人力资源管理的理论知识范文

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企业在当前高度激烈发展势头的贸易准入市场中，有关经济投资行为的发生多数情况下所伴随的是企业生产和企业自主品牌的一种共有价值关系，且这种共有价值关系也同样包含企业顾客价值关系。同样，企业人力资源中，强调的也是企业内部人力要素的开发以及外部人力要素的整合，两者内、外之间一个强调的是内部人力要素的优化与配置，一个突出的是外部项目产品所投市场中自主品牌效应作用下所产生的顾客价值。而实现企业品牌效应所带来的顾客价值，企业人力要素开发却在其中扮演了一个重要桥梁纽带作用，且这种纽带关系更多的是为变现出企业高额创收利润与效益而服务。因此，价值链组织形态的人资建设模式值得企业予以重点深刻研究。

1、人力资源价值链视角下人资管理的主要问题分析

1.1、信息资源支配较为滞后

信息资源是企业人资建设最为重点关注的重点资源，不论是从事人资建设系统中的招聘工作事宜，还是生产、管理、销售等固有部门或渠道上的职工培训都会重视信息资源的高效支配和利用。不过，受经济体制要求影响，企业组织管理要求客观提高，而不少企业人资建设中信息资源的支配去未能得到有效整合，从而很难发挥信息资源价值，即信息资源的物尽其用勉强能够做到，但人尽其才去未能有效做到。这就好比企业在招聘、诚聘专业人才时，虽然能够知晓人才信息渠道，却未能就应聘者的真实进行必要核实与调查，使招聘信息价值体现空有形式，进而很难招收高质量专业人才。此外，人资管理模式下的重要人力信息由于应用技术条件有限，也很难全面实现人力信息要素的整合收集与资源共享，故而影响到人资业务处理效率。

1.2、人员价值意识受组织管理环境影响

1.2.1、人资价值意识薄弱。多数企业仍被动处于传统人资管理模式发展阶段，就职工固有、潜在价值激发方面仍很欠缺，特别是人员培训再造人力价值的这一过程中，通常体现为空有形式而硬性填鸭式灌输培训理念，而未能顾及到职工的个性思想展现。

1.2.2、人资建设组织环境氛围较差。多数企业过多关注的是招聘业绩、人员就职合同协议、出勤情况、工作指标业绩测评、以及薪资待遇等的一套人员管理流程，将员工彻底当作一种变现收益和企业价值的生产工具。不过，这种硬性流程式的完成流水线工作指标的人资建设组织管理活动，即使员工能够完成工作业绩，也未必会心悦诚服的本质做好工作，更多的是制约性而非人性化。同样，部分企业的人资建设结构针对组织管理基层业绩考核较多，但高层人资管理却未能过多重视，并且多表现为主管层作为分界线，从而使得高层人员在人资建设理念及明确权责上就难以切实发挥牵头、带头的表率作用。

1.3、人资建设信息化基础薄弱

人资建设所用的信息化系统软件虽然在国内企业组织结构中已运用了长达20年历程。但多数软件供应市场下的产品却并完全适用于多数企业。比方说，人资建设和地方政府劳动人事的协调与对接方面在软件系统中就是一项空缺，但在实际中这种人事组织处理却时常与地方政府产生交集；同时，多数软件供应商多半看中的是产品获利与销售渠道的开拓。因此，对于实现企业人资建设价值链发挥企业价值最大化而言，他们却并不会对此负责，更多倾向的是销售产品，而非注重售后咨询、售后服务、以及产品研发升级等，从而很难给企业人事信息资源的开拓建设提供有效帮助。

2、人力资源价值链视角下企业人资建设管理措施研究

2.1、强化人资建设的信息资源价值开发

主动采集人资建设相关的信息资源对保障企业获得最新动态的人力资源供应数据有着莫大的助力作用。当然，这个过程涉及到诸多单位与部门人员的共同配合。特别是在企业特别注重自主品牌价值体现的当今市场机制下，建立健全的人资信息分级目标责任制，比如就责任制度下明确信息的统计范畴、既定统计指标、调查项目产品信息拓扑群体等，都会利于企业价值的升华，且这种企业价值与人资建设之间会形成一种共性关系，即强调的是参与信息采集的工作人员对企业产品所投市场中的主体信息进行分析，包括社会消费群体对产品的了解、自身公司产品的推销渠道、以及产品的反馈和售后服务等产生的信息资源的评估。通过这种信息资源的评估，企业人资建设部门能够轻易筛选出人力价值信息，更好的与外部市场形成一种信息交换，以利于企业人资建设有关业务板块流程的处理，便于企业储备人力价值信息。

