商业模式的演变过程范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇商业模式的演变过程范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

“出门旅游买回的纪念品、过生日别人送的小礼物、搁置已久的书籍、不再玩了的羽毛球拍……几乎每个家庭都有这样的闲置物品，如果不知往哪儿扔，就往这里搁。”

这是位于北京五道营胡同拐角处的“CHANGE交换商店”墙上张贴的宣传广告。这家店门上没有大招牌，只有一个白底蓝字写着店名的小灯箱。走进店内，从地面到墙上，密集而井然有序地放着各种玩意儿，大到桌椅、藤箱，小到夹子、耳坠、皮带……每样物品基本上只有一件，但依然给人以琳琅满目的感觉。

在上海，同样在一些居民密集区出现了“调一调交换商店”。店名取自周立波的海派脱口秀，给人以亲切感。这些“交换商店”的共同特点是：小店招牌色彩鲜艳，隔着橱窗就可看到店内琳琅满目的物品。一到晴天，小店店主会把各种二手书籍、“古董”家居用品等统统搬到店外“晒太阳”。更有意思的是，一些熟悉此行的“老客人”在店里一呆就是一两个小时，流连忘返。

除了实体“交换”店外，近来在网上“易物”平台也不断出现，并且还“供需两旺”。

不少家庭有交换物品的需求

从经营模式上看，“交换商店”虽然与传统的调剂商店十分相像，但也有不同，就是“交换商店”提供了另一种付款方式，那就是“你要扔的东西在这里都可当钱花”。

居民把家中闲置的物品拿到“交换商店”，先与店主协商一个双方都可以接受的所值金额，然后据此来交换店里的等价物品。如果顾客想要的物品价格高于所值金额，则可用现金补差；如果交换物品后还有剩余，或者暂时还不想交换东西，商店会给他开一个账户记账，然后他就可以随时来此消费。如果碰上喜欢的物品但又没有闲置物品拿来交换，店主也接受现金购买。

据位于上海虹口足球场附近的一家“交换商店”店主介绍：小店生意不错，每天接货、整理、卖货，忙得不亦乐乎。尤其下班后是客流的高峰时段，小店更是人满为患。刚开业时，店主先从家里拿来闲置玩偶和亲戚朋友不用的物品来“撑场面”，但附近居民发现这家“交换商店”后，便陆续拿来了家里的闲置物品，几个货架很快就不够用了，店主为此还专门淘来旧写字台以摆放货物。后来，有网友拍下小店照片传到网上，一传十、十传百，就有更多的人慕名前来。

在问起“交换商店”生意兴隆的原因时，店主只是简单实在地说了一句：“实际上不少家庭都有交换物品的需求。”

在这家“交换商店”，笔者听一对前来交换物品的新婚夫妇说：“朋友们送的结婚摆设，许多都用不上，就是希望有个渠道卖给需要的人，或是用来换取自己想要的东西。”而家庭主妇赵阿姨说得更直接：“我家有3个没用过的平底锅和2套刀具，用它来换取高压锅和果盘，不用再花钱了。”

前景可期但须规范

交换商品不仅节约生活成本，还可物尽其用。有需求就能存在，“交换商店”的前景美好。但问题是，一种好的经营模式如果没有一定的规范与游戏规则，肯定做不长。而时下的“交换商店”具有自发性与松散性的特点，任其自由发展，必然埋下隐患。

篇2

花费了很大力气研究传统女装行业，认为其意义有二：其一，商业逻辑超越渠道形式而存在，影响和塑造线下传统女装行业的商业逻辑同样也会影响女装电商行业，研究传统女装有助于发现和验证这些商业逻辑。其二，女装电商并不是从零开始，线下女装行业的竞争格局会影响女装电商的走向。

女装线下“无”品牌

在系统的梳理了中国线下女装行业的发展历程和现状以后发现，中国女装传统行业还没有形成特别强势(以规模计)的品牌。那些规模相对较大的女装品牌的持续性、规模化盈利能力也很欠缺。传统女装行业的品牌化进程远未完善。

经营效率低下是传统女装最根本的商业逻辑之困

不论是进驻商场渠道，还是独立开设专卖店，与其他细分服装行业相比，传统女装的渠道成本都很高。导致这一现象的根本原因是女性消费者的需求非常多样化，导致基本物理终端的传统女装行业整体经营效率低下。

传统女装的两种商业模式

针对女装行业本身的特点，传统女装企业有两种可行的商业模式：高溢价和快时尚。高溢价的逻辑在于利用溢价利润弥补运营费用，而快时尚的逻辑则在于提高经营效率，摊薄运营费用。两种模式的典型分别是宝姿和I.T.。

传统女装的上线路径

电子商务经历了从无到有、从小到大、从野蛮生长到逐步规范的发展。在这一发展过程中，传统女装对电子商务的态度也经历从放任自流、严厉禁止再到积极拥抱的渐进式转变。国内外一二线女装品牌对电子商务态度的分化与转变塑造了线上女装竞争格局的演变过程。同时我们看到，能够处理好线上线下渠道冲突，并将线下资源为线上所用的传统品牌在上线以后拥有非常强的爆发能量。纯线上的女装品牌接下来将会在这些领域遭遇激烈的正面竞争。

传统女装的商业逻辑对女装电商的启示意义

女装终端需求分散，放到电商这个行业的表现就是转化率低。电子商务扁平化的渠道结构使得快时尚模式拥有较强的竞争力，韩都衣舍是这一模式的典型。但无边界和虚拟化的经营模式使得传统女装行业的高溢价模式在电商行业受到了很大限制。

女装电商的基因优势：线下分散，线上聚众

这使得女装电商在开拓小众市场时存在着天然的竞争优势。中国女装电商源源不断的有风格鲜明的个性化女装成长起来，裂帛和阿卡是其中的代表。

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智能驾驶与电动车有着天然的关联性，两者存在互相促进、互相支持的关系。电动车采用电动控制，电动车的根本在电池和电池控制，电控也是算法驱动的行业，这是电动车区别于传统汽车的一个特点，车内电信号可以直接被系统收集。其次，采用电动力，而非传统的物理传动，使得内的电信号可以直接被系统收集。智能驾驶能够帮助解决电动车的充电、节能等核心问题，电动车智能交互系统的背后是将车身机械语言和车联网电子信息语言统一起来，所有信息可以上传下达，实现车与人、车与云的互联。

这样一来，汽车行业就由原来以内燃为主的一条技术演进发展路线，演化成为一条以内燃机为主，一条以电池、电机为主的发展路线，从而使汽车发展的演进路径正在从一条变成两条。另外，后一条的发展空间和边际收益明确要快于传统的路线。未来，汽车的核心配置将不再是多少排量，而是用千瓦、G 赫兹、GB，以及连接人车路的程度来衡量。未来汽车的核心价值将被计算能力、人工智能、智能驾驶、云及电动力来重构。这其中的商业机会不言自明。

从交通方面看，智能驾驶将大大提升生产效率和交通效率，并有可能成为人工智能首先突破的领域

智能驾驶将是未来解决交通拥堵的重要技术，能大大提升生产效率和交通效率。一方面，随着智能驾驶的普及，交通拥堵不再是问题，人们可以接受更长的通勤距离，汽车可以是家和办公室的自然延伸，更有利于新型的城镇化建设。另一方面，智能驾驶汽车的运行需要配套的交通基础设施，由于智能驾驶靠传感器感知路面障碍，或者通过 4G/DSRC 与道路设施通信，因此需要在交叉路口、路侧、弯道等布置引导电缆、磁气标志列、雷达反射性标识、传感器、通信设施等。当前的基础设施，包括超宽车道、护栏、停车标志、振动带等现有设置的交通道路将不再适用。

更重要的是，智能驾驶可以为构建智能交通系统提供支撑。智能交通系统是将先进的信息技术、数据通讯技术以及计算机技术等有效地综合运用于整个交通管理体系和车辆而建立起来的一种大范围、全方位发挥作用的、实时、准确、高效、先进的运输系统。更具体来说，高精度全球定位、高速无线通信、云计算、云控制的智能交通系统的构建是基于配备高精度北斗定位系统和高速无线通讯系统的智能驾驶汽车、配备有超级计算机的控制中心、移动终端以及相应的配套基础设施。车辆通过通讯系统将高精度的自身经纬度、高度、目的地等相关数据发送至控制中心。控制中心通过处理全部车辆状态信息、目的地信息等，为全体车辆规划最优路线，并将车辆的控制信息实时传达至全体车辆，从而实现全系统内的智能驾驶。通过完全封闭的双层道路设计，可以取消全部红绿灯，并通过在转弯处设置具有一定斜度的路面，保证车辆在整个系统中可以保持高速行驶。在配套的智能停车系统、智能充电系统、智能检修系统等辅助系统的支持下，实现车辆使用全过程以及全生命周期的智能化，从而可能成为人工智能首先突破的领域。

从产业发展看，智能驾驶将引领汽车产业商业模式创新，并重塑产业生态

首先，作为“智能制造”和“互联网+”时代的产物，智能驾驶将引领汽车产业生态及商业模式的全面升级与重塑。自汽车取代马匹以来，智能驾驶汽车堪称交通运输领域最具颠覆性的设计。未来的汽车将从“配备电子的机械产品”向“配备机械的电子产品”转变，成为可以安全、舒适、便捷移动的智能互联终端，即实现车辆的全面智能化、信息化。同时，汽车产业庞大的用户群体、多种多样的使用环境，也将衍生出具有重要商业价值的大数据，从而影响产业链条的重组、价值实现方式的转变和商业模式的创新。由此，整个汽车产业将发生空前深度和广度的变化：传统的汽车使用、设计、制造、销售、售后及管理模式极有可能被彻底颠覆；新模式下的新商机将有无穷多种可能，包括管理、维护、性能检测、服务、备件、回收与再利用、金融、信用等。在这一巨变过程中，智能驾驶无疑将处于中间枢纽和核心环节的地位。

以交通工具共享为例，智能网联可以为交通工具共享的普及提供支撑，而只有具备智能驾驶能力的智能交通工具，才能彻底“解放人”，从而使全天候的交通工具共享真正成为可能，实现交通工具使用的“理想主义”：即无需拥有、按需使用、随用随叫、随用随还。这种“轻拥有、重使用”的新型文化将显著提高交通工具的利用率，使得兼顾百姓用车需求和节约型汽车社会成为可能。因此，智能驾驶将引领汽车产业生态及商业模式的全面升级与重塑。

其次，智能驾驶促进信息通信、互联网等产业与汽车产业深度融合，从而推动未来产业形态和商业模式发生巨变。智能驾驶促进了汽车与信息通信、互联网、电子等产业的深度融合，汽车产业的边界扩展巨大，产业链不断延伸。从上游的元器件、芯片、传感器、车载操作系统等，到中游的通信设备、交通基础设施、智能车载设备等，再到下游的通信服务、平台运营、内容提供等，智能驾驶的产业链不断延伸，麦肯锡预估其在 2025 年的潜在经济影响将高达 2000 亿～1.9 万亿美元。以信息通信产业为例，智能驾驶推动汽车产业与信息技术深度融合，从而将推动未来汽车产业形态和商业模式发生巨大变化。运用车联网技术与大数据分析，可以不断优化产品全生命周期的设计标准规范，形成消费者需求驱动的研发模式，促进大规模定制化生产；可以建立汽车供应链协同商务平台，缩短从订单到交付的周期，提高智能制造效率，降低运营成本；可以推动汽车电子供应链的平台化和网络化，实现汽车电子固件和软件的远程管理、更新和适配；还可以通过发展面向行业的大数据信息服务和应用开发，在汽车维修及保养、汽车保险、二手车交易、汽车共享等方面不断创新商业模式。

从经济方面看，智能驾驶是信息化与工业化融合的典型代表，并有可能引发第四次工业革命

传统的交通工具，比如汽车是工业文明的代表产品，而人工智能是信息化社会的代表产品，两者的结合就是智能驾驶，是两化融合的重要代表。因此，智能驾驶不仅仅是新一代的交通工具，也是个性化需求和数据的收集终端和交互平台，更是全新的智能制造体系及产业价值链的核心环节。智能驾驶广阔的商业化前景受到了资本市场的广泛关注，投资机构、互联网巨头等纷纷与车企、科研机构、创业企业等合作进军该市场。智能驾驶不仅能使交通工具产品本身的价值呈现几何级数增长，还能为相关领域提供全新的解决方案，与新能源汽车、机械、交通、电子、信息、互联网、通讯、能源、环保、城市建设等众多领域进行深入合作，实现协同创新、融合发展。智能驾驶作为引领未来交通产业技术发展方向的战略制高点，将有可能引发第四次工业革命。

