商业模式的底层逻辑范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇商业模式的底层逻辑范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

周安安的文章非常有力量地分析了郭敬明的成功史与商业模式，动态地把握其商业成功的每一步所隐含的内在张力，例如郭敬明精准地切中当代青年的情感逻辑，敏锐发现情感逻辑背后所隐匿的物质焦虑，然后很小心地掩盖残酷的现实，而以青春文学有的理想、纯洁来重新包装。通过这一包装，等级制之上的虚荣繁华，被蒙蔽了等级制，丛林竞争之上的个人成就，被蒙蔽了丛林竞争，责任义务之上的个人欲望，被蒙蔽了责任义务，一句话，凡是不能简化的，都蒙蔽掉。

篇2

三大业务包的调整方向比较明确，就是顺应网络资费不断下调，互动、关联、定制服务不断强化的大趋势，增加公益服务、充实基础收费频道，并跟随新媒体脚步不断开发扩展业务。单向与双向结合，各取所长CMMB手机电视在发射点建设完毕之后，具有良好的视音频信号下传能力，能够保障流畅的收视效果，而双向互动才是新媒体的本质特征，与电信运营商深度合作、发展双向传播、培育增值服务，是应对流媒体手机电视竞争的重点，也代表了手机电视发展的大趋势。但就目前的带宽和流媒体技术而言，最能体现电视特质的视频直播还无法以流媒体普遍实现，根据体验和调查，无论是在桌面网站如中国网络电视台、悠视网还是家庭平板网络电视上播放流媒体电视直播都还比较困难。在笔者所做的用户深度访谈中得出这样结论：单向手机电视具有传统电视长期培育形成的较为牢固的收视习惯，频道资源虽不及流媒体丰富、选择性好，但操作简捷、视听效果好，而且原有频道和栏目具有较强的用户粘性。一言蔽之，单向和双向分别代表了被动和主动两种传播需求，各有所长，因此CMMB手机电视发展更应扬长不避短，把握市场节奏，做好直播，以直播积累用户规模，同时积极与电信运营商合作探索双向传播业务。

营销（1）营销契机经典营销理论将营销概括为4Ps（product，price，place，promotion），即以有竞争力的价格、方便的渠道、良好的传播，将优质的产品送达顾客，但营销契机不容忽视，它是营销活动发起的时间、地点、事件、社会心理等因素的最佳启动点。2006年国家手机电视CMMB标准公布，经过两年时间的筹备，2008年北京奥运CMMB手机电视正式亮相，并借奥运事件契机，引爆营销。2009年是中国3G标准正式元年，2009年“中广集团”与“中国移动”签订联合推广协定，2010年5月18日，河南“晴彩”TD-CMMB手机电视开通，借电信日时间契机以及广电与电信战略合作契机，引爆河南手机电视营销。2010-2012年间，以上利用营销契机的手法在延续中日臻成熟，在南非世界杯、伦敦奥运会等重大体育事件及新学期、电信日等时间节点，CMMB手机电视都会进入城市广场、礼堂、校园等开展营销活动。（2）广告投放：传统媒体与手机媒体相得益彰营销4Ps中的promotion（促销）亦称营销传播（marketingcommunication），即将产品的品牌形象、品质、性价比、销售渠道等信息传递给潜在顾客。广告作为营销传播最常规手法，随着新媒体的发展已发生了很大变化，传统媒体广告造声势、树品牌，新媒体广告做精准、重反馈，二者结合相得益彰。借欧洲杯和伦敦奥运契机，2012年7、8月间“中广”在河南电视台、《东方今报》等传统媒体集中进行广告投放，在新媒体与精准广告投放方面，河南移动对全省持机但未订购用户发送抽奖促销活动短信，总计102万用户，并在CMMB“晴彩中原”手机电视频道播发宣传片。（3）价格与商业模式价格是传统经济最为敏感的商业要素。新经济的价格大战仍在延续，如2012年8月京东商城、苏宁易购的电商大战，但从本质上讲，电商价格大战并非简单地薄利多销，而是为了吸引眼球、积累用户规模、培育使用习惯，最终以差别定价、广告、（延伸）增值服务收入来支撑电商的运营成本。目前的电商业战类似当年商业门户网站的“跑马圈地”，因为胜者通吃的网络经济规律正强烈地刺激着电商的神经，应该说这是一种新商业模式基础上的价格战。商业模式（businessmodel），其一般性含义早有使用，但在上个世纪90年代末，它在电子商务、Web经济崛起之际成为网络界频繁使用的词汇，通常认为以蒂莫尔（P.Timmer,1998）为最早，切撒布鲁夫（HenryChesbrough，2002）、乔纳斯（JonasHedman，2003）、莫里斯（M.Morris，2005）等都提出了商业模式的理论框架，国内管理学界也对商业模式进行了专项研究。目前，学术界关于商业模式的观点不一，或者不做商业模式的概念界定而直接使用，实务界则常常直接提出盈利的、具体的商业模式类型，如2011年4月新浪总裁曹国伟就提出，新浪微博未来可能的6种商业模式类型———互动精准广告、社交游戏、实时搜索、无线增值服务、电子商务平台以及数字内容收费。2在大量的文献梳理与现实观察之后笔者认为，商业模式（businessmodel）理论产生的底层原因在于新经济产业组织方式与盈利方式的改变，即以合作为主流的产业组织方式和以间接性为特征的盈利方式。商业模式理论作为新经济的经营管理理论与传统营销理论，在研究对象、视角以及产生的年代上各有不同，因此理论的逻辑架构也有所不同，而商业模式理论对传统营销理论最大的突破就在于4Ps中的价格（price），它常常免费提供基础服务，积累用户规模，以广告和增值服务来支撑整个运营成本并获得盈利。

