公司精细化管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇公司精细化管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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1.五精。

1.1精华：企业需要有效运用、创造、输出全球范围内的文化精华,含企业精神、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。

1.2精髓：企业管理科学众所周知,企业管理理论也已成熟,但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多,要想成为一个成功发展的企业,企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精髓的企业家和一批企业管理者,只有这样,企业管理的精髓才能够在企业成功发展中得到充分运用并发展。

1.3精品：企业需要把握好产品质量精品的特性、处理好质量精品与零缺陷之间的关系，建立确保质量精品形成的体系，为企业形成核心竞争力和创建品牌奠定基础。

1.4精通：市场似江河与海洋，企业和客户的产品、原料等物流是流出和流入江河与海洋的水流，企业需要精致打造畅通于市场的渠道，精致建好畅通于客户的管道。1.5精密：企业内部凡有分工协作和前后工序关系的部门与环节，其配合与协作需要精密，与企业生存、发展的环境的适宜性需要精密，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要精密。

2.四细。

2.1细分市场和客户。全面准确把握市场变化和客户需求，企业发展战略和产品定位准。

2.2细分企业组织机构中的职能和岗位。企业管理体系健全，责权利明确、到位。

2.3细化分解每一个战略、决策、目标、任务、计划、指令，使之落实到人。

2.4细化企业管理制度的编制、实施、控制、检查、激励等程序、环节，做到制度到位。

二、流程制定的精细化管理

精细化管理必须立足于制度建设，对流程管理进行精细化的规范和明确。

1.从流程分析开始，以目标结果为导向。同时对一线员工进行调研，重新分析现有的每个流程的必要性。对于影响目标的流程或一线员工普遍反映降低了生产效率的流程进行改进或删减。

2.整合各种功能相近或相同的管理系统或手段，避免员工重复工作。

3.压缩会议数量及时间，提高会议质量，并积极应用网络作为远程会议工具。

4.缩减流程审批时间。建议采用多部门同步审批代替逐部门一级一级审批，同时下放审批权限。

5.优化现有的信息管理系统。工作平台应针对各种细节各种可能“提前做好规划”，做好“最合理的选择预案”，让工作人员在遇到这些“可能”，需要做出选择的时候都能找到合适的选择。

三、执行力的精细化管理

企业的制度是自组织本，但也不可忽视人的因素，企业员工必须具备精细化管理需要的执行力。

1.进一步加强对管理层及员工的精细化管理的培训。一个企业要推行精细化管理，首先要解决的问题，就是向大家灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思想根源上培养大家追求精细化的文化氛围。其次，要着力培养人才。精细化管理的本质更多的是对员工的职业化要求，把对员工的工作要求更多地通过提高职业素质、职业技能固化到每个人的工作习惯之中。

2.明晰人文关怀在精细化管理中的定位。精细化管理把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，给员工提供环境和条件，让员工通过工作中的自我超越以获得精神的满足，激发出巨大的创造力。

3.优化考核管理系统。优化各种考核办法，用量化及结果为导向。各级考核均尽量采用定量评判方法。建立有效的绩效管理系统。在绩效管理中，沟通、辅导和教练处于中心位置。通过考核、奖励、处罚等手段引导、培育、推进精细化管理。

4.塑造精细化管理的企业文化。精细化管理是将精细管理思想和作风贯穿于企业所有工作环节的一种全面管理模式，这种模式必须将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展；同时，结合公司企业文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式，提高员工的职业素质和职业道德，最终改变公司的管理模式，适应现代工程公司管理的要求。

5.建立反馈机制。认真检查实施效果，建立及时反馈机制，及时发现在过程中的各种问题，及时分析，客观评价，提出整改方案，进一步改善提高。其中检查内容和标准要科学，尽可能量化。检查方式可以多种多样，以求反映真实客观的情况。

四、项目经理责任制的精细化管理

目前工程公司普遍实行项目经理责任制，但实施水平不一，需结合精细化管理要求进一步革新项目经理责任制。

1.以目标为导向，完善项目经理责任制的制度设计。一方面,要经过深入、充分、全面的调查研究,结合市场实际,从市场需要出发,从消费者的需求入手,另一方面,还要为广大员工提供充分的参与决策的权利和途径,从而完善项目经理制的制度设计。此外,要以企业的中长期发展规划来确定战略决策,以企业的短期发展目标来确定战术决策,并且围绕企业的战略目标坚定不移地展开。只有这样,才能实现精细化管理,促进管理水平的提高。以达到实施项目经理责任制的目的。

2.充分调动员工积极性、创造性。项目经理责任制的制度设计,必须调动全体员工的积极性和创造性,原因在于员工是第一要素,只有员工的素质得到提升,各项管理工作才能落实,才能体现出精细化管理的效果。因此,一是要让项目组的员工充分理解精细化管理的重要意义;二是要进一步完善奖惩机制,让勤勤恳恳为企业做出贡献、创造效益的员工真正得到更多的实惠,激励他们为企业精细化管理作出更大贡献。

3.实现信息技术保障。当前,很多海外的总承包项目，很多工地在各个省甚至各个国家，因此对企业的信息化管理提出新的要求,信息化技术也成为实施精细化管理的一种重要资源。

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一、精细化管理实施背景

1、班组是企业的细胞、生产的前沿，班组文化是企业文化的重要组成部分。目前，黔江分厂共有77个班组，其中制丝车间3个班组；卷包车间58个班组；动力车间16个班组，面对数量如此庞大的基层班组，如何充分、有效地管理好班组里面每一个成员使其发挥最大的“能量”也就成为了不容忽视的课题。

2、分厂党政主要领导高度重视班组工作。初，厂长的工作报告中指出了两点，一是强化班组机构建设，促进其成为运行主体，二是加强班组综合管理，促进其成为创造实体。这充分说明分厂领导班子把基层班组建设等工作上升到了一定高度来抓，为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围，也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。

3、上级部门把班组建设相关工作纳入议事日程。重庆烟草工业公司党群工作部先后召开多次专题会，就创建班组精细化建设工作进行准备和研究并利用多种形式、在各种场合尤其是在分工会、各班组管理人员中广泛宣传，把公司开展活动的基本思想预先告知，为此项工作的顺利开展打下了较好的基础。

因此，分厂工会办公室决定建立和实施班组精细化建设，不断提高基层班组长的综合素质，大力提升班组长待遇与礼遇并进一步深化解决班组长工作标准不严、管理交叉、覆盖不全、方法不实等方面的问题，以适应分厂创建“示范工厂”的要求。

二、对精细化管理的调研与分析

分厂传统的班组建设采取的是“条款制”，每月由工会办公室组织相关考核人员按照死条硬款逐条核对、打分并进行推优评先。现经科室多次专题讨论和意见征集，认为传统班组考核体制存在以下局限性：

1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象，这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象，无法形成“千斤重担人人挑，人人身上有指标”的良好氛围，严重的制约了分厂班组建设的发展。

2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度，主要是对班组基础资料完整程度的检查，无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现，考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端，进而使班组长工作热情受挫，班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过，在车间无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围，严重制约着职工队伍整体素质的提升。

3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用车间指定推优评先手段，在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则，往往得不到车间职工的充分理解和普遍认同，极易在部分职工当中产生误解和非议，导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、精细化管理的建立与实施

在3月份开始建立实施，经过近一年时间的实践运用，已逐步规范完善、日趋成熟。特别是《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》的制定出台，对车间班组建设实行了制度化、规范化、人性化管理，彻底摒弃了行政指定的推优评先机制，在厂工会向上级单位推荐先进班组时完全依托《班组精细化评价体系》的最终评价结果进行上报，有效的削弱了车间管理人员的行政干预，在车间班组中营造了“个人靠团队、荣誉靠竞争’’的良好氛围。

1、《班组精细化评价体系》的建立

在分厂年终召开的一次班组长座谈交流会上，大部分班组长对分厂每年推优评先推荐形式提出了异议，纷纷要求得到合理公平的竞争机会。分厂班组建设考核小组管理层在掌握这一信息后，通过对传统行政指定、推荐用推优评先机制存在的弊端进行深入分析后，决定适时引入车间班组竞争机制并上报公司层面。按公司党群部指示，分厂班组建设考核小组领导层反复酝酿酌商，决定分三步搭建车间班组精细化评价体系的基本框架。

第一步：可行性论证。分厂班组建设领导小组管理层决定引入车间班组纵、横竞争机制后，就开始着手进行可行性论证，主要方式为召集车间管理人员、职工代表、基层班组长进行讨论论证，着重围绕班组间可比性、可操作性、采取何种方式推行等问题进行酌商。

第二步：主要思路确定。通过广泛的讨论和意见征询后，分厂工会确定了以公司精细化建设为依托的主要思路：一是对分厂三个车间班组实行“同岗位同评价”方式代替了原先的“一条线”考核方式，二是把以班组精细化评价小组现场评价为最终结果取消了车间内部考核机制从而削弱车间管 理人员的行政干预力；三是班组精细化评价体系坚持“公平、公正、公开、择优选用”原则，全过程接受全厂职工监督；四是重庆烟草工业公司党群部牵头，分厂执笔形成了《重庆烟草工业公司班组精细化评价体系》使其更加制度化、规范化和程序化。

2、《班组精细化评价体系》的实施

（一）资格审查。3月，分厂工会办公室组成立以部门负责人为组长的班组精细化评价领导小组，对车间对上报班组个数及各班组所属成员资格条件进行严格审核把关，并通过oa系统进行公示。

