公司的人力资源战略范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇公司的人力资源战略范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

公司战略，即企业（公司）的总体战略，是以企业整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题的战略规划，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高纲领。人力资源管理，作为企业中的一种重要的职能管理，应当密切配合与支持公司的总体战略，帮助企业实现战略目标。但在现实社会中，由于人力资源管理越来越专业化，企业战略也越来越复杂多变，要做到人力资源管理对公司战略的密切配合与有效支持变得越来越困难。与此同时，战略目标往往因为内部协调不力和职能部门执行不到位而无法实现。因而，从公司高层的视角来研究公司战略对人力资源管理的“管控”，就显得重要起来。

一、公司战略对人力资源管理管控的含义

公司战略对人力资源管理的“管控”，是指通过对公司战略管理的改进，达到三个目标:1.激发、鼓励、促使人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略;2.诱发人力资源部门与其他职能部门之间沟通的需要,促成人力资源部门积极地与其他职能部门相互沟通与信息传递,解决人力资源部门与其他职能部门之间独立、分割的现象。3.根据企业战略要求与组织目标,对人力资源管理实践产生的效果与预期的要求或目标相比较,以确定实际人力资源管理中出现的问题及其严重程度,在此基础上,有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正,以确保企业战略目标的实现。

二、公司战略对人力资源管理管控的关键要素分析

公司战略对人力资源管理管控的要素应该包括两个方面的内容,第一是管控的执行要素,第二是管控的主客体要素。执行要素即管控发挥作用的手段,主客体要素即管控的着力点或本质内容。

管控的执行要素应该包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控环境的构建就是要创建公司战略对人力资源管理管控的积极氛围和各种便利条件。管控制度就是要有比较明确的公司战略对人力资源管理管控的具体执行机构和规章、条例、规范等等。管控程序就是公司战略对人力资源管理管控的规范化程序与流程。管控监督则是对整个管控过程的一种监控与督导。

管控的主客体要素应当包括两个方面的内容:一是公司战略的基本要素，二是人力资源管理的基本要素。安索夫（H.I.Ansoff）在其著作《Corporate Strategy》一书中,把企业战略要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。人力资源管理要素是人力资源管理各项职能的提炼与升华，是要寻找出企业一般的人力资源管理职能如招聘甄选、绩效考评、薪酬设计、培训开发、职位分析、人力资源规划、员工关系管理、员工职业生涯管理等各项职能中的本质的要素，这些要素才是公司战略对人力资源管理管控的真正着力点。根据本文对人力资源管理要素的解释，可以将其概括为：选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控六个要素。

三、公司战略对人力资源管理管控模式的构建

在上述公司战略对人力资源管理管控的分析的基础上，可以构建出公司战略对人力资源管理的管控模式。管控模式由三部分内容构成:即管控目标、管控要素和管控过程。

管控目标可以概括为:第一，通过“管控”，切实实现人力资源部门积极支持、执行和配合公司的总体战略的现实效果。第二，通过“管控”，切实做到人力资源部门积极地与其它职能部门相互沟通与信息传递，解决人力资源部门与其它职能部门之间独立、分割的现象。第三,通过“管控”，及时发现人力资源管理工作与公司战略的不匹配和与其他部门的不协调情况，有针对性地对公司的人力资源管理系统和战略管理系统进行修正，纠正偏差、控制偏离，以确保企业战略目标的实现。

管控要素分为管控的执行要素和管控的主客体要素两类。管控的执行要素即管控的手段要素,应当包括管控环境、管控制度、管控程序和管控监督四个要素。管控的主客体要素即管控的实际作用点或者着力点,应当包括:产品与市场领域、成长方向、竞争优势、协同效应、选人、育人、用人、管控人、留人和整合调控共十个要素。

管控的过程如下：首先明晰公司的愿景、使命，进而确定公司战略，然后根据比较明确的公司战略提炼出公司战略的四个基本要素。最后是四个公司战略要素对六个人力资源管理要素的管控过程。对这一过程的具体作用问题，我们访谈了许多企业家和人力资源管理主管，总结得出了以下的结论:①产品与市场领域明确了公司获利能力的范围，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人与用人三个人力资源管理要素上。②竞争优势是公司在特定的产品与市场领域追求的目标，是公司获利能力的保证，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、管控人和留人四个要素上。③成长方向是公司获利能力范围的扩展方向，其对人力资源管理的管控作用主要体现在选人、育人、用人和留人四个要素上。④协同效应是公司总体获利能力的挖掘，主要表现在销售协同效应、生产协同效应、投资协同效应和管理协同效应等四个方面，其对人力资源管理的管控作用主要体现在用人、管控人、留人和整合调控四个方面。如图1所示：

上述的管控目标、管控要素和管控的过程，就构成了公司战略对人力资源管理的管控模式。

参考文献:

[1]赵健.战略的力量[M].北京:中国纺织出版社，2006:11～14

篇2

总公司培训工作紧紧围绕集团公司的要求及公司发展需要和工作部署，修订完善《员工资质管理规定》、《师带徒管理规定》和《特种作业人员管理规定》等人力培训开发管理制度；建立系统固化的全员培训体系，实现年度培训的分层、分类专项推进；策划和实施关键性培训取得了良好效果；此外，建造师、造价工程师、核安全工程师及甲级资质培训、特种作业取证和职业技能鉴定等人力资源开发工作也按计划有序地开展。

1.本着“全员培训”的思想，实行分层次的三级培训管理体系

一级培训为总公司层面举办的各项培训，一般由总公司职能部门组织，总公司总部及各二级单位有关人员参加；二级培训为总公司职能部门、各工程项目部及子公司组织的内培培训；三级培训为各子公司所属各项目或部门组织的内培培训。在今年上半年，总公司与中能建培训中心合作了两期培训，积极宣贯集团公司发展理念及工作要求，并拜访兄弟单位交流经营管理经验。截止到今年8月份，总公司市场开拓能力明显增加，已经完成集团公司下达指标合同额80%及以上。

2.加大执业资格取证培训力度，人员资质数量稳步提升

（1）策划实施甲级设计人员取证培训项目。为配合总公司特级资质申报，总公司在本年度统一组织报名和培训事宜，采用“学习+交流”的培训方式，为学员提供包括建立交流群、开通网络视频学习渠道等方式的培训，并为报考人员提供了统一订购教材、安排请假复习等措施等便利。

（2）针对性制定关键岗位持证上岗取证计划。明确了未来三年关键岗位人员建造师取证计划以及计经人员造价工程师取证计划，并将相关专业的快速培养对象和B层后备人员也纳入建造师取证目标对象。

（3）有序开展其他执业资格取证培训项目。2012年组织101人参加一级建造师培训，一级建造师考试通过率较2011年度提升7.52%；并根据《一级建造师注册实施办法》要求，为注册有效期满且需继续执业人员积极办理完成延续注册。

3.因材施教，注重实效，分层分类专项培训效果显著

4.提升资历，充实力量，2012年度新增职业技术人员143人

2010-2012年，职业技术人员总数从2010年的959人提升至2012年的1263人，总人数年平均增长率为10%。从2012年起，总公司职业技能鉴定相关工作由广东电网统一组织转变为由我司独立策划和实施。2013年总公司陆续开设了7个工种的技能鉴定，共202人报名参加，分期培训班开展完成高级工、技师、高级技师鉴定考评工作。

二、培训存在问题

一是现有的人员资质储备仍不能满足公司资质升级等战略发展需要；二是广东电网职业技能鉴定中心只有电力行业专有工种而无通用工种；三是核电、海外人才储备不足，特别是海外人才队伍建设乏力；四是专业技能培训易，先进理念灌输难；五是培训成果的可测量性较低，培训产出模糊难测；六是人才培养效果难以衡量、人才培养工作不系统、缺少专业/行业领军人物、人才归属感不强等问题。

三、培训改进工作思路

1.构建系统的培训开发体系

第一，内训师培养与课程开发。计划到2017年聘任的I级、II级内训师总规模达到180名，通过试讲、评审、独立授课、课程实践，逐步形成内训师团队的精品课程系列；内训师专业着重向国际业务、核岛业务、非电工程领域拓展，加速这些领域的课程培训开发，主营业务中已巩固的领域可适当缩减比重。

第二，知识库完善与后续开发。计划到2017年知识库课件总量达到1000份以上，重点丰富基础操作、经验积累类的知识库课件，配合公司战略规划，将国际业务、核岛业务、非电工程领域作为知识库重点完善部分。

第三，建立并完善分类分层的专项培训模式。在已经建立的公共课轮训制度基础上，增加对新提拔及储备中层管理/主管人员管理能力提升培训、生产一线班组长培训。促使人才选拔后带队管理技能引导与培训相结合，确保专项培训服务于公司全梯队建设。

第四，重视海外与核电人才培养工作。加强海外施工与国内施工经验交流对比，积极做好海外投标、海外成本管理、海外技术管理以及英文写作等方面的培训工作。

第五，确定员工的职业发展规划。建立从新员工入职到不同阶段的全过程培养跟踪体系，具体见下图。

第六，构建网络学院，拓宽培训平台，打破地域限制，实践自主培训，使全员培训理念得到充分落实。

第七，丰富培训课程与培训方式。如定期（如按季度）邀请国内外企业管理、金融投资、电力工程等行业高端人士面向公司各层级管理人员开展培训，开展国内外同行优秀企业对标交流学习等，以达到“拓宽视野，更新理念，加快发展”的培训目标。

第八，重视培训前策划，尝试建立培训投入产出评估模型，通过可测量指标与数据科学地指导未来培训工作的策划开展。

2.建立适应总公司战略发展、与培训取证目标相配套的激励模式

第一，实行“谁使用、谁出钱”的原则，即总公司或各二级单位在使用员工资质证书期间，每月按照一定标准给予证书使用费用，既减轻了总公司的成本压力，又可以通过长期激励调动广大员工的取证积极性。

