员工管理的思考范文

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情绪是个体对外界刺激的主观的有意识的体验和感受，具有心理和生理反应的特征。在心理学上，划分为积极情绪、消极情绪。情绪管理是对个体和群体的情绪感知、控制、调节的过程，其核心必须将人本原理作为最重要的管理原理，使人性、人的情绪得到充分发展，人的价值得到充分体现；是从尊重人、依靠人、发展人、完善人出发，提高对情绪的自觉意识，控制情绪低潮，保持乐观心态，不断进行自我激励、自我完善。

一、企业管理者要重视情绪管理在企业管理中的重要作用

员工情绪的好坏高低关系到社会和谐稳定、企业健康发展、家庭和睦相处，对社会、企业及家庭有着极大的影响。

第一，员工情绪是企业发展的重要因素。无论国有企业或其他类型的企业，它的发展都需要员工的努力。国有企业是社会主义经济的主体，在国有企业中，员工的工作情绪，决定着企业的发展速度和质量。当员工具有热情高涨的情绪时，企业就能克服各种困难，勇往直前。大庆会战时期，石油工人为祖国早日甩掉“贫油国”帽子，以热爱祖国、艰苦创业、求真务实、奉献人民为理想信念，战天斗地、不怕牺牲，甩掉了中国的贫油国帽子，逐步形成了以“爱国、创业、求实、奉献”为主要内容的大庆精神、铁人精神，成为中华民族精神的重要组成部分，成为我国工业战线上的一面旗帜。海尔集团从一家街道小厂，成长为世界级著名企业，正是由于员工在思想上始终保持着高昂的斗志，不满足、不懈怠，不懈努力的结果。员工情绪的好与坏、高与低，直接关系着企业的发展、企业的壮大。

第二，员工情绪是企业竞争力、创造力的源泉。员工积极的情绪，能够使其潜能最大限度地挖掘出来，从而转化为工作激情与创新欲望，使企业具有强大的凝聚力、竞争力和创造力。首钢提出的“大学习、大提素”就是强大凝聚力、竞争力和创造力的最佳体现，职工真正成为企业的主人，让管理创新贯穿于企业的各项工作，可以说无处没有创新，无人不能创新。这充分说明，员工情绪对企业发展的巨大影响。

第三，员工情绪是家庭幸福的基础。一个人的情绪直接影响了家庭幸福和生活质量，良好的情绪会让人保持积极向上的心态，不以己悲，达观大度，超然脱俗，坦然面对，知足常乐，在平凡的工作中感受快乐，体验幸福，保持家庭的稳定。

不言而喻，良好的情绪不管是在工作或是在生活中，都担当着重要的角色，起着十分重要的作用。但是，对于员工情绪的重要作用，并不是所有的企业管理者都有清醒的认识。近年来，一些企业忽视员工情绪管理，缺少激励机制，企业缺乏活力，导致员工对企业漠不关心，得过且过，给多少钱干多少活，不思企业发展，导致企业缺少竞争力和创造力。这些问题应该引起企业管理者的高度重视，并采取切实的措施加以改变。

二、员工产生不良情绪原因

在企业竞争环境日趋严峻的新形势下，受社会环境、工作压力、心理因素等影响，员工的思想也日趋多样化、复杂化，其中也存在消极、低沉、悲观的不良情绪。

第一，社会环境因素。拜金主义流行，社会心态浮燥，核心价值观扭曲，这些社会不良的因素不可避免地影响到企业员工，在员工思想上产生负面影响。

第二，员工发展困惑。在企业发展过程中，对员工要求越来越高，竞争越来越激烈，员工升职、培训、转岗不顺利，实现自我价值的需求得不到满足；因体制的不完善，公平竞争机制的缺失，角色期望的迷茫，看到还不如自己的人升迁了，自己的期望值得不到满足，也易出现情绪上的消极。

第三，员工主人翁地位得不到落实。企业管理者的能力和修养水平参差不齐，少数领导作风不民主，管理水平不高，民主意识差，让员工产生不信任心理，导致员工情绪心灰意冷。个别管理者缺少应有的文明内涵和思想修养，当员工遇到难以解决的矛盾和问题时，管理者不去积极地解决而是能拖则拖、能捂则捂；管理者工作作风漂浮，工作不实，不能主动听取员工意见，员工合理化建议得不到重视，主人翁地位得不到落实，导致员工以“不积极”来表示无声的抗议。

第四，工作压力大。随着企业改革的不断深入，新体制、新观念、新知识对员工提出了更高要求，因工作压力大，员工常常处于紧张的工作状态，加班加点无报酬，年薪假制度不能很好的落实，尤其管理者只注意生产，不关心员工八小时以外的精神文化生活，员工一直处于精神疲劳状态，焦虑、压抑的情绪导致注意力分散，工作责任心下降。

第五，利益分配不公。利益分配不合理，管理者与员工工收入差距过大，奖励和惩罚不对称，分配方式上的不合理，背离了“按劳分配、多劳多得”的原则，渴望通过自己的努力获取相应的报酬来展现自我价值，却因不合理的分配机制，导致员工产生不满情绪，抑制了员工的工作积极性和主动性。

