内部控制成本管理范文
发布时间：2023-10-13 15:37:10
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篇1
对于企业的资源消耗实情而言，主要是由成本费用反映的，并伴随企业的经营活动而产生，从而很容易会导致失控、违规的情况的出现。成本管理的内部控制是企业在进行生产的时候，按照预先制定好的成本费用的标准，并以促使成本费用减少为目标，有效的对不同的影响因素进行控制，从而能够有效的发现实际和标准的差距，进而能够通过有效的措施解决，最终能够确保目标的顺利完成。企业成本管理的内部控制的建立和实行，能够促使企业成本费用的减少，进而促使企业竞争力的不断提高。
一、企业成本管理中内部控制所存在的问题
（一）成本控制模式不科学
对于大部分企业而言，成本管理的主要目标是促使企业成本费用的减少，同时所采用的手段只是采取节约的手段，并没有科学合理的对成本效益原则进行应用，从而能够促使成本效率的提高，可见，当前企业的成本控制模式是不科学的。
（二）没有全面认识成本管理，员工管理意识薄弱
对于一部分企业而言，并没有全面认识成本管理，管理的手段单一不科学，从而导致成本管理的效率不高。一些企业的成本管理欠缺一定的约束力，从而导致成本浪费严重。企业为了考虑成本费用的节约问题，往往只重视对产品成本的核算，而忽视了在整个过程中成本消耗的市场价值，以及施工项目的质量。在企业进行一系列设计、施工等的环节中，通常只注重某一环节的短期影响，而没有考虑每一个环节的长期影响。对于企业内部的每一个部门而言，各个部门都会通过多种措施促使成本的降低，然而，各个部门欠缺一定的协调性，从而不能更加有效的促使成本的降低。通常情况下，企业并没有提前做好成本核算的工作，而是在完成所有环节后才对成本进行核算，并提出一系列有利于成本控制的有效途径，从而导致成本控制变为了事后控制。而且，企业普遍都认为成本管理的内部控制只是会计部门的工作，从而其他部门并没有参与到成本控制工作中，从而导致了成本控制的效率不高。
（三）成本数据核算失真
因为经济监管松弛，以及企业经营手段的多元化，一部分的企业管理人员以及经办人员在经济活动过程中会出现做假凭证报账、吃回扣、收贿赂等情况，从而导致企业的成本数据核算失真。同时，一部分企业出现重复列成本、不按时结转成本、虚假业务列支撑本等情况，从而会把成本列为预提费用或是其他应收款等，此外，超出标准列支成本、成本列支证据缺少等问题，都会导致损益核算不准确。对于这一系列问题，不单单是因为核算人员不重视而导致的，同时也是因为小部分人为了达到自身的目的而擅自修改成本数字，甚至是偷逃税款、伪造业绩等，从而要求会计人员篡改、伪造成本数据，进而导致成本数据不真实，从而不利于成本管理的各项活动，最终不利于企业的内部管理。
（四）成本核算相关制度不健全
在一部分的企业中，其成本核算的相关制度并不健全，同时也欠缺成本管理负责人，通常而言，会计报表中的成本信息有一部分都是编造的。同时，有的企业的成本管理的控制手段十分单一，依旧是采用直接材料、人工费等为手段，然而，由于企业过度重视材料、人工费等的控制，进而会忽视设计、竣工后等所产生的费用。由于企业只可见的成本因素，从而往往会忽视潜在的成本因素。
二、企业成本管理中内部控制的有效措施
（一）全面认识成本管理，加大对成本控制的重视力度
对于企业而言，应当更新成本系统管理观念，并要加大对成本管理工作的重视力度，从而能够促使企业竞争力的提高。同时，企业的成本管理不单单只在于产品的生产时期，而是要以内部控制要前提，拓宽企业的视野，不单单重视产品的生产，同时也要重视有关技术的创新、市场需求分析以及产品的设计，同时也要关注售后的维护。根据成本管理的有关要求，全部有关成本的内容都要采用科学合理的方法进行管理，从而促使企业竞争力的提高。此外，企业要树立创新观念，加大对科学技术的重视力度，从而能够通过先进的设备、材料、技术等促使成本的降低，并能够促使成本效率的提高。
对于企业而言，要加大对员工的技能培训，从而能够促使员工综合素质的提高，并能全面认识成本管理，最终能够有效的控制成本。企业要建立健全的成本控制机制，并要明确成本控制有关部门的责任，明确划分相关部门的工作，有效的结合技术和成本，从而能够在决策、预测、设计等阶段中融入成本管理，而且成本管理应该涉及到各个环节，从而能够实行全面的成本控制。此外，企业可以建立健全的激励制度，从而促使员工工作积极性的提高，从而能够有效的对成本进行管理。
（二）完善成本管理组织，促使成本管理更加科学
对于企业而言，要建立健全的成本管理制度，对于成本管理的每一个环节而言，都要有相对定的制度，并要有专门的人员负责。为此，企业一定要明确成本管理原则，并在生产经营活动的每一个环节中融入成本管理。企业在健全成本管理的时候，一定要根据企业的实际情况，从企业的实际出发，有效的解决成本管理出现的问题。同时，企业应当培养一支高素质的成本管理队伍，从而能够促使成本管理水平的提高。此外，应当建立科学的信息网络，有效的对信息进行筛选，并能够及时把成本控制的实情传递给相关人员。
（三）建立完善的成本管理内部控制制度
企业要加大对成本管理的力度，为此，企业一定要建立完善的成本管理内部控制制度。当企业建立完善的管理岗位责任制度的时候，能够合理的对有关部门的岗位进行分工，并能够明确其职责，同时，能够相互制约、相互监督。当企业建立完善的授权审批制度的时候，能够促使审批人员清楚了解授权的责任。权限、方式等，同时也能规范实物资产的发出、领用、程序等，从而能够促使成本管理具备具有一定约束性的标准。
（四）明确成本管理内部控制的目标
第一，加大对成本费用的管理力度。企业能够有效的分析成本费用，并对成本费用预算的实情进行检查，从而查找出成本差异的原因，合理的对产生的原因进行记录，从而能够通过有效的措施减少成本的差异，进而能够防止在进行成本控制的时候出现一定的主观随意性以及盲目性。企业能够运用定额成本、目标成本等有效的控制手段促使成本费用的减少，有效的降低成本，从而促使企业利润的最大化。
第二，成本费用开支要具备一定的合理性。对于不同的成本费用开支而言，一定要满足企业经营活动的要企业，有效的区分出收益性支出和资本性支出，从而能够合理的表现出成本支出和收入的配比。同时，企业要根据节约、合理、必需原则，避免人力、物力以及财力的浪费，从而能够确保成本费用开支的合理性。
第三，确保成本核算的规范性以及成本数据的准确性。对于企业的生产经营而言，在核算成本费用的时候，一定要根据国家有关的会计制度进行，并要有组织的对成本费用进行核算，科学的记录核算的数据，清除企业每一项的成本费用。就企业所产生的人工费、材料费等费用而言，企业要合理对其进行分配，并不能任意对核算的方式进行更换，同时，也不可以造假、随意篡改成本费用。
三、结束语
综上所述，企业要想在激烈的市场竞争中屹立不倒，就一定要加大对成本管理的控制力度。对于企业成本管理内部控制中所存在的问题，企业应当根据自身的实际情况，采取科学合理的措施解决问题，从而促使企业健康稳定的发展。
篇2
内部控制作为确保企业战略目标实现的重要手段，是决定企业生存与发展的关键所在。成本预算管理，是现代企业管理的关键领域之一，直接影响企业经营业绩。由于内部控制与成本预算管理具有复杂性、长期性、系统性等特点，因此将其有效融合、综合运用，对企业加强管理、提升效益具有十分重要的意义。
一、企业内部控制与成本预算管理的关系
内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。在企业中，建立并实施一套完整、高效地内部控制体系，有助于企业提高风险防范能力和内部管理水平，促进我国企业融入国际市场、参与世界竞争。因此，内部控制的目标包括保证企业经营管理合乎法规要求、资产安全完整、财务报告与相关信息的真实可靠、提高企业经营效率效果、促进企业实现发展战略目标。
预算是企业在战略规划、预测及决策的基础上，以数量、金额等形式反映的特定期间的行动计划，是资源配置与经营管理活动的详尽安排。成本预算管理，能有效协调企业长短期目标、战略及年度行动计划，通过预算的编制、执行和改进，促使企业战略更好“落地”，为企业经营管理目标的实现提供重要保障。
因此，内部控制的各项措施与成本预算管理的各种方法，都有一个共同的指向，那就是确保企业战略目标的实现，都具有强化管理、加强沟通与协调、实施监控、进行绩效评价等作用，都要求将企业近期利益与长远目标有效结合，作出符合企业战略要求、持续提升发展能力的策略选择，不断提高经营管理效率与效益。
二、当前企业成本预算管理中存在的主要问题
（一）预算对成本的控制制约作用未能充分发挥
企业通常采用的是“自上而下”的预算编制流程，虽然能将企业目标直接体现于预算之中，但这种预算管理流程对基层信息的掌握程度不高，容易脱离实际，从而造成预算编制依据不充分等情况，对成本预算的刚性原则造成一定损害。
（二）成本使用效能有待提高
企业的成本费用指标往往没有真正落实到生产管理的各个环节，责任成本未全面、严格地落实到个人，大修等项目成本缺乏有效地控制，员工节约意识不浓厚，在一定程度上造成跑、冒、滴、漏甚至铺张浪费的现象发生。
（三）企业关联交易还需规范
企业集团部分关联单位之间在职能界定与划分、资金管理和使用以及利益分配等方面，存在关系不清、权责不明等现象。部分单位缺乏参与市场竞争的能力，成本效益观念不强，资源浪费严重，在一定程度上削弱了企业集团整体的竞争能力。
（四）预算管理的内部协调配合不够
预算管理尽管最终体现为会计数据，但其编制基础应该是企业整体的经营活动，涉及到企业各方面资源和各个部门的管理，最终控制的是整个企业的经营管理。但较多企业在单位之间、单位内部部门之间的协调配合方面存在欠缺，影响了生产经营的效率与效益。因此，需要在企业管理层的统一领导下，加强单位、部门之间的配合、协同，从而确保预期经营管理效果。
（五）预算考核与激励缺乏有效的措施和手段
企业设计的预算考核指标体系，有些不能完全与单位的责任、效益及员工的努力程度相适应。考核和奖惩措施落实不到位，成为影响企业预算目标不能较好完成的主要原因。当以考核结果进行奖惩时，被考核方会较多地强调客观因素对企业活动绩效造成的影响，回避其主观方面的问题。同时，考核方也常掺杂部门利益、个人情感去评价被考核方，使激励机制、奖惩措施不能充分发挥应有作用。
三、内部控制与成本预算管理综合运用的思路与措施
从内部控制角度看，企业成本预算管理存在的主要风险有：（1）未编制预算或者预算不健全，可能导致企业盲目经营或缺乏约束控制;（2）预算编制不科学、目标不合理，可能导致企业资源的浪费或难以实现其发展战略;（3）预算执行不力、考核不严、缺乏刚性，可能导致预算流于形式。因此，为了实现企业价值最大化的目标，企业必须以市场为导向，以内部控制为保障，强化预算编制、指标控制、考核奖惩等各方面工作，实现资源的有效配置和利用。
