋的方式则会造成该地段的植物出现死亡现象，施工队伍应该做到文明施工，施工后残留的废物应该进行及时彻底的清理，以保证施工现场的整洁。

3.6 加强苗木后期的养护管理工作

绿化工程并不是完成之后就没有工作任务了，苗木还需要长期的养护管理，管理的好坏会影响到绿化的效果和质量，加强后期的管理与养护应该做到工程设计与现有的养护水平相协调。同时，要使园林植物不断得到浇灌与病虫害防治，掌握必要的防治病虫害的重要措施。绿化工程施工中，由于管理人员的认识不到位和投资资金不到位使管理工作存在很多的不足，要想解决好这些问题，管理者就要认识到苗木养护管理的重要性，加强管理工作才能保证植物生长的健壮，施工企业要加强管理人员在苗木养护和日常管理的培训力度，提高他们的管理技术水平。

4.结语

园林绿化工程的施工管理是一项实践性和操作性很强的工作，在进行实际操作中既要掌握相关的工程技术原理，又要具备现场指导施工的技能，严格把好质量关，只有这样才能把园林绿化工程搞好，建造出高质量、实用美观的园林作品。

参考文献：

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201716164

1我国公立医院绩效管理的概述

（1）绩效管理的概念。公立医院绩效管理是现代公立医院管理的重要内容，一般包括绩效计划、绩效沟通、绩效考评、绩效反馈四个阶段，是医院管理者和员工为达到医院发展目标而共同参与的一种管理模式。它通常运用一定的指标或是标准，对医院职工的医疗行为以及业绩进行评定，然后结合评定的结果来对医院工作人员接下来的工作给予正确的引导。

（2）加强我国公立医院绩效管理的必要性。对于医疗体制的改革，早在2007年的时候，我国的相关卫生部门就相继开展了一系列的活动。同样，一开始在讨论医改问题时，就对绩效管理进行了重点的考核。随后，在2009年，国务院总理对大连进行考察的过程中便提出应给予医院医生充足的尊重以及提升绩效工资的考核标准。只有在内部加强公立医院工作人员绩效奖励的基础上，才可能提高我国医疗服务水平，激发医疗人员的工作热情，从而让广大患者接受到高质量的医疗服务。

在对于“绩效”的认知中，不仅要明白“绩”所体现的医务人员在医疗服务中所取得的业绩的一方面。同时、“效”所代表的医疗工作效率的提升这一方面的内容更是应着重强调的。然而，想要保证绩效管理中两层含义的共同提升，必要的管理体制改革及实施是公立医院改革的根本。

（3）公立医院绩效考核的内容。绩效考核作为绩效管理的重要部分，它显然是并不完全等同于绩效管理这一概念。正是由于很多医院把两者等同化，又或是以绩效考核来代替绩效管理，使得绩效管理的实施缺乏针对性和科学性。绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

结合对公立医院绩效管理概念的理解可知，绩效考核大致包括对医务人员的工作业绩、态度、能力或是日常工作表现等方面的考察。其中，医院工作人员的工作业绩可以分为任务和管理两方面；工作态度包括处理医患之间关系的态度，日常工作作风等方面；工作能力则有医疗技术能力及各项综合能力；其他的日常表现也即在日常医疗工作中的各项表现。

2我国当前公立医院绩效管理的主要现状

（1）绩效管理标准不明确。就目前公立医院所规定的绩效管理制度中的标准而言，具有很大的模糊性和不明确性。虽然说在我国的公立医院中，很早便建立了绩效管理标准，但是对于该标准的实际界定并不清楚。其中，对于绩效管理制度中到底是以医务工作人员的工时还是工作量作为标准就没有明确的规定。并且，对于单位绩效工资所对照的单位工时或工作量也没有做出相应的规定。正是由于没有具体的参考标准，使得公立医院在实际的绩效管理操作中有很大的困难。因此，建立一套行之有效的绩效管理标准，首先就需要明确其标准，这样才能使其在实际运用中具有较强的可操作性。