（二）下发《班组精细化评价体系》文件，并确定评价内容。4月，分厂班组精细化评价领导小组利用oa系统向各资格审查合格的基层班组下发《班组精细化评价体系》文件，其内容主要涉及班组基础建设、员工队伍建设、班组生产建设、班组专题活动、班组创新能力建设、班组精细化管理办法六个方面。

（三）以季度现场评价为载体，实行年终累计得分制。

厂工会班组精细化评价领导小组以每季度为单位，采取“不定时、不预约、不定人”三不政策深入车间一线进行现场评价，重点对《班组精细化评价体系》所涉及到的六个方面内容进行评价打分，并将评价结果当场累加并公示。

四、实施效果

1、班组精细化建设制定了分厂班组的建设目标，且目标紧紧围绕公司精细化管理的要求，能够很好的确保班组精细化建设工作得到有效开展。

2、班组精细化建设建立且落实了车间各班组的各项规章制度，并且根据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度，如工作标准，责任考核制度，培训制度，但是缺乏奖罚制度等。

3、班组精细化建设提高了组员对班组建设重要性的认识，调动了大家的积极性。企业离不开班组，而一个好的班组更离不开下面优秀的组员，在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。

4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结，有利于车间根据班组实际工作情况，来分析车间员工思想动态等新问题，有效的结合了车间的方针目标制定新的工作计划，达到了班组带动车间前进的“小车拉大车”效应。

5、各车间班组都以班组精细化建设为契机，争创“规范动作不走样，自选动作有特色”的优秀班组，也为分厂基层班组间相互班组交流、学习搭建了一个长期沟通的平台。

6、班组精细化建设为厂工会发现典型，助推先进提供了一个有利的平台。如：制丝车间生产甲班在班组精细化评价体系中总分累积全厂第一，经综合评价、oa公示完毕，由分厂工会办公室向上级部门推荐并荣获“重庆市工人先锋号”“全国工人先锋号”等称号。

7、通过开展班组精细化建设使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强，从而进一步确保了车间各项工作目标的顺利完成，全厂三大车间实现了“质量、成本、效率”三项关键指标的稳步提升。

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精细化管理是企业发展过程中一种深层次的要求，也是企业文化的重要组成部分。集团公司开展精细化管理推进年活动，这也表明了集团公司从注重经营决策到强化内部精细化管理观念的进一步转变。精细化首先是一种理念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。因此，我们将精细化管理与企业文化建设紧密结合起来，努力营造追求精细的文化氛围，从培养员工精细管理的思维习惯入手。通过学习讨论、讲座、牌板、办公自动化系统等各种载体，采取“走出去”、“请进来”等方式，向全体员工大力宣传实施精细化管理的必要性和重要意义，让大家真正理解掌握精细化管理的内涵、宗旨、核心和灵魂；并且注重宣传在精细化管理工作中涌现出的先进典型，宣传在精细化管理工作中探索出的好做法、好经验，为实施精细化管理营造浓厚的舆论氛围；通过加强宣传教育，培养员工的工作责任意识和风险意识，使广大明确作为服务行业，服务精细化管理就是以最经济的管理方式获取最大的效益，达到企业可持续发展为目的的管理方式。使每一名员工都能认识到，精心是一种态度，服务管理的每一个步骤都要精心，精细是一个过程，我们的每一个工作环节都要精细，精品就是工作业绩，我们做的每一项工作都应该是精品。让我们的员工在服务过程中做到“用心服务，真心服务”。把平时看似简单、很容易的事情用心、精心的做好。牢固树立起“认真做能把事情做对，用心做才能把事情做好”的思想观念。使每位员工树立起“没有最好，只有更好”的管理理念，大胆探索切合本部门、本岗位实际的精细化管理方式、方法，使每一名员工养成精细的工作作风，使精细化成为每个员工的日常工作习惯。

二、从实践出发，找准工作切入点。

按照精细化管理的具体要求，我们将结合物资公司战略管理工作，分四个步骤组织实施精细化管理工作：

第一，认真分析研究。我们将按照集团公司和物资公司工作会议精神，结合物资公司战略管理的具体工作标准和要求，组织各科室和全体员工结合部门和员工的工作实际，认真总结以往工作中的不足，客观的分析工作现状，按照战略考核的具体要求，对各阶段工作进行逐条逐项进行对照和诊断，认真查找各阶段工作中各个环节存在的不足和问题。特别是在工作的方式、方法和工作效率以及工作的精细化程度上，认真按照“哪里不合理，就从哪里入手”的原则，找准工作中的切入点，是工作环节上存在的问题，就从优化工作环节入手，是制度方面的问题就从完善制度入手，是员工操作技能的问题就从提高员工操作技能入手，是责任上的问题就从明晰责任入手，进一步完善战略考核内容，同时，相应的制定出针对性强、操作性强的改进措施。

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.08.010

[中图分类号]F275.3 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）08-00-02

1 精细化成本管理概述

1.1 精细化成本含义

精益理论的核心是精细成本管理，企业经营成本最小化是精细成本管理的目标，它主要是由成本企划、成本改善、成本维持相结合的管理理念。

（1）成本企划。新产品开发设计是企业成本企划思维的来源，目标成本是企划的关键因素，成本企划是将降低成本的重心由生产阶段向开发阶段转移。

（2）成本改善。成本改善是指将现有的生产程序进行改进，通过提高生产效率，实现降低生产成本的经营目标。

（3）成本维持。成本维持是指企业在现有经营环境不变的情况下，降低成本，节约各种费用支出。

1.2 成本精细化管理的特征

与传统的成本管理相比，成本精细化管理有着自身的特点。成本精细化管理具备以下特征。

（1）目标成本的全局性。精细化成本管理与现行成本管理不同，现行成本管理的目标具有较大的局部性，其仅以降低生产成本为主要经营目标，然而精细化成本管理目标却与企业生产经营目标趋于一致，充分考虑了企业的长远价值。

（2）成本管理的内容比较全面。全面性是精细化成本管理的一个重要特征，其中主要内容包括质量成本、作业成本、数量成本、战略成本和短期成本。

（3）成本管理的全动因性。现行成本管理的成本构成要素包括工费、料费，精细成本管理不仅包括工费、料费这些主要构成因素，其还包括时间、资源等因素。

（4）成本形成的全关系性。精细成本管理认为成本、质量、管理的关系是紧密相连的，这也是与现行成本观念的区别。

（5）成本管理的全过程。精细化成本管理侧重于管理的过程，是优越于现行成本管理只重视结果的管理。

2 重卡汽车制造公司成本管理的问题

从实际情况来看，我国国内重卡汽车制造公司的数目比较多，在成本管理水平上的差异也比较明显，然而在成本管理上也都会存在一些问题。

2.1 原材料、零部件和物流等成本问题

重卡汽车制造公司在进行重卡汽车制造的过程中，由于涉及采购的铝材、钢材、玻璃、橡胶等原材料比较多，因此会产生较多的物流费，其中零部件和原材料的运输成本、物流成本、管理成本、存储成本也成为了生产物流中的主要成本。

我国国内一部分重卡汽车制造公司在经营过程中普遍存在占用零部件和原材料资金过多的问题，直接导致大量资本金的沉淀。有的公司为了规避因为价格波动给进口原材料带来的影响，采用了期货交易的方式，同时又采用了对不同原材料存储比例进行改变的方法来追求期货上的收益，这直接降低了原材料储备的科学性，严重影响了重卡汽车制造公司的正常生产运营。同时一些重卡汽车制造公司在对原材料和工艺进行淘汰的过程中，并没有进行及时的处理，造成了大量被淘汰的原材料库存比例上升，提高了公司的物流总成本。

2.2 精细化成本管理意识不先进

我国大部分重卡汽车制造公司中的管理者，将成本管理简单的认为是仅仅是财务部门的工作职责，将生产部门的员工视为简单的生产者，并没有将其看作是参与成本精细化管理的参与者。重卡汽车制造企业的领导者还没有掌握成本预算工作的实施方法，直接让财务部门来完成成本管理工作，对部门之间的协作不够重视，增加了财务部门的工作压力，这些问题体现了重卡汽车制造公司对精细化成本管理的重要性认识还有待于提高。

2.3 自主研发能力有待于提高

我国重卡汽车制造公司的研发成本主要包括信息费用、调研、产品试制和图纸设计等。在现阶段激烈的市场竞争中，重卡汽车制造公司为了提升自身的综合竞争实力，必须要在实际经营过程中不断提高自主研发能力，然而从实际情况来看，我国重卡汽车制造公司与其他发达国家相比，在自主研发方面还存在比较大的差距，在某种程度上提高了重卡汽车企业的研发成本。同时，在核心技术方面，一些合资制造汽车公司，为了使新产品在我国市场中获得较大的竞争优势，很多合资制造汽车公司会高价购买一些关键的科研技术，这就导致国内重卡汽车制造公司的科研成本间接得到了提升。

3 重卡汽车制造公司精细化成本管理的建议

从文中的情况来看，我国国内的一些重卡汽车制造公司在进行精细化管理工作方面还有待于完善，且这些问题严重影响了重卡汽车制造公司的财务管理水平，因此重卡汽车制造公司要积极采用科学、合理的方法，提高精细化成本管理水平。其主要可以采用以下对策来加强精细化成本管理。

