财务预算的方法范文

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1.财务预算的界定

财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。它包括营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算和资产负债预算。营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。资本性收支预算反映企业统一核算范围的技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算年度末的资产、负债、权益情况进行预计编制。

2.企业财务预算存在的问题

2.1企业普遍忽视财务预算的实际应用

已经实行财务预算管理的企业，普遍存在着只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面作用的现象。主要表现在不能正确处理好预算管理与企业战略管理的关系、预算管理与企业效绩评价的关系、预算管理与企业资源分配的关系、预算管理与企业风险控制的关系、预算管理与提高经济效益的关系等方面。财务预算的编制缺乏企业战略的明确指导，经不起市场的检验。企业在编制财务预算时，一方面，多注重企业短期活动，忽视企业长期战略目标，使短期的预算指标与企业的长期战略目标不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算的执行无助于企业长期战略目标的实现，使得预算管理难以取得预期的效果。另一方面，忽视市场调研与预测，忽视对市场环境的分析，而且财务预算编制方法多采用固定预算，因此，企业编制的财务预算往往缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力。

2.2只强调单一财会部门的预算管理工作、忽视预算管理组织机构的完善

由于很多尚未具备真正有效的法人治理结构，董事会和董事长在财务预算编制过程中的参与程度较低，没有调动企业的其他各部门共同参与预算，其他很多部门的专业技术因素无法纳入企业预算之中，没有全局观念。财务预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组，致使财务预算管理缺乏权威性、前瞻性和整体性，难以发挥财务预算的控制作用。

2.3信息不对称导致预算管理不善

一方面，预算编制环节，编制预算部门与执行部门沟通不畅导致信息出现断流，控制部门对公司的战略规划及政策相对了解透彻，在预算编制时将努力贯彻公司的思想，然后由预算编制部门将信息传达给执行部门，这种分层分级沟通编制的方法，对预算编制部门的协调能力及沟通能力提出了很高的要求，如果协调能力与沟通能力不强，将导致执行部门贯彻公司，预算出现偏差，从而制约预算的完成。另一方面，在公司实际经营活动中，监督控制预算部门也会因为信息不对称，而造成对执行部门的失控，编制预算和监督控制预算的部门对预算的目标了解透彻，但不一定对实际情况中的变动差异因素了解，监督与执行过程中的信息需要较快捷的流通渠道，信息反馈的迅速及真实与否将决定对各执行部门的监督力度，实际完成情况与预算的差异分析将会因信息的失真而掩盖生产经营中出现的问题，这样对公司的预算完成极为不利，所以需要建立有效的信息反馈。

2.4考核和激励措施不公平合理

很多企业在执行财务预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。在很多企业，考核与奖励措施不到位已经成为影响企业完成绩效的重要原因。在企业财务预算管理过程中以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果来执行奖惩时，被考核方往往会过多地强调了客观原因对绩效的不利影响，故意回避了主观方面的原因。

3.对财务预算的建议和管理措施

3.1以市场和企业战略规划指导财务预算

财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。

因此，财务预算应当以市场为导向，对市场的相关信息进行全面的调查和分析，对市场的未来及其行业发展做出大概的预测，再紧紧围绕企业战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金为核心进行编制。企业财务预算管理是对未来的一种管理，是实现财务管理目标和企业战略目标的整体行动规划，因而属于管理导向性的战略管理。财务预算目标实际上是以市场为导向，企业战略目标为基础的财务管理目标。财务预算只有定位在企业战略目标上，财务预算管理才能有生命力。

