公司精细化管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇公司精细化管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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1.五精。

1.1精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华,含企业精神、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。

1.2精髓：企业管理科学众所周知,企业管理理论也已成熟,但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多,要想成为一个成功发展的企业,企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者,只有这样,企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用并发展。

1.3精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

1.4精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。1.5精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

2.四细。

2.1细分市场和客户。全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。

2.2细分企业组织机构中的职能和岗位。企业管理体系健全，责权利明确、到位。

2.3细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。

2.4细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。

二、流程制定的精细化管理

精细化管理必须立足于制度建设，对流程管理进行精细化的规范和明确。

1.从流程分析开始，以目标结果为导向。同时对一线员工进行调研，重新分析现有的每个流程的必要性。对于影响目标的流程或一线员工普遍反映降低了生产效率的流程进行改进或删减。

2.整合各种功能相近或相同的管理系统或手段，避免员工重复工作。

3.压缩会议数量及时间，提高会议质量，并积极应用网络作为远程会议工具。

4.缩减流程审批时间。建议采用多部门同步审批代替逐部门一级一级审批，同时下放审批权限。

5.优化现有的信息管理系统。工作平台应针对各种细节各种可能“提前做好规划”，做好“最合理的选择预案”，让工作人员在遇到这些“可能”，需要做出选择的时候都能找到合适的选择。

三、执行力的精细化管理

企业的制度是自组织本，但也不可忽视人的因素，企业员工必须具备精细化管理需要的执行力。

1.进一步加强对管理层及员工的精细化管理的培训。一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。

2.明晰人文关怀在精细化管理中的定位。精细化管理把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，给员工提供环境和条件，让员工通过工作中的自我超越以获得精神的满足，激发出巨大的创造力。

3.优化考核管理系统。优化各种考核办法，用量化及结果为导向。各级考核均尽量采用定量评判方法。建立有效的绩效管理系统。在绩效管理中，沟通、辅导和教练处于中心位置。通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。

4.塑造精细化管理的企业文化。精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展；同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式，提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代工程公司管理的要求。

5.建立反馈机制。认真检查实施效果，建立及时反馈机制，及时发现在过程中的各种问题，及时分析，客观评价，提出整改方案，进一步改善提高。其中检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。

四、项目经理责任制的精细化管理

目前工程公司普遍实行项目经理责任制，但实施水平不一，需结合精细化管理要求进一步革新项目经理责任制。

1.以目标为导向，完善项目经理责任制的制度设计。一方面,要经过深入、充分、全面的调查研究,结合市场实际,从市场需要出发,从消费者的需求入手,另一方面,还要为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径,从而完善项目经理制的制度设计。此外,要以企业的中长期发展规划来确定战略决策,以企业的短期发展目标来确定战术决策,并且围绕企业的战略目标坚定不移地展开。只有这样,才能实现精细化管理,促进管理水平的提高。以达到实施项目经理责任制的目的。

2.充分调动员工积极性、创造性。项目经理责任制的制度设计,必须调动全体员工的积极性和创造性,原因在于员工是第一要素,只有员工的素质得到提升,各项管理工作才能落实,才能体现出精细化管理的效果。因此,一是要让项目组的员工充分理解精细化管理的重要意义;二是要进一步完善奖惩机制,让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的员工真正得到更多的实惠,激励他们为企业精细化管理作出更大贡献。

3.实现信息技术保障。当前,很多海外的总承包项目，很多工地在各个省甚至各个国家，因此对企业的信息化管理提出新的要求,信息化技术也成为实施精细化管理的一种重要资源。

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一、精细化管理实施背景

1、班组是企业的细胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。

2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。

3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。

因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。

二、对精细化管理的调研与分析

分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：

1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。

2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。

3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、精细化管理的建立与实施

在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。

1、《班组精细化评价体系》的建立

在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。

第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。

第二步：主要思路确定。通过广泛的讨论和意见征询后，分厂工会确定了以公司精细化建设为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价”方式代替了原先的“一条线”考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而削弱车间管 理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公平、公正、公开、择优选用”原则，全过程接受全厂职工监督；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》使其更加制度化、规范化和程序化。

