财务零基础实操范文

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篇1

一、医院管理会计概述

1.医院管理会计的内涵

医院管理会计通过成本分析和管理控制来实现资源的优化配置，从而提高医院的整体经营效率，为医院创造更多的价值，是实现医院战略、业财一体化的有效工具。从事管理会计工作既有财务人员，还有业务部门的管理者，正确应用管理会计工具已成为现代企业管理的必备常识。管理会计职能由解析过去、控制现在、筹划未来三方面组成，是传统会计核算功能的进一步扩展。

2.医院管理中实施管理会计的现实意义

随着我国医疗改革的深入、全民医保的覆盖、医疗市场竞争日趋激烈，公立医院在承担公益性的同时，还要通过精细化管理来提高经营效益，实现持续发展。传统的财务会计已经不能满足公立医院的管理者的决策需求，这就要求公立医院引入管理会计，优化业务流程、完善经营管理，使国有资产保值增值，更好回馈社会。医院实施管理会计具有深刻的现实意义。（1）有助于为医院的发展规划和决策提供信息。医院的持续发展在于科学合理决策，财务会计的工作主要是对经济事项的核算和监督，向外部报表使用者提供已发生事项的财务信息，报告过去一定期间经营成果和财务状况，主要服务对象是外部报表使用者，由于工作内容的局限性不能满足内部管理者决策的需要；医院管理会计将会计与管理结合起来，在财务会计工作的基础上对已发生的财务数据和其他资料进行整理、分析、编制信息，通过科学的预测，为管理层规划经营、风险管控、业绩评价等决策提供依据。（2）有助于对日常经营活动进行控制和调节。在公立医院的日常运管和投资筹资活动中，进行项目市场、财务分析，管控风险，提高资金使用效率和资产利润率；对国家的物价政策进行分析，制定和解读各项收费标准，以及管理和分配各项收益。（3）有助于完善医院内部业绩考核和评价。公立医院持续稳定发展的重要手段之一是对医护人员的业绩考核和评价，是医院绩效管理的基础。业绩评价的依据是将计划执行的数据和按目标预算制定的考核指标进行比较，主要是利用管理会计的预测、决策、规划、控制等方法对经营活动进行完整的事前控制、事中控制、事后评价来实现的。（4）有助于提高医院综合效益。公立医院是公益性组织，社会效益和公众信任度也是重要的追求目标。管理会计通过量本利分析、作业成本法、病种成本法及盈亏平衡点等方法，可以帮助医院控制成本，结合经营管理情况和预算的差距，分析原因、及时调整偏差，在增加经济效益的同时提升社会效益。

二、目前管理会计在医院运营管理中存在的主要问题

1.管理会计的意识比较薄弱

医院管理者主要为医疗专业人才，重视医疗质量安全管理和业务发展，对管理会计缺乏认知，对如何应用管理会计工具进行经营管理更不是很重视，这在一定程度上制约了医院管理会计的发展。同时，近年来医疗改革、全面预算管理、医院绩效管理等要求公立医院管理会计适时跟进，而政策传导多由管理者按文件类型进行简单分类签发到相关部门，并没有跟进落实，相关部门也对政策缺乏实质性理解，由于缺乏有效的沟通和反馈，形成管理会计工作实施流于形式。

2.管理会计体系和制度有待完善

目前，由于缺乏相关的经验和参考信息，大多数公立医院管理会计体系和制度是不完善的，既没有设立管理会计部门，也无明确的工作内容和岗位职责，致使开展的工作无章可循，造成医院管理会计工作摸索开展，不能达到预期的效果。

3.管理会计的技术方法有待提高

大多数公立医院的成本核算方法较为落后，仍沿用传统的手工操作和当量法，成本核算内容也主要是科室成本核算，对医疗项目成本和病种成本关注较少。目前公立医院多采用增量预算编制法，即根据以往年度的财务基数及本年的预算发展目标调整获得，有较大人为因素影响，缺乏对未来的合理规划，预算的执行力低。