3.2运用电子预算工具为预算管理提速增效

运用电子预算工具编制、更新、追踪监控预算，是解决预算各环节存在问题的工具。电子预算是由人工智慧结合市场变化和企业组织规划发展起来的一种网络式预算编制方法，它将企业各方面局部的信息整合成具有完整框架的预算体系，从而使预算的编制更准确且具有效率。电子预算从便于企业其他职能部门和广大员工积极参与的角度出发，设置了一系列转换程序，即应用相同的标准，编制出了具有共同语言的预算，使不具有财务知识的人也能参与到预算的编制中来。同时电子预算系统根据不同预算者的需要，设置了不同的预算形态，使整个部门的预算编制既轻松又富有弹性。如财务部门可以直接从系统中删减支出，并能立即获知影响情况，而不需要再透过跨部门的沟通找到该部门的主管，等该部门评估回应后方知结果如何，也不用再重新输入资料，重新核算。

3.3积极调动企业各部门共同参与财务预算管理

财务预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、共同协调。如在预算期内应由物资部门提供材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。

3.4加强财务预算的执行和控制是财务预算管理

财务预算的编制，预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。

首先是要搞好事前把关，财务部是算管理的职能部门，企业高层领导要亲自指导和监督财务部门，同时要给财务部门施行高度的授权让财务部门有很高的真实管理权力。

其次是搞好事中的控制，各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准，不得擅自调整或超预算，企业各个部门要及时积极的与最高领导层沟通与协商突发问题。

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二、现阶段我国企业财务预算管理存在的问题

1、预算管理的组织制度不健全

众所周知，财务预算管理作为企业管理的一个重要环节，其不仅与企业的经济运行有着紧密关系，更是推动企业进一步发展的关键措施。随着市场经济的不断变化，面对全新的形势，很多企业都开始重视起财务预算管理。但因预算管理人员的意识较低、业务素质水平较低，所以对预算管理还缺乏深刻的认识，再加上缺乏独立的管理机构，很多企业的财务预算管理还是由财务部门兼任。这样一来，使得企业的日常预算管理难以得到公正权威的协调，最终使得预算管理的执行力下降，最终丧失作用。其次，企业财务部门缺少健全的预算管理的组织制度，财务预算管理人员的综合素质较低，从而也对预算管理产生了一定的影响。

2、以偏概全的财务预算情况严重

财务预算管理作为企业财务管理中的关键内容，具有引导企业的作用。而在实际的预算管理工作实施中，应根据实际企业的发展战略与工作计划来进行账务收支处理，并统筹安排企业的财务活动。但很多企业没能注意到预算管理所起到的作用，没能对企业的经济活动进行统筹安排，太过以偏概全。并且在编制预算的过程中，只做表面功夫，很多预算编制都经不起推敲，这也在一定程度上阻碍了企业的财务管理工作。而很多企业并没有认识到财务预算管理的重要性，缺乏预算管理效用的深刻认识，没能认识到其与企业绩效评价、风险控制以及经济效益之间的联系，也正是因为这样，企业的财务情况一直表现出不好的状态。

3、预算管理与考评体系脱节

众所周知，财务预算是财务部门根据企业的年度收支预算来制定的，这也使很多人单纯的认为财务预算就是一种财务行为，应由企业的财务部门来承担。但事实上，在现代企业管理中，全面预算已经成为一种独立的体系，其涉及到企业的生产、采购、研发、人工、成本、资金等预算，其管理主体应该是企业的高层。同时，大部分企业的预算管理与其考评体系是脱节的，严格上来讲，企业的绩效考核是由人力资源部门来担任的，而如果在预算管理中继续对个人考评进行管理就显得有些浪费。因此，预算管理考评应与其他部门进行协调，加强组织与团队精神，而从长远来看，预算管理如果进行个人考评，可能增大企业部门与协调企业之间的矛盾。