三、调节员工不良情绪的对策措施

在新形势下，企业管理者必须切实加强员工情绪管理，随时关注员工情绪的变化和演化，合理管理和引导员工情绪，让情绪来激发员工的工作激情，实现企业持续有效和谐发展的目标。

第一，建塑企业文化，引导职工情绪。企业文化是企业员工的粘合剂，是员工忠于企业的向心力，是企业未来发展的核心推动力。因此，企业必须构建良好的企业文化，以此来引导理顺员工情绪。一要构塑群体价值观。只有精心培育、倡导，塑造一种为全体员工共同遵守、奉行的价值观念，才能激励员工超越个人情感，以高度一致的情绪去实现企业的目标愿景。二要培育现代企业精神。企业精神经过培育、磨合和锤炼，一旦形成，就会产生巨大的精神力量，赋予企业员工强大的向心力和凝聚力，形成对企业的忠诚和热爱。当一名员工对自己所在的企业充满自豪感时，个人与企业荣辱与共就根深蒂固，能够焕发出强烈的主人翁责任感，构筑成命运共同体，渗透到企业组织的各个肌体之中，成为企业发展不竭的源泉。三要建立制度文化体系。企业制度文化是在企业生产经营的活动中建立的一种广大员工能够自我管理、自我约束的制度机制，这种制度机制在被广大员工心理接受时，员工的工作积极性和自觉能动性将得到充分发挥，企业就能在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

第二，建立沟通机制，化解职工情绪。有效的沟通能在一定程度上化解员工心结，疏通企业与员工之间的矛盾，理顺生产关系，达到共同理解，推动企业发展。一要实施“走动管理”，重视员工的意见，让员工更多地参与企业管理和企业发展。企业在决策过程中，只有与员工达成共识、协调行动，才能实现目标。分歧过大会影响企业员工的情绪和行为。因此，领导者要走出办公室，走进基层，走进职工，增加与职工面对面沟通的机会，听取交换意见，统一思想。二要推行“双向沟通”，双向沟通即来回反馈式的沟通，员工主动与企业管理者沟通，管理者积极与员工沟通，企业和员工都有反馈意见的机会，彼此间互相了解真实想法，就会产生平等感和参与感，增加自信心和责任心，营造“企业关爱员工、职工忠诚企业、人企和谐共赢”的良好氛围。三要固定“沟通渠道”，形成沟通常规。这样的渠道有很多种，如阳光公开、热线电话等形式，让员工感受到企业的和谐之气，从而获取信任感，增强归属感，激发工作热情，营造上下同欲、众志成城的良好氛围。

第三，创造良好条件，消除职工情绪。在实际的工作中，要给员工创造良好的工作和生活条件，从而避免员工消极情绪的产生。一要培育良好的企业风气。企业风气是企业在长期发展中逐步形成的行为习惯和精神风貌。不言而喻，团结友爱之风、乐于助人之风、互谅互让之风、民主和谐之风，都会转化成组织的凝聚力，而开拓进取之风、平等竞争之风、追求最佳之风，会吸引有事业心、有抱负心的员工在企业中积极工作。良好的企业风气需要企业领导者率先示范。只有领导者以身作则、率先示范，才能在企业营造一种良好的风气；充分发挥舆论的导向作用，大张旗鼓地宣传好人好事，引导员工抨击歪风邪气，抑制不良行为；做好一人一事的思想政治工作，引导员工改变不良行为。二要强化企业道德管理。企业道德是在社会道德大背景下，在企业内部存在的群体道德规范，是企业独特的道德观念和道德风尚，直接影响党群关系、干群关系、员工与企业之间的关系、企业与社会之间的关系。如以个人为中心，突出自己，压低别人，傲慢无礼；吹吹拍拍，拉帮结火，借人际关系谋私，好人受气，坏人横行；人与人之间过分竞争，互为对手，互相嫉妒，互相拆台，勾心斗角；人与人之间冷漠疏远，各人自扫门前雪等，在这种不良环境中工作生活的员工会受到耳濡目染，形成不良行为方式和行为习惯，影响员工对企业的向心力、企业对职工的吸引力、企业的公共形象和公共关系，阻碍企业的和谐发展。强化企业道德管理，要通过宣传、教育、激励、干部示范和骨干带头等手段，大张旗鼓地倡导“团结友爱”、“诚实正直”、“讲信修睦”、“助人为乐”、“以厂为家”等道德观念，创造良好的道德环境，使之蔚然成风，才能成为凝聚员工的巨大力量。三要创造良好的物质环境。员工的行为在一定程度上是受物质环境影响的，这个物质环境包括企业建筑、工作环境、安全环境、生产设施、文化娱乐设施、企业标识、工作服等。在员工与物质环境的交互作用中，既有员工对环境的认识和改造，也有环境对人的感染和教化。企业应通过创造良好的物质环境，改善劳动条件，增进员工对工作的热爱，使员工身心愉快地工作，并且给员工创造一个宽松的情感交流环境。如经常性的文体娱乐活动以增进情感交流；配备疏导不良情绪的必要设施，以疏导消极情绪，减少员工在现实生活中的情绪过激行为；提供消除不安情绪的有效指导和咨询服务，设立专职的情绪指导专家或心理医生，以帮助员工放松在紧张工作中积累起来的紧张情绪。