3.1 对原材料、零部件和物流成本进行精细化管理

重卡汽车制造公司的首要环节是零部件和原材料的采购环节。采购的材料物资，一般包括大部件、底盘件、车身件、标准件、配件以及辅助材料等，重卡汽车企业应尽量“货比三家”，努力降低采购价格。但不能一味追求价格低廉，因为过于廉价的原材料的质量是难于保证的，虽然进货成本降低了，但销货后，售后服务的费用却加大了。因此，采购方选取供应商时，既要公平、公开、公正，又要重视供应商的信誉。对于信誉较好的供应商可纳入供应链管理，建立长期的供应关系，以保证供应上的稳定和采购价格低廉，避免因价格波动给公司带来财务风险。货物进厂，要严格进行质量检验，建立健全退货、换货制度。一旦出现质量问题，造成成本上升时，就要追究采购责任人的责任。同时，还要加强物资的库房管理，追究库房管理人员的责任，避免因主观原因造成的损失、浪费。

3.2 树立先进的精细化成本管理意识

科学的精细化成本管理意识是提高重卡汽车制造公司成本管理水平的前提。首先，重卡汽车制造公司要通过思想教育的方式，提高公司领导层对精细化成本管理重要性的认识，加大对精细化成本管理重要性的宣传，这有利于提高公司全员对这项工作的重视程度，进而起到公司内部大力推广精细化成本管理的作用；其次，为了提高宣传的力度，重卡汽车制造公司可以通过宣传栏、网络、公司文件的方式，为精细化成本管理建立良好的群众基础；再次，重卡汽车制造公司要对精细化成本管理人员进行培训，使成本预算管理人员熟练掌握精细化成本管理工作的方法，以更好的完成精细化成本管理工作。

3.3 不断完善汽车制造各个环节的成本管理

从设计到制造，再到销售，成本管理是一个持续的动态过程。成本管理对象不仅要拓展成本管理的“空间”，还要延伸成本管理的“时间”。重卡汽车制造公司只有不断改善成本管理，才能达到成本结构最优，经营得到改善的目标。在进行精细化成本管理的过程中，重卡汽车制造公司的领导既要重视降低制造环节中的成本费用，更应对设计、研发、采购、试制等方面的成本进行控制。

例如，在设计环节，从满足客户需求出发，为了平衡产品的性价比，重卡汽车制造公司要将精细化成本的理念嵌入产品设计过程，从而起到“约束”产品设计，从点点滴滴降低产品成本。

在生产环节，生产按设计流程进行，基本是固化的成本。在此环节减少非增值专业是精细化的关键。其包括过量生产、过量库存、过多的生产步骤、不必要的材料移动、不必要的等待时间、零部件因质量而返工、设备闲置以及生产客户不需要的产品等，从这些方面强化企业自身的成本管理，减少生产环节的成本。

在销售环节，这个环节对重卡汽车制造业来说，客户从厂家提货的销量较小，这种销售方式不需要发生运费，但在实际中，大部分业务是厂家送货到经销商处，而这部分运费一般由制造公司承担，且数额很大。因此，它是销货环节物流成本控制的重点。

只有从战略角度重新审视成本管理对企业竞争的影响，把价值链上所有成员（包括供应商、经销商（分销商）、服务提供者、顾客）和所有环节都纳入精细化成本管理中，才能消除成本的此消彼长。

4 结 语

我国重卡汽车制造公司精细化成本管理工作中还存在一些问题，这些问题会直接影响公司成本管理水平的提高，因此为了提高重卡汽车制造公司的财务管理水平，要从重卡汽车制造公司的实际情况出发，积极采用科学、合理的措施提升重卡汽车制造公司的精细化成本管理水平，使重卡汽车制造公司得到健康稳定的发展，进而为我国生产出质量较高的重卡汽车奠定基础。

主要参考文献

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精细化管理不等于单纯的“细”，而是一种建立在规范化、科学化、制度化基础上的，经过反复对比与实验的最优化结构和流程，建立一个立体的管理框架。当前不同的公司建立的流程大同小异，例如：**管具公司建立的“责任目标成本”控制体系,由一纵一横两个管理构造来划分责任,由“一环”实现闭合考核。“一纵”。指把公司成本总额层层量化分解,落实到车间、班组(岗位)等各级责任主体,形成一级保一级、一级对一级负责的“塔式”管理链条。“一横”，指把成本总额横向切割，分解到部门,分条块负责。“一环”，指管理有完整的程序，从制度的制定、考核、监督、反馈、执行,构成一个环式的闭合圈，一个清晰完整、良性循环的组织架构。

精细化管理依赖于决策框架。在企业中，最高领导层负责审议责任目标成本方案、划分各级责任主体并确定相应职权、审议内部奖惩方案审议并各项成本控制制度。成本管理部门负责预测阶段性目标成本、分解责任指标、组织、监督方案的实施。督察小组对各单位及职能部门的考核情况进行监督、并实施奖罚。通过这三个组织机构的各负其责、相互监督、联合运作,确保责任目标成本管理体系的规范运行。

2、规范领导决策程序

领导层的决策不仅关系到企业的发展，而且关系到企业的成本组成及每年的成本折旧费用。如何保证领导决策的科学性？就是要形成强制性的决策程序。若决策正确，不仅能使企业结构转型、给企业注入新的活力，而且能使企业降低综合成本费用；如果决策失误，不仅新投入的资金是一个巨大的浪费，而且给企业又增加了沉重的成本折旧包袱，甚至有些企业开工之时就是破产之日。因此，规范企业领导层的决策程序和决策权限，提高企业资金投入的准确率是十分紧迫的任务。实践中，可以实行“领导—职工—专家—领导”的程序，让决策科学化民主化。

3、健全企业管理绩效评价体系

首先，要建立评价考核的标准与制度。对全体干部职工根据岗位特点，分别制订考核标准，把每个职工每天、每时、每道工序的工作成绩与所得分数挂钩，通过量化考核，每个职工对自己当班的得分情况都能明明白白。其次，抓好评价考核落实工作。不仅要独立考察每个车间的经济指标，而且还要把它放到整个企业中去，考察它对下道工序生产的影响。有时候，尽管一个车间的成本降得很低，而产品质量不合格，其下道工序在产品质量和成本控制上就会遇到很大的困难。因此要严格控制每一个工序的工作指标，加强对各单位的监测、监督和考核。

二．强化物资管理

1、抓好物资采购成本控制

降低物资采购费用是从源头控制成本的最好手段，为了避免权力采购和权力推销，使无效成本加大。在控制企业成本上，一要公开采购招投标计划，组成由质量、技术、采购、财务等人员参加的招标评标专家小组，打破采购和供货垄断，做到货比三家；二是每年初对上一年采购物品的价格情况进行调查，做好物料价格体系的走势分析，及时为招投标提供切实可行的数据，并评估上一年度采购的得失；三是加大执法力度，根据评估情况对在采购中的违法乱纪人员，不论是谁，一经查处即严肃处理。

2、做好保管维修工作

养成处处精打细算、时时节约降本、厉行节约、减少浪费的习惯。根据实际情况将可控费用指标分解到车间岗位，各车间制定切实可行的经营方案，以收定支，量入而出。在材料管理上要严格控制材料消耗，充分利用库房管理软件，及时核算各车间材料所发生的费用，将每个车间实际发生的材料费用，纳入到季度考核工作中。同时，积极开展挖潜增效、修旧利废活动，清查可以修理的、且能够保证质量的各类型配件开展修旧利废，加大修复力度，减少材料消耗成本。

三．加强人力资源管理工作

1、做好减员增效工作

实施减员增效是搞好企业改革的一项重要举措。应从实际工作着手，根据工作性质、工作任务、人员构成的不同，采用不同的定员比例，按需定编定岗，避免造成单位间的不均衡和竞争上岗的不均衡，而且可避免人才浪费和流失现象的发生，收到意想不到的效果。

2、加强对职工的业务培训

降本增效最终要落实在职工身上，依赖于职工的思想与技能。要按照组织开展“立足岗位学、立足岗位练、立足岗位比，提高操作技能”的“三立一提高”活动，解决部分员工技能素质差、不能胜任岗位工作的现象。要制定培训计划，确立培训目标，要有计划的做到边工作、边培养，边练兵、边成长，培养出一批“精一手、会两手、懂三手”的操作尖子和技术能手，以提高公司整体竞争能力。

3、增强职工的责任感

有些员工在降本增效方面不够积极，究其原因与领导者本身在节约成本方面不够自律有着很大的关系。所以领导干部“率先垂范”的模范作用可让广大职工看到希望，同时可避免出现降本增效的模范都是基层人员，而与上层领导无关的情况。制定并完善奖励机制，鼓励职工在实际工作中注重节约能耗、物耗，让职工感受到降低成本和其自身经济利益的关系。

四．加强科技创新力度

1、抓好新设备安装调试和培训

企业毕竟不是专业的科研发明部门，其科技实力主要体现在其对新的行业技术的掌握程度上。所以，企业要积极追踪最新技术，结合自己实际利用技术，学习技术，发挥公司设备的最大效率。例如：性**管具公司购置自动管体检测仪的安装调试阶段，技术人员要尽快掌握设备的性能和操作技能，要在厂家的指导下，掌握其核心技术，做到设备运行试车一次成功，同时要对设备操作员工加强培训，并制定相应的操作规程和保养措施。

2、充分发挥技术人员的作用。

积极解决生产技术难题，是技术人员的职责和责任，技术人员要深入到生产岗位，发现生产过程中存在的问题。技术人员要根据公司实际情况，重点完成一些科研项目。如：钻具失效事故是制约钻井提速的瓶颈，**管具公司在钻具管理上加强失效分析与预防，在加强钻具管理的同时，加大对钻具接头加厚部位的探伤研究，减少钻具刺漏，延长钻具使用寿命。技术人员对各钻井区域的钻井参数加以研究，逐步探索钻具在各区域和不同参数下的适应情况，总结出了有效的失效预防和控制措施。