第二，积极与集团人力资源部及培训中心沟通，争取到一些有关总公司的有利政策。如：设置社会通用工种专业，新增与总公司发展相关的新能源、燃气轮机专业等，充分利用培训资质，逐步将培训工作拓展到分包队伍，并面向社会不断扩大培训招生规模，打造建成总公司培训中心，逐步实现独立盈利。

3.培养一支年轻化、综合型及执行力强的干部队伍

第一，建立科学规范的党政干部选拔任用机制。采用竞争上岗的方式进行，建立和完善以业绩为导向的干部考核机制及群众监督干部的管理机制，推进干部试用期及任职期满多维度测评制度。

第二，适时选拔有潜力的年轻骨干分阶段放在具体岗位上进行培养，为培养对象设置针对性的培养计划。计划到2017年，总公司40岁以下中层管理人员占45%以上，具有岗位交流经历人员的占30%以上。

篇3

一、战略性人力资源管理的内涵及特点

1.战略性人力资源管理的内涵

战略性人力资源管理是战略管理理论与人力资源管理理论共同发展的结果，是组织为实现战略目标，将人力资源管理提升到战略的地位，对人力资源各种部署和活动实施统一性和适应性相结合的管理，使人力资源与组织战略相匹配，达到获得竞争优势的人力资源配置的管理模式。

2.战略性人力资源管理的特点

（1）关键性。人力资本是公司获取竞争优势的关键性资源，公司高层管理者在研究开发战略时，必须充分考虑公司未来中期、长期的人力资源配置，以战略的视角研究人力资源的开发、培训和管理。

（2）开发性。战略性人力资源管理将人力资本视为公司的核心资源，重视对人力资源开发投资，以挖掘员工的潜能。

（3）整体性。战略性人力资源管理以整合的方式统筹环境、战略及情景因素。

（4）系统性。战略性人力资源管理将人力资源管理互相联系的环节进行系统化管理，从而产生协同效果。

（5）竞争性。战略性人力资源管理的重点，在于发展公司可持续竞争优势，采取与公司战略相匹配的人力资源管理制度和政策，提高公司的经营绩效和市场竞争力。

二、战略性人力资源管理的作用

战略性人力资源管理对公司的作用主要表现为：（1）对达成公司的战略和目标提供支持，确保全部人力资源活动产生附加值。（2）加强文化管理，释放并开发员工的潜能。（3）开发流程使员工的贡献最大化。对具有潜力的员工的职业生涯早期，进行组织和管理方面的远景规划。（4）在全公司范围内，使持续学习和发展成为每个员工工作生活的重要内容。（5）设计、执行和管理各种系统，提供特殊的技能培训，确保员工学到相关经验。（6）通过专家招聘、开发和培训员工，使员工具有应对商业变化的广泛技能和良好态度。（7）管理一支不断增长的多种职业生涯模式、多种职业追求的员工队伍。

三、战略性人力资源管理的体系

战略性人力资源管理是有机的体系，由战略性人力资源管理理念、战略性人力资源管理规划、战略性人力资源管理核心职能、战略性人力资源管理平台四部分组成。

战略性人力资源管理理念的核心是“以人为本”，用以指导人力资源管理体系的建设。因此公司必须重视员工，将人力提升至资本的高度，客观公正评价员工的能力、行为特征和绩效，实施科学有效的激励机制，关心尊重员工，以激发员工在实现自我价值的同时为公司创造价值。

战略性人力资源管理规划的核心是实现人和战略的匹配，用以指明人力资源管理体系构建的方向。其在对公司内外部环境理性分析的基础上，明确公司人力资源管理面临的挑战及现有人力资源管理体系的不足，展现未来人力资源愿景目标及与公司未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定将目标转化为行动的可行措施，及对措施执行情况的评价和监控体系。

战略性人力资源管理的核心职能，是造就实现战略所需的人力资源队伍，确保在人力资源管理中实现理念和规划。其包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价、人力资源激励四项职能。

战略性人力资源管理平台，是构建战略性人力资源管理的基础，为构建战略性人力资源管理体系提供组织保证和专业能力。其包括人力资源专业队伍、人力资源组织环境、人力资源专业化建设、人力资源基础建设四方面。

四、战略性人力资源管理的实施

1.树立“以人为本”的管理理念

公司高层管理者必须充分意识人力资源开发管理的重要性，才能在组织和资源上予以支持，从而有效实施战略性人力资源管理。公司应赋予人力资源管理部门适当的关键职能，设计公司制度、使人力资源管理主管参与公司经营战略决策的制定及其执行过程的监督，从人力资源管理的角度提出意见或建议，以整体把握协调公司战略，全面导入、实施、促进人力资源管理。公司在生产经营发展过程中，应将制度管理与人性化管理相结合，关心尊重员工。

2.构建战略性人力资源管理结构

公司必须将人力资源开发管理活动与战略目标有机结合，构建包括战略层次、管理层次、运作层次的战略性人力资源管理结构。

3.确保人力资源管理者的素质

人力资源管理者必须具备一定的能力和素质，才能科学有效地开发和管理人力资源。从事战略性人力资源管理的人员：必须掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动相关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力；必须了解本公司所在行业，熟悉本公司开展的业务，具备一定的经营管理能力，对财务、战略、技术、法律和组织问题有充分的认识和深刻的了解；必须具备一种能够确保变革成功的方式来监控变革完成的技能。

4.建立完善的人员招聘录用系统

战略性人力资源管理的重要环节之一，是建立完善的公司人员招聘录用系统。科学有效的人员招聘录用系统，能够为公司持续补充员工，减少优秀员工的流失，实现公司内部人力资源的合理配置，提高员工培训的效率。公司在招聘录用过程中必须遵循的主要原则是：（1）目标原则。员工招聘录用以提高公司效率及竞争力、促进公司发展、有利于实现公司战略目标为根本目标。（2）计划原则。员工招聘必须制订人员招聘计划，以指导员工招聘工作。（3）公平、公开、公正原则。员工招聘必须公开透明、任人为贤、择优录用。（4）科学原则。公司必须制订科学而实用的操作程序，确保招聘工作的效率。

5.重视员工的培训与开发

培训与开发是公司管理的重要手段，贯穿于战略性人力资源管理的各个环节，从根本上确保公司的竞争优势。通过培训与开发，可以改变及提高公司和员工个人的绩效。公司实施培训开发必须：（1）以公司战略为导向，充分考虑、尊重员工的自我发展需要及个体职业生涯管理，以确保培训开发的有效性，实现公司和个人双赢。（2）建立配套的培训开发体系，因需、因材施教，因地制宜，有效利用各种培训开发资源，满足公司的培训开发需要。（3）发挥培训与开发部门的职能，落实管理层的培训与开发责任。（4）建立完善的培训开发激励机制，将培训开发作为员工考核、提升、晋级、调动等的依据，以提高员工参与培训开发的积极性。（5）客观、科学地评估每次培训开发的效果，反映公司培训开发的实效。

6.加强战略性绩效管理

战略性绩效管理是战略性人力资源管理的基础工作之一，侧重于信息的沟通和绩效的提高。做好战略性绩效管理，可以提高公司的核心竞争力，推动战略性人力资源管理其它环节的有效实施，有利于实现公司的战略目标。

（1）适用于取得竞争优势的战略性绩效管理。公司可根据所处的内、外部环境，选择成本领先战略、差异化战略获得持续的竞争优势。选择成本领先战略，公司应本着尽量节约人力、物力、财力的原则实施绩效管理；选择差异化战略，公司在绩效管理中应弱化员工工作的直接结果，而鼓励员工多进行创新活动。

（2）适用于不同竞争态势的绩效管理。公司可根据处于不同的环境，选择防御者战略、探索者战略、跟随者战略以适应市场竞争。选择防御者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是调动员工潜能，发挥员工工作的积极性；选择探索者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，重点是将公司目标融入员工的个人发展目标，使公司和员工的利益趋向一致；选择跟随者战略，在绩效管理的各种沟通环节中，可采用与标杆公司作对照的方式与员工分析绩效现状，并加以改进。

7.构建有效的激励机制

科学有效的激励机制，有利于提高管理效率，推动公司发展。公司应以人为本，遵循“公平、公开、公正，人性化管理，体现公司目标要求”的原则，物质激励与精神激励相结合，运用设计基本薪酬制度、奖金制度、福利制度、职业培训开发、职业生涯管理、企业文化等全方位激励员工，以促进公司战略目标的实现。

五、结束语

科学有效的战略性人力资源管理，是公司获得竞争优势、提高经营绩效、持续发展的关键。公司高层管理者必须树立“以人为本”的管理理念，实施科学有效的战略性人力资源管理，以实现公司的战略目标。

篇4

明确人力资源部门的价值定位是人力资源经理的第一项修炼。人力资源的价值定位，也可以说成是人力资源管理、人力资源部门的使命与愿景。

你必须问自己：在公司众多的部门中，我们部门的定位是什么？人力资源管理的定位是什么？我们在公司战略制定与执行过程中应该扮演什么角色？应起到什么作用？应该达成什么目标？

在一个村庄里，住着一位睿智的老人，村里有什么疑难问题都来向他请教。

有一天聪明又调皮的孩子，想要故意为难那位老人。他捉了一只小鸟，握在手掌中，跑去问老人：“老爷爷，听说您是最有智慧的人，不过我却不相信。如果您能猜出我手中的鸟是活还是死的，我就相信了。

老人注视着小孩子狡黠的眼睛，心中有数，如果他回答小鸟是活的，小孩会暗中加劲把小鸟掐死；如果他回答是死的，小孩就会张开双手让小鸟飞走。老人拍了拍小孩的肩膀笑着说：“这只小鸟的死活，就全看你的了！”

每个人的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中。升学也罢，就业也好，创业亦如此，只要奋发努力，均会成功。

