人力资源资源管理范文

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1.人力资源管理是企业生存的基础。

企业所从事的经济活动需要有既定目标，为了实现目标，需要调用各类资源。这些资源有时间、人、物、信息、资金这几类。这些资源是形成社会财富的来源，也能够给企业的生存提供基础。这些资源的地位和作用各不相同，其他四类资源均要依靠人力资源来进行调用和整合，所以人力资源是企业的发展动力，也是其他资源所不可比拟的特殊资源，通过人力资源来对这些资源进行整合，发挥出人力资源的作用，人才的效益。

2.人力资源可以给企业竞争提供实力。

合理的对人力资源进行管理和利用，可以让中小企业获得竞争优势。

3.人力资源可以完善企业管理。

人力资源管理能够让企业的管理更加完善。在中小企业中，人力资源管理是企业竞争实力提升的有效途径，企业管理在社会发展和企业壮大的过程中也在不断的进步，在历史的发展过程中，科学的对人力资源进行管理，合理选择人才、使用人才、激励人才，才能够获得足够多的竞争实力，企业的管理工作才能够趋于完善。

二、人力资源管理现状和问题

1.考核目的不清晰。

我国有些企业没有清晰的考核目的，进行绩效考核的时候，不能保证科学性，缺乏考核原则，考核体系的设计也不科学，考核内容和项目没有关联性，比较容易倾向于个人好恶。绩效考核体系可以随意更改，考核作为管理手段，而不是管理目的。

2.考核标准不清晰。

企业的绩效考核没有清晰的标准，过于主观。所以获得的员工考核结果也不全面，不公平，不能够得到被考核者的认同。

3.考核方式单一。

企业的绩效考核仅仅是上司对下属的审查考核。考核过程也会因为多种非客观因素的影响而失去真实性，考核者对被考核者在上司不在场时的工作情况无法进行考核，信息缺失，所以考核结果又偏差。

4.人力资源管理和企业文化契合度差。

现在，国内的多数企业对文化建设非常注重，投入也是比较大，可是对企业文化和人力资源管理的契合问题并没有关注，也存在误区。

5.企业文化不能够体现企业核心价值观。

企业文化是企业员工所认同的共有企业核心价值观，是人们思维模式以及行为模式的指导观念，给企业员工使命感，促进他们的奋发拼搏，让企业经营保持好的业绩，推动企业的发展。我国企业文化现在还不能够很好的体现核心价值观。

三、实现从传统人事管理观念向人力资源管理观念的转变

1.管理职能涵盖的范围不同。

传统劳动人事工作，考虑的是员工的选拔、使用、考核、报酬、晋升、调动、退休等。人力资源管理打破了工人、干部的界线，统一考虑组织中所有体力脑力劳动者的管理。传统人事管理部门的功能是招募新人，填补空缺，人事相宜之后，就是一系列管理环节督导执行了。人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负各种工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务。

2.实施管理的重点不同。

传统的人事管理以降低成本为宗旨，它是把每一位被其所雇佣的人的工资都打入成本之内。因此，如何少雇人，多出活是其关心的问题，而人力资源管理则首先把人看作是一种可以开发的资源，认为通过开发和科学管理，可以使其升值，创造出更大的甚至意想不到的价值。

3.激励机制。体现奖罚分明，以绩取酬。

企业应从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理，并让激励机制与人力资源管理的其他环节相互联治、相互促进。

4.业绩考评机制。

业绩考核应该要对员工的素质引起重视，考核过程和结果要公平公正公开，对所有的岗位考核都一视同仁。

四、人力资源发展的新趋势

1.从战术转变到战略的人力资源管理。

现在的人力资源管理工作者开始从作业和行政事务中解放，对以往的行政、服务、服从的角色进行了改变，能够对组织发展以及管理者滋生能力提升给予关注，变成了战略角色。新人力资源部门的规模更加精简，权利更加大，以战略为核心，要求人力资源专家能够对商业有深刻认识，能够对组织设计和变革，有强大的分析能力和人际网络，促进变革的顺利进行。

2.人力资源的使用与薪酬发展趋势。

能本管理是以能力作为管理的本初，是人本管理的新阶段，企业管理者应该排除特权、门第和亲戚关系的影响，避免以个人好恶、人情关系、领导印象来进行人才的选拔，能够知人善用。工资的分配也要和学历、能力、贡献进行联系。

3.人力资源管理工作外包趋势日益明显。

国外企业的人力资源管理表明，人力资源管理职能外包能够让专业的人力资源管理团队为企业进行服务，使用新的信息技术来缓解来自时间的压力。

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“人力资源是第一资源"，人力资源对生产力发展起着决定性的作用，就高职院校来说，更是维系学校生存与发展至关重要的因素。学校的人力资源管理就是把学校所需人力资源吸引到学校中来，让他们安心在学校工作，通过激励手段调动他们的工作积极性，并开发他们的潜能，在为学校的教学、科研、管理等服务的同时实现自己的价值。当代的管理理念强调以人为中心，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，高职院校之间的竞争实质上就是人力资源的竞争，戴尔·卡耐基就曾说，“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王。”学校要落实以人为本、全面协调可持续发展的科学发展观，加强人力资源管理至关重要。而高职院校发展历史还不长，在人力资源管理方面还有许多亟待解决的问题。

一、高职院校人力资源管理存在的问题

1．人力资源管理观念还不强。现在的高职院校大多是从原来的中专学校合并升格而成，真正实行职业教育的历史还不长，现代人力资源管理理念还相对较弱，大都还停留在传统的人事管理的层面上，人事部门的角色也还停留在监督、控制和操作性管理上。而传统的人事管理与现代的人力资源管理在管理的视角、类型、重点、层次、焦点、广度、深度、形态、方式与性质上都存在差异。

2．人才引进机制不健全。（1）引进人才的盲目性。一些高职院校在人才引进时，单从教学水平评估要求中的高学历与高职称人才数量上着眼，而不同程度地忽视了专业建设和师资队伍建设的实际需要,缺乏对要引进的人才类型、专业、素质等方面的总体规划,表现出极大的盲目性。（2）人才引进渠道的单一性。一些高职院校在人才引进方面缺乏主动性，缺乏主动出击到高等院校、企业中去广觅贤才的举措，做稳坐钓鱼台的姜太公，而不是做三顾茅庐的刘玄德，有时看起来在网上热闹非凡，送简历者也是纷至沓来，但实际上真正是学校急需的人才应者廖廖。而事实恰恰是，你需要的人才也是许多单位所期盼的人才，需要有真正吸引人才的措施与机制。（3）人才引进后使用的不合理性。有的高校在引进人才以后，对他们的使用也存在很大的缺陷，不能正确安排在合适的岗位上以发挥他们的专长。或者把他们当成了全才，哪里缺人手就往哪里放，与打杂的勤杂人员没什么区别；或者仅是为了教学水平评估指标中高职称或高学历人才数量而引进，引进后束之高阁，更缺乏有效的激励甚至一些在引进时许诺的条件在实际中也是迟迟不能落实到位，严重挫伤他们的积极性，这样人才也会因为用错地方而变成了蠢才。

3．岗位设置不合理。这在行政人员的安排上体现得尤为突出，高职院校虽然实现了由中专向高职的职能转变，但有较多学校属于行业办学，与行政主管部门仍有千丝万缕的联系，行政色彩依然很浓，学校的岗位设置与人事安排，特别是一些领导职位的安排因为各种因素的影响而存在因人设岗而不是因事设岗的情况，这样一是造成外行管内行、重政治而轻学术的现象，严重挫伤教师的工作积极性。二是造成有人没事做，有事没人做，能做事的不想做，该做事的不会做，而不是事事有人做，人人有事做。这与现代人力资源

管理理念是不相融的。

4．人员结构不合理。高职院校的人员结构基本上是以原来的中专师资队伍为班底，高学历、高职称的人才相对匮乏，有的学校甚至连22∶1也达不到，同时在学历、职称、年龄、知识、技能等方面还存在着结构性矛盾，其中“双师型”教师和专业带头人更是当前专业师资队伍建设的瓶颈。另一方面，行政队伍过于庞大，教学队伍相对薄弱，造成局部人才的相对匮乏与相对过剩相并存的局面。

5．绩效考核制度不完善。目前，国内企业特别是大中型企业以及一些外资企业在绩效考核方面的工作有了一定的成效，而学校毕竟不同于企业，绩效管理与考核体系还有许多值得探讨的问题。（1）没有重视岗位分析。每一个岗位特别是教师岗位都必须进行岗位分析，对学历、职称与教学经验等任职资格，所要达到的教学效果等，都要有一个明确的要求，但由于高职院校的办学层次、知名度等原因而造成无法引进甚至聘请到有一定名望与在学术上卓有建树的教师，来担任一些紧缺的课程甚至是核心专业的课程的主讲，只好蜀中无大将，廖化充先锋，找个人来应急凑数。有的在系、部主任等岗位上也有一定的资质要求，如需要副教授以上职称等，但问题就是学校本身没有该方面的副教授，副教授以上之说更是无从谈起，也就找个讲师之类的人员顶顶了，这无形中降低了学术层次。（2）绩效考评可操作性差。目前高职院校的绩效考评易走两个极端，一个是没有绩效考评，还是在原来的老套套里转；另一个则是绩效考评整个程序与运行设计得过于复杂，可操作性差。这样造成的后果是所有人员要花大量的时间来制订自己的绩效计划，部门领导甚至院领导要把大量的时间花在绩效计划的制订、修改、绩效考评结果的核查等日常事务中，而没有足够的时间来深入思考学院发展的战略性问题。（3）缺乏有效的激励机制。马斯洛的需求层次理论认为，人的需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。而目前高职院校的人才激励机制主要是通过薪酬激励制度、聘用制度来调动教职工的积极性和主动性，大多还停留在较低层次需求的满足上，缺乏对员工需求的研究与满足从而达到激励的效果，甚至在聘用制员工与在职在编的员工的薪酬上也存在双重标准，极大地挫伤了占相当比重的聘用制员工的积极性。（4）考评中存在以下心理弊端：晕轮效应：对员工某一绩效要素的评价较高或较低，会导致对此人所有的其他要素也评价较高或较低。心理定势：考评人先入为主，事先就认定某人有某种好的或坏的行为特征。类己效应：被评者有某些特征与己相似而对其有好感。近因效应：如果绩效评估的期间过长，加上考核部门没有做经常的观察与记录，就可能根据员工最近的表现来做评估。趋中效应：如果考核人员不愿意得罪员工，或是下属过多，因而不是很了解每个员工的表现，就可能采取趋中平等，不管实际表现的差异，让每个人得到的结果都极为相近。（5）缺乏对教师的职业生涯规划。各高职院校的发展战略,仅仅着眼于学校事业的发展,而忽视人的全面发展。学校以育人为本,育人以学生为主体,办学以人才为本,人才以教师为主体,教师在教书育人和各项工作中处于中心的地位。以人为本中的“人”是一个广义的概念，教师是不可或缺的主体，但目前高职院校中强调学校发展的多，促进人的全面发展的少，两者缺乏有机的结合。