三、创新企业财务预算管理的具体方法

1、加强重视，树立全面预算管理理念

在企业的日常生产经营管理工作中，全面预算能够细化企业战略规划和年度经营计划，它是对企业整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于战略规划与年度经营计划的监控执行。通过全面预算的编制，明确了工作努力的方向，促使其行为符合企业战略目标及预算的要求。通过编制企业全面预算，使企业管理层能认真考虑完成经营目标所需的方法与途径，并对市场可能出现的变化做好准备。及时解决企业预算管理中存在的问题，以减少企业可能发生财务、经营风险的机率。而尤其对于一些中小型企业来说，首先就是要提高相关人员的专业素养以及综合素质，有必要时也可扩充财控人员队伍。企业领导也应树立起财务预算管理意识，深刻认识到财务预算管理人员人才素质培养对于企业发展的重要作用，不断为职工创造提升专业水平和综合素质的平台，促使财务预算管理人员积极的投入到自我素质的提高上去。比如，企业财务预算是长期性的工作，因此可能存在职工的计算机能力有限，对于新的财务预算管理软件不熟悉等问题，这就要求企业应积极开展相关能力提升的培训活动，派遣相关财务管理人员前往学习。

2、创新预算管理体系

由上文可知，预算管理的实质就是对企业的目标与资源配置，以预算的方式加以量化，并对企业的经济活动进行全方位的行为管理。因此，建立完善的预算管理体制，在企业的治理背景下，进一步突出预算编制的参与性，确保预算量化的科学性和规范性。同时，要加强对企业资金管理的优化，实施资金预算滚动推进机制，以拓展全面预算下的企业资金精细化管理，并实施资金的集中管理，以优化资金预算。此外，我们还必须深化成本费用的预算，以加强预算管理部门的经济责任考核，并进一步完善企业的财会信息化，做到强化全面预算的执行监控，全面促进企业财务预算管理的创新发展。

3、强化预算管理，创新管理手段

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现代企业进行社会生产的目的是营利。在资金有限的条件下,为实现企业生产效益最大化,必须分析市场经济发展趋势并制定合理的投资方案,因此企业需要一个进行方案制定和资金筹集的财务管理机制――财务预算管理。通过对成功企业的运行模式进行分析,预算管理是企业财务管理最直接有效的手段。

公司财务预算包括收支预算、业务预算和财务状况预算,是公司总预算的最后一个环节,它以公司的发展规划为依据,通过预计收支负债表、预计业务表的形式展现公司下一阶段的决策。财务预算有利于优化企业资源配置、调动员工的生产积极性,有目的性的开展工作。而财务预算的管理是对与预算有关的行为进行审查、监控、考评等,它包括制定预算报告、推动预算的实施、确定责任归属人员、监控全过程和总结分析问题。“监控”是财务预算管理中最重要的环节。

一、财务预算的科学管理方法

(一)零基点预算方式

顾名思义,零基点预算方式就是以“零”为基础进行财务预算。在我国,服务类部门的工作量大,成本费用难以计算。该类公司进行财务预算时可以不计算现有的基期成本,以“零”为基点,从实际出发,制定合理的开销计划表和预计收入表。公司需安排专业人士对预算表分析,减少不必要开支,合理控制高风险投资,保留稳定性项目,按照公司的发展规划权衡利弊,降低成本,提高收益。凡事有利有弊,零基点预算管理的工作量大,工作分散,不突出重点,具有局限性。

(二)滚动预算管理

滚动预算管理是一种不以年度或半年度为预算期的动态的预算方式,它随时分析当前实际业务与预算表的偏差,及时修改补充预算方案,具有实时性强、计算精准度高、工作量小的优势。滚动预算管理以市场动态为风向标,按月复查财务预算,延续性补充财务计划,形成一种“滚动”的财务预算管理状态。但是,与定期预算管理相比较,滚动式预算方式只能进行短期预算,该预算方式没有周期性,这使得公司缺乏长远的战略性计划。

(三)弹性预算管理

弹性预算管理主要适用于不稳定性行业,这种预算方式往往以现有成本和业务量为参考,制定适合多变复杂的情形的预算表。弹性预算分为弹性利润预算和成本预算。

综上所述,财务预算管理的方法很多,企业可以根据自身需要加以变化,制定合理的预算表。

二、财务预算的有效监控方法

财务预算的监控是财务管理的重要组成,是对财务预算过程进行监督、控制和审查。监控财务预算可以避免数据纰漏,使企业按照预算的轨道前行,同时对相关人员起监督作用,达到预期效果。