一位哲人说： 人生就是一连串的抉择，每个人的前途与命运，完全掌握在自己手中，只要努力，终会有成。

正如这位老人所说的“这只小鸟的死活，就全看你的了”，一个人、一个部门、一个公司的前途与命运，就像那只小鸟一样，完全掌握在你自己的手中人力资源部门、人力资源管理在公司的前途与命运也掌握在人力资源经理自己的手中。你选择公司核心能力的培育者、公司战略执行的达成者还是其他，就看你自己的了。因为人力资源管理的价值定位将会决定你随后所要制定的人力资源战略、人力资源行动计划（人力资源计划与财务预算）以及人力资源管理流程。

第二项修炼：制定公司的人力资源战略

为了获得公司长期的成功，公司的战略在某些时候会发生急剧变化。在那种情况下，人力资源经理应该贡献超越客户期望的高质量人力资源管理产出与贡献。在很多情况下，长期成功可能需要一些我们的当前客户还没有意识到的东西，然而事实是不能提供直线经理在短期中要求的属于长期需要的东西。

当公司处于转型期，一个真正的问题出现了，那就是人力资源管理流程如何在方式上支持这种转型，它必须超越直线经理和顾客的短期满意度。因此我们应对公司的中长期战略有清晰的认识，这将使我们能够认识自己的潜在产出与贡献。

建立人力资源与公司战略联结的第一步就是理解企业战略的核心，它能使公司完成为自己设定的使命。

然而对于中国很多企业来说，这无异于强人所难——“我们公司根本就没有什么战略”，其实你错了。你的公司也许没有规范的、正式的、清晰的战略文本，但是你可以通过公司的预算、老板的言谈、公司的年度计划文件等等，你就可以得到一系列关于公司战略的安排。

一旦我们明确了长期目标和三五个可以实现的高水平的战略，我们就能够识别真正支持公司战略的人力资源战略。

由此你可能确定了20—25个人力资源策略，因此你需要进行对如此众多的策略进行整合，通过对这些人力资源策略对公司战略的贡献分析以最终确定三到五个高水平的人力资源策略，这就是公司的人力资源战略。

在制定人力资源战略必须有二个同步：一是与公司战略同步制定；二是与人力资源执行计划同步制定。

完成了这二项修炼，恭喜你！你已经初步完成了一个人力资源管理者向战略人力资源管理者的转变。

第三项修炼：建立人力资源的 KPI

构建人力资源管理的平衡计分卡（BSC），改进人力资源管理的产出，建立人力资源管理的KPI是人力资源经理的第三项修炼，这也是人力资源战略的执行计划。

只有了解谁是人力资源管理的主要客户，这些客户需要什么以及如何为整个公司的利益提高他们的服务水平与客户保持密切的联系，人力资源管理流程的价值才能得到切实地提高。

英国人乔纳森斯迈兰斯基指出：最好从诊断过程开始，通过SWOT分析，找出目前存在的优势与劣势，寻找改进的机会，明确如果不予改进将给公司战略带来的威胁。

当然我们必须知道，人力资源管理流程各个模块之间是高度的相互依赖的，例如如果我们改变薪酬与绩效挂钩的方法或比例，就必然会对其他人力资源管理流程产生影响。

SWOT之后的工作就是制定短期与长期的平衡计分卡四个维度的KPI。制定KPI本身的过程就是一次改进提高的过程，因此这个工作需要由负责该项产出的人力资源从业人员来制定。在思考与产出、客户、运营流程、自身的学习成长四个维度相关的KPI时，你要重新思考甚至生新定位自己的工作，你要相信你的个人行为对整个公司的战略实现直接相关。

KPI一经制定，就应该着手制定人力资源管理产出改进的计划，这个计划包括资源配置计划、预算计划，也包括HR流程再造、HR外包以及人力资源部门的调整与优化、人力资源管理职位与人才重置以及实施人力资源战略的人力资源管理能力与人力资源经理的能力的培养。

第四项修炼：HR流程再造与外包

在中国企业，人力资源管理产出改进计划的主要障碍在于在现有状态下提供日常服务，原因很简单，可利用的资源都投入到日常工作当中去了，即使人们想实现产出改进计划，也无法从平时行政事务性工作中抽身。因此进行HR再造与适度的HR外包就显得必要了。

如果企业还采用传统的方式提供人力资源管理的产出，管理者无疑会长期局限于对事的管理，而没有更多的精力去考虑对人的管理、开发以及公司战略、公司核心能力的经营工作，这样，人才在企业中的价值也无法被充分挖掘出来，这无异于对企业重要资源的浪费，公司战略与公司核心能力也因此未能得到有效地实施与培养；同时，如果企业内部不能坚持在统一的管理规则下进行人力资源管理，必然会导致管理流程不顺、效率不高，从而增加了管理的复杂度与内耗；最后如果缺乏信息系统的支持，高管就很难获得及时、准确的人力资源信息（尤其是人力资源与企业经营之间的关联指标），也就无法从根本上引起企业领导对人力资源工作的重视。

可以说，企业人力资源管理要么实现信息化，进行 HR再造；要么其职能就会走向相对弱化。

人力资源经理应学会将精力集中在经过仔细挑选的少数核心本领上，也即集中那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上。通过业务外包将公司的一些重要而并非核心业务职能交给外面的专家去做，这样公司就有可能把自己公司的整个运作提高到世界最高水平，而所需要的费用与目前的开支相等甚至有所减少。与此同时，还可以省去一些巨额投资。

因为人力资源战略确立了人力资源管理的优先事项，因此能够明确哪些人力资源管理的流程可以外包，有意识的集中有限的资源于这些优先事项。

第五项修炼：部门重新配置职位与人员

改进人力资源管理的产出计划所要求进行的人力资源流程的再造、e-HR系统的引进以及部份人力资源管理职能的外包的必然结果就必然要求人力资源部门也发生相应的调整与变化。

篇5

（2）不同类型的公司有不同的管理模式，母子公司也不例外。我们可以根据母公司对子公司管理程度不同，将母子公司人力资源管理模式划分为全面管理模式、平衡管理模式、分散管理形式等三种模式。当然这三种模式各有各的特点，我们要根据母公司和子公司特点去实施适合自己的模式。例如：全面管理模式能节约管理成本，培养员工的集体意识，增强母子公司的凝聚力，然而整体人力资源决策缺乏灵活性，不利于调动子公司的积极主动性。分散管理模式的优点是子公司有完全的人事控制权，可以充分调动经营者的主观能动性，而且有利于子公司减少由于不对称引起的成本，加强子公司经营团队的团结性。然而这种模式却不能保证母公司对子公司很好的控制，容易使子公司失控，同时也不利于发挥集团优势，影响集团公司的整体战略目标。对于平衡管理模式来说优点就是总部工作量减少，保持子公司人力资源管理的灵活性。缺点就是集权与分权的度难把握，在某些方面还不利于实现人力资源管理活动的规模经济效性。

二、充分利用各种手段对母子公司进行协同优化

（1）对公司做好战略性人力资源规划。战略性的核心问题所在是既要顾好母公司的具体经营需要同时又得满足与子公司的企业文化相融合。

（2）对母子公司的员工进行统一培训。这种方式虽然在组织上有一定的困难但是可以采取由母公司派专门人员进行统一培训，这样不仅可以降低培训成本，还可以产生规模效益。

（3）在母子公司之间建立信息化通道。首先要确保原始数据的准确性，加强母公司与子公司的信息交流，保证信息数据化通道的安全，为母子公司的协同提供方便。

（4）在母子公司之间建立相互信任机制。信任机制能促进母子公司之间相互沟通，相互交流，降低资源协同中各种使用成本，提高母子公司人力资源协同的整体技能。

（5）在母子公司之间建立人才市场。只有企业内部人才合理流动了，企业和各部门之间系调好了，内部人才市场才能起到它应有的作用。

（6）制定明确的奖罚措施。奖励员工，设立明确的奖金制度，这些都有助于为实现人力资源的协同创造条件。

篇6

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：16738268（2015）04009609

一、引言

人力资源管理效能作为人力资源管理实践的重要评价指标＼[1＼]，可以使组织发现内部人力资源管理中可能存在的问题，提高人力资源管理的效益，更好更快地实现组织目标。其发展经历了单项性研究到整体战略性研究的历程：1990年，Tsui将人力资源管理效能界定为其能否完成组织的目标和能否对组织有财务或者附加价值贡献＼[2＼]；1997年，Huselid和Jackson ＼[3＼]将其界定为“高质量技术性和战略性人力资源管理活动的交付”，着重其战略性和高质量；2001年，Richard等＼[4＼]将其界定为“人力资源实践创造独特人力资本的程度”，强调其核心是为组织发展创造人力资本的数量和质量；2009年克雷曼认为其能够为组织获取更多的竞争优势＼[5＼]；2010年，赵瑞美将人力资源管理效能界定为人力资源管理的效果或者能够为组织完成的任务和期望的程度＼[6＼]。

与此相对应，人力资源管理效能评价的研究也历经了从只针对效果和效率的评价，如对员工的工作动机＼[7＼]、对组织的满意度＼[8＼]、对生产效率等绩效的变化＼[9＼] 等，发展到对效能变化的评价＼[10＼]，再到后来的人力资源管理导致的结果的评价＼[11＼]，后又发展到对于人力资源管理的有效性评价指标体系＼[12＼]。在这个过程中，国内外的学者们探索了很多研究方法的测定，使得人力资源管理效能评价逐步发展成熟起来。但整体表现出的问题也比较明显，即大多数指标的合理性与实用性还没有得到具体的实证，有些指标还处在理论阶段，无法具体量化，很多评价研究仅停留在理论层面。