从社会方面看，智能驾驶将缓解劳动力短缺的矛盾

世界经济发展正面临着劳动力红利的缺失、老龄化社会的挑战。智能驾驶能够实现“机器换人”和产业转型升级，“智能+X”将成为万众创新的新时尚和新潮流。不能说发展智能驾驶能够解决所有的经济问题和社会问题，但是可以说智能驾驶能够为解决劳动力短缺引的经济问题和社会问题创造良机。比如，智能驾驶将推动汽车所有权形式和使用方式的改变，既能够有效降低汽车出行成本，也能够缓解劳动力短缺。摩根士丹利分析师凯蒂・休伯蒂（Katy Huberty）认为，到 2030 年，智能驾驶将开创一个规模可达 2.6 万亿美元的共享机动车市场，并大大降低出行成本。

从环境方面看，智能驾驶能够改善汽车对城市环境的污染

尽管汽车产业对环境污染（如雾霾）的具体影响程度尚存争议，但汽车无疑是主要污染源之一，尤其是城市环境的主要污染源。首先，智能驾驶系统能够有效减少污染物排放。德克萨斯大学奥斯汀分校的研究人员研究了二氧化硫、一氧化碳、氮氧化物、挥发性有机化合物、温室气体和细小颗粒物。结果发现，“使用智能驾驶车共享系统不仅节省能源，还能减少各种污染物的排放。”其次，智能驾驶能够通过提高车辆利用率减轻污染。汽车可以按照时间顺序依次供需要的人使用，因此可以更好地统筹安排车辆使用，解放司机，提高车辆的使用效率，减少车辆消费总量，有效减少碳排放。此外，智能驾驶通过缓解交通拥堵降低污染物排放。一项 2016 年的研究估计，“等红灯或交通拥堵时汽车造成的污染比车辆行驶时高 40%。”而智能驾驶通过基于实时路况安排路线、规范化行驶、编队匀速行驶等能够有效缓解交通拥堵，从而使得废气的排放大大减少。最后，智能驾驶和新能源汽车产业存在相互促进的关系，智能驾驶在未来可大大提高新能源汽车的使用率，而新能源汽车代替传统汽车则可以有效降低噪声污染。

篇4

1．商业模式的概念与构成要素

研究商业模式的市场营销意义，需要首先界定商业模式的概念与结构，并在此基础上准确把握商业模式的理论框架。一些学者从字面含义出发定义商业模式，指出所谓商业模式就是关于企业做买卖方式的简要描述，是对企业为获取利润而进行的、与交换直接相联系的各种相关活动的整体性描述。例如，阿普尔盖特(Applegate)给出的商业模式概念是：对于复杂商业现实的简化。【1J玛格利特(Magretta)也认为，商业模式从根本上说就是关于企业如何运作的解释。【21莫雷斯(Mon-is)等将商业模式定义为一种简单的陈述，旨在说明企业如何对战略方向、运营结构和经济逻辑等方面一系列具有内部关联性的变量进行定位和整合，以便在特定市场上建立竞争优势。【，】奥斯特沃尔德尔(Osterwalder)等认为，商业模式是一种建立在许多构成要素及其关系之上、用来说明特定企业商业逻辑的概念性工具。【•1111内学者翁君奕将商业模式定义为核心与界面要素形态的有意义组合，即客户界面、内部构造和伙伴界面的各环节要素的可能组合，而每一种有意义的形态组合称为商业模式原型。…可见，虽然商业模式被认为是对企业商业实践的一种简化描述，但这种描述不仅包含有形的要素，如企业的资源组合、运作流程，同时也包含无形的要素，如企业获取利润的内在原因与逻辑。因此，在综合借鉴现有商业模式概念的基础上，可以得到如下商业模式概念：商业模式是指对企业商业活动的本质特征与外在形式的描述，是企业活动整体性和一致性的综合反映，它包括价值主张与价值形成逻辑、资源组合、运作流程与界面模式四个方面的要素及其相互关系。价值主张(V：ValueProposition)，是指企业提出的为其目标顾客创造并提供的价值。价值主张通过回答企业的产品是什么和企业的顾客是谁这样一些基本问题得以体现，并以信息的形式通过企业产品的研发、采购、生产、销售在企业内部与外部进行传递。价值创造逻辑，是指企业价值创造的内在规律与本质特征，是企业系统的关键要素。企业价值主张的实现需要利用特定的生产技术与管理方法，而特定的技术与管理方式就形成了不同的价值创造逻辑。资源组合(R：Resources)是指企业为实现价值主张而需要投入的全部资源，包括人力资源、原材料、厂房设备、专利技术、品牌商标、其他知识产权等各种有形与无形的资源。价值创造需要资源的投入，没有资源的投入，任何价值都无法创造出来。所以，资源组合是企业开展生产经营活动不可缺少的物质基础。运作流程(P：Processes)是指一系列相互关联的活动，这些活动组合在一起并不断重复是为了更有效率地完成某项任务。企业的根本任务就是通过生产出满足市场需要的产品或服务为社会创造价值。因此，企业的管理人员将全部资源以最有效率的形式组织在一起，生产出产品朋艮务，这样的过程不断重复，就形成了企业的各种运作流程。企业内部主要的运作流程包括战略计划流程、产品开发流程、订单完成流程、销售流程等等。企业的运作流程支撑起了整个企业的商业运作架构，运作流程的差异将直接导致企业之间形式与效率的差别。界面模式是指企业为了实现既定的价值主张，在制定企业内部与外部、内部部门与部门之间各种互动关系的方式和规则，可以划分为企业的营销模式、采购模式等。企业的界面模式受到来自企业内部与外部环境两方面的影响和制约。用系统科学的观点分析，界面模式位于企业系统的边界，发挥着企业系统内部与外部环境之间交换与沟通信息、维持系统稳定的作用。因此，以价值主张与价值形成逻辑为核心、以界面模式为边界，将价值主张与价值形成逻辑、资源组合、运作流程以及界面模式四方面要素有机地整合在一起，就形成了反映企业整体特征的商业模式概念。

2．商业模式的结构特征

根据要素的性质与作用的不同，可以将商业模式划分为界面层与核心层两部分。其中，核心层主要涉及企业内部产品价值形成过程的各个方面，包括价值主张与价值形成逻辑、资源组合与运作流程要素。界面层涉及企业与外部组织之间的交换与互动关系，由企业与外部环境交换产品和资源的各种相关活动与要素构成。如果将企业看作是社会环境中的一个开放系统，那么，商业模式的界面层与核心层就是构成企业系统并相对独立运行的两个子系统——核心系统与界面系统。核心系统与界面系统分别拥有不同的结构与功能，既相互联系又相互区别，共同构成了商业模式的有机结构。其中，核心系统既包括产品研发、生产作业等可以直接观察的企业活动，也包括价值主张与价值形成逻辑等无形要素，而后者对于企业的商业活动通常具有更为深刻和持久的影响。商业模式的界面系统可以划分为营销界面和供应界面两个子系统。与外部互动是为了向外部环境输出企业所创造的价值的相关要素或部门都属于营销子系统，而与外部互动是为了输入各种资源或价值的相关要素和部门属于界面系统的供应子系统。营销子系统与供应子系统构成了企业界面系统的有机结构。通过核心层与界面层、界面层与外部环境以及各层次子系统与要素之间相互联系、相互作用与相互制约的关系，商业模式形成了一种可以全面、深入地反映企业商业活动特征与价值创造规律的商业模式结构。此外，还可以根据商业模式要素之间的内在联系，将价值主张和资源组合作为企业发展的思想基础和物质基础，以运作流程为主体支撑，以界面模式为特色表现，形成一个具有三个层次的动态立体结构。这种结构，可以在反映企业经营活动外在特征的同时，深刻地揭示驱动企业发展的内在思想与理念，这种内外兼顾、有形与无形要素相结合的动态结构为进一步研究商业模式创新奠定了基础。

3．商业模式创新

如果将商业模式定义为企业赚钱的方式，那么，同样可以简单地将企业运用新的方式赚钱定义为商业模式创新。然而，由于现实中商业模式概念的复合性与构成要素的多元性使如何界定商业模式创新成为一个并不简单的问题。米契尔(Mitchell)等认为，并非所有商业模式的变化都是商业模式创新，如果只是模式的某一个构成要素发生改变，即使这种改变能够显著增强公司当前的销售、现金流或竞争力，也只能称为是商业模式的一种改进，而不是商业模式创新：只有当相对于竞争对手，至少4个以上的商业模式构成要素都有所改进时，才应该被界定为商业模式创新。【6】客观地说，商业模式改进与商业模式创新之间的边界是模糊的，根据发生改进要素的数量来区别商业模式的改进与创新显得过于简单。不应该说有4个要素的改进就一定是创新，而有3个要素的改进就不是。笔者认为，由于商业模式构成要素之间的关系并不是简单的并列关系，而是有机的系统结构关系，其中有些要素处于系统的核心地位，相对于其他因素，对于系统的全局或者结构具有更为重要的决定作用。而另外一些要素对全局的影响较弱，处于影响力相对较弱的位置。因此，关键性要素的变化，会引发其他要素的改变，进而引起整个企业商业模式的改变和创新。所以，判断商业模式创新的标准应该是以商业模式作为一个整体是否发生变化为依据，而不应以单独的要素变化程度或者是发生变化要素数量的多少为依据。迈迪凯尔等用4个以上要素的改变来定义商业模式创新，揭示了商业模式概念的整合性本质，揭示了商业模式创新涉及多个要素协同变化的基本特征。事实上，整合性以及在此基础上形成的多要素协同变化既是商业模式创新的基本特征，也是商业模式创新区别于传统的技术创新、产品创新、营销创新的本质所在，从某种意义上说，这也正是网络时代商业模式创新为企业带来辉煌业绩的奥秘之所在。所以，研究商业模式的营销本质，其核心内容就在于商业模式的整合性与协调性。

二、营销概念演进揭示出商业模式的营销意义

虽然市场营销的概念与定义数量众多，但由于具有较长的发展历程，关于市场营销的内涵与本质存在着基本共识，尽管这种共识伴随理论研究与实践的深入也处于持续的发展变化之中。美国市场营销协会(AMA)是世界营销领域具有悠久历史的权威性专业组织，其博采众长而形成的市场营销定义，具有较高的代表性和接受度。其定义的演变过程可以说在某种程度上就代表了业界对于市场营销概念认识的发展。通过分析其从1960。2007年这四十多年来营销定义的变化，可以清晰地发现人们对于市场营销概念认识的变化和发展趋势，而从这种变化中，我们可以发现商业模式的营销意义逐步显现的过程。1960～2007年，美国市场营销协会先后四次修改市场营销定义，具体如下：定义1(1960年)：市场营销是指将货物和劳务从生产者流转到消费者过程中的一切企业活动。定义2(1985年)：市场营销是指通过对货物、劳务和思想的研发、定价、分销、促销等方面的计划和实施，以实现个人和组织预期目标的交换过程。定义3(2004年)：营销是有组织的活动，包括创造价值、将价值提供给顾客以及维系管理公司与顾客间的关系，从而使得公司及其相关者受益的一系列过程。【7】定义4(2007年)：市场营销是个人或组织通过一系列过程和机构所开展的创造、沟通、传递和交换对于顾客、商、营销者和社会具有价值的市场提供物的活动和行为。从上述四个代表不同时期认识水平的概念出发，可以发现四十多年来，市场营销概念的内涵一直处于拓展和变化之中。这种拓展可以概括为如下几个方面：(1)营销主体的拓展：企业-+一切面向市场的组织和个人。(2)营销客体的拓展：货物和劳务_货物、劳务和思想一价值。(3)营销对象的拓展：顾客_+利益相关者。(4)营销方式的扩展：销售活动_4．Ps—硝ll造、传递价值和管理关系。(5)营销目标的拓展：通过扩大销售获得主体利益_+通过满足需求获得主体利益_通过价值创造、传递及顾客关系管理使企业及其相关者受益，即实现所谓的“双赢’或‘多赢”。由此，我们可以看到，伴随新概念的出现，市场营销呈现出范围不断扩大、目标不断延伸、方式与手段不断拓展的趋势。例如营销方式，从最初的通过扩大销售提高销售利润，到后来的以需求为导向，通过开发产品、合理定价、分销和促销有效满足需求，再到现在的通过创造和传递价值，实现各方利益的满足，市场营销正在成为覆盖企业生存和发展各个方面的全局性、整体性活动和过程，成为有效整合企业资源，提升企业管理效率与效益的管理哲学与方法。结合商业模式概念进行分析可以发现，上述市场营销概念的拓展趋势与商业模式概念呈现出逐渐接近并趋于一致的态势。例如，企业的营销客体从最初的具体产品，演化为如今的“价值”说明，今天的营销活动涉及企业创造价值、并向顾客传递价值的各种活动，这与商业模式概念中价值主张的提出与价值形成逻辑不谋而合。而营销概念中维系企业与顾客的关系，以及使企业及其利益相关者受益的目标，正是商业模式要素中界面模式要素所反映的核心内容。以美国市场营销协会2007年提出的最新营销概念为标准进行分析可以发现，商业模式概念包含了这一营销概念的全部内涵与构成要素，换句话说，也就是二者具有很高的内在一致性。因此，从最新营销概念出发，商业模式就是市场营销，这样也就很好地解释了商业模式创新所具有的营销意义与价值。此外，从商业模式概念出发，利用管理学大师彼得•德鲁克关于企业营销功能的评价，可以进一步验证上述结论。德鲁克在其著名的《管理的实践》一书中指出，营销和创新是决定企业之所以成为企业的标志，任何企业都具有而且只具有的两项基本功能就是市场营销和创新。由此可见，要反映企业的本质特征，离不开对于企业营销功能的描述与刻画，商业模式作为反映企业本质特征的模型系统，自然需要全面反映企业的营销．功能，否则它将无法反映企业的本质特征。因此，无论是从市场营销概念发展的视角，还是从商业模式概念的视角，都可以得出相同的结论，即商业模式概念与现代市场营销概念存在着内在一致性，商业模式创新既是现代营销思想的具体体现，也是实现企业目标的新型营销方法与有效手段。趋势