扼要地讲，新经济商业模式突破了传统经济一买一卖的简单性和直接性，具有间接性和复杂性。商业模式的复杂性与间接性，决定了商业模式理论框架与现实中具体的商业模式并无定式。概括地讲，目前新媒体商业模式的主流形式就是免费+广告+增值服务，具体而言，广告是展示型、内容嵌入型、互动型还是精确投放，以及增值服务的具体内容、数量、种类、价格、收费契机等等，要因具体业务进行设计考量，免费启动，规模用户和粘性用户为王，富于创造性的间接盈利模式是主流商业模式的基本逻辑。CMMB手机电视没有采取新浪、腾讯当初免费提供、跑马圈地的桌面互联网商业模式，而是继承了传统电视商业模式，即购买中国移动G3手机，免费收视央视新闻频道，每月6元收视其他6-7个频道，由于收视付费与流量付费相抵，仍较易接受。CMMB手机电视由于双向互动功能的限制，增值业务短期还难以形成，目前这种传统的直接收费的商业模式算是一种权宜之计，该商业模式实质上直接把竞争的焦点指向内容和流畅体验，这就要求传统电视频道和CMMB自办“晴彩”频道要有精品意识，增加用户的必看性。据资料显示，2012年CMMB已覆盖人口8亿，成为世界上最大的移动广播网络，而其手机用户仅有1000多万，3如果按这个数字测算，经过4年发展的CMMB手机电视的渗透率还很低，用户规模增长爆发力明显不足，目前收费虽然不高，但在免费网络消费盛行的今天，价格仍是一个非常敏感的要素，加上CMMB手机电视本身有设备终端门槛，二者可能是阻碍用户爆发增长的主要原因。解决终端门槛，依靠与电信运营商、终端制造商的合作，而解决价格敏感要素，则需要传统商业模式向新媒体商业模式的转轨。目前CMMB正在加紧与电信运营商合作，完善上行通路、开发增值业务，届时将实现广播网与电信网的深度融合。是等待还是放手一搏？广电系量入而出的传统经营理念占据了主导，而现在放手免费，迅速实现用户规模爆发，待增值业务技术条件具备时，直接进入收入黄金期，这种节约时间成本的方法也许不失为一种选择。在全国一盘棋的推广格局下，地方手机电视在经营上受到了一定的限制，但也不排除地方充分发挥自身能动性，在自办手机频道上及与地方电信运营商合作上有所突破，沿着合作、第三方支付、间接盈利的思路，大胆进行商业模式的创新。（4）渠道渠道（place）在网络经济中已经不局限于具体的地理概念，而是商品或服务呈现到用户面前的方式。CMMB手机电视的渠道是CMMB芯片———手机———电信网络———商店———用户，详细分解，这一线性渠道中仍有精耕细作的余地。目前中兴、华为等国产手机是主要的终端供货商，中国移动网络是排他性的合作网络（根据双方协议），有实体和网店销售，学生是主要营销对象，如2011年8、9月间，河南中广在新学期之际在8所高校举办主题为“畅享无流量收视乐趣”大型促销活动。未来的渠道拓展中，CMMB芯片及插件供应商、手机终端供应商、电信网络仍有深度合作的余地，比如目前销量最大的苹果手机、三星手机都没有成为CMMB手机的主要供应商，中国电信、中国联通被排斥在外（2012年3月中广与中移动协议期满之前），这就在很大程度上限制了CMMB手机电视的目标用户选择，目前情形（国产低价手机较多）实际上使CMMB手机电视更多地面向于中低收入群体以及重实用轻时尚群体，对他（她）们的营销仍需发力。

