管理沟通的主要策略范文
发布时间：2023-10-13 15:38:33
导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇管理沟通的主要策略范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！
篇1
1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：
（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略
1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。
（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。
（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。
（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。三、外资企业跨文化管理沟通策略
随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：
1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。
2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。
（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。
篇2
一、跨文化管理沟通概述
1、管理沟通的概念。管理沟通是指在各种管理活动和商务活动中，沟通主体（沟通者）基于一定的沟通背景，为达到一定的沟通目标，在分析沟通客体（沟通对象）的基础上，将特定的信息或思想、观点、态度传递给客体，以期获得预期反应效果的全过程。
2、从管理沟通的概念表述可以看出，管理沟通与其它沟通相比，具有以下几个特征：
（1）沟通的主体是人或社会组织。与人—机沟通和机—机沟通这两类沟通活动更本质的区别在于管理沟通的主、客体均是人，因而，它属于一种综合性的沟通，即不仅是信息的单纯传递，还包括思想、观点、态度的交流。在某种场合下，情感交流直接制约和影响着管理沟通的效率和效益。
（2）沟通发生在管理和商务活动中。并非所有的人与人之间的沟通都属于管理沟通。在日常生活中，人们都有交流信息、思想和情感的要求，所以也需要沟通的区别在于沟通的背景是明确的、特定的，即一定是发生在管理活动或商务活动中。因而沟通的目的性更明确，对对方的反馈期待更高。
（3）管理沟通是有沟通媒介的沟通行为。管理沟通的高目标性，决定了管理沟通是发生在有着直接或间接利益关系的主体之间的沟通行为。
3、跨文化管理沟通。跨文化管理沟通是处于两种不同社会文化背景下的企业内部或外部人员间进行的管理性质的信息沟通。对外资企业而言，沟通能力非常关键，它要让全体员工不仅要意识到国家间的差异，同时还要用一种共同的语言交流，在承认差异和要求一致之间不断保持平衡，需要员工不只简单地从单一的世界观出发处理事情，而是能理解不同的思想，并在它们之间架起桥梁。
二、外资企业跨文化管理沟通的主客体策略
1、沟通主体策略。在沟通中，要使沟通双方最终达到“双赢”的结果，这得从认识自己开始，沟通者首先必须要客观地认知自己，界定自身的沟通地位，依据沟通目标，选择有效的沟通渠道和策略。
（1）我们在管理沟通中通常是通过优势给对方以“我是对你有帮助的”和“我是有价值的”心理暗示，从而赢得对方的肯定，使得沟通顺利开展。认识自己的优势就是为了更好把握沟通的机会和展开沟通。
（2）弱势通常是我们在管理沟通中导致失败的致命因素。这里的弱势是指文化风险，也就是是指因文化差异及其组织间的缺乏了解而对文化整合和正常业务经营构成的威胁。所以我们在管理沟通中一方面要较好的发挥优势，一方面我们还要不断的规避弱势和克服弱势，把弱势淡化或转化成优势。
（3）人的成功主要由知识、技巧、机遇三大因素决定。“机会只给予那些有准备的人。”所以我们除了具备过硬和更多的知识，擅于把握有效沟通等技巧，还要能够发现机会和把握机会。
2、沟通客体策略。制定沟通客体策略是沟通的第二个重要环节，沟通中的障碍一方面来自信息发送者，另外一方面也来自于信息接收者。因此，在制定沟通主体策略的同时，客体策略的制定也同样重要。成功管理沟通的本质是换位思考。如果说主体沟通策略主要是解决“知已”与“自控”的问题，那么，沟通客体策略要解决的是“知彼”和“激发”的问题。
三、外资企业跨文化管理沟通策略
随着经济全球化发展，跨文化的沟通显得越来越重要。每一个沟通策略的制定包括以上论述过的沟通主体策略、客体策略、渠道策略均要受到文化因素的影响。因此在制定具体的沟通策略时，都必须考虑国家、地区、行业、组织、性别、民族、团队之间的不同文化背景的影响。组织要想从跨文化的交流中获益，就需要解放思想，正视不同的文化和价值观。进行跨文化管理沟通的策略主要有：
1、正视差异，。大多数研究者认为跨文化冲突的存在是不可避免的，关键在于如何在跨文化冲突的背景下以积极心态来寻求发展。冲突往往带给人不适的心理感觉，因此人们往往不愿正视冲突，甚至逃避冲突。其结果不但冲突得不到解决，而且个人目标也难以实现。应对跨文化沟通，我们要正视文化冲突的客观存在，以“”的理念去解决冲突问题。随着国际经营环境的变化以及劳动力多样化的发展，要做到，首先要能准确地判断文化冲突产生的原因；其次，要洞悉文化的差异及文化多样性所带来的冲突的表现形态：其三，在明确冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。
2、取长补短，兼收并蓄。根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：
（1）文化的平行相容策略。这是文化相容的最高形式，习惯上称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是开发国的文化作为子公司的主体文化。
（2）隐去两者的主体文化，和平相容策略。就是虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，而两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化磨擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊这种文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。
在进行跨文化管理沟通的活动中，由于文化的多元化，会导致方法和途径的多样化。随着经济全球化的加快，文化多元化现象也越来越明显。在同一企业内部，可能有来自世界各地的员工，在国际商务活动中，一个企业可能会同时与不同国家的外商打交道。在这样的背景下，差别化管理将是跨文化沟通中一个有效的途径。差别化管理首先要求管理者为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿，而不考虑他们在性别、种族、年龄和其他特征方面的差异：其次要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事、避免因疏忽法律规定而出现投诉行为和相关损失；第三，也是最重要的，要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法。
篇3
广药集团公司与加多宝集团公司之间关于“王老吉”的商标使用权之争终于尘埃落定，以广药集团胜出为结局。作为红罐“王老吉”产品和品牌的实际缔造者——加多宝集团公司面对这样的情况，充分运用了危机管理，通过有效的危机沟通，化险为夷，成功走出了战争失败的阴影。在这里跟大家探讨加多宝的成功之路。
一.危机管理
危机一词最早用语医学。20世纪后期，作为学术话语的“危机”被定义为突发性、威胁性、破坏性的灾祸事件。如今，我国大多数学者均认为：危机=危+机。
危机管理可以从两个方面理解：（1）从事件发展的过程来看，既包括危机前的预防，也包括了危机中的应对和危机后的恢复工作；（2）危机管理的目的在于减少或消除危机可能带来的危害，进而化危为机。本文危机管理定义为：企业在经营过程中，针对正在面临的危机，所进行的一系列管理活动的总称，目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失，乃至变危险为机会。
沟通在危机管理中具有重要作用沟通的目的是化危为机，其过程中要把握两个“度”：（1）速度——要快速反应。危机一旦发生，其特点是具有很强的破坏性、扩散性。因此，作为沟通主体的企业或组织必须以快制“快”、以快制“坏”。（2）态度——要积极乐观。在危机沟通中，企业或组织作为沟通的一个主体，要有积极的心态。
二.危机沟通策略
本文从主体行为的主动性（极低、低、中等、高和极高五个等级）和态度的强硬程度（极弱、弱、中等、强和极强五个等级）两个维度进行划分，根据主动性和强硬程度的不同，划分出三个部分，一是主动性和强硬程度都比较低，我们可以称其为“鸵鸟”沟通策略，二是主动和强硬程度都较高，我们可以称其为“雄鹰”沟通策略，三为中间部分，我们可以称其为问题型沟通策略。
（一）“雄鹰”沟通策略?雄鹰是森林中肉食性猛禽。视觉敏锐，善翔。白天活动，性甚机警，亦善隐藏。飞行快而灵活，一旦发现猎物，则迅速俯冲，呈直线追击，用利爪抓捕猎物。捕食的特点是猛、准、狠、快，具有较大的杀伤力， 表现出很强的杀伤力，一般猎物都是顷刻毙命。“雄鹰”沟通策略的指导思想主要来自于雄鹰的五大特点：高、远、快、准、狠。由此，在危机沟通中，“雄鹰”沟通的主要特征是：（1）主动迅速出击；（2）果断做出决定；（3）善于抓住机会。一般采取此策略的企业或组织在危机中能把握主动，以最小的代价减少或消除危机可能带来的危害，进而化危为机。
（二）“鸵鸟”沟通策略?鸵鸟有翅膀，但不会飞，是日行性走禽类，适应于沙漠荒原中生活，嗅听觉灵敏，善奔跑。但是遇到危险时，鸵鸟会把头埋入草堆里，以为自己眼睛看不见就是安全。事实上鸵鸟奔跑得很快，遇到危险的时候，其奔跑速度足以摆脱敌人的攻击。在企业中，人们将这种自作聪明地以腚护头，做眼不见为净状，到死也可以安慰自己已尽人事，只不过天命难违罢了的这种“鸵鸟”沟通策略来比喻企业的危机来临时回避沟通，不愿正视现实，不敢面对险情的行径。
（三）问题型沟通策略?问题型沟通策略，是夹在“雄鹰”和“鸵鸟”沟通策略之间的策略。通常采用此策略的企业，不愿像鸵鸟一样躲避危险，但又不能像雄鹰一样快速、准确地解决危机。对危机的认识不够，不知道如何处理危机，如何进行危机沟通。表现为：采取了行动，但却不能有效控制危机，有时甚者适得其反，使危机进一步扩大或者带来新的危机。
三.加多宝集团公司的危机沟通策略
加多宝集团公司在危机管理充分应用雄鹰沟通策略，虽然危机事件的影响依旧存在，但对危机的管理方法得当，将原先的“王老吉”改为如今的“加多宝”。
（一）主动迅速出击。早在加多宝集团公司败诉之前，进行了去“王老吉”化行动。在“王老吉”罐装凉茶的包装上增加了“加多宝”的字样；同时，加多宝集团公司变更了那一句早已经深入人心的口号——“怕上火喝王老吉”变成了“正宗凉茶加多宝”。
（二）善于抓住机会。加多宝集团公司在失去“王老吉”商标使用权之后，引发了各种主流媒体的大肆报道和讨论，为“加多宝”创造了利用“商标事件”进行营销的条件和机会。在攒足了媒体势能之后，同时在搞清了人们一边倒地同情“加多宝”的舆论倾向之后，“加多宝”正式走到媒体面前——在沉寂多日之后召开败诉说明会，吸引了300多家媒体到场。
（三）果断做出决定。败诉说明会之后，果断借势造势，将电视广告扩大到18个卫星频道，并且支持“中国好声音”，随着“好声音”的一路走红，“加多宝”已然成为中国凉茶的代表，取代了以往“王老吉”的位置。
四.结论
危机管理非常重要，作为危机管理首要环节的危机沟通更为重要。企业失败的经验固然重要，可以吸取经验教训，前车之鉴，避免同类错误再次发生；同样成功的经验也对企业的发展极其重要，“摸着石头过河”不是每个企业必须走的过程。
参考文献：
[1]胡百精.中国危机管理报告.中国人民大学出版社.2009年4月.
