知识型员工绩效管理范文

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1.2知识型员工绩效评价内容构成:知识型员工的利益相关者(包括员工自身)，对绩效产出的要求和关注内容各不相同，心理预期表现也有所不同。总的看，可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此，对于知识型员工的绩效评价内容，应包含三个方面，即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标，具体如图1所示。参与绩效评估的主体，应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。

2知识型员工绩效管理存在的问题

2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高:根据XX厂绩效管理体系要求，公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等，通过年度组织绩效会议和工作研讨会，每年年底分解到二级单位(部、车间、中心)，形成各单位的年组织考核指标;各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组，最后分解到相关员工，形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中，企业部分知识型员工的绩效指标，在制定之前缺乏有效沟通或面谈，也缺乏与各利益相关者的沟通，导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。

2.2绩效指标可操作性不强:实现考核目的，绩效指标必须明确、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的尽可能流程化。但在实践中，员工绩效计划偏重于定性和日常工作，考核指标比较模糊，难以进行定量考核，再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化，给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象，导致一些知识型员工制定绩效计划时，存在应付了事的情况，缺乏针对性。

2.3绩效检查难以融入绩效管理体系:上级部门进行的绩效检查与考核，管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化，各种临时性检查逐步增加，且各项检查的组织和牵头部门各不相同，有的是独立进行，有的是联合检查，相互之间沟通不太充分，检查内容及发现的问题也难免重复。结果是，一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付，对五花八门的考核结果也感到无所适从，难以有机融入员工绩效管理体系之中。

2.4绩效考核结果激励性应用不够:按照绩效管理体系目标设计，绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中，考核目标设置不够清晰准确，考核结果往往是定性描述，难以准确反映员工的真实绩效，也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工，缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果，仅仅依靠简单的物质奖惩，难以激发其工作热情和持续进取的积极性。

2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一:在XX厂员工绩效管理体系中，虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分，但管理思路与知识型员工特性联系不紧，管理方法不够丰富多样，也缺乏针对性和实效性。在考核指标上，知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%，业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%，业绩指标占70%;一般员工行为指标占40%，业绩指标占60%)，单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外，绩效计划制定及结果运用，与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密，知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯，起不到应有的激励作用。

3加强知识型员工绩效管理对策建议

3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标:制定绩效指标时，要明确知识型员工的岗位职责，使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上，要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中，让他们结合自己的岗位职责，明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响，等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强，无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时，都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析，他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助，有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。

同时，知识型员工的直接上级应该及时给予指导，将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容:明确的任务;任务预期的结果及时限;达到目标的原则、方针和行为限度;相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源;评定绩效的标准与考核实现;以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通，有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题，进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。

3.2科学设置绩效考核体系:结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足，要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型，具体如图2所示。

在新的绩效管理体系模型中，要充分考虑知识型员工的特性，以及各项特殊心理预期，设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标，以及行为指标和各种临时指标，形成具有较强针对性的指标体系。其中，成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效，充分考虑到员工各利益相关者期望，以及与知识型员工充分沟通基础上达成的;学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习，提高自身知识积累的同时，对其他员工或同事的指导与帮助，同时结合个人职业生涯的设计和需求，增加对能力提升的考核;在态度指标中，以对企业忠诚度考核为核心，兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核;临时性指标中，将各类临时性的考核结果，根据重要性等筛选归类。

3.3进一步发挥绩效考核的激励作用:

据国外研究结果，知识型员工关注的前四个因素依次

为:个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论，运用绩效结果对知识型员工激励时，要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会(宣传报道等)，协助建立良好的个人关系，建立相互配合的工作环境，以及特殊情况下的个人表彰等。其中，结合知识型员工自身特点和职业规划的需要，提供培训机会尤为重要，不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性，更是提高其自身能力，为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。

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随着时代的发展与科技的进步，以知识型员工为主体的企业如雨后春笋般崛起。该类企业通常以技术优势或是产品优势立足于市场，具有创新高效、贴近市场、灵活应变等特点，而支撑这一企业发展的关键在于知识型员工所起到的助力作用。OKR作为一套目标明确并能够跟踪企业员工工作完成情况的绩效管理工具和方法，对于优化知识型员工绩效管理有着鲜明的启发意义。与此同时，OKR理论同样也是在知识资本逐渐取代物质资本的时代，企业发展和突破重围的重要助力因素。为进一步提升知识型员工企业绩效管理水平，本文将基于OKR理论及当前国内知识型员工绩效管理现状，对优化路径展开详细探讨。