（2）绩效管理制度与现实脱节。众所周知，公立医院在级次上往往可以划分为省级医院，二级地方医院，三级医院以及地方卫生站等。由此，实际适用于公立医院的绩效管理标准并不能只依据一套体系。要根据公立医院的等级划分，结合各级公立医院的特色来具体地操作。然而，按目前的所实行的绩效标准来看，不同等级公立医院存在适用同一标准来执行。显然，这种绩效管理制度实施现状是不科学、不合理的。我们知道，不同等级的公立医院，其在医务人员素质、内部设备的先进程度、能容纳的病患数量等方面都是有巨大差别的。这便要求对于不同等级的公立医院的绩效管理标准有所区分，着重点也会不同。实际上，现今的大部分公立医院的绩效管理制度是和现实相脱节的。

（3）绩效考核存在问题。绩效考核作为绩效管理制度中的一项重要手段，它对公立医院整体绩效管理制度的提升有着举足轻重的作用。然而，在实际的公立医院中不仅存在忽视绩效考核作用的现象，也不免会有过度夸大绩效考核作用的。普遍来说，很多公立医院习惯于将绩效考核与医务人员的业绩直接挂钩。显然，这种绩效考核方式虽然在一定时间会提高业绩，长远来看则造成医务人员巨大的压力，使得医疗服务的重心偏向业绩考核。原本公立医院就和一般的商业性单位不同，它若是偏重商业业绩考核标准，也会在公立医院中造成不好的工作作风，对于公立医院的形象也会产生较坏的影响。目前，医患关系的严重程度也大多受制于很多医院偏重业绩的提高，忽视医疗能力和态度的提升。

3当下加强公立医院绩效管理的措施

（1）明确一套总的绩效管理体系，完善公立医院绩效管理制度。建立一套总的绩效管理体系是当前我国公立医院所面临的首要任务。只有在一套成熟的绩效管理体制参考下，各公立医院才能正确地实行绩效管理制度。在公立医院整个大体制下，医师、护士以及其他人员的相关费用、奖金评定体系也是不同的。具体根据工时还是工作量核发，都是在明确绩效管理体系时所要思考的。并且，在完善绩效管理制度同时，需要进一步明确公立医院所固有的公益性特点，把绩效管理制度的完善和提高公立医院的公益性相结合。

（2）加强绩效管理与各级公立医院实际的结合。正如前面所阐述到的，不同层级的公立医院需要有各自的绩效管理系统。首先，一套概括性的绩效管理体系的建立是必需的，随后在各层级公立医院中设立专门的绩效管理部门，根据本医院的实际情况来核定具体的绩效管理制度。其次，这种绩效管理标准应是在符合总的绩效标准的前提下适时做出相应调整的。例如，当地的医疗物品价格有所调整时、本公立医院物资或技术人员引进规模扩大等情况，都会影响某一阶段的绩效管理水平。

（3）建立平衡化、科学化的公立医院绩效考核体系。目前存在公立医院绩效考核系统的不平衡、不科学现象，需要的是正确认识绩效考核的实质。一方面，公立医院的内部因素会制约绩效的考核；另一方面，公立医院的外部环境也会影响其绩效考核水平。所谓内部因素，即医院的服务质量、医务人员素质等方面水准的提高，自然会提升该公立医院的医疗服务层级。对于外部环境，正如我国医疗保障制度的不断完善，不得不使各公立医院来提升自身的人才、技术水平，这样才会使得不同等级的公立医院在激烈的竞争中占据一定市场。绩效考核还是要把“以人为本”作为其实际操作中的核心，从而才能将绩效考核建立在平衡化与科学化基础上。

4结论

绩效管理制度作为我公立医院医疗改革中的重要内容，它体现的不仅仅是当前公立医院体制中业绩问题。之所以强调对公立医院绩效管理的加强，还是因为在这一问题上所暴露的医患矛盾较为明显。只有在提高公立医院内部绩效的基础上，才能真正提升公立医院的公益性水平、推动整个公立医院的医疗改革。本文在分析公立医院所存在的绩效管理问题基础上，提出相应的解决措施，从而使得绩效管理制度落到实处。然而，对于如何具体地根据各公立医院医疗现状来完善绩效管理，则需要将来进一步地重点性研究。

参考文献：