2.2、优化人资建设组织管理结构外的环境外部要素

企业经营管理最为需要高质量的潜在价值激发型人才，且这种人才多半以复合型管理人才居多。但现实人资业务受理中，涉及到地理因素、经济投入、社会关系等诸多要素需要组织管理，企业组织机构人力要素资源管理可能会受到制约或者人力资源的铺张与浪费。因此，仅有通过把这些宏观意义上的环境控制要素纳入到人资建设管理模式中来，并对其进行深入研究找出人力资源有关流程业务处理的契合之处，从而完成人力建设组织管理活动的创新，既能协调处理好组织招聘、人员就职等组织活动的同时，又能在融入外部环境控制要素的基础上实现在市场中企业价值的变现。

2.3、强化信息化新经济形势下的人资队伍建设

市场竞争加剧，信息化经济体制应运而生，同时就人力资源组织管理模式下的信息收集也复杂多变，难以在企业经营的内外发展环境中做到信息资源的充分共享与信息全面采集，进而很难指导于企业市场项目产品相关的投资决策。因此，在企业内部组织结构中应当重视基础的网络信息化技术研究，加大信息化的开拓成本，并吸纳专业、专项的对口人才，以有效弥补人力资源信息系统研发的不足与短板之处；同时，企业应结合年度业绩指标制定以人为本的岗位薪酬考核机制，而非惩大利于奖的奖惩机制，要注重绩效考核人员奖惩对等与等效的平衡性；此外，对于在职员工企业能加强再教育培训工作，强调培训创新，让员工除却认知到基本人力资源系统管理板块的重要性之外，还能加强对到企业文化理念的熟知与充分理解；除此之外，在培训中应能就企业自身经营项目或产品进行定位分析，以提高员工对公司主营业务的全面认识，利于外部市场环境同类产品在售后服务、其他供销渠道等信息的收集，从而使得人资建设能够全面的融入到企业项目战略中，打造价值链人资管理建设模式。

结语

企业如若以价值链作为阐述视角对人力资源管理模式进行切合实际的深刻研究，对保障企业投资经济行为组织形态下企业价值能够得到有效激发，并逐变现出一种潜在获利能力有着十分重要的促进作用。因此，企业就应当结合自身组织管理结构特点，将价值链组织形态下的人资管理建设纳入到企业经营战略部署中来，以此使得战略部署的准确定位，有效打造新形势下的人资建设模式，不断刺激企业向贸易准入制度市场进军实现稳固长足发展。

参考文献：

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激励机制，就是在管理活动中根据人的心理变化，激发人的动机来启动人的内在动力，促使每一个人、每一个企业，迅速、有效地去追求目标而建立的一系列有机结合的管理方式。激励机制的好坏，直接决定着企业是否可以团结职工、凝聚职工，决定着组织是否生存和发展。人力资源管理是否见效，效益是否好，这值得企业深入研究。无可否认，人的积极性、创造力是企业高效益、高效率的来源和动力。权力和奖金等方式都是激励机制的重要措施。企业员工的创造力和积极性，尤其是优质型员工的创造力和积极性，如何最大效果地发挥出来，这是激励机制的关键，只有建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强。

一、人力资源激励机制的内容与特征

（一）激励机制的内容

“激励”指的是持续激发人的动机的心理过程。激励机制，在企业内外部条件之下，通过各种激励措施与规章制度来制定一套理性化的制度，激发员工不断为企业做出贡献。企业激励机制又可分为外在激励机制和内在激励机制。外在励因素主要包括薪酬激励因素和职业福利激励因素两个方面，企业直接控制的激励资源，主要以物质激励为体现。内在激励是通过精神的满足来强化个人行为的，主要有目标激励因素和情感激励因素，且方法多样。激励是管理的催化剂，综合运用多种激励策略，把激励的手段和目的结合起来，建立起适应企业特色和优质员工需求的开放的激励体系，才能使企业在激烈的市场竞争中做大做强。

（二）激励机制的特征

1、公平性：激励机制的最基本原则是坚持公平公正，企业的上下层，在企业利益面前都应是一视同仁的，公平的给予奖惩，激励机制才有效果。管理者在设计薪酬体系的时候，员工的经验、能力、努力程度等应当获得公平的评价。只有公平的奖励机制才能激发员工的工作热情。