[2]骆玉英.“雄鹰”与“鸵鸟”的危机沟通策略的思考.综合管理.2008年第24期.
篇4
一、项目干系人内涵
项目干系人是指那些积极参与该项目工作的个体和组织，或者是那些由于项目的实施或项目的成功其利益会受到正面或反面影响的个体和组织。
项目与干系人的联系有两方面，一是干系人对项目的影响力；二是项目的成功对干系人利益的影响。一般情况下，根据干系人对项目产生影响力的强弱不同将其区分为：关键干系人，即那些对项目目标的是实现产生重大影响的组织或个人；次要干系人，即那些未正式参与到项目之内，受项目影响或能够影响项目强度较弱的组织或个人。
二、建筑工程项目干系人识别
在项目启动阶段，识别出相关干系人具有至关重要的意义。这样才能发现他们对于项目的影响及特殊意义。同时在项目实施阶段，通过对项目干系人的沟通与管理，使他们的决策和行为对项目产生积极的影响。
在项目实施过程中，有多个干系人对其产生影响。并且每个干系人对项目的影响力不同，他们从项目所获得利益或者期望也不同。按重要程度可分为关键干系人，次要干系人和一般干系人。关键干系人：业主、政府、项目附近社区、金融机构；勘察设计单位；次要干系人：监理、供应商；一般干系人：媒体、事故当事人家属、管线权属单位公司、附近商家。
三、建筑工程项目干系人管理策略
建筑工程项目的干系人管理，关乎项目的成败。许多工程项目的成功很大程度上由干系人决定，而干系人对项目的影响各不相同，因此，对其采取的管理策略也各有差别。具体策略如下：
（一）关键干系人管理策略。 （1）政府：在项目的各个阶段，政府部门都无疑是关键干系人。政府多个部门负责项目的行政审批及行政监管，这些政府部门对工程项目的影响主要体现在影响项目进度和成本，这一点尤其体现在政府部门的罚款行为。因此，采取的主要管理策略是：重点管理，配合政府工作，告知项目信息，保持良好沟通，使项目运作流程都按程序进行。
（2）业主：通常也是项目发起人，会对项目的成败产生关键性影响。管理策略与其保持良好的沟通，使其为项目提供建议和提供项目所需的资源。（3）因项目需拆迁社区：社区拆迁问题是影响项目进度的重要因素。处理不好拆迁问题会影响项目进度甚至延误工期。因而，管理策略是必须做好宣传动员工作，保持良好的沟通，并联合政府相关部门，多方协商处理拆迁。（4）金融机构：项目融资关系到项目的进度，甚至决定项目成功与否。银行为项目提供资金支持，并期望得到本息的收益。管理策略是采取告知其项目信息，让它对项目充满信心并积极融资的策略。
（5）勘察设计单位：勘察设计很大程度上影响项目的成本，进度
等。管理策略是采取全力支持并配合其工作。另外一个策略是和设计院达成协议，若是在不影响项目质量和使用功能的前提下，设计图纸能使项目总造价降低到某一比率，就给予其一定的奖励措施，这样也会促使设计院优化设计，最终达到项目总造价降低的目的。
（二） 次要干系人管理策略。（1）监理：项目的目标的实现一定程度上依赖监理的有效监督。因此，管理策略是采取随时告知项目信息，与监理保持良好的沟通，并配合其工作。（2）供应商：材料的质量对项目的质量有重要影响，并且供货的速度也会对项目进度产生影响，故管理策略是采取措施与供应商保持良好的合作关系。
（三）一般干系人管理策略。（1）项目附近商家：项目施工过程会对周边的商家的经营产生负面影响，易使附近商家成为消极干系人。所以，管理策略是需告知其项目的信息，在条件允许的情况为其经营提供方便。如减少占用道路时间，尽快恢复路面。设置围挡时，为道路两边店铺留出适当出入口，使其经营不致受到严重影响，最重要的是做好沟通工作，使其成为积极支持项目的干系人。 （2）媒体：对项目的影响主要是依靠舆论，因此管理策略是塑造良好的企业形象，规范文明施工，并随时告知其项目的信息，保持良好沟通。（3）管线权属单位：项目施工过程中，经常遇到损坏管道的情况，也会一定程度影响项目进度。故而，管理策略是施工前向建设单位索取详细的施工区域的管线资料，做好管线保护工作。若仍然出现意外，损坏各种管线，则需和水电气等权属单位保持良好沟通并协调合作解决问题。 （4） 事故当事人家属：项目施工人员伤亡时有发生。一旦发生事故，采取的管理策略是立即组织现场救援，通知医院做好救治伤员的准备，安慰家属，并作出相应赔偿，并制定应急预案，防止类似事故再次发生。
结论：在建设工程中，干系人对项目的影响日益重要。干系人管理也成为项目经理日常管理的主要内容。本文通过识别分析项目干系人，提出建筑工程项目干系人管理策略，希望施工单位重视干系人管理，不断探索研究，积累干系人管理经验，为建筑工程项目取得成功提供有力保障。
篇5
关键词 ：策略完善企业沟通管理
对于任何组织及个人，沟通的重要性不言而喻。沟通是管理中极为重要的部分，可以说管理者与被管理者之间的沟通是管理意识的精髓。沟通不仅能增强组织成员之间的凝聚力，还能大大提升团队的工作效率。著名管理大师彼得·德鲁克明确的把沟通作为管理的一项基本职能：无论是公司决策前的调研分析与论证，还是生产销售计划的制定、日常工作的组织、企业内部人事的管理、部门之间的协调以及与外界的交流，都离不开沟通。如果沟通顺畅，上下合力，一个团队所爆发出来的能量是巨大的。
1 企业沟通管理的重要性
企业沟通分为内部（针对企业员工）及外部（针对客户、政府、媒体）两个部分，企业的机构越是复杂，其沟通管理遇到的障碍越多，效率也就随之降低。
1.1 良好的内部沟通有助于企业将核心价值观、企业文化、发展目标等重要信息传递到每个员工心中，同时，通过双向沟通反馈，及时了解到个人及群众的想法观点，有助于提高企业凝聚力，更好的完善员工间的工作协调配合，革新企业决策制定过程，做到群策群力与时俱进。
1.2 良好的外部沟通，可以有效地塑造完善企业形象，更好的和利益相关者交换信息。未来学家奈斯比特指出:未来的竞争就是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上，而有效沟通的基础在于沟通中的信息传递。
因此，加大企业对企业沟通管理的重视，制定企业传播策略，提升企业沟通管理技巧，成为现代化企业提升对内对外的沟通管理能力及效率的关键手段。
2 如何做好企业的沟通管理工作
2.1 从战略角度重视沟通管理
资本和信息技术的全球化已经使每个企业面临更大、更广阔的商机和更加复杂多变的市场环境。企业具有更大的灵活性、更快的效率、更完善的企业形象来开展新经济时代的商务。许多现代化大公司都把负责沟通的职能部门提升到企业组织的最高管理层面。这一高级职能部门在传统人事部和公关部的基础上拓展了一些分支机构，进一步细化工作职能，以适应不同的沟通对象(如员工、客户、政府、媒体等)和不同的沟通任务。这些分支机构隶属企业沟通部，由沟通部统一管理，统一分工，各有特长。这种管理模式能够使沟通部的决策具有战略意义，有利于树立统一的整体形象。
2.2 对外完善沟通策略
外部组织的有效沟通，体现在将企业的核心价值、态度、情怀传递给利益相关者，建立积极正面的企业形象。首先，信息是沟通中的主要内容，针对不同利益相关者制定合理合适对胃口的信息，也是企业沟通管理的一项重要任务。在“大数据”时代，借助日臻完善的调查分析手段，有效并有针对性的对不同利益相关对象进行分析，进而“量身定做”传播信息。另外，信息化时代的到来，让传播途径更加丰富多彩，从早期平面媒体、电视广播等单方向的传播，变为互动性更强的微博微信。选择好的传播途径，有助于信息更直接的传播到所要影响的对象中，另外互动的方式，也可以帮助企业了解信息的到达程度，吸收程度和影响力。这样借助现代化的分析传播手段反复修改和制定策略，完善企业传播及沟通机制。
2.3 对内提高管理者的沟通技巧
管理者的一项重要职能就是对内将企业未来的发展方向、绩效等内容准确的传达给每一位员工，并且积极引导他们为企业发展而努力，同时注重员工反馈信息的收集与整理。目前，大多数企业管理者在传达信息方面效率很高，但在员工信息反馈的重视与收集，以及建立良好的双向交流机制方面尚有欠缺。职工较管理者而言，有更多机会直接接触顾客，了解顾客更多真实意见，因此管理者必须有效的进行员工反馈信息的收集整理和分析，不仅包括信息的事实内容，还应同时记录员工的情绪，可以借助会议、专题小组、录像、录音带、电子邮件、内部通讯、公文、通报等渠道进行员工反馈信息的收集。同时应鼓励管理者与员工的双向交流。实行管理者开门办公，员工随时可以进入管理者办公室，进行交流与沟通。了解员工需要企业提供何种支持以及投诉与抱怨的主要内容。管理者是否掌握了沟通技巧对沟通的有效性产生最大影响。沟通部门的战略地位及对企业发言人的公关培训是必不可少的。利用先进的信息技术和强有力的数据分析，管理者的“倾听”途径日益丰富，双向沟通实时互动已成为趋势。
3 总结
综上所述，随着我国市场经济的快速发展，企业之间管理层面的竞争从某种程度上能反映出企业的发展状态。企业若要争取竞争的主动权，就必须在管理水平上下功夫。对于企业而言，如何协调内部关系，合理组织内外部组织结构的沟通是管理成败的关键所在。不可否认，目前有许多企业的沟通管理工作都存在一些问题，但是在数据化、信息化的时代，通过多样化的沟通策略企业的沟通管理必然会得到进一步加强。
参考文献：
篇6
一、服务营销及房地产营销的趋势
作为服务营销基石的“服务”概念，营销学者一般是从区别于有形的实物产品的角度来进行研究和界定的。非利普科特勒把服务定义为“一方提供给另一方的不可感知且不导致任何所有权转移的活动或利益”。而美国市场营销学会则将其定义为“主要为不可感知，却使欲望获得满足的活动，而这种活动并不需要与其他的产品或服务的出售联系在一起。生产服务时可能会或不会利用实物，而且即使需要借助某些实物协助生产服务，这些实物的所有权将不涉及转移的问题”。一般而言，与有形产品相比，无形性是服务最为显著的一个特征，它可以从三个不同的层次来理解。首先，服务的很多元素，无形无质。其次，顾客在购买服务之前，往往不能肯定他能得到什么样的服务。最后，顾客在接受服务后难以对服务的质量做出客观的评价。