一、OKR理论的内涵

OKR（ObjectivesandKeyResults）中文译名“目标和关键成果法”，由英特尔公司发明，是一种基于目标管理的结构化目标设定系统，它将组织目标分解为系统的、可衡量的、具体性的、有时限性的关键性结果。OKR理念中包含了两个方面的内容：第一，是我们的目标是什么？第二，是我们怎样知道我们完成了目标？OKR理念适用面广，在企业文化方面，OKR理念适用于具备创新思维、开放思想、人性化理念的企业中。在这样的企业文化中，员工制定挑战性目标的积极主动性更高，同时，这类员工也具备实现关键结果的能力。在组织架构方面，OKR适用于组织架构扁平化，业务流程简单快捷明了的企业。这一企业组织架构有利于OKR的制定和执行。在企业类型方面，OKR适用于知识密集型、创造赋能型的企业。在这类企业中，员工具有高度自主性，能够确保目标和关键结果的制定和执行顺利展开。

二、当前国内知识型员工绩效管理现状

（一）绩效考核不够完善

当前，在我国企业中，运用较多的员工绩效考核办法包括目标管理法、KPI、360度考核法等，在实际运用过程中，也取得了较多成果。但总体而言，我国企业对于知识型员工的绩效考核体系不够完善，仍缺乏系统性。从历史角度看，企业理念引入我国时间较晚，我国企业管理的基础也较为薄弱。这就使得我国在对知识型员工进行考核时，习惯于采用既定的管理模式按图索骥。但知识型员工与以往技术型员工、服务型员工相比较而言，主观能动性更高、个人意识更强，既有的考核体系难以全面科学地衡量知识型员工。此外，管理人员自身缺乏专业的考核培训，在对知识型员工进行考核时，并不能科学地进行考核与反馈，这就使部分知识型员工未受到科学公正的对待，从而产生抵触情绪，继而影响公司整体绩效管理的高效实施。

（二）绩效激励机制单一

目前，我国企业对知识型员工的激励措施较为单一，较为常见的激励措施有以下两种。一是以现金报酬为主的单一化激励体系。随着时代的发展和科技的进步，管理者越来越意识到知识型员工对于企业的重要性。为吸引并留住人才，激励其为企业创造出更多现实价值，我国大部分企业习惯于采取高额现金报酬的形式。尽管这一举措能够取得立竿见影的成效，但从另一层面看，被高额报酬所吸引留下的员工，也会因其他企业的高额报酬所吸引，故而离职。除此之外，随着员工工龄的增长及绩效的增加，所获得的现金报酬逐步增多，现金形式对其所产生的边际效用也会越来越少，激励作用也随之削弱。二是官本位的晋升渠道。除现金报酬激励外，我国绝大部分企业也会采用官本位理念满足员工晋升需求。与此同时，这类职业晋升通道已被员工默认为是个人职业发展生涯中得到组织认可与提拔的唯一途径。但随着人力资源管理理念的丰富及市场经济的发展，在层出不穷的新兴企业体系之中，这一官本位思想对于知识型人才难以认同。“管理渠道”“专家渠道”的晋升机制更易得到知识型员工青睐，但这类企业与总体相比较而言，可谓是沧海一粟。

三、OKR理论应用于知识型员工绩效管理的必要性

在知识型员工的绩效管理方面，有五个方面的内容亟待完善。一是企业应加快推进绩效考核公开化进程。二是企业在制定绩效目标的过程中，应趋向于具体化以及员工自主化。三是提升绩效管理人员专业技能迫在眉睫。四是尽快提升绩效考核办法的普及度。五是企业必须加快构建考核结果的指导反馈机制。OKR并非传统意义上的绩效考核工具，而是一种新概念下的目标管理工具。在运用时大体包含以下四个环节，即设定目标与关键成果、注重沟通与调整、评估绩效、绩效反馈与沟通指导。在设定目标与关键成果的环节中，明确从企业到员工层面目标要上下保持一致。所设置的目标与关键结果应精简且可量化，以便于直接客观打分，从而确保管理的公平性。执行OKR策略的公司内部透明公开，员工扮演着监督者与被监督者的双重身份。这对于提高员工自主化进程以及加快推进绩效考核公开化进程而言，都大有助益。在沟通与调整的环节中，需注重在执行时，要不断与员工进行商榷，继而进一步调整与确定目标与关键成果。另外在OKR的执行过程中，注重反思本周期绩效进度与目标完成情况，在发现当前所存在问题的基础上对症下药，达成高效管理目标。这一环节同样也是注重员工主体性及督促绩效管理人员提升专业技能的具体体现。在评估绩效环节中，除量化绩效管理标准外，还从员工自评、同伴评审、上级评估等多个维度对员工进行全方位审评。在确保绩效评估公平性基础上，有效杜绝以往上级独断的评估，这对于激发员工工作积极性、提高员工工作自豪感都起到立竿见影的促进作用。在绩效反馈与沟通指导环节中，OKR注重在评估完成后，由管理者向员工反馈绩效评估情况，帮助员工意识到自身存在的不足，并给予员工专业的建议指导。在奖罚分明的基础上，与员工沟通商定其未来职业规划。这是企业加快构建考核结果的指导反馈机制的直接体现。根据OKR四个环节的特点可以看出，OKR充分注重员工个人意愿，尊重员工自主性；鼓励员工参与；重视复盘沟通；强调反馈提升；各环节公开、公平、公正，是弥补当前知识型员工绩效管理存在不足的有效途径。