2、针对性。不管是物质激励还是精神激励，都要坚持实事求是的原则，针对性的对员工进行奖惩。

3、及时性。激励要及时，企业要及时的对员工鼓励与鞭策。管理者必须及时地对员工的工作成就等进行反馈，进行绩效考核。

4、一致性。企业的目标是一致的，激励是一种刺激，企业通过营造良好的企业文化建设，使员工树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，增强员工对企业的归属感和荣誉感，为企业的目标而奋斗。

二、人力资源激励机制在企业中的应用

在企业管理工作中，把企业目标变成每个员工自己的需要，把集体利益与满足员工个人需要巧妙地结合起来，使他们积极自愿地工作，这是企业管理和管理者一项重要任务。正确地运用激励理论，可以有效地帮助管理者通过激发员工的动机，调动员工的积极性，从而完成管理工作的各项任务。对一个企业来说，人员激励机制的作用主要体现在以下几个方面：

1、吸引优秀的人才到企业来并且留住优秀人才，在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引、留住企业需要的人才。

2、开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧，如果把激励制度对员工创造性、革新精神和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。

3、造就良性的竞争环境，科学的激励制度包含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。

三、人力资源激励机制存在的问题

（一）管理意识比较落后，过多依赖传统式管理，缺乏科学的人才引进机制。有的企业，尤其是我国的一些中小企业，对人才根本不重视，认为有无激励一个样。这些企业就需要革新自己的陈旧观点，把人才当作一种资本来看，挖掘人的潜力，重视激励，否则，在这些企业里的员工很难有高的积极性，必然会遭淘汰。

（二）激励措施的无差别化。激励的有效性在于需要，只有立足本企业员工的需要，激励才会有积极意义。实施激励措施时，须对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反，这也没有认识到激励的基础是需要。同样的激励手段不可能满足所有的需要。

影响个体努力程度的因素有外部因素和内部因素。内部因素主要是个人对生存和发展的需要；外部因素主要是企业文化的影响。生存权利满足的条件下，员工还具有个体发展的需要。希望得到上司的赏识和重用，受到他人的认可和尊重，有学习和发展的机会，获得情感上的释放或满足等。但在很多企业里，普遍存在两方面的问题：一方面，大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务，造成员工内动力不足，积极性不高；另一方面，在激励手段的运用上，通常只采用加薪方法，认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能，而没有考虑员工的精神等高层次需求。

另外，企业要注重对核心员工的激励。在企业中，核心技术人员、高级管理者、业务骨干等都属于核心员工，他们有着高于一般员工的能力，加强对他们的激励可以起到事半功倍的效果。

（三）绩效考核制度不科学，缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节，是科学地评价个体的劳动成果，激发个体努力的必要条件。由于管理实践中缺乏一套完善健全的员工业绩考核机制，绩效考核体系缺乏规范化、定量化，一是考核指标模糊、缺乏针对性，可信性，没有可以量化的指标；二是缺乏适用性，考核脱节现象严重，没有和员工的升职进行挂钩，对员工工作的积极性造成严重地打击。

绩效考核原则中有一个反馈性原则，即考核主管应在考核结果出来后与每一个考核对象进行反馈面谈，不但指出被考核者的优点与不足并达到一致，更重要的是把改进计划落实到书面，以杜绝不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方面缺乏沟通技巧，使得反馈质量难以保证；另一方面主管人员不能持之以恒，反馈工作不能长久进行。

（四）与企业文化和管理理念不相一致

目前我国企业文化建设意识还很淡薄，未把企业文化的建设作为协助人力资源管理的重要举措。无法吸引更多优秀人才加入到企业发展中来，也留不住优秀的人才。员工缺乏共同的价值观，主人翁意识不强，成为企业人力资源管理的一个瓶颈。

四、企业人力资源管理激励策略

（一）建立有效的激励机制有助于建立和谐的企业氛围

现代企业是充满活力的企业，是不断发展的企业。构建和谐的现代企业，必须通过激发活力、提高效率来进一步促进发展。要坚持用激励的办法解决企业中的问题，消除一切制约企业员工的积极性、主动性和创造性充分发挥的体制障碍，全面贯彻尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的方针，努力形成鼓励改革创新，鼓励多劳多得，鼓励干事创业，鼓励各尽其能的企业氛围和体制环境。综合利用各种激励手段，建立人性化，系统化，全方位的激励机制，吸引和留住优秀的人才，实现企业的可持续发展。

（二）以人为本，建立公平合理的激励机制

激励制度首先体现公平的原则，要建立一套行之有效的管理制度，在激励中严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，充分发挥人的潜能；最后是制定制度要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。建立一套透明公开的人才聘用机制，让员工在开放平等的环境下展示自己的才能，最大限度地激发员工的积极性。只有员工的个人利益在规范的制度下得到保障，才有助于员工之间建立彼此的信任关系，不仅能留住人才，更能督促员工不断学习业务知识，加强对企业的管理，更好地为企业服务。