平衡积分卡最初应用在企业战略的价值评估上。2004年国外学者罗伯特・卡普兰等认为平衡计分卡的建立是为了测量公司发展战略，是根据客户、财务、学习与成长、公司内部的运作流程四个基本指标与其他多个子指标构建起来的综合指标体系＼[13＼]。刘国玲认为其核心的思想是公司要通过不懈的努力和学习改进，完善公司内部的运作流程，尽最大的努力使得客户满意度最大，为公司赢得稳定持续的最大财务利润＼[14＼]。从这个理论中可以看出财务收益与公司内部运作流程、公司顾客群和学习发展三方面具有高度的关联性。平衡计分卡是基于系统分析的有效工具，其核心思想是激励个人去进行创新，从而推动企业经营系统不断改进创新，也就是通过个人的学习创新，企业的经营得到了改进和提升，进而更好地满足客户的需求，更好的客户体验也将带来更多的销售量，最终使企业获得更高的经济收益。平衡计分卡的理论方法为人力资源这一企业最重要的战略资源的管理提供了一系列有效工具。

基于此，学者们将人力资源管理平衡计分卡设置四个新的平衡面：一是财务视角。主要衡量人力资源管理实施和执行对企业财务价值的影响，其中人力资源管理的投资报酬率（ROI）和所有提供服务效益的成本是两个核心指标。二是驱动视角。这一平衡面主要关注人力资源管理中与组织绩效显著相关的环节（招聘选拔、员工技能的培训、绩效管理和员工职业发展），进而去预测未来组织内绩效的高低。三是客户视角。主要是了解组织和员工对于人力资源管理实施的反应，其中组织内工作的协调性和员工对人力资源管理的满意度和敬业度是主要指标。四是支持视角。主要评价企业的基础和战略上的成绩对于企业的长期发展是否有非常显著的影响。可以认为，将平衡记分卡理论引入人力资源管理效能评价的模型中，既可以考虑到多个利益相关者的需求，又能合理安排他们在模型中的位置，使其在全面、科学的前提下，具有更强的实用性和操作性。

现代信息技术的高速发展，除了给人力资源管理带来丰富的研究、实践工具之外，越来越专业、成熟的公众网络平台更是为企业人力资源研究者提供了便捷的途径和手段，问卷设计的逻辑相关性验证，问卷发放与收集的便利性，数据样本的整理与分析，研究成果的应用与验证，均可依托现有成熟的公众网络平台得以实现，本文即采用相对成熟的公众化问卷网络平台开展了相关研究。

二、人力资源管理效能指标评价体系的设计与验证本文根据平衡计分卡的系统分析思想，拟定人力资源管理效能的测量维度，设计相关题项，通过问卷调查与统计分析，探索创建出一套标准化人力资源管理效能评价指标体系。

（一）维度确定与问卷编写

首先，按照平衡计分卡理论从学习与成长、内部管理流程、客户和财务四个方向构成问卷的初始题项，评价组织的人力资源管理效能。初步构建了人力资源管理效能的4个一级、16个二级和34个三级指标及编码。然后，通过公共网络平台邀请分别来自企业、咨询公司、院校的3名专家对编码进行确认和补充，研究者在3名专家的归类基础上进行再次归纳和比较，得到最初的编码表，构成和结合人力资源管理效能工作的各个层面，为了保证问卷题项的质量，请不同院校人力资源管理4名和相关方向6名，共10名硕士研究生对所编制的问卷项目逐一进行语义和概念的评估，再将评估后的问卷随机排列，然后给出维度的定义，最后让人力资源管理方向的研究生根据定义进行分类，检验项目的构想和概念。形成的预测问卷如表1所示。量表均采用5点利克特式量表计分方法，调查研究对象确定为川、渝、滇的机械制造类本土企业，通过问卷网络平台共邀请432名被试参与调查，获得有效问卷412份（分两次调查）。

（二）项目分析

利用预测问卷，对预测被试进行施测，得到预测数据。运用所得数据，首先进行项目分析，包括项目得分的平均数、标准差、题总相关，如表2所示。

根据项目得分情况，项目E12题总相关不显著，且 E33、E34的题总相关度较低，因此删除项目E12、E33、E34。

表1人力资源管理效能评价指标（基于平衡计分卡）

一级指标二级指标三级指标三级指标题项学习

与成长领导力人力资源

队伍建设员工胜任经营业绩考核公司的高层领导的能力较强，综合素质较高民主测评公司的中层干部的执行力较强，综合能力较高领导力测评公司的管理者在员工中有较高的威信专业结构我们公司从事人力资源管理工作的人员基本上是学人力资源管理相关专业的专业培训我们公司的人力资源管理者平时也接受人力资源管理专业方面的培训员工胜任力我们公司的员工具备丰富的岗位知识和业务技能人才规划我们公司有科学的人才战略规划人才结构合理性我们公司的人才结构十分合理内部管

理流程组织管控分配机制考核机制选拔任

用机制人才培

养机制信息

篇7

人力资源管理是企业发展的保障，也是推动企业经营发展的动力，可以说人力资源管理的好坏与否直接影响到企业发展。人力资源管理是基于企业战略发展的需要，针对性地制定一系列人力资源管理制度。人力资源管理实际上是对企业人力的合理再配置，充分调动员工工作积极性，挖掘员工潜能，最大限度地才尽其用，为企业创造更好的效益。人力资源管理活动的最终目标为了保证企业战略目标的实现，那么在这一过程中，人力资源管理必须制定相应的战略，从员工的招聘、培训与管理、绩效考核、薪酬、员工关系等等方面来细化人力资源管理战略。也就是说，企业要想更好的发展，必须在吸引人才、选择人才、开发人才、留住人才、利用人才上进行有计划、有组织、有控制、有协调的活动，并最终一种和谐的管理行为。

随着全球化、市场化、信息化世纪的到来，21世纪俨然成为了知识主宰的实际。尤其是在新经济市场条件下，企业人力资源管理应该适应外界的变化，形成一种新型的人力资源管理模式。

一、小额贷款人力资源管理体系的重要性

小额贷款公司虽然是一个比较小的公司，但是它们也应该具备良好的人力资源管理系统。人力资源是一个公司的重要组成部分，只有努力的建设，使人力资源展现出足够的优势，才可以保障公司运营的良好进展。

人力资源是关于企业内部人力应用、选拔和调动的部分，人力是企业进行运营的主要动力，只有管好人力才可以促进企业更加进步。人是企业主要的支撑力量，只有加强对人的管理才可以使企业有用之不绝的力量。人力管理的有效性可以加快企业的发展，同时人力资源管理也是企业发展的主要目标，被列为企业的发展战略，是企业前进道路上不可忽视的一部分。

二、小额贷款公司的人力资源管理系统的问题

1.没有严格的人力选拔机制，人力资源任用门槛低。小额贷款公司一般都是工作强度和工作量不大的公司，它们的工作都是比较容易的，所以在人才选拔上比较粗心，认为没有必要任用高端的人才，这样就会使企业出现重大问题时没有合适的人才进行解决，给企业造成了巨大的损失。而这些小额的贷款公司没有严格的人力资源选拔机制，对人才的任用门槛低，如此就会任用一些能力低的人员，从而降低了公司的办事效率，对公司的未来和发展不利。

2.没有完善的人力资源管理机制。对于小额贷款企业往往没有足够完善的人力资源管理体系，人力资源管理的概念模糊，没有和企业当前发展相适应的人力资源机制，这对人力资源的管理造成了极大的阻碍。往往一个正常的企业都会对人力资源有足够清晰的概念，将人才的选拔、调用和考核进展得条条有序，而且还有人力资源监察体系，确保了人力资源的完整和协调性。

3.人员的调用和任职欠缺公平公正。在小额贷款企业中，人员的升职和调任往往是因为和领导关系好，因为和领导存在特殊关系而发生工作的调动，这在很大程度上显示出人才调任的不公平，如此给人力资源管理造成了巨大的损害。根据领导的关系得到调任有失公平公正，对人力资源管理是一种极大的侵害。如果这种形式的调任长期出现，就会使与职位不相符的人工作在与自己能力不配的工作岗位，而真正有能力担任的人却得不到应有的职位，这是一种巨大的失误。

4.领导没有足够的人力资源管理能力。对于人力资源，领导有着足够的干预权，所以只有领导对人力资源管理形成正确的领导，那么人力资源管理才会得到正确的行使，才可以不断的满足公司的需要。但是在小额贷款公司里面，领导则会忽视人力资源正确管理的标准，唯亲重用。他们会选择和自己亲近的人来担任重要的职位，进而使真正付出努力的人得不到应有的职位。因为他们认为和自己亲近的人担任重要的职位可以提升他们对权利的掌控能力，但是他们没有考虑到如此行事会对企业造成极大的恶劣影响。

5.人力资源管理人员素质低下。人力资源管理没有足够的管理水平，存在着比较低的管理素质，这对企业是一种极大的伤害。面对人力资源管理者低下的素质，使公司的人力资源管理没有显著的效果，致使人力的选拔、调任和辞职都出现了恶化的现象。这对公司整体的发展不利，阻碍了公司因为足够的人力而取得动力十足的发展。

三、小额贷款公司的人力资源管理系统的应对策略

1.提高人力资源选拔的门槛。小额贷款虽然是一种比较简单的工作，但是也需要足够高水平的人才。只有提高人才选拔的标准，使公司及时吸纳高素质的人才，才可以促进公司的完好发展，才可以提高公司的综合素质。公司人力资源选拔的门槛提高了，也就象征着公司的级别和实力也跟着提升了，这对公司的形象是一种提升，对公司的社会影响是很有利的。

2.整顿公司的人力资源管理机制，完善人力资源的完整性。小额贷款公司需要完善的人力资源管理机制，只有对小额贷款公司的人力资源管理机制进行全面的建设才可以保障企业的发展，对人力资源的选拔，人才控制、任用和调动以及辞退都应该建立完整的规范和管理，使之形成具体的人力资源管理体系，增加人力资源管理的能动性，不断的培养人力资源的发展和建设，建立人力资源管理的制度，完善人力资源管理机制。