三、营销组合策略演进揭示的营销发展

1．4Ps、6Ps组合策略揭示的营销发展趋势

杰罗姆•麦卡锡(E．JeromeMcCarthy)于1960年在其《基础营销》(BasicMarketing)一书中，第一次将企业的营销策略归结为四项基本策略的组合，首次提出了著名的“4Ps”理论：产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion)，由于这四个词的英文字头都是P，再加上策略(Strategy)，所以简称为“4Ps”。1967年，菲利普•科特勒在其《营销管理：分析、规划与控制》第一版中，进一步确认了以4Ps为核心的营销组合方法，较为完整地提出了4Ps营销组合理论的具体内容：…产品策略包括整体产品概念、产品线与产品组合策略、产品生命周期策略、新产品开发策略以及品牌和包装策略等；价格策略包括定价目标、价格影响因素以及以需求为导向的定价方法与技巧等：分销策略包括各种类型中间商的选择，以及分析渠道长短宽窄的策略：促销策略涉及企业的广告、人员推销、营业推广与公共关系等刺激消费欲望，激发消费者行为的具体策略。从上述4Ps组合策略的内容可以看出，与市场营销理论初创时期的销售和推销策略相比，4Ps组合策略在范围与形式上有了大幅度的拓展和丰富。营销活动开始跨越企业的销售领域，进入了包括生产之前的市场调研与产品开发在内、贯穿于企业生产、销售以及售后服务的各个环节。而且这种拓展趋势并没有停留于此，而是继续发展着。1986年，菲利普•科特勒在《哈佛商业评论》(3～4月号)发表了《论大市场营销》，提出了“大市场营销”的“6Ps”概念，在原来的4Ps组合的基础上，又增加了“政治力量”(PoliticalPower)、“公共关系”(PublicRelations)两个P。他认为，随着环境的变化，公司营销还必须掌握政治力量与公共关系两种技能。首先，公司必须懂得怎样与政治力量打交道，特别是与其他国家交易时，只有在了解其政治状况的基础上，充分利用各种可以利用的政治力量，才能有效地向其推销产品。此外，营销人员必须懂得公共关系，知道如何在公众中树立产品的良好形象。大市场营销理论的提出进一步拓展了企业营销策略的范围和形式，使企业的营销策略不仅在企业内部扩张，同时还跨越了企业边界，向充分利用企业外部的各种资源拓展。

2．7Ps组合策略揭示的营销发展趋势

伴随着经济发展，服务业在现代经济中所占的比重不断提高，服务业的营销问题曰益受到关注。1981年布姆斯(Booms)和比特纳(Bitner)建议在传统市场营销理论4Ps的基础上增加三个“服务性的P”，即人(People)、过程(Process)、有形展示(PhvsicalEvidence)，形成了服务营销的7Ps组合策略。这里的人员策略是指在营销中充分利用人为因素，利用服务人员影响与改变顾客对服务质量的认知与喜好，从而实现公司的营销目标。过程是手旨‘‘顾客获得服务时所必经的每一个环节”。有形展示是针对抽象的服务而言，认为好的服务应该将无法触及的抽象概念变成有形的服务，以使它更加贴近顾客，更容易被接受。对比4Ps组合策略，可以发现7Ps具有如下两个方面的变化。首先，更加重视员工对于公司营销所发挥的作用。认为公司每个员工所做的每件事都将成为顾客对企业服务感受的一部分，都将对企业的形象产生一定的影响。应让每个员工都积极主动地参与到企业的营销活动中来，实现全员营销。另一方面，公司应该更加关注为顾客提供服务的全过程，通过全过程的互动沟通，了解顾客在过程中的感受，使客户成为服务营销过程的参与者，从而更加及时地改进服务、更好地满足客户期望。此外，7Ps策略还认为，营销是一个由公司内部各部门分工协作、全体员工共同参与的全局性活动，而部门之间的有效分工与合作是营销目标得以实现的根本保证，所以，企业的营销策略不能忽视公司内各部门之间的分工与合作过程。由此，我们可以发现7Ps策略的提出，是在4Ps的基础上再一次将营销活动在企业内部推向全面化和综合化，使营销策略范畴在公司内部进一步扩大至全体员工、全过程和所有部门。

3．4Cs整合营销策略揭示的营销发展趋势

1990年，劳特朋在《广告时代》首次提出的整合营销传播概念与4Cs组合策略在营销领域迅速传播并产生了深刻影响。4Cs是指消费者的需要与欲望(Customer'sNeedsandWants)、消费者获取满足的成本(CostandValuetoSatisfyConsumer'sNeedsandWants)、用户购买的方便性(Conve—niencetoBuy)、与用户沟通(CommunicationwithConsumer)。该理论强调企业需要改变营销活动的出发点，应该站在顾客的角度进行整合营销传播，而不是仅仅站在企业的角度研究4Ps。应该首先把追求顾客满意、有效满足消费者需求与欲望放在第一位，而不是仅仅研究如何开发产品、如何定价和如何分销；应该研究如何降低顾客的购买成本、为顾客在购买过程中尽可能提供便利，因此，4Ps由企业向顾客发出的单向信息传播也应该被以消费者为中心的企业与消费者之间的双向沟通所代替。对比4Ps可以发现，4Cs理论的主要特征在于将营销活动的出发点由企业改变为顾客和潜在消费者，并将企业营销活动的边界进一步延伸到企业之外包含消费者在内的更加广阔的社会领域。整合的资源也不再局限于企业内部，而是涉及包含消费者在内的一切可以利用的企业内部与外部资源。例如，将顾客作为企业营销资源的一部分进行统筹管理，让顾客参与到产品的开发设计之中并作出贡献；将公共交通设施等各种公共服务资源作为企业营销资源与策略的一部分活动加以统筹考虑和利用，并藉此为顾客创造更多的便利和价值。可以说，4Cs理论的出现，同样进一步拓展了企业营销的范围，扩大了企业营销活动的内涵和方式。

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现在，很多行业和土地的关系构成了产业地产，除了传统的住宅地产、工业地产，还有商旅文地产，比如商业地产、旅游地产、文化地产、休闲地产、老年地产等等，这些统统都是产业地产。那么产业地产跟所谓的住宅地产的差别在什么地方呢？因为住宅地产的开发主要是开发完了以后把它销售掉，销售掉以后就供业主使用了，基本上来说它的价值只是在后来的市场运行中资产本身价值的变化，它不会产生新的GDP和新的收益，而其他的产业，除了可以实现我们前面的目标以外，更重要的是它在未来的运行过程中，它将会持续地对社会做贡献，产生反复持续、有规律的商业价值，不仅对投资人有收益，对就业有拉动，而且对GDP有稳定明显的贡献。所以未来的产业地产发展，我认为需要升级转型，通过创新模式探索新的发展模式，其中，由传统的地产开发模式转型为地产运营模式，这将是未来的一个重大的趋势和商业模式。

前不久，湖南步步高集团开发建设并成功运营的商旅文超级巨型城市商业体长沙梅溪新天地就是这方面有效探索的样板。

现行商业地产和商业模式的缺憾

中国最早的传统商业就是购物，而后就发展到了购物、休闲、娱乐为一体的多元化的阶段。由于这样的一个商业演变过程丰富了消费市场，提高了消费水平，也满足了人们日益增长的消费需求。在促进商业发展的同时，它对社会发展也有很大的贡献，它既满足了社会的大需求，也推动了现在商业社会的大转型。

商业是城市的形象，但是目前中国商业地产在发展过程中存在不少问题，表现为：开发的品质低下、经营模式落后、文化内涵缺失。造成这些遗憾的原因，首先是政府管理缺位，政府没有一个部门来管理或服务于商业地产行业；其次是开发主体错位，商业地产90%是由房地产开发公司开发的，而绝大多数房地产开发公司主要目的就是第一轮开发以后把房子卖掉产生它的单一原始市场价值，对于商业运营战略未来和战略价值考虑欠缺；然后是商业物业运营管理不到位，除了简单的招租，大多谈不上运营管理水平；最后是缺乏营销创新能力，商业地产战略经营价值很低，除了原始的门店销售外，其所提供的服务体验和价值体验无论从感知角度还是增值角度都很微弱渺茫。

新型商业地产的出现

目前中国的商业主流还是传统商业，转型缓慢。这就是一个巨大的机会。第二个方面就是新技术、新模式对于传统商业的_击已经非常明显，电商证明了中国的销售能力在上升，但是传统商业的销售增长能力却在下降，所以传统商业、房地产、商业零售投资、品牌互联网将走向合作与融合。需要提醒的是，网络商业平台是一个全新的载体，但是人们对实体购物的消费需求和消费体验不管你怎么冲击它都不会改变。

所以商业地产要升级换代，它需要体验式、休闲式、娱乐式多形态多业态并举，现在中国商业最缺少的不是商铺的数量，而是能够给人们带来全新感受和快乐体验的新型商铺。

商业是城市的形象，文化是商业的灵魂，未来的商业不仅是有形商品、工业品购物消费，还是文化消费、游憩消费，文化特色植入的游憩商业既可以丰富人们的物质生活，又可以走进人们的精神世界，如前面我们提到的步步高梅溪新天地，还有K11购物中心等等。

商业植入地产、文化、游憩功能元素，既可以提升开发企业的经济效益，又可以产出巨大的社会效益，形成一个共赢的局面。文化特色鲜明的游憩商业代表城市商业的未来，新型游憩商业正在向我们大步走来。

近年来，随着城市居民收入水平的提高和闲暇时间的增加，城市的游憩功能愈来愈重要。城市游憩商业区（RBD）作为一种新的功能区，成为本地居民和外地旅游者进行旅游、休闲、娱乐、购物等活动的重要场所。它既是城市的购物消费场所，又兼是景区的门户窗口功能，也属于旅游观光景区的一部分，甚至成为城市新地标。它将逐渐随着旅游者的多种需要而发展出其它的一些服务功能。未来很多城市尤其是新城区商业发展不能仅仅就商论商，商旅文并重，多重基因融合，是新型城市商业发展的必由之路。

关于游憩商业

随着经济和旅游业的不断发展，城市中出现了一种新的功能区Recreational Business District，简称RBD，译为“游憩商业区”或“旅游商业区”。

游憩商业区的概念

游憩商业区是建立在城镇与城市里，由各类商店、旅游吸引物、餐馆、小吃摊档等密集组成，吸引了大量旅游者的一种特定零售商业区。

游憩商业区的功能

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2014年是品牌电商化的重要一年。传统企业受政策、产业供应链、物价等方面的不利影响，很多品牌、行业出现了毛利率从50%降到30%的情况。随之而来的是产业劳动力效率下降，上游工厂代工的形式走不通了。

未来，传统产业的毛利率都会下降到原来的三分之一以下，趋势不可避免。无论企业经营哪类产品，处于哪种领域，都会有互联网企业挑战你。传统企业不仅利率下降、产品压缩，而且价值链正接受挑战。

消费者已经从线上线下走到场景化，传统企业还能抓住消费者吗?是做电商、做O2O，还是做线下，你真的清楚吗?