2、《班组精细化评价体系》的实施

（一）资格审查。3月，分厂工会办公室组成立以部门负责人为组长的班组精细化评价领导小组，对车间对上报班组个数及各班组所属成员资格条件进行严格审核把关，并通过oa系统进行公示。

（二）下发《班组精细化评价体系》文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价领导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发《班组精细化评价体系》文件，其内容主要涉及班组基础建设、员工队伍建设、班组生产建设、班组专题活动、班组创新能力建设、班组精细化管理办法六个方面。

（三）以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。

厂工会班组精细化评价领导小组以每季度为单位，采取“不定时、不预约、不定人”三不政策深入车间一线进行现场评价，重点对《班组精细化评价体系》所涉及到的六个方面内容进行评价打分，并将评价结果当场累加并公示。

四、实施效果

1、班组精细化建设制定了分厂班组的建设目标，且目标紧紧围绕公司精细化管理的要求，能够很好的确保班组精细化建设工作得到有效开展。

2、班组精细化建设建立且落实了车间各班组的各项规章制度，并且根据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度，如工作标准，责任考核制度，培训制度，但是缺乏奖罚制度等。

3、班组精细化建设提高了组员对班组建设重要性的认识，调动了大家的积极性。企业离不开班组，而一个好的班组更离不开下面优秀的组员，在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。

4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结，有利于车间根据班组实际工作情况，来分析车间员工思想动态等新问题，有效的结合了车间的方针目标制定新的工作计划，达到了班组带动车间前进的“小车拉大车”效应。

5、各车间班组都以班组精细化建设为契机，争创“规范动作不走样，自选动作有特色”的优秀班组，也为分厂基层班组间相互班组交流、学习搭建了一个长期沟通的平台。

6、班组精细化建设为厂工会发现典型，助推先进提供了一个有利的平台。如：制丝车间生产甲班在班组精细化评价体系中总分累积全厂第一，经综合评价、oa公示完毕，由分厂工会办公室向上级部门推荐并荣获“重庆市工人先锋号”“全国工人先锋号”等称号。

7、通过开展班组精细化建设使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强，从而进一步确保了车间各项工作目标的顺利完成，全厂三大车间实现了“质量、成本、效率”三项关键指标的稳步提升。

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精细化管理是企业发展过程中一种深层次的要求，也是企业文化的重要组成部分。集团公司开展精细化管理推进年活动，这也表明了集团公司从注重经营决策到强化内部精细化管理观念的进一步转变。精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，我们将精细化管理与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，从培养员工精细管理的思维习惯入手。通过学习讨论、讲座、牌板、办公自动化系统等各种载体，采取“走出去”、“请进来”等方式，向全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂；并且注重宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围；通过加强宣传教育，培养员工的工作责任意识和风险意识，使广大明确作为服务行业，服务精细化管理就是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。使每一名员工都能认识到，精心是一种态度，服务管理的每一个步骤都要精心，精细是一个过程，我们的每一个工作环节都要精细，精品就是工作业绩，我们做的每一项工作都应该是精品。让我们的员工在服务过程中做到“用心服务，真心服务”。把平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。牢固树立起“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”的思想观念。使每位员工树立起“没有最好，只有更好”的管理理念，大胆探索切合本部门、本岗位实际的精细化管理方式、方法，使每一名员工养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的日常工作习惯。

二、从实践出发，找准工作切入点。

按照精细化管理的具体要求，我们将结合物资公司战略管理工作，分四个步骤组织实施精细化管理工作：

第一，认真分析研究。我们将按照集团公司和物资公司工作会议精神，结合物资公司战略管理的具体工作标准和要求，组织各科室和全体员工结合部门和员工的工作实际，认真总结以往工作中的不足，客观的分析工作现状，按照战略考核的具体要求，对各阶段工作进行逐条逐项进行对照和诊断，认真查找各阶段工作中各个环节存在的不足和问题。特别是在工作的方式、方法和工作效率以及工作的精细化程度上，认真按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准工作中的切入点，是工作环节上存在的问题，就从优化工作环节入手，是制度方面的问题就从完善制度入手，是员工操作技能的问题就从提高员工操作技能入手，是责任上的问题就从明晰责任入手，进一步完善战略考核内容，同时，相应的制定出针对性强、操作性强的改进措施。