二、解决问题的对策

1．转变思想观念，树立现代人力资源管理观念。传统人事管理是建立在把人假设为“经济人"的基础上，更多的是看到人的自然属性。人力资源管理是建立在完整、丰富的人性假设的基础上，不是只抓人性中的一个片段，而是对完整、丰富的人性予以全面尊重。高职院校要牢固树立“以人为本”理念，把充分调动教职工的积极性作为人事制度创新的出发点和立足点。按照人才资源整体性开发思路全方位建设人力资源，转变价值观念，变工具价值观为主体价值观，让“以人为本”的管理理念深入人心。同时努力创造一种宽松的有利于人才自我发展的人文环境，让员工既能够感受温暖，又能看准方向、看到前途，这样有利于形成人才辈出的良好局面。

2．健全人才引进机制，拓宽人才引进渠道，合理使用人才。科学设岗,有针对性的引进人才。学校要根据远期、近期发展目标和专业建设目标,制定出师资队伍建设规划,根据专业发展需要制定人才引进计划。要让引进的人才明白来校以后的具体岗位目标与任务,在完成岗位目标与任务的同时实现个人价值与追求,达到事业留人的目的。要制定合理的人才引进措施或条例，有切合实际的可吸引人的待遇，多渠道、多途径引进人才，并且在人才引进以后，安排在合适的岗位，真正能让他们体现与实现自己的价值。古人云：闻道有先后，学业有专攻。硕士、博士、教授、专家都有自己的学术专长，并不是放之四海而皆灵的万金油、万能胶，把最适合的人用在最合适的岗位上，才真正体现现代人力资源管理的用人理念。

3．优化员工结构。按照社会学的“百分之二十原理”,高校中的关键岗位的关键性人员一般只占教职工总数的20%,对于这部分教职工要尽可能保持稳定,其余的80%员工则可流动,要有进有出。首先是内部“流”,适才适用。其次是内外“流”,调整结构。另外要认识到,流动是不可避免的；人员有层次结构性,某些层次比例提高了,不流动就结构失调,低能任高职可能造成损失,高能任低职心态不平衡,往往干不好；“老大多,船要翻”,某些岗位不能“强强联手”,除非二人的相容性特别好,不然不是“碰撞”,就是浪费人才。

4．完善绩效考核体系。（1）岗位分析是合理定岗定员的基础性工作，要明确每一个岗位的工作任务、工作目标、工作条件、上下级的关系、对内对外的联系、任职资格等，建立岗位责任书。（2）合理的考评方法。绩效考评的方法直接影响考评标准和考评结果的正确与否。考评方法必须具有较高的信度和效度。信度是指评价结果必须相当可靠，即对同一员工多次测评结果应具有较高的一致性；效度是指考评能达到所期望目标的程度，即考评方法与考评方法与考评目标之间要有较高的关联度。对于学校的每一类人员要有切实可行的考评方法，做到准确完善。（3）建立公正合理的激励机制。高职院校在人力资源管理中适当引入激励机制，可对教职工产生巨大的内在驱动力和外在约束力。哈佛大学的研究显示，人的潜力在缺乏激励时，只能发挥20%～30%，而在良好的环境下，可发挥到80%～90%。因此要在国家政策指导下，进一步加大搞活学校内部分配的力度，扩大学校分配自，建立重实绩、重贡献、向高层次人才和重点岗位倾斜的分配激励机制。高校要积极探索适合本单位特点的多种分配形式和办法。根据“效率优先，兼顾公平"、“生产要素参与分配"的原则，探索建立以岗定薪、按劳取酬、优劳优酬、以岗位工资为主要内容的校内分配办法。要将教职工的工资收入与岗位职责、工作业绩、实际贡献以及成果转化中产生的社会效益和经济效益等直接挂钩，向优秀人才和关键岗位倾斜，充分发挥工资的激励功能。在管理中引入竞争机制，对学科带头人、骨干教师要提高他们的待遇。在专业技术职务评聘中，鼓励破格。让真正有才华的教师工作上舒心，生活上安心，事业上有成就感。形成教师队伍结构的优胜劣汰的竞争机制，建立一批造诣精深的学术梯队。学校只有使教职工拥有明确的奋斗目标，良好的事业发展，才能最充分调动他们的积极性；要做到感情留人，教师作为高知群体，其事业心与成就感都较强烈，对精神的满足和受尊重的要求比其它社会群体高。管理者要善于抓住这个特点，及时充分地满足教师的情感需要。（4）必须把学校的发展同与教师为主体的教职工队伍的发展紧密结合起来,规划教师的职业生涯。让每一个员工都明确自己的发展方向，事业上有奔头，学术上做泰斗，学问上做专家，探索教学规律与创新教育理念，成家成匠。学校要为教师群体和个人的事业发展提供最广阔的工作平台,从精神到物质上都始终提供强大的支撑。只有这样,学校的发展和师生员工的发展其价值取向和奋斗目标才会高度一致,学校才会具有强大的凝聚力和向心力,师生员工在实现人的全面发展的同时,推动着学校事业的蓬勃发展。

参考文献：

1．张建祥.高校人力资源管理与开发［J］.高等教育研究,2002(3)

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随着经济和社会的不断发展与进步,人力资源越来越被人们所关注。无论就一个企业、部门,还是就一个地区、国家而言,人力资源都已经成为其最为重要的战略资源,关系到企业、部门、地区乃至国家长远的发展。就企业而言,要想实现企业的长远发展,使之在激烈的市场竞争中站稳脚跟、抢占先机,就必须对人力资源问题有清醒的认识,并且要在这种认识中对人力资源进行科学有效的管理。做不到这一点,就会使得企业人才流失,从而给企业带来无法弥补的战略性损失,最终也会制约企业的进一步发展。

1、企业人力资源的重要意义

21世纪的发展更加需要的是技术和人才的发展,可以看得见知识和人才已经不由自主的成为了推动经济发展和社会发展的最为有效的一种助推剂了,面对这样的现实情况,企业要想在市场经济中不断的生存和发展,必须重视对人才和技术的管理创新。从企业的本身来看人力资源的问题在不断的影响和制约一个企业的发展,所以各种企业之间的竞争逐渐的变为了人才的竞争,那么做好人力资源的管理工作对于任何一个企业都是势在必行的了。因为任何一个企业如果存在在人才数量多质量又高的情况对于竞争都是一个最有利的后盾,这样的企业在市场的竞争中就会更有实力。

因此,从上面这些意义上讲,人力资源作为企业生存和发展的至关重要的战略资源,在企业成长与壮大的过程中扮演者十分重要的“角色”。企业要想实现不断地发展,也就必须要高度重视人力资源的作用,创造各种条件和可能延揽企业所需的各类人才,同时为其发挥聪明才智提供广阔的舞台。

2、企业人力资源管理存在的问题

2.1 企业当前管理理念落后

很多因素和原因的影响,当前很多的企业在人力资源管理方面思想相对落后,很多企业对于人才的管理依旧是粗放式的,很随意。很多企业对人力资源的管理没有足够的认知,更加不能清晰的认识到这项管理的重要作用,从而也就不可能在企业的发展中对人才管理作出评估,更不能有效的发掘人才潜在的能力和价值,也就缺少相应的激励和鼓励制度,不能切实的调动员工的积极性。

在人才的管理观念上,企业不能使用合理的、科学的管理理念进行企业人力资源的管理,而是更多的依照原有的传统的观念进行管理,这样就会造成对人力资源实际效力发挥受到制约,从而对企业的发展很不利。

2.2 没有有效的人才激励制度

就国内的多数企业而言,缺乏有效的人才激励机制是制约企业人力资源管理的十分重要的因素之一。人力资源不同于其他资源,它需要合理有效的激励来激发其效能的发挥,但是许多企业却往往忽视这一点,一方面不能在经济激励方面给企业人才以充分的满足,有的企业与其他企业一比较,在物质待遇上相差悬殊,从而导致人才的外流。还有的表现在企业不能设计科学合理的薪酬结构,使之与员工的绩效出现脱节甚至背离的情况。在企业激励机制中,奖惩不明是严重挫伤企业员工积极性、主动性和创造性的制约因素。离开了明细的奖励与惩治措施,企业的生机与活力就会逐渐丧失,员工就会对企业失去信心,从而也就会出现员工跳槽或在职员工消极怠工的情况出现。

2.3 企业人力资源管理中竞争、考核、监督措施缺位

在我国的许多企业中,不能很好地营造良性的企业员工竞争机制与氛围,从而使得员工在企业中要么消极怠工、偷奸耍滑,要么利用各种不正当竞争迎合企业领导以获升迁。在员工考核中,很多企业过多的注重个人政治素质的考核（这种情况在国有企业中表现尤为突出）,往往对员工经营和技术方面的素质要求不能适应企业发展与市场变化的需要。此外,在企业人力资源管理的监督中,普遍的表现为缺乏科学有效的监督机制和体系,不能收到应有的监督效果。这些情况的存在也制约着企业人力资源管理的顺利有效进行。

上文提到的制约人力资源发展很多的因素和原因,其实在企业人才的选用制度方面的问题也是一个制约的因素,企业人才选用制度存在不科学、不合理的地方,这些都在一定的程度上限制了企业的发展。

3、企业人力资源管理方法的创新

要想实现企业人力资源管理的科学化和有效性,就必须在管理方法上实现创新,具体来讲可以在以下几个方面着手:

3.1 完善人才考核选拨制度

科学有效地绩效考核机制是实现企业人力资源管理的基本方法。绩效考核是人力资源管理的核心职能之一,为各项人事决策提供客观依据。因此,在企业经营与管理过程中,必须建立健全科学有效的绩效考核机制,这些激励机制可以更好的调动员工工作的积极性,使他们更好的为企业的发展而努力,在具体的人才选用的制度上,努力创造条件保证真正的人才可以得到更好的利用。

3.2 企业管理者选拨和管理制度的完善

企业的经营者对企业人力资源管理起着十分重要的作用。企业的经营层是企业的决策、领导和指挥核心,因此,要创新企业人力资源管理就必须完善企业经营者的选拔与管理机制。这一机制包含两方面的内容,一是要按照市场经济的管理和经营规律来选拔和任用企业经营者,特别是要使那些熟悉市场经济的优秀人才能够脱颖而出;二是要努力创造条件使企业的经营者能够干成事、干好事,真正为企业发展掌好舵、领好航。

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笔者近来频频接触员工流失率居高不下的组织：西南某机械制造企业，一线生产工人流动频繁，产品质量急剧下降，订单不断出现差失，严重影响了企业的声誉和生意。如果说生产工人相对来讲可替代性较强，改善一下工作生活待遇即可留住，损失较容易挽回和弥补，那么我们再来看一下东北某民办学校的人员流动情况：在半年内的时间里，学校的教职员工更换迅速，人员更新率竟达到1/3，真有令人目不暇接之感；教学质量固然无法保证，引起学生和家长不满，整个学校也人心涣散，多数为朝不保夕而谨言慎行，也几乎无人有在此久留的打算，短期行为严重。一所学校的人员流动率居然超过知识管理型的公司，也真令人眼界大开。而经深入了解，这所学校现有人员大多并非资质不够，不能人尽其用，而是另有原因。

二、流动成本分析

人员流失是有较高成本的，据研究可以量化为：雇员流动成本=离职成本＋岗位空缺成本＋替换成本＋培训成本＋损失的生产成本-节省的成本。

其中：离职成本主要包括：员工任职期间公司的培训投入、知识产权流失、离职面谈成本、安排临时替补的成本、其他员工离职引发的连锁流动成本、有关部门办理离职手续成本等；岗位空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本、需要额外加班的成本、主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等；替换成本主要包括：招聘准备工作、筛选简历、测试、面试成本、录用准备成本、工资福利差异成本、办理录用手续成本等；培训成本主要包括：岗前培训准备、培训资料、培训管理成本等；损失的生产率成本主要包括：离职人员参加培训期间损失的生产率成本、面试人员损失的生产率成本、空缺岗位损失的生产率成本、人力资源部生产率下降成本、新员工损失的生产率成本等；节省的成本主要包括：新员工工资低于流失人员时的工资差异、新员工绩效优于流失人员的差异等。但节省的成本通常远远小于前几项。