针对不同的员工制订个性化的薪酬制度更能起到良好的激励作用，从企业内部来讲，员工关心薪酬的差别程度高于对薪酬水平的关心。所以，薪酬体系要想有激励性，保证其公平性是必须的。公平性包括内部公平和外部公平。对外公平，要求企业的薪酬水平与行业的薪酬水平要相当；对内公平，要求企业按贡献定薪酬。如果员工感觉报酬分配不公，他们就会感觉不满，只有保证公平，员工才能正常工作。但是，仅仅保证公平是不够的。要想有激励效果，还要提高薪酬水平。高的薪酬水平可以形成对外竞争优势，员工会有优越感，认识到企业对自己的重视，有较高的工作积极性。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效果。企业员工的需要是多种多样的，单一的薪酬制度越来越难以满足员工不同的需要，因此必须创新激励形式和手段，首先，物质与精神激励兼顾，实行全面激励，促使潜能的开发在进行物质奖励的同时，注重给予精神激励，片面采用加薪方式虽然能在一定程度上满足员工的基本需要，当物质需求得到满足后，人们的需求会向更高层次发展，即精神需求，单纯的物质激励或精神激励都难以调动员工的积极性，只有二者有机地结合，才能充分发挥出激励的作用；再次，创建适合企业特点的公平的激励机制，在加大惩罚力度的同时，要注意奖惩分明；最后，增强激励的针对性，提高员工素质和自我激励根据需求的层次理论，不同的人需求是不一样的，而是应根据员工的需求类型，对症下药，做到有的放矢，做到有差别的激励，从而提高员工的工作积极性。

（四）完善绩效考核机制，建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后，必须完善绩效考核机制与之相配套，才能使二者相得益彰。根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定，明确各自职务所管辖的范围和承担的责任，担负应有的权力，获得相应的报酬，并要求个人的能力素质与职责相匹配。作为晋升、奖惩等方面的依据，真正体现多劳多得，奖勤罚懒，避免出现管理人员的“本位”思想和员工的“按酬付劳”的现象。做到有章可循，有章可依，照章办事。

绩效考核可分两个方面：一是建立日常工作记录，即根据不同的工作性质确立基本的工作定额，根据员工目标任务的完成情况，给出相应等级的评定。并为每位员工建立绩效记录，作为晋升、奖惩等方面的依据；二是建立特殊贡献记录。在企业的运营过程中，经常会遇到各种需要特殊方法解决的问题。建立特殊贡献记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据，同时也可以建立应急信息的备案。

（五）营造有归属感的企业文化

构建优秀的企业文化是适应竞争、保持常胜不衰的根本保证，企业通过营造良好的企业文化建设，可以激励全体成员自信自强，团结进取，使员工自主管理，自我诊断，自我启发，自我完善，调动组织及员工积极性和主动性，树立共同的价值观念和行为准则，在公司内部形成强大的凝聚力和向心力，使员工增强员工对企业的归属感和荣誉感，全体职工向着一个目标去实现个人的奋斗。加强企业文化建设形式和途径多种多样，首先，要充分尊重员工。尊重也是一种基本的激励手段，听取不同岗位，不同阶层员工的意见与建议；其次，要加强团队协作。注意做好员工的思想工作，加强员工间的理解与沟通，促进员工间的和谐与协调；再次，要采取措施，鼓励创新。应采取多种有效手段，不断激励员工，开拓创新。在企业文化指导下进行员工职业生涯规划，促进员工自身的发展成长，实现自我价值。

现代企业人力资源管理中激励机制是一个复杂的过程，企业应通过完善和有效执行企业激励机制，增进员工的成长和发展，优化企业队伍，提高企业的竞争能力。为经济和社会全面协凋发展提供高质量的公共管理和公共服务。

五、总结

公平有效的激励机制可以激发员工的潜能，充分发挥人力资源在企业中的作用同时也是企业保持不断发展的源泉，二十一世纪是比拼人才的时代，选人、育人、用人、留人、发展人才，是所有企业即将面临发展的关键。人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术。企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]胡君辰，郑绍濂.人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，2005.

[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社，2003.

[3]俞文钊.人力资源管理心理学[M].上海教育出版社，2005.