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.010

[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-00-02

1 精细化成本管理概述

1.1 精细化成本含义

精益理论的核心是精细成本管理，企业经营成本最小化是精细成本管理的目标，它主要是由成本企划、成本改善、成本维持相结合的管理理念。

（1）成本企划。新产品开发设计是企业成本企划思维的来源，目标成本是企划的关键因素，成本企划是将降低成本的重心由生产阶段向开发阶段转移。

（2）成本改善。成本改善是指将现有的生产程序进行改进，通过提高生产效率，实现降低生产成本的经营目标。

（3）成本维持。成本维持是指企业在现有经营环境不变的情况下，降低成本，节约各种费用支出。

1.2 成本精细化管理的特征

与传统的成本管理相比，成本精细化管理有着自身的特点。成本精细化管理具备以下特征。

（1）目标成本的全局性。精细化成本管理与现行成本管理不同，现行成本管理的目标具有较大的局部性，其仅以降低生产成本为主要经营目标，然而精细化成本管理目标却与企业生产经营目标趋于一致，充分考虑了企业的长远价值。

（2）成本管理的内容比较全面。全面性是精细化成本管理的一个重要特征，其中主要内容包括质量成本、作业成本、数量成本、战略成本和短期成本。

（3）成本管理的全动因性。现行成本管理的成本构成要素包括工费、料费，精细成本管理不仅包括工费、料费这些主要构成因素，其还包括时间、资源等因素。

（4）成本形成的全关系性。精细成本管理认为成本、质量、管理的关系是紧密相连的，这也是与现行成本观念的区别。

（5）成本管理的全过程。精细化成本管理侧重于管理的过程，是优越于现行成本管理只重视结果的管理。

2 重卡汽车制造公司成本管理的问题

从实际情况来看，我国国内重卡汽车制造公司的数目比较多，在成本管理水平上的差异也比较明显，然而在成本管理上也都会存在一些问题。

2.1 原材料、零部件和物流等成本问题

重卡汽车制造公司在进行重卡汽车制造的过程中，由于涉及采购的铝材、钢材、玻璃、橡胶等原材料比较多，因此会产生较多的物流费，其中零部件和原材料的运输成本、物流成本、管理成本、存储成本也成为了生产物流中的主要成本。

我国国内一部分重卡汽车制造公司在经营过程中普遍存在占用零部件和原材料资金过多的问题，直接导致大量资本金的沉淀。有的公司为了规避因为价格波动给进口原材料带来的影响，采用了期货交易的方式，同时又采用了对不同原材料存储比例进行改变的方法来追求期货上的收益，这直接降低了原材料储备的科学性，严重影响了重卡汽车制造公司的正常生产运营。同时一些重卡汽车制造公司在对原材料和工艺进行淘汰的过程中，并没有进行及时的处理，造成了大量被淘汰的原材料库存比例上升，提高了公司的物流总成本。

2.2 精细化成本管理意识不先进

我国大部分重卡汽车制造公司中的管理者，将成本管理简单的认为是仅仅是财务部门的工作职责，将生产部门的员工视为简单的生产者，并没有将其看作是参与成本精细化管理的参与者。重卡汽车制造企业的领导者还没有掌握成本预算工作的实施方法，直接让财务部门来完成成本管理工作，对部门之间的协作不够重视，增加了财务部门的工作压力，这些问题体现了重卡汽车制造公司对精细化成本管理的重要性认识还有待于提高。

2.3 自主研发能力有待于提高

我国重卡汽车制造公司的研发成本主要包括信息费用、调研、产品试制和图纸设计等。在现阶段激烈的市场竞争中，重卡汽车制造公司为了提升自身的综合竞争实力，必须要在实际经营过程中不断提高自主研发能力，然而从实际情况来看，我国重卡汽车制造公司与其他发达国家相比，在自主研发方面还存在比较大的差距，在某种程度上提高了重卡汽车企业的研发成本。同时，在核心技术方面，一些合资制造汽车公司，为了使新产品在我国市场中获得较大的竞争优势，很多合资制造汽车公司会高价购买一些关键的科研技术，这就导致国内重卡汽车制造公司的科研成本间接得到了提升。