五．强化安全与质量管理

1、安全是公司的保障线。

一旦出现了安全事故，可能会让公司整体的努力毁之一旦。所以，对于企业来讲要时时讲安全，处处保安全。要加大组织管理力度，严格按照规章制度和工艺操作规程进行指挥和操作，杜绝有章不循、不懂装懂、自以为是的作风。对于**管具公司来讲，其安全问题主要在这样几个方面：井控、交通。

首先，要加大井控装备管理力度，严格按照标准分级管理，定期鉴定。一方面要完善井喷抢险应急响应预案，对“三高”井、重点井、探井井控工作制定针对性预防措施，提高应对突发事件的能力。另一方面，井控检修要严格执行“钻井井控管理工作实施细则”的要求，严格执行安全操作规程与制度。另外落实井控巡检制度，加强重点井的巡查力度。

其次，加强交通安全管理：管具公司的设备运输量大、路长，所以交通安全是潜在安全风险最大因素之一。在交通安全上，要重点做到几点规范：坚持出车前的风险识别，交通警示的教育工作；坚持杜绝超速、超载的工作现象，杜绝疲劳驾驶；夜间行车的现象；坚持对运输物资器材车辆固定捆绑，加强上井安全监护等安全防范措施；加强对出车前，回场后车辆的检查与保养工作；加强定期对流动设备性能评估机制的落实工作。

2、强化质量管理

对于管具公司来讲，质量不仅意味着品牌，更意味着减少返工劳动，降低成本，还以为着安全有保障，也能保证成本的降低。质量保证一方面体现在生产的质量上，另一方面体现在检修维护的质量上。

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中图分类号：TL372+.3文献标识码： A

随着市场经济的发展，企业能否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否苦练内功，加强自身管理。工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。在目前计算机普及的年代，充分利用先进的信息技术，可更加快捷、全面的对项目进行管理，大大提高项目管理水平。我分公司在利用信息技术实现项目精细化管理方面进行了一些摸索，现就这方面的工作进行了一些总结。

为了加强项目自身及分公司机关的管理工作，有助于分公司即时了解项目情况、随时采集各类数据，更好的对分公司的资金、成本、设备、物资、人员等的有效管控，便于分公司领导及相关科室合理安排、调整各项工作，并加强项目与分公司及项目与项目之间的沟通，我分公司充分利用现有计算机及网络资源，在企划经管部负责的分公司经济合同管理、经济责任制、成本分析、计量统计等工作的基础上建立了分公司的信息平台，并要求各项目部每周通过互联网以电子表格等方式及时、真实上报分公司各类信息，经分公司汇总处理后以信息平台的形式向相关部门及单位提供项目运行的详尽信息。

企业的最根本的就是追求利润最大化，而利润来源项目的精心管理。为了加强项目管理，做到明细化、规范化、透明化，分公司建立的信息平台主要分为三大块：设备物资、人员、合同履行，都以即时更新的台帐形式表现，并对各类信息予以分类汇总、比较。这三大块紧密联系、前后对应，直接反映了分公司及各下属单位的运行情况。

1 设备物资情况

设备台帐主要分三大部分：租赁设备、自有设备、试验测量仪器；自有设备又由项目使用设备及租赁公司设备两部分组成。主要包括：设备名称、设备编号、规格型号、技术状况、使用计划、使用需求等内容。它汇总了分公司所有的机械设备，集中体现了分公司及各下属单位的机械设备组成、分布及运行状况。其中租赁设备、项目使用需求及设备技术状况为分公司的设备引进及选型提供了有利依据，根据使用计划和使用需求可从全盘考虑各单位间的设备调动，以达到最大的使用效率，并可通过租赁公司将闲置设备盘活。试验测量仪器设备台帐则将分公司现有仪器设备的完好情况、分布情况、规格型号等全部即时体现，避免了仪器设备无必要的重复购买，做到用有去处，闲有归处。

另一部分就是物资情况，项目的成本中材料消耗占很大比重（约占项目总成本的60-70%），材料对于项目的盈亏起着决定性作用，所以材料控制是项目成本控制的关键。

在物资采购及消耗台帐中，主要包括：物资名称、物资采购、物资消耗、累计损耗、下期计划、合同依据等内容。在这个台帐中，总计划对项目成本的一个整体控制，它来源于施工图纸的工程量复核。每期上报的采购数量、单价，我们都已进行了汇总，累计采购、累计消耗两项与已完实物工程量及总计划随时进行对比，不但可知道库存情况，而且当出现了正常值之外的偏差时便可及时与项目沟通，寻找原因。单价汇总达到一定数量和时间时，与工程进度相联系，便能体现出价格的变化趋势，可为项目采购及市场部投标报价提供依据。当累计消耗、累计采购、总计划三项数据相联系时，库存量可为后面的采购计划提供参考，尤其是对于临近结束的工程。台帐中累计损耗应控制在一定范围内（定额中一般为2%），偏差不应太大，否则应查找原因。

2 人员情况

在分公司人员情况一览表中，所有分公司机关及下属单位的人员组成情况在这里集中体现，直接反映了我分公司的人员构成。每个人员包括：姓名、性别、年龄、岗位、职称、学历、在岗状态、工作时间、所属部门、持证情况、简历等各项信息，它不但可以为分公司的人员引进提供参考，也为各项目的人员选调提供依据，以使人员使用最优化、最大化。人员的在岗状态每周上报，以随时反映人员的去向、状态，以利于分公司及项目进行管理工作。

这套表格里还包括各单位的工资发放情况汇总，这也是成本的一大组成部分，是应与工程进度相对应的，通过各项目的横向比较，反映了职工的收入水平及项目的管理水平。

3 合同履行情况

合同履行情况包括工程进度、计量支付、工程变更、工程结算、相关合同等几方面内容。

3.1 工程进度一览表，其中包括：合同工期、开工日期、拟完工日期、合同产值、复核工程量产值、已批复工程变更、已计量支付、形象进度等内容。复核工程量是项目一建立首先要做的事，工程量的变化直接影响物资采购总计划、设备选择及进场计划、人员配备、场地布置等各项基础工作，也是施工人员日后进行现场控制的依据。由于变更有很大的不确定性，所以我们只计算已批复变更产值（其数据来源于变更台帐），由复核工程量、变更及形象进度我们可以即时了解项目的进展情况;与计量支付相比较，又可以预测未来的资金情况。

3.2 变更台帐，主要包括：简要变更内容、变更金额、批复情况、计量金额等内容，在定期上报各期报表的同时，也有选择的要求项目上报相关变更资料。从这里可以对变更产值有个大体的预测，同时这也是在汇集基础资料，以加强各项目间的技术交流。

3.4 合同是一个项目的根本，可以说发生的一切资金流动和管理工作都离不开合同。我们也专门对合同进行了分类汇总，主要有以下几大类:施工合同、采购合同、租赁合同、加工合同、运输合同、设备维修合同、其他合同。以施工合同为例，主要包含以下内容：双方名称、合作方主要负责人、合同编号、合同内容、合同产值、合同工期、签定日期、主要单价、已完工程量产值、已结算、已完待结算、资质情况。建立这个台帐的目的，一是以合同为主要支付依据，防止出现超付现象及经济纠纷;二是以此为平台结合我们的合同文本，促进各项目之间进行合同方面的交流，包括承包方式、承包单价、合同条款等，使合同更加完善，具有更强的可操作性。以进一步强化合同管理，进行风险控制，加强在合同行为中的合法性、合理性、主动性，最大限度的规避分公司经济行为中的损失及影响。

3.5 结算台帐，主要内容包括：结算单编号、结算日期、结算方、主要结算内容、（预）结算金额、占合同百分比、合同依据等。我们要求结算单应由一个部门统一开具，结算单编号要连续，以避免超付等现象的发生。

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一、精细化管理的内涵和原则

1911年，自科学管理之父泰勒在《科学管理原理》中提出了精细化管理的概念以来，精细化管理就成为了一种理念，一种文化。它是社会分工的精细化，是服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是将常规管理引向深入管理的基本思想和管理模式。

1.精细化管理的内涵

企业精细化管理，是企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确控制、精确考核的一种科学管理模式。精细化管理的内涵是：精确定位，精益求精，细化目标，量化考核。“精确定位”是指对每个单位、部门和岗位的职能职责都要规范清晰、有机衔接；“精益求精”是要求对待工作标准高、要求严，做到尽善尽美；“细化目标”是指以任务进行层层分解，指标落实到人；“量化考核”是指考核时，做到定量准确，考核及时，奖惩兑现。精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升企业整体执行能力的一个重要途径。

2.精细化管理的原则

一是务实高效原则。坚持从实际出发，明确精细化管理目标任务，不断提高管理的针对性和实效性，做到细致缜密、细化目标、细分责任，注重实际效果。

二是过程控制原则。树立严谨细致、精益求精的工作作风，严格各项流程和各个环节，以细节的精细化促进和实现整体精细化。

三是循序渐进原则。对重点工作和突出问题，按照精细化标准查问题，以项目推进的形式找症结，立目标，定措施，以点带面、重点突破，持续完善制度、优化流程、改进方式，逐步实现精细化管理。