中国房地产营销的发展经历的是一个从局部到全局、从单一到综合的这样一个过程。随着中国房地产开发环境的变化、市场竞争的加剧，以及房地产营销本身所存在的不足，房地产营销必将继续向前不断发展。其主要的发展趋势表现为服务营销的思想将逐步深入到房地产的营销过程中。一直以来，房地产业都属于第三产业，即服务业的范畴，房地产业具有一些显著的服务特征。随着服务营销理念在中国的广泛传播，服务营销中的相关思想和营销方法将被房地产业普遍接受。全程整合营销将是未来房地产营销的主流。将整合营销的理念运用到房地产开发的全过程营销中，这是未来房地产营销的主流。
二、基于服务营销的房地产营销组合模式构建
服务业的营销是服务营销研究的传统领域，服务营销的相关理论自然可以用来指导属于服务业的房地产营销。同时，房地产产品具有很多服务产品的特性，所以服务营销的很多理论可以应用到房地产营销的理论探讨和实践应用之中。基于以上观点，本文试图从服务营销的营销组合策略体系出发，来构建房地产的营销组合策略模式。在充分考虑到房地产产品的无形性及消费者感知对房地产营销的影响的情况下，从房地产开发的全程出发，以服务营销的理论为基本出发点，借鉴服务营销的7PS策略，笔者认为，房地产营销组合模式应该包括产品策略、价格策咯、渠道策略、沟通策略、人员策略、有形展示策略和过程策略。
1.产品策略。根据房地产整体产品概念，房地产产品包括了其所提供的空间、户型，小区的规划、景观、建筑风格、建筑质量、配套、公共部分装修，楼盘的区位、品牌、社区文化、物业管理服务和购买过程服务，楼盘的升值潜力和楼盘所在区域的规划等。因此，产品策略便是在项目开发之前，确定以上内容的框架。其工作内容包括了建筑策划、品牌构建、物业管理服务内容的确定等。
2.价格策略。房地产楼盘的定价必须科学地根据楼盘造价、利润、税金、地段、朝向、楼层、房地产市场利息率、物价指数和商品房的市场竞争状况、供求状况、市场反应周期曲线并结合楼盘的消化过程的规律性，进行价格战略性决策及过程控制。在房地产定价中，一是要控制好销售前期、中期、后期的销售比例和价格，二是要利用期房和现房的销售各自优势，控制好预售阶段，使现房能热销，以获取项目的最大效益。
3.沟通策略。在接受了多年房地产广告等促销方式而进行的教育后，消费者日益成熟老练，对楼盘综合素质的高下有着自己明确的评判标准，普通的广告说辞、概念设计已难以让他们动心。开发商们不能再局限于单方面的销售促进，而应该注重与消费者的有效沟通，彻底摒弃过去“教师爷式”的强加于人的促销行径，以积极的方式适应顾客情感，建立基于共同利益上的新型关系。房地产营销中的沟通策略包括传统的促销策略，如广告，销售促进和公共关系同时，顾客关系管理己成为刀几发商与顾客有效沟通最有成效的策略。
4.渠道策略。营销渠道是将产品山生产者转移给消费者的途径。在房地产营销中，主要有三种主要的营销渠道开发商直销、委托商销售和房地产经纪人销售。开发商可以根据自身的实力、房地产市场结构、楼盘素质等因素选择适当的渠道策略。
5.有形展示策略。所谓“有形展示”，是指服务市场营销管理的范畴中，一切可传达服务特色及优点的有形组成部分。由于房地产产品具有无形性特征，并且该特性对购房者产生了种种特殊影响，房地产开发商可以借鉴服务营销理论中的有形展示策略，充分展示房地产产品的质量及开发商的良好形象，从而规避房地产无形性带来的不利影响。房地产营销中的有形展示策略包括环境展示、人员展示、品牌载体以及信息沟通展示四大部分。
6.人员策略。在房地产营销中，营销人员对于顾客对楼盘质量的理解具有相当重要的作用。因此，房地产营销组合应该充分考虑“人”的因素。人员策略既包括了营销人员的构成、培训、管理、激励、仪表、态度管理等，又包括了顾客参与程度的管理、顾客参与行为的管理、顾客与顾客之间的联系等。
综上所述，论文认为基于有形产品营销理论建立起来的房地产营销组合模式，由于没有考虑到房地产产品的“服务”特征，不能有效地解决房地产营销实践所遇到的实际问题因此，论文从服务营销的理论出发，认为房地产营销的组合策略应该包括产品策略、价格策略、渠道策略、沟通策略、有形展示策略、人员策略和过程策略。该模式对房地产项目的实践指导作用，还需要更多的房地产项目来检验。是笔者以后将从事的研究和实践工作。
参考文献:
篇7
*品牌战略方面：品牌定位基本上由广告公司提出，缺乏系统的消费者调查与数据分析，营销资源投入存在着极大的危机。品牌缺乏短、中、长期发展战略规划，导致品牌建设缺乏长期一贯的投入和策略运用，每一次更换广告公司都可能使品牌的发展方向出现转折。
*广告策略方面：主要是通过广告公司比稿提案形成，广告片唯美多于销售力。
*媒体投入方面：对目标消费者的到达不够有效准确，传播渠道单一，区域覆盖性较差。
*促销管理方面：促销费用巨大．促销活动设计多是以例行短期销售增长为目标，并以销售赠品形式为多，对品牌沉淀并没有任何帮助。
*市场部现状：品牌管理体系已经初具雏形，但是目前在品牌管理活动中缺乏有效的方法和工具。区域销售人员承担部分的市场责任，例如区域广告投放。
浓溢处于事业发展的上升阶段，拥有充足的资源以及极具敬业精神的团队。该企业在奶业市场的激烈竞争中意识到必须要建立企业的竞争优势，于是企业调整策略专注于奶品行业的某个细分市场，并着手建立以消费者为导向的市场营销体系。2003年初，浓溢建立了市场部，但是该企业缺乏系统的市场部管理体系，特别是市场部人员几乎都是来自于销售一线的人才――导致市场部功能薄弱，集中于操作层面的管理。由此公司引进了咨询公司帮助他们推进与健全以消费者为导向的市场营销体系，以迅速建立自身的竞争优势。
四大工作步骤
一、深刻理解市场营销理念
尽管浓溢已经建立了市场部，但是基本有其名而无其实，由此可以看出浓溢对建立以消费者为导向的市场营销体系的理解还是处于非常初级的阶段。由此咨询公司除了专门为企业提供品牌管理框架培训，帮助管理人员全面了解以消费者为导向的市场营销体系的核心理念外，还在咨询服务过程中通过与市场部管理人员沟通，来加深其对理念的理解，达到潜移默化的影响，从而在实践中转变浓溢的决策管理思维：
*一切市场决策、品牌定位都应该从消费者数据分析中寻求答案，而不是单凭经验、主观猜想或者第三方公司的广告创意．而且这应该是由市场部来主导完成。
*管理市场营销费用的关键就是管理投入产出率，而不是主观随意，这是一个不断壮大的企业必须突破的瓶颈。
二、建立市场部框架与调整公司相关组织架构
我们首先帮助浓溢建立市场部框架，确定市场部职能内容，同时对公司相关组织部门进行相应的职能调整:
*明确市场部的工作职能、组织特点以及衡量标准。职能包括管理基于消费者需求的品牌策略、对整个市场策略的投入产出比负责和指导与协调各大职能部门工作。该职能通过从市场部组织架构上设计职能小组来实现，主要是以品牌组为市场部策略核心，同时设立媒介组和市场研究组作为专业性的支持队伍。在岗位设置上咨询公司建议设置副经理，分管媒介组和市场研究组，属下配备相应的市场助理。市场管理人才在各职能小组中扮演骨干角色，因此在各大职能小组上配置不超过2人，整个市场部包括部门经理在内不超过7人。这样设置的原因主要是由市场部的工作特点决定的一方面市场部采用项目小组的工作方法，市场部工作由原来的分配固定工作内容变为以项目小组为承接工作任务单位，培育全面的市场管理人才。另一方面市场部的工作重点是管理市场策略，而大量的执行工作主要是通过建立第三方服务机构(包括广告公司、媒体公司、市场调研公司以及活动执行公司等)的管理系统来完成。建立科学的与目标相关的市场部衡量指标，市场部除了对一个固定的销量指标负责外，还应该有中长期的、确定可量化的品牌目标，例如品牌知名度和忠诚度等等。同时还应该设置投入产出比来衡量市场部人员对资源使用的效率。
*在销售部体系中建立市场推广部(促销管理部)作为市场部与销售部的沟通桥梁，以及对渠道管理的配合确保市场策略的有效执行，改变原来市场部统管的状态，使得市场完全成为策略管理的部门。它的主要职能是负责促销人员的日常管理以及区域数据统计。
*调整销售部的工作职能，管理客户渠道以及终端分销表现。
*调整产品研发部的工作方式，产品研发要以消费者需求为出发点，由此以后的研发计划将要与市场部来共同确定。
除此之外，市场营销体系中的物流、财务与生产等职能部门都将围绕市场部的发动机一起转动，由此形成一个有效运作的整体。
三、建立系列的工作方法和系统
建立市场调研体系。管理基于消费者需求的品牌策略要求浓溢必须具备可以长期分析使用以及作为决策基础的数据，不是大概地了解，而是对消费者有深刻研究的数据体系，因此浓溢必须站在战略的高度建立属于浓溢的市场调研体系。咨询公司为浓溢设计了未来两年内市场调研体系应该达到的目标，具体具备的数据包括市场动态部分、品牌资产部分、消费者理解部分以及其他如媒体投放、竞争对手等等。在数据获取方面，咨询公司建议可以分别从市场调研公司、广告公司、媒体公司或者企业自身总结获得。特别要指出的是，建立市场调研体系是以消费者为导向的市场营销体系中必不可少的组成部分，而且这是一项依靠积累才能卓有成效的工作，因为这些数据反映着消费者的需求变化，充满着生意机会以及企业能够提升的空间，因此咨询公司建议浓溢设立专门调研预算来保证获得必要的数据，该项投入的产出就是降低多项市场决策的风险。
建立以数据为基本决策依据的工作方法。营销是理性的行为，单纯的经验感觉不是我们行动的理由。在为推进浓溢的营销体系建设中，咨询公司不断以掌握的数据为依据帮助浓溢制定符合消费者需求的品牌策略以及各项市场策略包括渠道策略、广告策略、媒体策略、促销策略、重点区域策略等等。以品牌策略为例，我们简单地介绍该工作方法的应用。
目前浓溢存在的多个品牌分别是甲、乙、丙，它们为企业分别贡献一定的销量，比例是7∶2∶5∶0∶5。浓溢根据市场状况进行生意策略的调整，对存在的三个品牌进行重新规划与处理，提出了采用怎样的品牌策略问题。最后浓溢在咨询公司的帮助下进行品牌策略的数据分析，采纳了与生意目标相符的单一品牌策略。