3 重卡汽车制造公司精细化成本管理的建议

从文中的情况来看，我国国内的一些重卡汽车制造公司在进行精细化管理工作方面还有待于完善，且这些问题严重影响了重卡汽车制造公司的财务管理水平，因此重卡汽车制造公司要积极采用科学、合理的方法，提高精细化成本管理水平。其主要可以采用以下对策来加强精细化成本管理。

3.1 对原材料、零部件和物流成本进行精细化管理

重卡汽车制造公司的首要环节是零部件和原材料的采购环节。采购的材料物资，一般包括大部件、底盘件、车身件、标准件、配件以及辅助材料等，重卡汽车企业应尽量“货比三家”，努力降低采购价格。但不能一味追求价格低廉，因为过于廉价的原材料的质量是难于保证的，虽然进货成本降低了，但销货后，售后服务的费用却加大了。因此，采购方选取供应商时，既要公平、公开、公正，又要重视供应商的信誉。对于信誉较好的供应商可纳入供应链管理，建立长期的供应关系，以保证供应上的稳定和采购价格低廉，避免因价格波动给公司带来财务风险。货物进厂，要严格进行质量检验，建立健全退货、换货制度。一旦出现质量问题，造成成本上升时，就要追究采购责任人的责任。同时，还要加强物资的库房管理，追究库房管理人员的责任，避免因主观原因造成的损失、浪费。

3.2 树立先进的精细化成本管理意识

科学的精细化成本管理意识是提高重卡汽车制造公司成本管理水平的前提。首先，重卡汽车制造公司要通过思想教育的方式，提高公司领导层对精细化成本管理重要性的认识，加大对精细化成本管理重要性的宣传，这有利于提高公司全员对这项工作的重视程度，进而起到公司内部大力推广精细化成本管理的作用；其次，为了提高宣传的力度，重卡汽车制造公司可以通过宣传栏、网络、公司文件的方式，为精细化成本管理建立良好的群众基础；再次，重卡汽车制造公司要对精细化成本管理人员进行培训，使成本预算管理人员熟练掌握精细化成本管理工作的方法，以更好的完成精细化成本管理工作。

3.3 不断完善汽车制造各个环节的成本管理

从设计到制造，再到销售，成本管理是一个持续的动态过程。成本管理对象不仅要拓展成本管理的“空间”，还要延伸成本管理的“时间”。重卡汽车制造公司只有不断改善成本管理，才能达到成本结构最优，经营得到改善的目标。在进行精细化成本管理的过程中，重卡汽车制造公司的领导既要重视降低制造环节中的成本费用，更应对设计、研发、采购、试制等方面的成本进行控制。

例如，在设计环节，从满足客户需求出发，为了平衡产品的性价比，重卡汽车制造公司要将精细化成本的理念嵌入产品设计过程，从而起到“约束”产品设计，从点点滴滴降低产品成本。

在生产环节，生产按设计流程进行，基本是固化的成本。在此环节减少非增值专业是精细化的关键。其包括过量生产、过量库存、过多的生产步骤、不必要的材料移动、不必要的等待时间、零部件因质量而返工、设备闲置以及生产客户不需要的产品等，从这些方面强化企业自身的成本管理，减少生产环节的成本。

在销售环节，这个环节对重卡汽车制造业来说，客户从厂家提货的销量较小，这种销售方式不需要发生运费，但在实际中，大部分业务是厂家送货到经销商处，而这部分运费一般由制造公司承担，且数额很大。因此，它是销货环节物流成本控制的重点。

只有从战略角度重新审视成本管理对企业竞争的影响，把价值链上所有成员（包括供应商、经销商（分销商）、服务提供者、顾客）和所有环节都纳入精细化成本管理中，才能消除成本的此消彼长。