这不免令人心生诧异，那些随意更换员工或不在意人员频繁流动的组织，就没考虑过造成的损失吗？那么又是怎样的组织使得人才难引来、难留住？要什么样的组织才能凝聚员工的能量和热忱形成强大的合力呢？

三、人力资源管理方法和手段中的一些问题和有效的管理模式

（一）不良人力资源管理若干现象中问题的抽离

人们做过大量对成功企业的研究和总结，从中可以抽离出规律性的经营管理模式，成为我们建立企业规范的依据和参照。但是很多时候是“幸福的家庭各有各的幸福，不幸的家庭却是相似的”。国内专家总结的常见不良人力资源管理若干现象，诸如“工作任务及目标不明确”“员工的知识、技能、潜能不能得到开发”“管理的方法和手段都存在问题”等等，在有些员工过度流动的组织里几乎尽数存在。

（二）怎样的人力资源管理模式才能留住人才

国内许多企业还停留在做好人力资源基础工作的阶段：制定较合理的薪酬模式、做尽可能公正的绩效考核；经营者们也确实在着力探求员工激励方式：什么样的激励能起作用？不少老板或想当老板的人都会询问：我怎么才能知道员工心里都在想什么？怎么才能让别人去做我想让他做的事情？其实很简单，人力资源选用育留的体系、人岗匹配的安排，让现有的体制提供给员工所需要的东西。只不过，这句话说来容易做来难，难在人的观念上。

（三）要注重人力资源管理外的事情

资本是一种权力，可以通过付出酬劳，买得员工在限定的时间、限定的场所做限定的事情；但仅凭这种交换，换不来员工尽心投入、全力参与和精益求精。资本可以要求于人，但靠强制无法唤起员工内在的激情和动力。因此，要让人为己所用并不太难，难在把人用好，把有用的人留住。

四、建立开发人才的机制不只是人力资源管理的内容，还需要企业重视和加强综合管理

人力资源管理只是企业管理的一部分，其特点与模式往往反映企业的机制和导向。国内学者曾在比较中国与美国后指出：最大的差距不在资金，甚至也不在人才，因为人才和资金都可以流动；中国最大的欠缺在于机制。国家或许为弥补机制的不足，在引进人才资金上做了很多工作，但引进后如何留住和用好这些人力、财力，做得似乎不够。

企业也有如一个小小的国家。回过头来看看国内的企业，肯千金买骏马的倒还不少，能在内部建立起开发人才的机制的却为数不多。组织留人难、用人难的问题，自古有之。中国机制上的欠缺有其源远流长的历史背景；企业机制上的欠缺，背后反映的通常是经营者看待人的观念。

（一）经营者对待员工的观念是企业机制欠缺的直接原因

古语说：君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如草芥，则臣视君如寇仇。君臣之间尚且如此，遑论劳资双方。当资本以打工者看待员工，以为可以随意替换，那就无怪乎员工不求有功、但求无过，敷衍塞责。

（二）领导者的思想影响组织文化和机制，并最终决定人心向背

从管理学中的X理论、Y理论到与人的需求和激励相关的多种学说，其前提假设都是对人的基本看法，这一对人性的判断决定相应的管理和激励方式。

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关于什么是人力资本，也有许多不同的理解。舒尔茨认为，人力资本是相对于物质资本或非人力资本而言的，是指体现在人身上的可以被用来提供未来收入的一种资本，是指个人具备的才干、知识、技能和资历，是人类自身在经济活动中获得收益并不断增值的能力。贝克尔则进一步把人力资本与时间因素联系起来，认为人力资本不仅意味着才干、知识和技能，而且还意味着时间、健康和寿命。在我国，李忠民将其解释为“凝结在人体内，能够物化为商品或服务，增加商品或服务的效用，并以此分享收益的价值”。比较而言，李忠民的解释更能体现人力资本的基本特征。首先，定义中的“凝结”隐含着人力资本是有意识投资的产物，这与舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本形成的理论观点是一致的。其次，“物化于商品或服务”，说明人力资本的价值承担者是能够作为商品或服务交易的知识、技术和信息等，这就吸取了舒尔茨、贝克尔等人关于人力资本概念的合理内核。再次，“能够增加商品或服务的效用”，揭示了作为人力资本所应具备的促进财富和经济增长的内在特性。最后，“以此分享收益的价值”不仅说明了人力资本属于价值范畴，而且体现了知识经济条件下的人与人的关系。这种关系从根本上说是一种以收益分配为核心的资本产权关系，也就是说，人力资本能够享有资本产权收益。

从上述的解释中不难看出，人力资源与人力资本的区别主要在于：①两者的概念范畴不同。一方面，人力资源是一个社会范畴概念，它是从劳动能力方面反映一定时期的社会财富存量；人力资本则是一个经济范畴概念，它着重从价值方面反映一定时期的经济财富量，包括存量和流量两个方面。另一方面，人力资源是一个相对泛化的概念，它泛指所有具有劳动能力的人，而人力资本是对人力资源投资的凝结，准确地说，是与这种投资相关的人力资源增量效用的资本化价值。②两者的影响因素不同。人力资源的影响因素是多元的，其中既有影响人力资源数量的因素，如人口总量及其再生产状况、人口年龄构成、人口迁移等，也有影响人力资源质量的因素，如遗传因素、营养因素、教育因素等。人力资本的影响因素则主要是对人力资源投资的规模和效率的影响。③两者的管理目标以及所依据的基本管理理论不同。从管理目标看，人力资源的管理目标在于实现人力资源的合理配置与有效流动，达到人尽其能、人尽其才；人力资本的管理目标则在于实现投资价值最大化，或者说是资本增值最大化。从管理所依据的基本理论看，人力资源管理主要是以各种人性假设为基础的理论为依据，如基于“经济人”假设的X理论、基于“社会人”假设的行为科学理论、基于“自我实现人”假设的Y理论、基于“复杂人”假设的超Y理论等；人力资本管理则主要是以现代财务理论为依据，如时间价值理论、风险价值理论、资本结构理论、期权定价理论以及企业产权理论等。

二、人力资源资本化的意义

目前，社会各界对于“人力资源资本化”的呼声很高，但对什么是人力资源资本化缺乏确切的解释。笔者认为，人力资源资本化至少应包括三个基本要点：①树立人力资本的投资观念，加强对人力资源的投资，包括社会投资、家庭投资以及个人投资等。②不断提高人力资源的投资效率，具体又包括两个方面：一是确保特定的投资能在知识、技能、经验等方面获得最大程度的增长；二是确保知识、技能、经验等无形资产能获得最大程度的有效运用。③在合理界定不同人力资本所有者之间以及人力资本所有者与非人力资本所有者之间的产权关系的基础上，健全和完善人力资本的产权制度，特别是要做好人力资本索取企业剩余的制度安排。人力资源资本化的意义主要有以下几个方面：

1．促进人力资源的合理配置和有效流动。人力资源作为重要的社会经济资源，同样具有有限性的特征，存在着有限供给与无限需求的矛盾。解决这一矛盾的根本途径就在于实现人力资源的合理配置，且须从两个方面考察。从静态看，一是达到人尽其能，也就是对于任何人力资源个体而言，目前的职业选择均是最佳的，即能够满足自我实现的需要；二是各用人单位在人力资源方面的替代效率均已达到最高，也就是目前人力资源的任何替换都将会降低人力资源的效率。从动态看，主要体现在人力资源的有效流动上，即各人力资源个体都能根据市场需求和自身条件适时地通过市场进行职业更换，用人单位也能根据各自的经营环境和效率目标要求，适时地通过市场进行人员替换。人力资源合理配置的实质在于实现人力资源供需的动态均衡。

2．完善企业资本产权制度，实现人力资本产权激励。资本产权制度是现代企业制度的核心内容，要完善现代企业制度，应首先完善企业的资本产权制度。企业资本产权是企业资本所有权、占有权、使用权、收益权、处置权等各种权能的统一体，资本产权制度也就是处理资本的这一系列权能的契约规则。所谓产权激励，就是在合理进行产权分割和权益界定的基础上，通过产权利益对各产权主体实施激发和鼓励，其目标就在于通过产权利益驱动，使各产权主体能充分发挥实现团队目标的能动思维，并行使能动行为。有效的产权激励是以完善的资本产权制度为前提的。

企业产权激励的对象主要是企业的人力资源。一方面，人力资源不仅是内在于企业的、直接决定企业资源配置进而决定企业价值形成和增值的主要生产要素，而且具有不同于其他生产要素的特征，即它是一种“活”的要素，是企业的“主动资产”，它的所有者（即个人）完全控制着资产的开发利用。另一方面，由于现行制度的缺陷，使得企业内部人力资源与外部利益主体（主要指财务资本所有者）在目标函数方面存在着差异，加之企业合约的不完备性，以及外部利益主体受信息获取与监督成本的限制而难以实施有效监督等方面的原因，以致企业内部难免存在“内部人控制”现象。以上两个方面分别表明了企业人力资源的积极意义和在现行制度下可能存在的消极方面，从而也说明要充分发挥企业人力资源在资源配置方面的积极意义，有赖于从制度安排方面建立健全对人力资源的激励机制。

对企业人力资源激励的形式很多，诸如工资、福利、奖金、休假、职位晋升等，但最根本、最有效的莫过于人力资本产权激励。首先，人力资本产权激励不仅是一种基于产权利益驱动的内在化激励，而且产权的持久性特征决定了产权主体将会更多地考虑追求长远利益，从而实现激励的长期性。其次，人力资本产权激励不仅体现为一种利益激励，还包含着企业持续发展所客观要求的创新激励。换言之，它可以通过赋予和保护创新者的知识产权利益，达到激发企业技术性人力资源致力于技术发明和创新的目的。可见，人力资本产权激励不仅具有内在性和长期性的特点，而且是一种多功能的综合性激励。

3．推进人力资本投资，促进社会经济增长。人力资源资本化表明人力资源投资是一种资本化投资，同时，它是以追求收益和增值最大化为目标的。一般而言，人力资本收益水平的高低主要取决于两个因素，一是人力资本存量，二是人力资本效率。可见，要提高人力资本收益，有赖于扩大人力资本存量和提高人力资本效率。从人力资本存量上看，人力资本投资对社会经济增长的意义主要体现在以下三个方面：①人力资本投资能够提高劳动者的素质，进而能够提高劳动者的生产力。而劳动者生产力的提高既能够提升劳动者单位工作时间的工资收入，又能够通过个人所得税以及企业产出（数量与质量以及实物量与价值量）的增长来扩大社会财富，促进社会经济增长。②人力资本具有知识效应，包括需求效应、收入效应和替代效应等。其中需求效应不仅能够促进物质资本的技术革命，提高物质资本投入的边际产出，而且能够促进社会生产从劳动密集型向技术密集型的转变，从而提高社会生产率；收入效应能够促进人力资本产权主体合理配置经济资源，提高资源配置效率，进而促进产出的增长；替代效应则能够克服或缓解经济发展中自然资源与物质资本的稀缺与不足，进而能够保持社会经济的持续增长。③人力资本具有外部效应，并且这种外部效应对经济增长的意义是多元性的。首先，人力资本投资所形成的专业化知识能够使其他要素投入产生递增收益，进而使整个社会经济的规模收益递增。其次，人力资本投资所形成的知识和能力不仅能够提升投资者自身的生产效率，而且能够影响到投资者周围的人，促使他们提高生产效率。再次，人力资本投资在加快社会技术与信息传播、提高人力资源市场运作效率、改善劳动者健康状况、提高社会和谐程度、降低社会犯罪率等方面具有积极作用。

三、人力资源资本化的条件

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情景一：职能部门的冲突

“你们知道，除非我们生产出什么东西，否则公司就什么也没有发生。”生产部门主管说。开发部主管评论道，“不对，除非我们设计出东西，否则公司就什么也没有发生。”“你们说什么?”市场营销主管说，“除非我们卖掉些东西，否则公司就什么也没有发生。”恼怒的财务主管反击道：“你们生产、设计、销售什么都无关紧要，除非我们核算出各种结果，否则谁也别想知道我们发生了什么。”人力资源部主管说，“知道发生什么又怎么样。如果不经过我们的绩效考核，你们的个人努力如何获得奖励，又如何通过奖励来满足个人需要：没有工资和奖金的激励，也没有晋升的机会，你们还会这么努力吗?”