（一）坚持精益高效原则，建立上下联动的主动性预算编制流程，使成本预算指标更加科学
预算编制是各参与方重复博弈的过程，在这个过程中，信息流动是多向的，也是反复的，直到达成最后的一致。因此，在编制成本预算时，企业可以按如下流程进行设计：首先，由预算委员会提出关键性指标;然后，考虑企业人员、资产变化及成本习性，结合收入增长等对企业整体效益的影响，确定成本预算交由各单位、各部门进行明细分配，督促其有针对性的突出重点;再者，各单位、各职能部门将自己的预算分配方案交企业预算委员会审核和汇总;最后，由预算委员会进行平衡、调整，据以编制全面预算，分发各单位、各部门执行。
（二）坚持“凡事有预算、全员担目标”原则，强化部门协同，确保预算执行效果
企业应高度重视项目成本管理，制定完善管理办法。对工程项目实施严格的全过程管控，在项目的立项、审批、预决算以及施工、竣工等方面，建立严格的内部控制制度，真正做到凡事有人负责、有章可循、有据可查、有人监督。在项目管理中，要合理规划各项目具体的作业与完成时间，严格进行经济性、合规性审核。预算责任管理部门应结合专业分工，对项目实施进展情况及时进行监督检查，督促实施单位按照预算规定的时间节点完成工程项目，确保预算投入按期产生效益。
（三）坚持责、权、利相结合原则，突出考核与奖惩，促使管控措施执行落地
为充分体现预算管理的权威性，必须对预算编制的准确性与及时性、预算指标完成情况等进行严格考核，以此来评价各单位、各部门的工作业绩，并依据奖惩制度对预算责任人进行严格的奖惩兑现。具体来说，可以在每个考核节点，对各预算单位的执行情况进行测算，对于指标完成不好、偏差率较大的，应作为典型予以处罚并通报批评，同时要求他们分析情况、找出原因、及时整改;对于指标完成好、偏差率较小的，要予以奖励。这样，一方面调动了各预算执行单位和个人的积极性;另一方面，彰显了预算管理在成本控制方面的核心地位，从而确保其更好地发挥约束与激励作用。
（四）坚持客观公正原则，对成本预算执行情况进行全过程审计监督，确保预算严肃性
企业成本预算及相关制度主要由各责任部门进行编制、执行，指标与制度的执行和结果往往缺乏外部监督，不能客观、及时、准确地反映成本预算执行情况及相关问题。因此，企业除了要建立一套完整的预算管理制度外，还应健全与之相配套的审计制度，通过实施有效的审计监督，保证成本预算及各项制度执行的效果。
荀子说：“不积跬步无以至千里，不积小流无以成江海”。内部控制、成本预算管理等各项工作，不仅仅是一个聚沙成塔的管理提升过程，更需要的是在现代管理理论指导下，激发企业每位员工的责任意识和进取精神，在全员参与、全过程管控中，实现降本增效、提升企业价值的最终目标。
篇3
（一）成本的控制意识不强
公路管理单位是属于国家的事业单位，在进行铲草、扫公路、补坑槽、修路架桥、维护路产路权等活动的时候，资金都是由国家进行支付，因此，很多公路管理单位缺乏成本控制意识，在财务核算方面都是得过且过，没有仔细地落实资金的去向。这些问题在事业单位的成本核算当中是常见的，现在的公路管理单位中内部审计部门缺乏对工程成本的控制观念，大多数情况都是走马观花，做做样子。
（二）审计方法比较落后
现在我国审计部门的审计程序比较复杂，并且比较传统，给审计工作带来了很大困难，一般都会采取人海战术进行审计。由于公路管理单位内部审计比较复杂、传统，因此，在审计方面，成本本身就比较高，加上公路管理单位还使用会计凭证的方法进行审计，没有应用现在计算机软件进行审计，从而导致审计的效率较低、成本较高。
（三）成本预算管理不够规范
成本预算是事业单位内部审计重要工作，但我们国家在项目成本预算方面还存在很多问题，内部审计制度的成本预算既反映了预算的层次，并且还反映出预算的系统缺乏性。现在事业单位大多数都会把单位的日常开销、维修路况的费用以及建设道路的成本综合在一起，因此，不能够反映出审计核算的独立性。
二、公路管理单位内部审计的成本控制
与效率提高措施审计是行政事业单位管理的重要内容，对行政事业单位的发展和服务管理水平的提高有着重要的作用，但是在现实实践当中，我国行政事业单位的审计过程还存在着诸多的问题。笔者针对我国公路管理单位审计存在的问题，结合自身的工作实践提出的一些建议举措。
（一）完善内部审计管理制度
1.公路管理单位必须对内部审计资源进行整合，内部审计成本直接受审计资源影响。在审计工作的管理和规划过程中，根据内部审计的要求，突出审计工作的重心所在，在公路管理单位年度审计成本时，要明确审计任务，并且合理地分配审计人员，从而使审计人员能够有效的利用，降低审计成本。
2.要发挥内部审计人员的能动性，建立起比较完善的审计制度，从根本上减少审计的成本，并且提升审计工作的效率。
3.根据当前的审计任务，合理的规划审计工作，这样既可以提升工作效率，还可以合理的利用人员。在审计的过程中对于一些比较大的项目进行审核时，必须提早做好工作准备。
4.针对内审人员素质有待提高的问题，要确保其具备内审人员从业资格。加强对内部审计人员的职业道德教育，使每个内审人员能够恪守职业道德，确定自己的奋斗目标。
（二）重视内部审计工作的工作效率
随着计算机技术的不断发展，现在已经被应用到各个行业领域，因此，审计工作大多数任务都可以通过计算机进行核算，这样不但运算出来的数据比较准确，而且工作效率较高。所以公路管理部门要注重信息化建设，不断提高自身的信息化水平，实现内部审计的信息化、数字化。
（三）完善审计预算的管理制度
主要可以根据两个方面进行改进：1.在审计过程中可以进行提早的预算，对于预算的项目做好预算经费和人员的分配。2.应该从整体的核算成本中，分离出内部审计部门的成本审计部分，单位中的财务部门从以往的主要角色，转变成为监督角色，从而实现内部审计的成本控制，这样一方面可以降低审计过程中的困难，另一方面能提高审计的效率。
（四）对审计管理人员进行信息化专业培训
丰富培训形式，更新培训知识，完善培训制度，使审计人员信息化知识和审计工作经验有机结合，逐步培养出精通信息化的审计管理专业人员，达到审计管理信息化建设的目的。
篇4
一、风控视角下生物药品企业成本效益和内部控制管理的关联性
1.药品企业成本效益内部控制的指导标准。《药品生产企业质量管理规范》是2015年6月经国家食品药品监督总局审议通过的，它严格规范了药品企业生产质量和经营管理。《药品生产企业质量管理规范》对药品企业的规范非常的系统、全面。从采购环节开始一直到药品生产、产品放行、贮存、发运等全部环节，都要求药品企业严格检验其产出的产品质量，确保药品符合预定用途和要求。同时企业要依据药品工艺的要求和原料的特性审核供应商质量体系的情况，明确原料药物生产时所用的物料质量和控制标准，生产的物料应按批次随机取样检验，确保生产的药品所用的原料都可以查到来源的出处和批号等基本信息，从而使得生产的所有产品都可以与原材料的发生一一对应，提高了产品的安全性和原材料的追溯性。企业为了达到这一标准，需要财务人员通过编制物料平衡表对原材料进行有效控制，准确反映出从原材料加工到产成品的价值形成过程。如生物药品按其不同的生产特点，需要划分不同的生产阶段，先根据理论比例进行投入预算，再准确核算每一阶段原材料的实际投入价值，最终核算出生物药品的制造成本，即为产品的标准成本。2.药品企业成本效益的重要标志。《药品生产企业质量管理规范》是药品企业成本效益的重要标志，它同时也对生物制药企业的流通环节也提出了要求。明确规定了药品从入库到出库、从存储到运输、发生报损或存在用药不良反应报告等环节的具体程序和要求。对于检验合格的药品，转移运输过程都要符合相关管理要求，企业只有严控产品质量，才能获得消费者的认同，提升企业社会知名度，从而使企业药品销量增加，提升经济效益。企业要想健康发展，需要规范企业的内部控制制度。财务部门主要规范企业产品销售和收款流程的设计，结算和记录销售款项，以及对应收账款的监督和管理工作；销售部门负责规范购销合同的政策、催款政策和信用政策。发货部门负责发货单据的审核和发货事宜。企业各部门只有相互监督、相互协作，才能够保证企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、风险视角下生物药品企业成本效益内部控制存在的问题
1.成本控制缺乏统一的指标体系。生物药品企业的个别部门已经制定了完善的成本控制体系，制定的重点都是以经济指标为主，造成成本控制缺少客观依据，没有全面的分析考量部门与部门之间的衔接问题，缺少参照考核标准。另外原有的成本控制体系没有将财务指标与非财务指标进行有机结合，使得企业对风险认识不足、分析不够，企业的成本控制很难达到最佳效果，从而影响了企业的良性发展，2.缺乏战略目标和方向。生物药品企业大部分管理者都缺少一个对企业相对明确的战略目标，由于缺少高素质的管理人才，使得成本控制的制定和实施缺少相映的指导性和方向性。企业制定的成本控制不能从根本上解决问题和发现问题，对成本效益的监控管理只能作为一纸文件，化为空谈，没有实质上解决企业开源节流的难题。例如，对生物制药企业来说新产品的研发是企业发展的根本，可是研发费用连年增长，可是没有底限的高投入和高势头运行反而会增加产品成本，从而影响企业的长远发展，因此生物制药企业需要制定明确的战略规划，有目的的、有目标的一步步进行成本控制。3.缺乏对企业上下游层面成本的有效控制。现阶段生物药品企业对成本的控制主要集中在与生产相关的部门，例如研发部门、生产制药部门、发货部门等，而且对以上部门的成本控制也仅限于财务上的数据指标。对于非财务指标，例如企业价值链的上游原材料、下游与销售产生的隐性成本等，都无形中的影响着企业的成本。近些年，随着百姓健康意识的提高，中草药原材料的价格逐年上升，加重了企业的采购成本负担。另外，企业在销售方面，为了扩大销售量，快速占据市场份额，经常在产品外包装和广告推广上大做文章，以吸引顾客购买。销售费用和原材料的占比越来越大，也在不断地压缩着企业的利润空间。企业要想节约成本，实现价值最大化，就要不断发掘不合理的成本耗用，消除阻碍企业可持续发展的因素。4.缺乏实施保障。生物药品企业从建立成本控制指标体系开始，企业各部门从执行再到反馈，所有沟通和交流都集中在管理者与部门管理者之间，每年企业高层管理人员都会依据历年的生产情况和利润情况制定当年成本目标，员工从来没有机会参与对企业年度成本目标的制定，也对制定的目标和执行的结果漠不关心。这就造成了成本目标的制定与实施环节的脱节，执行力度不够，企业年度成本计划不能按期完成。
三、完善生物药品企业成本效益内部控制管理的对策