第一步：内外兼修——树立互联网意识

传统企业转型首先需要树立互联网意识，包括重塑思维理念、重塑商业模式和找到利基市场。传统企业要从内部和外部同步塑造，对内塑造内部环境，对外建立合作伙伴关系。如果内部流程效率低，那么就需要用体系去完善它。如果有不同领域的很多事情需要做，那么建立各领域合作伙伴关系。

本文给出2点建议：

第一，不要贪大求全。创业团队会习惯性地搭建大平台，这是最容易走进的转型误区。即使是大平台也不是从房顶盖起，而是从地基做起来，创业团队最长犯的错误是从房顶改期做大平台。在今天，专注于做一件事的企业，才可以胜利。

第二，抓住产业痛点。尤其是对传统企业来讲，要找到产业的痛点，并且深刻理解很重要。

第二步：核心定位——走向B2B

传统企业不断在向B2C转型，而未来互联网生态的构建风口在B2B。平台B2C的格局已经结束了，B2B成为企业青睐的商业模式是有原因的：

第一，产业中存在流通效率低下的企业，产业上下游分散;第二，有明显的渠道层级;第三，产业价值链宽度很长，比如个汽车零部件销售，要走很多环节;第四，利润率高，存在交易信息不对称。

而谁会参与B2B模式的竞争呢?一是互联网企业、二是上游企业、三是流通性企业。互联网企业思维创新、团队年轻化、更贴近消费者。但缺乏产业内资源，很难完成产业资源的整合。本人不太主张上游品牌企业自己去做B2B模式，因为阻力很大，并要面临经销商的压力，也不具备专业人才。传统的流通性企业是有优势的。因为它本身就是大的批发商，但是也面临服务创新的问题。

传统企业是从生产制造和价值流通开始的运转，如今面对互联网，要清楚是平台的服务者还是参与者?除非一个企业对B2B理解到位，否则无法真正看清核心定位。B2B生态模式首先获取终端、用户数、会员粘性，当达到规模后，反向整合订单，形成商业闭环。其中存在提供金融、物流等其他增值服务的供应商，一个是B2B，一个是B2C，达到一定体量以后价值会非常大。

第三步：产业资源——价值链重塑

结合我们瑞云智锐服务的项目实践来看，构建互联网生态，除了构建平台以外，还有拥有产业资源。通过产业资源进行价值链重塑：

第一，延展核心能力进入新的市场领域，通常称为跨界。

要想全面理解跨界的要点，举个生动的例子：想想农民有什么需求?农民要种地、吃饭、要贷款，农民还要卖粮食，这就是农民的核心四大需求。满足了这些需求，把生产资料卖给他，其他粮食收回来帮他卖掉，这种称为跨界多元化。只有传统企业真正建立起对客户全方位，长期的黏性，你这样的企业才会有价值。

第二，产业去利润化，也称为免费。

比如：硬件零利润，从而建立数据会员和流量入口。

第三，渠道去层级化。

通过减少渠道层级。增强终端控制力和盈利。

第四，强占产业高成本或低成本体验的阵地。

比如，顺风、京东的自建物流基地和配送能力等。京东和天猫的B2C竞争中，京东间隔物流，但是在超大一线建设体验区之后，超出了原有的B2C的电商服务区，所以这种配单在产业服务领域有了很大的提升。

第四步：不惧时间——B2B大战役

传统企业都在克服自身弱点并且挑战新的机会，当用了很多时间进行产业研究后，又出现了新的问题，貌似时间成为传统企业最大的挑战。而要做好B2B平台模式，要经过三个阶段：

第一阶段：抢夺重要关卡，拥有第一批用户。第二阶段：转化流量，创造利润池。让用户在不同需求点上获得更多，核心是把流量留在体量里面。第三阶段：建立平台，寻找开发团队上线系统。

其实做系统、做平台是构建互联网商业生态的最后一部分。比如，整个农业生鲜行业的价值有多大?几万亿。前两年阿里巴巴一开始做了批发市场，从批发市场去做这个行业。该行业从分散走向聚合，形成小的生态物种。这里面有专门服务中小餐饮的O2O企业，集中采购、集中下单，这意味着下游出现了一个巨大的沃尔玛。这也意味着一个产业在演变过程中，是存在很多机会的。

第五步：服务创新——定制化设置

创新服务战略中有三个关键点：

第一，全渠道的O2O服务体系。

第二，大数据的产品创新。这是传统企业创新服务战略的核心。

第三，产品化营销。

传统企业能颠覆淘宝吗?不能。所以，对传统企业来讲，这是一个全渠道的平台，营销的要点是不一样的。B2C的核心就是交易，传统企业能做的是场景化的服务。传统企业在不同的营销点上起到的作用也是不一样的。

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一、创业初期

1.IT产业基本处于无竞争状态。1984年中国正处于从短缺的计划经济向市场经济转轨的阶段，我国IT行业市场出现了大量的产品供给空白点，这一阶段为“市场机会经营者”创造了生存空间，获得了原始资本积累的机遇。联想是较大的市场机会经营者，成立于1984年。在联想公司发展的初期阶段，真正的市场竞争力来源于市场机会，企业只要能满足消费者新的潜在的需求，生产新产品而且有好的广告促销能力，靠广告引导不成熟的消费者进行消费。

2.组织结构。在初期，组织结构是简单的结构，历经三年组织为有效的应用和整合资源，适应内部变化和规模的发展改为直线职能制，有利于集中指挥、统一协调，各业务部门负责规定的业务，公司实行集体领导，逐步实现制度管理。而后组织结构又变为事业部制，以事业部为基本经营业务单位实行统一管理，包括决策、财务和人事。

二、“二次创业”时期

1.产业竞争状态转变为激烈。进入21世纪，机会利润基本消失，企业进入“全球化”下完全竞争的市场下的薄利润时代，企业成为市场价格的接受者。这时由经营者的生命周期和产品的生命周期使企业面临转型或称为“二次创业”的挑战。这时竞争优势的主要源于全面管理能力的提高从而降低成本。联想从管理机会向管理企业的路径转变。联想集团实行资产重组，分拆上市，进军手机业务领域，并为进军海外市场做准备宣布使用新标识"Lenovo"，在2004年联想成为第一家中国企业成为国际奥委会全球合作伙伴，对IBM全球个人电脑业务并购，将业务多元化，提高了自身的抗风险能力，成为全球个人电脑行业的第三大供应商。

2.组织结构。为了便于管理和有效的利用、整合资源，贴近客户，根据组织业务调整的需要和组织战略调整的需要，公司采用控股集团结构，进行控股运营。随着环境的变化以及公司的发展，组织结构演变过程中逐步放权。其组织结构有利于加强内部的交流和沟通，便捷的共享资源；更好地接近客户，促进与外部的沟通；内外部分工明确，增加互相学习的机会，提高专业管理水平。

3.联想的成功转型——技术创新和四个路径。（1）技术创新。联想集团秉持自主创新与追求卓越的信念，不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立，尤其是在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活，在国内拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构，建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。

（2）转型路径。①全面关注市场变化，专注PC的生产，从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

②“建班子”。联想的领导班子中最高管理层是 “杨柳组合”（柳传志担任董事局主席，杨元庆担任CEO），执行委员会成员由4名中国人和4名外国人组成，建立了共同的价值观，堪称“中西合璧”。

③建立财务控制体系，使财务管理具有前瞻性。

④企业的全面可管理。

三、联想的运营模式——房子模型

1.房顶——战略。柳传志说：定战略、搭班子、带队伍、入模子对联想来说是至关重要的，而定战略又处在首位。联想的战略一个是国际化战略和核心竞争力战略。

联想集团于2007将战略由多元化回归核心竞争力—专注做PC机的公司战略上，以期稳扎稳打，得到长足的发展。联想集团的国际化战略主要体现：世界各地开设研发基地，销售点开发海外市场，以及通过合并国际先进企业（IBM）的特定业务部门加快国际化步伐。

2.房底——企业文化。优秀的企业文化是企业能否持续发展的根本保障。“企业利益第一”，“求实”，“进取”，“以人为本”。

3.房体——核心竞争力。联想的企业的核心竞争力是：自己独特的营销渠道。经历了两次转型。第一次是为了解决与之间的矛盾和电脑利润下降的问题，由直销到建立与国际模式相似的渠道。联想还把商分为金、银牌和普通，并在此基础上培养核心合作伙伴。

第二次是由传统分销模式向服务转型，即把联想和合作伙伴建成一个共同承担风险的共同体，实现客户和合作伙伴的全面一体化。

参考文献：

[1]罗勇，郭瑞祺著.《中国民营企业转型——途径与运营模式选择》[M].河北大学出版社.

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电子商务正在成为21世纪主要的经营模式。电子商务中，电子是手段和工具，商务才是主题。特许经营是一种可以帮助企业快速实现集团化、国际化，帮助企业实现低成本快速扩张的双赢经营模式。电子商务和特许经营的结合将会成为商务模式的绝配。

一、电子商务和特许经营的发展现状

1.电子商务的发展现状及存在问题。电子商务被看作是一种现代化的商业和行政作业方式。我国电子商务的发展尚处于起步阶段，企业信息化水平还比较低，传统企业尚未成为电子商务的主力；我国信息基础设施、网络安全及物流配送体系尚不能完全适应电子商务发展的需要，这成为电子商务发展的一个主要瓶颈；商务活动的支付手段还比较落后，大部分电子商务是非支付型电子商务，即网上营销而网下支付，只有小部分实现了网上营销网上支付。企业采用信息技术等高新技术上缺少内在的驱动力。信息技术人才特别是既懂信息技术又懂业务技术的复合型人才更为缺少。为了推动电子的进一步发展和建设，使它向纵深化、个性化、专业化和国际化方向发展，除了需要推动法律法规的标准建设，创造出良好的外部环境，整合企业内部资源，研究和开发好企业内部信息化的整体规划以外，更重要的是要进一步完善物流配送体系。

2.特许经营的发展现状及存在问题。

（1)特许经营企业品牌的知名度不高。从国外经验看，一些特许组织都是在创出品牌知名度，具有成熟的品牌形象后才开始涉足特许经营，如果没有知名度较高的企业和产品作支撑，没有消费者对品牌的认同，特许权就毫无使用价值，也很难吸引到加盟者。而在我国，名牌企业和名牌产品少，知名度低，而且品牌缺乏文化含量和现代化的运作系统，从而阻碍了特许经营的开展。

（2)认识上的不足。特许经营是特许者与加盟者通过协议组成的分工合作体系，只有双方相互协调、相互支持，才能实现“双赢”。因此，我国特许经营企业首先必须纠正认识上的偏差，特许经营不等于卖牌子，收取授权费不是为了剥削加盟者的血汗，而是要为加盟者提供技术指导和服务，帮助加盟者成功。

（3)标准化、自动化程度的差距。在实施特许经营过程中，大批量统一进货和多店铺统一经营，要求商品规格统一、质量稳定，生产工艺高度标准化，以便于连锁系统内统一经营战略、统一价格政策的实施和技术标准的推广运用。

（4)经营管理水平低下。特许经营并不简单意味着统一的商号、统一的装修、统一的产品等，加盟者得到的不仅仅是商号、产品或技术，更重要的是隐含在这些物质要素之下的管理模式和经营理念，它们是企业在长期的经营管理中探索和积累下来的真正财富。

二、电子商务与特许经营结合的可行性分析

从理论上讲, 电子商务和特许经营是完全可以做到优势互补的。可以从下面两个角度来分析。

1.特许经营为电子商务企业解决瓶颈问题。（1）特许经营是解决电子商务物流的现实可行的途径之一。特许经营能完全实施商流、物流和信息流的分离。从商流方面来看, 特许经营的采购由一部门进行, 这个部门的任务是熟悉所适销的商品货源, 与供应商形成稳定的购销关系, 通过批量进货降低成本, 从而实现商流的专业化。从物流方向看, 特许经营的物流专业化正是其对传统商业的绝对优势。

（2）特许经营可以解决电子商务“服务支持”的瓶颈。特许经营可以让电子商务技术从虚变实，落地生根。帮助企业开展产品推广、市场调查、品牌宣传和CI策划等等。

（3）特许经营可以帮助电子商务树立品牌。依托特许经营，电子商务将淡化消费者心目中的“虚”不务“实”的印象，迎合消费者求实不求虚的心态，培养消费者的信心，建立消费者的忠诚度，这有利于帮助电子商务树立品牌形象。

2.电子商务给特许经营带来的好处。（1）传统特许经营企业可以利用电子商务整合企业内部资源。借助企业资源计划ERP，计算机集成制造系统CIMS、计算机辅助设计CAD，对研发、生产、供应、营销等环节进行连接，对人、财、物等资源进行优化。

（2）利用电子商务整合企业外部资源。通过加强企业间的供应链管理、客户组员管理等，确保对市场变化的及时了解和迅速反应，保持竞争优势。

（3）对特许经营的网上销售环节带来的好处更多。可以利用互联网的在线销售突破地域的限制，扩大销售量；可以方便地通过互联网查找产品和价格等。

总之，电子商务与特许经营的有效结合正是现代商业模式发展创新的切实体现。下面进一步分析电子商务和特许经营如何实现成功对接。

三、电子商务与特许经营联合发展的模式分析

传统特许经营石油特许经营总部、特许经营加盟店和受许单元组成的一个有机系统。它的发展经历了从产品分销特许经营到生产特许经营，再到经营模式特许经营三个发展阶段。产品分销特许经营模式也被称为第一代特许经营，在汽车销售、加油站等行业有很好的应用；生产特许经营往往涉及到专利或占有技术诀窍的使用许可，比如可口可乐的罐装厂；经营模式特许经营也称“全套盈利公式型连锁”，这种模式在零售业、餐饮业、汽车行业以及房地产服务等行业得到了广泛的应用，比如麦当劳。