四、基于OKR理论的知识型员工绩效管理优化路径

（一）坚持以人为本的指导思想

以人为本思想是人力资源管理中的重要思想，也是OKR理念中的核心思想。企业明确与坚持以人为本的指导思想，一方面，能够培养员工主体意识，增强员工工作积极性；另一方面，还能调动员工工作自觉性、自主性，实现由“雇佣关系”向“合作关系”的顺利转变。具体而言，首先，企业应了解知识型员工自主性强、思维活跃、具有管理意识的特点，在为知识型员工勾画战略愿景的同时，建立全面科学的人力资源管理计划，逐步达成企业与员工双赢的目标。其次，企业还需深度分析知识型员工的具体需求，即知识型员工既具有受到尊重、公平对待的认同需求，还有自我价值的实现需求。在日常管理中，企业要做到充分信任员工，尊重员工，鼓励员工发挥其主观能动性为企业创造出更多价值。知识型员工挑战自我，创新突破的过程，同样也是增强个人自信心与自觉意识的过程，这对于提高知识型员工对企业产生认同感、归属感，能够起到极大促进作用。最后，企业也应意识到，在以人为本的指导思想下，对知识型员工进行绩效管理，并不能以单纯地考核作为核心目标，而应以挖掘员工潜力，激发员工斗志为最终目的。在这一过程中，管理者应注重把握员工日常动态，及时了解员工需求，在与知识型员工进行交流与反馈的过程中，不断鼓励员工、引导员工。

（二）员工参与考核管理

OKR理念与其他管理理念有所不同，OKR的使用主体除管理者外还包括被管理者，即知识型员工既是考核管理中的考核对象、被管理者，同样也是OKR的使用者。在以知识型员工为主的企业中，知识型员工在扮演目标与关键成果制定者身份角色的同时，也扮演着绩效评估者与绩效反馈对象的角色。因此，企业基于OKR理论优化知识型员工绩效管理注重员工参与，在鼓励员工参与的同时，激发员工自主性与创造力。为进一步落实员工参与考核管理体系的指导原则，首先，企业应组织员工进行OKR相关培训，将OKR绩效管理方法普及于企业上下。其次，在制定OKR目标与关键成果的过程中，管理者与被管理者应相互讨论、制定目标与关键成果，让公司全员明确核心目标。之后，在季度末的总结回顾环节，除注重管理者评价外，还应展开员工自评制度。让员工在反省与总结个人绩效成绩与表现的过程中，意识到个人存在的问题及优势，从而在下一阶段实现突破，达成更高层次的绩效目标。当总结回顾完成后，管理者还要对员工进行结果反馈，对于表现优异者给予工资奖励或是其他方面的奖励，对于表现欠缺者则给予正确指导与鼓励。最后，在整个OKR的开展过程中，企业应不断提醒每位员工随时观察自身以及公司其他员工的OKR状况，在相互监督、相互评估的基础上，实现共同进步。

（三）严格标准流程规范

任何一种绩效考核机制的运用实施离不开标准流程的规范，企业在基于OKR理论优化知识型员工绩效管理的过程中，也应明确并落实严格的标准流程规范。在具体操作过程中，企业可从以下六个环节出发，逐步落实，确立规范。第一，组织绩效管理者与知识型员工学习OKR相关理论，提高员工专业性。对于绩效管理者所进行的培训，应着眼于提高其对OKR的使用方法和管理思路的掌握程度展开。对于知识型员工所进行的培训，应围绕OKR的内涵，使用OKR的原因及必要性等内容展开。第二，企业与员工共同确定目标及关键结果。在确定目标及关键结果的过程中，企业各部门、团队、个人在整体上都应保持一致，且应充分尊重员工意愿建议。与此同时，为确保目标及关键结果能够在实践操作过程中顺利完成，企业各部门，团队，个人所设定的目标应不超过五个，所设定的关键结果应不超过四个。在具体落实目标及关键结果的过程中，企业也应注重执行的公开透明，确保每位员工随时随地能够进行监督。第三，确定评估、复盘周期。一般而言，正式实施OKR的企业，如谷歌，习惯于每季度进行回顾调整，并对目标完成情况具体打分以衡量员工绩效水平。国内其他企业也可参照这一周期标准进行绩效复盘。第四，把控节奏，适时调整计划。由于国内企业对于OKR理论的认识还处于初级水平，人力资源管理制度与国外相比也落实较晚。因此，企业在实际操作过程中，应学会把控节奏，适时调整计划，顺利达成年度目标。第五，评估绩效应将定性与定量相结合，多维度主体评价相结合。在每季度、每年度对知识型员工绩效进行评定时，除统计、量化员工OKR实现情况的相关数据外，还要完成员工自评、同伴互评、上级评估等多维度的定性审评，以确保所得出的员工工作成果、能力提升情况、当前不足之处等结果客观公正，具有参考意义。第六，完善绩效评估反馈。在绩效评估结束后，管理者可通过面对面、一对一形式向员工反馈评估情况。在帮助员工分析周期内业绩、激励机制、未来职业规划的基础上，为其解疑释惑，为新一周期的OKR设定提出建议。