4.绩效管理相对落后

公立医院的绩效管理大多重视经济效益考核，忽视具体量化的考核指标，绩效管理方式简单粗放，临床和医技部门的绩效管理跟收入挂钩，行政后勤管理部门采用折中的方式拿平均值，忽视服务质量、技能培养、业务流程等评价指标，这种趋利的倾向降低了公立医院的公益性，同时也滋生了“大锅饭”的现象。

5.管理会计信息化水平不高

我国公立医院财务管理缺乏信息化建设，现有的系统仅停留在核算阶段，没有事前预测、事中监督管理功能，各系统之间也没实现有效的关联，导致管理会计工作需海量收集数据、准确度低、人力成本过高的现象。同时需配置专业人才，出于投资成本较大的原因，公立医院管理者普遍不重视财务信息化建设。

三、医院推行管理会计建设的对策建议

1.强化管理会计意识

医院管理层应积极参加会议并向专业和实操人员询问、讨论和学习有关管理会计方面的知识，带动干部群众正确解读文件精神，对要求管理会计跟进的工作及时落实督办，相关部门管理者和专业人员对工作的进度和出现的问题要及时沟通和反馈，根据医院实际情况提出科学的管理流程和办法，为管理层的决策提供基础信息。同时，医院要提高会计人员的准入门槛，并通过外请管理会计专家对医院的会计人员定期培训，使会计人员在明确管理会计内涵的基础上，运用管理会计技术方法对医院的经营活动进行科学的反映和预测。

2.完善管理会计体系和制度建设

医院可以参照其他行业运行较好的管理会计体系，根据以往的经验和自身的特点加以改进，建立一套适合医院自身经营的管理会计体系。同时设立管理会计部门，建立制度明确管理会计工作内容和岗位职责，确保医院管理会计工作开展有职责和制度保障。同时，建立总会计师制度，所有公立医院都应建立总会计师制度，由总会计师协调管理会计和财务会计、业务部门和财务部门的关系，指导和监督财务部门有序开展工作，并及时解决各项难题，领导开展财务培训和业务分配，有效整理数据为管理层各项决策提供信息。

3.发挥监督部门作用

为确保管理会计工作的着实开展，达到预期效果，审计或纪检部门应及时跟踪监督，防止流于形式的情况发生，同时监督部门负责人和工作人员也要积极学习相关业务知识，对检查过程中发现的问题提出合理的参考建议。

4.提高管理会计技术方法

在医疗服务项目成本核算办法中，可以引进作业成本法，基本原理是“作业消耗资源，服务项目消耗作业”，将直接费用直接归属于各医疗服务项目，将间接费用按不同的作业动因作为分摊依据计入间接成本，这更符合公立医院的成本结构特点。目前多数公立医院成本核算仍然采用当量法，人为影响因素多，数据准确性差。与当量法比较，两者对直接费用的处理方法一致，而在间接成本的归集上，作业成本法细化了当量法对间接费用的分配，使成本归集更加真实完整，通过分析驱动因素，排除非增值因素影响，最终实现降低医疗服务成本的目的。在上述的基础上，公立医院还可以运用本量利分析模式，测算出目标指标盈亏平衡点，进一步将结余换算成一定的服务量，更好地发挥公立医院的公益性。另外，在预算制定中，在原有增量预算法的基础上引入零基预算法，排除经验和历史数据对下一年度工作的影响，同时结合历史数据、行业数据以及医院的长期规划来编制预算，以保证预算方案的全面、科学和可执行性。

5.利用平衡积分卡进行公立医院绩效管理

平衡积分卡以信息为基础，将医院的愿景及目标，按照财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度进行分解，将四个维度的业绩指标和指标之间相互驱动的维度进行分解，将驱动业绩的因果关系进行权衡分析，建立指标评价体系，从而将医院的战略分解为具体可衡量、可操作的指标。平衡记分卡作为管理会计工具有正向激励和主导引导的作用，为实现战略目标，公立医院应进一步完善绩效激励方案，将薪酬和晋升与考核挂钩，调动职工的积极性，提供高品质的服务。

6.加强管理会计信息系统建设

公立医院应建立财务核算、成本管理、预算管控、财务分析、绩效评价等在内的一体化信息平台，应用信息技术进行数据整理，将财务和业务融合起来，为管理者决策提供准确的信息。

参考文献

1.李青倢，邱维彬.公立医院管理会计应用环境优化策略.管理观察，2018(28).