情景二：预算的理由

在一个大型会议室里，通用制造公司的高层管理者正在参加一年一度的计划会议。在回顾了过去一年取得的成就后，每位职能副总裁都提出本部门下一年度的预算。当市场营销副总裁说完预算要求后，他被告知因为公司利润下降下年度广告预算将被消减。接着是人力资源副总裁发言：“各位，我不想占用你们太多的时间，因为会议已经开了一整天。你们应该知道人力资源部为公司所做的一切。我们负责招聘，培训，支付工资，提供福利，咨询，诸如此类。人力资源部不想增加太多的预算。我只要去年的预算加上由于通货膨胀增加的6％。有吗?”话音刚落，市场营销副总裁提出了异议：“等一下。我的预算已经被削减，而你却要求比去年多6％。我承认我们是需要一个人力资源部，但为什么不能是我的广告预算增加而你的预算减少呢?毕竟，广告吸引了顾客并帮助我们赚钱。而人力资源管理对我们的赢利和亏损有什么作用?人力资源管理是如何使我们达到成长和获利的目标呢?”市场营销副总裁无意中提出了人力资源审计的目的。因此，只有当人力资源副总裁已经系统评估了人力资源管理工作，并对市场营销副总裁的质疑早已胸有成竹，而且还有一些令人信服的理由，否则人力资源部的预算将被削减。

情景三：利润中心

传统观念认为人事部门只是一个成本中心，现在倾向于把它看作利润中心。人力资源投入的增长会提高组织绩效。人力资源部门作为利润中心运行时，可以对自己提供的服务和计划项目收取费用。典型的人力资源服务项目有招聘选拔、培训开发、福利管理、安全健康、人事调动、薪酬管理。使用该的前提是生产、经营、销售、工程必须为其享用的人事服务交付费用。从效果上看，人力资源部门的运行可以是赢利、持平、亏损。假设所有的服务项目都定价处理，那么该利润中心就代表一定的资金回报，其大小由分担到人力资源部门的投资额决定。利润中心要求人力资源部坚持顾客导向和质量第一的原则。

第二部分评估程序

一、什么是人力资源管理评估

人力资源管理评估是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量，并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理通过诸如：招聘、选拔、培训、薪酬管理、绩效评估、福利管理、组织变革等具体管理行为来实现生产力的改进、工作生活质量的提高、产品服务质量的改善、促进组织变革、建设组织文化五个目标。

二、为什么要进行人力资源管理评估

证明人力资源管理部门存在的价值；使人力资源管理对组织目标有显著贡献；为争取更多预算说明理由；从员工和直线主管那里获得对人力资源管理效果的反馈；通过判断何时增加或减少人力资源管理活动来提高人力资源管理的作用；帮助人力资源部在实现组织的共同目标时改进职能和角色；创造使有责任、伦理、竞争性的价值观。

三、由谁进行人力资源管理评估

高层管理者：保证各部门配合人力资源管理评估工作；保证组织内所有部门都得到评估；为人力资源管理评估制定评估和评估战略。

人力资源经理：执行高层管理者的指示；设计人力资源管理评估方案；负责人力资源管理评估的实施。

员工和直线主管：收集人力资源信息和数据；支持人力资源管理评估工作；使用组织提供的人力资源管理资源。

四、如何进行人力资源管理评估

（一）评估标准

表1：人力资源管理评估标准分类

1.绩效测量

总体人力资源管理绩效

人力资源部的成本和绩效

2．员工满意度测量

工作满意度

对人力资源管理职能的满意度

3．员工绩效的直接测量

流动率

缺勤率

次品率

其它质量测量

工作转换要求率

抱怨率

安全事故率

员工改进建议数目

表2：人力资源部效果评估标准

主观标准

来自人力资源部的合作水平

直线主管对人力资源部的效果的观点

人力资源部在处理或解释公司政策时对全体员工的开放和利用程度

员工在人事部门的信任和信息

处理问题的速度和效果

人事部门向其它部门提供的服务信息质量的比率

向高层管理层提供的信息和建议质量的比率

顾客（员工和主管）的满意或不满意

管观标准

人力资源部的战略对地方管理层有关人力资源的经营计划的支持程度

行动目标的完成程度

完成要求的平均时间

依据所服务人次分摊的人力资源部的预算

（二）评估过程

评估目的评估范围评估人员信息来源及类型信息收集评估结果

第三部分 人力资源管理评估代表性介绍

南京大学教授赵曙明（1999）概括了人力资源管理系统评估的十三种方法：人力资源问卷调查；人力资源声誉；人力资源；人力资源审计；人力资源案例；人力资源成本控制；人力资源竞争基准；人力资源关键指标；人力资源效用指数；人力资源目标管理；人力资源利润中心；投入产出；人力资源指数。本文将着重介绍省代表性的二种方法。

一、人力资源会计：会计学的思路

人力资源会计基本思路：

What—什么是人力资源会计：认为人力资源是第一资源并可计量价值；把人力资源投资看作资本而不是费用；计量人力资源权益。

Why—为什么要建立人力资源会计：人、财、物的现状决定只能走以人力资源开发为中心的可持续战略；背景(知识、信息时代、高斯产业)要求计量人的价值；人力资本的投资报酬率比物质资本的投资报酬率高；研究的需要(确认、计量、反映人力资本投资和人力资源价值)。

Who——由谁来开展人力资源会计：高层管理者(总会计师、总经济师、总工程师)；人力资源部与财务部、会计部组建人力资源会计。

Where—从何处入手：高校。从高校人手开展人力资源会计能做到一举两得，既能核算人力资本投资的效率又能核算人力资源的原始成本。其中，形成人力资源原始成本的投资包括：家庭投资、个人投资(机会成本)、国家投资、投资等。

Which—哪些是人力资源成本：原始成本、吸收成本、追加成本、使用成本、安置成本、流动成本、机会成本、沉没成本、重置成本。

Wheel—人力资源会计的原动力：从理论上解决复杂劳动还原为简单劳动的问题。复杂劳动的构成因素有三：费用；时间；价值。复杂劳动的衡量，通常以综合复杂系数来表示，其数学公式为：教育费用+培训时间+创造价值简单劳动。

Whim—人力资源会计的创新：人力资源权益。可变资本创造新价值，不变资本只能消耗和转移价值。

二、人力资源指数：心的思路

“人力资源指数”是对人力资源会计(比率分析)的有益补充。

美国、日本等发达国家的最新研究表明，一个单位的组织环境、员丁士气、工作生活质量、工作满意度是生产率高低的主要因素，美国人力资源管理的成功经验是在提高生产率的同时，注重工作生活质量的提高。

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一、研究背景

人力资源管理产生至今，经历了多个阶段的发展。早在以机器为主导的科学管理时代，以泰勒为代表的科学管理学家已经强调了挑选工人、培训工人等管理活动视的重要性。当今世界，随着科学的迅速发展和企业技术系统的全面更新，人力资源管理在企业生产经营活动中的重要性日益凸显，甚至已经成为决定一个企业核心竞争力的战略性资源。

二、提高人力资源竞争优势的必要性

（一）人力资源是企业持续竞争优势的源泉吗？

人力资源是不是企业持续竞争优势的源泉，在理论界存在两种截然不同的看法。一种看法认为人力资源是企业获取竞争优势的源泉。Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。由于能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的，并且是不可替代和难以模仿的，所以他们认为拥有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的源泉。

Pfeffer认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。他给出了两个理由：其一，竞争对手很少接触一个公司的人力资源管理实践，因此不可能轻易被模仿。其二，人力资源管理的实践代表一个相互关联的系统，即使这些人力资源实践是清楚可见的，而且竞争对手进行模仿，也未必能够获得同样有利的效果。

综合以上两种观点，笔者认为：独特的人力资源是企业竞争的基础，但并不是企业核心竞争能力。人力资源提供的人力资源实践才可能是企业的核心竞争力，才会造就竞争优势。

（二） 人力资源实践如何提高企业竞争优势

人力资源管理实践是一个有机的系统，只有各个环节相互配合，才能有效提高人力资源管理的效率。但为了便于分析，我们不妨对系统化人力资源实践拆分成单个人力资源实践，以探讨系统化人力资源实践如何为企业赢得竞争优势。

1、招聘和筛选。

严格细致的招聘流程、审查过程，可以保证招收到高质量的人才，有利于企业歧异化竞争战略的实施，但复杂的招聘和筛选系统的运用也会耗用企业大量的资源，增加企业的成本。因此HR在招聘过程中应注意成本和收益的把握，注重招聘质量和效率。

2、培训和教育。

企业通过提供正式的教育和培训等人力资源开发实践，有利于员工知识和技能水平的提高。此外，HR不仅要强调单个员工的知识和技能等教育和培训，而且强调以团队为基础的训练，提倡员工之间的交流和沟通，鼓励交流信息公开化，鼓励和支持员工的创新活动。

3、职业发展。

员工的职业发展通道设计为员工提供广阔的职业发展前景，建立正式的职业发展计划和相关的职业发展指导，HR应注重通过沟通和分析，为员工职业生涯提供发展的路径、阶梯和方向。

4、就业保障。

建立牢靠的工作保障制度，企业明确表示继续保持雇佣关系，有利于满足员工的安全感和归属感需要，从而能激发员工的工作热情和创造力。

5、绩效评估。

绩效评估作为激励员工发展的机制，强调对员工业绩的测量、评价和指导，同时更注重员工的技能、知识发展，有利于提高员工积极性，保持源源不断的动力。

6、薪酬体系。

为员工提供基于工作表现和个人能力发展为基础的薪酬能够鼓励员工增加工作灵活性，使员工愿意承担本岗位工作以外的其他任务。这种鼓励员工进行广泛参与和广泛合作的薪酬制度，有利于激发员工的创造性，有利于成就企业竞争优势。

三、 结论

人力资源管理实践是企业获取竞争优势的源泉，特别是在全球化背景下，企业的信息技术趋于饱和，科技创新缺乏动力，行业竞争加剧，人力资本成为了企业获得核心竞争力的重要源泉。且人力资源管理实践对企业的各个部门，管理的各个环节都产生了较为积极的影响，对提高企业竞争力有较大作用。就目前而言，我国的人力资源管理要最大化提高企业竞争优势需要注意：重视开发人力资源的企业特殊技能（董克用，2003）；加强培育团队导向的企业文化氛围（高艳，2000）；有效实施人力资源系统化管理（素方国、赵曙明，2003）。

参考文献：

[1]Noe， R.A.et al. （2003）， Human Resource Management： Gaining a Competitive Advantage，4 edition， McGraw-Hill Irwin.