四是量化评价原则。就是要多定量少定性，将每项工作任务量化为具体的可衡量的指标，作为分析评判的基础、考核评价的尺度，对管理进行事前引导、事中控制、事后评价。

二、南币公司实施精细化管理的必要性和意义

一直以来，在中国印钞造币总公司的正确领导和上级部门的业务指导下，南币公司通过强化基础，完善机制，创新方法，促进了企业管理水平的稳步提高，初步形成了具有自身特点的管理运行模式和绩效管理方法。要实现新的发展目标，就必须适应环境不断变化的客观要求，解决发展中出现的新问题。为此，对南币公司实施精细化管理的必要性和意义从企业外部、内部环境分析阐述如下：

1.企业外部环境分析

“十二五”乃至更长的时期内，我国经济将保持平稳较快发展，人民币和装备制造业都面临着前所未有的发展机遇，中国人民银行对货币印制工作也提出了“保总量、保结构、保整洁度、保防伪”的要求，为南币公司的发展提供了难得的发展机遇，主要表现为：可预见的硬币生产任务十分饱满，印钞造币专用设备需求巨大，上级对印钞造币专用设备的国产化政策支持等等。

但是，随着印钞造币专用设备需求的快速增长以及辅币硬币化的发展趋势，对公司的综合生产能力和服务保障能力带来了新的挑战。信息网络的迅速扩展，电子货币、网上银行和网上支票等新型支付方式已经出现，网络技术将设计、生产、销售乃至服务一体化。这既对公司的硬币和造机生产造成一定的冲击和影响，同时又对印刷质量和防伪性能提出了新的更高要求。这客观上要求企业在成本、效率上达到国际先进水平，企业有必要通过流程再造，提高效率，降低成本，提高企业国际竞争能力。因此，外部客观环境要求企业坚持内涵式发展，需要通过实施精细化管理，全面提高生产效率，提高现代技术水平、信息水平，降低生产成本，提高企业市场竞争力。

2.企业内部环境分析

南币公司作为综合性企业，生产流程复杂，业务接口多，管理难度大，企业面临的生产、研发和技改任务十分繁重。近年来，公司通过实施一系列管理变革，优化生产流程，改革管理机制，改进管理方法，改善管理手段，提高了生产效率和运行控制能力，为企业持续稳定发展提供了管理支持。

但是，随着现代企业制度改革的深入推进，企业要实现持续健康发展也存在突出的问题：在长期的超负荷运行状态下，质量、安全控制等方面还存在着薄弱环节，有一定的系统性风险；基础管理不平衡，专业管理的系统性、有效性、针对性有待提高，管理的规范和量化程度不够，没有形成有效的目标分解和动态管理机制，文件落实文件、制度落实制度、会议落实会议、检查落实检查成为管理执行的主要形式，运行机制需要优化；企业软实力的优势还不够明显，文化建设与各方面工作的有机融合还要进一步探索。

因此，实施精细化管理，其必要性和意义在于适应市场竞争、满足国家货币发行和行业装备保障需要，同时要解决企业存在的突出问题，提高效率和效益，提高市场竞争力，实现企业持续健康发展。

三、精细化管理的内容和方法

南币公司以科学发展观和管理精细化理论为指导，以全面提升执行力、提高效率和促进内涵式发展为出发点，运用科学适当的管理工具和方法推进精细管理，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，注重细节、强化执行、坚持创新，保证各项管理工作和生产科研活动的系统、规范、高效。

1.抓公司重点工作落实，做到推进方法及保障措施有力

每年年初，公司根据年度职代会确定的工作目标和工作任务，围绕“精益生产、精细管理”目标，确立涵盖生产、科研、技改、党建、文化建设等方面的年度重点工作，并以此为抓手，推动和引领全年各项工作全面推进。在年度重点工作的落实上，各部门对各项总体目标进行分解落实，细化责任分工和工作进程，制订计划，落实措施，按时推进，并能及时调整、应对可能出现的问题。办公室牵头抓好重点工作的推进落实，各责任部门对照进度、节点等要求，按季度对完成情况进行事实描述，对未能按进度完成的说明原因。办公室在公司季度司务会上，对公司年度重点工作开展情况进行讲评，汇报工作亮点、特色和存在问题，滚动推进重点工作开展。公司把推进精细管理作为促进工作的重要抓手和有效途径，通过抓公司重点工作落实，力求形成目标精细化、任务定量化、责任明确化、过程流程化、检查制度化的工作局面。

2.抓标准流程完善，做到岗位职责及制度执行到位

公司运用现代管理手段和方法完善标准流程，把生产管理、工艺技术、安全管理、质量控制、成本管理抓细抓实。在生产过程上“精耕细作”，持续优化生产流程和管理手段，构建“成组生产单元”应用于多品种、小批量生产，实施“滚动分层计划、订单拉动管理、中心调度值班、生产现场协调、任务应急机制”，确保计划的合理性、过程的可控性、处理问题的及时性和响应变化的敏捷性。在工艺技术上“精雕细琢”，在装配工艺中推行精细化管理，优化工艺方法，提升工艺手段，装配和调试工艺规范逐步完整规范，初步建立了符合印制机械生产特点的定量化装配体系。在安全管理上“精谋细划”，开展安全生产标准化一级企业创建和安全性评价，推行“0-613”安全模式，通过推进安全例会、安全检查、风险预控、安全目视化管理、班组安全活动以及安全文化引领等六项管理方法，巩固一项基础建设即制度建设，强化三个评价体系建设，最终实现“六零”事故管理目标。在质量控制上“精益求精”，导入六西格玛方法，构建机械产品服务响应网络体系，制订机械产品服批量生产质量控制计划，加强机械产品服装配调试过程质量控制，明确了九个环节的内容，构建机械产品服务响应网络体系。在成本管理上“精打细算”，以建立全员、全过程、全要素成本管理体系为目标，抓主要环节、关键因素，深入成本管理理念的拓展，丰富成本管理的形式、内容和方法，建立成本考核与激励机制。

3.抓基础管理短板弥补，做到改进目标及强化方法可行

各部门针对管理工作中存在的问题和不足，围绕优质、安全、数准、效率和效益等主题，分析找差，弥补管理薄弱环节，从不同的层面和角度提出切合实际、操作可行的精细管理措施，编制了公司精细管理课题推进表，明确了课题名称、主要内涵、工作目标和时间进度。在精细管理课题的推进过程中，采取“点线面”相结合的方式，通过以点促面，努力发挥乘数效益，带动了企业管理效率和效能的提升。各部门在课题“点”上通过一定的载体和形式，将精细管理措施目标化、具体化、责任化，有效地激发了全体员工实践精细管理的热情。在专业“线”实施流程优化，围绕质量控制主线，组建跨部门、扁平化的项目团队，推进企业精细管理。在企业层“面”通过自上而下、自下而上、上下结合等多种方式，营造了良好的氛围，把推进精细管理作为促进工作的重要抓手和有效途径。

4.抓职工行为习惯养成，做到教育激励及考核约束落地

针对不同的生产特点和不同部门的管理难点，从规范操作、设备维护和现场环境整治等方面切入，基于整理、整顿、清洁、清扫、素养等环节切入，细化完善有关职工行为习惯的执行规范，开展5S逐级检查评价和考核，改进检查、监督、考核、激励方法。倡导“从我做起，从细节做起”，注重培养员工一次性把事情做好的行为习惯。通过抓反复，反复抓，培养职工一次性把事情做到的习惯，提高职工素养。在人员配置上，以“总量控制、科学合理、结构优化、精干高效”为目标，按照生产岗位逐步先进合理、管理技术岗定编精简高效、技术研发岗位基本平衡、辅助服务岗逐步分流原则开展工作。在人员素质提升方面，打通各类员工职业发展通道，按照PDCA原则制定员工绩效管理方案，明确不同类员工绩效评价方式方法的差异性，将绩效评价内容与工作标准、员工职业发展晋升紧密结合。

四、实施精细化管理的几点思考

实施精细化管理是一项系统工程，需要系统思考、周密计划，特别是要做到与四个结合，才能更有效地实施，保证管理工作的系统、规范、可操作、可衡量，实现企业科学、持续、快速发展。

1.精细化管理与战略规划相结合

一个企业能否生存发展，战略决策的科学化、精细化起着决定性的作用。处理好精细化管理与落实企业战略规划相结合的关系，首先要基于战略发展方向和企业核心竞争力，确定企业的发展战略，以企业的中、长期目标来确定企业的战略决策的实质内容，以企业的短期发展目标来确定企业的战术决策，从生产管理、安全质量、企业管理、人力资源管理等诸多方面拿出更加有针对性的精细化管理内容，实现从战略层面指导和控制企业生产经营过程，实现战略层的精细化管理，帮助企业实现由经验型管理向分析型管理、精细化管理的重要转变。通过精细化的操作，一个步骤、一个步骤地完成，一个目标、一个目标地实现，才能够由点到面，以点带面，才能够循序渐进、稳扎稳打、步步为营，全面推进精细化管理。

2.精细化管理与流程优化相结合

企业内外部环境总在发生不断的变化，企业也必须不断的调整自身的运作方式来适应这种变化，流程优化必然成为一项长期的工作。因此，要处理好精细化管理与流程优化相结合的关系，就要通过形成管理制度和管理机制，提高管理标准的有效性和集成性，建立健全持续改进机制，优化业务流程，合理配置好各项资源，提高流程效率，将标准管理与专业管理、日常管理和基础管理相结合，落实到每一级组织、每一类职能、每一项业务、每一个环节，做好运行监控与评估，才能持续催生出发展的内在动力，提高整体运营效能，降低生产成本，提高竞争能力，实现企业持续健康发展。