作者：于正凯

篇3

互联网企业蜂拥做手机，实际上是亚马逊模式在手机市场上的某种延伸。无论百度、360或者阿里巴巴，它们都有着海量的用户和优势服务，需要一个前端销售平台作为在移动互联网上的立足点。

对于享受中国人口红利的互联网企业来说，指望一流的手机厂商来为他们提供平台来铺量是不可能的，原因有三：第一，一线厂商如三星和HTC，实际上已经成为做互联网的手机厂商，他们有自己在线的服务，正在向价值链的上游努力，而互联网公司要做手机，不可避免地与它们发生正面竞争，双方没有合作前提；第二，在中国广大的农村或者年轻人的市场，在这些购买力相对低下却数量众多的人群中，不可能指望一流厂商的入口能有像华为、天语那样的覆盖力。周林认为，尽管这些手机在用户体验上有着各种各样的不足，但是客观地来说，以中国目前智能手机不到一半的占有率，它们所担负的使命，就是为互联网公司拓宽智能手机市场，尽可能地让更多人买得起，所面对的人群对用户体验和操作的期望值不会太高，更不是爱玩机的群体。在这个前提下，这些手机是能够满足市场需求的。第三，在移动互联网上，平台的适配和系统兼容性是应用与硬件之间的矛盾所在。如果互联网公司能自主建立终端，就可以解决这个问题，使上层的开发力量对接到底层的平台和设备。

在一个Facebook都没能找到稳定盈利模式的领域里，所有人都在探索。互联网公司寻求广告推送和用户收费的方式，PC时代的广告模式如何移植到移动领域？基础业务免费＋增值业务收费是否是唯一的用户收费模式？

入口的混战

iPhone的出现至少将移动互联网的发展提前了五年。除了苹果，第二个要感谢的是谷歌，开放的安卓平台使智能手机操作系统领域门槛大幅度降低，虽然谷歌的初衷是做好基础建设，占领战略制高点后为自己所用，比如推广自己的搜索和其它的应用，但是它允许厂商完全改写安卓，里面可以不内置任何谷歌的产品。这种做法很难用商业标准来评价，用百度商业产品部高级经理徐勇明的话说，这叫“伟大”。

徐勇明认为，互联网企业做手机，首先是为了抢夺移动互联网的入口。对于互联网公司来说，只有达到上亿用户的级别，才有可能出现新的互联网商业模式。

注意，是商业模式，而不是赚钱。单纯的流量和收入不等于商业模式。李彦宏说过，只有出现与流量相匹配的稳定收入，才能称之为模式。现在的情况是，虽然靠一些小游戏和无线搜索等无线应用，的确会有收入，但是远远无法与移动网络的流量规模相匹配。移动互联网在变现方面的进展滞后于用户和流量的发展速度，这不仅仅是中国的问题，像万人瞩目的Facebook上市后股价直跌，背后映射出的仍然是稳定商业模式的缺位，影响投资者的信心。