1.考虑企业的生意发展目标。这里的目标主要指品牌和企业的策略，其中企业策略指导品牌策略。企业的目标是要做奶业某个细分市场的领导者，因此品牌策略应该是专注于该细分市场，面对非目标细分市场的产品应该尽可能为其另谋发展或者停产处理。另外该目标市场已经处于过度细分状态，加上综观竞争对手的品牌状态，该市场已经没有办法继续细分，因此一个品牌甲就已经足够。多个品牌就意味着是有多种消费者需求存在，而一个品牌无法满足――例如宝洁的洗发水多品牌策略，就是以满足消费者对洗发水的不同需求而产生的。
2.结合品类的发展态势。企业经过调整的生意目标处于一个市场容量比较大的品类，正是甲品牌面对的目标消费者，因此企业选择这个细分市场作为目标是符合长远考虑的，选择甲作为满足该细分市场的品牌是正确的。
3.考虑业务结构和现状。甲品牌已经占了企业大部分的销量，另外两个品牌仍然为浓溢贡献一定的销量，例如如果马上处理乙品牌一定会对总体生意造成下滑影响，因此问题的关键就是如何处理这些非目标细分市场的品牌与产品，以使对总体生意影响最低。
4.结合企业目前的资源。分析去年三个品牌的投入状况，大部分资源只是投入到甲、丙两个品牌中去，这就意味着浓溢没有足够的资源去支持多个品牌发展，而且一旦全面进行消费者导向市场营销体系运作，是需要集中比去年在该品牌上更多的资源才能做好。加上浓溢以消费者为导向的营销体系尚没有建立，因此基于浓溢资源的限制，单一品牌管理是比较明智的。
5.结合历史品牌情况，延续使用甲品牌也是对历史品牌资产的继承，而不至于使以前的巨额投入付诸东流。
概括地说，该工作方法的本质就是从消费者身上寻找科学决策的依据，应该做什么，不应该做什么，从环境中寻找决策的可行性，能够做什么，不能够做什么。
*建立计划与沟通的工作系统。浓溢市场营销体系的调整面临最迫切的任务就是适应变化了的市场部与销售部的工作关系，特别是促销执行管理职能调整到销售部下的市场推广部后，促销策略如何被有效执行，由此咨询公司建议市场部与销售部可以尝试通过会议沟通的工作方式来达到策略的有效执行与调整，包括年度／季度销售回顾会议、年度／季度促销执行会议、明年销售策略变化沟通、明年销售策略执行计划沟通、明年促销计划沟通以及明年全年促销执行计划沟通等等。同理，市场部与其他的生产研发、物流、财务等职能部门也可以采用该工作方式来完成市场部的指导与协调职能。由此看出市场部与其他部门工作时没有太多的交叉工作流程，而是将重点放在沟通策略内容、策略执行以及执行监督上。
*建立高效的第三方供应商团队。浓溢在市场部建立初期已经配置了第三方供应商团队，包括广告公司、媒体公司等，这是国内大多数企业在建立市场部过程中能够最快学到的成果。但是这些企业包括浓溢在与这些服务供应商团队合作的过程中往往容易陷入本末倒置的状况，原因主要是一方面浓溢的策略管理职能模糊，不能有效指导供应商提供符合策略的专业服务反而被服务供应商牵着鼻子走，于是出现了类似浓溢的品牌策略经常发生转变的情况，另一方面企业没有认清供应商的定位，导致无法发挥他们的专业优势，归根到底这是由于双方管理水平不匹配所致。因此咨询公司建议浓溢建立起能够为企业提供符合需求的服务供应商队伍，而不是超越自身管理水平而盲目追求国外的大公司做法。此外，咨询公司还为浓溢提供了高效管理供应商队伍的工作流程与沟通方法，重新认清自身在与第三方供应商团队合作过程中的角色定位。
四、建立专业的市场部人员队伍
帮助企业建立专业市场部人员队伍也是我们作为咨询公司能够为客户提供价值的部分。在为浓溢咨询的过程中，与众多国内企业相同，市场部人员大部分来自于企业优秀的销售经理。他们都具备良好的学习潜力以及火热的工作精神，因此咨询顾问以不同形式(专题培训、专题指导、专题训练等)帮助市场部人员提高策略管理能力、数据分析能力、广告片制作管理能力、媒体管理能力等。除此之外，还提出了对市场部人员个人基本素质的要求，包括领导能力、解决问题的能力、沟通能力、团队合作能力以及市场部人员应该具备的职业素质等。
目前情况
浓溢认为咨询公司为他们提供了符合实际需要并且是量体裁衣的有价值的解决方案。以消费者为导向的市场营销体系目前在企业内运作，包括：
*品牌策略运作，例如甲品牌的大力投入，乙、丙品牌的处理以及相应产品线调整，
*完善市场部框架以及工作体系运用；
*与市场推广部的沟通会议；
篇8
中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4117（2012）03-0032-01
企业当中的“绩效”一词含义是非常广泛的，对于人力资源的绩效管理工作，很多员工都非常关注，因为绩效管理制度的制定关系着他们的工资。企业必须制定合理的绩效管理方式，这样才能够让员工切实的感受到自己所创造的价值，感受自己被认可。如果员工对于绩效的评价结果比较满意，那么他们会更加努力工作，反之他们工作也就不会努力，相应的绩效则会下降。
一、目前绩效管理中所存在的主要问题
在人力资源的绩效管理中，绩效沟通、规划等对绩效管理工作起着重要作用。有研究表明，管理中百分之七十的错误都是因为沟通不善所造成的，在企业的实际绩效管理过程中，绩效沟通当中存在下列问题：（一）管理者对绩效沟通的重视程度不够。绩效沟通是应当贯穿于整个绩效管理的过程之中的，在这个过程中，任一环节的管理者都必须和工作人员进行双向的沟通。但是许多管理人员尤其是高层管理人员并没有从根本上意识到沟通对绩效管理工作的重要性。管理人员在为员工设定相应绩效目标和标准时，在对员工进行考评和绩效结果的反馈时并未和员工进行沟通，通常自行其是，不利于绩效管理工作的顺利进行。（二）企业缺乏有效的沟通规划。规划和目标是人们做事的方向和指南，引领人们奋斗，绩效沟通同样如此。绩效沟通需要管理人员根据企业的总体目标等诸多因素制定富有竞争性和前瞻性的沟通计划，然后实施计划。现实当中很多企业缺乏完整有效的沟通规划和目标，经常是发现问题后才去沟通。（三）绩效沟通没有制度化。绩效沟通的活动频率，渠道选择，沟通对象如果没有以明确的制度确定下来，不利于绩效沟通的合理性、公平性。绩效沟通缺乏制度的规范及约束，就会对员工评价缺乏合理性、全面性和客观性，因而员工与主管间经常会因为绩效的考评结果发生矛盾。有数据表明，大部分员工对人力资源的绩效管理制度并不满意。（四）员工在人力资源的绩效管理过程中参与度低。一项有关工作人员对公司考核体系、公司程序的了解程度调查表明：大部分员工对这些制度都不了解。一项对一些中小企业单位的绩效沟通状况调查表明，“没有”和“偶尔”两项约占66%，由此可见在当今单位绩效管理的工作当中，员工缺乏相应的绩效沟通参与，是处在被动地位的。
二、人力资源的绩效管理成因分析
人力资源的绩效管理由多个因素构成，导致人力资源的绩效管理效果差的原因非常多。以下从两个角度对绩效管理效果差的原因进行了分析：（一）通过鱼骨图进行分析。不愿意干活通常表现为缺勤率高，员工工作的主动性低以及提案率低等诸多方面。对于任一企业而言，都无法容忍不愿意干活的员工存在，导致员工不愿意干活的原因主要是员工对薪酬不满意，工作压力较大。对薪酬不满意主要有两种情况，一是工资水平相对于同地区、同岗位水平来说比较低，另一情况则是工资同绩效不相关，工资内部的公平性太低。（二）通过帕累托图进行分析。鱼骨图帮助大家分析了在人力资源的管理当中引起某些问题的因素，在问题发生的过程中，不同因素起着不同的作用。可以通过系列调查抓住问题发生最关键的因素是什么，如员工满意度、离职访谈、绩效的数据统计等方法都可以帮助人事部门收集问题发生的原因及影响程度，可以对结果进行总结分析。
三、提高人力资源的绩效管理途径
（一）重视绩效沟通的作用。从企业单位的绩效管理过程来看，任一阶段都与绩效沟通密切相关；从企业绩效系统的整体来看，沟通则是其生命线。对直接主管而言，可以通过沟通全面的了解下属工作的情况，进而掌握员工的工作进展情况，并对其提供有针对性的辅导，有利于上司公正的对下属工作绩效进行评价；对下属而言，可以通过沟通了解单位目标调整，工作内容与工作重要性变化等，以便于个人及时调整工作任务和目标等，而且同时能得到上司对自己工作的绩效评价，改进工作中的各个问题，更好的实现目标。（二）制定绩效沟通的策略。企业的成长离不开沟通，尤其是绩效沟通。企业必须拥有明确的、统一的绩效沟通战略，以保证整个企业的健康发展。企业在绩效管理过程中所存在的沟通问题在本质来说是由于单位缺乏沟通战略，沟通战略的明确可以为沟通行为提供方向和动力。绩效沟通目标战略的制定可以将管理人员，管理思想，管理方法等诸多方面结合为有机整体，从全方面提高企业单位绩效管理的水平。（三）企业单位的沟通渠道要完善。企业单位绩效管理过程中存在很多绩效沟通的渠道，这些渠道有些是正式的，有些是非正式的，不同沟通渠道有不同的优点与缺点，其适应情景有所不同。企业单位的人力资源管理人员必须知道应当通过哪些渠道来提高沟通的效果，让员工知道该怎样做和为什么要这样做，确保员工和管理层间的沟通畅通，保证沟通渠道的完善性。企业应当使绩效沟通渠道多样化，运用非正式与正式沟通等多种方式来实现企业整体绩效，另外，还可以增加一些速度快、新型的、乐于被工作人员的沟通渠道，还应当同时考虑不同渠道所具有的互补作用。（四）创建和谐的沟通氛围。企业必须建立起良好的沟通环境与人文环境，这样可以为企业实现发展目标提供更为有力的保证。创建良好沟通氛围主要表现为员工和管理者的相互理解和支持，只有当员工和管理人员真正理解了绩效沟通的制度并自觉去遵守时，沟通制度才能够变成一种文化，良好的沟通氛围才能最终形成。
四、结论
作为管理人员应当主动与下属沟通；作为下属，也应当积极和管理者进行沟通，表达自己的想法，只有双方彼此沟通，密切配合，才能够获得比较好的沟通效果。人力资源的绩效管理提升途径非常多，最重要的是要以人为本，切实的尊重员工，让员工放开自己去同管理人员沟通，解决各种问题，促进企业的和谐发展。