1.建设全面的成本控制体系。企业建立的成本控制体系要符合企业的战略目标，能够体现企业的发展特点，尽可能地涵盖企业的内部价值链，如采购、研发、生产、销售，而对于供应商、顾客等也应该用相应的具体指标衡量，最终构成一个较完整的目标体系。另外，企业选取的成本控制指标要便于客观量化处理，合理直观，只有这样才利于各部门的操作执行，按期完成企业的成本控制目标。随着社会的进步，企业的管理层要不断地提升管理理念，大力推进信息化建设，充分运用“互联网+”模式，结合大数据整合各方信息资源，将原本割裂成碎片化的资源、渠道和市场有机的统一起来，帮助企业进行市场分析，提高企业产品质量，增加企业效益。2.树立科学的成本控制理念。企业运用成本控制来提高效益，想要达到显著的节约效果，就要全面评估企业的产业价值链，深入研究成本效益与优先产品质量之间的平衡性，运用科学的成本控制理念，优化资源利用率，杜绝资源的浪费。生物药品企业要想发展，必须坚持与时俱进，顺应社会发展需求。国家对生物制药企业的生产、流通、终端等环节都有着严格的质量要求，企业要必须建立相应的现代化财务管理数据平台，依据国家规定标准对企业内部的生产、销售、人员和服务等成本进行全方位控制，同时还要对企业的市场规划与新药品开发成本进行控制和分析，通过系统、全面的成本控制体系实现成本的节约，实现企业利益最大化。3.提高员工综合素质。企业定制成本内控目标，需要全员参与，共同努力才能实现，这就需要不断提高员工的综合素质。各部门员工要通过学习各种新型技术，及时补充自身的专业知识，以便达到国家对药品质量的要求。员工提升技能的同时，还要不断提升道德观、价值观和诚信观，只有以此作为行为的准则，才有利于员工提高主人翁精神，齐心协力将成本控制目标执行到位。4.完善风险评估机制。当前市场环境千变万化，企业面临着各种风险，企业只有不断完善风险评估机制，结合自身情况，准确评估风险。生物药品企业的销售终端是人民群众，产品的安全问题是企业的基本防线，企业必须强化风险管理措施，才能提升企业核心竞争力。
参考文献：
[1]袁春燕.全面风险管理视角下企业内部控制体系构建研究[D].甘肃政法学院,2015.
篇5
企业在进行长期的发展与创新建设过程中，必须对商品生产及创新延伸的内容进行重视，只有这样才能带动企业快速健康的发展，在保证企业经济效益、市场竞争力、创新发展水平都提升的过程中，促使企业能够更加适应新兴市场。
一、企业成本管理控制的重要性研究
（一）保证企业经济效益的提升
企业进行长期的发展与建设的目的就是获得更大的经济效益，而做好成本控制管理工作，能够帮助公司企业实现这一目标。对企业盈利进行评估的两个方面——收入和成本进行研究，我们可以知道企业的收入需要对专业、合理、科学的营销手段来完成提升，而成本控制管理更需需要这样的手段。通过良好的企业内部成本管理控制的手段，来帮助我们节约更多的投入资金，从基础上解决资金投入大的问题，再加上妥善的经营，可以真正带动企业收入的大范围的提升。在企业没有获得更高的收入的时候，进行快速有效的陈本控制管理工作，可以降低企业盈利下降带来的不利影响。
（二）市场竞争力的提高
做好成本控制管理工作，从基础上解决现有问题，可以给公司企业带来更多更好的发展启示，向企业提供科学有效的竞争战略方法，调节自身的控制能力，从最根本的生产、经营等一系列的内部发展技巧上解决问题，从而能够保证企业一直处于一个稳步提升的状态。而市场其他企业有可能没有进行良好的内部成本控制管理，就可能失去原有较好的战略规划技巧，不能适应更加新兴的市场秩序，而失败。所以加强成本控制管理，从内部控制上来提升自身发展技能，可以使企业更加有能力适应市场变化，不断稳固自己在竞争环境中的地位，稳步提升、健康发展，长久处于不败之地。
（三）企业创新水平的推动
通过对企业内部的成本控制管理工作上做好细节性的工作，可以发现企业现实中存在的诸多问题，对原有不利于企业发展的现状呈现出来，通过细致的观察研究，找到更能迎合企业进步、适应市场的正确且创新的办法，帮助企业渡过难关。同时，将节约意识推行到企业管理的每个细节中去，推行创新的管理制度，提高资源利用效率，并且更加科学合理地使用企业的成本，从生产成本一直延伸到企业整体的成本控制发展战略上来，不能落下一个细节，都要做出调节与创新能力的提升，才能促进企业更加长远的发展。
二、企业成本管理与内部控制现状研究
（一）成本控制预测、计划建立方法缺失
随着研发设计阶段成本管理重要性的显现，越来越多的企业开始注重研发成本的控制，但很多企业在研发成本管理中还存在认识上的误区，主要表现在：过于关注产品性能而忽视了产品的经济性。这主要是因为企业研发部门与市场脱节，设计人员只从自己的角度出发，在设计产品时往往只强调产品的性能，而忽略产品的制造成本，没有充分考虑到产品的性价比和消费者的偏好。实践表明，在市场上功能最齐全、性能最好的产品并不一定就是最受消费者欢迎的产品。这是因为投放市场的产品会受到价格及顾客认知水平等因素的影响。
（二）企业成本管理理念落后
我国企业真正的飞速发展时期还是改革开放以来的三十几年。由于企业发展的时间短暂，致使我国企业在经营管理的理论体系和现实操作两方面都存在着明显的缺点和不足之处。现在企业的现代化管理理念多是对于国外企业的借鉴和模仿。但是，我国企业所面对的经营环境、市场环境以及社会环境与国外企业有着根本性的差异。因此，相对来说这种模仿来的管理理念很难适应我国企业的发展需求，所以说缺乏了创新的管理理念就是落后的。此外，在我国的企业管理理念中普遍存在着“重投资收益、技术的管理，轻成本管理”的管理意识。从企业领导到全体员工成本管理的意识比较低。
（三）成本管理方法不强
一般来说，成本控制管理需要较为全面的统协手段的带动下及逆行那个提升的，所以做好全面的控制管理，必须将现实中存在的各项问题都认识清楚。但是企业在进行细节性的成本控制管理上，呈现出来的成本信息往往不真实或者不全面，而企业内部有没有一个控制标准，不能解决现实问题，所以对于成本管理中的事前控制与事后控制没有做好提升工作，就会对成本预测、决策、控制的相关办法呈现上，就不能有所突破。
（四）企业成本核算内容缺失
传统的标准成本法满足了手工生产与固定自动化生产的经营制造环境的强化，但是随着国际化、现代化经济市场秩序的建立，这种传统的成本核算方法已经落后。目前来看，企业上产自动化越来越强，生产的产品也呈现了多样化的发展状态，所以企业要面对各种各样的成本控制管理问题，对于细节性的事项管理内容越来越严格，生产方式从原来的大批量生产发展到满足不同要求的客户的小批量生产方式。间接成本比重越来越大，新产品研究开发费用不断提升，标准成本法已经不能满足现实的需要。企业经营行为显示为短期化，原有成本归集方法已经落后、成本计算方法也落后于时代的要求，成本控制管理范围没有得到扩大，成本控制失去效用。
三、提升企业成本管理和内部控制的方法分析
（一）成本管理计划
加强决策计划的重视程度，就要从会计预算入手，将各个细节都考虑进去，使整体的建设施工都能够有效进行，帮助预算中存在的问题进行有效的解决，将整个建设施工工程中的意外及相关注意事项都重视起来，把材料损失、设备折旧都要进行详细的预算，将正确的数据进行有效计算。做好事前控制准备，对于多元化的生产方式与多样性的产品数量、生产金额进行大力关注，不能落下每个细节。
同时，加强对会计人员的管理，使他们能够最会计预算重视起来，保证计划决策的顺利实施，将各项数据都考虑得面面俱到，真正将成本管理当成是自己的事来干。
（二）创新成本控制观念的确立
领导组织的相关财务成本控制举措和建树性决策时鉴定企业机构组织成本控制管理的基础条件，企业管理人员必须高度重视完善经营成本控制这一思想，树立成本控制与深层经济观念的大局观，坚持投资效益与成本控制的经济适用匹配原则，正确、充分地发挥自身的领导管理才能，树立起自身在企业的管理权威，为不同机构管理机制的有效施行创造良好的条件。
（三）企业成本核算技能提升
企业的成本核算必须要建立起完全成本的这样的一种概念，所谓的完全成本法实际上是一种传统的计算成本方法，也就是指在对产品的成本进行市场计算时，把固定制造费用、变动性的制造费用、直接工资和直接材料等全部计入到存货的成本和产品的生产成本当中的一种方法。将成本核算的效果进行周期性的总结，必须对成本控制过程中表现出来的核算问题进行大力关注，抛弃原有不正确、不合理的成本核算方法，扩大成本管理范围，将成本归集方法、计算技能等合理的手段呈现出来，获得更多的经济市场的经验，才能查漏补缺，带动企业快速发展。
四、结束语
现代化的企业内部控制方法建立于提升，必须对企业成本做好管理，提升预算、管理水平、核算技巧，可以帮助我们在长期的市场竞争中，通过大力节约成本，来适应激烈的经济竞争，为企业的全面快速的发展做好准备。
参考文献：
[1]姚宝玉.加强企业成本费用预算控制的探讨[J].中国证券期货，2011（07）
[2]郭学琴.关于贯彻实施《内部会计控制规范》的几点认识 [J]，财务与会计，2002（01）
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内控管理对成本管理的必要性
企业是赢利为目的的经济组织，房地产企业也不例外。在收入不变的情况下，想要赢得利益最大化，比较有效的途经就是降低成本，通过节约开支来增加利润，而要能有效地降低成本，内控管理制度则是必不可少的。房地产企业内部控制所涉及的范围广而全面，是全方位、全过程的管理活动，相对于其它行业，由于其产品具有单一性、地域性、不可复制性等特点，其成本管理就显得更加复杂。因此，建立健全房地产企业内部控制管理体系，加强和完善企业的内部控制，就显得更有必要，必须从多方面、多层次、多环节上进行严格管控，这是成本管理取得成功的前提，它直接关系到项目的最终赢利水平。
房地产企业在项目开发实施期间，其成本费用控制主要包括三个环节：对其事前进行规划、制定目标；事中进行监督执行，及时发现和纠本文由收集整理正偏差；事后进行评价分析，并在总结和改进基础上，修订和建立新的成本体系目标。要做好成本管理必须以内部控制为前提，其涉及的范围、内容是非常广泛的，但下面几点则是内控管理中比较重要的，它直接关系到成本控制的执行力度和成效。
一、建立现代成本费用管理理念 重视策划设计阶段
一般来说，房地产项目开发，成本管理主要体现在策划、设计、施工三个阶段。受旧的开发模式及传统观念的影响，很多开发企业缺乏成本管理意识，其成本管理计划主要是用来进行项目的经济分析和决策、落实成本责任制、安排资金等，成本管理只是停留在项目的施工阶段，对其他阶段重视不够，因此成本下降空间是十分有限的。而现代成本管理理念，更注重突出企业的整体经济效益，是积极、主动的成本管理，是项目全过程、动态的成本管理，是企业追求利润最大化的成本管理，是在保留传统成本管理理念的同时，更加注重项目开发前期决策阶段和设计阶段。