3.人员的调动要公平公正。只有保持公司内员工调动的公平公正性，才可以养成一股正义的风气，才可以将适合的人留用到适合的岗位，这样，有用的人就会充分发挥重要的职责，得到物尽其用，人尽其才的作用，如此显示出更加适用的人力资源管理体系。人员调动的公平公正性可以使员工更加努力的工作，因为他们相信只有努力就会得到提升的机会，杜绝了那些利用关系，讨好领导的现象的出现，使工作更加光明正大的进行。

4.领导要建立足够正确的人力资源管理体系。只有领导行使足够公证的人力资源管理体系，那么他才能使公司的全体员工信服，才可以促进公司顺应着一个正确的人力资源发展方向，才可以制定一个更加利于公司发展的人力资源管理体系。领导在公司内起着示范和管理的责任，只有他们树立好人力资源管理，才可以为全体员工树立榜样。

5.增加员工培训，使之有强大的人力资源管理素质。只有对员工进行培训，让员工具有良好的人力资源管理素质，才可以保障公司有一个强大的人力，才可以确保人力得到正确的处理和安排，这样能够使公司拥有更加清晰的人力资源管理体系。公司时刻在发展，公司的业绩也需要提高，所以这就要求公司的员工拥有更加高超的素质，所以要不断的提升员工的素质，对企业起到促进的作用，使公司拥有不断迎接挑战的力量，所以公司员工的培训是必要的。小额贷款企业需要加大对人才的重视，加强对内部员工的激励与培养，优化招聘流程，留住关键人才，才能在激励的竞争中取得优势。

综上所述，小额贷款公司的发展离不开人力的发展，只有建立良好的人力资源体系才可以确保人力用在合适的地方，才可以带给公司足够的人力支撑，使公司更加具有前进的动力，进而使公司的人力资源管理得到质的飞跃，促进公司在一个良好的人力资源管理环境下进行运营。人力资源时刻影响着企业的命运，应该受到重视。

参考文献

篇8

人力资源是供电公司核心竞争力之一，对供电公司的发展有着重要意义。然而，现目前我国供电公司在人力资源管理方面仍然存在一些问题，因此，供电公司应当加强人力资源管理，不断优化人力资源配置，提高供电公司的运作效率，为供电公司带来更大经济效益，推动供电公司的健康、稳定发展。

1 供电公司人力资源管理概述

随着我国经济的不断发展，推动了我国电网的发展，供电公司的经营模式也在不断发生改变，其业务也在不断向新的服务领域延伸，使得其业务变得更加现代化以及专业技术含量更高。供电公司人力资源管理内容包括企业各项业务和服务经营的内涵、环节、技术要求以及服务拓展等，通过人力资源管理来不断提高员工工作能力以及工作绩效。供电公司是现代服务性主体，人力资源管理严重影响着供电公司的业务素质以及服务水平和质量，也对供电网络建设、供电需求预测以及优化供电配置有着重要影响，直接影响着供电公司的发展战略规划，因此，供电公司应当不断加强人力资源管理。

2 供电公司人力资源管理现状

随着时代的不断进步，我国各大供电公司的人力资源管理得到了一定的发展，在人力资源管理的方面也取得了一定成就，然而现目前我国供电公司的人力资源管理仍然存在一些问题，供电公司人力资源管理存在的具体问题如下：

2.1 对人力资源管理不够重视

现目前我国很多供电公司在人力资源的开发和培训方面不够重视，使得供电公司的人力资源得不到及时更新，在一定程度上阻碍了供电公司的发展。供电公司对人力资源的开发和培训不够重视主要体现在以下方面：①供电公司对人力资源素质测定和衡量不够重视，一些供电公司甚至忽略了人力资源素质测定和衡量，导致供电公司无法开展人力资源开发及培训工作。②尽管一些供电公司开展了人力资源培训工作，然而由于种种原因导致人力资源培训未能得到切实落实，如培训经费不足等原因，导致培训质量不高，无法达到人力资源培训的目的。正是由于供电公司的人力资源开发和培训不足，导致供电公司人员能力相对低下，一定程度上提高了供电公司经营成本。

2.2 人力资源管理不到位

由于供电行业的特殊性，在薪资待遇方面较为优越，因此吸引了较多的求职者，人才辈出，这也为供电公司提供了宝贵的人力资源，对人才进行合理利用能够为供电公司带来巨大的经济效益。然而，现目前一些供电公司仍然采用传统的人力资源管理制度，未能发挥供电公司人力资源优势。加上供电公司在人力资源方面缺乏规划，人力资源管理水平较为落后，导致供电公司的人力资源管理长期处于无序状态，严重影响到供电公司的发展以及战略目标的实现。

2.3 缺乏绩效评估和奖励机制

现目前，一些供电公司在工资方面仍然采用传统的等级工资制度，缺乏科学的绩效评估机制，未能对员工进行全面的能力绩效判断，从而无法对员工的工作绩效进行科学、公正以及客观的评估，在一定程度上降低了员工的工作积极性。此外，一些供电公司缺乏有效的奖励机制，不能对员工的有效绩效进行有效奖励，降低了员工的工作积极性。

3 供电公司人力资源管理基本原则

为了使供电公司的人力资源管理更加科学、合理，提高供电公司人力资源管理，最大限度地发挥人力资源管理作用，供电公司在进行人力资源管理时应当坚持以下原则：①科学管理原则。供电公司在进行人力资源管理时应当科学，彻底摒弃传统的按经验进行人力资源管理的方法，采用科学、定量的方法进行人力资源分析评估，并制定科学的人力资源管理制度，在进行人力资源配置时应当保证人力资源效率，做到公开透明，不断优化人力资源配置，提高员工的工作效率。②人力资源为管理的核心战略。供电公司应当把人力资源管理作为核心管理工作，切实落实人力资源管理和规划，使得人力资源管理为供电公司的发展战略和经营目标所服务。供电公司在进行人力资源规划时应当保证规划具有增强人才凝聚力的作用。③以人为本原则。人才是供电公司人力资源的核心内容，因此，供电公司在进行人力资源管理时应当以人为中心，不断提高关注员工的思想，为员工提高更好的工作环境，不断培养其道德素质和责任感，充分发挥员工的个人价值，不断提高员工的工作积极性，提高员工工作效率。④注重企业文化。随着供电公司的不断发展，企业文化在供电公司中占有着重要地位，也发挥着重要作用，因此，供电公司在进行人力资源管理时应当不断发展自己的企业文化，发挥企业文化的人才导向作用，促使员工为企业的战略目标而奋斗。

4 加强供电公司人力资源管理策略

为了充分发挥供电公司人力资源优势，供电公司应当加强人力资源管理，为企业带来更大的经济效益，具体可以通过以下几方面实现：

4.1 科学聘用人才

人才是供电公司人力资源的核心内容，能够有效提高供电公司的运作效率，为供电公司带来更大经济效益，对供电公司的发展有着重大意义。因此，供电公司应当注重人才的引进，科学招聘人才。供电公司应当建立高效、科学的人才招聘机制来进行人才招聘，保证供电公司人力资源优势。在进行人才招聘时，供电公司应当树立正确人才观念，并尊重人才，为员工提供良好的就业环境和发展空间。此外，供电公司还应当制定科学的人才招聘标准，以保证招聘人才质量。

4.2 优化人力资源配置

合理配置人力资源，能够有效保证供电公司各类人才的才能得到充分发挥，提高供电公司的运作效率，节约运营成本，为供电公司带来更大的经济效益。因此，供电公司应当优化人力资源配置。人力资源合理配置的标准是人才的才能是否得到充分发挥，因此，优化人力资源配置，供电公司可以从以下三方面入手：①注重人才流动。为了更好地调动人才的积极性，发挥人才的创造性，供电公司应当尊重人才的流动性，加强智力方面的流动，保证人才处于最佳状态。②注重人才能力。为了优化人力资源配置，供电公司可以采用岗位竞争的方法来淘汰和筛选人才，一方面保证了合适岗位配置合适的人才，充分发挥人才优势；另一方面，调动了员工的工作积极性，提高供电公司的运作效率。③人力资源配置结构合理。供电公司在进行人力资源配置时应当坚持结构合理原则，在考虑个人因素的同时，注重人力资源整体结构，实现人力资源优势互补，提高供电公司整体人力资源实力。

4.3 加强人力资源的开发

人力资源优势，是供电公司的一大核心竞争力，因此，供电公司应当加强人才的开发工作，保证供电公司的人力资源优势。供电公司在进行人力资源开发时，应当注重员工职业教育和专业技能培训，提高供电公司的运营效率，并加大资金投入，不断加大人才开发力度，为员工提供更好的工作环境以及发展空间，培养出创新精神且具有较高专业技术水平的人力资源队伍，提高供电公司的核心竞争力，推动供电公司的不断发展。

5 结束语

为了加强人力资源管理，发挥人力资源优势，供电公司应当注重人力资源管理，建立完善的人力资源招聘机制和奖励机制，从结构上合理配置人力资源，实现人力资源的优势互补，并加强人力资源开发工作，不断提高供电公司人力资源队伍的创新精神和专业技术水平，推动供电公司的健康、稳定发展。

参考文献：

[1]牛凌霞.关于加强现供电公司人力资源的有益探索[J].东方企业文化，2013（11）：75-75.

[2]谢艳林.供电公司人力资源管理探析[J].城市建设理论研究（电子版），2012（35）.

[3]梁萍.对供电公司的人力资源基层管理的分析[J].科技创新与应用，2012（13）：244.