五、结语

OKR作为先进的企业管理办法，在一定程度上能够解决当前知识型员工的绩效管理问题。OKR的管理方法从制定目标及关键成果，到考核的相互沟通、绩效的科学评估、高效反馈、精准提升等方面，与其他现行绩效考核方法相比，更具系统性。与此同时，OKR管理方法还十分注重知识型员工个人的自主性，一方面，能够确保管理过程更加公开、公平、公正；另一方面，还能确保绩效沟通的迅速、及时。企业可从调整企业管理指导思想、改革考核管理制度、严格考核流程规范出发，在贯彻OKR理念的基础上，实现知识型员工绩效的高效管理目标。

参考文献

[1]黄逗，杨荆琦.知识型员工绩效考核存在问题及解决对策[J].人才资源开发，2021（15）：89-90.

[2]周文霞，齐乾.绩效评价公平感对员工绩效的影响机制研究——以高科技企业知识型员工为例[J].科技管理研究，2020，40（9）：126-132.

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1知识型员工的绩效评价内容

1.1知识型员工的特性：知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人，他们与传统的员工不同，具有自主性、个性化、多样化和较强创新精神等特点。这个群体员工的个性特点主要有：首先，掌握专业知识，在工作中有较强的自主性；其次，深知自身价值来源于所掌握的知识，对自己专业的忠诚度往往会高于对组织的忠诚度；第三，追求自我价值的实现，具有较强的知识更新愿望；第四，成就感较强，愿意接受挑战性工作，需要拥有较大的自与决定权；第五，较易重新选择职业和岗位，发展的空间与选择的空间都比较宽广。

1.2知识型员工绩效评价内容构成：知识型员工的利益相关者(包括员工自身)，对绩效产出的要求和关注内容各不相同，心理预期表现也有所不同。总的看，可以归结为对工作成果的关注、工作行为的关注和个人知识、能力的关注。因此，对于知识型员工的绩效评价内容，应包含三个方面，即基于工作产出的成果指标、基于组织文化和氛围的行为指标、基于知识和能力提升的积累指标，具体如图1所示。参与绩效评估的主体，应涵盖直接上级、同事、服务对象(或工作关联者)、所在的组织和员工自身。

2知识型员工绩效管理存在的问题

2.1组织绩效指标与员工绩效指标关联度不高：根据XX厂绩效管理体系要求，公司下达的次年利润指标、经济技术指标、质量指标和费用指标等，通过年度组织绩效会议和工作研讨会，每年年底分解到二级单位(部、车间、中心)，形成各单位的年组织考核指标；各二级单位依照管理层次再具体分解到班组、技术组，最后分解到相关员工，形成员工的年度绩效指标。但在实际工作中，企业部分知识型员工的绩效指标，在制定之前缺乏有效沟通或面谈，也缺乏与各利益相关者的沟通，导致组织绩效与个人绩效关联不紧不密。

2.2绩效指标可操作性不强：实现考核目的，绩效指标必须明确、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的尽可能流程化。但在实践中，员工绩效计划偏重于定性和日常工作，考核指标比较模糊，难以进行定量考核，再加上知识型员工贡献的知识、技能附加值难以量化，给部分员工造成绩效指标完成好坏与考核结果关系不大的印象，导致一些知识型员工制定绩效计划时，存在应付了事的情况，缺乏针对性。

2.3绩效检查难以融入绩效管理体系：上级部门进行的绩效检查与考核，管理责任大多要落实在基层单位专业技术管理人员身上。由于近年来安全及生产形势变化，各种临时性检查逐步增加，且各项检查的组织和牵头部门各不相同，有的是独立进行，有的是联合检查，相互之间沟通不太充分，检查内容及发现的问题也难免重复。结果是，一些从事基础工作的知识型员工面对各种检查经常感觉疲于应付，对五花八门的考核结果也感到无所适从，难以有机融入员工绩效管理体系之中。

2.4绩效考核结果激励性应用不够：按照绩效管理体系目标设计，绩效考核结果主要用于员工评先选优、岗位调整、培训、晋升等。但在实际操作过程中，考核目标设置不够清晰准确，考核结果往往是定性描述，难以准确反映员工的真实绩效，也很难把奖惩直接与考核结果联系起来。特别是对于那些具有强烈成就需求的知识型员工，缺乏能够满足个性需求的绩效考核结果，仅仅依靠简单的物质奖惩，难以激发其工作热情和持续进取的积极性。