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一、新经济环境下管理会计概述

管理会计在管理学之中，又被称为“分析报告管理会计”。当今时代，信息化发展是人类发展史上必不可缺的一部分。医院的管理会计工作也十分重要。以前的传统模式已经逐渐远去，我们迎接的是大数据时代的来临。现在的很多医院为了想要更加长远的发展，都会利用信息化工程去完成工作。而且都获得了业内人士很好的赞赏。对于医院的发展来讲，医院中的信息化系统是医院发展中的一个关键的因素，信息化系统包含了医院的盈利亏损情况，也可以从中看出医院的发展状况，在管理会计信息报表中，能够从中看出医院在哪一方面上有了管理会计方面的不对，也可以清楚地知道医院在什么地方上面花费了多少的资金，这些都是可以在信息化系统中看出来的。因此，在这种情况下，医院的信息化发展已经与时代接轨，我们现在要解决的问题是应该如何更好地去发展。一方面，管理会计的理论体系有待完善，我们国家学者以及理论界对于管理会计的研究还未形成一套完善的基本理论和方法体系，忽视了管理会计理论体系的研究，从现阶段来分析，我们国家对于管理会计的相关理论知识普及程度较低，并且缺乏清晰地主线和中心，内容之间缺乏实质性联系；另一方面，理论与实际结合不够，即对于理论会计的实践仅仅是停留在对于其进行简单的方法介绍，大部分学者对于管理会计的研究尚停留在翻译国外著作的阶段，并没有结合我们国家医院的基本情况，除此之外，由于在这一方面的应用不足，同时还缺乏相应的专业人员，导致又很难在原有的基础上不断地完善创新而忽视了在实践操作中的应用，我国的管理会计在医院的管理问题上缺少医院最基本的需要，在教学的内容上，我国的管理会计也缺少基本的理论研究和理论的规范。由于工作内容的不同，管理会计与医院之间的联系出现了严重的差别，对于医院的实践性和可操作性有着严重的不足。

二、新经济时代下医院管理会计面临问题分析

（一）发展规划存在的问题

管理会计是医院会计的一个分支，它主要负责为医院管理者提供可靠的数据信息，从而使得医院的管理者在进行决策时能够有相对可靠的参考依据。在当代医院的经济管理活动之中，管理会计具有多重功能：一方面，为了提高医院的经济效益，管理会计能够随时控制医院的现金流量；另一方面，管理会计还能够为医院的决策者预测医院的经营状况提供借鉴，从而提高医院对各项业务活动的事前控制。对于现代医院来说，为了能够更好地做出决策，提高经济活动预测的准确性和及时性。

（二）缺乏相应的管理会计人才

现在，医院的管理会计人员在相关知识方面存在着严重的不足。随着现在社会的不断发展和不断地进步，管理会计逐渐地开始走进了人们的生活，在人们的生活中扮演着重要的角色。不光是在人们的生活中，在医院的发展中也有着重要的作用。在这些工作中，管理会计工作和其他的工作是不同的，管理会计工作的人员应该是具有一些专业的知识的，不光要掌握计数上的知识，还要懂得相关的管理会计知识才可以。与此同时，管理会计人员还应该要对自身的专业不断地进行更新，现在社会的发展这么快，知识也在不断地改变，管理会计人员如果不能及时地掌握这些知识，对于医院的发展也是不利的。