1.传统特许经营转向网络特许经营。（1)传统特许经营转向中间特许经营发展。一般而言，中间特许经营模式是指由网络公司等第三方帮助传统特许经营的这些加盟店实现电子商务，由网络公司实行统一管理，根据消费者和便利店之间的地理关系份配送货店，货到付款。从某种意义上说，中间特许经营是传统特许经营向电子商务上的移植，是介于传统特许经营和网络特许经营的一种中间模式。传统特许经营转向中间特许经营如图所示。

图 传统特许经营向中间特许经营的演变

（2）中间特许经营转向网络特许经营。中间特许经营荏苒是以传统特许经营为母体，只是借助网络电子商务这一营销手段，来增加其经营收益。它在未进入网络环境之前，已经构成特许经营了。而网络特许经营是以网络环境为主题，以其为中心，然后发展出来的特许经营模式，是一种非常新颖的特许经营形式。关于网络特许经营的演变过程及运行模式需要进一步研究。

2.电子商务与既有特许经营企业的整合。电子商务与既有特许经营企业的整合模式有两类，一类是契约合作体，另一类是股权合作体。

（1）契约合作体，又称非股权合作体。它是指公司相互统一共同采取某种经营方式的联合，各企业经营管理仍有独立性，而只是利用对方的业务特长。合作体不具有法人资格，没有独立的财产权，合作各方都以自己的身份承担法律责任。

（2）股权合作体。它是由合作各方通过签订合同而建立起来的契约式企业。它有自己的章程、管理形式、组织机构，由董事会作为最高权力机构，任命经营班子负责日常经营工作。

3.实体企业实行电子商务过程中自建特许经营网络。实体企业实行电子商务过程中，在完成了企业内部信息化的基本改造后，为了建立一个物流配送的地面支撑系统，可以考虑自行建立特许经营的网络。总部和各个加盟店之间，产权分离，经营权相对统一。实体企业要建立自己的特许经营网络需要有一些基本条件。首先，特许经营要有自己的强势品牌，在消费者和社会公众中拥有很强的忠诚度、凝聚力和渗透性。其次是要有特有的技术和服务。特有的技术和服务是现代特许经营不可分割的一部分。再者是要有成功的经营管理模式。特许者所推广的经营管理模式应该是特许人实行和总结出来，并被实践证明是正确和成功的。

四、总结和建议

电子商务和特许经营联合之后，相继有一系列的问题要进一步考虑：

1.如何解决网络特许经营的物流配送问题。2.如何解决信息系统的建设问题。3.网络特许经营营销模式，及营销模型的构建及评价。4.网络特许经营核心竞争力的构建及评价。

除了这些，在实现电子商务和特许经营真正的联合后，相继还会有许多问题需要解决。随着研究不断地深入，这些问题将逐一讨论。

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研究问题的背景回顾

最近几年，传统零售业在全球范围内均呈现增速放缓之势，传统零售商的销售额或利润额大部分表现为同比持平甚至连年下降，依靠新增门店拉动零售增长的平面扩张模式难以为继，开店与关店之争成为诸多大型零售商面临的决策难题，而部分大型外商百货也开始撤资中国市场。与此同时，网络购物和电子商务却在国内市场取得了长足的发展，尤其是大型电商企业的扩张趋势不降反增，与实体零售的增速放缓形成明显对比。在各大电商企业加速扩张并争夺市场份额的背景下，实体零售商也纷纷涉足线上销售领域，通过开拓网络流通渠道和布局线上与线下“双线”运营来寻求新的零售增长点，而传统“店商”立足实体零售资源向线上零售的延伸，无疑在改善服务绩效、丰富顾客体验等层面更加具备优势，也进一步加剧了“电商”之争。

2012年8月，电子商务领域最热门新闻就是京东与苏宁的价格大战，由电商京东率先发起的低价攻势不仅得到国美与苏宁线上、线下的强势回应，更引来当当、易讯、亚马逊等在3C 品类上的有力反击，但最终引致商品缺货、无故撤单、物流爆仓、服务下降等一系列问题。2013年4月，电商之间的价格大战再掀。先是国美、苏宁两大传统家电零售商于2013年4月18日分别通过线上销售渠道国美在线和苏宁易购打出“全品类全线让利”的低价促销牌，随后易迅网、当当网、聚美优品、乐蜂网、1号店等十多家品牌电商纷纷跟进，使3C家电领域的价格大战迅速蔓延至图书、服装、化妆品等多品类齐发的价格混战，但恶性竞争使消费者基于价格促销的网购需求大打折扣，价格促销在带动各大电商的商品销量方面并未取得实质性进展。

事实上，无论是2012年“8·15”价格大战、还是2013年“4·18”价格混战，均是打着低价噱头的“宣传攻势战”。以2012年“8·15”价格为例，从一开始就频遭媒体抨击、后经发改委价监局调查认定的“虚构原价、未履行零毛利承诺、标明无货实际有货、重合商品少”之四宗典型“罪状”来看，一是京东、国美、苏宁三家电商均存在“促销价高于之前7日内交易最低价”的虚构原价行为；二是对于“京东大家电三年内零毛利率”的承诺，相关部门实际抽查发现，部分商品即便促销后最高毛利率也达10%；三是对于价格战中承诺低价出售的商品、尤其是降价幅度最大的所谓“热销”商品，较多处于“缺货”状态，价格战当天苏宁的缺货率为11.12%，京东商城为29.63%，易讯、国美、库巴等也都处于10%的缺货水平上，但正是这些承诺低价而标明“缺货”的商品，实际调查结果却显示各大商家的仓库实际是有货的；四是参与价格战的各大商家的产品重合度很低，可比价的重合商品不足300件，比如海尔空调，京东商城共有20款、苏宁易购有41款，但其中相同的仅有2款。

由此可见，将历次所谓的电商价格战定义为打着低价噱头的“宣传攻势战”更为妥当，而综观零售业在最近几年的发展变化，各大电商之争实则也是我国零售商业发展问题的集中呈现。本文以此为背景，尝试厘清电商价格战背后的零售商业发展问题及其解决思路。

电商之争的实质与原因

（一）电商之争的实质

在以低价竞争为宣传攻势的电商之争背后，显然还存在着一些值得深入思考的问题，首先便是对历次电商之争的实质应予以何种定位。鉴于历次电商之争并未体现出实质性的价格优惠，所谓“价格大战”其实更应定性为高调的“宣传攻势战”，本质上均是线上电商用低价竞争扩大市场份额、而实体店商通过布局“双线”零售网络企图通过线上、线下同步回应以维护渠道控制的零售商业模式之争。

然而，既然是商业模式之争，缘何锁定“低价”作为竞争噱头？理论上讲，电商企业的核心优势并不应局限在价格层面，网络购物更多应是凭借商品品类齐全、节省购物时间、减少搜寻成本、增加产品可获得性、缩短面市时间、丰富顾客体验等特定优势而被视为现代社会不可或缺的消费方式。

从国外经验来看，线上销售并不一定在价格方面占据绝对优势，最便宜的东西也经常不在网上，网络购物对消费者而言更多就是一种消费方式。但在国内市场，电商企业的价格竞争却几乎是一触即发，一旦某个品类出现挑战式的低价攻势，各大品类的电商均大多采取“以战止战”的方式跟进低价宣传，这显然反映出我国零售商业模式背后的诸多问题，也就是要进而探明低价攻势能够一触即发的原因。

（二）电商之争的原因

其一，是服务层面的原因。从零售商的角度来看，近年来国内领军型零售企业的成长模式具有很大的相似性，通过大手笔的跑马圈地、滚动式的新增门店，各寡头零售商得以迅速扩张并争夺市场份额。但与此同时，各大零售商之间的竞争也呈现出高度的同质化特征，不仅在产品选择、顾客定位、销售服务等方面的差异没有完全拉开，线上销售的服务创新也比较有限，线上销售模式几乎只是对线下销售模式的简单复制，导致线上和线下的竞争差异也十分有限，从而线上销售的优势主要还是集中在价格上，电商之间的争夺也就只能暂且聚焦在价格上。

其二，是盈利模式的困惑。改革开放以来，尤其是买方市场逐步稳固以后，国内零售商在赚取进销差价的自营模式中普遍经历了从“十点利”到“五点利”再到“零点利”的演变过程，零售行业竞争加剧、利润空间缩减以及经营风险加大等因素共同推动了“通道费”盈利模式的形成和蔓延。由赚取进销差价转向收取店面租金使实体零售商获得了新的收益增长点，但也由于自主经营缺失而使零售商业的核心竞争力逐步弱化。对于电商企业或者实体店商开拓网上销售渠道而言，原本是凭借网络资源和技术创新实现零售转型的利好机会，但受实体零售商盈利模式的影响，目前的线上业务并未在自主经营方面实现应有的突破，而更多是复制了线下的通道费扩张模式。如果暂时只能依靠投资人和供应商的资金来维持高速度的平台扩张，则必然会忽视自主经营创新以及供应链能力的提升，频频爆发的价格战也就在所难免。

其三，是消费层面的拉动。与国外情况相比，国内电子商务的发展显然还面临着比较特殊的消费背景：目前网络购物迅速扩张并不能说明我国的电子商务就有多发达，而是更多迎合了消费者“图便宜”的购物心理。这几年网上销售在国内迅速发展以后，消费者“货比三家”的购物心理明显是得到了更加便利的支持条件，尤其是在线上和线下缺乏服务差异的前提下，很多消费者已经习惯于去各大实体店“看样品、比型号”，敲定购买意向后再通过网上购物平台“价比三家”，大部分消费者最终是选择价格折扣最优的电商平台来购买支付，这样很多实体店实则演化为消费者“看货”的地点，很多消费者在享受实体店的购物指导和相关服务之后，实际最终是把钱掏给了出价最低的电商。从这个意义上看，电商之间的价格战也应算是一种市场行为，消费者有低价的需求，企业难免就会纷纷迎合这种需求。

其四，是流通成本的问题。从根本上讲，目前国内制造行业正处于由中国制造向中国创造的转变过程中，低价竞争模式已经难以为继，在生产环节的利润空间已经被反复压缩的前提下，流通环节的费用节约尤为关键。但从现实状况来看，随着流通渠道多样和流通环节减少的新型流通体系逐步建立，国内流通成本依然存在居高不下的现实难题，近年来物流成本占GDP的比重比发达国家平均高出10个百分点左右，各个行业的国内流通成本普遍高于国际水平。在生产成本难以压缩、流通成本居高不下的前提下，如果真金白银地来一场价格大战，无论对电商企业还是实体零售商来讲都是不小的消耗。从而，在消费者存在低价需求、各大零售商又经不起低价消耗的情况下，这场所谓的价格战最终只能是宣传攻势居多，所谓的价格大战也只能拼个低价噱头。

店商与电商的竞争定位

最近几年，由电商企业所领导的“纯鼠标”商业模式在家电、服装、图书、化妆品等流通领域取得了不菲的成绩，当然这与上述产品的流通特性有一定关系，目前线下零售商也相继开辟线上平台作为传统商业模式的一种结构调整；然而，这种趋势是否就能说明线上与线下销售模式之间必定是你死我活的惨烈拼争？线上电商与线下店商之间的竞争该如何去认识，厘清其中的定位其实是很重要的问题。

一方面从电商企业的角度而言，长久之计在于创新盈利模式。目前的趋势是，国内消费者面对宣传攻势正在日趋理性，价格在未来不应是理性消费者购买决策的决定性因素，而随着传统零售店商的线上线下结构调整日臻完善，“双线”零售模式就显得相对完整，在增加顾客体验和提升服务绩效层面也更具优势，如此一来，电商企业的线上销售模式将如何获取竞争优势？目前价格战能打得起来，其实也佐证了低价策略下网购群体的顾客粘性相当有限。但从国内B2C电商的现行盈利模式来看，在差价销售毛利率不断压缩的情况下，线上销售的电商却越来越向实体店商的“通道费”盈利模式靠拢，供应商的进场费和销售“返点”开始成为重要利润来源，这也正是目前各大电商争相扩大销售平台的原因，但在低价攻势下，这种销售平台的扩大更像是投资人士戏称的“烧投资人的钱、请全国网民的客”，仍是不可持续的盈利模式和扩张路径。

另一方面就实体店商而言，近年来由一线城市向二、三线城市的渠道下沉时有发生“水土不服”现象，更是凸显了线上销售渠道的投入对于渠道结构调整的作用。然而，从“钢筋+水泥”走向“鼠标+水泥”毕竟不是依靠持续“烧钱”来维系的，线上盈利模式也绝非线下盈利模式的简单复制。本质上，由传统店商向“双线”零售商的开拓和延伸，应主要是从通道费收益者转向能将“推”、“拉”策略有效结合的供应链管理者，这样在由传统渠道控制转向现代供应链管理的过程中必将面临一个转型期。尽管“通道费”具备市场费用的性质，“通道费”盈利模式也有其存在的合理性，但这种类金融模式只能诠释零售商盈利模式的一部分而绝非全部；如果不能向供应链管理转型，仅仅依靠渠道不对等关系获取定价权，对于零售商也并非长久之计。就国内大型零售商而言，未来还是应该考虑基于整条供应链的服务创新，也就是学界提到的“零售制造商”角色，由零售商提出产品概念，依据品牌规则设计、协调和整合整条供应链，而上游模块化生产商则充当“被组织者”的角色；虽说不是要百分百地朝这个方向转型，但各大零售在供应链上还是有很大的创新空间的，这样也能通过差异化而避免不必要的渠道冲突。尤其是在外资零售巨头凭借供应链管理优势并借道电子商务进军中国市场的情况下，内资零售商在盈利模式转型方面的努力就显得更为迫切。