2.5适合知识型员工的绩效管理办法相对单一：在XX厂员工绩效管理体系中，虽然对一般员工和知识型员工从目标设计、绩效管理过程以及结果应用等方面都做了区分，但管理思路与知识型员工特性联系不紧，管理方法不够丰富多样，也缺乏针对性和实效性。在考核指标上，知识型员工的行为考核指标比一般员工降低10%，业绩指标提高10%(知识型员工行为指标结果占总结果比例为30%，业绩指标占70%；一般员工行为指标占40%，业绩指标占60%)，单纯的比例调整还难以反映知识型员工的个性化需求与较高心理预期。另外，绩效计划制定及结果运用，与知识型员工的职业生涯规划结合得也不够紧密，知识型员工难以通过绩效管理来识别上升空间及晋升阶梯，起不到应有的激励作用。

3加强知识型员工绩效管理对策建议

3.1鼓励和支持知识型员工参与制定绩效指标：制定绩效指标时，要明确知识型员工的岗位职责，使其充分了解所在岗位在整个组织中所处的地位、承担的工作职责、工作范围、管理权限以及必须具备的工作能力。在此基础上，要求知识型员工参与到绩效指标的任务分析中，让他们结合自己的岗位职责，明确自己在完成组织绩效中所应承担的工作任务、需要与利益相关者的协作关系以及任务完成的效果对整个组织绩效所产生的影响，等等。由于知识型员工理论分析及逻辑思维能力更强，无论在制定年度绩效指标还是月度绩效指标时，都会将个人绩效指标和组织绩效指标进行对比分析，他们的有序参与对于企业制定绩效管理指标很有帮助，有利于企业制定出更为合理的绩效指标计划。

同时，知识型员工的直接上级应该及时给予指导，将组织绩效目标与个人绩效目标有机结合起来。知识型员工的绩效计划应包括以下主要内容：明确的任务；任务预期的结果及时限；达到目标的原则、方针和行为限度；相互的协作关系及可供知识型员工使用的物力、技术和组织资源；评定绩效的标准与考核实现；以及针对评价结果设定的下一步行动措施和奖惩等。经过与知识型员工之间的充分酝酿、多次沟通，有效解决组织绩效目标与员工绩效目标关联度不高的问题，进一步增强知识型员工绩效考核的可操作性。

3.2科学设置绩效考核体系：结合目前知识型员工绩效管理体系中存在的不足，要探索建立更加适合知识型员工特点的绩效管理体系模型，具体如图2所示。

在新的绩效管理体系模型中，要充分考虑知识型员工的特性，以及各项特殊心理预期，设立涵盖以结果为导向的成果性考核指标、以尊重职业生涯规划的学习成长性指标、以培养对企业忠诚度为核心的态度指标，以及行为指标和各种临时指标，形成具有较强针对性的指标体系。其中，成果性指标要兼顾到组织绩效和个人绩效，充分考虑到员工各利益相关者期望，以及与知识型员工充分沟通基础上达成的；学习成长性指标则充分考虑到通过个人学习，提高自身知识积累的同时，对其他员工或同事的指导与帮助，同时结合个人职业生涯的设计和需求，增加对能力提升的考核；在态度指标中，以对企业忠诚度考核为核心，兼顾到对团队协作以及业绩工作积极性的考核；临时性指标中，将各类临时性的考核结果，根据重要性等筛选归类。

3.3进一步发挥绩效考核的激励作用：

据国外研究结果，知识型员工关注的前四个因素依次为：个人成长(占总量34%)、工作自主(占总量31%)、业务成就(占总量28%)和金钱财富(占总量7%)。按照需求层次理论，运用绩效结果对知识型员工激励时，要运用物质激励手段，更要考虑到满足知识型员工对获取尊重、成就感和自我发展的需要。目前，在有限的自主奖励范围内尽量做到公平、公正和公开的同时，注重增加“隐性薪酬”，即给绩效考核结果优秀的知识型员工，提供不能以量化的货币形式的表现奖励措施。如为完成工作提供各种优越的便利措施，外出培训的机会，提高个人名望的机会(宣传报道等)，协助建立良好的个人关系，建立相互配合的工作环境，以及特殊情况下的个人表彰等。其中，结合知识型员工自身特点和职业规划的需要，提供培训机会尤为重要，不仅有利于调动把握知识和技术能力的积极性和主动性，更是提高其自身能力，为职务晋升和提高技术创新能力提供帮助。

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中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1009-0118（2013）01-0215-02

一、知识型员工的界定及特征

知识型员工是相对于传统的制造工人而言的，指现代企业中掌握一定的专业知识和相关技能，同时具有较强的学习能力，能通过创造性思维，不断形成新的知识成果，并将所获得的知识成果转化为企业不断增长的价值的员工群体，主要包括企业中的研发人员、中高级技术人员、中高级营销人员、中高级管理人员等。科技型国有企业知识型员工的心理和行为具有以下主要特征：

（一）受教育程度较高

科技型国有企业的知识型员工一般都受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。

（二）自主性和创造性强

相比一般员工而言，知识型员工大多从事创造性劳动，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受到过多的管理控制和约束。

（三）重视精神激励

知识型员工通常具有较高的需求层次，更注重自我实现的需要。相比于物质激励，科技型国有企业知识型员工更注重职称、荣誉、成就等精神层次方面的激励，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。