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人类历史崭新的一页——知识经济时代已初见端倪。在知识经济社会里，社会生产将以知识生产为主，而人是知识的创造主体，因此知识经济时代是以人为主体的时代，未来企业的竞争能力取决于掌握智力资源和创新能力的人才。所以，制定、实施科学有效的人力资源管理方案，加强现代人力资源管理，培养一支跨世纪的学习型的一流职工队伍，将成为知识经济时代的必然需求。加强对人才理论研究、学习，弄清传统人事管理与人力资源管理的区别，转变观念．明晰思路，导人现代人力资源管理的理念、思想和技术是企业管理者的重要课题。

一、传统人事管理与现代人力资源管理的区别

1．传统人事管理的特点是以“事”为中心。而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的心理、意识的调节和开发．管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2．传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种工具，注重的是投入使用的控制。而现代人力资源管理把人作为一种资源，注重产出和开发。是工具，便可以随意控制它、使用它；是资源，特别是把人作为一种资源，就应当小心保护它、引导它、开发它。有关学者认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放自己”。

3．传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具．似乎与其他职能部门的关系不大．但现代人力资源管理却与此截然不同。现代人力资源管理要求人力资源部门成为一个企业，一个组织真正的规划、决策、制度设计部门，集中精力营造一种良好的工作氛围，开发职工潜能。

二、现代人力资源管理的具体内容

现代人力资源管理的本质就是了解人性、尊重人性、以人为本。对一个企业来讲，把劳动人事管理上升到现代人力资源管理，建立起能够吸纳和激发员工积极性与创造性的管理机制，有利于企业把人力资源作为一种财富来开发挖掘和积累升值，有利于企业的全面发展和持续发展。在一个企业中，凡是涉及人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等方方面面，都应划归现代人力资源的管理范畴。主要应包括以下内容：

1．正确地选用人才

千里马常有而伯乐不常有．只有千里马没有伯乐等于没有千里马。如何发现、选择善于实现企业目标的人才．是人才资源管理的重要环节。

对企业来说．凡是可以在提高企业效率和效益中发挥积极作用的人员，就是所需的人才。企业有无一套科学、合理、高效的选才体制，决定着企业人才梯队的构成以及整个企业组织人员素质水平。这就要求企业的决策者具备以下素质：一是要有正确的人才观，做到三破三立，即破除封建的人才观．树立尊重知识．尊重人才的观念；破除人才即“全才”的人才观，树立知人善任，用人之长的观念；破除人才即是“完人”的人才观，树立文凭和真才实学并重的观念。二是遵循选拔人才的原则和标准，即坚持党性原则，实事求是的思想路线，按照德才兼备，有实干精神、有群众基础、敢于创新和承担责任的标准，客观公正地看待和任用人才；坚持对政治思想素质和技术业务能力及学历、资历进行综合考查和考核评议的原则，公开选拔人才。三是采取科学选拔人才的途径和方法，企业人才分布在各个岗位应打破身份的界限，条条框框，唯才是用，公正无私，不拘一格选人才。

2．做好人才的开发

知识经济作为一种以创新为核心的新的经济形态，决定了企业创新包括科学、技术、知识、制度、管理和观念创新等，同时创新过程中出现的新问题，又迫使人们必须带着问题深入学习，才能使企业永远处于良性创新发展状态。

企业在激励市场竞争中，职工劳动中含有越来越多的智力成份，越来越趋于运用高技术生产，更需要职工的创造性参与。所以企业人才资源的开发是社会生产力发展的客观需要，企业不重视人力资源的开发，就会阻碍生产力的发展。

开发人才主要途径是教育、培养、知人善任，要采取走出去请进来的方法，积极引进人才，大胆推荐人才，创造条件吸引人才，以及采取多种形式培育人才，并努力为人才的成长和提高创造良好的条件。企业的人才资源开发的重点应放在加大职工培训力度上，生产经营应以知识教育、技能培训为前提，把培养一支跨世纪的学习型的一流职工作为企业知识经济产生、发展、实现的前提条件，将职工素质物化为企业参与市场竞争的经济行为能力。

3．人才的使用和管理

发现人才、培养人才是企业“树人”的两个漫长阶段，用好人才，知人善任，才能最终实现人才为企业目标服务的根本任务因此，在用人上，企业管理者应该遵循以下三个原则：一是要量才施用，用其所长，避其所短；二是容才护才，用人要看主流，看贡献，容忍别人一时的过失，一切从企业整体利益出发；三是要建立健全企业人才管理的科学机制，逐步在企业人才的培养、使用、选拔、晋升管理方面制定相应的规章，做到激励与约束并重，努力实现人才管理法制化、制度化，最大限度地发挥企业全体员工潜能，发展生产，提高效益。