第四，搭建成长平台，稳定职工情绪。给员工搭建成长平台，发现人才，量才用人，营造人尽其才、才尽其用的环境，让员工在工作中体验快乐和幸福，从而调动员工积极向上的情绪，在追求更高层次的目标时，实现自我价值，增强企业的内部活力，为企业创造更大效益。一要制定与企业发展相匹配的人力资源规划，合理招聘人才，量才录用。企业要根据发展需要确定需要的能力标准，谋求适应企业能力标准的人才，只有这样才能既不浪费人才，又能提高工作绩效。二要指定准切的人才评估和选拔标准，实现能力与工作相匹配。高工作绩效对能力的要求，取决于工作本身对能力的要求，担任高层职务的管理者应侧重于决策、计划、指挥、协调等组织管理能力，担任基层职务的管理者应侧重于业务、技术、事务性能力，同时他们又都应兼顾协调人际关系的能力。员工能力与工作、职务相匹配，可以实现工作绩效和职工满意度的同步提高。三要加强员工能力培训。通过提高员工的科学文化知识水平，来提高员工观察能力、思维能力、分析能力、计算能力、想象能力、创造能力等一般能力；通过不断的专业知识教育和专业技能教育，提高员工的业务能力、技术能力、事务性工作能力等特殊能力，以此来保证企业员工队伍素质不断提高，基础工作不断加强，成为企业持续发展的源泉。四要建立有效的人才选拔和业绩评价激励机制。企业的发展关键在于人才智力支持，破除按部就班、论资排辈的用人制度，建立科学人才机制和选人用人机制，真正做到爱才、识才、容才、用才，以吸引、凝聚人才；建立待遇与岗位业绩挂钩的薪酬激励机制，使薪酬体系达到“外有竞争力，内有公平性”的良好状态；建立典型选树培养的激励机制，使绩效优良者成为先进、得到晋升，从而有效地提高企业员工的忠诚度和信任度，激发员工爱岗敬业、创新创造、乐于奉献的事业心和责任心，让员工在为企业创造价值的同时，实现个人的职业发展，达到双赢。

参考文献：

1.乔伊斯・奥斯兰,大卫・库伯,欧文・鲁宾,马琳・特纳.库伯＆奥斯兰组织行为学[M].中国人民大学出版社,2011.

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所谓员工的绩效管理是指在企业中对员工实行绩效考核。绩效考核通常也称为业绩考评或“考绩”，是针对企业中每个员工所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。它是企业人事管理的重要内容，更是企业管理强有力的手段之一。业绩考评的目的是通过考核提高每个个体的效率，最终实现企业的目标。

一、企业内员工绩效管理的难点

企业发展归根到底是人才的竞争和发展，如何改变传统的思维模式和行为方式，加强责任意识，塑造职业行为，努力为员工提供一个公平的绩效管理平台，让员工通过考评，改进绩效，营造一个激励员工奋发向上的外部环境，鼓励员工规划好自身的职业生涯，实现个人的自我发展是企业绩效考核管理需要思考的重点。企业处于快速发展的时期，地域多元化，管理模式复杂化；同时，面临80后和90后个性化员工团队，如何科学有效的实施绩效管理，需要引发我们深度思考。职能部门和生产部门员工工作性质决定考核侧重点不一样，但考核指标中定性和定量指标的不均衡容易引发矛盾。同时，在企业内部大多数岗位采取团队合作方式，为不影响团队团结，部分员工绩效等级存在轮流坐庄的现象等等问题，如何做到公平公正，使绩效管理目标分解、量化和考核科学有序，是企业员工绩效管理的难点。

绩效管理是一把双刃剑，企业内员工绩效管理问题各不相同，笔者就本企业员工考核指标合理设计和绩效管理的有效沟通两方面针对性提出几点思考。

二、员工绩效管理指标设计的合理性

现阶段多数单位和部门着重于员工年度考核，忽视员工月度考核；着重结果监控，忽视过程监控。对于不同层级和岗位的员工，绩效管理方式侧重点应不一样，员工考核指标设计才能更科学合理。

1.区分岗位工作性质

中国人民大学李刚博士在其《组织的进化》一书中提出：创新性和模仿性是组织的两种基本性质，与此对应，组织的管理元素也分为两种基本类型：创新性管理元素和模仿性管理元素。创新性管理元素与模仿性管理元素循环组合，构成团队制、首席制、集体制和诸侯制的管理架构，分别代表组织的不同进化阶段。同时提到对员工的考核要区分创造性工作和模仿性工作，采用不同的考核方式进行激励。笼统地讲，创新性的工作任务是做出决策和创建规则，凭自选动作完成；而模仿性工作任务是执行决策和规则，凭借规定动作完成。创新性工作的属性是充满了变化，易于失去控制，易于引发参与员工的正面情绪，该工作的目的是创造新型业务，具备投入大于产出的特点；模仿性工作的属性是模式固定，易于陷入僵化，易于引发参与员工的负面情绪，该工作的目的是通过不断扩张处于可控状态的业务规模来创造效益，具备产出大于收入的特点。