[2]Pfeffer， J. （1998）， The Human Equation， Harvard Business School Press， Boston， MA.

[3]加里.S.贝克. 人力资本 [M]. 北京大学出版社， 1987.

[4]劳伦斯.S.克雷曼. 人力资源管理――获取竞争优势的工具 [M]. 机械工业出版社，2009.

[5]苏中兴、曾湘泉、赖特（Wright）. 人力资源管理与企业绩效――国内外实证研究的评论与思考[J]，经济理论与经济管理 ，2007，（6）.

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1引言

随着全球经济一体化的日益加剧，在世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态正在或者已经发生了一个巨大的变化，即从工业经济和工业社会向知识经济和知识社会转变。在工业经济时代，资本无疑是一种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入；而在知识社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。

2我国的人力资源管理制度存在的问题

2.1人力资源管理制度仍相当落后

没有科学合理的人力资源管理制度,不仅不能够使优秀人才脱颖而出,而且难以充分发挥人才资源的作用。人力资源管理制度上的落后主要表现在用人制度僵化,人和事不匹配。在现行体制下,对劳动力的歧视仍然存在,如性别歧视、年龄歧视、身份歧视等不同程度地存在,“官本位”、中庸保守以及压制新人成长、排斥优秀人才等弊端仍制约着本来就十分有限的人的能力和潜力的发挥。

2.2收入分配机制不合理,人的积极性未能充分发挥

我国几千年来深受儒家思想的影响,儒家文化重视人与人关系的和谐、社会分配的平均等。依照儒家思想,在人际交往中良好的人际关系被认为是第一位的“不患寡、患不均”的均富思想根深蒂固。改革开放以来,企业的收入分配制度得以改革,但离真正体现劳动力价值的分配制度还有很大的距离。随着生产力水平的提高,现代科学技术在生产中的运用越来越广泛,商品生产中的科技含量也不断增加。

3国企与外企的人力资源管理体系差异

通过比较我们可以看到外资企业与国有企业在人力资源管理方面主要存在着以下几个方面的差异。

3.1外资企业比国有企业更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合

外资企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业的战略经营伙伴。20世纪90年代以来，外资企业的人力资源管理职能发生了重大的转变，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多外资企业赖以赢得竞争优势的重要工具。从员工招聘到使用都作为企业发展战略举措来认真对待，激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，满足其成就感；不断投资于培训和发展工作营造员工和企业共同的企业价值观、经营理念和企业文化，使员工更有效地进行工作，帮助企业、公司等部门成功地达到企业战略目标。

国有企业现有人事管理，大多数还是延用计划经济体制那套人事管理模式这种管理与企业的发展战略相脱节，强调人事管理本身管理功能的发挥，着重规章管理，以解决企业当前的问题。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜人事配置手段较弱，形不成合理流动的优化配置的机制，企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。

3.2外资企业有着完善科学的人力资源管理体系

外资企业人力资源管理的规章制度非常完整健全，对个人素质和技术要求工作职责，对每一个人的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是外资企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。

3.3外资企业比我国企业更重视人力资源的开发与员工素质的培养

人力资源开发是通过有计划、持续性的组织实施培训、教育和开发计划，以改善员工和整个组织的工作绩效的活动。在外资企业，企业对员工的培训并不仅仅是象我国企业进行的岗位技能培训，而是有计划、针对性强的实施系列培训项目，其目的是提高员工岗位技能，更重要的是开发人的能力、培育有潜在能力的高级管理人才。摩托罗拉在中国推行管理本土化的战略，通过培训的手段，培训高素质高技能的员工，帮助将来有可能成为有才干的高级管理人员成长

3.4外资企业人事部门比国有企业人事部门更注重努力营造员工的良好工作环境，构建企业发展所需的企业文化

外资企业的人事管理部门具有沟通员工与企业关系的职能。其工作人员常通过参与员工的生日、聚会、向离开企业的员工调查，倾听员工对企业和人事管理的意见，引导员工了解企业的发展目标，参与企业管理，满足员工的成就感，使员工感到自己的存在和对企业的影响力。人事部门的人员还向各管理层反映员工所关心的问题，提出解决问题的意见。帮助企业上下建立开诚布公、互相尊重、关心、协作的工作环境。我国国有企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理，使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚力功能、融合力功能、约束力功能没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的主人翁责任感成了一句空话，人才难留。

3.5外资企业比国有企业更注重不断地完善符合企业激励员工、留住人才的激励机制

在外资企业，公司的薪酬体系既保证了外部竞争力又保证了内部公平性。每年参与市场评估，以了解市场定位，调整薪资结构以保证市场的竞争力。同时，对内部的制度进行即时的修改，保证内部整体的平衡性。在人员激励方面，除了在物质激励上将员工的业绩与报酬紧密结合外，还努力营造一个利于人才发展的工作空间。国有企业在薪酬体系和激励机制方面缺乏激励性。只要企业有效益，职工干好干坏都能升资；对职工的业绩考评，则更是情高于法，激励作用荡然无存，形成了“大锅饭”现象。

4对我国企业的政策建议

4.1意识方面

提升人力资源管理在企业中的战略定位，充分重视人的因素对于企业战略的价值。这并非体现在“以人为本”、“人是最宝贵的资源”、“人是人力资本”这些口号上，应实实在在表现在企业高管人员的观念和行为上。高管人员必须从内心里重视人力资源管理，行为上大张旗鼓地进行宣传，组织上以核心价值观和企业文化建设来加以强化。同时将人力资源战略的制定与企业总体的发展战略相结合，以远景规划所规定的目标为方向。

4.2建立起人才回报与激励机制

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分，它的顺利进行离不开公司人力资源管理系统框架的建立以及机制的完善。公司必须从整体战略眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，并让激励机制与人力资源管理的其他环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、考核等等)相互联结、相互促进。

4.3要重视企业文化建设

企业文化作为一种价值观、行为准则和组织氛围，如同企业的“场”，既是一种物质存在，又看不见、摸不着，但在吸引人、凝聚人、激发人方面，作为无形的力量发挥着强大效力。企业文化积淀于企业的系统、结构，养成于企业的人力资源管理。

参考文献

［1］西蒙·多伦.人力资源管理［M］.北京:中国劳动社会保障出版社，2000.

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    一、国企人力资源存在的危机

    1.用人机制存在问题

    人力资源管理的核心,是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与保护,充分发挥其主动性和创造性,创造一种敢于承担风险去创新的文化氛围,让企业实现战略目标。而多数企业领导仍然停留在过去管理水平上,大部分国企习惯沿用传统的行政级别制度,人事安排上基本采用先来后到的顺序,按级晋升,把员工看作管理和控制的工具,抑制了他们的积极性和创造性,

    2.激励措施不到位

    在物质激励方面,没有考虑各部门之间的差异和对企业的贡献大小,不同职能部门同级职位薪酬实行“一刀切”,不重视知识劳动,存在严重的平均主义,员工的付出和回报不匹配。优秀的专业技术人员不愿意安心的专攻技术难题,而是想办法从事行政管理工作,因为在现在的制度下,只有拥有了行政职务才能被社会认可。由于行政职务岗位不可能无限多,这样在互相竞争的过程中,加速了企业核心员工的流失。在精神激励方面,国企的多数员工并没有认为企业的发展和形象对自己有多么重要,而是认为企业的发展是领导的事,换句话说,就是企业的凝聚力不够,没有良好的企业文化氛围。

    3.缺乏严格、科学的绩效考核标准

    很多人尤其是大学毕业生选择去国企的真实想法是:“到国企工作压力小,混工龄、混经验”。有的员工总有干不完的工作,而有的人整天无所事事,人际关系复杂,考评方法不得当,这些都致使国企出现人不少,活干的不多,效益不明显,制约了国企的发展。

    4.人力资源部门的作用发挥不够

    国企从事的仍然是档案人事管理,仍是企业的权力部门。缺乏对人力资源的科学认识,只顾资的开发,而没有重视人的研究,没有真正把人力资源提高到企业发展的重要推动力的层次上。

    培训效果较差,企业引进人才是为了使用,并没有实质性的员工培训计划,培训目标不明确,缺乏长远规划。有的培训就像是完成任务,有的培训就像是休假,效果极不明显。这样致使国企员工整体素质技能与外资企业相比缺乏竞争力。

    二、国企人力资源管理策略分析

    1.建立动态薪酬制度

    对人力资源的管理,薪酬激励占有非常重要的作用,是企业吸引、留住人才的主要手段。国企目前应该建立起与企业劳动力市场机制相适应的薪酬制度,做到使企业的薪酬水平既具有市场竞争力有具有动态激励作用。首先,报酬分配应合理拉开距离,克服平均主义。施行不同职位不同薪酬,以能力和业绩为导向,业绩薪酬和技能薪酬相结合的战略,充分体现出人才的价值,在公平的基础上,向核心员工倾斜。对内使员工感到公平,发挥出薪酬分配制度的激励功能;对外具有一定的竞争力,达到吸引留住人才的目的。

    2.建立严格科学的考评体系

    绩效评估是个系统工程,是企业正确评价员工、制定薪酬计划和决定员工升迁的重要依据。国有企业要用好人才、留住人才,就一定要建立科学严格的绩效考评体系。第一,在评估中要降低人为的主管因素,强调参与,进行互动式考评。第二,考核指标尽可能做到量化,具有可操作性,增加评估的透明度。第三,要有侧重,不考评无关内容。绩效考评是对员工的工作考评,对不影响工作的其他任何事情都不要进行考评。

    3.建立良好的用人制度

    改变人力资源管理理念,树立“以人为本”思想。人力资源是保持经济可持续发展的重要资源,因此开发人力资源,重新定位人力资源在社会经济发展中的地位,塑造适合于企业发展的人力资源管理环境是企业管理的一项重要工作。企业要搞活,就要将“人”视为企业发展的动力,重视人力资源的管理,人才的得失关系到企业的兴衰,对待用人的问题上,国企首先应该在思想上彻底清除论资排辈的观念,重视人才,创立人才大观。另外,要建立以“公平、平等、竞争、择优”为原则,做到制度规范,透明公正,运行有序,广开进贤渠道,造就让人才脱颖而出的环境。同时,引入竞争制度、监督体制,使人才能上能下,尽量做到人尽其才。

    4.建设有特色的企业文化

    企业文化是一种力量,是凝聚力,是导向力,也是约束力。所形成的文化氛围和价值导向,应该能调动和激发员工的积极主动性和创造性,挖掘出员工的潜能。而不是简单的“企业+文化”。企业文化的目标是建立一个良好的员工精神状态,在企业中营造一种健康积极、活泼和谐的精神氛围,体现出本企业所倡导的核心价值观。企业文化必须具有鲜明的个性特色,这是企业文化的生命所在。只有鲜明的个性,企业才能被顾客所认识,才能有利于树立企业的良好形象,才能保证企业在激烈的竞争中以特色取胜。因此,国有企业要根据企业的需要,从企业的切身利益出发,量身订作,形成具有全员认同的有特色的企业文化。要尽量避免只流于形式,而起不到任何激励作用的空头文化。