(一)形成全方位的财务预算监控体系

财务预算的过程错综复杂,从 “收集原始数据”至“对预算表进行测评”,这一过程中涉及到很多的部门和员工。财务管理监控需要对财务预算进行全方位的监控,这就需要多层次的监控体系和完整的监控制度。通过长时间的企业自我完善,建立了多层次的财务预算管理监控体系。

一,监事会。监事会是企业最高层监控部门,行使监控职责监督所有工作的开展,包括对财务预算的管理监控。二,首席财务官(Chief Finance Officer)。首席财务官是现代企业新的管理职位,它直接受命于董事会,权利广泛,对企业的总预算进行督查和监控。三,预算监控中心。该层次直接对经理负责,监控企业的财务预算管理全过程,具有较强的针对性。企业各职能部门都需要成立预算监控中心,预算经济,推进部门业务的顺利进行。四,预算执行责任中心。公司的总预算被分解到各个执行部门,各部门负责实施相关的预算计划,并由部门负责人进行直接监管。

(二)形成完善的财务预算管理监控制度

财务预算质量关系到公司的发展,所以必须对预算质量进行严格监控。财务预算质量的监控项目包括预算资金的使用率、公司内部公费开销和三项资金的占用等。在进行预算监控前,提出对财务预算管理的要求和目标,随后分析实际收支情况,与预算表对照,探求偏差的原因。最后对预算情况进行总结得出经验,将没有完整的任务纳入下一次财务预算。

预警监控制度是财务管理监控的重点工作,它的作用是警告出现问题的财务管理部门。预警监控制度的具体工作流程:各部门上报资金预算,预警监控中心对资金进行合总记录,并跟踪部门资金的出入,随时掌握一手资料;按周调查各部门的预算执行情况,建立统计表,对某些难以评估的问题在会议探讨之后给予文字评价和指点;对财务连续亏损或收入相抵的部门重点关注;将上述信息按周传达财务管理控制中心。

企业的运行中难免出现一些问题,这就需要对工作进行责任划分,明确责任人。而在财务预算管理中,监控部门就是该预算管理流程的直接负责部门,而预算制定部门为连带责任部门。财务预算管理的负责人需要在责任区内主动工作,与预算小组进行沟通,严格监管资金收支,杜绝资金流向不明等问题的发生,上报预算小组的违规违纪行为。而监控中心需要严肃财务管理控制的纪律性问题,做好巡视工作,监管有力得当,实行奖惩机制促进员工积极性,对工作效益显著的人员进行表彰和奖励,对不称职人员给予应有的惩罚。

参考文献:

[1]杨世军.电子商务对财务会计体系的影响[J].商业经济。2006;11

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企业财务预算管理是企业对现有财务进行权力控制管理的一种运行机制，是规定企业各部门必须按照规定严格执行的各种章程和规则。预算并不是真正意义上针对财务进行核算，而是体现企业对各种权力进行控制的力度和方式。预算有助于各部门职责以细化表格的形式进行体现，这种权责分配，以不失去各部门最低控制及执行力为限度，同时它也是权力控制通过固有方式衍生的合理方式，只有这样，预算的本质意义才能够得到各部门的认可，从而使各部门对企业财务预算有新的认识，从而真正使财务预算的功能落到实处，而不会成为一种形式上的财务报表。

一、地产企业财务预算管理作用与意义

(一)有利于企业实时全面控制

企业财务预算管理最基本的职能是控制与管理，而控制是企业进行财务预算的最根本需求，是企业针对生产、销售等环节的全面管理，是通过预算编制对企业各个部门的职责进行监督与事前控制，是一种通过监督控制模式对各项工作与控制要求所产生偏差的实时控制管理，是企业确保利益及生产正常运转的前提。企业通过财务预算管理对企业经营活动的各阶段进行权衡和把握，通过不断的分析总结，对企业财务管理在整个经营过程中的作用进行考评，并对各部门的职责进行考核，进一步落实部门责任制，确保企业整个经营活动可控制与可管理，保障企业的经营利益。