(1)人力资源的合理配置是人才管理的关键之一。企业人力资源的合理配置，是指企业现有的人员全部地、合理地得到能够发挥其能力、才识、作用的岗位。合理配置的标准就是现有人力资源的智慧和能力全部得以充分利用，即“人尽其才”企业人力资源的合理配置要注意把握三个观点：一是能力观点。企业在人员使用、安排上，惯性的、自觉不自觉的延续的是“因人设岗”的做法，随着经济大环境的变化和企业发展的需要，因人设岗的做法已成为制约企业发展的一个重要因素，弊端越来越被人们认识，取而代之的是“以岗定人”的做法。而最为积极的做法，应该是“岗位选人”，适合此岗的取得该岗，不适合的可以参加其他岗位的竞争，通过竞争以逐步达到岗得其人、人得其岗、各得其位的目标。依据能力定岗位，实行“能力定岗”不断创造新的经济增长点，是企业在市场经济中得以生存和发展的重要思路。二是结构观点。结构观点是要求在人员配置上遵循合理结构的原则。在企业人力资源配置时，不仅要考虑个人素质，更要考虑群体素质，理想的配置结构应该是均取其长、优势互补。群体素质远远大于单个素质的简单相加。对于一般企业来讲，人员配置在结构上要注意三个基本问题，即配备的各类人员比例要得当；能力水平高中低结构要适宜；年龄结构要老中青相结合。三是流动的观点。职工长期在一个组织形式内往往缺乏生气，不利于创造性和积极性的发挥。工作中要尊重自然流动，抑制盲目流动，加强智力流动，使企业现有人力资源不断趋于最佳配置和最佳状态。

(2)建立健全人事激励机制是现代人力资源管理的核心。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士在研究对职工激励效果时发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的20%一30%，而受到充分激励的职工，其能力可发挥出80%一90%。这数据充分表明：人的潜力是很大的，只要把它挖掘出来，其作用是无穷无尽的。因此，就需要从市场竞争的高度，更新管理观念与思路，认真研究企业职工的精神、物质变化需求，研究管理变化环境，制定相应的管理激励措施和激励手段，并从组织上加以保证，以增强管理层的管理力度和灵活性，充分调动职工的积极性，挖掘其潜能，鼓舞其情绪，最大限度地发挥其作用，为实现企业战略目标服务。在知识经济时代，企业管理者则更要重视精神激励，这种激励是一种新型的精神激励，它赋予被管理者更大的权力和责任，使其意识到自己是管理者的一员，进而发挥自己的自觉性、主动性和首创性，充分挖掘自己的潜能，以实现自身的人生价值，而不只是那种给予赞赏、表扬或荣誉的传统式精神激励。

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1.管理方式的集成化发展

科技信息技术的全球化发展改变传统的企业竞争环境和经营形势。在工业经济和农业经济时代，由于缺乏创新，企业的市场经营能力、市场应变能力相对较低。1973年美国约瑟夫，哈林顿博士提出了计算机集成制造的概念，为知识经济时代的人力资源管理奠定了基础。所谓的集成管理是指思想与概念的有效结合并将其应用于实际的管理中，包括人力资源管理中。集成化的管理整体优化企业，使其吸收并消化各种管理手段与文化，而这正是企业未来发展所需要。

2.管理文化突破区域化

在知识经济时代，全球经济一体化，出现越来越多的世界性企业，推动各国管理文化之间的交流与融合，因此，跨文化管理将是人力资源开发与管理的一种必然的趋势。跨文化管理并非管理文化的同—化，而是管理文化间的学习、借鉴、的包融，实现发展个性化、多元化发展的目的。

3.管理理念的转变：注重长远发展

在人力资源开发管理活动中，管理者的管理理念影响到企业的整体发展。管理理念的形成和社会经济发展息息相关，知识经济时代的到来，使生产力与生产关系发展巨大变化，必然引起人力资源管理理念上的变革。在知识经济下，人力资源管理理念，从基础型、理性型转向发展型。

4.管理组织模式横向网络结构化

传统的人力资源管理组织模式是根据物流过程而设计的，组织结构主要呈现“金字塔”的特点，组织协调监督难度大，问题突出。在知识经济条件下，信息网络化通过计算机实现信息的处理与共享，企业管理中的各项生产、技术、财务、劳动工资等都有条件实行电脑操作，对此，企业的组织模式必然要进行相应的调整：由集权为特征的金字塔型的组织结构，转向分权为特征的横向网络型组织结构。