电力企业无论是发电还是供电企业，都具有标准化程度高、规模效益明显的特点。按照组织进化理论，电力企业具有模仿性基因高度发达的特点，其组织架构和人力资源管理适合盛世阶段的集体制，即组织内的上、下级都应以模仿性的工作为主。当然，电力企业的诞生、发展、壮大过程也是符合组织进化理论。如当一家新电厂的筹建阶段，可能面临着土建、机电安装并存的局面，工作千头万绪，可以认为该单位此时处于乱世、萌芽阶段，需要所有上级和下级员工发挥主观能动性，积极与建设安装单位实施对接，以实现“建管结合、无缝交接”的理想境界；当机组发电投产，电厂进入稳定的团队或盛世阶段，应充分发挥标准化管理体系的优势，利用制度管事、管人，绩效考核指标也尽量以预算量化的形式为主，如发电量、利润、成本控制指标等。

通常我们没有按照工作分类进行员工考核，基本都是未达到月度或年度指标的全部扣罚。实则不然，在生产部门大多数从事的是模仿性工作，有规范的流程可循，有明确的操作指南指引，属于模式固化的重复性工作。按照组织进化理论，模仿性工作需要严格监管，处罚驱动，无过便是功，注重过程监控。而创新工作未有固定模式和规定动作，需要凭借创新意识完成，具有一定开拓性质的工作，科技创新或部分职能部门存在此类工作。需注重结果监控，以正向激励为主，完成或超出指标要奖励。创新性和模仿性工作并不是一成不变的，它是循环罔替，周而复始。其中，诸侯制筛选出最有效的自选动作，团队制开发全套的有效自选动作，首席制将有效自选动作转化为规定动作，集体制复制和遗传规定动作。

如果能理清模仿性和创新性工作，设计员工绩效管理指标则更有针对性。模仿性工作考核以过程考核为主，定量考核为主。考核目标应明确清晰，将年度考核指标分解到月度，及时监控。比如运行岗位多属于模仿性工作。创新性工作考核以结果考核为主，关注进步，考核目标时间跨度可与任务时间一致。比如人力资源部对人才开发的创新则属于创新性工作。由于生产单位基层员工多数从事模仿性工作，其绩效考核要强调过程监控，关注上下级的目标关联，同时上下级之间需进行有效的沟通，形成压力传递机制。实际工作中，部分员工的创新性和模仿性工作常常出现混合现象，以部门生产骨干为例，完成重点技术研究项目和日常岁修工作均为重要任务，但考核需区别对待。日常岁修工作纳入月度考核，注重过程监控，而完成重点技术研究项目则列入年度考核，注重结果考核，根据完成效果及时给与奖励。

针对不同组织结构，需采取不同的考核方式，具体见表1。我们需依据企业内岗位组织结构特点，按照考核方式设计具体的考核指标。

表1

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一、前言

知识观的企业理论将企业的各种具体生产与管理活动都抽象为知识共享、知识创新、知识获取、知识应用等知识活动，其中知识共享被认为是关键的知识活动(芮明杰、陈娟,2004)。知识型员工是企业知识最重要的载体，也是企业知识共享过程中的主体，从根本上说，正是知识型员工的知识水平和其参与企业内部知识共享的意愿决定了企业的竞争力和竞争优势，他们是真正意义上的企业财富的源泉。但是在实际中，知识型员工已经习惯于将其在工作中建立的关系网、积累的资料和获得的经验视为部门或个人财富的一部分，拒绝拿出来与他人共享。建立由知识型员工组成的知识共享机制显然是企业管理过程中很重要的组成部分，同时也是难度最大的部分。因此，针对知识共享导向下知识型员工的管理进行一定的程度的探讨，以激发知识型员工的知识共享热情与知识共享意愿，是具有一定的现实意义和理论意义的。

二、知识共享和知识型员工的内涵

1.知识共享的概念

Hendriks指出知识共享是一种沟通的过程，他认为知识不像商品可以自由地传递，当一个人向别人学习东西共享知识的时候，自己也必须有一个知识重构行为。因此，知识共享涉及到两个主体：知识的拥有方与知识的需求方，知识的拥有方以演讲、写作等形式提供知识，而知识的获取方则必须察觉到知识的这种表达，并以模仿、倾听或阅读等方式来认同，理解这些知识[1]。

Nancy则提出另一种观点，他认为共享就是使人“知晓”，将知识分给他人，与对方共有这种知识，它的极至是整个组织都“知晓”此知识[2]。Senge认为，知识共享与信息共享有所不同，知识共享不仅仅是一方将信息传给另一方，还包括愿意帮助另一方了解信息的内涵并从中学习，进而转化为另一方的信息内容，并发展个体新的行动能力[2]。

从以上各位学者对于知识共享的论述中，我们可以看到由于标准、角度的不同，各位学者对知识共享的界定也有所不同，但总的说来，主要有四个观点：沟通的观点，学习的观点、市场的观点、知识互动的观点。综观国内外文献，出现频率最多的主要有两种观点：一种是市场的观点，持这种观点的人一般着重于企业知识共享具体运行机制的构建[2]；另一种是将知识共享看作是企业通过各种方式在最佳时机、最佳地点、以最合适的形式，将最合适的知识传递给企业中最合适的成员的过程，持这种观点的人一般着重于企业内部知识管理系统的构建，强调信息技术的运用[4]。