其实总结起来，无论是以“京东模式”为代表的线上零售商、还是与“苏宁模式”类同的双线零售商，其利润的获取大致三种来源：一是基于自主经营赚取进销差价，二是凭借终端资源收取通道费用，三是借助自有品牌实现供应链盈利。目前对于国内大部分零售商而言，通过“先买后卖”、“贱买贵卖”、“为卖而买”的自主经营形式而获取“进销差价”的时代似乎已经过去，大部分零售商目前或者已经进入“通道费”盈利阶段、或者在向通道费盈利模式靠拢。这种依靠“扣点”、“返点”获取利润的方式，固然使各大零售商在激烈的市场竞争中得以降低经营风险，但却同时使零售行业普遍丧失商业资本功能，零售商角色定位更多集中在与上游供应商进行“扣点”谈判上，自主经营的缺失必然导致竞争同质化以及核心能力弱化，从而加剧了零售商的生存风险。同时，这种看似“零售商盈利、供应商不吃亏”的平衡格局实则是要受制于“零”、“供”双方在渠道中的不对等关系的，在零售商、供应商势力不对等的情况下，“通道费”很容易成为渠道冲突的导火索，这种降低了经营风险的盈利模式在加剧生存风险的同时其实也加剧了“零供”关系的紧张，近年来频频爆发的“零供”冲突正是有力佐证。

因此，在自主经营缺失、“零供”关系紧张的前提下，无论是线上“电商”还是线下“店商”，依靠供应链整合来获取利润的能力还十分薄弱，就历次参与所谓“价格大战”的各大零售商而言，还普遍缺乏产业链条的支撑，从而也只能停留在价格攻势阶段，并依靠不断融资来支撑企业的正常运营。从长远来看，无论是“电商”还是“店商”企业、或是双线零售企业，都应及时关注自主经营的回归，并逐步考虑从供应链上获取更高利润。

我国零售商业发展问题思考

（一）对O2O模式的理性认识与实践

理论上讲，O2O（Online To Offline）模式有利于充分利用线上资源和线下资源的聚集整合，将传统“店商”和新型“电商”的优势实现双向融合。但从国内实践层面来看，无论是“电商”由虚拟网络向实体网络的延伸还是“店商”由实体店面向网上渠道的开拓，都存在着诸多的决策难点。

以电商为例，国内“碎片化”的物流行业已经成为电子商务整体发展中的瓶颈因素。通过物流中心和专业物流的运作，实现订单需求由分散到聚合并实现统筹配送的规模效应，是电商企业由虚拟向实体结合的必经环节。尽管电子商务领域的整体物流需求很大，但单一订单规模较小、分销地域分散，从而使物流行业面临着供需两端的“碎片需求”和“碎片供给”；这种情况下，电商企业外包物流容易使配送品质失控，而自建物流体系又将导致电商企业失去“轻资产”优势，“做不做物流之争”已是电商企业面临的普遍难点，而瓶颈的突破又有待于物流行业的组织化发展。从“店商”角度而言，虽然“双线”零售已是部分大型零售商的现实选择，但在线上与线下的竞争定位上却始终存在困惑，尤其是价格冲突难以规避，建立产品区隔的尝试固然可以暂时回避双线的价格竞争，但却有损顾客体验也不利于服务绩效的持续提升。总体上，在O2O模式的实践中，“电商”和“店商”均需要一个长期的实践探索。

（二）对“零供”关系的清晰定位与调和

归结起来，难以调和的“零供”冲突有四种原因：首先是没有资本的零售业，这与解放后商业资本的没收改造、转产收买以及计划经济时期的利润分配上交有一定关系；其次是缺乏实力的供应商，大型零售商能够实现终端掌控与部分供应商缺少过硬品牌以及同质竞争等有很大关系，从这个意义上讲，通道费的获取也是建立在渠道势力对比差异之上的商业逻辑；再次是不可回避的市场费用，销售通道是零售商的重要资产，连锁商充分运用自己现代的流通资源为供货商产品创造了进入市场的规模化通道，而供货商必须为进入这种现代化流通通道支付市场费用，从而通道费的存在也有合理成分；最后还有难以量化的法律标准，以2012年五部委联合的《清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案》为例，对于“促销费收支平衡”以及“通道费明码标价”等规定，在执行层面显然还有相当难度。从长远来看，通道费及其引致的“零供”冲突需要一个全面的调和机制，否则对于线上和线下零售模式的良性发展都将形成长期的制约。

（三）如何“跳出零售看零售”的问题

发生于电商之间的历次宣传攻势战，其实也反映出我国市场流通体系的诸多长期问题。比如新型中间商培育和孵化问题一直没有得到很好的解决，在传统批发商萎缩以后，现代经销制度未能在国内发展成熟起来，有些情况下由于缺乏一个“有声望的中介人”而加剧了渠道关系的不对等，在历次价格战中受到利益损伤的主要是品牌溢价较低的供应商。尤其是很多品牌商在经济不景气或销量不太好的情况下有着较大的库存并等待资金回笼，其实就少了渠道的话语权。当厂商失去对流通渠道的控制，流通渠道的各成员之间又很难平衡时，价格战就成为唯一解决问题的方式，这也反映出新型中间商的崛起以及在一些渠道中的介入还是很有必要的。再比如在价格战中暴露出来的市场秩序问题也是难以回避的，对于市场信息的筛选、对于消费者权益的维护、对于渠道利益的调节等，这些显然还是需要由一个完善的法律法规体系来提供必要的限制和保障，需要立法和执法部门尽快制定相应的法律法规，为相关执法提供依据和支持；同时对政府监管也提出了新的挑战和要求，有必要由事后监管向实时监控转型。

结论与展望

综上所述，电商之间的价格战确实在各界引起了众多关注和探讨，但无论价格大战上演得如何精彩，低价竞争都只是众多市场竞争形式中最为原始、简单、甚至粗暴的。从现实情况来看，历次价格大战并不是真金白银的价格优惠、也不应是零售商竞争的长久之计，数次“宣传攻势战”也反映出国内市场的不稳定和不成熟。电商企业在迅速增长的态势下确实对传统实体零售提出了不小的挑战，短期来看，这两种模式之间似乎必然存在相互排斥和激烈竞争，但实质上，这也是两种模式在走向共生和融合过程中必不可少的阶段和环节。从市场发育比较成熟的西方国家来看，线上零售与线下零售在经过激烈竞争后最终实现了协调均衡的格局。其实无论是“线上”、“线下”还是“双线”销售模式，只不过是归属于零售商业的不同渠道模式，本质上应当是共生发展的关系，从零售商业整体角度看，不同渠道模式需要共同考虑的都是“盈利模式”问题：对于电商企业，更多是创新，电子商务作为新兴渠道需要逐步走出低价竞争依存、加大技术和服务创新力度，通过节省交易成本和提供新型服务创造价值；对于实体零售，更多则是转型，利用销售终端优势实现供应链的关键环节甚至全链条控制，从传统的渠道优势转向供应链优势，真正向“零售制造商”角色转型。而在由相互排斥走向共生均衡的过程中，无论是电商企业还是实体零售，都要积极考虑适当的回归自营，提高自销比例，增强盈利能力，共同考虑回归商业本质，从而为服务创新和供应链整体夯实能力。

参考文献：

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3.夏春玉，杨宜苗.零售业态适应性评价及影响因素判定—基于限额以上连锁零售企业的研究.财贸经济，2007（10）

4.徐从才.流通理论研究的比较综合与创新.财贸经济，2006（4）

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赛富亚洲合伙人蔡翔把整个网红经济划分为三大类，第一类是即时娱乐性的网红，一种荷尔蒙经济的消费；第二类是电商类的网红，通过商品的交易来获取收益；第三类是内容类的网红。“最大的机会在内容网红这个领域，像Papi酱、马东、罗胖、高晓松等，过去的消费者在传统的电视内容中还有很多需求没有被满足，新兴的网红传媒企业能够选择好的内容，就能够培养出与之相辅相成的内容网红出来。”鼓山文化首席执行官冯子末也认为：“网红个人以怎样的形态参与到变现过程中也非常重要，因为围绕网红展开的产业链条还在不停延伸，其中包括泛网红内容创业、经济服务链条、衍生全链条、平台服务链条、资本整合链条等。”投资企业累计近180家的创投机构达晨资本总经理高洪庆表示，网红深刻改变了传统的供应链逻辑、推广路径，以及行业的成名机制，借助移动互联网的优势，直接跳过了传统的造星培养模式和漫长的成长时间，迅速碾压传统的成名与吸金机制，改变着许多行业的生态。罗振宇也表示，罗辑思维在2015年就开始关注网红现象，而之所以对网红作出如此高的判断并进行投资，最根本的是因为网红体现了媒体革命的趋势。“上一代市场的核心资源是‘组织力’+资本，企业的发展需要巨大的资本支撑，但在未来的市场上，资本的价值会逐步低落，‘组织力’仍然非常重要，‘魅力人格体’则会因为稀缺而更加重要，它可以将产业链上的其他资源聚合起来。”

首先，在市场层面，资源的重置将形成洗牌。这个洗牌的过程，包括对平台的洗牌、对主播的洗牌、对模式的洗牌等等，未来在市场中经历大浪淘沙生存下来并发展壮大的，一定是少数的头部，而资源将在其中起到推波助澜的作用。这一点不仅从美国视频行业的发展历程可以得到启示（2010-2012年的行业形成期和2014-2015年的行业重塑期），从中国互联网以往生态的演变过程也能够推测出来。

其次，在内容层面，将有更多“专家型”网红出现。网红经济的核心资源是内容，因此自媒体时代在内容方面的趋势一定是更加专业化、价值化，也就是说未来将会出现一大批“专家型网红”，他们在各个领域生产专业的内容，并通过专业的工具来触达给用户。无论是情感专家、美妆专家，还是游戏专家、健身专家，都将在各个细分领域里诞生并显露出来。未来的内容将更垂直、更细分、更聚焦，也意味着准入的门槛更高（专业制作、高颜值等）。

第三，在产业层面，网红周边行业会快速兴起。一个产业的发展，从初始期进入发展期的时候，必然会形成产业链，网红经济也将遵循这个规律。目前网红的产业主链条，包括视频平台、主播、媒体、投资、电商、经纪公司等，这些构成了网红经济的主战场。同时，在主战场周围，也会催生出来一些基于网红经济的相关产业，这些附属产业构成了网红经济的生态。由于生产专业的内容需要专业的工具和服务，因此一些能够满足网红专业性需求的专用性产业和服务，将成为周边行业的重点。例如为了维护社交平台或开展直播，需要有视频美颜的工具；为了制作户外内容，需要能够进行室外运动拍摄并且实时连接网络的4G直播运动相机；为了获得更好音效，需要一体化的录音棚等。目前，市场上网红周边服务更多偏重于内容和资源方面（比如一些网红孵化或培训公司、MCN等）。未来一些基于场景的，或者能够满足通用需求的专业设备和软硬件产品和服务将应运而生，这些围绕网红生发的商业链条和盈利模式将逐渐清晰，并受到资本的青睐。目前，整个网红经济的市场规模已经超过千亿，并且短期内整个产业仍将呈现快速扩张的势头。红人模式已经渗透到移动互联网的各个细分领域，社交、电商、直播、游戏等，可以说无处不网红。

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中图分类号:F830 文献标识码:B文章编号:1007-4392(2008）04-035-02

一、陕西户县两家小额贷款公司的基本情况

小额贷款公司试点中，陕西户县成立了西安市信昌小额贷款有限公司和西安市大洋汇鑫小额贷款有限责任公司，并于2006年9月18日正式揭牌营业。挂牌半年两家贷款公司就发放贷款124笔，累计金额1950.3万元，收回贷款22笔，金额331万元，贷款余额1619.3万元。

从贷款对象上看，两家贷款公司发放农户贷款883.3万元，占比54.55%;个体经营户贷款395万元，占比24.39%;微型企业贷款341万元，占比21.1%。从贷款用途看，种植业110万元，占比6.7%;养殖业146.3万元，占比9.2%;农产品加工302.3万元，占比18.67%;经商1057.7万元，占比65.32%。贷款质量方面实现“零不良”、贷款回收100%、利息回收100%。

二、小额贷款公司零负债，存在明显的财务资源浪费

由于小额贷款公司“只贷不存”，“只贷无负债”，发放贷款的资金全部为资本金，因此从资产负债表上看，它的运作存在明显的财务资源浪费。小额贷款公司不是银行牌照，不允许吸收公众存款是正确的，但是不让负债就有点极端。