5.速度型的效益管理模式

知识经济的市场需求特点决定了管理模式的发展趋势：“从规模质量型转向速度型效益”。工业经济时代企业的发展强调规模和质量，所以当时的人力资源开发管理偏向规模、质量两个方面。该效益管理模式适用于工业经济时代，但不能解决在科技迅速发展和信息网络化条件下的市场需求的个性化和对市场迅速反应问题。伴随知识经济的崛起，美国企业从90年代开始创造了以速度求效益的速度效益型模式。该模式能够有效的降低企业生产经营的时间成本，满足客户的个性化需求。

6.人力资源价值链的管理核心

人力资源开发管理的核心问题是价值评价，指通过价值评价体系评价出真正做出奉献的人才，使真正优秀的、为企业所需的人才脱颖而出，并以此确立人力资源管理机制。这就需要提供多元的价值分配体系，包括职权、机会、能力、工资、奖金、福利、股权的分配等。知识经济时代，人力资源管理的核心就是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现和增殖。

7.战略性人力资源开发管理趋势

传统的人力资源开发管理重视对行政事物的管理，忽略对战略层的人力资源管理。但在知识经济条件下，企业面临的环境变化速度加快，企业需要具备较强的适应能力与应变能力，因此人力资源的开发与管理工作需要不停的调整和完善。这样才能提高人力资源管理的战略性，为企业生产经营战略的顺利开展提供服务。

8.要求企业具备专业的、高技能的人力资源开发与管理者

当前的人力资源管理属于一个职能部门，人力资源管理者多为专业的执行者。在知识经济下，要求管理者熟悉掌握公司业务及专业人力资源管理知识，并具备现代化管理眼光和较强的管理运作能力。这就决定了人力资源开发管理角色的变化趋势。

9.在人力资源开发与管理方面的投入增加

在知识经济条件下，知识与技能在不停的更新换代，需要通过定期学习和培训才能适应变化。此外，知识经济条件下要求人力资源的开发与管理必须多层次、多形式、多渠道，以适应全球化的发展趋势。所以企业在人力资源开发与管理方面的投入必定会增加。

10.人力资源的分配、酬薪变化趋势

以人为本的管理理念打破了传统人力资源管理中的特权门第、身份界限现象，更注重对人才的培养的合理分配在工资制度上，要求根据员工能力、学历、岗位风险进行工资的分配。

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一、组织认同的内涵与特征

组织认同是社会认同的一种特殊形式，社会认同理论①是由Tajfel在20世纪70年代早期首先提出的。基于社会认同理论，Ashforth 和Mael（1989）[1]提出了组织认同的概论，认为组织认同是社会认同的一种，是个人对从属于某个组织或与组织同一性的认知。

目前，关于组织认同的界定尚没有统一的定论。本研究总结了目前较有代表性的几种界定。Mael和Ashforth认为，组织认同是个体认为自己是某个群体中的一员，当一个人认同某个组织的时候，它就感觉到自己属于这个群体；Cheney认为，组织认同是对组织及其他事物的认同，是将自身与社会情境因素相互联系的动态过程。同时，国内学者也对组织认同给出了相应的界定。王彦斌认为组织认同是组织成员对组织理性的契约感和责任感，组织成员对组织理性的归属感和依赖感。

尽管上述概念各有不同，但它们都有一定的共性。第一，成员对组织有感性的认知和情感系属，也有理性的比较和评价，以及在这种心理基础上表现出对组织的维护等。第二，组织认同是个体成员与组织之间的相互联系与动态关系。

二、组织认同结构与动机的研究

根据以往的研究取证，本研究将组织认同结构总结为一维说、二维说、三维说和四维说。

Mael和 Ashforth认为组织认同是一维的：即个体对与组织一致或从属于组织的感知。O’Reilly和Chatman认为组织认同是二维的：包括组织认同的情感和认知。Patchen认为，组织认同一系列相互关联的现象相互作用，主要包括三个方面的内容：相似性、成员资格关系、忠诚。Deaux把组织认同分为三个维度，分别是：认知、情感、组织成员之间的相互作用和相互依赖。Dick把组织认同分为四个维度：认知、情感、评价和行为四个维度。

在组织认同的影响因素方面，可将其概括为个体和组织两大层面。

个体层面的变量包括性别、任职期限等人口统计学变量。Kidder在研究中发现，表达性是女的特征，关心他人，具有人际趋向；而工具性是男的特征，反映了独立、凝聚性和自信。正是因为这样的区分，男女就有了分工。男性养家糊口，而女性则在家庭之中。因此，男性和女性对于相同的工作和情境会产生不同的感知。