3.精细化管理与绩效评价相结合

企业精细化管理是一项系统工程，需要各级管理、专业技术人员、操作人员参加，同时也面临艰巨的组织、策划、检查、改进和日常管理工作。每一项工作、每一个细节、每一个流程，随时随地都要有相应的制度来制约和考核。绩效评价的到位与否，直接影响精细化管理的程度。要保证工作按目标、有序进行，既要有翔实的计划安排，更要有组织工作的考评的标准和精细化管理效果的评价标准和奖励办法。通过建立组织工作的考评标准和精细化管理效果的评价标准和奖励办法，形成量化目标的分解机制，实施严格的评价和奖惩，发挥激励约束机制的作用，充分调动各级组织和员工的积极性、主动性、创造性。

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随着我国逐渐的融入到WTO，我国风力发电企业逐渐的面临国际竞争，必须要接受国际跨国公司的更大挑战。市场竞争愈演愈烈，传统的粗放式管理已远远不能满足当今时代的发展，要求企业必须要做好转型工作。另外，国外公司十分重视办公室行政管理精细化，为了能够稳固我国企业的脚跟，必须要逐步转变为精细化管理。

2.复杂的消费群体诞生

随着市场竞争愈演愈烈，风力发电企业的数量与日俱增，进而导致企业所选择的方向越来越广。随着人们消费水平和理念不断的提高，个性化需求逐渐成为消费的主要方向，更加重视风力发电企业的产品质量和服务质量。所以，必须要实现行政管理精细化管理，才能够提高风力发电企业的工作效率和运行质量，为社会和企业提供更好的服务。

3.同质化经营的难题

随着我国能源市场竞争愈演愈烈，企业与企业之间在技术以及成本等诸多方面开展了全面的竞争。随着科学技术的快速发展，差异性越来越小，市场竞争逐渐的体现出细节方面的竞争，进而导致产品同质化的趋势越来越严重。所以，风力发电企业必须要做好办公室行政精细化工作，才能够提高自身的运营效率和水平，最终提高自身的市场竞争力。

4.追求完美

随着社会的快速发展，企业越来越追求卓越和完美，在追求完美过程中，其决定成败的关键因素就是环节和细节。任何完美的表现无论是企业还是团队，必须要研究非常重要的东西，必须要建立在精细化执行的基础上，才能够充分发挥出团队的作用。反之，任何团队的失败都可以从细节和环节中找到根源。细节决定成败，风力发电企业为了能够实现自身的最大化经济效益，必须要不断提高办公室行政管理的精细化，最终促进风力发电公司的可持续性发展。

二、实现风力发电企业办公室行政管理精细化的有效策略

1.加强企业文化建设

必须要具有十分丰富经验的领导，从而才能够真正了解下属的风格和特点，及时掌握员工们容易出现问题的地方。精细化管理时，必须要鼓励放大抓小的理念，其本质就是通过细节能够真正反映出管理的效果，能够从根本上提高其效益。放大主要就是指管理人员将下属员工的职责进行全部放开。

2.推进制度化

科学、合理的规章制度是保障风力发电企业可持续性发展的基础条件，为了能够真正实现精细化管理效果和预期目的，必须要具有科学、合理的激励和约束制度。企业为了能够生存和发展，必须要制定系统、专业的统一规定和标准，要求员工们在职务行为过程中能够严格按照企业规定和标准进行，如果没有统一的规范性企业管理制度，就没有精细化管理，更没有企业的持续性发展。

3.全面提高员工的素质

为了能够顺利开展精细化管理工作，对员工们的综合素质和专业技术水平也提出了更高的要求。精细化管理的本质，主要是要求员工们能够实现职业化，不断提高员工们的综合素质和专业技术水平，并将日常的职业技能固定到每个员工的日常习惯中。所以，为了能够真正实现精细化管理，必须要培养大量合格的职业人员，通过严格的遵守职业化以及精细化标准，才能够真正保障办公室行政精细化管理，重视细节管理工作。

4.深化精细化管理

大部分企业在创新时，无论是技术创新还是管理创新，往往追求经济效益，并没有重视细节方面的细心和耐心。我国著名企业家张瑞敏曾经说过，创新不等于高新，创新存在与企业的每个细节中。可见细节的重要性。为了能够真正提高我国风力发电企业的核心竞争力，必须要重视细节问题，不断转变陈旧的观念，积极推广办公室行政管理精细化，最终才能够真正实现精细化管理，从根本上提高我国风力发电企业的竞争力。这样不仅能够有效促进我国社会经济的可持续性发展，还能够进一步促进我国和谐社会的构建。

作者:左康会 单位:华能滇东风电分公司

参考文献：

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2 精细化管理体系设计

精细化管理体系设计，是对精细化管理进行系统思考、精心设计的一种研究方式，是以工作制度和运行机制建设为主要内容的设计思路。

内蒙古超高压公司精细化管理体系的构建，是企业规范管理、提升水平的关键。主要包括六部分：基础管理体系、生产管理体系、市场营销体系、物资管理体系、精神文化体系、精细化管理保障体系。

2.1基础管理体系

基础管理工作处于整个企业管理体系的基层。内蒙古超高压公司基础管理工作，主要包括加强班组建设，提升员工素质；同业对标；完善考核体系；深化产权管理等。

构建基础管理体系的主要目的是加强各生产单位标准化工作的组织体系建设，构建起完善的企业技术标准体系、考核体系和产权管理体系，进一步推动精细化管理体系建设各项工作的完成。

2.2生产管理体系

生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。其主要内容包括生产组织工作、生产计划工作、生产控制工作（如生产成本的控制）。内蒙古超高压公司的生产管理体系包括生产调度管理体系、电网建设管理体系、安全管理体系、成本控制体系。

生产调度管理体系的构建，有利于加强生产调度管理精细化，确保生产设备健康稳定运行。电网建设管理体系的构建，有助于打造坚强智能电网。安全管理体系的构建，能确保电网安全稳定运行的可控在控。成本控制体系的构建，有助于控制公司的经营成本，打造效益型公司。

2.3市场营销体系

在电力市场化的改革进程中，内蒙古超高压公司的工作重点逐渐由生产向服务转变，经营理念也开始从以产品为中心变为以客户为中心，电力市场营销的精细化管理关系到公司的经济效益和市场份额。

在当前电力市场环境下，研究市场营销精细化管理体系是公司的一项重要工作。内蒙古超高压公司的市场营销精细化工作主要包括营销管理、客户服务精细化和市场开拓、电力交易精细化。

2.4物资管理体系

物资管理，是指企业在生产过程中，对本企业所需物资的采购、使用、储备等行为进行计划、组织和控制。内蒙古超高压公司物资管理精细化工作包括物资采购合同的管理、物资统一采购、储备和管理、超高压局的废旧物资管理、厂商供货过程的跟踪管理等。

物资管理已经成为现代企业管理的重要组成部分，成为企业生产经营正常运作的重要保证。通过物资管理精细化，能全面加强公司物资的规范化管理，降低公司生产成本，加速资金周转，进而促进企业盈利，提升企业的市场竞争能力。

2.5精神文化体系

企业文化是企业在发展过程中形成的，并为全体成员普遍接受和共同奉行的理念、价值观念和行为规范的总和。精细化管理是将精细化管理思想和作风贯穿于企业各个工作环节的一种全面管理模式，这必须要求将精细化管理工作引向深入，向工作态度、工作方式、职业素质、职业道德等深层次方面发展。

内蒙古超高压公司精神文化的精细化工作应结合公司的文化建设和精神文明建设，创造性地开展精细化管理工作，力争经过一段时间的努力，逐渐改变员工工作态度、工作方式，提高员工职业素质和职业道德，最终改变企业的管理模式，适应现代企业管理的要求。

2.6精细化管理保障体系

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关键词 物资保卫 精细化 石化公司

精细化管理在新时期通过进行准确定位、科学分工、落实责任以及完善制度来提高管理水平，并逐渐被应用到公司保卫工作中，对提升保卫工作水平具有非常重要的意义。

一、石化分公司物资保卫工作精细化管理的意义

所谓精细化管理主要是采用先进的管理技术，坚持科学合理的管理理念，不断加强公司内部管理的力度和作用，有效提升管理工作的凝聚力和组织力。石化分公司物资保卫工作承担着保卫物资安全的艰巨任务，所以将精细化管理理念应用到石化分公司物资保卫工作中，有利于保障物质保卫工作更加科学化、细致化，从而保障石化分公司的物资的安全性。

二、石化分公司物资保卫工作精细化管理的实践

（一）制定科学的保卫工作制度标准，明确工作责任和工作标准

在石化分公司物资保卫工作中，制定科学合理的保卫工作制度标准，落实各项工作责任和标准内容，是实施精细化管理策略的根本所在。尤其是在石化分公司的物资保卫工作中，为了更好的完成保卫目标任务，便需要在完善的管理手段中采取精细化管理措施，以科学完善的制度作为保障条件。因此，首先应该结合石化分公司物资保卫工作的实际情况，制定科学规范的保卫工作管理制度，让精细化管理理念的落实能够有章可循。其中，主要涉及到物资保卫的防范、监控管理、安全保卫等各项工作标准内容，明确整个工作流程，从而形成更加科学完善的物资保卫目标管理体系；其次，明确物资保卫工作责任制，让保卫工作细化到各个环节中。同时，还应该紧密结合石化分公司的物资保卫工作特征，不断改进管理方法，让精细化管理理念能够真正渗透到物资保卫工作的各个环节中，有效落实各个岗位和个人的责任。