    企业作为一个功利组织,在企业外部,全体员工有价值的工作,表现为企业的效益,在企业内部,全体员工有价值的工作表现为企业的效率。这就是说,人的工作价值构成了企业人力资源管理的核心内容。价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系的有机结合及其良性循环,是现代人力资源管理体系的重要特征,同时也是人力资源管理体系的基本框架。我们国企人力资源管理的价值体系也应向这方面发展。我们要利用科学理论成果,从多渠道探索人力资源管理的新办法,创建科学的人力资源管理模式。

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所谓人力资源开发与管理指的是为实现组织的战略目标，运用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源进行整合、调控及开发，并给予他们报偿，对其进行有效的开发利用。这个定义所揭示的人力资源开发与管理的内涵有如下几点：

第一，从开发的角度看，它不仅包括人力资源的智力开发，也包括人的思想文化素质和道德觉悟的提高；不仅包括人的现有能力的充分发挥也包括人的潜力的有效挖掘。

第二，从利用的角度看，它包括对人力资源的发现、鉴别、选择、分配和合理使用。

第三，从管理的角度看，它既包括人力资源的预测与规划，也包括人力资源的组织和培训。人力资源管理将成为现代管理的核心。

二、人力资源开发与管理经典理论解析

人力资源开发与管理理论是随着社会发展而产生并不断发展的，早期的人力资源开发与管理理论主要是针对人的性质和人的行为而进行的，这些理论大致可以分为科学管理、行为科学、权变理论三大流派。随着民主意识的提高，现代人力资源开发与管理理论主要是针对人自身价值及其实现来进行的。

（一）人力资源管理理论综述

1、科学管理流派

泰勒（FrederickW.Taylor）认为，只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段，在其《科学管理原理》一书中他系统的阐述了科学管理的思想。①对工人提出科学的操作方法，以便有效利用工时，提高工效；②对工人进行科学的选择、培训和晋升；③制定科学的工艺规程，使工具、机器、材料标准化，并对作业环境标准化，用文件形式固定下来；④实行具有激励性的计件工资报酬制度；⑤管理和劳动分离。

科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法，并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论。然而，科学管理理论由于没有考虑员工的感受，仅仅把员工作为和机器设备一样的生产资料来对待，使员工开始对工作产生不满，从而影响了其激励效果的发挥。尽管科学管理及其相关理论由于时代的局限存在许多在今天看来是相当不合理的成分，但是，它第一次将科学管理的观念引入到人事管理中，揭示了人事管理和劳动生产率以及工作绩效之间的关系，说明通过有效的人事管理可以提高员工的劳动生产率和工作绩效，从而达到提高企业盈利能力的目的。

2、行为科学流派

美国哈佛大学心理学家梅奥（GeorgeEltonMyao）等人进行了著名的霍桑试验。霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论的对于人的假设，表明了影响生产率的根本因素不是外部工作条件，而是工人自身因素和被团体接受的融洽感和安全感。据此，梅奥提出了自己的观点：①工人是“社会人”而不是“经济人”；②企业中存在着非正式组织，必须注意与正式组织保持平衡；③提高工人满意度是提高劳动生产率的首要条件，高满意度来源于物质和精神两种需求的合理满足。

行为科学通过对个体、群体以及组织在工作中行为的研究，说明它们是如何影响个体、群体的生产力水平以及生产绩效的。组织行为学的发展使人事管理中对个体的研究与管理，扩展到了对群体与组织的整体研究与管理，人事管理的实践也为此发生了很大的变化。

进入二十世纪七十年代以后，组织行为学中的激励理论有了很大的发展，产生了一些当代激励理论，如麦克里兰(McClelland)的成就动机理论，亚当斯(Adams)的公平理论和弗罗姆(Vroom)的期望理论。它们对人事管理的影响是多方面的，并且已经被广泛应用到人力资源管理的理论与实践中。

3、权变理论流派

弗雷德•菲德勒（FredE.Fiedler）提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段，使以往盛行的领导形态学理论研究转向了领导动态学研究的新轨道，对以后的管理思想发展产生了重要影响。菲德勒在大量研究的基础上提出了有效领导的权变模型，他认为任何领导形态均可能有效，其有效性完全取决于所处的环境是否适合。菲德勒相信影响领导成功的关键因素之一是个体的基本领导风格。他认为领导风格是与生俱来的——你不可能改变你的风格去适应变化的情境。因此提高领导者的有效性实际上只有两条途径：替换领导者以适应环境、改变情境以适应领导者。

菲德勒模型强调为了使领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导者的素质出发强调应当具有什么样的行为，这为领导理论的研究开辟了新方向。菲德勒模型表明，并不存在着一种绝对的最好的领导形态，企业领导者必须具有适应力，自行适应变化的情境。同时也提示管理层必须根据实际情况选用合适的领导者。菲德勒模型的效用已经得到大量研究的验证，虽然在模型的应用方面仍存在一些问题，比如LPC量表的分数不稳定，权变变量的确定比较困难等，但是菲德勒模型在实践中还是具有重要的指导意义的。

（二）人力资源开发与管理新发展中的经典理论论述

1、人力资本理论

人力资本理论的创立者、人力资本之父美国著名经济学家舒尔茨（T•W•Schultz）系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域。他的人力资本理论有五个主要观点：

第一：人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。

第二：人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。

第三：人力资本投资是经济增长的主要源泉。人力投资的增长无疑已经明显地提高了人们的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人是现代经济发展的关键。

第四：人力资本投资是效益最佳的投资，人力投资的目是为了获得收益。

第五：人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。

在舒尔茨之后，又有加里•S•贝克、爱德华•丹尼森等人在继续深入研究人力资本理论，得出了不少有价值的见解。

第一，舒尔茨把教育作为生产过程的单独因素，而丹尼森则认为教育不是生产中的单独因素，是生产中人力因素的一个组成部分。

第二，教育因素和教育投资指的是受正规教育年限的多少。

第三，“知识增进”是人力资本的组成部分。所谓人的“知识增进”，主要包括学生在校学习期间的学习质量和毕业后自学、进修所获得的知识；人的知识扩大的存量；知识应用延续时间的减少等。

第四，正规教育因素对经济增长的作用，只有其中的3/5在起作用。他认为各级教育程度就业者的工资差别，相对于经济增长贡献的差别，并非全部是教育因素的作用，教育只有3/5在人力资本中起作用，因为除教育因素外，还有其他因素的作用，如天赋、才能、工作经验等因素。

2、职业生涯理论

美国的埃德加•施恩（EdgarSchein）教授立足于人生不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯分为9个阶段。

第一，成长、幻想、探索阶段；第二，进入工作世界；第三，基础培训；第四，早期职业的正式成员资格；第五，职业中期；第六，职业中期危险阶段。；第七，职业后期；第八，衰退和离职阶段；第九，离开组织或职业—退休。

埃德加•施恩认为，职业规划实际上是一个持续不断的探索过程。在这一过程中，每个人都在根据自己的天资、能力、动机、需要、态度和价值观等慢慢地形成较为明晰的与职业有关的自我概念。施恩还说，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主要地位的职业锚。所谓职业锚就是指当一个人不得不做出选择的时候，他或她无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。施恩根据自己对麻省理工学院毕业生的研究，提出了以下五种职业锚：技术型、管理型、创造型、自由独立型、安全型。

正如许多其它分类一样，以上的分类并无好坏之分，之所以将其提出是为了更好地认识自己，并据此重新思考自己的职业生涯，设定切实可行的目标。

三、人力资源开发与战略规划

人力资源开发与战略规划是对未来人员的需求和供给之间可能差异的分析，在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程，实质上就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力。在制定人力资源规划的过程中需要考虑企业发展战略并结合部门的具体目标来制定。

（一）制定完整的规划与开发计划

人力资源规划与开发按时间可分为中长期计划、年度计划、季度计划；按范围可分为公司总体规划、开发与部门规划。

一个完整的人力资源规划应该包括总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算等。一般的人力资源规划可以只包括人员配置这方面的计划，即人员增长、人员补充、人员调配和员工离职等方面的计划。

人力资源规划与开发应包括以下主要内容：

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

（二）制定稳定和灵活统一的人才战略规划与开发对策

一般的人力资源开发与战略规划还要同时注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。

1、企业内部的经营方向和经营目标

人力资源规划在企业发展的不同阶段都是不可少的一个环节，但针对企业不同的生命周期阶段，需要制定不同的人力资源规划。在企业的初创期和成长期需要制定人员扩张的人力资源规划与开发，这个时期的人力资源规划的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展；在企业转型期则需要制定战略性的人力资源规划与开发，在这个时期制定人力资源规划特别要明确企业未来的发展方向，/重点要考虑的是企业未来是增员还是减员等；另一方面，还要求企业管理层和人力资源管理者，需要具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造的培植接班人的工作；在企业的稳定发展期则需要一个稳健的人力资源规划，其主要内容更多考虑的是以公司稳定发展为前提和基础的，当然这个时期也可考虑人员淘汰方面的人力资源规划，以便为未来企业的再造期做好准备；在企业的再造期，可以再次制定人员扩张的人力资源规划，主要考虑的是人员招聘方面。

2、企业的外部因素

主要考虑的是地域因素对人才引进方面的影响。尽管目前出于各地投资环境的改善，薪资的提高，人才的分布在地域方面有离散的趋势，但不可否认的是沿海及中心城市对人员的吸引仍然具有很强的影响。所以在制定企业人力资源开发与规划时，需要重点考虑企业所处的地理位置对企业人员扩张的影响。

当然，对于地域占据优势的企业，在制定人力资源开发与规划方面的工作时，则需要考虑一些本地人力资源政策环境的变化对企业人力资源的影响，这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

在制定人力资源开发与规划时，要特别考虑到动态这一因素，而不能简单地将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸不变的应用。规划的制定要考虑时间、环境以及数量等因素。而这些都是会不断地发生变化的。

3、建立人力资源开发体系

人力资源管理者要有全面资源管理的思想，对业务流程非常清晰，才能明白棘手的问题可能出现在哪个环节，再去有重点地建立起人力资源开发体系，并通过这一体系，将企业政策、管理、培训教育等内容传递给企业管理者与员工。这一体系主要包括以下部分：

①培训开发体系。

②绩效管理体系。

③建立激励体系，保障员工长期利益。

④引入或开发人力资源管理计算机信息系统。

4、确保企业人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。人力资源预测应注意的方面：

①企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

②市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

③本行业其它企业的人力资源。

④本行业其它公司的人力资源概况。

⑤本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

⑥本行业的人力资源供给趋势。

⑦企业的人员流动率及原因。

⑧企业员工的职业发展规划状况。

⑨企业员工的工作满意状况。

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一、什么是人力资源管理

人力资源管理是近30年来逐渐出现并普及的新概念与新术语。现代人力资源管理作为管理学一个崭新和重要的领域，已经大大突破了传统人事管理的范畴。它是指运用现代化的科学方法，将人作为特殊的资源来进行开发及利用，对人进行合理的培训、组织和调配，使人力与企业中的其他资源保持最佳比例。同时对人的思想、心理和行为进行恰当地诱导、控制和协调，调动其积极性，开发员工的潜能，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织发展的目标。

二、医院人力资源管理包括哪些方面

1．人力资源规划。根据医院的发展战略，评估医院的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给和需求方面的信息和资料，制定医院的人才招聘、调配、培训、开发及发展计划。