4 结 语

我国重卡汽车制造公司精细化成本管理工作中还存在一些问题，这些问题会直接影响公司成本管理水平的提高，因此为了提高重卡汽车制造公司的财务管理水平，要从重卡汽车制造公司的实际情况出发，积极采用科学、合理的措施提升重卡汽车制造公司的精细化成本管理水平，使重卡汽车制造公司得到健康稳定的发展，进而为我国生产出质量较高的重卡汽车奠定基础。

主要参考文献

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精细化管理不等于单纯的“细”，而是一种建立在规范化、科学化、制度化基础上的，经过反复对比与实验的最优化结构和流程，建立一个立体的管理框架。当前不同的公司建立的流程大同小异，例如：**管具公司建立的“责任目标成本”控制体系,由一纵一横两个管理构造来划分责任,由“一环”实现闭合考核。“一纵”。指把公司成本总额层层量化分解,落实到车间、班组(岗位)等各级责任主体,形成一级保一级、一级对一级负责的“塔式”管理链条。“一横”，指把成本总额横向切割，分解到部门,分条块负责。“一环”，指管理有完整的程序，从制度的制定、考核、监督、反馈、执行,构成一个环式的闭合圈，一个清晰完整、良性循环的组织架构。

精细化管理依赖于决策框架。在企业中，最高领导层负责审议责任目标成本方案、划分各级责任主体并确定相应职权、审议内部奖惩方案审议并各项成本控制制度。成本管理部门负责预测阶段性目标成本、分解责任指标、组织、监督方案的实施。督察小组对各单位及职能部门的考核情况进行监督、并实施奖罚。通过这三个组织机构的各负其责、相互监督、联合运作,确保责任目标成本管理体系的规范运行。

2、规范领导决策程序

领导层的决策不仅关系到企业的发展，而且关系到企业的成本组成及每年的成本折旧费用。如何保证领导决策的科学性？就是要形成强制性的决策程序。若决策正确，不仅能使企业结构转型、给企业注入新的活力，而且能使企业降低综合成本费用；如果决策失误，不仅新投入的资金是一个巨大的浪费，而且给企业又增加了沉重的成本折旧包袱，甚至有些企业开工之时就是破产之日。因此，规范企业领导层的决策程序和决策权限，提高企业资金投入的准确率是十分紧迫的任务。实践中，可以实行“领导—职工—专家—领导”的程序，让决策科学化民主化。

3、健全企业管理绩效评价体系

首先，要建立评价考核的标准与制度。对全体干部职工根据岗位特点，分别制订考核标准，把每个职工每天、每时、每道工序的工作成绩与所得分数挂钩，通过量化考核，每个职工对自己当班的得分情况都能明明白白。其次，抓好评价考核落实工作。不仅要独立考察每个车间的经济指标，而且还要把它放到整个企业中去，考察它对下道工序生产的影响。有时候，尽管一个车间的成本降得很低，而产品质量不合格，其下道工序在产品质量和成本控制上就会遇到很大的困难。因此要严格控制每一个工序的工作指标，加强对各单位的监测、监督和考核。

二．强化物资管理

1、抓好物资采购成本控制

降低物资采购费用是从源头控制成本的最好手段，为了避免权力采购和权力推销，使无效成本加大。在控制企业成本上，一要公开采购招投标计划，组成由质量、技术、采购、财务等人员参加的招标评标专家小组，打破采购和供货垄断，做到货比三家；二是每年初对上一年采购物品的价格情况进行调查，做好物料价格体系的走势分析，及时为招投标提供切实可行的数据，并评估上一年度采购的得失；三是加大执法力度，根据评估情况对在采购中的违法乱纪人员，不论是谁，一经查处即严肃处理。

2、做好保管维修工作

养成处处精打细算、时时节约降本、厉行节约、减少浪费的习惯。根据实际情况将可控费用指标分解到车间岗位，各车间制定切实可行的经营方案，以收定支，量入而出。在材料管理上要严格控制材料消耗，充分利用库房管理软件，及时核算各车间材料所发生的费用，将每个车间实际发生的材料费用，纳入到季度考核工作中。同时，积极开展挖潜增效、修旧利废活动，清查可以修理的、且能够保证质量的各类型配件开展修旧利废，加大修复力度，减少材料消耗成本。