（二）构建有效的保卫工作监督机制，保障精细化管理得到有效落实

物资部是整个石化分公司材料的供应部门，所以为了保障材料正常供应，便需要全面做好安全生产工作。其中，构建完善有效的保卫工作监督机制，能够保障石化分公司物资保卫工作的精细化管理策略真正落到实处。只有通过构建科学有效的监督机制，才能够彻底改变传统的石化分公司物资保卫工作管理方法，有效提升石化分公司物资保卫工作的管理水平。因此，为制定有效的物资保卫工作监督机制，首先应该明确了解石化分公司物资保卫工作是一项长期的工程，所以在日常工作中必须根据实际情况制定合理的计划，全面做好保卫工作的安排和反馈内容，以及各种紧急情况的部署和督办工作，坚持防患于未然。石化分公司物资保卫干部应该时刻深入基层岗位，进一步将精细化管理内容落实到各个环节中，全面做好物资保卫工作的细节监控，杜绝将精细化管理理念停留在纸质文件上；其次，构建逐级负责、分级管理和谁主管谁负责的工作追究机制，从而不断强化物资保卫工作指导和监督的作用；最后，实时记录物资保卫工作，不定期检查各个岗位的业务执行情况，从而形成完善系统的管理和监督机制，确保精细化管理方法能够真正落实到石化分公司的物资保卫工作中。

（三）构建系统完善的管理制度，落实可操作的精细化管理措施

在石化分公司物资保卫工作中实施精细化管理，其起点就是构建系统完善的管理制度，全面了解精细化管理的内涵。然而，其落脚点则是制定并实施精细化管理措施。其中，石化分公司物资保卫工作的精细化管理过程也是各项保卫工作管理措施不断完善的过程，所以应该制定具有较强操作性的管理目标，完善精细化管理制度，让精细化管理能够真正在石化分公司物资保卫工作中发挥实效性，有效提升石化分公司物资保卫工作的水平。因此，首先应该全面清理和分类物资保卫的规章制度，并进行合理的修订和补充，从而保障石化分公司物资保卫工作的科学性、合理性、协调性。同时，还应该全面落实石化分公司物资保卫的标准化、规范化和精细化管理内容，全面提升石化分公司物资保卫制度的执行力；其次，制定社会治安综合治理考核细则，不断完善物资保卫综合治理目标管理和检查考核工作机制；然后应该强化物资保卫业务指导，全面做好节假日治安保卫方案的研究制定和工作安排内容，从而有效提升石化分公司物资保卫重点要害的管理工作；最后，坚持深入基层进行调查研究，有效解决石化分公司物资保卫工作中的实际问题，坚持做到管理严密细致、监督落实到位，从而充分发挥出石化分公司物资保卫部门的职能作用。通过制定明确细化的石化分公司物资保卫工作目标，优化保卫工作流程，能够大幅度增强石化分公司物资保卫工作的科学性、针对性，有效减少石化分公司物资保卫工作中的盲目性和随意性。

三、结语

总而言之，精细化管理模式并不是固定的管理方法，所以在石化分公司物资保卫工作中应该不断进行探索、总结和归纳，从而找到最适合石化分公司物资保卫工作的管理方法，全面落实石化分公司精细化管理策略，有效提升物资保卫工作的精细化管理水平。

参考文献：

篇11

Abstract: according to the (group) I party committee of the existing global arrangements restricting enterprise sustainable development problems deeply thinking, and research on the project. Now just do fine management, make the firm the sustainable development under the foundation, do research report as follows.

Keywords: fine management; Sustainable development

中图分类号： F279.23文献标识码：A文章编号：

城建（集团）公司按照乌鲁木齐市委总体安排部署，作为学习实践科学发展观活动首批单位，在党委书记董事长刘军同志大会动员后已全面展开工作。我们公司第一段的学习中，在注重理论文件学习的同时，着重围绕企业发展中需要解决的难点，展开了大讨论，应该说，第一阶段的学习效果明显。由于这次活动主要是学习时间，有强调以实践为主，有针对性地解决问题。因此，我按照（集团）党委全局性安排对当前存在的制约企业可持续发展的问题进行了反复思考，并专题进行了调研。现就做好精细化管理，打牢公司可持续发展基础为题，做调研报告如下。

公司概况

我公司创立前是市政市容管理局下属的事业单位。为适应市场经济需要，于2006年有成见（集团）和国资委公司共同出资组建，该职位城建（集团）下属子公司，总资产4470万元，职工80人。主要经营乏味是市政道路工程所需的沥青混泥土、彩色花砖、路缘石、水泥稳定土和二灰土等。公司位于乌市南郊，占地71000平方米。主要生产工具有：1999年由市政府出资2700万元引进的德国全自动路面花砖设备，当时生产工艺在国内处于领先，也是西北地区最大的路面砖生产厂家；2005年，城建（集团）出资3000多万元购入了意大利3000型沥青混泥土拌合设备，工艺和规模当时处于世界领先；此外，我厂原有的二灰水泥稳定土拌合站在上述两设备引进前是单位的生产工具。花砖设备和沥青混泥土设备的先后引进投产，为我单位走新型工业化道路奠定了物质基础，极大地提高了单位生产规模。

生产经营状况

在调研中，我对2006年以来三年和改制前三年生产经营状况做了排列比较。（见二表）

表二（改之前3年同后3年销售量平均比较）

上述两表显示：近三年沥青混泥土销售量相比前三年均增加12.5%，2008年沥青混泥土销售量比当年计划的10万吨超额9.11%（未包括洒铺的改性沥青359368平方米）。近三年彩砖、路缘石、路界石销售相比前三年年均减少为：彩砖9.04%；路缘石3.38%；路界石37.52%。2008年这三种产品完成当年计划的情况是：彩砖销售量计划的10万平发米超额56.5%；;路缘石比计划60公里少完成44%；路界石比计划的30公里少完成9.82%。近三年水泥稳定土销售量比前三年年均增加20.81%，比2008年计划的12万吨超额17.52%（未包括在外加工水温聊19858立方）；二灰土销售比前三年均减少75.76%，比2008年计划的1万吨少完成14.83%。

对经营状况剖析

从公司近年经营状况看，主要产品沥青混泥土、彩色花砖、水泥稳定土的生产都达到或超计划完成了生产销售，尤其是在设备老化的情况下保证了重点工程如新华路、友好路、开发区等工程；为拓宽销售渠道，争取到了乌-水、乌-板公路工料合同，增加收入2000多万平发米，所增收入一收回成本；将水稳拌合站设立在工程现场工料等，这些都是公司为参与市场金正而采取的举措。

但从几年经营效果看，公司发展的步伐迈的还不大，虽然收入增加，但经济效益不够理，想，利润水平很低，资产收益率低。其原因有二：一是市场开拓有限，沥青拌合设备“吃不饱”，未能发挥最大产能；二是成本高，部分抵消了效益。由于我公司是事业单位改制过来，不少人市场意识不足，以往事业单位几乎税收少，不提折旧，收益水平高，工资福利有保障，而改制为企业后，尽管税收、折旧进入成本，但由于近几年经营状况还行，大家还没有收到利益上的冲突。

深入学习科学发展观，切实转变观念，做好精细化管理，为企业可持续发展打牢基础。

篇12

中图分类号：TL372 文献标识码： A

引言：随着经济的不断发展，人们生活水平的提高，电气在人们生活中起着至关重要的作用，中铁电气化公司工程项目也是人们所关注的问题之一，工程项目精细化管理日益被关注，铁路企业纷纷实施精细化管理，以此提高项目的经济效益，提升企业的形象。国内多数专家学者也纷纷对工程施工项目精细化管理进行了研究。

1.投标管理

建立广泛的信息网络，各区域负责人是区域经营的第一责任人，要充分调动专职经营人员和信息管理员的作用，及时到业主方和设计单位了解项目工程情况，摸清项目动态、投资落实、标段划分、招标条件、图纸进度、资格要求、投标家数及竞争对手信息等详细情况，全面、准确、及时掌握区域内项目信息。定期将项目追踪情况信息编制项目追踪报告及《项目业主基本情况调查表》上报给经营开发部，再由经营开发部上报至集团公司市场开发中心。

2.工程项目精细化管理的保障

后台管理是工程项目精细化管理和提升项目管理能力的重要保障。以集团公司工程项目集约化管理职能的定位、产品清单和责任矩阵的界定，对工程项目关键资源要素过程控制实行分级后台管理，规范工程项目管理行为。

根据集团公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则，后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点，以组织体系和制度体系标准化为支撑，以过程控制精细化、信息化为载体，要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。

根据股份公司工程项目集约化、标准化、精细化、全员全过程全覆盖管理的原则，后台管理内容包括以“12大集中”等关键要素集约化管理为重点，以组织体系和制度体系标准化为支撑，以过程控制精细化、信息化为载体，要素部门统筹联动、兼顾关键资源管控的管理过程。

3.成本管理

3.1 成本管理的依据

成本管理是工程项目精细化管理的核心，是实现工程项目收益目标的关键环节。根据集团公司印发的《中铁电化局集团工程项目责任成本精细化管理实施操作指南（试行）》，结合电气化公司实际，制定了《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》，对工程项目责任成本精细化管理与控制实施操作分6章分别进行了规定。

3.2工程项目成本管理体系

工程项目成本管理体系是指为实现项目成本目标，电气化公司、项目部根据“两级管理，三重考核”管理模式，按照可控性原则、预控性原则、全方位控制原则和责任成本管理6要素的组成构建的，第一管理责任人和项目管理目标、管理标准明确，工作责任和工作标准清晰，权责利统一，覆盖合同约定的项目全内容、全费用的全员全过程管理体系。