(二)有利于企业分散财务风险

企业财务管理在某种程度上是决策人员针对市场运营情况进行的主观判断及管理经验的预估，这种策略的严谨性取决于决策人员对市场情况的把握及管理经验的积累情况，这为企业实时全面控制和管理埋下了隐患。因此基于企业财务预算的财务管理在某种程度上避免了人为主观因素的分析偏差所带来的负面影响，是通过对企业经营数据进行合理全面分析，对企业经营市场进行全面调查，在数理统计的基础上对企业预算成本及经营管理状况进行控制和把握，对企业在经营过程中可能出现的风险及相应的处理措施进行合理安排，并全面评估企业在未来经营过程中可能会遇到的困难，并详细地进行处理方案的策略分析，有助于企业灵活处理财务管理中出现的各种情况，使企业财务管理机制有良好的健壮性。

(三)有利于企业健全激励机制

企业财务预算管理从预算编制指标上来讲就是企业各部门应该按照进度完成的各项预算目标，企业各个部门明确了具体的预算目标，然后将具体责任明确到每一个员工，这样员工具有明确的任务目标及在规定时间内完成任务目标所应获得的薪酬，以及奖惩制度等，使企业员工以个人为单位对财务预算目标进行达标检查，同时明确只有部门整体预算目标的达标，个人利益才能获得认可和执行，进一步推动了企业员工相互协作、自我技能提升的工作能力，促进了企业激励机制的健全，提高了企业员工的凝聚力。

(四)有利于企业提升经济效益

企业财务预算管理在进行财务预算时需要认真分析企业的财务实情及市场需求，并且合理配置人力资源，以实现企业目标利润的最大化为宗旨，同时在进行企业财务预算时以降低成本为目标，对企业各生产流程中的资源进行成本控制，为企业的市场竞争力打下了基础。企业财务预算管理同时实现了各任务落实到责任人，并且对各个任务的进度进行进度控制，为企业产品的按时生产及优质生产打下了基础。企业财务预算管理从传统的业务进行后延伸到企业产品的整个生产环节中，为企业的全面控制打下了基础。因此企业进行财务预算管理有利于企业经济目标的实现，并且有利于各产品任务的进度把握与宏观调控，同时落实了产品品质与责任人制度，提高了产品的生产效率，为企业经济效益的全面提升提供了条件。

二、房地产企业财务管理的现状

(一)财务管理意识淡薄

房地产企业的经营者大多不精通财务管理，投资决策经常出于个人主观判断，缺乏财务理念。很多房地产企业的技术部和销售部建设往往高于财务部，忽视了财务管理在企业管理中的核心地位。

(二)财务制度不健全

房地产企业大多属于家族式经营，没有设置健全的财务管理组织机构，没有内部控制制度，在生产经营活动中缺乏财务管理和必要的会计监督，制度的不健全定然要造成财务管理的混乱，这必然为以后企业的发展和壮大留下隐患。

(三)企业融资困难

房地产企业的融资渠道不外乎三种：一是亲朋借贷，适用于初始创业阶段；二是向银行借贷；三是到资本市场融资。中小企在财务管理中存在的诸多问题，使其提供给社会的财务信息很难取信于人，这就使房地产企业从银行渠道融资受到很大限制，到资本市场融资更是无从谈起，资本的短缺是房地产企业发展到一定阶段普遍面临的重要难题，在很大程度上制约房地产企业的进一步发展壮大。