2.知识型员工的定义

20世纪50年代，管理学大师彼德・ 德鲁克率先提出知识型工作者(knowledge worker)的概念。这一术语在得到全球广泛认可的同时，对于其定义人们却展开了激烈的争论。就目前来说，关于知识型员工这一概念，主要有三类较为典型的定义[5]：第一类是从工作内容的角度来加以探讨，此类观点将主要从事信息处理的人员称为知识型员工；第二类定义是从工作方式的角度切入的，此类观点将工作方式作为判断知识型员工的着眼点；知识型员工的第三类定义是从工作性质的角度切入的，这类定义认为知识型员工是从事知识型工作的人。持此类观点的学者力图用评判指标来辨别知识型工作，进而定义知识型员工。

针对以上有关知识型员工的定义，本文侧重于讨论企业中的非管理层知识型员工，管理思路和方法都是针对这些员工的特点提出的，研究所考察的对象都是从事技术工作的员工。虽然管理人员也是知识型员工，但管理工作和技术工作在技能和心态等方面有较大的差别，而且管理人员要通过别人的努力实现目标，所以文中提出的管理思路和方法虽然也可能适用于管理人员，但主要针对非管理层的知识型员工。

三、知识共享导向的知识型员工管理过程中存在的问题

1.管理层管理理念落后

目前就世界优秀企业的管理实践来看，国外的一些企业在促进知识型员工进行知识共享方面取得了一些成功的经验，这些是非常值得我们去借鉴的。他们早已认识到在促进知识型员工进行知识共享时，要满足知识型员工在经济收入，个人成长、工作自主性、个人成就等方面的需求的重要性。因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善方面做出了积极的努力。然而，国内企业界的管理层对于知识型员工区别于普通员工的真正原因并不十分了解，对人力资本范畴较为陌生。从而造成，他们没有在制度安排上让知识型员工参与企业的价值分配，更没有通过企业的激励制度设计对知识型员工进行知识共享所付出的人力资本进行充分补偿。

2.对企业的核心竞争力缺乏正确的认识

伴随着时代的发展，核心竞争力对于企业适应不断加剧的竞争压力，保持自己的竞争优势的重要性已经被企业界所广泛认同。通过国内外学者的研究和世界优秀企业的管理实践，我们可以发现，一个企业的核心竞争力就是该企业内部员工的学习能力，也就是员工对所面对的市场的消费趋势和消费习惯的把握能力。因此，一个企业的核心竞争力的构建并不是一劳永逸的，需要不断地改进和完善。而这些工作的进行，必须依赖于知识型员工和其所拥有的知识。所以，企业要获得持久的竞争优势，建立自己的核心竞争力，就必须拥有较高人力资本的知识型员工，并促使其不断将其拥有的知识在企业内部进行共享。但是长久以来，我国企业对核心竞争力的认识比较模糊和片面，往往把生产能力、销售渠道数量、技术等一些硬件作为企业的核心竞争力来认识和培养。而对内部的文化、知识型员工的管理等一些软件在企业发展中的重大作用，则没有给予足够的重视。

3.未根据实际情况对企业文化进行改进

我国几千年的文化积淀，使我国企业中“官本位”思想比较浓厚，尤其在国有企业中这种思想表现的更为明显，其在员工身上则体现为相对保守、中庸及崇尚权威的行为观念。在传统企业内部，往往是论资排辈，年轻人必须要在基层进行长时间的锻炼，即使他们可能拥有较高的工作能力。在员工报酬方面，忽视个人贡献，岗位级别和工龄成为收入分配的重要依据，这就导致了一些知识型员工的收入低于普通员工的情形发生。尽管我国市场经济体制建立后，引入了“按劳分配”的制度，但是传统的思想仍在影响着企业的实践。并且，国有企业的一些管理制度对现阶段的民营企业还具有一定的示范效应，这也是目前我国企业在知识共享导向下对知识型员工的激励普遍乏力的重要原因之一。我国企业的上述行为，事实上是基于西方经济学中“无私人”的假设，它否认了人作为“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性，忽视了人的需求的区别，这种不恰当的人性假设的借用造成了我国企业在知识共享下对知识型员工激励的低效、无效甚至负效。

4.资金投入不足

知识型员工激励手段包括物质激励与精神激励两个方面，精神激励固然重要，但仅靠它是不够的，只是单纯的荣誉激励，不配以物质激励会造成知识型员工荣誉感的淡化。知识型员工的行为或工作动机产生于他的某种需要和欲望，知识型员工总把自己努力的过程看作为获得某种相应报酬的过程。在现今市场经济条件下，知识型员工的价值主要靠其经济收入来体现，必须把知识型员工的贡献与待遇切实结合起来才能体现其能力的高低。然而，物质激励必然产生激励成本。我国很多企业近年来由于发展的需要和经济效益不佳，导致在知识型员工激励方面没有足够的资金投入。同时，随着我国劳动法规的不断完善，使企业在人力资源改革过程中付出的成本越来越大，例如，退休金的支付、下岗员工安置等，使企业资金付现的压力加大，限制了企业用于知识共享导向下知识型员工激励的资金投入。