工程项目成本管理体系包括组织体系、制度体系、内控标准体系、目标管理体系、过程控制体系和绩效考评体系等。

工程项目成本管理体系建立的相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第二章《工程项目成本管理体系》。

3.3工程项目成本管控要素及管控原则

成本控制包括成本预控、成本目标分析测算及确定、管理目标责任书签订、责任成本预算编制及分解、成本过程控制、成本核算、成本运行分析、成本考核评价等管理环节。

3.4工程项目成本管控原则

3.4.1利润为核心全面考核的原则。

按成本考核办法进行项目成本测算，制定项目利润目标，签订成本管理目标责任书，工程项目成本考核覆盖率100%。

3.4.2全员参与、全过程动态管控的原则。

逐级确定成本责任目标并签订成本管理目标责任书；按照“谁控制谁负责、谁负责谁承担”的原则，建立“人人有成本责任、处处有责任目标、定期有核算分析、过程有监督检查、结果有考核评价”的责任成本管控体系，使项目成本考核管理全过程始终可控。

3.5分级管理，按专业核算的原则。

项目部为项目成本的管控中心，项目经理为成本管理与控制的第一责任人。责任成本分解至项目部各部门、各专业；各专业责任成本分解至各作业队。

3.6多缴多奖，超缴重奖的原则。

完成考核利润指标，根据项目规模大小及上交利润完成率确定奖励，超缴部分加大奖励力度。

3.7工程项目责任成本管理

包括电气化公司及项目部责任成本管理的主要内容、项目部责任成本管理产品清单和责任矩阵、成本责任中心和成本核算单元划分及成本责任中心责任成本费用构成、工程项目责任成本管理流程等主要内容。相关要求和规定见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第三章《组织机构建立与职责》。

3.8工程项目成本预控管理

工程项目成本预控管理包括项目管理机构和管理人员配置预控、工费单价预控，机械资源配置预控、机械租赁单价预控、机械消耗预控，物资采购单价预控、物资消耗预控、管理费预控（其他直接费、间接费）等9个方面，通过对工程项目成本量价双控的预控标准的建立，使之成为既是项目成本管控的执行标准，同时也是公司对项目进行成本核算的依据。预控标准及核算具体见《电气化公司成本精细化管理办法（试行）》第五章《预控标准及核算办法》。

4.技术管理

4.1 技术管理体系

（1）项目部建立以项目总工程师为首的技术管理体系，按照工程项目的特点设置工程部进行项目技术管理工作。

（2）项目开工前，项目总工程师依照公司施工技术管理要求对本项目部的技术人员按专业和技能进行详细分工，明确技术管理部门和技术管理岗位职责。

（3）项目部遵照集团公司《施工管理办法》电管【2013】348号和公司《施工技术管理办法》【2014】3号，严格执行但不限于技术资料管理制度、测量复核制度、试验检测管理制度、施组方案管理制度、设计文件审核制度、开工报告制度、作业指导书编制制度、技术交底制度、施工技术工作检查制度、竣工文件管理制度、施工总结编制制度、技术交接制度等基本技术管理制度。

（4）项目部施工技术管理工作除应符合本办法规定外，尚需结合建设单位规定和要求。

5.质量管理

5.1质量策划

（1）根据公司质量目标和项目管理目标责任要求及顾客需要，项目施工前，确定项目质量目标，项目工程部负责编制质量计划、创优规划等质量管理文件，并贯彻执行。

（2）项目工程部应对项目全过程工程质量、关键工序等进行统一策划，编制质量策划书，内容应包括（但不限于）编制依据、工程概况、总体策划、保证体系、质量保证、质量监控、质量通病、质量验收、改进、施工试验及仪器设备管理、成品保护等，并严格执行。详见《项目部质量策划书》和《项目部质量管理办法》。

5.2 三检及工程首件制

（1）质量管理的核心是质量控制，质量控制的重点是施工工序，各单位务必加强对施工工序的质量控制。

（2）工序施工前，应对作业层进行书面交底或培训，工程技术人员和质量检查人员，严格按照质量检查制度实施质量检查，并严格执行“三检制”；在工程开工之初，工程技术部要按照“创优规划”，编制“工程首件、首段管理制度”，并在首件、首段施工中积累经验、编写适合本工程的工艺工法和相关的企业内控技术标准，全线推广，全线达标。

5.3 工程旁站

项目施工前，项目工程部应根据验标和法规要求，对关键工序、特殊工序进行界定，在编制作业指导书的同时，编制旁站计划。旁站计划包括旁站施工项目、人员分工、旁站记录等；旁站资料需在旁站结束后24小时内交项目安质部，项目安质部每月汇总旁站资料电子文档上报公司安全质量部，公司按项目进行刻盘存档。

5.4领导带班

项目施工前，应明确领导带班工序及带班计划，带班计划包括带班内容、人员分工、带班记录、交接班记录等，领导带班作业时需与作业人员同时进出施工现场。详见《干部盯岗计划》及《干部盯岗制度》。

总结：精细化管理在一定程度上作为现代科学管理理念，最早在企业管理的过程中得到了广泛的应用，对电气化公司工程项目进行精细化管理，有利于电气化公司的发展，提高电气化公司工程质量和技术水平。

参考文献：

[1]唐伟伦. 长湘高速公路工程项目精细化管理研究[D].湖南大学，2013.

篇13

在对精细化管理的认识上,许多的企业都注意到了这一管理模式对未来市场发展的关键作用,因此,更多的企业开始实施精细化的管理以适应市场的需求,能不能将这一管理模式做好也就成为决定未来房地产企业竞争成败的关键。本文首先深入浅出的阐述了精细化管理的思想和理论,让使用者能够更好的理解和认识精细化管理。然后详细的介绍了精细化管理的应用和实施,明确了在房地产项目中使用精细化管理体系的具体方法。最后结合具体的工程实例,在与房地产行业发展关系重大的成本、质量、工期、安全和环保等五个方面进行了探索,将精细化的管理与这几个方面的控制紧密结合,使这一管理模式形成一个闭合的体系,综合的发挥作用,从而使精细化管理模式的作用最大限度的发挥出来,也提高了管理者对这一特殊管理的整体认识,并为今后这一行业的发展和创新提供了成功的模板。

1.2 国内外研究现状

1.2.1 国外研究现状

在国际范围内,也有不少的专家对这一管理方法进行了探索,他们研究的时间更早,获得的成就也更多,所以,积极地参考和学习国外的一些管理理念和方式,对于我国的房地产行业的发展是十分有利的。

19 世纪 80 年代初,泰勒成功研究出了精细化管理[2-3],并被誉为科学管理的先驱,国外通过对房地产实际操作过程的分析,发现了工人在进行作业的时候,有一些流程并不是十分必要的,为了节省时间和精力,同时降低成本,可以将这些步骤省去,因此,他对这些行为进行了总结,最终得出了结论,找到了一条成功提高工人工作效率的捷径。20 世纪初,泰勒又将自己的研究成果着书,成为了有史以来第一本研究相关领域的着作,书中主要研究了工作定额原理、挑选头等工人、标准化原理和建立专门计划层。该书中诸多前所未有的新理论一时间获得了广泛地关注,是研究精细化管理的开端。

二战之后,学界对于如何进行科学化的管理进行了广泛的探索和研究,由此出现了一大批有益的成果。对于科学化的管理的研究逐步形成了一个包括诸多管理理论的成熟的体系。目前为止,许多的管理方法已经成功的运用到了实践当中去,并成功的发挥了巨大的作用,许多的企业就是得益于管理方法的创新为企业谋得了更好的发展。

精细化管理理念已经具有很长的发展历史了,它最先由日本的企业家提出,在 20 世纪,就有一位日本的企业家通过学习福特汽车的管理方法,在此基础上对这一管理方法进行研究,找出了其中存在的问题,并提出了改进的措施。他的研究方法立足于节约成本这一基础之上,力图在企业的员工进行生产作业的过程中找到捷径,在保证产品质量的基础上,缩减工艺步骤和生产材料,从而大大的节约生产的成本,为企业获得更大的利益。这一理论力图为企业的发展提供更加完善的理论经验。在这之后,许多的日本的生产企业都将这一理念运用到了管理中去,并在生产的过程中践行节约的理念,不断改进生产技术,逐步提高产品的质量,最大限度的创造经济价值和社会价值,在这种管理模式之下,日本业界不断发展,带动了日本经济的飞速发展,上个世纪中后期,日本一跃成为世界第二大经济体,日本成功的实践经验也逐渐传播开来,许多国家采用了这种生产方式[4]。

第 2 章 我国房地产项目工程管理现状

2.1 房地产项目开发的基本特征

房地产行业有其自身的特殊性,它的发展对土地和国家政策的依赖性较高,基于房地产之上还存在着许多利益分配和归属的问题,因此它具有很大的价值,它又被称作是“不动产”。在当今市场经济高速运行的今天,房地产行业的发展成为经济社会必不可少的活跃力量,为经济的发展以及人民的工作、生活提供了基础的物质保证[11]。

2.1.1 项目位置的固定性

对于房地产的建设来说,它的位置具有不可变性,也就是说对这一项目的位置的确定十分关键,因为后期不会再有机会进行变动。这就提醒房地产商,在进行选址时,一定要进行深入的调查和考虑,选择最佳的地址,并考虑到周围地区的未来发展对房地产的影响。在选址完毕之后,还要对该地段的收费标准以及消费水平进行调查,将各种信息综合起来考虑,为房地产的建设谋划更好的发展方向[12]。

2.1.2 开发周期长、投资大、成本控制难