以一家虚拟小额贷款公司的资产负债表为例，在资本金为2000万元、没有负债的情况下，其资产负债表可以表示为:

表1 模拟的只贷不存、零负债的小额贷款公司的资产负债表

在这种情况下，小额贷款公司的资金运作只能靠2000万元的资本金来周转使用，而这2000万元的资本金如果全部发放为贷款，则其后续运作只能靠贷款回收后的资金来维持。此时存在着财务资源的浪费，因为除非贷款损失达到100%，否则2000万元的资本金应该可以通过承担一定的负债来提高财务资源使用效率。

三、小额贷款公司可以适度负债，提高杠杆率

从提高财务资源使用效率的角度来说，可以让小额贷款公司通过借入资金(从银行贷款、发债等)的方式来负债，结合我国的实际，我们认为:小额贷款公司第一年负债不超过净资产的50%，第二年负债不超过净资产的100%，第三年不超过净资产的200%，第四年不超过净资产的300%，这里的资本金起一个担保的作用。以后随着行业的成熟，权益负债率(即负债除以净资产)多大为宜(即放大倍数)可交给市场，不需要监管当局规定。

下面以上述例子中资产负债表的变化来简单加以说明。

表2第一年:负债不超过净资产的50%

(等价于资产负债率不超过33%)

从以上可以看出，如果小额贷款公司承担一定负债，则小额贷款公司的业务规模将会扩大。在负债为净资产的50%时，其总资产可以扩大为原来的1.5倍;如果负债为净资产的100%，则总资产扩大为原来的2倍。因此，通过承担负债，小额贷款公司的资金规模有所放大，财务杠杆发挥了一定作用，也能够发放更多的贷款支持地方经济发展。

如果定义“简单资本充足率”为净资产除以总资产(即就是权益比率)，那么第一负债不超过净资产50%对应的简单资本充足率为67%;第二年负债不超过净资产100%对应的简单资本充足率为50%;第三年负债不超过净资产的200%，其对应的简单资本充足率为33%。第四年以后建议净资产负债率不超过300%，这时对应的简单的资本充足率为25%。

发展初期要进行审慎监管，因为:(1)作为一家准金融机构，其负责人的成长、中层的成长、商业模式的形成、内控制度的形成尤其是风险管理技术的形成是需要一个过程的，尤其是没有金融机构参股时，需要的过程会更长。(2)我国县域的一些投资者，其资本金的概念还需要加强。(3)监管者的成长也需要一个过程。(4)美国对这类不吸收存款的放贷公司的监管属于非审慎监管，比如其没有净资产负债比率的要求，他们认为这是金融市场可以解决的，这是一个成熟的金融市场体系现在的做法，我国不可简单套用，因为小额贷款公司不是金融机构，但是又不同于一般工商企业，可以说是“准金融机构”，我们此类机构发展需要一个渐进的过程，初期需要一定的规范，我们可以对其进行审慎监管。(5)发达市场经济国家一些存款类金融机构的资本充足率都达16%，美国一些不吸收存款的放贷机构也非常保守，净资产负债率也就400%左右，处于发展中的我国应该更加审慎为宜。(6)由于小额贷款公司属于小型机构，目前业务相对很简单，同时为了计算简单，所以本文选择使用净资产负债率而不选择资本充足率这个指标。

表4 权益负债率与简单资本充足率的对应关系

四、需要注意的几个问题

一是小额贷款公司负债的前提条件必须保证资本金足额到位，到位后不能抽逃资本金。资本监管和账户监管必须严格。

二是小额贷款公司负债时不可吸收公众资金，但可以通过从银行批发等渠道拆入资金。如果要吸收存款，就必须申请银行牌照。

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利丰的商业模式主要是熟练地应用供应链管理，使全球8300家工厂，160万名工人日夜加班为其生产，使其制造的成衣、玩具等各种商品源源不断地摆上“维多利亚秘密”、“关国之鹰”、以及“迪斯尼”等知名品牌的货架。现在的利丰运营版图横跨四十个国家，以专业的素质正为300家以上的国际最知名大客户提供优质的服务，年销售额超过10亿美元，曾四度成为哈佛mba教学案例。目前，我国中小外贸企业要想在国际市场占有一席之地，必须改变现有的经营模式，通过研发新产品、提高产品附加值和科技含量等途径培育新的外贸竞争优势，同时必须抛弃狭隘的自我发展意识，从整体利益出发，积极构建以自身为核心、与合作伙伴共同发展的外贸企业供应链。因此研究利丰现有的供应链商业模式对我国中小外贸企业具有积极的借鉴意义。

一、利丰的角色演进：从中间商到全球供应链经理人

香港利丰集团1906年在广州成立，是中国最早的外贸公司。20世纪80年代以来，随着经济全球化的推进，利丰的业务角色经历了从简单中间商到全球供应链管理者的历史性转变。在美国任何一家商城里，利丰的客户都会占到30%-40%，供应链的演变与发展造就了现在利丰的商业模式。正是靠这种有效的供应链管理，与竞争对手相比，利丰才能够更快、更准确、更灵活，同时以更低成本为客户提品，获得供应链上的最大收益。从利丰集团的业务演变来看，主要经历了采购、采购公司、无疆界生产、虚拟生产模式以及整体供应链管理这几个发展阶段。

第一阶段：采购——中间商（1906年至20世纪70年代初）

利丰公司成立之初，主要是借助创办人良好的外语技能在买卖双方之间进行沟通，生意成功之后，公司获得总合同金额的15%作为佣金。作为采购的中间商，此时利丰的主要核心业务是出口贸易，这就是利丰贸易最早的雏形。但是随着作为买方的客户和作为供应商的厂商的影响力不断扩大，公司的生存空间日益缩小，公司的佣金减少到了10%，随后减少到5%和3%，这种采购模式的利润空间越来越小。

第二阶段：地区性采购公司（20世纪70年代初至80年代中期）

利丰贸易扮演一间采购公司，即地区性的货源商的角色，通过在亚洲的不同国家和地区，如中国内地、台湾、韩国和新加坡开设办事处来拓展业务。在此阶段，利丰的核心业务已不是简单的出口贸易，不仅向买家提供最新的市场信息，还对不同的厂家进行产品、生产力及质量方面的评估，然后向买家提供适合的厂家及供货商，并代表买家与厂家商讨价钱、执行产品的品质管理工作，以使买家能以合理的价钱采购到所需的产品。除此之外，还能够协助工厂进行生产管理，并对工厂在劳工法例、生产环境及环保方面的处理进行监控。概括而言，作为一家采购公司，利丰贸易的核心业务进一步扩展，不仅为供应商和客户提供中介服务，还为客户提供整个出口贸易供应链上的增殖服务。

第三阶段：“分散生产”管理者（20世纪80年代中期至90年代中期）

随着香港的厂商开始将其生产工序和产业向全球扩散，利丰的贸易经营模式也随之改变，成为“分散生产”的管理者。利丰根据客户给定的初步产品的概念，如外形、颜色和质量等要求，根据市场调查，为客户制订一个完整的生产计划，完成从设计、采购到生产的活动。由于利丰本身没有自己的工厂，虽然制订生产计划，但并不生产，而是在全球范围内寻找最适合的配件和产品制造商，将生产业务外包给生产商，使整个生产程序及流程实现全球化，这种模式又称为无疆界生产模式。利丰把主要精力放在产品设计、质量控制、销售等方面，把其作为核心业务来发展。在1989年，为专注核心业务发展，将公司业务集中在两个主要范畴，出口贸易及零售。

第四阶段：虚拟生产者(20世纪90年代中期至2000年代初）

在推行无疆界生产计划及管理的基础上，利丰又发展了另外一个业务模式，称为虚拟生产，在该模式中，利丰与境外客户直接签订销售合同，直接充当客户的供应商向买家提供所需产品。利丰仍没有工厂，所有产品的生产是仍是以外包的形式交给有实力的厂家进行，其核心业务范围也逐渐增加，诸如生产管理与控制、物流等业务也迅速发展起来。1999年，通过利和经销集团引入多元化的经销业务，通过收购英之杰集团的亚太区品牌推广业务，得以为跨国客户提供一站式经销服务，演变成为国际性大型跨国商贸集团，经营出口贸易、零售和经销批发三大核心业务。

第五阶段：全球供应链经理人（2000年代初至今）

在虚拟生产模式的基础上，利丰贸易继续开发更全面的供应链服务，除了负责产品方面的工作，包括市场调查、产品设计与开发、原材料采购、选择供应商和生产监控之外，还监管一系列的进出口清关手续与物流安排，并对有潜质的原材料供应商、工厂、批发进口商和零售商等在供应链中处于重要地位的企业给予融资，使供应链上供求双方的企业都能够达到最佳的运作状态。这一阶段，利丰实际上成为全球供应链经理人，在全球范围内进行供应链的优化配置，创造出一条最有效益的供应链（如图1所示）。简单概括，利丰供应链管理遵循以顾客为中心，以市场需求为原动力，强调企业在供应链上定位核心业务，将非核心外包的经营理念。

二、我国外贸企业在发展供应链上存在的问题

（一）外包整体水平较低

从日前中国的要素禀赋来看，中国的技术与知识密集型产品具有比较劣势，制造业仍然是以劳动密集型产品为主导。就参与全球供应链来看，中国大多数外贸企业还是间接和被动地以加工贸易的方式参与，而加工这一环节是技术含量较低的生产活动，处于全球供应链的较低端。这种以加工贸易进入全球供应链的方式，仅仅充当代工厂的角色，很难形成自身的核心业务，也缺乏非核心业务外包的必要条件。更重要的是，企业不善于将非核心业务外包，我国大多数制造业企业组织结构的特点是“大而全、小而全”，以生产为导向，呈现两头（开发和销售）小，中间（生产）大的“橄榄型”结构特征。例如，中国的三大汽车生产基地，几乎都拥有专为自己配套的零部件供应商和销售体系，而这与国外汽车工业全球采购、零部件共用和分销渠道共享的发展潮流恰好相反。笔者近期对我国外贸企业比较集中的浙江省台州市进行一次调研，结果显示对外贸供应链管理非常了解的企业仅占了不到10%，近80%的企业选择略有所知，有约10%的企业表示完全不了解。供应链管理从本质上说就是强调企业将有限的资源集中于自己的核心业务，企业选择供应链管理意味着放弃对一些非核心业务的控制权，并削弱有关部门的集权管理，同时将原有内部信息与供应链上的其他参与者分享，供应链管理的推广需要企业的管理者有较强的开放及创新意识。但是，我们很多企业的经理人还是受到“肥水不流外人田”、“万事不求人”封建思想的影响，制约了他们的开放和创新意识，阻碍了供应链管理的发展。

（二）强调竞争而忽视合作

我国外贸企业供应链上下环节的参与成员大多还是具有不同经济利益的实体，他们之间的关系是交易伙伴而不是合作伙伴。供应商、制造商以及经销商之间讨价还价、拖欠货款的现象时有发生，都表明成员之间的竞争大于合作。竞争造成的利益冲突会导致成员之间的对抗行为，结果往往会造成两败俱伤或得失相伴的后果。近年来，我国家电行业的低价竞争就是最典型的例子。我国家电市场，从来都是“竞争大于合作”或只有竞争、没有合作的市场环境。家电零售商通过门店的不断扩张扩大销售能力，并以此为筹码逼迫供应商降价，来实现自身的利润最大化。2006年国美并购永乐，使得国美在家电销售市场上已经占据了15%左右的份额。具备强大的家电销售能力的国美利用自己强大的家电销售能力，压低进货价格并要求供应商支付各种费用，从而获取高额利润。在不同供应链之间的竞争更加激烈，这种恶性竞争主要表现为对内抢购货源，对外压价竞销商品，扰乱了正常的市场秩序，降低了外贸经营效益，这也是我国企业频遭国外反倾销调查的主要原因之一。其实竞争对手之间也需要协作。供应链企业间的合作竞争关系是供应链管理的关键，而我国外贸企业还普遍存在“重竞争、轻合作”的经营理念，供应链上企业之间缺乏有效的协调与合作，很难达到竞争合作的双赢局面。

（三）供应链管理人才缺乏

由于供应链管理理论在我国引入和发展时间相对较短，在我国现在的高等教育中，开设供应链管理专业的高等院校很少，供应链管理的人才特别缺乏。供应链管理对人才的综合素质要求更高，供应链管理是一种跨行业、跨部门的管理方法，它涉及诸多领域的高新技术。许多企业在人才培养方面还不够重视，特别是一些中小外贸企业由于人力资源管理能力较弱，企业自身实力有限，更难以吸引和留住人才，容易造成人才流失。笔者在对浙江省台州市调研问卷的“问题和建议”部分，大多数外贸企业都把问题放在了专业人才匮乏，相关信息技术不多等方面，显示台州市在供应链管理人才方面非常短缺，这也代表了中国大多数外贸企业在供应链管理方面面临的主要问题。