作者单位：锦西石化分公司矿区服务事业部人力资源部
篇9
收集客户资料是客户经理了解客户、掌握信息的基本手段。客户资料主要包括基本资料、财务资料、信用资料等。
收集客户基本资料。如果是企业客户，其基本资料主要包括营业执照、代码证、税务登记证、章程、验资报告、法人代表身份证等；如果是个人客户，则其基本资料主要包括身份证、户口簿及其家属的资料等。
收集财务资料。客户财务资料主要是资产负债表、利润表、现金流量表等三张会计报表，一般要求收集客户近三年的相关会计报表，通过报表数据计算客户的流动比率、资产负债率、销售利润率、应收账款周转率、现金流量等基本财务指标，初步了解客户财务状况。
收集信用资料。目前收集客户信用资料最简便的方法是通过人民银行征信系统查看客户信用报告。通过信用报告，客户经理可以对客户过往信用记录、当前实有负债、或有负债、担保记录、诉讼情况等一览无余。
与客户进行良好沟通
从沟通的高度来看，贷前调查应从宏观和微观两方面入手。宏观层面上，客户经理要了解客户经营行业在国际国内的总体走势、当前国内对客户经营行业的政策导向等；微观层面上，客户经理要了解客户经营行业在当地的产业集群状况，以及客户在产业集群中的区位优势、经营状况、产品特色、产品的上下链情况等。
从沟通的角度来看，贷前调查应从名誉和信誉两方面入手。客户经理在与客户沟通前有必要通过调查对客户有一个框架性的认识，了解客户的社会认知度，然后通过面对面的交流对客户有一个全方位的认识，并且以此为参考依据对其进行客观评价。客户经理还可以从客户的诚信入手，了解客户过往的信贷关系史，掌握客户的信用意识和信誉度，以此作为判断客户优质与否的重要标准。
从沟通的力度来看，贷前调查应从数量和质量两方面入手。客户经理在与客户沟通的过程中要在所掌握的各方面的数据上下力气，了解客户的资产、负债、现金流、年产量、销售能力、利润率、生产成本、税收、职工人数等数据，对客户的资产规模、资金实力、经营能力等进行大体判断。客户经理还可通过客户对产品品质的要求等，了解客户的管理方法，判断客户的管理理念是否先进。
从沟通的深度来看，贷前调查应从策略和战略两方面入手。客户经理在与客户沟通交流的过程中要深入询问客户的经营策略、销售策略、管理策略等。经营策略是客户团队的智慧所在，策略正确，生产经营就相对顺利。客户经理还要关注客户的发展战略，判断客户发展战略的可行性，从而洞察客户的发展前景。
实地调查突出“四诊法”
望：看生产饱和度，看工作秩序。生产饱和度是客户经营项目是否良好运作的重要指标，生产饱和，说明经营状况良好，生产停滞，说明经营存在问题。工作秩序体现了员工素质，但更多的还是反映了客户的管理水平。客户经理可以以工作秩序中折射出的管理水平与员工素质作为对客户评判的依据之一。
篇10
关键词：沟通 供应链协同 合作关系
沟通对于商业的重要性就如碳对于生物的重要性一样。在供应链管理中，沟通被视为供应链关系质量的一个代表因素，一些实证研究证实了其在合作关系中的作用，主要体现在供应链组织间关系的孕育和保持方面，包括对建立信任机制的影响。
由于供应链协同中涉及的所有行动都需要一定水平和类型的伙伴关系的建立，因此沟通对供应链协同的影响情况值得关注。已有实证研究证实了沟通对协同较强的影响作用，但其影响机制尚需进一步研究。为此，本文将根据沟通与协同的概念，对沟通在协同不同阶段的影响情况进行探讨。
沟通及其目的
沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，即信息传与受的行为，其目的是使思想达成一致和感情的通畅。现代企业越来越重视沟通，在商务活动、公共管理、军队服务、医院，即在现代社会的所有主要机构里，沟通受到众多关注。美国著名未来学家约翰•奈斯比特曾说：“未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上”。因此有效沟通在组织管理中扮演着非常重要的角色，是管理艺术的精髓。
然而，沟通不等于简单的通讯，沟通不仅要把信息传达过去，更重要的是可理解，并且还需要反馈，上下管理等等。因此，沟通需要有自己的目标，需要进行组织，需要有各种手段的配合，只有这样才能实现真正有效地沟通。
因此沟通的目的是通过知识共享的办法，使个人和集体相互之间产生理解，最后达到共同的目标。倘若在某次的沟通中产生理解，那么可以认为此次的沟通是有效的。
供应链协同周期及其相关因素
供应链协同（supply chain collaboration ，SCC）是供应链相关企业为了提高供应链的整体竞争力而作出的彼此协调和相互努力，其依据是共同的努力带来的收益大于单个企业自己的努力，即“1+1>2”。预期的协同收益体现在几个核心业务领域，包括增加销售、改善预测、精确准时的信息交流、降低成本、减少库存和改善客户服务等。
供应链作为一种价值的增值链，包括供应商、制造商、分销商和客户等，虽然为了谋求更大的利益走到一起，然而各自还是独立的经济核算体。当某个企业发现战略联盟并没有带给自己比以前更大的利益，或者和其它企业联盟会带来更多的收益，那么现有的联盟关系就会发生动摇，要么永久瓦解，要么更换合作伙伴，重新构建，这就使得供应链合作伙伴关系呈现周期变化。从而使企业间合作协同的过程也呈现生命周期规律及其相应的不同阶段,即协同初期的建立阶段，协同运作期的发展和稳定阶段，以及继续持续发展或终止。
由于供应链协同的运作实施涉及众多的组织机构及其相互关系，因此与供应链合作伙伴关系相关因素关联较多，除此之外，供应链协同包含信息共享、同步决策和激励联盟等三个相互关联的维度。其中信息共享（information sharing）指的是为决策制定者收集并及时的相关信息，用于计划和控制供应链运作的行为，其目的是提高整个供应链的可视化水平，减少牛鞭效应等。同步决策（decision synchronization）指在计划和运作层面共同作出决策，使整个供应链的利益最大化，其中计划层面的决策包括整合长期计划及相关的决策评估，如选择目标市场、产品分类、顾客服务水平、促销和预测等；运作层面的整合则包括订单的生成和货物发送，如发送流程和补货计划等。激励联盟（incentive alignment）指供应链相关成员共同分享价格、风险和利益的程度，目的是促进各成员企业从整体利益而不是单个企业的利益来考虑问题。
关系沟通在协同不同阶段的作用机制
供应链协同运作是相关节点企业为了实现某个特定的目标如具体产品、项目的良好运作而共同努力的行为，因此企业间协同行为也会因为某个特定的需求而产生，也会因为特定需求的结束而结束，在协同的不同阶段有不同的特点，需要合作伙伴之间关系的性质也有所不同。
企业间关系沟通的概念比较宽泛，涉及的要素也比较多，有学者甚至将其包含了较广泛的合作关系与协同的内容，如包括沟通质量、参与、信息共享以及冲突解决等要素。在本文的研究中，将关系沟通限定为企业间信息的交流，其目的是建立和维持供应链合作关系，从而达成企业间良好协同。对此，沟通在协同的不同阶段都有不同的作用。
（一）协同初期的作用
实践证明，有效地沟通是协同的基础，一切协同都由沟通开始。
1.协同对象的选择。在合作关系建立的认知与探索阶段，企业通过各种途径了解潜在的业务伙伴，作为可能建立合作关系的备选企业，然后与其进行相互联系和沟通。在信任机制建立前，企业间主要采用的是非正式沟通关系。非正式沟通可以影响一切企业合作组织的形成，如企业合并、企业网络组织的建立以及自下而上形成协会类组织，这一作用是通过由此而产生的社会关系网络的“关系资本”来实现的。
在中国，社会网络的特征性体现是人所熟知的“关系”(guanxi)。如在对中小企业寻找合作伙伴的途径进行的调查中，有35.2%的企业选择“通过自己的接触或朋友的介绍”，另有45.5%的企业选择了“通过政府部门组织引导”，而通过中介机构寻找的并不多。这反映了一靠政府、二靠非正式沟通的传统行为方式是协同对象选择的主要方式。
2.供应链整合和合作关系的建立。供应链整合是建立良好合作关系、进行成功的供应链协同的前提。随着协同对象的选择, 建立起广泛和有效的信息沟通机制对建立成功的合作关系非常必要，也是保证供应链协同成功的重要基础。沟通是协同意愿与共同目标之间的桥梁，可以有效地将各合作伙伴的协同意愿与供应链的共同目标有机地结合在一起。沟通的内涵主要包括三个方面的，即沟通的质量、信息交流的形式以及范围等。沟通的形式主要体现在跨文化沟通、进行文化整合、建立供应链文化等方面。有效地构筑跨文化沟通模式,能化解合作企业因动机因素、知识因素、技能因素引起的不确定和焦虑障碍,为新的企业文化的传播、发扬、丰富提供现实的制度保障。
供应链整合期间的成员横向沟通, 可以采用组织双方成员企业参与的见面会, 利用合作关系走访供应链的上下游企业等；主要沟通的内容可能涉及战略层面的信息, 如协同合作产品的变化，相关部门和人员的变化，发展的规划与目标等，其目的是为了确定由于供应链整合带来的变化, 减轻供应链其他成员的恐慌和不信任感, 为进一步实施整合打下基础。
3.信任机制的形成。在合作关系建立之后，双方的沟通频率和强度将大为增加，经过一定的相互了解和业务试运作，双方都获得了一定的利益，业务进入扩展阶段，加强业务活动，并逐步建立一定的相互信任机制，包括组织信任和个人信任。信任是指一家公司相信另一家公司执行的动作将对本公司产生积极的作用，而不是采取意想不到的行动对本公司产生负面的结果。
合作双方的沟通存在于供应链合作的整个过程中，支持所有的合作内容，能够促进信任机制的形成，而信任机制的建立是合作伙伴间相互承诺关系发展，从而开展全方位的协同合作，以及双方信息共享和同步运作的前提。
（二）协同运作中的作用
1.对信息共享的作用。沟通在合作关系中代表的是一种比较广泛的信息交流，可能不是很正式，但可以包括很多有用的私人信息以及异常情况信息等；而供应链协同中的信息共享更多地是指共同运作相关的各项计划相关内容，如预测、库存、供应及配送情况等，所以沟通更侧重于组织及人员间的关系上，而信息共享更倾向于具体运作过程。沟通所要达到的基本目的不仅仅是实现一次或几次的信息共享，而具更深层次的意义。沟通可以在以下两个方面对信息共享产生作用：