多年来我国工程项目开发的实践表明，对开发建设成本影响最大的是策划设计阶段：在房地产项目整个开发周期中，策划设计阶段所占时间比例仅为整个项目建设周期的15%～30%，但其对今后的开发成本所产生的影响则是最主要的，占到65%～70%，因此，对房地产项目的全过程成本控制管理中，策划设计阶段的成本控制管理是控制工程造价、提高投资效益极其重要的环节。在项目策划时就应该仔细研究项目方向，力求项目定位准确、方案合理；在设计阶段，应注重设计的多方案比选和优化。好的设计在满足项目定位要求的同时，应能够最大限度地节约成本。由于设计不周全、设计有缺陷引起的费用风险所占的比例是较大的，因设计错误而引起的费用增加更是不可估量。因此，在设计时期，是最应该花费更多的精力反复论证设计的科学性、合理性，尽量避免设计缺陷，减少由于设计不完善引起的额外风险。在设计阶段考虑的越周全越充分，施工期间发生工程变更的机率就会越小、所面临的风险就会越少，施工成本费用也就越容易控制。在项目开发施工阶段，通过施工技术革新，加强施工管理等措施节约开发成本的可能性也只有20%左右。尽管在施工阶段也会发生不可预见的各种风险，但通常情况下，单纯由于非设计因素发生的签证等费用，通常只占工程成本的3%左右。所以，注重策划和设计，在项目品质定位、项目设计上多下功夫，往往比施工环节更能节省成本。
二、建立一套有效的企业成本管理制度体系
企业的生产经营活动离不开制度的约束和规范。房地产企业成本管理制度体系则是针对成本费用管理而制定的一系列规章制度，以保证项目成本管理能够在合理进度、合理质量的前提下，以较低的成本完成项目开发建设。制度应力求全面具体、考虑各种可能的情况，尽量减少管理上的漏洞，同时要具有可操作性。建立成本费用业务的岗位责任制，明确各部门和岗位的具体职责、权限，用来规范职能部门和企业员工的日常工作行为，并确保成本费用业务的不相容岗位要相互分离、监督和制约。同时还应具有与规章制度相关联的操作实务指引，管理表格要有统一的模板，等等，这些都是制度体系的组成部分。项目是公司成本管理的执行主体。以项目为成本中心，相应的规章制度可以包括：《目标成本管理办法》、《工程项目目标成本编制管理办法》、《项目收入与成本费用实时监控管理办法》、《项目经济活动分析管理办法》等；在这些制度中要进一步明确成本管理组织架构、管理职责，规定目标成本编制方法、工作流程，作业操作指引；要求项目编制前期经济活动策划分析报告，合理测算预计合同总收入、预计合同总成本、预计盈亏情况等。
图1：某房地产企业成本控制组织结构图
现阶段，许多房地产企业在成本管理制度体系上还不十分健全，规章制度漏洞较多，许多条例操作性不强、有的过于死板无法适应市场环境，比较突出的有以下几方面问题：
1. 制度规定过于繁琐或过于简单
过于繁琐的成本管理制度，能够使企业少犯错误，减少经营风险，但带来的危害是工作的大量时间花费在符合制度要求的流程之中，内耗消耗大，办事效率底下，不利于企业在市场中参与竞争；相反，过于简单的管理制度，风险较大。因此，企业在制订管理制度时，应松紧结合，统筹兼顾。
2. 仅有制度，没有与之相关的操作实务指引
只有成本管理规章制度，却缺乏操作指引，带来的后果是各部门、各员工在办理具体业务时，形成的书面文件不能统一口径，部门间自成体系、员工间自成风格，给企业的资料管理方面带来很大的不便，也不利于企业的统一管理。
3. 部门职能与岗位分工不明确，界限模糊.
经常容易发生的现象是，责权利分工不明，责权利有交叉现象，或者责权利没有落到具体部门、主责部门不明确。其结果是造成部门间业务相互推诿扯皮。事实上，有些疏漏在企业的经营过程中是很难避免的，重要的是，在平时业务工作中，应注意收集这方面的信息，对不完善的、有疏漏之外应当逐步完善，逐步堵漏洞。
三、实施项目开发精细化管理，加强部门的配合力度，建立项目作业流程体系
所谓精细化管理，就是对项目开发实施全过程、无缝隙的管理，建立一个环环相扣的管理链，它强调的是一种管理意识、一种管理理念。通常地，企业的成本管理有相应的职能部门负责，但这并不等于说与其它部门就毫不相关。事实上，房地产成本管理是程序性很强的专业合作过程，是由不同专业过程迭加而成的，依赖于各部门、各环节之间密切协调与配合。遗憾的是，这种与已无关的意识在我们中间并不缺乏，有的部门或一些员工就简单的将成本管理归责于专业的职责部门，和自己没有关系。这种现象将导致各部门为了满足自己职能需要而不考虑成本因素。例如：在施工阶段，本有多种可行的技术措施，却不经比选而盲目的采用成本极高的施工方案、为了提前工期，而不顾成本盲目地增加人员设备投入、为了提高产品档次而不计成本地片面追求新技术新工艺，这都将会造成成本上的增加。因此，为了达到成本管理的目的，一个可行的办法是建立部门责任成本体系，明确专业职能部门的成本管理职责，以加强不同部门之间的合作和沟通，形成分工负责的有机协调体系；同时，建立一套适合于本公司的项目作业流程体系，加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通，使得一项业务的实行都必须有流程图作指导，并严格按流程体系进行操作；此外，还应明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。通过以上这些措施，将成本管理落到实处，同时也能规避许多潜在的风险。
图2：某房地产企业成本控制流程
四、从思想认识上加强企业每个员工的成本管理意识
意识决定行动，企业员工在做好自身本职工作同时，也应具有成本管理意识，上至经理层、下至每一个员工，要培养员工的成本意识，让每一个员工将降低成本变成一种自觉行为，积极主动地参与到节约成本的行为中来，这些都是优秀员工应具备的基础素质。事实上，要实现这一目的并不容易，平时应在企业文化建设层面上形成一个节约成本的文化氛围，教育和宣传也是不可缺少的方法之一，对那些成本意识责任感强的员工予以表扬和奖励。只有每位员工都参与到成本管理的行列中来、各位员工把成本管理变成日常工作事务，成本管理也才能真正落到实处。制度再完善、岗位职责再科学、流程体系再合理，最终都会归结于各个员工是否按律办事。
五、注重信息获取，以提高成本管理的科学合理性
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近年来，人们生活水平的不断提升，对道路要求也越来越高，这就对公路管理单位的工作提出了新的挑战。现在的公路管理单位主要任务是铲草、扫公路、补坑槽、修路架桥、维护路产路权等，而在修路和路况维护方面，公路管理部门可以通过内部审计来对道路建设或修造的成本进行控制，从而提高工程质量和工作效率。
一、公路管理单位内部审计的成本控制与效率提高中存在的问题
（一）成本的控制意识不强
公路管理单位是属于国家的事业单位，在进行铲草、扫公路、补坑槽、修路架桥、维护路产路权等活动的时候，资金都是由国家进行支付，因此，很多公路管理单位缺乏成本控制意识，在财务核算方面都是得过且过，没有仔细地落实资金的去向。这些问题在事业单位的成本核算当中是常见的，现在的公路管理单位中内部审计部门缺乏对工程成本的控制观念，大多数情况都是走马观花，做做样子。
（二）审计方法比较落后
现在我国审计部门的审计程序比较复杂，并且比较传统，给审计工作带来了很大困难，一般都会采取人海战术进行审计。由于公路管理单位内部审计比较复杂、传统，因此，在审计方面，成本本身就比较高，加上公路管理单位还使用会计凭证的方法进行审计，没有应用现在计算机软件进行审计，从而导致审计的效率较低、成本较高。
（三）成本预算管理不够规范
成本预算是事业单位内部审计重要工作，但我们国家在项目成本预算方面还存在很多问题，内部审计制度的成本预算既反映了预算的层次，并且还反映出预算的系统缺乏性。现在事业单位大多数都会把单位的日常开销、维修路况的费用以及建设道路的成本综合在一起，因此，不能够反映出审计核算的独立性。
二、公路管理单位内部审计的成本控制与效率提高措施
审计是行政事业单位管理的重要内容，对行政事业单位的发展和服务管理水平的提高有着重要的作用，但是在现实实践当中，我国行政事业单位的审计过程还存在着诸多的问题。笔者针对我国公路管理单位审计存在的问题，结合自身的工作实践提出的一些建议举措。
（一）完善内部审计管理制度
1.公路管理单位必须对内部审计资源进行整合，内部审计成本直接受审计资源影响。在审计工作的管理和规划过程中，根据内部审计的要求，突出审计工作的重心所在，在公路管理单位年度审计成本时，要明确审计任务，并且合理地分配审计人员，从而使审计人员能够有效的利用，降低审计成本。
2.要发挥内部审计人员的能动性，建立起比较完善的审计制度，从根本上减少审计的成本，并且提升审计工作的效率。
3.根据当前的审计任务，合理的规划审计工作，这样既可以提升工作效率，还可以合理的利用人员。在审计的过程中对于一些比较大的项目进行审核时，必须提早做好工作准备。
4.针对内审人员素质有待提高的问题，要确保其具备内审人员从业资格。加强对内部审计人员的职业道德教育，使每个内审人员能够恪守职业道德，确定自己的奋斗目标。
（二）重视内部审计工作的工作效率
随着计算机技术的不断发展，现在已经被应用到各个行业领域，因此，审计工作大多数任务都可以通过计算机进行核算，这样不但运算出来的数据比较准确，而且工作效率较高。所以公路管理部门要注重信息化建设，不断提高自身的信息化水平，实现内部审计的信息化、数字化。
（三）完善审计预算的管理制度
主要可以根据两个方面进行改进：1.在审计过程中可以进行提早的预算，对于预算的项目做好预算经费和人员的分配。2.应该从整体的核算成本中，分离出内部审计部门的成本审计部分，单位中的财务部门从以往的主要角色，转变成为监督角色，从而实现内部审计的成本控制，这样一方面可以降低审计过程中的困难，另一方面能提高审计的效率。
（四） 对审计管理人员进行信息化专业培训
丰富培训形式，更新培训知识，完善培训制度，使审计人员信息化知识和审计工作经验有机结合，逐步培养出精通信息化的审计管理专业人员，达到审计管理信息化建设的目的。
三、 结束语
从上文可以看出，公路管理单位对于国家的管理、社会的进步以及经济的发展都起着重要作用。目前，在公路管理单位内部审计过程中还存在很多的问题，这些问题都是由于公路管理单位内部疏忽造成的，这为公路管理单位的自身发展带来了很大的困惑。因此，在公路管理单位日常的工作中，要不断的加强内部审计成本控制，提升内部审计效率，为公路管理单位做出应有的贡献。
参考文献：
[1] 张立华.试论单位内部审计的成本控制与效率提高方法[J].中国外资，2013（20）：136-137.