三、利丰模式实践的启示：中小外贸企业业务外包的设计

（一）产品的研发设计业务外包

根据利丰的供应链模式，在香港总部的产品研发设计是其增值部分的主要来源之一，但产品的设计和研发需要大量的人力资本和成本支出，中小外贸企业由于自身规模的限制很难与利丰这样的跨国集团相比，在产品的设计研发方面不具备竞争优势，而产品的研发设计又将会决定企业经营的基本特征，是企业一切经营计划的出发点。中小外贸企业生产的商品大多是面向中低端市场，附加值较低，产品的同质化严重，要想在同类产品市场上脱颖而出，产品的设计和开发是关键环节。笔者走访了浙江台州家具市场，发现其面向高端市场价位较高的家具的原材料和一般家具的差别并不大，最主要的区别在产品的设计，但造成与普通家具巨大的价格差。所以，中小外贸企业可将产品设计和开发外包给专业的研究机构，节省资源：当企业规模较小时，可以把它作为准核心业务，当企业发展到一定规模具有竞争力时，可以根据客户的需求自己完成研发设计。众所周知，百年的利丰集团近日之规模也是从最初的一个名不见经传采购公司一步步发展起来的。

（二）单证业务和报关业务外包

利丰在其百年的演变过程中，一直是将生产业务外包出去，这是因为利丰即便演变成现在全球供应链经理人的角色，仍然不拥有工厂，工厂在其供应链上一直定位为非核心业务，而核心业务主要集中在贸易、物流、分销及零售等领域，单证业务和报关业务也都是核心业务，其拥有专业的单证和报关人员。而中小外贸企业现阶段的核心业务正好是生产环节，缺乏专业的单证和报关人员，但这仍然不妨碍中小外贸企业有效借鉴利丰的商业模式，集中优势力量发展核心业务，将不具备优势的单证业务和报关业务外包。一些货代公司或中外资银行业都能承接外贸企业制作单证的业务；银行审单员一般具有多年审单经验，熟悉UCP600、ISBP、URC522等国际贸易相关标准，因此他们制作的单据基本上不会发生错误。根据国际政策和客户需求制定的单据也是不同的，如有些国家要求大使馆认证、装运前检验检疫(CIQ)证书、普惠制产地证等。比如出口到埃及和伊朗的货物要必须要有CIQ证书，CIQ证书是由中国检验检疫局颁发的，它是政府部门，不同于一般的某个检验机构，此项业务需要严谨而且专业的工作人员去完成，操作步骤繁琐，所遇问题众多，对于没有经验的外贸公司，仅仅这个证书就需要巨大的投入。此外，在进口业务中如申请开证、远期汇票融资、许可证申请、商检等环节，出口业务中的C/O、FOR-MA、申请、出口收汇、核销、退税、投保等环节，中小外贸企业均可根据自己的实际情况选择外包。

（三）国外进口商资信调查业务外包

利丰通过遍布全球超过40个经济体系约240个办事处及配送中心，构建成了一个强大的信息系统，能够有效地调查进口商的资信状况。而一般外贸企业不具备利丰这样跨国商贸集团的优势，选择进口商的渠道主要是通过网络、展览、专业信息提供商以及到国外市场考察、阅读一些行业杂志等。为了规避风险，需要对进口商资信状况进行调查。现在主要的调查方式是客户自我介绍、网上搜寻查证、向中国驻当地商务处函电咨询、通过中国银行等机构进行资信调查等途径，以防止有些进口商资信不佳，伪造单据，骗取货款等，但以上方式往往需要花费大量人力、物力和财力，而且信息来源并不可靠，这些都是中小外贸企业难以承受的。目前市场发展起来的新型外贸企业服务机构，专门为国内外中小外贸企业提供国外进口商的资信调查，解决了中小外贸企业的这个难题。这种模式目前在义乌小商品市场很盛行，由于国内外客商众多，但实力和信誉良莠不齐，国际结算大多采用T/T或D/D方式，因此供应商货款被骗或采购商资金被骗的事件屡有发生，使交易双方蒙受惨重的损失。这种全新的资信调查业务外包模式，能大大降低外贸企业的交易风险和交易成本，有效保护买卖双方的合法利益。

（四）客户关系管理外包

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关键词： 网商；协作模式；网商生态；演化

Key words: Net Business；collaborative mode；Net Business ecology；evolution

中图分类号：F49文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）24-0004-02

0引言

网络经济是信息网络化时代产生的一种崭新的经济现象。在网络经济时代中，经济主体的生产、交换、分配、消费等经济活动无不依赖信息网络，他们的信息与行为构成了一个互联的动态网络系统。在这个系统中，经济主体之间的协作是一种普遍现象，作为网络经济中的核心主体――“网商”更是如此。“网商”生来就带着“网”与“商”的合作，离开协作，“网商”将无法运行。在协作过程中，如何实现最优协作是网络经济参与者核心关注的问题之一。关于网络协作问题，已有学者做出了探索性的研究成果，如协作平台的实现[1]、平台功能描述[2]、平台下的商业模式[3]、平台安全性[4]以及“网商”个体发展状况[5]等。随着电子商务的发展，“网商”之间的协作变的越来越重要，成为网上企业提高竞争力的关键，现实中涌现出了多种协作模式，如异业合作的典型――魔范团、联合促销和网商联盟等。协作模式的多样性给企业带来丰富选择的同时也带来某些困扰，协作同时也成为学术界关注的焦点之一，本文在分析“网商”生态性特征的基础上，总结“网商”协作的独特性，对“网商”协作模式进行分类，为“网商”协作模式的选择提供决策参考。

1网络经济下的网商生态分析

网商最初专指那些网络服务提供商（接入商、ISP、ICP、应用平台提供商等），比如电讯盈科、TOM、新浪、搜狐，阿里巴巴等。现在，“网商”是指利用Internet互联网作为企业或个人商业经营平台，进行采购、销售、企业产品展示信息等企业日常经营活动，并以此作为企业主要经营手段的企业家或商人。“网商”基于电子商务平台，通过集成和整合各种商务服务，超越地理位置的界限，将互联网作为竞争和沟通环境，通过各种形式进行优势互补和资源共享，与商业生态系统类似，构建了一个电子商务生态系统，实现“网商”之间的大规模虚拟协作，共同提升竞争力和整体经济的运行效率。“网商”的生态特征直接反映了“网商”协作的程度，甚至可以说，“网商”协作的发展过程就是“网商”生态的演变过程（图1）。

通过对我国网商发展情况进行调研，本文把网商生态发展分为开拓期、扩展期和成熟期三个阶段。开拓期：大概是1998-2005年间，起初“网商”数量较少，自身各方面条件都不完善，随着“网商”对经济形势及发展需求的认识，“网商”个体不断成熟，数量不断增加；扩展期：2006-2009年间，在“网商”数量增加的基础上，协作成为了一种必然的趋势，且协作规模不断的增大，随着“网商”的日益分化，协作模式不断深化；成熟期：近两年来，电子商务服务平台和物流、软件、支付等“网商”服务商不断提升服务，整个电子商务服务体系更新、完善的步伐明显加快，为“网商”蓬勃发展提供了有力的支撑，整个电子商务生态系统发育不断走向成熟。电子商务生态系统与一般的商业生态系统类似，但同时也存在着不同，随着“网商”之间的协作变得频繁，必然会出现一些与非“网商”企业协作不同的协作模式，表现出“网商”协作独有的特征。

2“网商”协作与一般企业协作的区别

企业间的协作本质就是为了解决企业自身的能力不足或者功能不足问题[8]。其中，能力不足而产生的跨企业协作是为了解决设计能力、生产制造能力、运输能力等的不足，联合其它企业提高这些能力，从而能够快速地满足客户需求；功能不足而产生的跨企业协作主要是因为供应链上各企业职能不同，为了能够将产品快速有效地传递给客户，需要供应链上的各企业进行协作。

在网络经济出现之前，为了解决能力或功能不足，企业一般会采取与其他企业协作的方法，从整体上提高能力或完善功能。根据协作企业的地理位置聚散特点的不同，我们把企业协作分为集中型和分散型。①集中型即产业集群内企业之间的协作，产业集群是指在特定区域中，具有竞争与合作关系，且在地理位置上集中，有交互关联性的企业、专业化供应商、服务供应商、金融机构、相关产业的厂商及其他相关机构等组成的群体。在产业集群内，大量企业相互集中在一起，竞争与合作同时存在，企业之间是一种竞合的关系。②分散型是散落在各地区的企业之间的协作，散落是相对于产业集群来讲的，具有地理分散性，特指除产业集群外的企业之间的协作。而网络的出现，改变了企业协作的状况，电子商务平台为交易双方提供了极大的便利。在网络经济环境下，卖方通过电子商务平台信息，吸引更多的买方访问平台，从而增加商业机会；买方则可以搜寻需要的产品和服务，不限于和特定的卖方交易，这使卖方不只在价格上，还在质量、交货时间、定制化等方面竞争。同时，网络平台将交易相关者聚集到一个大平台，可以实现跨越时空的集聚效应，同时兼有集中型和分散型协作的优势。即与非“网商”企业相比，“网商”企业的协作具有一些独有的特征（表1）。

由表1可知，“网商”协作的内容和形式比一般企业协作要丰富，这决定了其协作模式的多样性，而不同的协作模式对协作成本、效益等均会产生不同的影响，表现出不同的效用，为此，本文进一步分析“网商”协作模式。

3“网商”协作模式分析

电子商务生态系统中，随着网络“物种”日益丰富，关键种群成员间的资源争夺日趋激烈、自组织集群和自我服务现象日益明显，成员的增长速度趋缓，但物种的复杂度明显增加，“网商”从同质化走向异质化，在规模、需求、利益、方向等方面持续分化，“网商”联盟出现，“网商”之间出现了知识分享、组织协作、资金联保等层面上的大规模协作。

根据“网商”协作内容和形式的不同，我们按照“网商”协作业务范围的扩展程度和“网商”协作的组织集中性两个维度，把协作模式分为基础型、拓展型、优势型和创新型四种类型（图2）。基础型的协作业务范围小、组织集中性弱，类似于一般企业协作中的分散型，为传统协作模式；拓展型在基础型的基础上扩展了协作业务范围，具体表现为代销和联合促销等；优势型协作业务范围广、组织集中性强，为“网商”最突出的协作模式；创新型在基础型的基础上增强了组织集中性，类似于一般企业协作中的集中型。四种协作类型的产生并不是同时的，而是随着“网商”生态的发展，协作模式不断发展变化的结果，在不同的历史时期，表现出不同的特点。本文以2007-2010年淘宝“网商”协作模式为例，对这种动态演化过程进行实证研究（图3）。研究结果表明，淘宝网作为“网商”协作的平台之一，其会员企业的协作具备“网商”协作的一般规律与特点，可作为“网商”协作的一个缩影。协作模式中，优势型每年均占有最大的比例，基础型在逐年减少，单方面的协作范围扩大和组织集中性增强基础上的协作所占的比例都不是很大。

4结论与建议

根据前文的分析可以看出，“网商”协作模式在多样化的基础上不断深化，“网商”生态不断走向复杂，“网商”协作在一般企业协作的基础上，利用自身的优势，产生了一些属于自己独有的协作模式，协作模式以动态演化的状态存在，由此可以得出以下结论与建议：

4.1 “网商”生态走向复杂“网商”协作与非“网商”企业间的协作存在着不同，“网商”协作建立在互联网的基础上，这是条件也是优势，适应此条件和优势的协作能发挥出最大的效用，不适应此条件和优势的协作效用会逐渐减少。基础型协作的特性更适用于一般企业的协作，在“网商”协作中其优势不能得到充分的发挥，这也就决定了基础型协作模式逐年减少，“网商”协作变得越来越复杂，“网商”生态走向复杂。

4.2 “网商”协作具有独特性网络经济下社会经济的发展以生产信息的能力为基础，导致了生产和资源占有形式的变化。工业文明时代，谁占有矿山、能源和各种动力、传动机，谁就拥有了财富。而网络生产力却决定了谁掌握了信息、知识的生产和分配，谁就拥有了财富。“网商”之间知识和经验的交流至关重要，这也就决定了大范围组织集中性的协作将是“网商”协作的主要形式，优势型协作自然每年都会占有最大的比例。

4.3 “网商”协作模式在不断的演化从上述“网商”协作模式的实证研究可以看出，协作模式在随时间不断的发生变化，“网商”是电子商务生态系统中重要的一员，要适应外界环境的不断变化，遵循优胜劣汰的自然法则。不同时间、不同的形式下采取不同的协作模式。

未来商业竞争的态势是竞争与合作共存，商业竞争将会以商圈竞争为主。因而，要通过多种手段，强化“网商”之间的协作，实现“网商”协作的深入化、多样化和持续化发展，推动商业新文明、新规范的形成与完善，促进社会和谐。

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