缩小沟通双方的信息差别。从微观信息经济学的观点来看，存在“私人信息”与“公共信息”的差别，虽然二者可能会随着时间的推移而相互转变，但是在某个时点上，如果某人拥有的私人信息优于公共信息，那么他就具备了对其他人的信息优势或信息领先；相反，他就在信息上处于劣势或不利的位置。为了缩小双方的信息差别，有效途径之一就是进行必要的沟通，缩小信息差别，真正实现信息共享。
解决信息不对称问题。信息传递的不同方式和不公平机制使企业有效信息不对称，引起企业间的业务冲突，如企业传递信息的方式不同、信息传递的公平机制不能保障以及信息技术的运用可能与企业的管理模式和业务流程发生冲突等。解决信息不对称问题的首要手段也是进行沟通。
2.对同步决策的作用。沟通可以使参与者改变视角，对整个供应链系统的理解达成共识，同时发展明确的团队战略，减少其他团队成员操作的不确定性，可以使个人知识成功地转移到协调的组织行为，从而减少调控风险，最终改善系统绩效。
以零售行业为例，合作方在沟通方面的改进可以使零售企业的整个生产供应销售体系呈一种无缝链接状态，把与供应商连接的业务管理工作部分或全部地纳入到零售商日常的经营管理体系中来。现在，互联网、EDI、系统整合正在成为零售商与供应商的主要沟通手段，这三种方式比电话、传真等具有更多的优势而逐步被推广开来。其优势在于：缩短了双方信息沟通的时间；保证双方信息沟通的的安全准确；减少双方管理沟通的人力成本；减少双方管理沟通的费用；整合双方的管理经验，充分利用供应商在商品管理方面的优势；提高零售商和供应商之间信息沟通效率，高效的将双方的业务整合在一起。
3.绩效评估中的作用。李辉等认为，可以基于信任对伙伴关系进行诊断，并将结果与节点企业进行沟通，因此伙伴关系协商沟通是衔接关系诊断和关系修正的中间层级，从而也可以对协同绩效进行下传上达。
具体的协商沟通策略包括直接正式沟通策略、网络沟通策略、非正式间接沟通策略、信息反馈沟通策略以及基于交互技术的沟通策略等。正式直接沟通策略指通过公司公文的形式就伙伴关系诊断的实施与结果进行沟通。网络沟通策略指核心企业与其它供应链节点企业之间以广域网或者虚拟专网为媒介进行沟通的方式。信息反馈沟通指企业间进行的多回合沟通方式。基于信息交互技术的沟通是在计算机协同工作环境的支持下，进行请求、达成一致意见、承诺的人与人交互的方式。使用交互技术实现了供应链战略伙伴之间的自动协同，能够降低交易成本，增进节点企业之间的信任。
（三）协同持续发展期或终止后期的作用
1.持续发展期：维护和提升合作伙伴关系。在协同的持续发展期，沟通通过对合作关系的影响，对协同产生作用。运作管理学者认为，组织间沟通能提升买卖双方关系。Paulraj等认为沟通是一个关系竞争因素，长期合作意向、网络掌控力、信息技术等对沟通有正性影响，并通过沟通显著改善买卖双方绩效，从而对维持双方关系十分重要。主要通过以下两个途径：
第一，冲突解决。由于战略上及运作层面经常的信息交换，可增强合作伙伴信心，建立合作和信任，减少破坏性冲突，同时增加行为上的透明化，减少信息不对称现象，从而提高信息共享水平。供应链伙伴协商沟通作为交流手段，其最终目的是为了找到解决供应链伙伴关系中存在问题的解决方案，因此，在融合了供应链伙伴之间协商沟通的基础上，也增加了改善和重组合作关系的运作过程，主动参与到提高供应链其它节点企业的技术、管理、运作绩效中。
第二，提高合作伙伴的满意度。通过有效沟通，可以使客户产生较好的满意度，较好的满意度可以提高工作效率，较高的工作效率可以降低组织的成本，成本的降低可以使组织产生竞争优势。
研究证明，会面频率、定期的客户调查与高级经理的亲自拜访方式均与客户满意和客户忠诚有所联系。就对客户满意的影响来看，卖方分销人员与客户每年会面的频率和客户满意之间存在正相关关系，也与客户忠诚相关。进行定期的客户调查方式被证明与客户满意和客户忠诚之间有很强的关联性，高级经理拜访方式也证明对建立客户满意和忠诚有很重要的作用。就客户忠诚来说，采用三种沟通方式对客户的再购买愿望的影响要比它对客户对关系的维护方面影响更大。客户可能不愿意承诺维持一种稳固的关系，但打算一再购买。
与此相反，如果渠道沟通不畅，易引发危机。如对我国制造业出口企业国外市场危机进行的实证研究表明，从信息沟通属性、成员沟通行为、沟通战略及沟通内容等方面考察渠道沟通质量，在不考虑其他影响因素的前提下，依靠渠道沟通对中国制造企业国外市场危机情况进行判别的准确率达到75.0%，即前者对后者有着很强的影响。此研究有利于危机预警指标体系的完善和预警系统有效性的研究。
2.终止期：协同关系的转变或结束。由于某一产品、设备或工艺老化，即将或已被市场淘汰，或者企业合作协同的某一环节的销售和利润出现严重下降及亏损，出现企业资源无法相互适应的状况，供应链中企业合作协同的企业资源、合作意愿、信任、协作能力、企业竞争力和和谐程度等迅速下降，供应链中企业合作协同进入衰退状态，表现出退出合作协同的倾向或采取退出合作协同行动。
在此阶段，当供应链中企业在合作协同的战略目标、产品结构、文化氛围和信任度等方面出现的重大分歧或问题已无法挽回或调整，终止、部分更换或全部更换企业合作协同，将是最优选择。因此沟通的目标并非维持和继续发展合作关系，而是与合作各方加强善后，争取形成良性循环，为下一次的协同打下好的基础。
结论
沟通在供应链关系的孕育和发展中是一个重要因素。通过关系沟通对协同运作的影响机制分析，可以认为沟通对协同运作有直接作用和间接作用两种机制，其中直接作用主要是对供应链企业间信息共享和同步决策的作用；而间接作用主要是通过建立信任机制、发展和提升合作关系水平来对协同运作产生影响。同时，沟通在协同的各个阶段均有作用，贯穿于协同运作始终。因此加强企业间沟通管理对供应链协同运作有非常重要的作用。
参考文献：
1.曾文杰，马士华.供应链合作关系相关因素对协同的影响研究[J].工业工程与管理，2010(2)
2.SIMATUPANG T M, SRIDHRAN R. The collaboration index: a measure for supply chain collaboration[J]. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 2005(1)
篇11
1.电子商务环境下企业营销工作新特点
电子商务环境下企业营销工作具有全球性、共享性、高效性和针对性四大新特点，具体表现如下：第一，全球性，是指电子商务环境下企业的营销工作不再受时间、空间、地点等因素的限制，与企业传统营销工作相比，不再受这些因素的直接限制，具有较大的自由度，企业营销工作可以随时随地的开展；第二，共享性，是指企业利用电子商务交易平台，可以便捷的实现交易方和经营方之间的沟通、购买、反馈以及评价等一系列的交易行为，彻底打破了原有的企业营销活动概念，在电子商务环境下实现了交易行为时空共享；第三，高效性，是指企业营销活动不再需要实施具体交易场所的交易，可以通过互联网的形式便捷轻松的与消费者实施网络沟通咨询等活动，在线为消费者提供相关产品的全面信息，从而提高消费者消费、企业营销活动的效率；第四，针对性，是指在电子商务环境下，企业为了最大化的满足消费者的需求，实现消费者和企业之间的交易行为，将营销活动细化到各个环节领域，在市场中占有一席之地，实现持续快速发展。
2.电子商务环境下企业营销工作创新
2.1营销机会创新
电子商务环境下企业营销机会也面临着创新，企业不仅需要对传统市场开展营销活动，还需要对网络市场进行营销活动，针对网络消费群体进行营销活动的首先问题就是营销机会。确定电子商务环境下企业营销机会的方式有市场战略计划、市场需求信息、企业营销环境、网络市场与消费者购买行为、企业与企业购买行为、企业竞争、企业产品定位以及企业个性化产品的供应等。企业确定电子商务环境下的营销机会后，通过加强对企业产品的研发营销，更能够意识到消费者对于企业的重要性，通过收集消费者的需求信息，强化对消费者的管理，建设企业管理信息系统，利用企业营销情报系统和企业调研系统，制定适合本企业电子商务营销的战略，以积极的态势参与网络市场竞争，完善企业销售网络，争取获得较大的网络市场，实现企业的稳定发展。
2.2品牌管理创新
电子商务环境下企业产品服务越来越多样化，消费者的需求也越来越个性化，企业利用品牌忠诚培养自己的消费者就显得非常重要。电子商务环境下企业品牌是指企业在互联网环境下，面对激烈的市场竞争，以企业互联网域名作为一种无形资产为企业带来的利益。企业网络品牌在一定程度上潜在的影响着消费者的购买意识，是一根看不到的指挥棒，左右着网络消费者的购买倾向以及购买行为，因此电子商务环境下企业营销也面临着品牌管理创新工作。在电子商务环境下，企业首先要利用互联网域名构建企业品牌，形成网络市场吸引消费者关注度的营销武器，在构建品牌过程中，企业要充分利用自身的网站，通过传统营销和网络营销的有机结合，大力宣传企业品牌，利用企业品牌吸引力，让更多的消费者关注企业网站，增加消费者选购企业产品服务的机会，所有的企业品牌都是立足于消费者利益的，一旦企业品牌忽略消费者的利益，那么企业品牌也就失去了对消费者的吸引力，很可能消失于电子商务市场。
2.3沟通组合创新
电子商务环境下企业营销沟通组合作为一个非常复杂的系统，也面临着创新工作。电子商务环境下企业营销沟通组合主要包括广告、促销、直销和推销四种方式，其中广告是指企业利用特定的交易主办人，以购买付款的方式对企业产品服务进行的促销活动，期间并没有对企业产品服务进行人员展示；促销是指企业利用营销手段对消费者实施刺激效应，在短期内实现企业产品服务大量的销售；直销是指企业利用在线营销的销售模式，与消费者开展的在线沟通交流工作。在电子商务环境下企业营销沟通组合创新工作必须要注重对沟通系统的构建，以创新性的促销沟通方案支撑企业营销活动，在沟通系统构建中要精准企业目标消费者、确定企业营销目标、设计企业营销信息、拓展企业信息渠道、全面预算企业促销、确定营销促销组合、评价营销促销成果、管理协调营销过程。