篇9

二、战略人力资源管理对企业绩效影响的主要因素

（一）概念模型

人力资源管理模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略的这个最大的中心，以人和岗位两个立足点开始，围绕素质管理，、岗位管理，绩效管理，薪酬管理，来实现人与岗位，人与企业，岗位与岗位的分配。

（二）研究假定

回归到人力资源管理对企业绩效影响的主要因素，企业的人力资源管理中对我们的企业管理有着很大的影响，不单单是我们的素质需要，更是我们在精神以及经济方面的支撑，一个好的人力管理资源团队，每个团队的人员都是充满着正能量，充满着自己所需要的目标，公司会给每位员工他们所需要的条件来更好的帮助每一位员工更好的去完成自己的工作，也就是因此，一个好的人力资源管理团队，可以让员工感受到自己在团队的重要性，会愿意去为团队付出自己的一切。甚至是宝贵的时间与青春，这也就要求我们需要更好的去做到自己能做的，相辅相成，在公司的帮助下，不但发展自身，更要为公司创造利益。

三、战略人力资源管理现状及问题分析

（一）人力资源管理现状

在现代化企业中，很少能有几个企业能够把企业的权利下放给每一位员工，让公司党委员工感受到自己对公司的重要性，大部分的员工都没有办法真正的去做到去做自己想做的事，让公司的每一步都和自己息息相关，让公司更好的在自己的陪伴下健康成长，这可能是国内公司的普遍现状，权利绝大部分掌握在高层领导级别的人中，不能让员工更好的为公司公司工作，而是一种监督员工工作，禁锢员工思想的工作，也就是因此，我国的人力资源管理现状并不容乐观。

（二）人力资源管理问题分析

现如今，企业人力资源管理的主要问题，就是没能为公司的员工提供最好的条件，让公司的员工更好的去发挥自主的能力，因此我们需要更好的去把企业最核心地位事情放手到公司的每一个人，让每一个公司的潜力股去完成这些事情，企业的人力资源的目标通过吸引人，用好人，挖掘潜力，激发每个员工的活力，坚持以人为本，从实际出发，做到为公司的每一位员工更好的去工作，公司一定要做到为每位员工最好自己现在所需要的，把主动权下放，让公司员工真正的感受到自己是企业的主人，让企业员工可以坚持为公司做到利益最大化，因此让我们的企业利益最大化的发展让企业平稳面对社会的压力。

四、战略人力资源管理对企业绩效评价

（一）更新人力资源管理观念

篇10

    在对美铝渤海的人力资源外部环境和内部现状的调研后,分析其人力资源管理具有的优势和劣势,面临的机会和威胁,使这四者合理匹配得出SWOT矩阵分析,如表7所示,为其制定相应的人力资源战略提供有力支撑。

    1.2美铝渤海人力资源发展战略的指导思想与战略目标

    指导思想:坚持以人为本,实施人才强企战略,严把入口关,优化人才结构,培养高素质人才队伍,形成优秀人才脱颖而出的激励机制,营造浓厚的企业文化氛围,科学制定人力资源发展战略,为企业发展战略提供人力资源保障。战略目标:作为全球总公司的制造工厂,美铝渤海应综合把控铝制品年产量,并以此制定人力资源规划,力求人才总量与生产规模相适应;积极推进公司合资、股权调整,优化人力资源结构;提高人力资源的整体素质,让更优秀的人脱颖而出;重视高技能人才的培养,并制定合理的人才留用机制;制定并不断优化人力资源管理体系,形成具有中国特色的符合本地制造业的企业文化,为实现“资源整合、优势互补、互惠互利、合作共赢”的公司发展目标提供人力资源支持。

    1.3美铝渤海人力资源发展战略的选择

    公司的战略选择通常受其所处环境及其对环境依赖程度的影响,而公司环境大体包括三个层次:①微观环境———公司内部条件。②行业环境———公司与客户、竞争者、行业组织、供应商、零售商、银行、宣传媒体、中介组织和政府的关系以及在行业所处的地位。③宏观环境———经济、政治、技术和社会文化状况。人力资源部门是企业职能部门,在企业发展经营过程中起着非常重要的作用,众所周知,目前企业间的竞争实质上是人才间的竞争。人力资源战略是企业的职能战略,是第一战略,人力资源战略应该与企业的发展战略协调一致,并且能够鼎力支持企业的发展战略。因此企业应该选择与企业战略配合的人力资源战略。基于美铝渤海人力资源管理外部环境分析、内部条件分析以及SWOT综合分析,我们不难看出,美铝渤海的人力资源发展战略在美铝中国总公司、美铝渤海公司发展战略的前提下适合选择的人力资源战略是史戴斯和顿菲的研究的分类法中的发展式人力资源战略与企业基本经营战略和文化战略的配合中的采取高品质产品战略。基于上述分析研究,美铝渤海应选择与经营战略和文化战略的配合的发展式的人力资源战略。发展式人力资源战略是企业处于一个不断变化和发展的经营环境,为适应环境的变化和发展,企业采用渐进式变革和发展式战略;注重发展员工个人和团队;大规模的发展和员工培训;尽量从内部招募;运用“内在激励”多于“外在激励”;优先考虑企业的总体发展;强调企业的整体文化;重视绩效管理。采取高品质产品战略依赖于广大员工的主动参与,才能保证其产品的优秀品质;重视培养员工的归属感和合作参与精神,通过授权,鼓励员工参与决策或通过团队建设让员工自主决策。

    2美铝渤海实施人力资源发展战略的保障措施

    2.1组织结构优化设计

    美铝渤海必须遵照美铝的战略与经营机制进行组织结构的优化设计。目前在公司组织结构的基础上,新增战略管理部,以协调美铝全球公司、美铝中国和美铝渤海的生产经营。

    2.2全面开展人力资源培训开发管理

    企业员工培训是提升企业人力资源素质的根本办法,而企业培训的有效性依赖于培训课程的开发。因此美铝渤海人力资源部门要注重培训课程的开发与和管理,需要员工顺应时代潮流,激励员工加强学习与培训。通过将员工培训制度化、规范化,为职工设计个人职业生涯规划,推行“导师制”构建学习型组织来保证培训工作顺利进行。

    2.3建立合理的人才招聘体系

    为保证提高公司整体员工的素质与能力,应该先从招聘入手规范工作流程。可想而知,“入口不严”的公司怎么会招聘到优秀的人才加入公司呢?招聘作为企业用人这项重要工作的第一关应当积极严格规范招聘流程以防止给后续岗位调配人力带来不必要的麻烦。表现为进行工作分析,制定岗位说明书;明确选人标准,建立岗位胜任模型;统一流程,建立招聘体系;对新入职员工进行评估。

    2.4建立人才资金保障机制

    在企业的生产经营过程中,资金是一切工作的重心,资金周转频率高的企业说明企业的活力十足。美铝渤海需要员工投入到战略调整和实施中势必会增加劳动成本,建立资金保障机制非常重要。坚持资金投入优先保证,建立健全资金保障机制,注重资金的整体使用效益,人力资源战略的有效实施。

    2.5完善人才激励与约束机制

    2.5.1完善人才激励机制激励就是通过满足员工的需要而使其努力工作,从而满足个人需要,同时实现企业目标。对于企业的高层管理者应该从根本上转变观念,以人为本,追求企业发展与员工成长的双赢理念,建立人力资本的激励机制。美铝渤海建立一套以薪酬体系设计为主的综合激励机制。

篇11

一、当代跨国公司人力资源管理的特点

（一）在人力资源的管理理念上——“战略高度”意识与“顾客导向”理念。所谓“战略高度”意识，是指把人力资源当作一种战略资源来进行管理，并与公司发展的总体战略相协调一致，把人力资源管理从辅、事务性的战术层面，提升到关系公司总体实力和竞争优势的战略高度。与“战略高度”意识相联系，“顾客导向”理念是把人力资源管理部门看作是一个战略业务单位（USB），并根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术手段等界定业务内容，为顾客提供满意服务。为公司直线管理提供具有献身精神的高质量员工；为公司决策层提供人力资源方面的信息与建议以及人力资源管理的规章与制度等。

（二）在人力资源管理的激励机制上——多层面机制相结合。随着经济的增长、社会的进步和人们的物质、文化生活水平的提高，人们追求并力争得到满足的需求也在由较低层次的需求向较高层次需求转变。因此，以满足和激励人们的需求、并进而激发、调动和发挥人们的积极性的激励机制或激励手段也在发展和变化着，其发展和变化的主导趋势是由较单一的激励机制或激励手段向多层面的激励机制或激励手段转化。如当代跨国公司人力资源管理中先后出现的以业绩、技能和胜任能力为基础的薪酬机制；延期收入、股票期权、利润共享等激励手段；还有参与式管理、培训、进修、荣誉奖等更加个性化的精神激励手段等。

（三）在人力资源管理的组织结构上——扁平化。20世纪以来，信息化和网络化的迅速发展，也促使了跨国公司内部组织结构和人力资源管理组织结构的变革与创新，进行了改革，通过减少纵向上的组织机构层次并加强横向上的组织机构的联系、沟通、配合、协作，使公司组织机构更趋于扁平化，从而使人力资源管理系统大幅度减少了信息流程，减少了信息失真，保障了信息的有效利用，有利于提高跨国公司人力资源管理的效率，实现跨国公司人力资源管理的科学化。

（四）在人力资源的配置战略上——全球化战略。随着经济全球化和竞争国际化趋势的加剧，跨国公司人力资源配置的理念和方式也发生了相应地变革，由最初的殖民化向本土化、区域化和全球化发展。这种变革与创新，有利于跨国公司拓展发展的空间。广泛招聘和有效配置人力资源，提升核心竞争力，强化国际竞争优势。

（五）在人力资源的文化管理上——跨文化管理。跨国公司迅速发展所面临的一个突出问题，就是人力资源的文化差异和差异文化的管理问题。在一个拥有来自世界不同国家的员工的跨国公司里，人们的文化背景、文化观念、文化习俗、文化态度和文化思想等往往具有很大的差异性。跨国公司的人力资源管理在承认、理解和尊重这种文化的差异性和多样性的基础上，进行文化交流、沟通、渗透和交融，达到多样性文化的整合，进而实现跨国公司内部文化的创新和人力资源管理的创新。这样，有助于消除不同文化间的隔阂与障碍，减少或避免不同文化间的矛盾与冲突，整合跨国公司成员的文化价值观，提升跨国公司成员的向心力，强化整个跨国公司的凝聚力。