（三）管理会计核心指标地位不够突出

在综合业务计划的基础上，许多医院虽然建立了一套实施责任预算的跟踪反馈系统。但在实施过程中，从结构上来说，综合业务经营计划效益类指标偏少，得分占比较低，众多的考核项目都是业务条线的数量指标，以经济增加值为例，在整个绩效得分中其中经济增加值及其相关的指标得分较低，远远谈不上核心地位。而且，在一级分行对下传递该综合计划经营计划时，由于各业务条线相互竞争，强调本条线指标的重要性，经济增加值指标有进一步淡化的迹象。

三、解决新经济时代下医院管理会计面临问题的对策

（一）发展规划的优化建议

首先，要明确主次关系，从管理会计的定义、范围、主要内容和职能入手，重新定位医院管理会计应用中应达到的目标，并根据目标确定主从关系、主辅关系。根据不同资源配置的重要性不同，并通过管理会计发展战略或发展规划等形式，大力贯彻这一理念，使整个医院对管理会计工作有一个正确的认识。根据管理会计的定义，其服务对象是内部管理者，为管理者的管理决策服务。它的功能是分析过去，控制现在，规划未来。对医院而言，应用管理会计的重点是运用基础、数量、利润分析、经济预测分析、投资决策等理论和方法，完善管理体系，提高决策能力。第二，运用作业成本法、标准成本法、权变理论、零基预算等管理会计方法，进行成本控制和预算管理，完善财务会计和预算制度；第三，通过责任中心划分、实施业务责任、建立责任会计和完善内部经济责任制度。其中，责任制是核心，预算控制是主线，成本会计是基础，都是为管理者定义的决策服务。医院现行管理会计发展计划的核心是大力推进各部门、产品、客户账户，建立一个精细、准确的会计体系，这不是管理会计本身，它只是促进管理会计在医院中应用的基础和环节，是我们追求的过程而不是目的，在医院管理会计的应用中，不能简化部门会计、产品会计和客户会计的推广。在成本控制和战略管理中，应促进内部资本转移定价、经济增加值、责任会计、综合预算等方面的应用。

（二）培养专业的高素质管理会计人才

在对管理会计人员进行培养的时候，一定要根据每一个员工的特点对其进行不同的培养，也就是要因材施教，因为，每一个人的天赋和每一个人的接受能力以及学习能力都是不同的，那么，对于这样的情况，一定要有针对性地进行培训，只有这样，才可以最大限度地发挥每一个管理会计人员的能力，才可以促进医院更好地培养出人才，帮助医院更好更快的发展，在对跨级人员进行相应的培养时，医院可以通过聘请专业的知识人员对其进行培训，还可以通过薪资奖励的方法来嘉奖员工，或者是医院可以通过晋升的方法促进员工的学习积极性，对于每一个工作者来讲，薪资和晋升空间是每一个工作者都想要的，只有对工作者的欲望和目标有一定的了解，并想办法去满足，那么员工一定就会将自己的精力放在医院中，一定就会不断地进行学习。管理会计和财务会计是医院向前发展的一项基础性保障工作，因此，必须要加强对于会计人员的培养和管理，完善他们的知识结构和实操能力，从而不断推进医院的可持续发展，同时也更加有利于管理会计和财务会计的改革的顺利进行。

（三）机构绩效考核优化

采用不同的处理方法，都会影响管理会计和财务会计资料的一致性和可比性，进而影响管理会计和财务会计资料的使用。医院在对会计方式进行选择的时候，一定要可以从医院的基本方向对其进行选择，要可以从一定的程度促进医院的进步，并且还要按照医院的基本情况，找出符合医院的发展状况，适应医院工作人员的发展理念，这些都是在工作的过程中不可以忽视的，不能够随意地进行选择的。此外，管理会计还是一种经济信息系统，不仅能够在最大程度上为医院提供相应的信息，还能够在客户需求日益增大的情况之下，不断并且能够做到准确、及时的为医院加快医院管理会计报表的生成，从而为管理会计的不断完善奠定扎实的基础。因此，不断地加强管理会计和财务会计处理方式，也就是不断地对医院的管理会计和财务会计工作进行改革，这些都是对医院的发展和进步有着良好的帮助作用的，对于这样的情况，医院在发展的时候也应该通过实际状况对其进行改变和完善。