（四）工作过程难以监控

科技型国有企业知识型员工从事的是创造性的脑力劳动，其工作过程难以直接监控，只能通过工作成果进行评判。

（五）成果测度难

知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。

二、科技型国有企业中知识型员工绩效管理过程

知识型员工的绩效管理通常被看作是一个循环的过程，由制定计划、设计指标、确定方法、实施考核、评估和反馈等几个环节构成。

（一）制定绩效管理计划

绩效目标的设定是关键所在。在设定绩效目标时，应给予知识型员工应有的权利，使其参与到目标的制定过程中来，将其自身的发展目标和组织目标有机地结合在一起。

（二）设计绩效考核指标体系

由于知识型员工的生产要素是知识和头脑中的思想，他们的绩效产出更多地取决于自身的能力和工作能动性。用公式表示就是：知识型员工的绩效=工作能力参数×能动系数×成果影响力。绩效考核指标体系包括以下几个部分：1。确定绩效考核指标。可将知识型员工的绩效考评指标概况为三个主要的纬度：工作业绩类、员工行为类、培训学习类；2、分配权重。应根据各项业绩对组织的重要性而非所花费的时间来分配；3、确定测评要素。具体包括以下四种：（1）数量；（2）质量；（3）成本；（4）时效性。

（三）确定绩效考核方法

针对知识型员工的特点，我认为360度绩效考核方法是较为合适的考核方法。知识型员工具有较强的自主管理欲望，也有正确评价自身的能力，让他们对自己的工作进行自我评估，同时组成由各方面人员组成的评估小组对其进行全方位的评价。并把得到的评估结果同自评结果相比较，及时将各种信息反馈给员工。这样有助于提高知识型员工的公平感，增加他们的满意度。

（四）实施绩效考核

在这个阶段，主管不能听之任之、只等“到时验收”，而应该适时地辅导和督促，提供必要的指导，以帮助员工实现绩效目标。

（五）绩效评估及反馈

到了约定的绩效评估时间，主管整理汇总在绩效实施阶段有关员工绩效的记录，对照绩效计划中确定的绩效目标进行评价。完成绩效评估后，主管应安排与员工进行正式的绩效面谈。面谈中，主管就员工在本次考核期内的绩效计划实施情况、绩效评价结果面对面地告知员工，交换意见。

三、科技型国有企业知识型员工绩效管理中存在的问题

目前我国对科技型国有企业知识型员工的绩效管理可能存在以下几方面的问题：

（一）对绩效管理的理解不够

一方面，部分员工对绩效考核工作不理解，存在较多的抵触情绪。另一方面，部分企业仅将绩效管理定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼未来，通过绩效管理，全面提升员工素质。

（二）绩效考核指标体系设计不够合理

在设计绩效考评指标时，许多企业没有考虑到指标的内容效度，指标的设置具有很大的主观性和随意性，表现在无论管理者、知识型员工、一般员工都用一张考评量表，这便导致考评员工的指标不能真实反映其绩效，结果使依据考评结果所做的诸如薪酬分配、晋升等决策也会出现错误，最终会使知识型员工产生不公平感的存在从而会降低其工作的积极性，这与绩效管理的初衷是相违背的。

（三）考评过程流于形式

国有企业考评过程流于形式是一个较为普遍的现象。员工大多把它看做每隔一段时间就不得不完成的一些填表活动。平时也不见得员工对绩效考评如何关心，等到了年底要发年终奖时进行年度考评，大多就是走走过场，考评没有产生实际的意义和作用。

（四）缺乏沟通和反馈

沟通与反馈机制是做好绩效管理工作的重要一环。在有些国有企业的绩效管理过程中，由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工无法了解自身表现与组织要求的差距，不知道自己的行为哪些是企业所期望的，哪些是与组织目标不相符的。绩效考评找到了问题却解决不了问题，妨碍了绩效考评对员工的指导教育作用，从而导致无法实现绩效管理的重要作用。

四、改进建议

（一）提高知识型员工参与制订绩效管理计划程度

绩效管理的有效执行在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，而这一切都是以员工的参与为基础的，所以，要让员工与主管共同设定目标、制定工作的计划和衡量标准，提升员工对工作的认同感和责任感。

（二）重视沟通和反馈

企业只有通过与员工的有效沟通才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况，才能保障绩效管理的执行力度和深度，所以，应该重视在绩效管理过程与员工的沟通。在考核之前，主管人员要与员工共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理实施过程中，主管进行阶段性的检查时应及时向员工反馈前阶段存在的问题，指导员工在下一阶段中进行改进。在评估结果环节，与员工共同分析工作中存在的问题以及需要改进的地方。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

（三）考核结果的使用

应突出对知识型员工职业发展的指导作用，即帮助员工寻求提升能力、弥补缺陷和不足、改善业绩的办法。应当让知识型员工感觉到绩效管理的主要目是帮助其实现职业目标，当员工绩效未达到目标时，主管的工作重点应放在帮助其分析原因并寻求解决办法上。在绩效管理中，主管在对员工业绩进行横向比较的同时，也要关注员工个人业绩的纵向比较，让每个员工都清楚地认识到自己的进步和不足。