二、当代跨国公司人力资源管理的特点对我国的启示

（一）树立人力资源管理的战略观念，构建国际化的人力资源体系。我国企业应尽快转变价值观念，确认人力资源、人力资源管理和人力资源管理部门的战略性地位。尽快转变传统的事务性工作的人事管理模式，向战略性的人力资源管理模式的转变。与人力资源管理的战略意识相联系，我国企业要求得迅速发展和抢占国际竞争力的制高点，应尽快打破狭隘的人才观念和意识，立足本国，面向全球招聘、选拔和利用人才，特别是高层次、高水平的科技研发人才和世界一流水平的企业管理决策人才，构建国际化的一流水平的人力资源体系。

（二）注重以人为本，完善激励机制。激发和满足人的更高层次需求以激发人的积极性和创造性为目的的激励手段，也必须由低层次向高层次、由单一型向多样化转变，既应尝试入股经营或股票期权形式，还应莺视各种形式的进修与培训以及各种性质的荣誉与奖励等精神激励手段，从而形成完善的、良性循环的激励机制体系。

（三）尊重文化差异，强化文化整合。当代跨国公司人力资源的文化管理最突出的一大特点就是，承认和尊重文化差异，实行人力资源的跨文化管理。因此，我国企业的人力资源管理也应正确面对这种文化差异，实行跨文化管理，即加强不同文化的交流，进行不同文化的渗透，促进不同文化的整合，达成不同文化价值观的一致，以提高我国企业内部的凝聚力或核心竞争力。

（四）重视员工的职业生涯，加强员工的培训开发。当代跨国公司人力资源管理的特点之一，就是重视各层次、各类型员工的职业生涯设计，加强对员工的培训与开发工作。在知识经济时代，企业员工也越来越再视自我发展和自我价值的提升。我国企业的人力资源管理应顺应这种趋势和潮流，重视企业员工的职业生涯设计，并使之达到科学化和具有可行性。既帮助企业员工实现自我的一定程度的发展和自我价值的一定程度的提升，同时，又把企业员工当作一种资源来进行开发，并使之升值，将之有效利用。

（五）尊重知识价值，加强知识管理。在当代，我国企业的人力资源管理一方面，应当形成和具备的一种观念，就是要尊莺知识，尊重知识的创新，尊重从事知识创新的科技人才，尊重知识创新和科技人才在知识经济增长中的作用。另一方面，又应当重视和加强知识管理，将知识的创新、存储和应用及其评价和激励等作为人力资源管理的重要内容，并实现企业知识资源的共享，使企业真正成为一种学习型组织。

篇12

一、现有人力资源的诊断与评估

要做好人力资源规划，首先就要对企业自身的人力资源状况做到心中有数，传统的企业人力资源诊断与评估着重对静态数据的罗列，如人员的学历结构、年龄结构、职称结构等，这些并不能完全体现企业人力资源的真实状况。人力资源诊断与评估还必须清查员工所具有的能力以及与未来要求的差距，从而使企业明了在人员类别、数量、质量等方面还需做何准备才能为企业发展战略提供人才保障。

人力资源的诊断与评估的内容应包括如下几个方面：

1、基本的人事信息诊断与评估

按照部门和职位分别对任职者的年龄、性别、教育程度、工作年限等因素进行统计，制作《职位结构分析表》、《年龄结构分析表》、《人力资源数量分析表》等一系列的统计表。除了统计这些表格之外，我们还要进一步的分析这些数据之间的关系，比如员工在不同年龄阶段业绩和离职率的分布特征，受教育程度与离职率之间的关系等，以及特定的员工类型的晋升、离职等情况。除此以外，还要分析人力资源结构是否合理，管理人员、操作人员的比例是否协调。

2、人力资源能力的评估

（1）员工的个体能力素质剖析数据，可以对员工职业定位与发展方向进行分析，并对其进一步接受个性化培训提出指导和建议。

（2）企业员工的总体素质剖析数据，对企业员工群体的能力优势和差距进行分析，可以为企业制定人力资源战略规划（如培训、人员调整、人才引进等）提供决策依据。

（3）企业的关键性人才的能力素质的剖析数据。关键性人才决定着企业的发展，对他们进行能力素质的全面评估，并提出一些合理的建议和指导，使其适应公司的战略发展目标。

3、人力资源政策的诊断与评估

人力资源政策是企业人力资源顺利实施的依据和保障，因此非常有必要对公司的人力资源政策进行系统性的梳理，评估其是否适合公司的发展，是否能为公司整体目标的达成提供帮助。

二、人力资源规划要与战略目标相结合

制定与实施人力资源规划，最终的目的是为了达到公司的战略目标。因此人力资源规划必须与公司战略目标紧密结合，然而在现实中，特别是一些业务部门往往把人力资源规划看成是人力资源部门一个部门的事情。其实人力资源规划不仅仅是一项人力资源管理职能，它是在协助业务部门开发它们各自的计划，从而把其汇合成一个整体的计划，因此各部门有义务协助人力资源部提供一些基本的数据，需要其与人力资源部共同协作。

做到人力资源规划与公司战略目标相结合的四个步骤：

1、确定组织的战略目标；

2、确定所需的知识技能；

3、确定追加的（净）人力资源需求；

4、开发行动计划。

四个步骤把人力资源规划与企业的战略目标紧紧的捆绑在了一起，这样制定出的人力资源规划才不会脱离企业发展的实际。

三、人力资源规划不是一层不变的

人力资源规划制定后，并不表示它就永远的不变了，有时公司出现重大政策或者公司战略调整了，那么人力资源规划也应该根据其进行相应的调整。

1、人力资源规划要保持与企业政策和战略一致；

企业的政策和战略也绝非一层不变的，它们也会随着环境的变化而适时的调整，比如2008年的金融危机发生后，企业的战略必定随之发生极大的变动，一些企业的扩张进度明显减缓，人才的需求也放慢了，那么随之变动的就应该是人力资源规划的变动了，以达到人力资源规划与企业战略目标及政策的一致性。

2、随时了解企业政策和战略的变动情况。

人力资源部的人员还要随时去了解关注企业政策及战略的变动，利用PEST工具分析影响公司变动的外部环境，做到未雨绸缪。

四、人力资源规划忌讳“闭门造车”

很多人力资源管理者每制定一个方案和计划都喜欢埋头在电脑前，往往这样制定出的方案或计划是没有效果的。一方面人力资源规划不是靠在电脑前想出来的，另一方面坐在办公室也是做不出人力资源规划的。

要避免人力资源规划闭门造车就要走出办公室。

1、多看。

主要方法是观察法、文献查阅法。观察员工的工作，工作效率是否高，工作状态是否好。也可以去查阅一些历史的数据资料。这样才能更多的了解企业的现状，为人力资源规划提供政策的依据。

2、多谈。

主要通过访谈法。多与一些部门主管进行深度访谈，了解各个部门的具体情况，获取第一手材料和真实的业绩状况。

3、多问。

方法为问卷调查法。主要是指开展一些问卷调查，了解更多有用的信息。

五、人力资源规划还要进行风险评估

任何一个规划做出来都是有一定的潜在风险的，人力资源规划也不例外，比如公司效益因为遭遇金融危机而大减，随之而来的是培训经费的削减，如何在经费短缺的情况下做好公司的培训工作呢？因此我们必须要做好风险评估，并能拿出一些预案来应对这些风险。

防范人力资源管理风险需要做到：

1、树立风险防范意识；

倡导大家树立风险防范意识，时刻要有危机感，当风险发生时，能快速反应，迅速建立起补救的措施。

2、风险管理制度化；

篇13

一、引言

随着世界经济的全球化发展，对于现代企业来说，外部环境变幻莫测，除了外部环境的压力，还面临自身内部的各种资源如何有效地整合开发问题。越来越大的挑战和压力以及比以往更多的机遇，迫使企业以全新的视角如战略管理来思考未来，在发展中必须明确事关全局的战略重点。同时，在思考涉及企业未来发展的重大战略问题时，必须从企业的现实和可能出发，不能无视企业现有的财务实力和人力资源状况。人力资源战略规划立足于企业内部的人力资源的整合开发，是为实现企业战略目标而制订的人力资源开发、利用、提高和发展的总体决策和安排，也是企业战略在人力资源管理领域的体现。

作者所在企业，目前就遇到了人力资源管理方面的问题，打算进行人力资源规划等工作，以适应企业不断发展所面临的人力资源短缺的需要。作者通过实际案例的分析，来探讨解决问题的途径和思路。

二、公司背景

作者所在企业（以下简称公司），地处云南，属于省属外经国有企业。已经历经了二十多年来的发展历程，是云南省最早实现“走出去”的极少数企业之一。80年代成立之初，主要是承担国家对外经济援助项目的实施工作，业务分布于毛里求斯、伊拉克、巴基斯坦等世界各地，目前主要市场在缅甸、越南、老挝、柬埔寨、泰国等具有地缘优势的国家。从九十年代后期开始，随着开放的不断深入，市场竞争日益激烈，进出口贸易权逐步放开，外经权逐步下方到地方各级，原有的政策扶持逐步丧失；此外因种种原因没有及时实施企业改制工作；再加之业务多元化发展陷入困境，公司处于内忧外患之中，业务逐渐萎缩。为实现强优结合，2007年由政府将公司整体划转到省内一大型企业集团，划转之初，各项业务陆续恢复，并开始开拓新市场。但随后不久该企业集团内部发生一系列事件并被一央企控股，导致公司的归属问题迟迟未能彻底解决，且公司多项业务被叫停。在此艰难情况下，公司尽力想方设法，争取各方支持，立足于先求生存再谋发展，一直坚持至今。