三、信息化环境下管理会计开展的思路

(一)按照管理会计的要求，规范信息系统应用

调整会计核算资料必须对会计信息标准和业务信息标准进行规范统一，使得各类业务数据满足管理会计的要求。随着信息化应用范围的扩展，目前的数据库多已由最初的关系型数据库进化到多维数据库。其维度的设置，包括数据类别及其内涵必须有统一的标准，数据表、字段等的设置也要在这一标准下统一。如在业务系统中，一般来讲，成本管理本身较之会计核算对于成本数据的要求要详细很多。在信息系统初始化阶段，必须对两大系统科目内涵及对应关系进行科学合理的设计，避免出现多重交叉导致后期的数据无法关联。

(二)应用信息化手段，实现全面预算的实时控制

全面预算是管理会计的重要内容，企业可以通过手工方式也可通过信息系统开展全面预算的编制，但在预算的执行监控上，特别是控制类预算，如费用、成本的控制上，则必须依靠信息化手段才能达到理想的效果。利用流程化管理，把数据嵌入企业的信息系统，在业务发生的同时即可进行实时的进度监控和支出控制。控制策略可以采用强控制，凡超预算项目严禁生成凭证，也可采用预警方式，控制类项目支出达到一定金额或比例即进行自动提示。对于收入类预算，同样也可及时采集相关数据予以展现。

在业务系统普遍信息化的条件下，更可以在财务预算的基础上，对业务预算的执行开展控制。

四、管理会计在房地产企业中运用的方法和观点

管理会计是新兴的会计分支，目前在我国房地产企业广泛应用的方法和观点如下。

(一)作业成本法

该方法是从成本发生的经济原因（表现为特定的经济活动或作业）来认识成本。通过作业来确认生产费用，再依据产品确认其耗用的作业，从而实现了以作业为中心的成本计量目标。

(二)目标成本法

该方法是以同行业或竞争性的产品价格作为新产品售价的上限；根据期望的产品销售数量，决定利润目标；以预计的具有竞争性的售价减去目标利润，确定产品生产的目标成本；运用“成本筑入”的思想，在成品产出的同时，将成本一并“筑入”。新产品的目标成本一旦确定，就应当为以后的生产、销售、售后服务等环节建立各自相关的目标成本，各部门都要为其目标成本承担相应的责任。

五、结束语

房地产企业要建立现代企业制度，实行所有权和经营权分离，提升企业财务管理的层次，把财务管理人员置于管理者地位。在财务人员的任用上，要培养、引进、选拔高素质的人才，敢于让家族外人才担任财务管理岗位，不能任人唯亲。如果强调产品生产前各阶段（特别是产品设计阶段）对目标制定及实施的影响，就应采用目标成本法；如果从成本发生的经济原因角度认识成本，宜采用目标成本法，通过提高作业效率和减少不必要、无效率的作业来达到降低成本的目的。

房地产企业在应用管理会计时，应该以财务会计为基础，努力拓宽管理会计所需资料、信息的来源渠道，规范财务会计信息的提供，保证财务会计信息真实、有效，使财务会计提供的信息能够直接应用到管理会计中，为房地产企业投、融资活动创造良好的氛围。由于我国管理会计理论体系和实践都有待完善，房地产企业自身的弱点也使管理会计很难尽快得到应用，因此政府有关部门应帮助房地产企业应用管理会计，提高企业经营管理的整体水平，促进房地产企业经济快速、健康、协调发展。

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一、财务预算管理重要性

（一）实行财务预算管理是现代企业管理的迫切需要

市场经济条件下企业为了生存、盈利和发展，必须打破传统职能管理的界限，将企业视为一个整体，在战略目标及战略计划的指导下，注重企业内部综合协调管理，强化企业管理的计划、组织、控制和协调职能，只有这样，才能让所有职能部门和所属单位的子目标与企业整体目标趋同，从而使得投资者的战略决策与经营者的管理行为相一致。这种管理格局无疑需要企业管理有一条主线，将企业各职能部门的管理工作和所属单位的生产经营活动贯穿起来，从而提高企业整体的管理效率和经济效益。一些成功企业实践经验证明，这条主线就是预算管理。