（四）恰当的职业发展规划

现阶段，收入高低对知识型员工的激励效果正在逐步下降，人们更为关心的是个人竞争力的提升。科技型国有企业应该通过建立科学的考评机制、竞争机制以及进行必要的文化传输，使员工在工作中能不断觉察到个人竞争力的持续累积与提升，让其找到自我成长的感觉。也可以根据绩效评估的结果，确定员工的培训需求。组织各种有针对性的高质量的培训，给知识型员工提高个人竞争力创造良好的条件。

参考文献：

[1]严鸣，林迎星.知识型员工绩效影响因素研究回顾与展[J].外国经济与管理，2006，（11）.

[2]李颖.国有企业员工绩效管理新思路[J].经营管理者，2012，（01）.

篇5

1引言

二十一世纪是知识经济时代，企业间的竞争核心和经济增长的源泉，从物质资本向知识资本转变。理论研究显示，企业核心竞争力的真正源泉是知识，在企业生存发展过程中，知识型人员在企业创立、成长、发展过程中发挥着举足轻重的作用，企业拥有了知识型员工，就是拥有了核心竞争力。企业职工绩效管理的水平直接影响企业的经济效益，所以，加强知识型职工的绩效管理，对提高企业的经济效益有重要推动作用。

2知识型员工绩效管理分析

2.1知识型员工的绩效影响因素分析

企业作为一个整体的组织，是由无数个小的个体构成，这些小的个体就是员工。根据以往的研究来看，影响职工绩效的有众多因素，可以归纳为职工个体因素和组织因素。

2.1.1职工个体因素

（1）工作目的。工作目的是一种心理行为，是促使职工展开工作的无形力量。工作动机有三项主要作用：第一是激励作用，即激发个体行为的力量；第二是导向作用，人们对具体情况的指导作用不会有同样的投入；第三是持久作用，人们可能会长期从事某种事业，工作动机理论更关注知识型员工长期的行为表现。（2）工作能力。工作能力是指对一个人担任一个职位，应具备的一组标准化的要求，以判断这个员工是否合格，包括知识，技能和行为是否能够胜任工作。简言之，工作能力就是一个人是否有足够的把握胜任工作。知识型员工要求工作特点更匹配自身所拥有的知识和能力，二者相匹配，获得高绩效的几率大大增加。（3）勤奋程度。职工的勤奋程度是由其自身决定的，源于自身的动力。勤奋程度源于情商。一个人能否通过有效的自我管理来影响和修正自我意识及社会意识，从而提高社会技能，从某种程度的上看，受到情商的影响。工作绩效与情商直接相关，如果知识型员工有积极的工作态度，能有效地调节情绪，创造和谐的工作环境，就会提高工作绩效。

2.1.2组织因素

（1）激励。知识型员工最关心的是：个人成长，工作自主性，商业上的成功，财富。知识型职工更偏爱需要经过自己的奋斗才能获取成功的结果的工作，渴望个人和组织一起成长；他们需要一定程度的自主性，希望用自己的方式工作；通过自己的努力工作，获得与贡献相匹配的报酬。（2）机遇。在投入工作的同时，知识型职工非常重视自身的发展与成长。组织给知识型职工安排任务时，也考虑职工的自身需要，提供更多的机遇，知识型员工会竭尽全力完成工作,从而提高其工作绩效。（3）工作环境因素。和普通员工相比，知识型的员工的工作大多具有创造性，因此，知识型职工对工作环境的要求也更高。在舒适的工作环境中，知识型职工的创造力更好的发挥出来，不仅使知识型职工实现自我价值，也提高了组织的效益。（4）条件因素。条件因素包括硬性条件和软性条件因素。硬性因素是指，知识型职工在工作时所需要的设备、装置等资源，这是获得绩效的必要前提。软性因素是指组织的文化、管理、制度等。

2.2知识型员工绩效管理分析

2.2.1创业期的员工绩效管理

企业的一切活动，尤其是企业经营决策，必须注重发展战略的中心，所有的资源必须实施服务战略。这一阶段绩效管理是不专业的，管理者尚未把所有的注意力都投入到组织的绩效管理方面，却希望改善员工绩效，不关注过程，只注重结果，没有绩效管理过程中的沟通。此阶段的绩效管理是杂乱无章的，从组织结构上看，主管人员比重大，基层人员比重小，科学的绩效管理体系有待建立。

2.2.2成长期的员工绩效管理

随着企业人力资源管理更加规范化，从混沌逐渐明确，员工绩效管理，形成了原型规范，达到系统管理水平。企业成长期实现了绩效管理的基本职能，一方面管理人员制定了基本的绩效管理制度，主要是绩效考评制度；另一方面设计出基本的激励机制，应用于绩效评估环节。