虽然困难重重，但公司多年来在境外实施多项不同行业项目的工作经验优势和外经企业员工复合型管理的人才优势、以及多年在项目实施国累积的企业品牌优势、行业主管部门渠道优势、公司所处地缘优势及与所在国政府高层的渠道优势等尚存。

三、公司人力资源管理现状及问题分析

在近年的发展中，公司人力资源管理出现了以下主要问题

（一）由于企业体制、机制的原因，企业历史上形成了较多的债务，资金周转困难，近年又因隶属关系一直拖而未决，业务逐步萎缩，企业忙于生存问题，战略规划搁浅，人力资源管理工作仅仅停留在事务性工作层面。主要是以工资发放、人员离职入职、社保等事务性工作的处理为主。

（二）大批业务骨干纷纷离职他去，人才流失严重，出现断层现象。人才流失现象已经持续多年。很多30-45岁之间年龄，有着丰富的境外工作经历，具有管理能力和业务专长又年富力强的员工，陆续调走或辞职。同时，人力资源结构性失衡。表现为一方面，职能管理部门人员较多，另一方面，公司新开展的重点项目严重缺乏合适的管理人员和专业技术人员。既出现管理、专业技术人员缺乏的问题,又存在人力资源开发挖掘不够造成的人力资源浪费问题。

（三）薪酬体系不合理。公司国内人员一直沿用上个世纪九十年度形成的岗位技能工资作为基本工资制度，结构十分复杂，划转后增加了部分补贴，但未做根本性的调整和完善。国外人员的薪酬管理制度也是多年前制定，远不能适应发展要求。同时“大锅饭”、“苦乐不均”等现象不同程度存在。为保障困难情况下的重点发展项目，公司有些时候采取特殊手段处理部分员工的收入，非规范化操作较多，虽然短期能解决问题，但长远看利大于弊，不利于公司的发展。

（四）缺乏系统的培训规划和培训需求分析。近几年公司忙于生存问题，每年仅参加主管部门举办的短期培训，没有从公司整个需求角度来通盘考虑培训需求，员工培训基本处于停滞状态。

（五）有初步的绩效考核体系，考核标准相对更注重传统的德能勤绩等定性指标。整个考核被划分到不同职能部门分别进行，没有发挥出应有的激励和约束作用。

（六）员工晋升途径单一。目前公司整个岗位的设置和薪酬福利的标准均是以职务为首要考虑因素，存在“官本位”导向，只有行政升职才能获得更多收入。

上述问题的存在，已经制约公司的未来发展，建立与公司经营管理和发展相适应的新型人力资源管理体系已迫在眉睫。目前突出的问题表现为人力资源短缺，已经对公司的进一步发展产生了较大的制约，亟待解决。

四、对人力资源规划的思考

针对上述问题，根据公司的发展战略目标，分析公司内外环境，对公司人员的供需状况进行调查分析，制定相应的管理政策与措施，系统筹划，通盘考虑，从人力资源规划入手来提升公司人力资源管理水平，促进人力资源管理部门从单一的辅助职能向辅助、服务和战略参与职能发展。

（一）公司目前环境分析

随着上述这些国家经济的发展和进一步开放，市场机遇较多，进入的中国公司也越来越多，竞争较为激烈，但比较而言，公司具有进入时间早，品牌认可度较高的优势。同时，公司业务涉及多行业，多年的品牌累积使公司在境外逐步形成了特有的与所在国政府高层的渠道优势和信息资源；公司长期在境外设立的办事处等分支机构比较熟悉当地情况，在为公司获取市场发展空间方面，较有优势；由于业务特点，公司三分之二的员工都有长期出国在外的工作经历，多年来公司培养了一批具备专业能力的复合型人才，虽然流失严重，整个基础尚存。此外，经过努力，在上级主管部门的支持下，从2011年开始，公司历史债务开始着手解决，原有境外项目顺利营运，新争取的老挝酒店等项目全力推进，公司的经营状况开始趋于好转，初步解决了生存问题。虽然隶属关系未彻底解决，资金短缺问题仍将在较长时间存在，但已经初步具备了发展的条件。

（二）根据公司战略目标，确定人力资源战略规划目标

对外经营业务是一项复杂的系统工程，需要具备国际商务、工程技术、金融法律、综合管理等一系列的专业人才才能顺利开展。综合分析之后，确定公司人力资源战略规划总体目标：人力资源开发和管理的重点应放在“引进、提升、培养和变革”，即在控制人力资源总量，精简管理机构，减员分流，提高劳动生产率的基础上，调整人力资源结构，多方位加强高层次人才引进，满足现有项目运营需要；加强人力资源培训与开发，注重培养后续人才，提高内部人力资源整体素质和质量；逐步变革现有管理模式，对现有招聘与退出体系、分配制度、晋升机制等进行改革，建立有利于优秀人才脱颖而出、人尽其才的有效机制，进一步优化人才成长的环境，整体提升人力资源整体管理水平，促使整个人力资源管理以人为本,以人为中心,注重人和事的相互适应,注重对员工的培训和潜能的开发,建立有效的激励机制和约束机制，充分发挥员工的创造性和主观能动性,谋求公司与员工个人的共同发展，提升公司的核心竞争力。

考虑公司目前所面临的不确定因素，本次人力资源规划按三年期来制订较为适宜，在实际发展中随公司战略调整来进行修订完善。

（三）立足公司实际，盘点现状

按公司战略和人力资源总体战略的要求来对照公司人力资源现状，针对企业人力资源管理现状进行盘点、分析和诊断，一方面摸清人力资源的家底，另一方面可以了解人力资源现状和战略要求的差距。在此阶段，根据公司的实际情况，侧重做好以下工作：

1、对人力资源现状进行总体和分类、分层分析。主要是划分不同序列、不同层次来盘点统计现有各类人员数量和相关状况。不仅仅盘点公司人员的整体年龄结构、学历水平，需要再细分不同层次如高级管理人员，中层管理人员，一般员工来进行分析相关情况如学历、专业技能、从业经历、国外工作经历等等各方面。 对专业技术人员按工程、经济、会计等专业系列区加以分析，从而得出公司人力资源详细的基本情况，发现人力资源总量和结构差距。

2、按现代人力资源管理体系要求来对照公司的人力资源制度建设情况。分别从绩效管理、薪酬福利、员工招聘和选拔、培训体系、员工关系管理等方面分析公司现有制度及执行情况，从而发现人力资源管理制度与公司战略需求的差距。

3、梳理公司现有组织结构，进一步理顺职权关系。结合公司发展目标以及外经行业国内国外管理并存等情况，裁撤、合并、重新划分职能部门，设计合理的组织结构。

（四）明确公司需要的骨干人才

这里的骨干人才是指：拥有对公司发展至关重要的技能的人才、掌握公司业关键信息的人才、在企业运营流程关键节点上的人才、对企业非常重要但目前欠缺的人才等。一般来说，骨干人才难以通过人才市场短期内、大量的获取，也难以被替代，或者虽然能被替代，但对公司来说，重置的人力成本太大。骨干人才如果不能及时补充会造成更大的困扰，在资金有限的情况下，有必要把资源和关注重心投向骨干人才。可进行以下工作来确定骨干人才：

1、请项目组、业务部门列出本单位不可替代的岗位，并列出此岗位所必须的关键技能；2、请项目组、业务部门根据公司战略明确本单位在未来三年内发展所欠缺的人才；3、公司统一盘点，确定掌握公司关键信息的人才；4、公司最后统一确定所需要的骨干人才。

（五）具体编制人力资源规划的进一步思考

1、层层分解制订人力资源规划

人力资源规划通常包括人力资源总体规划和人力资源业务规划。其中，人力资源业务规划是人力资源总体规划的分解和具体化。在制订规划时，从业务规划的具体内容如人力资源配置、培训与开发、薪酬激励、员工关系、员工发展和退休解聘等进行层层分解，做到有的放矢，制订出确实具有科学性、可行性和可操作性的规划方案。

2、重点规划薪酬激励机制和人才培养机制的建立。

在薪酬制度设计时，突出薪酬的激励功能,将员工薪酬与其岗位职责和工作绩效紧密挂钩,合理拉开收入差距,实行差别化的薪酬制度,克服平均主义；使收入分配向骨干人才倾斜,提高各级管理人员和业务骨干的工资水平,对于关键岗位和紧缺人才逐步给予具有市场竞争力的薪酬水平；专门设立奖金，用于鼓励员工多途径提高专业技术、工作技能；针对管理人员、专业技术人员、外派人员制订有区别的薪资制度；对于公司高层管理人员，应在严格考核基础上,试行年薪制。总的来说，整个薪酬制度设计的原则应是“对外具有竞争性，对内具有公平公正性”。

人才培养机制方面侧重点：⑴建立完备的招聘制度，完善招聘流程，丰富招聘渠道、健全招聘方法，丰富测试技术手段，加强试用期考核。通过外借、高薪聘请、正式调用等多种方式来拓宽外部人才的引进渠道。⑵公司业务的特性更适合从内部培养人才，从长远着手，从战略考虑培养员工对公司的忠诚和员工的专业技能，逐步培育出公司的核心竞争力。

做好人才准备的关键在于从战略层面重视人力资源管理。对于从事基础设施投资与建设的对外承包工程行业来说，投资建设管理能力就是企业的核心能力之一。打造外经企业的核心能力，是一项系统工程，企业需要培养自己的人才队伍，包括项目经理、商务管理、融资管理、技术管理、合同管理等不同系列的专业人才。制订人力资源规划，要从战略的层面来加以重视，充分认识人才的重要性，深入挖掘内部人力资源的潜力，拓宽外部人才引进渠道，重视培训，通过事业留才，薪酬留才，竞争用才，为公司可持续发展提供人力资源保障。

参考文献：

[1]《人力资源管理》， 美国 R·韦恩·蒙迪 朱迪B·蒙迪 著，朱舟等译，机械工业出版社，2011