2、人力资源成本会计工作。人力资源管理部门与财务等部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投入成本与产出效益的核算工作。

3．职位分析和工作设计。对医院中的各个工作岗位进行分析，确定每一个工作岗位的要求。

4．人力资源的招聘与选拔。根据医院的岗位要求，利用各种方法和手段，如接受推荐、刊登广告、举办人才交流会等从医院内部或外部选拔人才。人力资源的选拔应遵循平等就业、双向选择、择优录用等原则。

5．员工关系。每一个医院都必须有效地处理好医务人员与医院的关系，给职工创造一种安全、稳定、融洽的工作氛围，提高职工的工作满意度，保证双方能共同发展。

6．培训和管理开发。为了提高医务人员的医疗服务水平，有必要开展有针对性的岗位技能培训。

7．工作绩效考核。工作绩效考核是对职工的业务能力、工作表现、职业道德及工作态度等进行评价，并给予量化处理的过程。考核结果是职工晋升、接受奖惩、发放工资、接受培训等的重要依据，它有利于调动职工的积极性和创造性。

8．帮助职工的职业生涯发展。医院人力资源管理部门有责任鼓励和关心职工的个人发展，帮助职工制定个人发展计划，并进行监督和考察。

9．职工工资报酬与福利保障设计。科学、合理的工资报酬与福利体系关系到组织中员工队伍的稳定与否。

10．人力资源信息管理。人力资源管理部门负责保管职工的工作表现、工作成绩、工资报酬、职务升降、奖惩、接受培训和教育等方面的记录材料，为管理者在决策时提供相关的信息。

三、传统医院人事管理的弊端

医院作为社会公益事业的一部分，长期以来依靠国家财政的支持，因此长期以来残留着等、靠的思想。医院人员的工作积极性不高，创造性得不到有效利用。随着我国改革开放的进一步深入、社会主义市场经济体制的确立和贯彻落实科学发展观要求的提出，许多医院暴露出了与市场经济不适应的问题，与科学发展背道而驰的局面，尤其在人事管理方面存在着很多弊端，严重束缚了人才的发展和使用，阻碍了我国医疗卫生事业的进一步发展。

1、传统的管理体制不适应市场经济的要求。人事管理是管理体制不可分割的一部分。传统的计划经济模式造成我国的医院由政府多个部门或机构管理，条块分割的现象比较严重，医院管理人员在工资改革、员工激励、人事改革和人力资源规划方面缺乏自主性。因此导致医院的改革滞后，机构重叠和效率低下的问题比较严重。

2、医疗补偿机制不完善，医务人员收入不平衡，影响了职工积极性的发挥。医疗机构补偿是医疗机构维护生存和发展的来源。我国的医疗机构补偿方法延续医疗机构服务收费，药品加成收费和财政拨款补贴三种方式。近几年来，卫生部门的财政补贴的逐渐减少，影响了一部分医院的工资发放，挫伤了职工的积极性。医疗服务收费是对医院为患者提供医疗服务所耗费的人力和物力的一种合理报酬。由于医院过去一直以来都属于公益性企业，导致医疗服务收费一直偏低，医务人员的劳动价值没有得到充分的体现。而随着市场经济在我国的确立，商品价格由供求决定，医院提供医疗服务所需的一些药品、医疗器械、卫生材料的价格不断上涨。有些医务人员为了弥补心理上的失衡利用职务之便收受红包、回扣，造成恶劣的社会影响。同时，出于自身利益的考虑，医院提高检查费，造成病人看病贵、看不起病的现象出现。另一方面，因为利益驱动医院纵容医务人员提高用药的档次，对一些能用低档药治疗的疾病也引入贵重药物或进口药物，加重了患者的经济负担，造成了药物的严重浪费。

3、自主招聘、择优录用仍是人事制度改革中的难点。由于相应制度的不配套，医院仍难执行对职工的辞职和辞退管理。虽然人事部早已下发相关文件，但在实际的执行过程中困难重重。由此导致的“能进不能出”的状况造成医院编制紧张，难以引进急需的专业技术人才。在医院内部的人员流动上，职务终身制和能上不能下更是一个长期得不到解决的问题。由于存在地方保护主义和人情关系，在医院的招聘和录用过程中，公开、公平、公正的原则没有得到严格的贯彻，重复引进一般人员，造成医院缺乏高技术人才和管理人才，不利于医院的人才成长。

4、没有建立合理的绩效考评体系。恰当的绩效考评能起到很好的激励作用，它明确地表明了医院对员工的要求是什么。目前多数医院的考评流于形式，只有年度考核，没有每月和季度考核。考核时也是自我评价，到头来你好我好大家都好，考核结果不与工资和晋升挂钩，达不到考核的目的，起不到预期的效果。另外，专业技术评审不是从专业技术水平、实际工作能力、工作表现、工作成绩等方面全面考察，而是单纯以资历、工龄、年龄、数量作为评选条件，造成评选结果不公，成为内部人事矛盾的导火线，不利于人才的成长和引进。

四、如何完成传统人事管理向人力资源管理的转变

1、管理内容结构化、系统化。管理内容结构化、系统化是将管理内容按照人事工作的性质、特点等多方面多层次地划分成独立的条块进行全面系统管理的管理方法。一个人事部门的管理，从时间上来看，其工作主要是以下三方面的相关内容：人员的引进、人员的使用、人员的调出；从工作内容上来看，有人员调入、培训、聘任、上岗、职务晋级晋升、离退或辞退等；从工作性质上来看，可根据人员的技术工种、岗位、年龄、身份、不同的用人办法等进行分类分层管理。

2、管理要由“人”管走向“制”管。尽管一段时期以来，国家已经提出了管理要制度化，但是，传统的封建的管理思想、手段依然存在，并很难消除，集中地体现在决策缺乏深入的调查研究，决策方式既无科学性，又无民主性，工作政策依据不足，制度不健全等方面。因此，人事管理制度化，是深化改革的必然要求。一方面要建立健全科学的人事制度。制度不仅仅是指国家制定的法律法规，而且还包括在不违反国家制度的前提下，各单位要根据自己的实际情况制定管理办法和制度细则，要根据自己的管理内容结构化的思想，分块、系统地制定人事工作各方面的办法，形成有章可循，按章办事的工作作风。另一方面增强人事工作的民主性。用民主促进制度，用制度保障民主。民主与制度是一个问题的两个方面，不能将二者割裂开来。没有民主，就不会有制度，没有制度，也不会有真正的民主，所以一定要建立健全人事工作的民主制。通过制度化的办法，通过民主推荐、民意测验、民主测评、人事部门考察和党委集体讨论来决定人员的选拔任用；通过公开竞争、公平测评来评定岗位与工作成绩来确定工资与奖惩。

3、要努力做到权责相适应。要做到一定的权力与一定的职责相适应，或一定的职责与一定的权力相适应，这是发展规律的新要求。但是目前很多人事部门只限于办理用人关系等方面的日常具体事务。然而，人事部门作为一个组织的有机构成部分，它除了负有一定的事务性职责外，还应拥有与职责相应的权力或更大的职责，才能进行组织的管理、协调与优化资源配置工作。因此，管理工作必须要有一定的职责以及与其相应的权力。解决人事部门的权责问题的途径有三种：领导放权；理顺人事部门管理与服务职能的关系；开拓思路，寻求新的管理内容和管理方法等。

4、机构设立科学化、灵活化。随着市场的发展，改革的需要，人事部门机构设立也需要科学、灵活。要摆脱过去单单设立劳资和人事两大机构的模式，医院也应如此。例如，一些大中型组织根据工作量及内容繁复程度，可以将人事部门工作细化，分为行政干部管理、技术干部管理、工人管理、劳动定额管理、劳动保护管理、各类保险管理等股或组。一些小型企业也可以将人事科虚设在其他的部门中带职。归根结底，设立什么样的人事部门取决于怎样更适应市场的发展。

5、建立完善的人力资档案管理系统。

人事档案管理作为人事管理的一部分，是提高医院人事管理水平的一重要部分后。随着医院规模的不断扩大，分院和经济实体增加，人事制度改革和人员模式改变，给医院带来了人事众多、管理多元化的特点，也给人事档案的管理模式提出了要求。要通过档案深层次的开发，提高档案的使用价值，如人才信息软件的开发，人事信息的共享等，为医院的经济发展提供必要的服务。具体体现在要增强对人事档案管理目的和意义的认识，加强和完善人事档案管理制度实行人事档案的社会化管理制度，制定《医院人事档案管理条例》和《人力资源信息管理办法》，使档案的管理制度更加完善和行之有效。

6、提高管理人员专业化、职能化水平。目前，医院人事部门的人员大多数是单纯的行政人员，他们善于做职工思想政治工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等。但是，他们缺乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然只停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段。随着人力资源管理工作的难度越来越大，科学化程度越来越高，专业化程度也越来越强，要求管理人员具备更多的专业知识，成为人力资源战略策划专家、人力资源开发专家及劳动关系专家等。医院人事管理人员同样要具有职业化的精神、职业化的道德、职业化的守则。因此，要求医院人力资源管理人员在掌握专业知识和工作能力的基础上，也要学习和了解临床和医技科室的知识，知道员工的工作难度与强度，以便对人才做到科学管理、合理配置和有效开发。

人力资源是第一资源，要对人力资源进行科学管理和合理配置、更好地体现其以人为本的管理理念，要求人事工作者以时不待我的紧迫感和责任感，多方面提高自身素质，尽快掌握现代人力资源管理工作所需的各种知识，为早日实现医院由传统人事管理向现代人力资源管理的转变做出应有的贡献。

【参考文献】

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[2]焦小谋.企业人力资源管理—理论与案例.北京科学技术出版社，1997.

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[4]张湖光，王红星，海燕.医院人事管理体制探讨.中国现代医学杂志，2001.5.

[5]陈石.应对我国加入WTO的医院人事管理思路.中华医院管理杂志，2002.10.

[6]卢广州.探索能力为本在医院人事管理中的新模式.中医药管理杂志，2002.3.

[7]赵升阳.现代医院院长管理之道.中国医药科技出版社，1999.

[8]常杉林.浅谈医院人事管理工作.经济师，2000.6.

[9]刘永平.人才竞争与高校人事管理制度创新.扬州大学学报，2002.12.