2.2.3成熟期的员工绩效管理

企业先后经历了初创期的杂乱无章，成长的基本制度建立，在企业成熟期逐步产生绩效管理的基本理念，这些理念主要有以人为本的绩效管理思想，激励与绩效精神理念。

2.2.4衰退期的员工绩效管理

衰退阶段知识型员工绩效管理主要是为了维持企业经营现状，行业衰退造成的企业衰退，市场份额也在下降，成熟阶段的绩效考核指标已经不再适应衰退阶段的实际情况。随着企业生产规模不断缩小，很多岗位需要重新制定岗位职责，以适应企业在衰退阶段的发展。

3加强知识型员工绩效管理的措施

3.1创业期知识型员工的绩效管理

共同愿景是组织的凝聚力所在，使企业产生一体感，使企业员工朝着共同的目标前进，愿景引领着企业和员工奋斗的方向。构建组织愿景时，既要有高层中层管理者的高瞻远瞩，也要有基层员工，特别是知识型职工的积极参与，通过这种途径建立的愿景才会提高知识型员工的勤奋程度。处于创业期的企业，若想通过外部招聘揽纳知识型人才，设置的薪资水平必须具有吸引力，通常情况下，创业期的企业给知识型员工的薪资水平会高于市场上的平均水准。这个阶段，企业还可以通过提供具有挑战性的工作、匹配员工职业生涯发展规划的岗位培训、有激励性的股权分红吸引知识型员工。

3.2成长期知识型员工绩效管理措施

3.2.1参与员工职业生涯规划管理

知识型员工是高质素人才，他们不仅关注企业的成长和发展，还关注企业是否会给自身提供一个实现自身职业生涯规划的平台。所以，企业要积极地参与职工的职业生涯发展规划，在实现企业效益的同时，帮助知识型员工实现自身的发展。

3.2.2设计有效的晋升机制

构建多种渠道职业晋升激励机制。知识型员工包括技术型员工和管理型员工。对管理人员职业晋升的职业生涯路径的晋升机制可以使用传统的。与知识型员工不同，技术型员工缺乏管理方面的知识，传统的晋升机制不能适用于技术型员工，这就要求企业建立多渠道晋升机制，确保技术型员工和管理型员工地位平等，薪酬激励机制公平。

3.2.3福利激励

福利激励的形式分为个人福利以及集体福利。集体福利是企业自己举办或者借助其他服务机构举办的，为员工集体提供可以享用的福利性设施和服务，是主要的员工福利形式。个人福利不是主要的福利激励，是组织直接支付给员工个人的货币。

3.3成熟期知识型员工绩效管理措施

通过实施精神激励，管理者与知识型员工沟通交流，增进友谊，增强主动性和自觉性，实现动机和效果的有机统一。在成熟期，企业对知识型员工进行精神激励可采用的方式有弹性工作制、情感激励、环境激励等。在竞争激烈的现实情况下，企业最核心的竞争优势，是企业的管理者比竞争对手更好的掌握管理知识，也即学习速度优于竞争者，这样使得企业能更快的适应外界的变化，改变自己的策略和方针，在激烈的市场竞争中获得优势。

3.4衰退期知识型员工绩效管理措施

3.4.1知识型职工的薪资水平，应该仍然以长期激励为主

这一时期企业经济效益下降，但还有利润盈余，在员工流失率逐步上升的情况下，员工的基本工资要维持在中高水平，这样才能留住知识型人才，知识型职工的绩效激励可以稍微下降，但也应维持在中低水平。

3.4.2再造企业文化

处于衰退期的企业，不仅经济效益会下降，已有企业文化对知识型职工的激励程度也会下降。企业要积极的动员管理层和基层员工参与企业文化再造，结合企业的经验和教训，以及外部环境的发展变化，使再造的企业文化提高团队凝聚力，提高企业的绩效管理和效益。

3.4.3做好裁员工作

做好裁员工作，首先需要认清裁员的责任，这样有利于企业及时对被裁知识型员工进行补偿，被裁知识型员工在感情上就容易接受；第二，采用委婉的处理方式，可以让知识型员工觉得企业有人文关怀。

4结束语

绝大多数企业的发展都会呈现创业期、成长期、成熟期、衰退期四大阶段的特点，知识型员工在企业不同的发展阶段，绩效管理也会呈现不同的特点。为了提高知识工作者的工作得出以下绩效管理结论：初入创业期，精神激励和物质激励一样重要。知识型员工的精神需要比普通员工高，他们非常看重企业的发展前景和个人发展前途。成长期的企业发展速度较快，经济效益不断提高，具备给知识型员工提供优越福利的条件。进入成熟期，企业出现衰退的迹象，为了加强知识型员工的绩效管理，此时应采取精神激励的措施。衰退期的企业，经济效益不断下降，官僚气息在知识型员工中滋长，企业应再造企业文化，重新提高企业的团队凝聚力。

作者:朱兴华 单位:山东财经大学

参考文献