四、结语

综上所述，不断地加强管理会计处理方式，也就是不断地对医院的管理会计工作进行改革，不断地对医院的进步进行调整，这些都是对医院的发展和进步有着良好的帮助作用的，对于这样的情况，医院在发展的时候也应该通过实际状况对其进行改变和完善。

参考文献

［1］赵子立.浅谈管理会计在现代医院中的运用探析［J］.财会学习,2018（32）.

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一、全面预算的意义

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算的优点不容置疑：细化公立医院战略目标、合理控制公立医院经营成本，有助于医院形成良好的激励与约束机制。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。根据2012年1月1日起在全国实施的《医院财务制度》第十条“医院要全面实行全面预算管理，建立健全预算管理制度”的规定，医院要建立包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。与此同时，在改革公立医院管理体制、建立公立医院运行新机制的政策环境下，中央全面深化改革领导小组第十一次会议审议通过了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》提出破除公立医院逐利机制，更加是对公立医院的全面预算管理提出了新要求。

二、公立医院全面预算管理目前的进展现状

以本单位为例，笔者目前工作的医院是一间国内有相当知名度三甲医院的院区，规模有500多张床位，虽然只是附属于医院本部的院区，但其规模已相当于一家中型医院。该院前身是区属医院，所以各方面的基础较差。经过十几年的经营，本院区已在各方面的管理上了轨道。院区在几年前实施了全面预算，贯彻执行院本部制订的《预算管理办法》，成立预算管理小组，设置了专职预算管理人员，逐步改变了由财务部门独立编制预算、执行预算的局面。我院采用滚动预算法编制预算，同时也会根据不同性质的事项，采用零基预算、固定预算、弹性预算等编制方法。

三、实施全面预算过程中的难点

目前， 真正意义上的全面预算管理在相当大一部分公立医院中未全面开展，完成预算的主要目的是以完成部委要求的部门收支预算和项目预算申报，从而没有起到全面预算的真正的积极作用。笔者认为，医院全面预算管理在预算的事情编制、事中执行、事后分析考核的三个不同的时间维度的考虑，有以下的难点阻碍了全面预算管理的有效实施，使得全面预算的作用打了折扣。

（一）预算的事前编制

1.预算管理理念亟待改进。

目前现状是，虽然在很多公立医院成立了预算管理委员会，成员包括院长、各种职能部门的负责人，但还有不少部门负责人认为预算工作就是医院财务部门的一己之事，是财务部门仅仅按照上级主管部门的要求编制预算报表，或只是为了完成主管部门布置的工作和争取预算拨款。这些职能部门没有预算是一种有效的医院管理手段的概念，所负责的部门或科室按照历来的工作惯性进行管理就可以了，至于对预算执行的刚性和有效性却不敏感。

2. 设计预算指标缺乏科学性、针对性、可控性。

3.编制预算的方法未随实际情况予以灵活调整。

4.有部分医院的全面预算管理的范围未能全部覆盖，仅对行政职能部门的管理费用支出的简单堆积。

（二）预算管理的事中控制

全面预算的执行过程中对控制和监督部分有待完善，表现为对预算执行缺乏过程监督和分析，大多数的预算执行情况与医院科室绩效考核没有实时有机结合并督促。

（三）全面预算管理的事后考核分析

预算管理没有真正将预算总体指标分解到各具体业务科室、行政部门、员工个人，从而也无法没有将全面预算的考核情况与个人的绩效考核互相配合。这样既对医院总体战略目标的实现存在不利的影响因素，同时也调动不了不同岗位职工的积极性和主动性，其结果必然会导致各部门在确定年度任务指标时，不愿接受对绩效要求的有效增长，而在争取医院各方面资源的更多投入方面更为积极。