在对个体层面的变量研究的同时，许多学者也对组织层面进行了研究，主要包括组织内变量和组织外变量。组织内变量包括组织沟通氛围，组织公平，工作特征等。组织科学中对公正的探讨开始于Adams对分配公平问题的开创性研究。Adams提出的公平感比较偏重于分配的结果。1975年Thibaut & Walker又提出了程序公正的结构。因而，组织情境中的公正也被分为2类：①对结果或资源配置的公平感受，即分配公平或公正；②对用来决定结果或资源配置的过程的公正感受，即程序公正。[2]同时，已经有一些学者对组织公正与组织认同之间的关系进行了考察。工作特征这一概念由Hackman & Oldham提出了较为完整的工作特征变量模型，并在从中对技能多样性、任务完整性、任务重要性、自主性、工作反馈、他人反馈、合作性七项维度，不过多以前五项为主，进行对研究的分析。组织外变量有组织声誉，组织外部形象等。组织的外部声望知觉，Dutton， Dukerich & Harquail给出的解释为其反映了外部人士是如何感受组织个体的信念。个体可以从外部对于组织的正向评价中，满足了自我增强的需求。

三、组织认同对企业人力资源管理的启示

1.分配挑战性的工作，增强个人成就感

Bamber和Iyer、David Morrison等人的研究结果证明，不同的工作特征影响着员工对组织认同的水平。对此，可将员工的工作细分进行转变：

其一，常规性工作的变化。常规性工作是组织中不可或缺的一部分，但是可以更改形式。其二，挑战性工作的合理安排。除常规性工作外，是富有挑战性的工作，例如需要运用创造力和协调力等能力的工作。组织多个成员共同完成此工作，发挥其不同的才能，合理的分配好每一个人的工作量。而该工作是在成员能力范围内可以完成的，但在过程中仍要存在挑战，因此这同样是组织领导者思考的问题。

总而言之，有挑战性的工作才能激发成员的潜能，这也是企业能够发掘员工闪光点的关键。通过完成有难度的工作，员工内心的成就感油然而生，随之对组织充满信心，产生认同感。

2.打造组织形象，提高知名度

组织声望知觉又称组织外部声望知觉，根据March & Simon提出，个体倾向于认同那些被组织外给予高评价的组织。因此，在塑造内外部雇主品牌上，需要企业给予一定的重视。其一，组织形象的定位。可以是阳光活力，或是创新挑战，只要能够展示组织的魅力即可。其二，对外的推广。媒介传播是最为有效的方法，具体可解释利用媒体报道，或是通过企业参与的校园活动，潜移默化地使社会和校园感受组织形象。其三，形象理念在团队建设中的渗透。让组织的每一个成员都意识到组织形象的打造需要大家共同遵守和维护。从成员加入组织这一步开始，在选择成员的同时就进行组织形象的打造。接下来在工作进行中，不断培养和引导，从根本上使成员感受到组织形象，并认可组织。

3.建立投诉机制，保障成员利益

Rupp和Cropanzano在2002年的研究证实了组织公正对于组织认同具有预测作用。员工非常看重自身在企业得到的利益，如果自身利益得到侵犯，势必会影响其对于组织的认同程度，因此对于组织公正方面提出几点建议。其一，增设相关投诉处理组织。由人力资源管理部门中负责员工关系的团队受理调查等相关事宜的处理。增设此职责也意在提高员工的维权意识，使企业员工能够在和谐的氛围中工作。其二，完善投诉机制及处理程序。维护员工的利益，还应不断对投诉机制进行完善，同时在投诉处理程序中，至少要涉及到投诉受理、调查核实、违规处理三项基本程序。对于情况属实的投诉，应对被投诉人给予一定惩罚。只有建立完善的投诉机制和处理程序，才能达到组织的真正和谐，营造公正的组织环境，使员工更加认同组织，并在良性的环境中健康的成长。

四、结语

当下企业面临众多角色的转换：对于企业外部作为雇主品牌的塑造者；对于企业内部作为“亲员工式”的管理者。因此，如何兼顾好企业内部的员工管理是企业能否立足于长期发展的根本要素。组织认同的理论，可以为企业人力资源管理提供全新的思路，并将其理论融入到管理的实践中。通过提升员工对组织的认同感，激发员工在工作中的热情，企业人力资源管理体系能够得到进一步的改善，更好的服务于企业，为企业发展提供有力的支持。

注释：

①社会认同理论：一个人隶属的社会类别（例如，国籍、政党、运动队）及此人对其社会类别的归属感将强化个人根据社会类别的特性来定义自己。