移动互联网究竟靠什么赚钱？如何才能长期赚钱？显然将PC时代经验照搬过来是行不通的。李彦宏在百度联盟峰会发表的《移动互联网七论》中提到，移动终端的屏幕小，放了广告就放不下别的内容，利用的是碎片时间，大型游戏就很难玩得起来，而这两项都是互联网公司在PC上盈利的重头。徐勇明认为，在抢入口的同时，互联网公司急于探索、或者说证明自己能拥有某个成功的模式，这是互联网公司想做手机的第二个原因——求证的过程需要厂商的支持。

但是，由于移动互联网的模式还没有被证明，三星或者HTC这样功成名就的大品牌就会担心是否会伤害自己的品牌或者用户体验，另外也不愿意冒风险。那么，突破点就是一些相对二线的厂商——先证明自己的模式的确行之有效，它们才有可能去说服那些拥有大量粉丝的品牌厂商，得到占领更高端“入口”的机会。而厂商们如华为、富士康、天语等，也可以借助互联网公司的用户群和营销渠道来推广自己的品牌，双方各取所需。这就是有那么多一流互联网企业和二线厂商进行合作的原因。

前向收费的经验，后向收费的探索

每家互联网公司在软件服务方面的优势都各不相同，传统延续到移动互联网上，使每家的业务显示出各自的特色。360的低价格，显示出它正在补贴硬件厂商，它的算盘是：360在固定互联网上的流量非常大，它对流量的分析和用户的实际付费情况都非常好，如果在移动互联网上能延续这个优势，硬件方面赔点钱是可以接受的。

百度的情况与360相似。腾讯的想法则更为超前，QQ-Service作为一种新的整合服务产品形态，能够打通手机上应用之间的协作和对话。周林认为这将是未来应用发展的趋势，即“应用对应用”的互联，“QQ-Service”是一项成功的尝试，它并没有深入到操作系统层面，不会引起对手们的抗拒，但是对用户的控制力就很大。”

事实上，移动互联网还处在投入阶段，互联网公司的所有布局终究是为了实现前端和后端两个基本模式的收费，这是个世界性的难题。Facebook 花10亿美元收购Instagram, 不仅因为它是个好玩的应用，更重要的是， Instagram是一个社交＋移动的分享平台，而Facebook 恰恰没有移动网络用户的行为数据，Instagram能够为它提供急需的用户数据——对于互联网公司来说，研究用户行为至关重要，这是移动互联网广告模式演进的重要前提。

在传统的PC时代，用户花大量时间坐在电脑前面工作、娱乐，不需要分析他的状态，直接将信息推送过去即可。到了移动互联网，每个人的状态千变万化，利用碎片时间上网，就需要了解用户的情境和行为，比如他的个人爱好或者所处的地理位置等等，适应相关的情境来推送广告，才会有效果。

篇4

反弹力的探讨，也是商人对商业现实的追问。正如两年来，我们想要创业环境更温暖如春，所以追问资本寒冬何日融冰；我们想要实体经济、供给侧车如流水马如龙，所以追问马云的“新零售、新制造、新金融、新技术、新能源”怎样冲击各个行业。

回望这两年，经济压力与创业链条熔断双向、双侧施压，无数企业与企业家败走麦城，我们期待他们拥有巴顿式的反弹力，卷土重来未可知。

压力越大，预示反弹空间越足。而这个索引与变化的时代，信息迭代和流动无限加快，已经改写了几乎所有产业的结构。结构的改变，同时又引发了产业与企业里，社会关系和交易的空间结构转型。这又为反弹缩小了阻尼系数。

