公司的人力资源战略范文

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公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。

一、公司战略对人力资源管理管控的含义

公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。

二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析

公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。

管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。

管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。

三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建

在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。

管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。

管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。

管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：

上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。

参考文献:

[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社，2006:11～14

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总公司培训工作紧紧围绕集团公司的要求及公司发展需要和工作部署，修订完善《员工资质管理规定》、《师带徒管理规定》和《特种作业人员管理规定》等人力培训开发管理制度；建立系统固化的全员培训体系，实现年度培训的分层、分类专项推进；策划和实施关键性培训取得了良好效果；此外，建造师、造价工程师、核安全工程师及甲级资质培训、特种作业取证和职业技能鉴定等人力资源开发工作也按计划有序地开展。

1.本着“全员培训”的思想，实行分层次的三级培训管理体系

一级培训为总公司层面举办的各项培训，一般由总公司职能部门组织，总公司总部及各二级单位有关人员参加；二级培训为总公司职能部门、各工程项目部及子公司组织的内培培训；三级培训为各子公司所属各项目或部门组织的内培培训。在今年上半年，总公司与中能建培训中心合作了两期培训，积极宣贯集团公司发展理念及工作要求，并拜访兄弟单位交流经营管理经验。截止到今年8月份，总公司市场开拓能力明显增加，已经完成集团公司下达指标合同额80%及以上。

2.加大执业资格取证培训力度，人员资质数量稳步提升

（1）策划实施甲级设计人员取证培训项目。为配合总公司特级资质申报，总公司在本年度统一组织报名和培训事宜，采用“学习+交流”的培训方式，为学员提供包括建立交流群、开通网络视频学习渠道等方式的培训，并为报考人员提供了统一订购教材、安排请假复习等措施等便利。

（2）针对性制定关键岗位持证上岗取证计划。明确了未来三年关键岗位人员建造师取证计划以及计经人员造价工程师取证计划，并将相关专业的快速培养对象和B层后备人员也纳入建造师取证目标对象。

（3）有序开展其他执业资格取证培训项目。2012年组织101人参加一级建造师培训，一级建造师考试通过率较2011年度提升7.52%；并根据《一级建造师注册实施办法》要求，为注册有效期满且需继续执业人员积极办理完成延续注册。

3.因材施教，注重实效，分层分类专项培训效果显著

4.提升资历，充实力量，2012年度新增职业技术人员143人

2010-2012年，职业技术人员总数从2010年的959人提升至2012年的1263人，总人数年平均增长率为10%。从2012年起，总公司职业技能鉴定相关工作由广东电网统一组织转变为由我司独立策划和实施。2013年总公司陆续开设了7个工种的技能鉴定，共202人报名参加，分期培训班开展完成高级工、技师、高级技师鉴定考评工作。

二、培训存在问题

一是现有的人员资质储备仍不能满足公司资质升级等战略发展需要；二是广东电网职业技能鉴定中心只有电力行业专有工种而无通用工种；三是核电、海外人才储备不足，特别是海外人才队伍建设乏力；四是专业技能培训易，先进理念灌输难；五是培训成果的可测量性较低，培训产出模糊难测；六是人才培养效果难以衡量、人才培养工作不系统、缺少专业/行业领军人物、人才归属感不强等问题。

三、培训改进工作思路

1.构建系统的培训开发体系

第一，内训师培养与课程开发。计划到2017年聘任的I级、II级内训师总规模达到180名，通过试讲、评审、独立授课、课程实践，逐步形成内训师团队的精品课程系列；内训师专业着重向国际业务、核岛业务、非电工程领域拓展，加速这些领域的课程培训开发，主营业务中已巩固的领域可适当缩减比重。

第二，知识库完善与后续开发。计划到2017年知识库课件总量达到1000份以上，重点丰富基础操作、经验积累类的知识库课件，配合公司战略规划，将国际业务、核岛业务、非电工程领域作为知识库重点完善部分。