四、难点解决的基本思路

（一）预算的编制

1.医院要想绝对推行全面预算，并计划建立以预算管理为导向的管理控制体系，必须得到医院院长层的绝对支持。笔者认为：阻碍全面预算的原因是多方面的，其中内部原因是占重要的地位。操作类的因素可以经过多部门的研究、探索、调整、修正可以趋于合理，但要有效推进全面预算，一个全员认可、部门支持、领导重视的肥沃土壤是前提和必要条件。

2.医院在制定年度预算指标时应以财务指标为主、非财务指标为辅;要同时考虑经济效益和社会效益;指标具有可实操性。医院应将所有部门、科室的一切经济活动纳入全面预算范围，建设成由日常支出预算、投资预算、筹资预算和资金预算等一系列预算组成的关系密切、互为支撑的综合预算体系。

3.部门沟通调研相当重要。医院应在资源规划上实现各种投入包括人、财、物等各项支出的多种信息与会计科目一致。为达到这一要求，预算编制前须进行大量、充分的跨科室的沟通反馈工作，同时还要综合考虑到国家、地方相关政策的变化，如物价政策、医保政策等，以及本院对预算年度的工作重点、发展规划、学科建设、设备投入、基建工程的各类因素。

4.预算编制应更精细、准确。每个预算项目不仅要按科室功能分类，而且要按照经济科目分类，并落实细化到具体项目，落实到部门的个人，以保证事后考核分析有据可依。对各业务收入部门要结合科室所承担的职能，并根据业务科室的技术发展水平、工作量完成情况、人员结构、医院扶持投入等情况等来分解医院预算目标;对各行政职能部门则主要根据它所承担的职能，通过核定支出金额、具体项目的办法来核定费用支出，减少浪费。

（二）预算的事中控制

1.预算实施过程中的技术支撑有赖于全面有力的信息系统。只有在功能庞大且细微精准的信息系统有力配合下，已渗透到医院整个经济活动的全面预算管理才得以在整个系统中全部实现预算的编制、执行、调整、分析和考核，从而减少对预算管理参与人员人力的依赖，以缜密的工作流程来推进预算管理，减少人为阻力，进一步提高预算执行的透明度和贯彻度。

2.会计控制与管理、业务活动等控制的结合能顺利达到有效的预算控制。一方面，在采购环节和使用环节上，既要加强采购部门对采购事项、价格的有效控制，降低医院采购成本，又需要相关职能部门对业务科室消耗材料的不合理情况予以实时管理;另一方面，对于日常运营管理支出，采用归口职能部门控制的方式，同时要核算到具体项目。在预算执行过程中，借助信息软件功能建立超支预警机制，当预算执行到预定警戒额度时，软件系统自动提示执行进度，达到事中控制的目的。同时为了更好地了解预算的执行情况，相关人员可以通过授权查询负责具体预算项目执行情况。

3.预算执行过程中，医院要定期对预算的各环节进行监控考核，建立执行预算的反馈与交流体系，对各部门预算的计划与执行情况、执行进度等实施监控。反馈分析工作既要注重反馈内容的质量，也要兼顾反馈信息的时效性，财务部门和预算执行部门开诚布公找出预算执行过程中存在的具体问题，甄别造成问题的各种因素。

（三）全面预算的事后考核分析

1.预算执行结果应与绩效管理考核结合起来，考评指标包括预算执行率、财政专项拨款执行率，考核范围是相关部门、科室或预算具体人员的内部考核，并对预算执行不力的原因进行事中、事后相结合的分析研究，从中获取相关的项目预算实践经验。

2.考核过程中应注意预算考核监督机制的制定及考核工作应本着公平、公开、公正的原则，严格根据预算指标完成情况进行相应的激励与奖惩，达到员工成本控制和预算管理意识的提升。

参考文献：

[1]王文娟.关于医院全面预算管理的问题及应对方法分析[J].财经界，2015，3.