所以，人口红利消失、消费升级、产业重心转移，这些变量叠加到以互联网+、大数据、供应链整合等为主的企业商业模式、组织结构变化上，我们面对挑战，更嗅到机遇――老工业开始追逐年轻态，快速反应的小众品牌开始苏醒，快消、餐饮等业态由买卖关系的单一向量，向集合消费、娱乐、休闲等复合型微生态迭代。

回望这一年，挑战与机遇为这个时代注入了更多的肾上腺素，变化为这个时代的商业拓展了无限的边界。新模式、新技术的涌现，打破了商业的逻辑空间和结构，边际效应、时间成本等基础经济学概念正被一遍遍刷新和改写。

篇5

《江湖丛谈》是一本奇书，由上世纪三十年代托名云游客的评书大家——连阔如先生在报刊上的连载结集而成。连先生以他的亲身从业经历，揭示了当时的“江湖”，即金皮彩挂、平团吊柳，用现代的话说就是算命、行医卖药、魔术、武术、评书、相声、小偷、大鼓等行业的组织方式、商业模式。

当年的江湖与今天的互联网，可以说有几分相似之处。他们都站在正统商业社会的对立面上：江湖是在阴暗面上求生存，而互联网则是在新的高度上求颠覆。由于都扮演着历经叛道的角色，互联网的思维方式，也有几分像书中描写的江湖之道。

而书中大量的实战案例，在我看来，也可以为今天的互联网所借鉴。如果从这个视角来解读，脱去那些高大上的外衣，我认为互联网思维不过是三个关键点：不要钱、不要脸和不要命。

“不要钱”，指的是免费倾销加后向变现的商业模式。江湖中的诸行业，可以说最早践行了用户获取和变现相分离的运营理念。用户获取，被称为“圆粘子”;变现，被称为“置杵”。江湖艺人在“前棚”买卖里，用低价或免费的服务圈来用户，再用“后棚”的附加服务(多为欺骗)从优质用户身上挣钱。例如，算命先生会估算到场的人数以散发免费看相的优惠卷，吸引其参与，然后在交流中揣摩其心理，并以言语恐吓利诱，以找到那些可以进一步挖掘商业价值的优质用户;反面的例子，例如下乡巡演的杂技班子，把全村老百姓吸引到场院上以后，派人去村中偷窃。

而互联网的不二法门，也正是这种免费加后向变现的商业模式。当然，互联网为这一模式的发展做出了新的贡献：在“后棚”的变现方法中，我们不再直接从用户身上赚钱，而是转而从广告商身上收钱。比较起来，江湖的变现方式，更接近于免费+增值服务的Freemium模式，与彻底的后向变现还有所不同。当然，除了模式上的微妙差别，我们更不希望看到的，是在互联网的后向变现中，也如江湖一样充斥着伪劣与欺诈。

“不要脸”，指的是无底线迎合用户的产品和营销策略。产品服务于用户的痛点需求，是互联网的核心方法论，而它又为后向变现的“不要钱”商业模式所支撑。

考察《江湖丛谈》一书中介绍的形形的营销方法可以发现，当年的江湖也以迎合用户为重要的原则：观众可以以花篮为导向，让女演员的旗袍开气儿越来越高;也可以用刺耳的叫好声鼓舞大刀剁腹、银枪刺喉这般的血腥表演。

互联网用户至上的原则，在推动产品解决用户痛点方面可以说是居功至伟。不过在营销方面，这一原则有时被执行得过头，甚至演变成了跪舔某些恶趣味：有用员工与AV女星的合影来博得屌丝们的好感，也有会用法不责众的错别字文案来彰显产品接地气的程度。这些让如今互联网世界都占了些许腐朽的气息，从对用户长期的价值来看，不免令人堪忧。

“不要命”，指的是股权激励下员工疯狂的工作状态。如果接触过典型的创业企业，相信您一定对互联网“996”的工作节奏印象深刻，天知道会不会有一天进展到“007”。(“996”，指每天由早9点工作到晚9点，每周工作6天的作息方式，“007”可以类推。)