第三，建立并完善分类分层的专项培训模式。在已经建立的公共课轮训制度基础上，增加对新提拔及储备中层管理/主管人员管理能力提升培训、生产一线班组长培训。促使人才选拔后带队管理技能引导与培训相结合，确保专项培训服务于公司全梯队建设。

第四，重视海外与核电人才培养工作。加强海外施工与国内施工经验交流对比，积极做好海外投标、海外成本管理、海外技术管理以及英文写作等方面的培训工作。

第五，确定员工的职业发展规划。建立从新员工入职到不同阶段的全过程培养跟踪体系，具体见下图。

第六，构建网络学院，拓宽培训平台，打破地域限制，实践自主培训，使全员培训理念得到充分落实。

第七，丰富培训课程与培训方式。如定期（如按季度）邀请国内外企业管理、金融投资、电力工程等行业高端人士面向公司各层级管理人员开展培训，开展国内外同行优秀企业对标交流学习等，以达到“拓宽视野，更新理念，加快发展”的培训目标。

第八，重视培训前策划，尝试建立培训投入产出评估模型，通过可测量指标与数据科学地指导未来培训工作的策划开展。

2.建立适应总公司战略发展、与培训取证目标相配套的激励模式

第一，实行“谁使用、谁出钱”的原则，即总公司或各二级单位在使用员工资质证书期间，每月按照一定标准给予证书使用费用，既减轻了总公司的成本压力，又可以通过长期激励调动广大员工的取证积极性。

第二，积极与集团人力资源部及培训中心沟通，争取到一些有关总公司的有利政策。如：设置社会通用工种专业，新增与总公司发展相关的新能源、燃气轮机专业等，充分利用培训资质，逐步将培训工作拓展到分包队伍，并面向社会不断扩大培训招生规模，打造建成总公司培训中心，逐步实现独立盈利。

3.培养一支年轻化、综合型及执行力强的干部队伍

第一，建立科学规范的党政干部选拔任用机制。采用竞争上岗的方式进行，建立和完善以业绩为导向的干部考核机制及群众监督干部的管理机制，推进干部试用期及任职期满多维度测评制度。

第二，适时选拔有潜力的年轻骨干分阶段放在具体岗位上进行培养，为培养对象设置针对性的培养计划。计划到2017年，总公司40岁以下中层管理人员占45%以上，具有岗位交流经历人员的占30%以上。

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一、战略性人力资源管理的内涵及特点

1.战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。

2.战略性人力资源管理的特点

（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。

（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。

（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。

（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。

（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。

二、战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理的体系

战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。

战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。

战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。

战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。

战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。

四、战略性人力资源管理的实施

1.树立“以人为本”的管理理念

公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。

2.构建战略性人力资源管理结构

公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。

3.确保人力资源管理者的素质

人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。

4.建立完善的人员招聘录用系统

战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。

5.重视员工的培训与开发

培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。

6.加强战略性绩效管理

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。

（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。

（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以适应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。

7.构建有效的激励机制

科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。

五、结束语

科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。

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明确人力资源部门的价值定位是人力资源经理的第一项修炼。人力资源的价值定位，也可以说成是人力资源管理、人力资源部门的使命与愿景。

你必须问自己：在公司众多的部门中，我们部门的定位是什么？人力资源管理的定位是什么？我们在公司战略制定与执行过程中应该扮演什么角色？应起到什么作用？应该达成什么目标？

在一个村庄里，住着一位睿智的老人，村里有什么疑难问题都来向他请教。

有一天聪明又调皮的孩子，想要故意为难那位老人。他捉了一只小鸟，握在手掌中，跑去问老人：“老爷爷，听说您是最有智慧的人，不过我却不相信。如果您能猜出我手中的鸟是活还是死的，我就相信了。

老人注视着小孩子狡黠的眼睛，心中有数，如果他回答小鸟是活的，小孩会暗中加劲把小鸟掐死；如果他回答是死的，小孩就会张开双手让小鸟飞走。老人拍了拍小孩的肩膀笑着说：“这只小鸟的死活，就全看你的了！”

每个人的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中。升学也罢，就业也好，创业亦如此，只要奋发努力，均会成功。

一位哲人说： 人生就是一连串的抉择，每个人的前途与命运，完全掌握在自己手中，只要努力，终会有成。

正如这位老人所说的“这只小鸟的死活，就全看你的了”，一个人、一个部门、一个公司的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中人力资源部门、人力资源管理在公司的前途与命运也掌握在人力资源经理自己的手中。你选择公司核心能力的培育者、公司战略执行的达成者还是其他，就看你自己的了。因为人力资源管理的价值定位将会决定你随后所要制定的人力资源战略、人力资源行动计划（人力资源计划与财务预算）以及人力资源管理流程。

第二项修炼：制定公司的人力资源战略

为了获得公司长期的成功，公司的战略在某些时候会发生急剧变化。在那种情况下，人力资源经理应该贡献超越客户期望的高质量人力资源管理产出与贡献。在很多情况下，长期成功可能需要一些我们的当前客户还没有意识到的东西，然而事实是不能提供直线经理在短期中要求的属于长期需要的东西。

当公司处于转型期，一个真正的问题出现了，那就是人力资源管理流程如何在方式上支持这种转型，它必须超越直线经理和顾客的短期满意度。因此我们应对公司的中长期战略有清晰的认识，这将使我们能够认识自己的潜在产出与贡献。

建立人力资源与公司战略联结的第一步就是理解企业战略的核心，它能使公司完成为自己设定的使命。

然而对于中国很多企业来说，这无异于强人所难——“我们公司根本就没有什么战略”，其实你错了。你的公司也许没有规范的、正式的、清晰的战略文本，但是你可以通过公司的预算、老板的言谈、公司的年度计划文件等等，你就可以得到一系列关于公司战略的安排。

一旦我们明确了长期目标和三五个可以实现的高水平的战略，我们就能够识别真正支持公司战略的人力资源战略。

由此你可能确定了20—25个人力资源策略，因此你需要进行对如此众多的策略进行整合，通过对这些人力资源策略对公司战略的贡献分析以最终确定三到五个高水平的人力资源策略，这就是公司的人力资源战略。

在制定人力资源战略必须有二个同步：一是与公司战略同步制定；二是与人力资源执行计划同步制定。

完成了这二项修炼，恭喜你！你已经初步完成了一个人力资源管理者向战略人力资源管理者的转变。

第三项修炼：建立人力资源的 KPI

构建人力资源管理的平衡计分卡（BSC），改进人力资源管理的产出，建立人力资源管理的KPI是人力资源经理的第三项修炼，这也是人力资源战略的执行计划。

只有了解谁是人力资源管理的主要客户，这些客户需要什么以及如何为整个公司的利益提高他们的服务水平与客户保持密切的联系，人力资源管理流程的价值才能得到切实地提高。

英国人乔纳森斯迈兰斯基指出：最好从诊断过程开始，通过SWOT分析，找出目前存在的优势与劣势，寻找改进的机会，明确如果不予改进将给公司战略带来的威胁。

当然我们必须知道，人力资源管理流程各个模块之间是高度的相互依赖的，例如如果我们改变薪酬与绩效挂钩的方法或比例，就必然会对其他人力资源管理流程产生影响。

SWOT之后的工作就是制定短期与长期的平衡计分卡四个维度的KPI。制定KPI本身的过程就是一次改进提高的过程，因此这个工作需要由负责该项产出的人力资源从业人员来制定。在思考与产出、客户、运营流程、自身的学习成长四个维度相关的KPI时，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的个人行为对整个公司的战略实现直接相关。

KPI一经制定，就应该着手制定人力资源管理产出改进的计划，这个计划包括资源配置计划、预算计划，也包括HR流程再造、HR外包以及人力资源部门的调整与优化、人力资源管理职位与人才重置以及实施人力资源战略的人力资源管理能力与人力资源经理的能力的培养。

第四项修炼：HR流程再造与外包

在中国企业，人力资源管理产出改进计划的主要障碍在于在现有状态下提供日常服务，原因很简单，可利用的资源都投入到日常工作当中去了，即使人们想实现产出改进计划，也无法从平时行政事务性工作中抽身。因此进行HR再造与适度的HR外包就显得必要了。

如果企业还采用传统的方式提供人力资源管理的产出，管理者无疑会长期局限于对事的管理，而没有更多的精力去考虑对人的管理、开发以及公司战略、公司核心能力的经营工作，这样，人才在企业中的价值也无法被充分挖掘出来，这无异于对企业重要资源的浪费，公司战略与公司核心能力也因此未能得到有效地实施与培养；同时，如果企业内部不能坚持在统一的管理规则下进行人力资源管理，必然会导致管理流程不顺、效率不高，从而增加了管理的复杂度与内耗；最后如果缺乏信息系统的支持，高管就很难获得及时、准确的人力资源信息（尤其是人力资源与企业经营之间的关联指标），也就无法从根本上引起企业领导对人力资源工作的重视。

可以说，企业人力资源管理要么实现信息化，进行 HR再造；要么其职能就会走向相对弱化。

人力资源经理应学会将精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也即集中那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。通过业务外包将公司的一些重要而并非核心业务职能交给外面的专家去做，这样公司就有可能把自己公司的整个运作提高到世界最高水平，而所需要的费用与目前的开支相等甚至有所减少。与此同时，还可以省去一些巨额投资。

因为人力资源战略确立了人力资源管理的优先事项，因此能够明确哪些人力资源管理的流程可以外包，有意识的集中有限的资源于这些优先事项。

第五项修炼：部门重新配置职位与人员

改进人力资源管理的产出计划所要求进行的人力资源流程的再造、e-HR系统的引进以及部份人力资源管理职能的外包的必然结果就必然要求人力资源部门也发生相应的调整与变化。

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（2）不同类型的公司有不同的管理模式，母子公司也不例外。我们可以根据母公司对子公司管理程度不同，将母子公司人力资源管理模式划分为全面管理模式、平衡管理模式、分散管理形式等三种模式。当然这三种模式各有各的特点，我们要根据母公司和子公司特点去实施适合自己的模式。例如：全面管理模式能节约管理成本，培养员工的集体意识，增强母子公司的凝聚力，然而整体人力资源决策缺乏灵活性，不利于调动子公司的积极主动性。分散管理模式的优点是子公司有完全的人事控制权，可以充分调动经营者的主观能动性，而且有利于子公司减少由于不对称引起的成本，加强子公司经营团队的团结性。然而这种模式却不能保证母公司对子公司很好的控制，容易使子公司失控，同时也不利于发挥集团优势，影响集团公司的整体战略目标。对于平衡管理模式来说优点就是总部工作量减少，保持子公司人力资源管理的灵活性。缺点就是集权与分权的度难把握，在某些方面还不利于实现人力资源管理活动的规模经济效性。

二、充分利用各种手段对母子公司进行协同优化

（1）对公司做好战略性人力资源规划。战略性的核心问题所在是既要顾好母公司的具体经营需要同时又得满足与子公司的企业文化相融合。

（2）对母子公司的员工进行统一培训。这种方式虽然在组织上有一定的困难但是可以采取由母公司派专门人员进行统一培训，这样不仅可以降低培训成本，还可以产生规模效益。

（3）在母子公司之间建立信息化通道。首先要确保原始数据的准确性，加强母公司与子公司的信息交流，保证信息数据化通道的安全，为母子公司的协同提供方便。

（4）在母子公司之间建立相互信任机制。信任机制能促进母子公司之间相互沟通，相互交流，降低资源协同中各种使用成本，提高母子公司人力资源协同的整体技能。

（5）在母子公司之间建立人才市场。只有企业内部人才合理流动了，企业和各部门之间系调好了，内部人才市场才能起到它应有的作用。

（6）制定明确的奖罚措施。奖励员工，设立明确的奖金制度，这些都有助于为实现人力资源的协同创造条件。