四、知识共享导向的知识型员工管理的建议

1.采用柔性管理

知识型员工与一般员工的显著区别是他们具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理各种可能发生的情况。同时，他们的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，其脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，给予知识型员工相对充分的授权，以及工作方式和工作时间的自主性有利于知识型员工的创造性活动，也使知识型员工有一种被信任感。所以，为保护知识员工的创造性，在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，必须在相应的激励制度上进行特殊的安排。建立一个充分授予知识员工更多自、更多参与企业决策与管理活动的权力分享型的组织结构。

2.满足知识型员工的尊重欲

知识型员工具有较强的获取和应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，使其常常不按常规处理日常事情。在和这些人员进行交往时，传统的等级管理体制无法产生效果。因此，必须要树立“以人为本”的管理理念，对知识型员工进行人性化管理，营造一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使管理者与被管理者之间形成相互尊重、平等的关系。增强企业对知识型员工的凝聚力和亲和力，达到人才的聚集和人心的凝聚，使知识型员工的积极性和创造性得到最大程度的发挥。

3.建立知识资本参与企业剩余价值分配的激励制度

按照我国的国情，知识资本产权是知识经济条件下对知识型员工价值的一种最大的尊重与认可。当在对促进知识型员工进行知识共享的激励制度安排时，分享企业的剩余索取权仍然应该是一种重要的选择。应承认知识共享过程的每一项，每一个人所付出的劳动和时间的成本与价值，使知识共享传递链上的每一位应用者和再创造者都有相应的回报。从而，就激励了每一位原创知识的人或参与知识共享并主动应用知识创造价值的人，形成了良性循环。

4.满足知识型员工的成长需要

以往的实践已经证明，人的潜能是无限的，只要加以开发，人就能够通过学习掌握新的知识、新的技能，并在受激励或自发状态下发挥出这些能力。所以，为了保证具有巨大潜能的知识型员工能够持续地为企业创造价值，企业应该关注其个人成长，在工作过程当中，给予知识型员工成长的机会。培训与开发是一条重要途径，培训与开发的目的是使知识型员工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能，还要使他们了解和掌握本专业或行业的最新科学技术动态，跟上知识更新的步伐。这样不但可以增强他们的创造力，而且还使他们具备终身就业的能力。因此，组织激励应该尽可能地创造与之相一致的环境，体现在激励制度安排上，就是要建立一种学习型组织，通过建立共同的愿景，以及组织与个人共同成长的机制，最终实现组织与个人的共同成长。

五、结语

现代社会，知识正逐步取代自然资源、资本、信息等，成为现代企业的第一生产要素。对知识共享的重视就源于知识管理理论的崛起和实践的开展，可以说知识共享是知识管理的重要手段和核心内容，能否建立一个高效的知识共享机制是决定知识管理实施成败的一个关键因素。因此，企业必须运用适当的管理方法促使知识的载体――知识型员工参与到知识共享中来，使无组织地、分散在知识型员工队伍里的知识通过知识共享提高到企业的层次上来。使全体员工更好地获取、综合和增加知识，以提高组织的发展水平和经营绩效。

参考文献：

[1]林东清(李东改编):知识管理理论与实践[M]．北京：电子工业出版社，2005

[2]Polanyi M．The Tacit Dimension[M]. London：Routledge and Kegan Paul，1966

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随着社会主义市场经济的发展，社会生产方式多样化的趋势日益明显，与其同步，多样化员工在企业中越来越占据重要的岗位。因此，吸引并发展一流的多样化的员工队伍，战略性地协调企业人才团队，已经成为众多企业人力资源管理的主要工作。

一、多样化员工的概念

多样化已经成为社会发展的趋势。多样化员工不仅仅是指企业在人力资源的构成上需要各种技能的员工，而且就员工个人来讲，也呈现多样化的才能，突显个性色彩。多样化员工管理的具体的涵义是，“一个组织的所有成员在服从共同的组织理念的前提下，个性特征应保持一定的差异。例如，性别不单一，年龄多层次，智能多元化，气质、性格多类型，具有一定的正当爱好或者特长等等。所有的员工的能力与其岗位职责相匹配，兴趣尽可能与其工作内容相吻合，使组织成为年龄衔接、知识配套，智能互补、能级合理，心理相容、长短相济，目标一致，团结协作的群体。”

员工的多样化具有较高商业价值，能带来战略上的优势。由不同的人组成的团队更具有创造力，可以为组织创造更多的发展机会。在一个企业中，员工多样化常常能应付各种不同类型的顾客和市场。多样化员工的管理效果会直接影响到企业人才队伍的稳定性，创造性以及企业核心竞争力等关键性问题。

二、多样化员工管理的策略

1、必须树立“以人为本”管理理念

人是管理中的首要因素，进行任何管理活动，都必须树立人本观念，把关心人、尊重人、激励人、解放人、发展人放在首要地位。人才的核心地位体现在任何其他资源必须与人力资源相结合，才能发挥应有的整体效率。国际上一些著名的企业无不以“以人为本”为其主要的人力资源管理理念。如：摩托罗拉的企业理念就是：精诚公正、以人为本、跨文化管理中的本土化；日本本田企业是：尊重个性、以人为本、实现创新、共享喜悦。企业管理者应当相信，多样化的员工展现了多样化的才能，使企业在人才的使用上可以得心应手。在管理中，树立人本观念，特别是树立尊重人才和人的全面发展，最主要的是扫除影响和限制人才的种种障碍，创造能够使人的才能尽可能发挥和人才辈出的良好机制和环境。其中包括实行民主管理、参与管理，建立平等的竞争机制，制定合理的分配机制和有效员工培养选拔、任用、考核机制等，只有这样，人本观念才能得到充分的体现。