（二）实行财务预算管理是产权制度变革的必然选择

在传统的计划经济体制下，国家是国有企业唯一的投资者。随着我国经济体制改革的不断深入。企业也出现了所有权与经营权的两权分离。分散投资者不仅关注企业当前的经营成果，而且关注企业未来的发展前景；不仅关注企业当前实现的利润，而且关注企业未来的盈利能力和发展能力；不仅关注利润的总额，而且关注利润的质量。在这种情况下，为了适应投资者的需要，经营者对企业的控制和规划也就从经营结果（利润预算）扩大到经营过程（业务预算和资金预算），进而延伸到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），因此，推行预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择。

（三）实行财务预算管理是现代企业财务管理适应财务活动性质变化的有效机制

随着市场经济的发展，我国的经济运行机制与企业体制都发生了深刻的变化。企业的财务活动已成为连接市场和企业的桥梁和纽带，不再是简单的资金收付活动，而是包括资金筹措、投资决策与日常管理等多项内容在内的十分复杂的活动。现代企业的财务管理，不仅要对不同的投资方案进行比较和选择，还要为企业的生产经营活动筹措资金，以及对资金的日常运用进行管理。企业能否有效地预算所需资金的金额，能否有效地筹集资金，并将其配置在适当的地方等，这些企业财务活动的有效与否不仅关系到一个企业的生存与发展，而且将影响到整个社会经济的发展。因此，市场经济条件下，创建现代企业财务预算管理机制成本必然要求。

（四）实行财务预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

资本经营机制就是对资金有效管理、控制和运行的机制。预算管理是在科学经营预测与决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金的筹集、使用、分配等财务活动所进行的计划与规划，使生产经营活动按照预定的计划与规划进行流转和运动，以实现企业理财目标的有效管理机制，与资本经营机制的内在要求是一致的。因此，实行预算管理是企业资本经营机制运行的必然需要

（五）实行财务预算管理是促进企业提高经济效益的有效途径

（1）以市场为导向、以销售为龙头、以产定销的财务预算管理是连接市场与企业的纽带和桥梁。

（2）在市场销售一定、销售价格一定的情况下，降（续致信网上一页内容）低成本费用是提高经济效益的关键。

（3）预算管理实行程序化管理，通过自上而下、自下而上的“讨价还价”过程，将预算指标层层分解，落实到各责任单位，将经济效益目标落到实处，为提高企业经济效益提供了可靠的保证。

（4）企业预算管理的重心从经营结果（目标利润）延伸到经营过程（业务预算和资金预算），进而扩展到经营质量（资产负债预算和现金流量预算），为提高经济效益提供了广阔的空间和时间。

二、企业财务预算的编制方法

（一）固定预算与弹性预算

固定预算又称静态预算，是把企业预算期的业务量固定在某一预计水平上，以此为基础来确定其他项目预计数的预算方法。

弹性预算是固定预算的对称，它关键在于把所有的成本按其性态分为变动成本与固定成本两大部分。

（二）增量预算和零基预算

增量预算是指在基期成本费用水平的基础上，结合预算期业务量水平及有关降低成本的措施，通过调整原有关成本费用项目而编制预算的方法。

零基预算，或称零底预算，是指在编制预算时，对于所有的预算支出以零为基础，不考虑其以往情况如何，从实际需要与可能出发，研究分析各项预算费用开支是否必要合理，进行综合平衡，从而确定预算费用。

（三）定期预算和滚动预算

定期预算就是以会计年度为单位编制的各类预算。

滚动预算又称永续预算，其主要特点在于：不将预算期与会计年度挂钩，而是始终保持十二个月，每过去一个月，就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算，并在原预算基础上增补下一个月预算，从而逐期向后滚动，连续不断地以预算形式规划未来经营活动。

四、财务预算的控制