三．加强人力资源管理工作

1、做好减员增效工作

实施减员增效是搞好企业改革的一项重要举措。应从实际工作着手，根据工作性质、工作任务、人员构成的不同，采用不同的定员比例，按需定编定岗，避免造成单位间的不均衡和竞争上岗的不均衡，而且可避免人才浪费和流失现象的发生，收到意想不到的效果。

2、加强对职工的业务培训

降本增效最终要落实在职工身上，依赖于职工的思想与技能。要按照组织开展“立足岗位学、立足岗位练、立足岗位比，提高操作技能”的“三立一提高”活动，解决部分员工技能素质差、不能胜任岗位工作的现象。要制定培训计划，确立培训目标，要有计划的做到边工作、边培养，边练兵、边成长，培养出一批“精一手、会两手、懂三手”的操作尖子和技术能手，以提高公司整体竞争能力。

3、增强职工的责任感

有些员工在降本增效方面不够积极，究其原因与领导者本身在节约成本方面不够自律有着很大的关系。所以领导干部“率先垂范”的模范作用可让广大职工看到希望，同时可避免出现降本增效的模范都是基层人员，而与上层领导无关的情况。制定并完善奖励机制，鼓励职工在实际工作中注重节约能耗、物耗，让职工感受到降低成本和其自身经济利益的关系。

四．加强科技创新力度

1、抓好新设备安装调试和培训

企业毕竟不是专业的科研发明部门，其科技实力主要体现在其对新的行业技术的掌握程度上。所以，企业要积极追踪最新技术，结合自己实际利用技术，学习技术，发挥公司设备的最大效率。例如：性**管具公司购置自动管体检测仪的安装调试阶段，技术人员要尽快掌握设备的性能和操作技能，要在厂家的指导下，掌握其核心技术，做到设备运行试车一次成功，同时要对设备操作员工加强培训，并制定相应的操作规程和保养措施。

2、充分发挥技术人员的作用。

积极解决生产技术难题，是技术人员的职责和责任，技术人员要深入到生产岗位，发现生产过程中存在的问题。技术人员要根据公司实际情况，重点完成一些科研项目。如：钻具失效事故是制约钻井提速的瓶颈，**管具公司在钻具管理上加强失效分析与预防，在加强钻具管理的同时，加大对钻具接头加厚部位的探伤研究，减少钻具刺漏，延长钻具使用寿命。技术人员对各钻井区域的钻井参数加以研究，逐步探索钻具在各区域和不同参数下的适应情况，总结出了有效的失效预防和控制措施。

五．强化安全与质量管理

1、安全是公司的保障线。

一旦出现了安全事故，可能会让公司整体的努力毁之一旦。所以，对于企业来讲要时时讲安全，处处保安全。要加大组织管理力度，严格按照规章制度和工艺操作规程进行指挥和操作，杜绝有章不循、不懂装懂、自以为是的作风。对于**管具公司来讲，其安全问题主要在这样几个方面：井控、交通。

首先，要加大井控装备管理力度，严格按照标准分级管理，定期鉴定。一方面要完善井喷抢险应急响应预案，对“三高”井、重点井、探井井控工作制定针对性预防措施，提高应对突发事件的能力。另一方面，井控检修要严格执行“钻井井控管理工作实施细则”的要求，严格执行安全操作规程与制度。另外落实井控巡检制度，加强重点井的巡查力度。

其次，加强交通安全管理：管具公司的设备运输量大、路长，所以交通安全是潜在安全风险最大因素之一。在交通安全上，要重点做到几点规范：坚持出车前的风险识别，交通警示的教育工作；坚持杜绝超速、超载的工作现象，杜绝疲劳驾驶；夜间行车的现象；坚持对运输物资器材车辆固定捆绑，加强上井安全监护等安全防范措施；加强对出车前，回场后车辆的检查与保养工作；加强定期对流动设备性能评估机制的落实工作。

2、强化质量管理

对于管具公司来讲，质量不仅意味着品牌，更意味着减少返工劳动，降低成本，还以为着安全有保障，也能保证成本的降低。质量保证一方面体现在生产的质量上，另一方面体现在检修维护的质量上。