2、构建多元的企业文化，适应多样性员工管理的需要

随着跨国经营的发展，各国企业都开始突破地区限制，走向国际舞台，国际化的员工越来越多。与此同时，各个企业也不断调整各自的组织文化。不同文化之间的兼容并蓄，彼此共存就造成了多元化的趋势。创新大师Gareth Morgan认为，为了成功适应外部环境，企业机制必须包容该环境中的所有多元化因素。他还说，创造力只有植根于多元化才能枝繁叶茂。文化多元化的员工队伍更善于解决问题，他们的视野更为广阔，对多种可能性有更强的分析判断能力，而且还养活了所谓“群体思维”的产生。多元化企业文化是基于多样化价值观基础之上的，考虑到不同员工、组织、团体等需要而确立起来的包含多种并以一种企业文化为主元文化的一种新型的、复杂的企业文化。这种企业文化注意文化的多元化，完全包容非主体文化群体，管理体制中不存在偏见并使不同群体间的矛盾最小化。企业在发展自己的组织文化时，应在相互的学习中借鉴其他企业的特点“拿来”为我所用，不仅要建立一种主体的企业文化，而且也要为多样性的员工培植多元的企业文化。

3、管理人员必须具备开放的心态和必要的沟通技巧

由于人才来源的国际化，作为一个管理人员，必须具有文化背景的敏感度和必要的文化知识，并且必须了解，或者愿意去了解不同文化背景的人，愿意跟人去打交道，这种开放的心态和必要的知识，是将不同背景的人组织一起工作的基础。当然在这个基础之上，管理人员还要具有很好的沟通能力和技巧，可以让不同背景的员工讲出他所需要的东西和他的看法。同时作为管理者，也有必要让对方充分的了解自己，没有任何排斥或者是反对，而是怎样让多种多样的人一起有效的工作。这是对多样化员工管理的一个重要的方面。

4、采用多样化的福利制度

员工福利多样化体现了企业的人性化关怀，有利于凝聚人心，增强员工的归属感，成为激发员工奋发有为的动力和活力。尽管提供各种各样的福利同样需要花费企业的利润，是货币的转化形式，但给员工的感觉完全不一样。这样的企业更富有人情味和温暖感，让人感到企业最贴心的关怀和帮助，因而心情舒畅，工作效率非常高。在共同利益和共同目标的感召和驱动下，可以使员工的主动性、积极性和创造性得到极大发挥，员工的向心力大大增强。福利的多样化，是以温情脉脉的方式“套牢”员工，从员工那里得到的无疑是丰厚的回报。员工福利应当多样化，这已为许多跨国公司的成功实践所证明。美国《财富》杂志曾经评选“全美最值得为之工作的100家公司”，这些公司一个共同的特点就是以优厚福利回报员工，而且福利的形式多样化。这100家公司虽然销售额不一定最高，但获利却是较多的，而且员工流失率近乎为零。

5、培训方式的多样化

多样化的员工在技能构成上有较大的差异性，因此在员工培训方式上要灵活多样，不拘一格，充分发挥各种教育资源的作用，提升培训的效果。在对多样性员工的教育培训中，应坚持以半脱产或业余培训为主，同时既要坚持规范化培训，又要搞好适应性培训；既要坚持半脱产培训，又要搞好业余培训；既要按培训计划和教学大纲进行培训，又要结合实际针对生产、技术、安全出现的新要求等，开展多种形式的超前培训和随机培训。采取多样化的培训方式，对提升组织的竞争力，往往能发挥无穷妙用。以台湾惠氏公司为例，特重职位剖析书的缜密设计，区分例行工作标准、展现市场趋势引导、新的商业发展模式等贡献层次，配合不同的激励措施，并透过各单位非属人资部门的“组织绩效发展经理”，群策群力，灵活创造最大化的企业绩效。

篇5

一、思源：压力问题成关键词

2011年年初，某知名会计事务所一名女员工在高烧多天后躺在病床上再也没有醒来。这条“女员工过劳死”的新闻当下引来了众多网友热议。无休止的加班、超负荷的工作压力、单位主管的漠然……“过劳死”被推上风头浪尖。

再次追问“过劳”，这个词汇已不再陌生。

对于现代企业来说，压力是把双刃剑。作为一种有着持续性刺激作用的个体紧张状态，适度压力能激活员工潜能，为企业效能提升带来意响不到的积极效应；但过度的压力则会使员工产生失调反应，导致工作效率降低，直接影响企业绩效。

随着员工压力问题的负面影响日益明显，这一问题正逐渐走入企业管理者的视野中成为“众矢之的”。职业压力管理不是单一的“去压力”，而应更倾向于“用压力”，也就是通过明确压力管理对象，提出减压措施，释放、转移、转化员工的超负压力，为企业管理“把脉”，化解并消除压力带来的不良反应。

二、思势：基层员工压力管理迫在眉睫

压力对员工和企业带来的负面影响正如二氧化碳产生的窒息感，必须进行及时适当的疏导才能化负为正，为企业的可持续发展供氧。一般来说,企业里挑重担的是其中的20％员工，在国外,这一部分挑重担员工的压力调整是公司人为关怀中重要的一环。 现在，中国企业也已经意识到，为重要岗位员工、基层员工装一道“减压阀”迫在眉睫。

（一）压力管理正在进行时

当前针对企业员工压力问题，国内外已有较多较系统的压力管理理论，如欧玛理论，注重自然疗法及心理疗法相结合；霍桑效应，提倡从社会心理方面对员工进行鼓励；企业员工援助计划（Employee Assistance Programs，EAP），主要通过专业人员进行诊断和建议，提供专业指导、培训和咨询，帮助员工及其家庭成员解决心理和行为问题，提高绩效及改善企业气氛和管理。而中国企业要思考的是，在充分借鉴和运用已有的研究成果汲取更加“本土化”的减压方法。

（二）企业改革发展正在进行时

目前的中国企业正处于改革发展的关键期、各种矛盾的凸显期，在由粗放型到集约型管理方式转变过程中，企业发展充满了如经济效益、劳动关系、社会舆论等诸多挑战，基层员工承受着来自多种渠道的压力。压力源在哪？压力表现出什么特点？员工的职业压力超负减慢了改革发展的脚步。企业攻坚破难的关键时期，对如何做好员工工作提出了更高的期待。

三、思渠：基层员工压力管理实现“四通”

“问渠哪得清如许，唯有源头活水来”，找到疏通渠道是员工职业压力管理的一道必选项。员工压力管理就是要通过紧扣压力源、压力管理对象、减压渠道、减压措施四个关键，通过调研分析、建议反馈的步骤不断循环往复，打通“沟通―正视”、“放松―释放”、“便利―转移”、“空间―转化”四条主通道，找到员工压力管理的一个模式、一条路子，化负压力为正动力。

（一）调研分析进行摸底诊断

调研和分析密不可分。调研分析需要全面撒网，利用问卷调查、实地访谈、网络建言等工具获取基层员工压力现状的第一手资料，工作绝对量和强度较大的岗位则要重点抽样。多维解剖，在汇总统计的基础上找准压力源，并进行成因分析、类别划分、程度界定，形成一份系统完整的分析报告，作为减压措施的现实依据。

（二）提出措施进行开方疏导

提出科学可行更有效的减压措施是关键。围绕四个渠道，即“沟通―正视”、“放松―释放”、“便利―转移”、“空间―转化”，分别处理人际关系、工作、生活、职业发展等方面的压力。

减压要综合权衡。从压力成因、疏解规律入手，通过沟通互动、放松身心、提供便利、激励提升等方式为具体减压措施提供方向和思路；对症下药。对照调研分析报告针对性地提出具体的减压办法，确保减压措施有较高的“一次效用度”；先易后难。按照“先易后难”的原则，一般采取较为容易和明显的压力先“减”，压力源较复杂、压力程度值较高的压力后“减”的方法。

渠道一：从沟通到正视，无缝对接

通过信息共享和情感互动实现无缝沟通，让员工理性而镇定地正视压力。通过谈心交流创造管理层与基层的沟通机会，了解员工对自我压力环境的判断；通过联谊活动让企业管理者在互动氛围中了解更真实的情况；通过搭建企业文化网络平台加快沟通频率，如开设领导邮箱、内部网站等；通过心理健康知识普及和心理辅助，建设正视压力的健康心理环境。

渠道二：从放松到释放，开闸放水

从组织文体活动入手进行负面情绪管理，透过放松紧张情绪释放、舒缓压力。首先是改善工作环境，如更新办公设备、保持办公场所的安静整洁等；其次是明确岗位职责、优化工作流程。目的不仅是提升工作效率，更重要的是让员工更有条理感和归属感，避免因职责不清、程序混乱“做无用功”；三是合理调整岗位、合理分配工作。这更适用于某些因自感无法胜任工作而产生心理焦虑的员工，必要时对员工进行岗位调整，根据能力优势分配工作；四是按需开展员工业务技能培训，提高员工工作能力“治标又治本”。

渠道三：从享受便利到转移，苦中有甜

注意力可以转移，压力也可以。组织健康体检，建立员工健康档案；开办业余兴趣培训班，让员工完成自行调节、自我转换；完善后勤保障，如提供食堂、休息室、班车、文体活动室等服务；帮扶困难家庭，减轻员工生活压力。

渠道四：从拓展空间到转化，化解助推

压力在了解、释放、转移的基础上还能被转化，最终成为推动员工自身以及企业整体的动力源。完善绩效考核机制，真正实现能者多劳、多劳多得，鼓舞员工干劲；制定员工个性化职业发展规划，打通晋升通道，将现阶段压力转化为自我提升的动力；建立中层后备干部人才库，透露给基层员工这样的讯息：有付出就有回报，任何一个人都可能是“准管理者”。