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编 制：营运管理中心

审 批：

生效时间：

目 录

第一章 总则……2

第二章 人力资源规划……2

第三章 员工招聘管理……2

第四章 员工培训与开发……5

第五章 薪酬管理管理……6

第六章 员工考核管理……6

第七章 员工调动管理……6

第八章 员工晋升管理……6

第九章 员工离职管理……7

第十章 员工考勤管理……8

第十一章 管理与监督 ……10

第十二章 附则 ……10

人力资源管理标准

第一章 总则

第一条 目的

为规范集团人力资源管理活动，依据国家《劳动法》、《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》及上海市相关法律规定，制定本标准。

第二条 原则

集团人力资源管理工作遵循“标准统一、分级管理”的原则。

第三条 适用范围

一、本标准适用于全集团（含控股子公司）。

二、各部门/单位可在本标准规范内制定本部门/单位相关人力资源管理标准。

第四条 职责划分

营运管理中心为集团人力资源管理工作的归口管理部门，全面负责集团人力资源管理活动；各部门/单位在营运管理中心的指导与监督下，依据集团人力资源政策，开展本部门/单位各项人力资源活动。

第二章 人力资源规划

第五条 每年年初，营运管理中心依据集团发展战略及经营规划，制定集团人力资源规划。

第六条 部门/单位根据集团发展战略及人力资源规划工作要求，提供人才需求统计，现有人员结构、员工培训需求统计等数据，并对集团人力资源规划提出意见与建议。

第七条 部门/单位依据集团经营目标，确定本部门/单位年度组织架构及人员编制；在营运管理中心指导下开展本部门/单位工作分析、工作评价工作，编制本部门/单位组织职责及《岗位职责说明书》（附表一）。

第三章 员工招聘管理

第八条 招聘原则

集团招聘工作遵循“因需设岗、因岗择人”原则。

第九条 社会招聘

一、管理人员招聘

集团本部管理员工招聘由营运管理中心统筹实施，驻外机构及子公司经授权可依照相关规定自行开展招聘活动。

（一）人才需求计划审批

各部门/单位根据本部门/单位年度组织规划、人员编制及业务需要，每月25日提交下月《人才需求计划审批表》（附表二）及拟招聘岗位《岗位职责说明书》，确定拟招聘岗位职级、薪级（分级确定），经相关领导审批后报营运管理中心备案，开展招聘工作。

（二）招聘计划制定

营运管理中心根据各部门/单位提交的人才需求计划制定月度招聘计划，报相关领导审批后统筹实施。

（三）信息

营运管理中心根据拟招聘人员任职要求确定招聘渠道，招聘信息。

（四）简历甄选

营运管理中心根据拟聘岗位《岗位职责说明书》及用人单位招聘要求，对应聘简历进行初步甄选后，确定初试人员名单（附表三《初试通知单》）。

（五）初试

初试人员填写《应聘登记表》（附表四），营运管理中心对其进行初次面试（笔试、面试），对其任职资格进行考察，确定复试人员名单（附表五《复试通知单》），安排复试。

（六）复试

用人部门/单位对应聘人员进行二次面试（笔试、面试），主要对应聘人员工作经验，专业技能等内容进行考察，并确定复试合格人员名单，报营运管理中心。

四级以上人员及重点、敏感岗位须经集团分管领导面谈，确定录用人员名单。

（七）背景调查

营运管理中心对拟录用人员（四级以上人员及重点、敏感岗位人员）进行背景调查及应聘资料核实，主要考察其原工作内容、工作职责的真实性。

（八）试用

营运管理中心通知录用人员试用，试用期原则上为3个月，对于表现优异或为公司做出重大贡献者，可申请提前转正，提前时间最多不得超过1个月。

（九）入职手续办理

1、集团本部新进员工报到当天到营运管理中心办理各项入职手续，驻外员工可在当地授权单位办理入职手续，新进员工须提供如下资料：

a.身份证复印件2张；

b.学历证明复印件各1张（毕业证书、学位证书）；

c.职称证复印件1张；

d.二级甲等以上资质医院出具的体检报告1份；

e.近期免冠彩色1寸照片3张；

f.流动人口婚育证明（非本市人员）；

g.原单位离职证明（非应届毕业生）。

试用人员必须按要求真实填报及提供个人资料，如有弄虚作假，一经查出，一律辞退。

2、新员工办理完毕入职手续后，部门/单位方可接收；为了保证试用期员工顺利工作，部门/单位须指定专人为新进员工培训考察老师，进行试用期培训及考察。

3、用人部门/单位应在员工入职后3个工作日内办理员工试用电子流程（附表六《试用审批表》）。

4、营运管理中心在新员工入职1周内与员工签署《劳动合同》（附件一），发放《员工手册》；驻外机构需在员工入职15天内与员工签定《劳动合同》。

5、当姓名、家庭住址、联系方式、婚姻状况、培训结业或进修毕业、紧急联系人等必要信息发生变化时，当事人须于一周内通知营运管理中心更改，以保证与员工有关的各项权益。

（十）试用期人员管理

1、新员工入职后，用人部门/单位应安排其满负荷的工作，布置若干任务，限时完成。以此检验其实

际工作态度、工作技能、解决困难的能力；工作任务要以书面形式记录（附表七《试用人员工作任务表》），试用期满时提交至营运管理中心，作为该员工试用合格与否的重要依据。

2、试用人员在试用期请假累计超过5个工作日或遇法定休假连续5个工作日以上的，则试用期延长7

-15天。请假累计超过10个工作日者，或请假未说明原因者，解除劳动关系。

3、试用期内，试用员工提出解除劳动关系，需提前3天通知用人部门/单位及营运管理中心（重点敏

感岗位需经相关领导审批），办理完毕相关离职手续后方可离职。否则集团将缓发其工资，直至离职手续办理完毕，对于擅自离岗给公司造成损失者，公司将追究其法律责任。

（十一）转正

试用员工试用期满前一周，所在部门/单位提交试用员工电子转正流程（（附表八《转正审批表》）附试用总结及《试用人员工作任务表》），报相关领导审批后按期转为正式员工；如部门/单位在员工试用期满时未按规定提交转正审批流程，则员工转正日期以提交流程审批日为准，且由部门/单位承担由此产生的相关后果。

（十二）招聘评估

营运管理中心根据招聘计划及人员录用数量、质量等内容，评估招聘效果，报相关领导备案。

（十三）离职返聘

已离职员工原则上不再返聘，如因特殊要求，须报营运管理中心审核。

二、工人招聘

（一）各部门/单位根据经营生产需要，自行开展工人招收工作，计划外招聘需报营运管理中心审核；集团分管领导审批。

（二）工人录用条件

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（一）效率观念不强。现行的人力资源管理中，缺乏用效益观念来衡量公务员的配置使用，必然导致公务人力资源配置使用效益低下，浪费严重。

（二）法治观念淡薄。当前我国虽然建立了公务员制度，但受传统封建专制和集权主义影响依然很大。

（三）公务员队伍人员素质不高，活力不足的问题依然存在，年龄结构不合理，思想观念相对保守，习惯于利用传统思维和传统手段对待变化了的新形势，缺乏发现新问题、解决新矛盾的开拓创新精神。

（四）政府公务员价值趋向有失偏颇，“官本位”思想依然存在。中国经历了几千年封建社会，现代社会主义市场经济是在农业社会的基础上跳跃式发展起来的，还非常不完善，经济的不平衡使“官本位”趋向在大多数经济欠发达地区仍居主导地位。

（五）优胜劣汰的效应有限。首先，公务员的评价机制不科学，一些地方公务员晋级升职还主要取决于个人学历、资历及领导的评价，没有真正形成与工作实绩相统一并相应晋级、升级的科学管理机制。其次，公务员的选任机制，没有发挥出应有的竞争动力和压力。最后，公务员的退出机制还不健全。普遍只有谋求升迁的动力，被辞退的压力不足，“一业而终”，平平稳稳干到退休，缺乏优胜劣汰的竞争机制。

二、加强我国政府部门人力资源管理的对策探讨

（一）通过细化职位分析确定最佳人才引进政策和使用方案

政府部门引进人才的主要目的是加强公共管理，而且绝大部分的政府公务员所从事的是基础性、事务性管理工作，即只要依法行政、按照法律法规办事，同时较好地执行上级的指令，完成好上级交办的管理任务即可。因此政府机关的人才引进应以中、低级管理人员为主，高级管理人员以及高精尖技术人员为辅。政府人事管理部门必须从政府机关的职责人手，加强对政府机关的组织分析、职位分析和工作分析，以确定切合实际的人才引进政策，降低人才引进的成本，实现政府机关人才引进的效益化。

（二）通过继续教育充分发掘现有人才资源的潜力

我们所处的时代是一个知识爆炸的时代，也是信息传播加速的时代。不少政府部门常常感到现有公务员已难以适应新形势下政府管理工作的需要。所以面临着是引进掌握新知识的人才、还是通过对现有人才的培训来适应新形势要求的选择。对现有人员进行培训的费用绝大多数情况下都有大大低于新引进人才。事实上，人力资源的发展，虽然从广义上可以解释为人才的引进、培养、储备和管理使用，但从狭义上说，就是指对人才的培训，对政府机关工作人员的培训也要通过系统科学的组织、职位和工作分析来确定培训计划和方案。增加公务员培训的机会，重视人力资源的培训，可以用较少的资金让在职的公务员能够及时获取新知识、新理论，看到自己在政府工作中的希望和做好工作的能力和信心，做到与社会发展同步，与时俱进，对自己的未来充满希望，这样可以提高政府公务员的忠诚度和工作努力的程度，从而提高政府工作效益，降低成本。

（三）把握引进公务员人才的最佳时机

政府机关的人才引进工作一般不受经济形势的影响，这也为政府机关制订一个切实可行的中长期人才引进规划奠定了良好的基础。以这一规划为依据，政府部门可以根据人才供求的情况机动灵活地制订短期的人才引进计划，不必因急于一时的人才引进需要而增加成本。根据人力资源的长远规划，在经济形势相对较差的时候再去院校引进人才。所以不仅限用于从院校引进毕业生，在经济形势不好的时候，政府部门还可以抓住机遇，从企业、事业单位引进一批急需的优秀人才，那时的成本也要大大低于经济形势好的时候。

（四）进行职位管理制度创新，改革工资分配方式，拉大工资级差

在现行的公务员管理体制下，公务员的领导职位可以说已经基本上实现了“能者上，庸者下”的目标，但是，公务员的非领导职位并没有发生根本性的变化，仍然沿用了计划经济条件下“只能上，不能下”的传统做法。工资是公务员的惟一收人来源。按照收益支出匹配的原则，目前公务员低差别、均分配的工资分配方式并没有体现市场经济的需求。应适应市场经济发展的大环境，拉开公务员职位工资档次，压缩总成本，提高职位收入，提高每个职位公务员的效率，从效率角度降低人力资源成本。

（五）加强团队精神，活跃组织气氛

现代社会是快节奏的社会，人与人的关系处于快速紧张的变化之中，因此，人与人加强沟通，加强团队思想，活跃组织气氛，增强个人感受，较好地发挥个人的天赋和工作能力，使个人人格受到尊重，也是吸引人才、留住人才的良好法宝。政府机关工作有其自身的运作规律，如：稳定性高、可预见性强、风险性较小等，这些规律既是其缺点，也是其优点，优点在于能够有空间和时间做好团队整合工作，发展团队的良好合作气氛，运用的好，在吸引人才时会发挥巨大的作用。在人力资源管理方面，团队的工作是非常重要的，人力资源的管理是一个系统工程，不仅仅是人事部门的事情，也需要用人部门的良好用人机制和用人气氛，否则，解决不了长远的政府部门人力资源建设问题。

（六）加强人力资源能力建设系统

经济和社会的发展对政府人力资源的能力建设提出了更高的要求，从整体上看，政府部门人力资源的能力建设是包括三个方面素质在内的系统工程：过硬的政治思想素质、与市场经济相适应的思想意识、潜在能力素质。但政府部门人力资源的素质建设是一个需要长期坚持的公务员和政府共同努力的动态过程。

总之，我国已经加入WTO并且正在加速进入市场经济社会，无论对企业还是对政府机关而言，不讲效益的年代已经一去不复返了。中华民族伟大复兴事业成功的根本是人才，人才是事业成功的基石。因此，政府机关也要加强对人力资源的研究，以确保公务员队伍的建设既能够适应市场经济发展的需要，又能够符合“精简、效能”的原则，降低政府运营成本，提高政府工作效率。

参考文献

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[2]胡伟，王世雄，构建面向现代化的政府权力中国行政体制改革理论研究[J]政治学研究，1999（3）