2.4渠道管理创新
电子商务环境下企业营销渠道创新主要体现在企业分销渠道的增加、企业分销渠道的疏通、企业分销渠道的细化、企业分销渠道的整合、企业分销成本的下降、企业分销效率的提升以及企业分销渠道的透明等方面。电子商务环境下企业营销渠道管理创新是指在企业产品服务营销活动中，企业产品服务已经不再是传统的转移途径了，不再是企业、批发商、经销商、零售商、消费者等不同主体之间的转移了，而是直接的电子商务交易，这大大降低了企业产品服务流通涉及到的时空矛盾和类别矛盾，大大减少了营销市场上的交易次数，大大降低了营销市场上的交易成本，较快速度的实现了企业产品服务的流通，提升了企业产品服务的营销效率。总之，电子商务给企业营销渠道及其结构带来了较大的变化，企业营销渠道管理发生着创新变革。
2.5价格策略创新
电子商务环境下企业营销工作中，价格发挥着不可替代的作用，是其他营销要素不可比拟的。因此，企业想要在网络市场中占有一席之地，尤其是在同行业中站稳脚跟，不仅需要及时快速的预测市场中的变化，还需要及时的调整企业产品服务的价格，以适应市场的变化。电子商务环境下企业价格不仅受到了市场规律的影响，还受到市场供求关系的影响，因此企业需要综合考虑网络市场中的企业目标消费者群体，制定适当的价格策略，以获得较大的市场空间，企业常用的价格策略有新产品价格策略包括撇脂价格策略、满意价格策略、渗透价格策略；相关产品价格策略包括替代产品价格策略、互补产品价格策略、一揽子价格策略；差价策略包括地理差价策略、时间差价策略、用途差价策略、质量差价策略；折扣心理价格策略包括整数价格策略和尾数价格策略。
参考文献：
篇12
[中图分类号]F279.2[文献标识码]A[文章编号]1009-9646（2011）08-0016-02
一、我国企业跨文化管理中存在的问题
企业在跨文化管理中主要存在以下几方面的问题：
1.因交流方式与沟通语言的差异而导致的问题
首先，交流方式、语言沟通的不同意味着思维模式的不同。汉语和西方语系的差别巨大，不仅给我国企业的跨国经营带来日常交流的障碍，在思维方式上也产生了巨大的差异。其次，来自不同文化环境、文化背景的人在身体语言、面部表情、行为举止等方面所表达的含义不同也带来了理解上的障碍。我国企业在跨文化经营管理中，即使采用同样的指令，中方员工和外方员工的理解会产生不同的效果，给企业管理带来一定的麻烦。
2.因不同产生的问题
宗教和信仰凝聚着一个民族的历史和文化，是文化中真正能够长久存在的根本，是处于文化深层次的东西，不同的有着不同的倾向和禁忌，影响着人们对事物的方式、行为准则和价值观念的认识。了解东道国员工的，能够帮助我国跨国公司的管理人员更好地理解为什么东道国员工与本国员工的行动不尽相同，并据此做出正确的决策。
3.因文化不同而导致的消费习惯问题
文化的不同会使消费者的消费习惯和消费行为不同。不同的国家、不同的民族由于受传统文化的影响，形成了各自独特的风俗习惯，表现为特有的消费习惯、偏好和禁忌。因此，跨国企业需要进行跨文化管理。跨国公司就应根据东道国消费趋向来选择产品的开发和销售等。
4.东道国政府部门对文化冲突的态度问题
不同的政府有不同的政策，东道国政府的政策差异必然会极大影响企业的跨文化管理运作。当文化冲突不可避免的时候，东道国相关的政府部门通常会起到非常重要的调解作用。
二、企业跨文化管理措施
1.合理选派驻外管理者并进行跨文化管理培训
文化作为软环境是企业经营成败的决定因素，因此企业必须提高自身的跨文化管理意识，更新原有的管理理念，聘用具有综合管理能力的人员管理驻外经营机构。目前，在中国本土企业中这种具有国际化思维的人才还比较缺乏，所以选聘有胆识和魄力的外国企业家管理新的企业不失为有益的尝试，如联想任命原IBM的副总裁沃德为新公司的CEO就是很好的例子。
在东道国的文化环境中，要面临两种不同的适应策略。一是被人改变―追随文化策略；二是改变人―创新文化策略，即由被动适应转向能动改观。当然比较友好的策略当属第一种。这样的结果是使企业的跨国经营成为东道国的“当地化经营”。在此过程中，最重要的环节是学习过程，即对东道国文化的学习。因此追随文化策略又称为学习策略。对我国企业的跨国经营而言，其实力远不能与西方大公司相比拟，学习策略无疑是友好而且有效率的方式。跨文化培训的主要内容有对文化的认识、敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。这样可减少驻外经理人员可能遇到的文化冲突，使之迅速适应当地环境并发挥有效作用；维持企业内良好的人际关系，保障有效沟通；实现当地员工对企业经营理念的理解与认同等等。
2.识别文化差异且发展文化认同
按美国人类学家爱德华・郝尔的观点，文化可以分为三个范畴：正式规范、非正式规范和技术规范。正式规范是人的基本价值观，判断是非的标准，它能抵抗来自外部企图改变它的强制力量。因此正式规范引起的摩擦往往不易改变。非正式规范是人们的生活习惯和风俗等，因此引起的文化摩擦可以通过较长时间的文化交流克服。技术规范则可通过人们技术知识的学习而获得，很容易改变。可见不同规范的文化所造成的文化差异和文化摩擦的程度和类型是不同的。只有首先识别文化差异，才能采取针对性的措施。发展文化认同需要跨国经营的管理人员发展跨文化沟通与跨文化理解的技能与技巧，可体现在跨文化沟通和跨文化理解两方面。我国企业跨国经营的对象主要在于发展中国家、第三世界国家，跨国经营中的管理人员更要注重上述跨文化管理技巧与技能的培养。
3.建立跨文化企业的管理沟通机制
所谓跨文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨文化沟通的实质，是对彼此的尊重和理解。尊重的含义是对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，并最终形成文化整合和创新。
4.建立共同经营观
企业文化过文化差异的识别和敏感性训练等，公司职员提高了对文化的鉴别和适应能力。在文化共性认识的基础上，根据环境的要求和公司战略的需求建立起公司的共同经营观和强有力的公司文化。同时通过文化的微妙诱导，使个体与集体相律动，如同一群人随着音乐起舞而不会相互碰撞。这样不断减少文化摩擦，使得每个职员能够把自己的思想与行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，在国际市场上建立起良好的声誉，增强国际企业的文化变迁能力。对于开展跨国经营的我国企业，要在投资对象国建设“合金”企业文化，要加强跨文化参与。跨文化参与是实现跨文化沟通与理解的重要方式。国际企业的跨文化参与系指通过文化的交汇，达成跨文化和谐的具有东道国特色的经营管理模式，逐步建立跨国公司的管理文化，并逐步建立起以公司价值观为核心的企业文化。
篇13
一、把握管理沟通“七要素”是提高管理水平的前提
1.把握目标。确定沟通目标的意义在于:分析整个沟通过程所要解决的最终问题。针对沟通前众多的信息,沟通者必须组织一个清晰的概念传达给受众,才能实现有效沟通。这个清晰概念的组织包括:确定目标、明确观点、安排具体内容。沟通目标不仅要按指导性和咨询性策略进行,还要明确总体目标、行动目标和沟通目标。既要界定好总体目标、战略、策略和任务之间的关系,又要明确主导目标,善于在主导目标的规范下,考虑如何把对方的目标进行整合,确定最后的行动目标和沟通目标。
2.分析信息源。在沟通中,信息源即信息的发送者、沟通主体、沟通者,即:分析谁发起这个沟通的行为。在沟通分析过程中,沟通主体关键要明确三个问题:我是谁?我在什么地方?我能给受众什么?沟通主体分析是解决“我是谁”以及“我在什么地方”这两个问题。沟通主体分析“我是谁”的过程,就是自我认知的过程;而分析“我在什么地方”的过程,就是自我定位的过程,这两个过程就是确定可信度的过程。而解决好信息源的问题,则是沟通主体建立可信度和确定沟通目标的过程。因此,信息源始发沟通过程,确定沟通对象,选择沟通目的。
3.组织信息。为了使信息顺畅地传递至听众并使其易于接受,策略性地组织信息是至关重要。即重要内容应放在开场白还是置于结尾需要仔细斟酌。如果在开头就阐述重点,称为直切主题。由于直接切入主题能更快、更容易地为听众所接受,故在商务场合中应尽可能多地采用。如果在结尾说明重点,则称为间接进入主题,即采用循序渐进、逐条分析、最后推出结论的方法,以缓解具有排斥心态者的抵触情绪,并激发他们的兴趣,进而转变其态度。为此,要善于运用信息策略。信息策略是管理沟通的第三个重要环节,成功的沟通者在每次沟通发生之前,首先要考虑如何完善沟通的信息结构。信息策略的制定,关键在于解决好怎样强调信息、如何组织好信息这两个问题。
4.了解听众、服务听众。成功的管理沟通是听众导向的沟通。在沟通前应该了解听众背景:他们是谁?他们了解什么?他们对什么感兴趣?怎样激励他们?做好这四点主要是在与听众沟通前要认真预测听众是积极的还是被动的?是主要听众还是次要听众?他们对于沟通的主题了解什么?他们需要哪些新信息?听众对所提供信息感兴趣的程度?如果听众对沟通主题兴趣浓厚,就可以开门见山、直奔主题。而对于那些对沟通主题兴趣不大的听众,就应该设法激发他们的热情,征求意见并诱导他们参与讨论。沟通客体分析是成功管理沟通的出发点。要善于运用沟通客体策略,重视伦理道德在管理沟通中的作用。