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我国自进入市场经济至今，随着市场经济的迅速发展和改革开放的不断深入，企业的竞争日趋复杂而激烈，为了保证企业的持续经营，永立不败之地，必须坚持更新成本管理观念，加强成本费用管理，严格成本费用控制。这是提高企业经济效益，实现企业价值最大化的关键。
一、加强企业成本管理的意义和作用
1.加强成本管理提高企业的市场竞争能力
产品的质优价廉是提高市场竞争能力的关键，在保证产品质量的前提下，降低产品成本是提高企业整体竞争能力的最佳手段。
2.加强成本管理是增加企业经济效益的根本途径
在激烈的竞争环境中，企业对本单位的产品售价根本无法完全控制和随意调整的，所以，为了获得理想的经济效益，除了加强市场调研和提高产品质量之外，还必须实施行之有效的内部产品成本管理，产品成本的目标控制。降低成本，才是增加经济效益的有效途径。
3.加强成本管理是企业增强竞争能力，寻求生存的有力保障
企业在保证产品质量的前提下，必须把产品成本控制在同行业的先进水平以下。只有降低了成本，企业才能占有竞争的优势，争取更大的市场空间，获得更大的经济效益，这才是企业保持持续经营稳步发展的根本保障。
二、树立并提高企业全员的成本费用管理意识和成本管理素质
1.加强成本费用的管理是实现财务成果的重要保证，是企业获利的有效途径和手段，是实现企业价值最大化的关键。成本费用的管理是一个全方位的管理，涉及面甚广，必须使企业全员树立成本费用管理意识，进一步提高成本费用管理素质。
2.企业的成本管理必须实施职能部门各司其职，各尽其责，共同做好成本管理和控制工作。企业必须认识到，应把所能影响到产品成本的各个环节均纳入成本费用管理和控制的重点之中。同时，对成本费用的控制实行归口管理，即在企业财会部门负责全面成本费用管理的基础上，再由各职能部门各司其职、各负其责，共同做好成本费用的管理工作，形成一个企业上至领导下至全体员工共同实施的权责分明、制衡有力、动态应变的成本费用管理机制。
三、转变思想，更新观念是加强企业成本管理的首要条件
1.企业必须在现有成本管理的基础上，转变观念大开创新之路，把新发明、新创造、新技术、新工艺有效的运用在成本的管理和控制之中，远比只从内部挖潜节约更占优势。因此，在转变思路力求创新的基础上，进一步重视新的科学技术研究，并把科技成果尽快的向生产力转化，也是强化成本费用管理和控制的一条创新之路。
2.传统企业成本费用的管理，主要强调的是节约、节省，力求避免某些费用的发生，这是保守经营的具体表现，不利于市场竞争，也不会获得理想的经济效益。随着市场经济的迅速发展，企业应关注适应瞬息万变的市场环境，放眼本企业产品在市场上的占有率和所实现的经济效益，才能取得持续性的竞争优势。因此，现代企业的成本管理应以成本效益观念作为指导思想，严格区分可控成本费用与不必控制的成本费用，应不应该投入主要看“投入”与“产出”的对比，努力提高成本率是成本费用控制的关键。成本率是一项比值关系，是效益与其相关成本费用之间的比值。其公式为：成本效率=效益/成本。虽然某些费用的发生会使企业近期成本有所增加，但就长远而言，企业的市场竞争能力和生产效益却会因此而逐步增加和提高。
四、加强企业成本费用管理的具体措施、制度
1.建立健全企业内部的控制制度
企业应当建立健全成本费用管理的岗位责任制，明确内部相关部门的岗位分工、职责、权限，确保办理成本费用业务的不相容岗位相互分离、相互制约和相互监督。同时做好岗位的轮换工作，同一岗位人员应定期做适当相应的调整和更换，避免同一人员长时间负责同一业务。并配备合格人员办理成本费用的核算业务，办理成本费用核算人员必须具备良好的业务素质和高水平的职业道德，遵纪守法，客观公正，不偏不依的做好成本费用的管理工作。
同时，企业对成本费用的管理工作中应当建立严格的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权方式、程序、权限、责任和相关的控制措施等。规定办理成本费用业务经办人员的职责范围和工作要求，经办人员必须在授权范围之内进行审批，不得超越审批权限。
2.建立健全成本核算制度
企业为了加强成本费用的管理和控制，首先必须建立合理有效的成本费用核算制度，成本费用的核算必须符合国家统一的会计制度的规定，应用会计方法，系统的记录企业生产产品所发生的一切费用，确定各种产品的单位成本和总成本。对生产经营中的材料、人工和间接费用等应进行合理的归集和分配，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，更不得出现多列、少列和不列成本费用的弄虚作假手法。
同时应制定必要的材料消耗定额，建立和健全材料物资的计量、验收、领取、发放和结存的管理制度，制定相应的内部结算方法和结算价格。成本的计算方法应当保持各期前后一致，不得随意变更，有必要变更的必须经过有效的审批。对与成本费用核算有关的原始记录和凭证的传递流程也必须纳入成本费用制度管理。
3.制定成本费用内部控制目标
制定成本费用内部控制目标是进行成本费用控制的方向，企业能否正确制定成本费用内部控制目标，关系到企业成本费用控制的有效性，它最终的目标是成本费用的最小化。确立成本费用控制目标的基本要求：
（1）保证各项成本费用的合法性。企业各项成本费用开支，必须符合国家有关财经法规的规定，严格遵守国家规定的成本费用开支范围和开支标准，不准随意扩大成本费用的开支范围和提高开支标准。
（2）保证各项成本费用开支的合理性。各项成本费用开支必须符合本企业经营活动的需要，正确划分资本性支出和收益性支出的界限，正确划分产品成本和期间费用的界限，体现收入与费用的配比原则，做到资金运用经济合理。对成本费用建立严格的的授权审批制度，明确审批人员对成本费用业务的授权批准方式、权限、程序和相关的控制措施。经办人员应在其职责范围之内，按照审批人员的审批意见办理成本费用业务，不准越权行事。
（3）保证各项成本费用核算的正确性。为了保证成本费用核算的正确性，必须建立一个完善的成本费用核算体系，严格组织成本费用核算，按照国家统一的会计法规制度，用科学的成本费用核算方法，采用目标成本、标准成本、定额成本以及责任成本控制等科学的方法正确计算产品的成本，努力节约成本费用开支，力求减少损失和浪费，降低成本，提高经济效益。
（4）建立健全成本费用的分析与考核制度。
根据企业内部控制的基本规范，建立成本费用的分析制度。运用比较分析法、比率分析法、因素分析法、趋势分析法等分析方法，开展成本费用分析，检查成本费用预算的完成情况，分析成本出现差异的原因，记录有关差异，及时反馈有关信息，寻求降低成本费用的途径和方法。根据本企业历史的成本费用数据，用行业企业的有关成本费用资料，结合市场料、工、费的价格变动情况和人力、物力的资源情况，以及产品销售情况等，运用本量利分析、投入产出分析、变动成本计算和定量、定性分析等方法，对未来企业成本费用水平及其发展趋势等进行科学的预测。
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一、前言
合理控制工程项目财务成本，能够让施工企业在激烈的建筑市场竞争中占据一定的市场份额，实现经济效益。工程项目规模普遍比较大，施工周期也相对较长，很容易受外部环境或人为因素影响，无法实现工程项目财务成本管理及内部控制目标。施工企业要结合具体工程项目背景，认识到财务成本管理和内部控制的重要性，将具体工作落实到位，不断提高施工企业的市场竞争力，推进其快速发展。
二、工程项目成本管理内容和方法
（一）成本管理内容
根据资金用途，可将工程项目成本划分为直接成本和间接成本。直接成本具有可显性，包含人工费用、设备费用、材料费用等，属于实体类费用范畴；间接成本主要是服务于该项目的组织及管理，使其能够顺利完成的费用，包含工期费用、保修期内成本、尾款收取时的费用等，会受外部因素干扰，容易产生其他费用支出。
（二）直接成本管理
1、人工费用
主要是指施工人员的工资支出，依据劳务分包合同中的人数和价格，进行工资分配。施工企业要结合工程项目具体情况，减少非生产人员和辅助人员数量，提高生产效率，实现成本节约。
2、材料费用
工程项目材料费用在工程财务成本中占比很大，需对主要材料费用进行重点控制。依据施工图纸和项目预算，明确所需材料，进行科学的批量采购，对其数量、规格、种类等进行严格控制，避免库存积压或重复购买，节约采购成本，减少资金占用；对材料运输过程进行严格控制，减少材料损耗；及时回收施工现场的材料，并对材料的出入库及使用等进行严格登记。
3、机械设备费用
根据具体工程项目情况，建立机械设备档案，并对施工中涉及到的机械和设备等进行定期养护和维修，避免应用过程中出现故障；严格管理施工现场机械设备，对其进行合理应用，提高机械设备工作效率和使用率；依据合同规定，正确管理外借设备，避免设备长时间闲置。
（三）间接成本管理
1、工期成本管理
缩短工期可对工程项目财务成本进行有效控制，反之，则会增加额外支出。但如果盲目压缩工期，也会因管理或施工不当，导致成本上升。项目负责人要对工期和成本之间的关系进行科学处理和界定，实现利润最大化。同时，也要对施工周期进行合理规划，使工程质量与合同要求相符合，有利于减少工期成本。
2、保修期内成本管理
工程项目完结后，会因质量问题或业主要求，进行局部调整。该过程中存在诸多不可控因素，工程量比较模糊，很难对材料和人员进行合理安排。要根据项目工程实际需求，对保修工作进行合理规划，降低人员、材料和设备成本，避免资金浪费。
3、收取工程尾款时成本管理
工程项目成本管理中经常出现拖欠尾款情况，致使资金被占用，增加企业资金周转压力。或者业主无偿还能力，出现坏账风险，不利于实现工程效益。施工企业要与业主方沟通，时刻关注业主动态，必要时采取法律手段进行维权，实现财务成本管理。
三、工程项目成本管理重点环节
（一）实行项目经济效益承包，管理目标成本
实行项目经济效益承包责任制，用利益对个人进行引导。依据实际工程情况，对项目成本进行预算，并进行细分，明确项目承包基数。工程项目施工完成之后，依据项目承包合同要求进行兑现，使项目承包人对成本进行有效控制，实现工程项目成本管理目标。
（二）重视合同管理
工程项目施工中的所有工作都是以合同为基础执行，财务成本管理也需以合同为载体。工程项目中涉及到的一系列财务活动，都要签订具体的合同，使其具备法律效应。同时，也要依据合同约定进行工程施工，如果施工过程中发生财务纠纷，要以合同条款为准，避免出现合同纠纷。
（三）工程质量和现场安全管理
工程项目施工中如果出现安全问题或质量问题，很容易延长工期，增加施工成本，出现人员伤亡或财产损失，无法实现工程项目的社会效益和经济效益。项目负责人和管理人员要结合具体工程背景，将工程质量和现场安全管理工作落实到位，并对施工现场和事故多发区进行全面监控，将安全责任管理制度落实到位，降低事故发生率，减少额外成本。
（四）定期召开经济活动分析会
采取该种方式，能够明确项目实际成本和目标成本。该过程中，可对项目经营、统计、预算、材料、劳务等人员同一时间点上的数据进行对比，明确浪费情况，并对其进行有效控制。
（五）及时回收成本
施工企业要与业主建立良好的沟通互动关系，对资金进行足额回收，避免资金回收不及时损失利息或导致工期延长、停工等。
（六）实现工程项目成本管理信息化，提高成本核算效率
施工企业各职能部门要加强沟通，实现网络资源及信息的流通、共享和处理等，使施工企业时刻处于有序的运作状态，对工程项目成本进行动态化管理，使项目成本核算更加高效、准确。
四、工程项目成本管理的内部控制
（一）工程项目成本全过程控制
内部控制中涉及到的内容比较多，包括经营、预算、统计、技术、安全、材料等多项指标，使各部门在成本控制中各司其职，实现成本控制目标。依据具体工程背景及财务管理情况，对项目经理进行定期考核，让其认识到成本控制的重要性，并将进度、成本、质量、安全等现场管理工作落实到位。同时，也要对成本控制责任进行分解，落实到个人，并制定具体的奖惩措施，使项目成本控制体系更加科学、合理、完善，实现工程项目成本管理目标。招标环节，预测项目成本，签订合同；中标之后，制定成本计划及目标，并对施工成本进行有效控制；严格执行工程结算工作，及时回笼资金，对成本进行准确分析与核算，确保其可控性。
（二）项目预算管理控制
项目预算管理应与授权管理相结合，对预算管理工作进行细化，使其作为施工之前和施工过程中的管理目标。同时，也要充分发挥预算管理的财务成本控制功能，以对项目工程成本和资金使用情况进行有效监控，及时发现工程项目成本内部控制中存在的漏洞，并加以调整和解决。
（三）项目资金管理控制
资金是工程项目实施中的重要内容，依据具体工程情况，对项目资金进行科学管理和控制，能够保障工程项目的顺利实施。工程项目成本管理中，要对项目资金进行合理分配和应用，避免不必要的成本浪费。同时，也要依据具体施工计划，对现金流量进行预测，合理编制资金预算，在施工过程中关注资金预算执行情况，以及时收取工程进度款，并对其进行科学管理和支付控制。财务人员在该过程中，要充分发挥自身作用，对资金管理过程进行有效监控。
（四）完善内部审计制度
项目负责人和财务人员要依据工程情况，对项目工程成本进行定期检查，并建立完善的内部审计制度，对项目经理以及项目财务成本控制情况进行监督和约束，及时发现项目工程内部控制中存在的问题，并加以解决。财务部门和统计部门要明确工程项目中的资金消耗情况，对项目基础管理资料进行检查，确保项目成本管理中涉及到的相关数据真实、可靠。
五、结束语
工程项目财务成本管理和内部控制是施工企业日常运营及发展中的主要内容。施工企业和财务部门要树立成本管理意识，将内部控制工作落实到位，提升财务人员的综合素质，对工程项目施工过程及资金应用情况进行有效监管，提高施工企业的市场竞争力，推进我国建筑行业快速发展。
参考文献：
[1]李长缨.施工企业工程项目财务成本管理及控制探讨[J].财会学习，2016，（13）：29+31
[2]唐眉.施工企业工程项目财务成本的管理与控制[J].产业与科技论坛，2015，（11）：201-202
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中图分类号：F270 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）027-000-02
内部控制是现代管理技术发展的重要成果，对于规范组织行为，防范风险，预防腐败，提高管理水平，减少损失浪费，实现组织目标具有重要意义。全面推进内部控制工作是落实十四中全会精神的重要任务，建立与完善内部控制体系，开展与实施内部控制是各单位近期财务工作的重要内容。现就行政事业单位内控建设有关成本问题谈谈我的认识。
一、陕西省内部控制工作现状及存在问题
财政部于2012年11月印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，要求于2014年1月1日起在行政事业单位实施。为了保证内部控制的实施，财政部于2015年12月再次《关于全面推进行政事业单位内部控制建设的指导意见》，要求全面推进行政事业单位内部控制建设。我省积级开展《规范》的推进落实，2014年7月，省财政厅、审计厅联合了《关于贯彻实施〈行政事业单位内部控制规范（试行）〉的指导意见》，省财政厅推出了《陕西省财政厅内部控制基本制度（试行）》、《关于成立陕西省财政厅内控工作机构的意见》、《陕西省财政厅内部控制委员会议事规则》[1]。省地税局将2016年确定为系统财务管理“内控规范落实年”完成了内控规范流程顶层设计，形成了涵盖部门预算、会计核算、货币资金、往来资金、政府采购、实物资产及无形资产、合同管理以及建设项目等8项管理规范、33项控制流程的《内部控制规范》[2]。但是在关注成绩的同时，还应认识到在内控建设中存在“单位重视不够、制度建设不健全、发展水平不平衡等问题”[3]，内部控制作为较为复杂的管理活动，基层单位在建设内部控制体系上还存在一定的困难，在单位层面存在内部控制意识、现代风险意识薄弱，内部控制的实施处于起步阶段，距离《规范》要求的内控体系差异较大的问题，在业务层面存在预算绩效全程管理机制、票据管理缺失，内部审计监督力度不足等问题[4]。除此以外，我认为对行政事业单位的内部控制的建设和执行成本不够重视，没有遵循成本效益原则，也是影响行政事业单位内部控制工作全面开展的重要因素。
二、行政事业单位重视内控程序成本的必要性
首先，重视内部控制成本是实现单位控制目标的要求。2008年5月财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会出台《企业内部控制基本规范》，规定企业建立与实施内部控制的五项原则，即全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。虽然在2014年出台的《行政事业单位内部控制规范》中取消了成本效益原则。但并不意味着对成本效益原则的全面否定。成本效益原则明确要求实施内部控制必须权衡成本与效益，以适当的成本实行有效控制。《规范》第四条“单位内部控制的目标主要包括：合理保证单位经济活动合法合规、资产安全和使用有效、财产信息真实完整，有效防范舞弊，提高公共服务的效率和效果。其中提高公共服务的效率和效果，是行政事业单位内部控制的最高目标，重视目标管理就要求以较小的投入取得较大的成果，合理保证就是不仅要科学的实施内部控制，而且内部控制是一定的范围和程度内保证内控的实施。
其次，重视内控成本支出是内部控制顺利实施的保障。行政事业单位作为一个组织，其内部的活动必然是相互影响的，内部控制作为一项管理活动必然发生管理成本，而管理成本的支出又会影响相关的人、事、物。业务流程每增加一个监督环节，就会增加人、财、物支出，增加业务工作时间，内部控制体系过大，控制过于繁琐，所增加的组织运营成本，可能会抵消内控的实施效果。虽然《规范》中不再强调内部控制体系的建设和执行成本，但《规范》第七条，要求单位应根据本规范建立适合本单位实际情况的内部控制体系。建立内控体系不能脱离单位的基本面来建成。
最后，重视内控成本是行政事业单位进一步在财务管理中开展绩效评价工作要求。目前较为普遍的看法就是行政事业单位财务管理较企业简单，当然从我们目前的经费管理体系来看，行政事业单位的现状也是确实如此，行政事业单位财务管理的主要目标是保证资金使用合法合规，资金实行收支两条线，收入全部上交，再由上级机关按定额定员拨付日常公用经费、人员经费，并按事项拨付专项经费。但在这种管理体制下是即便把所有的资金都用在了业务上，就保证了资金的使用效率了吗？行政事业单位经费管理的僵化一为社会所诟病，这种行政事业单位财务管理的简单，事实上是行政事业单位无法完成效益产出核算工作而放弃该部分管理所致。行政事业单位目标的公益性，使其无法像企业将效益产出进行量化，将其转化成简单的数字对比。以水利行业为例，水行政主管部门和水管单位的目标“保证水利工程的安全运行，充分发挥水利工程的效益，促进水资源的可持续利用，保障经济社会的可持续发展”。其中保证水利工程的安全运行是可以评价的，但是计算水利工程的效益就存在一定的难度，如何计算单位投入与单位对经济社会可持续发展的贡献，如何评价单位投入对水资源的可持续利用的作用更是困难。通过对内控成本效益的核算的探索，就可以为行政事业单位公益目标的绩效评价工作积累资料。
三、行政事业单位建立与实施内部控制体系需要关注的成本因素
内部成本与效益分析是一项复杂的工作，需要财务人员通过深入研究单位的内部环境，业务流程，进行分析对比，笔者认为在实施中在以下三个方面应予以关注。
1.重视内部控制中组织成员的个人成本
人是最重要的生产力，所有组织的管理工作都需要个人去落实执行，那么调动组织成员执行内部控制制度的积极性是非常必要的。行政事业单位在实施内部控制程序中，特别容易出现的一个问题就是为了规避风险，不断加大内控链条，无形间增加了个人的时间与精力支出，而行政事业单位工资结构特点，这部分个人所增加工作量很难得到补偿，引起组织成员的抵触，在设置内控程序时，不仅要考虑内控组织的成本支出，也要考虑内控执行人员的个人精力与时间支出。比如财政部伴随公务用车改革，所配套出台的差旅费管理办法，由于对伙食补助费、市内交通费的包干使用，合理的减少了内部监督成本，引导行政事业单位工作人员的主动执行差旅费管理办法，顺利保障了公务用车改革的推进。
2.重视内部控制的时间成本
在基层单位工作特点就是“上面千条线，下面一根针”往往出现一人兼多职的现象，当环节设置不合理，就出现业务办理的拖延，“一个媳妇干活，十个婆婆监督”，不仅造成了资源浪费，也影响了工作的开展。内部控制实施中要注意内控时间时间成本，应认真分析各岗位的工作特点，将控制设置在关键环节和关键岗位，提高内控效率。
3.重视内部控制措施中现代信息技术的应用
现代信息技术可以极大的降低内部控制的成本支出，比如多年以来在我国财务管理中无法杜绝的小金库问题、现金管理问题，在加强实行国库集中支付及推行公务卡后，可以说已经得到了很大程度的解决，部分单位甚至很少发生现金业务。以水利行业来说，通过影像技术现在己经实现对隐蔽工程的监督管理，后期通过信息传输技术发展还可以进一步实现对隐蔽工程的实时管理，这样可以极大的降低控制效率与效果。2016年我国全面进入4G+规模商用时代，即便在很偏僻的农村也能实现移动设备高速上网，进行流媒体的传输，己经具备了实时管理的技术可行性。科学技术是第一生产力，要善于利用信息技术，来降低内部控制的实施成本。
参考文献：
[1]陕西省财政厅网站省财政厅扎实推进内部控制工作.2015-12-23，监督二处.
[2]陕西会计网省地税局全面推进内部控制规范建设.
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关键词 内部控制制度 企业成本管理 企业风险
内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证会计资料及相关资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。良好的内部控制可以合理保证企业合规经营、财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高，而合 规经营、真实的财务报告和有效率的经营也正是企业风险管理所应该达到的基本状态。从这个角度出发，内部控制是风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业 对风险的认识和管理。相反，如果没有良好的内部控制，则往往会导致各种错误和舞弊的产生，甚至造成企业的破产倒闭。从国内的巨人集团衰败、银广厦案到国外 的巴林银行倒闭、安然事件等无不是由于其内部控制缺损或失效所致。因此，内部控制是防范企业风险事件发生的一种长效机制。企业内部控制的基本方式主要有： 组织规划控制、授权批准控制、预算控制、实物控制。
在市场竞争激烈、行业利润走向低微的今天，越来越多的企业意识到成本管理工作的重要性。为了提高企业竞争力，企业采取多种措施、多方面降低成本。但企业经 多方努力削减成本之后却发现效益不但没有升高反而越来越低。之所以出现这种现象，其主要原因是大多数企业在降低成本管理中只注重“成本节约”，只是想尽办法控制支出，而没有将成本控制同企业发展战略联系起来。因此，企业要想取得持续的竞争优势，必须根据企业自身优劣及外部竞争环境，为企业发展制定长期的战略规划，在成本管理上亦应引入战略成本管理，合理配置资源，谋求企业资源的有效利用。
内部控制制度在企业成本管理运算中具体实施与运用
1.加强企业成本管理思想革新化。传统经济下的成本管理模式属于简单的报账模式，往往对有时候的数字重视而忽视了成本管理，对事前的预测和决策重视程度不 够。对现代的管理手段忽视而采用手工操作。没有很好地发挥广大员工的积极性而只是一味地依靠单独一个财务部门的作用。因此就需要成本管理的观念及早地更 新，要全员树立竞争观念、效益观念、经营观念和开拓观念等新的观念，这样才能适应现代企业市场经济的发展需求
2.明确财务控制的重点。预算管理控制包括筹资、融资、采购、生产、销售、投资、管理等经营活动的全过程。控制环节是预算编制所确定的企业的经营管理目标、责任的科学性；预算指标分解的合理、科学性；预算在执行中授权批准调整的严肃性，及时或定期反馈预算执行情况；预算执行结果的考核及奖惩的严格性。财务资产控制。控制环节是资金管理，主要是账户管理、银行存款日常管理、内部资金划拨、支付结算、库存现金 管理、银行承兑汇票管理、其他应付款管理；固定资产管理；无形资产管理、债权管理、对外担保的审核等。
3.依托网络优势，建立以计算机、预算核算软件等高效辅助网络工具为操作方法，将各管理层、各部门、各工序合成为管理共同体，信息共享的管理系统。在这个系统中，各级目标责任成本成为透明的共同管理依据，各管理层次、部门直至工序按照职责管理各自的成本要素入口，使全员参与具备可操作性和实时性，效益控制结果成为实时公布的监督检查信息，增加绩效管理的透明度。同时解决各管理层次因所处地域的限制而不能及时参与管理监督的通病，以充分发挥各层管理中心的优势，在高度透明的、信息共享的、各 尽职责的管理控制环境中取得最大效益。
4.建立责任与成本挂钩的管理机制。目前，施工企业大都实行企业对工程项目的垂直管理，即企业直接管理工程项目部。工程项目的成本管理应分为两部分：一是公司对项目经理的管理；二是项目经理对所属工地、部门、施工队和班组的管理。一般情况下，公司项目部下达经济指标，项目部再向施工各工地、部门和班组下达指标。使权责利相对应，每一级向上级负责，充分调动各级部门的积极性。形成层次分明的成本中心，通过各层次的管理活动，形成实现公司成本目标的保证体系。逐级下达任务，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，通过努力能够实现。赋予各级成本中心充分的权利，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。最后，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。与成本分析结合，做到分阶段考核，根据考核结果，实施奖罚措施。
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随着公司的不断发展，组织结构的不断复杂，内部控制应运而生。内部控制通过不断变革和完善，来适应迅速变化的公司环境和市场竞争。美国次债危机和欧债危机更进一步加深了经济的不确定性，加剧了市场的竞争，使我国企业面对更大的竞争压力。内部控制作为企业管理中的重要环节，其对成本费用的控制好坏是企业能否实现经营目标，增强核心竞争力的关键因素。本文从企业内部控制成本费用管理为视角，探讨如何有效地降低在内部监管过程中的成本过高现象。从企业在成本费用控制方面不足之处出发，提出改革和完善内部控制的相关意见和措施，从而提升企业应对不利环境的能力，提高企业的市场竞争力。
一、成本内部控制概念及其重要性
企业内部控制涉及到企业生产经营过程中的各个方面，在成本费用的管理上显得尤为重要。资源是稀缺的，其价值的获得只能通过投入和产出之间的差值来获得。企业要想实现经营目标，降低成本费用的产生，提高生产效率，需要企业在内部控制成本方面做足工作。在激励的竞争环境中企业要能够提高竞争力，首先需要企业在成本费用管理方面认识到成本内部控制的重要作用，这样才能更好地加强内部成本的管理。
1、成本内部控制概念
成本内部控制是指企业在正常的经营运转过程中，对发生的原材料采购、生产环节的原材料耗用、相关人员的工资支出和销售环节的销售费用等一系列涉及到企业成本的因素进行监督管理的环节。企业事先根据以前的成本管理经验，结合对未来经营活动和市场环境的预测，制定出一套符合实际的、有效的成本管理制度。企业在经营活动中按照内部控制成本管理制度，对各个成本费用发生的环节进行事前和事中控制，并且在事后进行成本管理效果的事后反馈，发现不足之处并加以调整和改进，将各项支出控制在企业能够承受的一个合理的范围之内。
2、成本内部控制的重要性
成本费用作为企业销售收入的抵减项，是影响企业利润和获利能力的一个重要影响因素。良好的企业成本费用管理，较少的企业成本费用，是每一家企业都应该为之奋斗和努力的方向。成本费用几乎发生于企业日常生产经营的每个环节，对企业生产和经营发挥着至关重要的作用。企业要想长久地持续经营下去，在市场中保持市场份额、做大做强，稳定的成本费用必不可少。成本费用的预先控制发生在企业生产经营活动之前。企业内部控制体系在成本方面的监督有利于限定成本费用的数额，避免超出范围的支出和超支现象的发生。成本费用的管理和控制是企业健康发展的基本保障，所以每一家企业都应该不断地完善和改革成本费用控制方面的制度设计，并且保证实际成本费用真实和完整地按照制度上的相关规定进行监督和管理，从而发挥出成本内部控制在优化成本费用结构、降低成本费用上的优势作用。
二、成本内部控制存在的问题
我国企业现代化进程时间较短，企业在过去对内部控制成本方面给予的重视程度不高，使得内部控制在理念上和设计上都存在着一系列的问题，影响了成本费用管理的效率和效果。
1、缺乏成本管理的理念
企业成本费用管理是内部控制中重要的环节，存在于企业采购、生产和销售的每个方面。在企业发生成本费用之前，企业内部控制人员应当在事先进行相关成本的规划和预算，制定出成本支出的目标。在制定成本管理目标的时候应当考虑到企业的经营目标，在后者的基础上有序、合理地规划相关成本费用的支出。在期间内进行生产活动时，应当对成本费用支出的总额和具体对象进行监督。目前企业在成本费用管理的过程中存在着许多的不足，对成本费用进行预算、控制的理念不足导致了管理者对成本内部控制的不重视。管理者对内部控制成本管理方面不了解，通常只是在总体层面上做出单一的数值指示，要求将成本控制在某个较低的水平上。但是管理者往往好高骛远，过于追求低成本，忽略了生产过程的客观规律，导致了成本费用管理目标难以实现。企业管理者在对利润的追求过程中更加注重对利润的获取，在市场竞争压力不断增加的情况下，仅仅通过单一的销售量的增长，提高销售价格难以成为企业利润来源的增长点。企业只有在降低成本费用和不必要的支出方面做文章才能保证企业的利润空间。从员工角度上来看，员工缺乏相关成本费用控制的知识、技能和经验，并且缺少必要的专业培训，难以真正理解到成本管理深层含义，因而是被动地接受内部控制在成本方面的相关规定，没有积极性和意识对成本费用进行主动的思考和交流，影响了员工在实际成本费用控制过程中的效率。
2、成本费用结构不合理
内部控制涉及到企业成本费用的各个方面。成本费用由内部控制设计和执行的成本、生产过程中的成本等几部分组成。成本的结构按照其产生的原因和作用的对象不同可以主要划分为制造费用、管理费用和销售费用三大类。每种成本费用所占的比率不同，都会影响企业内部控制运行的有效性。从我国当前企业三种不同的成本结构来看，企业的管理费用所占的比例相对较高，销售费用所占比例相对较低。较高的管理费用反映出企业在以下方面出现了严重的问题。首先部门职权划分不清晰，不同的部门之间出现了职责的重合，重复做了同样的工作不仅没有提升企业运行的效率，反而可能出现部门之间的争端，降低了事务执行的效果，增加了企业的成本费用；除此之外，较高的管理成本还反映出企业在采购、生产等流程方面设置程序过多，人员冗杂，导致了许多不必要的成本费用方面的支出。较少的研发费用解释了我国企业缺少创新力的根本原因，企业管理者注重自己任期内的经营业绩，短期效应严重，忽视了企业长久竞争力的开发，在产品和技术的研发上面缺乏足够的投入。
3、缺乏对先进技术的运用
科技的不断进步使得企业在管理上的效率有了质的飞跃。当代企业处于竞争激烈的市场环境之中，应当加大对先进技术的运用。计算机技术使得企业在成本管理上有了许多可以突破的地方，可以把原来十分复杂的成本核算方法变得简单，并且对有规律的成本费用支出可以进行编程，从而进行程序化式的管理，减少了人的主观因素在成本管理中的影响，也减少了发生统计错误的可能性。然而现在许多企业仍然采用较为原始的信息收集、记录和处理办法，不仅耗费了大量的财力和精力，所提供的财务信息也缺乏准确性和及时性。
4、会计信息失真
成本内部控制的数据来源于成本的核算。成本核算过程中存在着某些人为了自身的利益蓄意人为调整会计数字的现象。不仅如此，企业管理者为了完成经营目标也会调整、编造相关成本数据。基于不准确的会计信息，成本内部控制难以发挥其应有的作用。
5、员工后续培训薄弱
成本管理内部控制无论是在最初的制度设计还是在之后的制度执行上，最终都是由员工来完成。从这个角度上来说，员工对成本费用的理解和自身相关知识的掌握就决定了内部控制能否在成本管理上发挥作用。企业限于财力等原因，在员工相关知识、业务方面的培训不足，导致企业成本管理方面的员工只能进行一般性的信息处理，难以做到日常信息的管理、维护和分析。这种单一的工作难以起到追踪和发现问题的效果，使得在本期中发生的成本费用滥用、超支现象在以后的各期中依然出现。素质的缺乏是企业有效施行内部控制在成本管理方面应用的重大障碍。
三、改革和完善成本管理内部控制
从投入产出角度来看，企业为了获取最大利润和完成经营目标，有必要实现以最小的投入得到最大的产出。采用现代化的企业成本管理方法，加强成本控制有助于实现这一目标。在实践当中，应当确立成本管理在企业经营活动中的重要地位，采用现代技术，利用高效管理手段，促进成本费用的降低，加快企业经济的发展。
1、转变成本内部控制理念
企业成本的内部控制设计和实施需要投入资金和时间，许多企业因为实施成本偏高的原因，对成本内部控制不重视或是不愿意进行完善。企业应当认识到内部控制是使得企业走向正规化经营的必经之路。作为企业的经营者，应当要有长远的战略意识，认识到成本内部控制对企业的重要作用，而不仅仅是从短期过分强调实施成本管理所付出的代价。企业应当真正落实成本内部控制在企业管理中的核心地位。
2、可行性研究
内控体系在建立以前，企业应当对其进行可行性研究，分析成本内部控制是否能够有效起到成本费用控制管理的作用。企业应当安排相关人员对企业经营活动进行充分的调研和分析，预测内控制度的合理性，从而评估成本内部控制所涉及到的大概范围，帮助管理层合理的进行内部控制设计，避免盲目的实施成本管理，造成资源的浪费。
3、良好的控制环境
成本内部控制的效果和效率，在一定程度上依赖企业的控制环境。我国企业多数在内部环境和内部控制上不相匹配，无法形成良性的互动。企业花费了大额资金进行的内部控制设计由于没有良好的控制环境予以支持，使得成本内部控制无法达到应有的收益。企业应当营造良好的控制环境，员工在这样的环境中积极追求进步、主动学习并且保持旺盛的工作激情和拥有承担责任的意识，可以使得企业在成本管理的活动中减少阻力和摩擦，大大提升了成本管理的效率。
4、建立绩效评价体系
成本内部控制在实施过程中的情况需要企业设计一套绩效考核标准来对其进行考核。内部控制绩效考核体系可以评价企业在成本管理中的效果。企业可以设置相应的激励和惩处措施，使得在成本管理上有突出表现的员工受到奖励，同时惩处相关表现不佳的人员。通过绩效考核，可以增加员工在成本控制活动中的积极性，并且让工作散漫无责任心的人员承担相应的责任，从而提高企业内部成本控制的效率。
【参考文献】
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一、前言
伴随我国经济的发展进入一个新的阶段，市场经济改革也应运而生，矿业作为一种特殊行业，受外部环境和地质条件影响较大，行业间竞争压力大，投入不同的生产成本，产业发展将会很大程度上受外部条件的影响。因此，生产成本的管理将直接影响矿业集团的生产利润，对整个矿业企业的发展起着至关重要的作用。然而，目前我国矿业集团的成本管理存在很多问题，严重制约了企业发展。本文针对矿业集团公司成本费用内部会计控制的发展现状，进行了详细的分析，并提出相关建议，以求为矿业集团企业谋求更大的发展空间。
二、矿业集团公司成本费用内部会计控制存在的问题
在我国市场经济体制发展起来以后，政府对矿业集团发展的干预力度大大降低，企业开始进入公平竞争、自负盈亏的阶段，很多企业由于难以适应新的发展方式，成本管理改革滞后，导致矿业集团公司成本费用内部会计控制中存在如下几个方面的问题：
（一）对成本费用内部控制不够重视
矿业集团对成本管理与收入的关系认识不足，由于受到计划经济管理思想的影响，他们甚至把成本费用看作收入的必要途径，往往忽视成本费用内部会计控制的重要性，对其的认识停留在传统分析和核算层面，基于这种情况，矿业公司管理人员要想找到生产成本的主要影响因素并非易事，材料的消耗不能控制在合理范围内，将会直接导致成本管理的诸多相关问题。
（二）成本管理技术落后
建立一个健全完善的成本管理机制本身就涉及多项技术，现代化的技术手段不仅会给成本管理体系的建立带来方便，而且有助于成本管理更加科学合理。然而，信息化的深入发展并未给我国矿业企业的发展带来便利，成本管理的数据种类繁多而且齐全，不需要信息化手段来简化成本费用内部会计控制的程序，人为的管理方法基本就能满足需要，但是人为管理毕竟不如电脑等先进技术的统计计算精确，因此会出现许多纰漏，落后的传统成本管理模式加重了矿业企业的负担。
（三）缺乏成本管理的配套机制
成本管理的相关配套机制包括激励制度等都能有效调动员工的工作积极性，增强员工之间的竞争，同时也是矿业企业集团内部发展成熟的基础。然而，大部分企业内部对矿业集团公司成本费用内部会计控制的重视程度不够，员工也因此工作懈怠，不严谨，严重限制了矿业集团企业的发展。
（四）成本管理部门单一
矿业集团的生产成本的管理控制大多采用传统模式，创新和改革工作做得不够，多数企业的成本管理依赖于财务部制定成本预算，得到批准之后投入使用，整个过程不与员工直接接触，加上不完善的市场调查和成本制定，都会大大降低成本核算的科学性和合理性。财务管理部分缺乏有效监督，单一的成本管理也不利于矿业企业的发展。
三、有关矿业集团公司成本费用内部会计控制的建议
（一）实行预算控制制度
矿业集团在合理分析控亏及利润目标的基础上，制定科学合理、切实可行的成本计划及成本控制目标。目标控制成本可根据产量变化及实际运营状况进行相关改善和适当调节。生产成本的预算必须严格以企业消耗定额为标准，必须符合实际生产情况和能耗状况，控制成本在一定范围内，争取将预算做到准确无误。
（二）进一步强化集团内部控制意识
目前，矿业集团内部的很多工程技术人员及领导对成本的了解仅存在表层方面，对成本制定的依据和流程并不明确，他们对制定的计划、设计的工艺以及对生产成本的具体影响等方面不甚了解。因此，做好成本管理必须从强化矿业集团内部控制开始，增强员工及管理人员的成本观。管理者应通过学习成本费用内部会计控制，明确内部控制的概念，充分重视内部控制，从而带动集团发展。
（三）建立健全内部审计制度
集团内部应成立自己的审计机构，以监督检查公司内部的会计控制的执行状况，贯彻实施成本费用的内部控制。多部门结合进行内部检查的具体工作，确保内部控制的具体活动得到有效执行，及时解决内部控制中出现的问题，严格完成内部控制的审计工作。对于审计过程中出现的问题，应对当事人给予客观处分，如果是由于制度的不完善而造成一些实际问题，则应当及时健全内部审计制度，保证内部审计制度的可行性。
（四）重视并鼓励管理技术的更新
成本费用的内部会计控制工作只靠人工管理是很难做好的，现代化先进信息技术的发展给内部会计控制工作的进行提供了诸多便利，而且应用先进技术能增强管理的科学性。利用电脑进行管理，有助于将冗杂的数据系统化、信息化，且精确无误，便于随时对成本使用情况进行汇总、登记、查询、核实等。另外，专业的技术人员也是管理技术更新的一个重要推动力，矿业集团公司应注意重视人才的引进。
四、结束语
总之，市场经济制度的改革一方面为矿业企业的发展提供了良好的契机，另一方面也给矿业企业的发展带来挑战。矿业集团公司成本费用内部审计工作也因此受到广泛关注，作为决定矿业集团发展的核心因素，成本费用必须时刻进行严格控制。虽然我国矿业企业集团在成本管理方面有许多不完善的地方，但是只要集团内部人员协调一致，共同努力，一定能将成本费用的内部会计控制工作做好，推动企业发展。
参考文献：