5.沟通背景(环境)分析。现代企业优化管理沟通,必须重视环境分析,建立环境分析机制,既要经常分析内部环境,又要分析外部环境,因人因事因时因地而异。要特别重视对沟通过程发生影响的环境因素分析:一是心理背景,包括沟通主体自己的心情和沟通主体对于对方的感受和态度,避免由于偏见与好恶而出现偏差。二是物理背景,即沟通发生的场所。特定的场所能造就特殊的沟通氛围,如与上司沟通时,在上司的办公室沟通与在厂区的花园沟通效果是不一样的。三是社会背景。对不同的社会角色,善于采取不同的沟通方式与模式,处理好沟通主体双方及对沟通发生影响的其他个体和人群的关系,如:上司在场与否,竞争对手在场与否,自己与他人沟通的措辞、举止会有区别。四是文化背景。它更是潜在而深入地影响每一个人的沟通过程与沟通行为。当不同文化在沟通中发生激烈碰撞或交融时,人们能深刻感受到文化的威力。
6.优选媒介(渠道)。沟通总是通过一定的媒介包括口头、书面和非语言而完成的。渠道是由发送者选择的、借由传递信息的媒介物。一般来说,口头沟通渠道主要用于即时互动性沟通,沟通内容具有一定的伸缩性,无需严格记录,沟通形式活泼,富有感彩。书面沟通渠道主要用于要求严谨,需要记录备案的沟通。无论是口头沟通还是书面沟通,都可以作为正式和非正式的沟通渠道。在选择沟通渠道时要因时因地因人制宜,根据当时当地的具体情况来正确选择恰当的沟通渠道。在当今信息经济时代,电子信息通道出现了多样化,如现在已经被企业利用的管理沟通电子渠道有:电子数据库、电子数据交换、个人电子邮件、组群电子邮件、可视电子会议、手机及电脑与网络共同传递的电子短信息、企业内联网、企业独立网站、企业互联网、企业电子刊物等一些新渠道。从理论上讲,管理沟通应该比以前有更快的速度、更大的信息容量、更宽的覆盖面积、更高的准确性和成功率。
7.重视反馈。完整无缺的沟通过程,必定包括了信息的成功传送与反馈两个大的过程。没有反馈的沟通过程,容易出现沟通失误或失败。为了检验信息沟通的效果,即接受者是否正确、完美、及时地接受并理解了所需要传达的信息,反馈是必不可少和至关重要的。如果发送者想要沟通成功,要求接受者及时进行反馈是必要的。当发送者发现传达的信息没有被理解,就应进行第二次甚至更多次地传送。同样地,如果接受者发现发送者收到自己的反馈后,再发送回来的信息表明理解有误,则在调整了理解之后,有必要进行第二次或第三次反馈,直到确认自己对信息的理解准确无误为止。
二、打牢管理沟通的基础:听、说、读、写
管理者作为个体,要实现管理沟通优化,要特别重视打牢沟通技能的基础,提升管理沟通的效果和效率,根据不同的对象,采取不同的口头与笔头方式,熟练驾驭笔头和口头技能,以提升沟通效率与效能。可以说,听、说、读、写是管理者必备的基础技能,而在沟通过程中的听、说、读、写的重要性分别比例为:听40%、说35%、读16%和写9%。
1.善听。“倾听则明,偏信则暗”。倾听是管理者必备的素质之一。成功的管理者大多是善于倾听的人。为了使倾听有效,管理者应该有意识地克服倾听障碍,掌握下面的倾听技巧:一要身心投入。集中精力、集中思想、积极思考、保持开放姿势是有效倾听的重要保证。二要换位思考,以增强相互理解。三要沉默是金。静静地听他人倾诉是有效倾听的最好方式。切忌自己滔滔不绝,反客为主,喋喋不休。四要听其言观其行。不仅非语言信息较可靠,而且言行一致更关键。五要适当记录。有效反馈是有效倾听的体现,管理者通过倾听获得大量信息,并及时作出反馈,这对于激发员工的工作热情,提升工作绩效具有重要作用。
2.能说。包括面谈与演讲技能。现代人都要学会沟通、表达和当众讲话(公众演讲)。“能说会道”更能适应各种各样的人际交往,更适应各行各业迅猛发展的需要。面谈是人际沟通的重要形式,是管理沟通发生的交流方式。提升面谈水平,要制定面谈计划、确立面谈目的、追求信息共享、安排面谈结构和环境,以增进关系。同时,用5W2H方式准备问题,即为什么谈(why)、与谁面谈(who)、何时、何地谈(when及where)。谈什么(what)、怎样谈(howto)、谈的深度与广度(howmuch)。要做好演讲,明确演讲目的,用5W2H法做好演讲准备,设计好演讲的语言结构,包括开场白、主体观点的阐述、结尾,把握演讲的心理技能,巧妙运用演讲的非语言技巧。要讲究说的艺术,要以理义感人,注重伦理道德,说话恰到好处,恰如其分,切忌巧言令色、强词夺理、冗词赘句。必要时,应运用游说进行说服,善于潜移默化。
3.巧读。作为一个管理者,每天要阅读的信息很多,如:报告、合同、会议资料、公司文件以及网上信息等,阅读后再传达给员工。管理者在管理沟通中掌握读的技巧是十分重要的。阅读是语言交际能力的一种体现。从形式上看,阅读似乎是一种单向的言语交际活动,实质上它是作者与读者双方参与的言语交际活动。管理者在阅读中要进行互动式的阅读,即在阅读中要善于总结、提问、阐述(澄清短文或字词的意思)以及预测(预测下文的内容)。
信息时代对传统的阅读方式提出了挑战,面对日渐繁多的信息,我们却没有足够的时间细读我们想接收的每一件事物。因此,要善于略读。略读则跳过某些阅读者完全了解的段落,从而有效利用时间。要主动阅读,越主动地阅读,效果就越好。
4.擅写。笔头沟通不仅是一种传统的沟通形式,也是现代企业最可靠的沟通方式。“口说无凭,落笔为准”。在现代企业的商务活动中,商务函件、协议、单据、申请报告等都要以笔头纪录方式加以认同。笔头沟通信息易纪录并永久保存,信息传递方式快捷并可特别关注细节,能精确用词并使相关受众能得到真实的信息。一要善于运用不同的沟通方式,发挥纸张、传真(Fax)、电子邮件(E-mail)、电子会议系统(EMS)的不同作用。二要按受众导向的文字组织原则进行并根据受众特点来组织文字信息。三要提升笔头沟通的语言组织技能。把握笔头沟通的语言逻辑的最高层次、中间层次、基础层次,善于运用演绎、归纳等推理方式以增强文章的说服力。四要重视笔头沟通的写作全过程,包括收集材料、组织观点、提供材料、起草文稿和修改文稿。五要把握写作特点,要简明扼要、重点突出、言简意赅,并使读者乐在其中;明确写作目的,按不同受众选好风格、渠道偏好及不同的沟通方式;把握好写作的换位思考。
三、管理沟通的换位思考:望、闻、问、切
一般说来,管理沟通大都从沟通主体着眼,探索人际沟通、组织沟通的技能、包括危机沟通、跨文化沟通、与新闻媒体沟通、谈判技巧以及冲突管理与沟通技能等,这是管理沟通的基础,是管理沟通的根本和关键所在。笔者认为,为了优化管理沟通,发展管理沟通的换位思考,有效引进中医的望、闻、问、切,善于从医生对病人的探询、沟通诊断的角度以对受众进行进一步的观察、了解,深入地、全面地通过对受众的调查、研究、分析,以提出解决问题的方案,促进管理沟通更臻完善,是十分有益的。
1.善“望”。医生对就诊病人的“望”,是用其工作经验、医学学识、社会阅历对病人的观察,观察就诊者的脸色、舌苔、年龄、病态或姿态,从其表面进行初步观察,进而结合看病人病历、倾听病人的倾诉,有一个初步的判断。现代企业的管理沟通引进“望”,既要站在信息者的角度,观察受众的表情、心态、谈吐、言行,以窥测其愿望、需求、爱好,又要善于从受众的角度进行换位思考,观察信息者的目的、态度、信息可信度、对受众的尊重度等,以便从两个角度、各个方面来优化管理沟通。相互交往,不仅要看对方的表情、着装、气质、风度,还要看其眼神,透视对方眼睛后面的神情,能入木三分而一叶知秋。进而,受众对信息者表达其希望、渴望、盼望、愿望;信息者则应深入了解受众的各种愿望与要求并尽力满足。这种从观察的“望”发展到了解对方的各种要求的“望”,是管理沟通理念提升及运作的进一步完善。
2.广“闻”。医生的“闻”在于听诊,认真倾听患者说话的声音、咳嗽、喘息、谈吐,进而“嗅”患者的气味、体味等,以综合感受来自患者的信息,“望”“闻”结合,进一步分析、观察其病情、病源,做到心中有数。现代管理引进“闻”,既要与前面的“听”相结合,善倾听,切忌只听而不闻;更要善妙听,听出对方弦外之音,看对方欲言却止而听出其半句话;“望”“闻”结合,不仅听其言,更要观其行,“耳闻不如一见”,能洞察出“闻所未闻”的稀罕信息;“闻”“嗅”结合,更应提高管理者的经济嗅觉、文化嗅觉、政治嗅觉。
3.勤“问”。“问”是医护工作的重点。不仅要问现在的病情、病状,还要问病史、药物过敏史、就诊史等。亲切、自然、美好、关怀的语言,会消除患者的顾虑并给患者带来亲切感,增加信任度。语言交流是管理沟通的主要方式之一,管理者要勤“问”,善于向不同的对象在不同的时间、地点、场合致以亲切的问好、问候、问安,应问寒问暖、问长问短以表达关心致意;还要善“问”,善提问题,善有水平的提问题,无论是问津、问难,都要恰到好处,把握分寸,切忌问道于盲;要做到“不耻下问”。回答问题既要对受众一视同仁,问候、答问都要在语言、表情、态度、动作中表达亲切的关怀,又要诚信,知之为知之,不知为不知,“问”与“答”是双向交流,双向交流要力争“双赢”,以诚信、诚实、诚恳追求管理沟通优化。
4.深“切”。“切”在医疗中既是深入调研、全面分析的过程,又是诊断处方的过程。既要在望、闻、问的基础上进行手诊、切脉、听胸部腹部及进行必要的化验、医疗器械检查,更好综合分析、全面诊断,还要掌握一些边缘科学知识、如心理学、行为医学,用以分析患者就诊的心理变化,以进行更好的行为护理及对症下药。现代企业管理沟通引进“切”的理念与技能,将实现管理沟通现代化的飞跃。“切”意味着“接”的艺术,亲切地接待、接见,深入地接近、接触,诚恳地接受、接应、接头,是优化管理沟通不可或缺的;对管理沟通相关的事、物、人过程等,要善于“切”磋,切磋琢磨可提高管理沟通水平及深度、广度。管理者才能更全面地思考、探索、逻辑推理,以提升管理沟通水平。“切”要做到深切,多用心思考。
良好的沟通,不仅优化不同主体之间信息正确的传递,使组织的正常活动得以维系,也促进人们之间的关系融洽,使组织获得超越职能的凝聚力。良好的沟通既要善于将管理沟通“七要素”与“八字诀”优化组合,使之在沟通过程中最大程度地满足沟通的主体、客体、信息传递媒介及提高编码系统的效率、效应的需要,又要善于换位思考,从对方角度、从医生治病诊断的角度出发考虑沟通问题,促进沟通更完善、完美,促进管理沟通现代化是十分必要的。
参考文献:
