工程项目管理成果范文

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1.1项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件应为:

1)首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。确定项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本:有事中成本目标,即劳务作业层成本目标:还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

3)建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整的策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

1.2项目成本管理主要内容

内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标:成本控制和核算为成本考核和分析提供依据:成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2、施工项目成本控制及考核

2.1采用技术、经济、组织措施控制法

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制.因此,项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者,他既要参与投标报价和签订合同,又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。

从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2.2指标偏差对比控制法

在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程是:

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本－预算成本

计划偏差=预算成本－计划成本

目标偏差=实际成本－计划成本

故在项目施工过程中,定期地计算上述三种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:

①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；③管理水平。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行 统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.3成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

3、现实中存在主要问题

1)人员素质不高

项目管理是国际上进行建设工程项目管理的惯例,我国自上世纪80年代初引进以来近20年的实践中,已经取得了丰富的经验并进行了大量的创新,形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法,与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准（规范、规程）等逐步建立,并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展,这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是,建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。

2)没有真正将责权利落到实处。

项目管理的核心人物是项目经理,它是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。另则,由项目经理负责领导下的成员其责职和权利没有得到落实,没有按既定的"规划"实施,其管理程序步骤被打乱、被随意化,使其成员责职、权利受影响,则也会从根本上影响各个目标的实现,真正挫折他们工作热情和积极性,从而使应对项目经理负责不能实现。这种现象,不同程度的存在于我们周围实际工程中。

4、针对项目成本管理中存在问题采取措施

4.l应提高人员业务素质

1)由于在成本管理中,具体负责该项工作的人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,协助项目经理制订降低成本的措施,进行成本控制,成本分析和核算等管理工作,这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。只有用这些理论知识、来充实自己,才能更好地适应科学的成本管理要求,不断提高施工项目成本管理水平。

2)不但要具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识,最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在施工项目成本管理活动中,能够依据财务成本管理文件,结合施工企业的特点和实际情况,研究施工项目成本管理中的新方法,并通过科学的决策程序,设计出最佳的成本方案。

3)由于项目成本管理在施工项目中处于很重要的地位,这就要求具体人员不仅要不断从各个管理部门各个工作岗位上获取信息,并向这些部>！

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中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：

随着我国社会经济的快速发展，城市建设规模不断扩大，各种类型的建设工程项目日益增加。一个工程项目往往有许多参与主体组成，其中建设单位在工程项目建设过程中处于主导地位，是整个工程管理的核心，也对工程的整体质量承担着主要的职责。项目管理是建设工程项目规划、可行性选择和勘察设计中的重要组成部分，管理质量的好坏不仅影响到工程项目交付后企业的经济利益，而且在一定程度上也制约了企业未来的发展。因此，在工程项目建设中，建设单位如何实施工程项目的全过程管理，做好合同管理、投资控制、质量控制和进度控制等方面的工作，越来越成为业界人士重点关注的一项课题。

1 合同管理

火电建设项目具有工程造价高、建设周期长、参建单位多、技术高度密集等特点，在工程项目管理中，合同管理有着重要的地位，是做好工程投资、质量、进度控制和安全管理的基础。

在目前的电力建设管理模式下，建设单位往往是自己进行合同管理，这就要求建设单位要拥有完善的合同管理制度和高水平的合同管理人员，并且从以下方面入手，做好合同管理工作。

1.1 认真学习和贯彻执行《合同法》的相关要求

由于各种原因，在许多建设单位管理人员的意识中，作为诸如监理合同、施工合同、设备材料采购合同等的要约邀请方，建设单位理应拥有合同中的优势地位，在合同执行过程中过分追求合同权利，淡化合同义务。实际上，《合同法》明确规定，合同订立各方都应该遵循平等原则、自愿原则、公平原则、诚实信用原则。这就意味着在项目建设中，只要是通过订立规范合同并参与工程建设的任何单位，都与建设单位是平等主体，拥有平等的法律地位，建设单位必须认真执行《合同法》，正当行使合同权利和履行合同义务，保证合同当事人的利益均衡，在合同执行过程中讲究信用，恪守承诺。

1.2 严格履行招标投标程序

招标投标制是实现项目法人责任制的重要保障措施，建设单位以招标投标方式选择实施单位，运用竞争机制优选服务商，能够充分体现项目价值，是一种较为科学的工程阶段管理模式。招标过程的招标准备、招标投标、定标成交等三个阶段中，建设单位应分别做好以下工作：

1.2.1 招标准备阶段

(1)依据工程的里程碑计划确定整个工程的招标次数以及每次招标的工作内容、发包范围；确定每次招标的合同计价方式。

(2)向建设行政主管部门办理招标备案。

(3)编制招标公告或投标邀请函、投标人资格预审文件、招标文件及合同协议书、资格预审办法和评标办法等材料或文件。

1.2.2 招标阶段

(1)招标公告或发出投标邀请函，通过信息的反馈了解和掌握潜在投标人的初步情况。

(2)对潜在投标人进行资格预审。

(3)向符合资格要求的潜在投标人发售招标文件。

(4)组织投标人进行现场考察，以书面形式解答投标人质疑。

1.2.3 定标成交阶段

(1)在招标文件约定的时间和地点，主持召开开标会。

(2)剔除无效投标文件。

(3)将有效投标文件交由评标委员会进行评标。

(4)根据评标委员会提出的评标报告和推荐的中标候选人确定中标人、发出中标通知书，并在规定时间范围内，与中标人签订书面合同。

签订合同时，建设单位要特别注意不得向中标人提出任何不合理要求作为订立合同的条件，合同各方必须严格执行招标文件和投标文件的内容，不得对其做实质性修改。

1.3 做好工程实施过程中的合同管理

(1)向合同对方当事人提供工程批准文件，工程用地及勘察、施工许可文件，工程范围地下已有的埋藏物(如各类管道、电缆、在用或废弃设施、洞室)具置图纸资料，并对所提供资料的准确性负责。

(2)做好外部协调工作。如土地征用，拆迁补偿，施工场地平整，施工用电、用水、通讯线路的外部接入，施工场地与外部公用道路的连接，施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物、文物、古树的保护，图纸送审。

(3)办理施工许可证及法律、法规规定的申请批准手续及其他批准施工文件。

(4)按约定时间和金额及时支付合同款。

(4)组织进行设计交底。

(5)组织进行竣工验收。

建设单位应该积极做好上述合同管理工作，认真履行合同责任和义务，避免由于自身原因引起的合同执行纠纷和无谓的被索赔。

2 投资控制

项目投资控制成效的优劣，直接影响到工程项目的质量和进度，并持续影响项目寿命期的综合收益。建设单位投资控制的工作，必须贯穿项目管理的全过程，包括项目投资建设决策阶段、方案选择阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段。要按照不同阶段的投资匡算、估算、概算、预算、结算控制目标，实施有针对性的动态控制，及时纠正发生的偏差，确保项目投资管理目标的实现，取得预期的投资效益和社会效益。

建设单位应从以下几方面做好动态投资控制工作：

2.1 合理确定项目的投资计划目标值

投资控制目标要随着工程建设阶段的不同分别设置，同时在工程实施过程中，根据不同阶段的特点予以合理调整，确保目标的合理性和控制措施的有效性。

2.2 及时准确收集投资实际数据，及时作出工程进展评估

投资计划值和实际完成值，能够准确体现工程进度情况，投资完成情况的偏差，直接体现工程进度偏差，因此建设单位必须准确收集和掌握投资的准确数据，从而正确判断工程进展实际偏差，为工程按期完成、按计划投产并创造效益提供依据。

2.3 周密决策，合理设计，精心管理确保投资效益最大化

项目投资决策和设计阶段对项目投资目标的影响力最大，施工阶段则是实现项目投资目标的关键阶段。因此，在决策阶段，建设单位应该全面论证，准确判断，做好投资风险分析，确保正确决策、准确匡算；在设计阶段，建设单位要会同设计单位合理确定设计原则和工程建造标准，确保投资概算控制在决策阶段的匡算范围之内；在建设施工阶段，确保投资预算控制在概算范围内，实际投资控制在预算范围内。

2.4 多方面采取措施，确保投资控制落实到位

(1)采取组织措施，明确项目组织结构，明确项目投资控制人员及其责任，明确管理职能；

(2)采取技术措施，重视设计方案的选择，督促设计单位开展限额设计，严格审查监督设计技术方案，从技术领域寻找节约投资的渠道；

(3)采取经济措施，利用动态控制方式，定期比较项目投资的计划值和实际值，及时发现产生偏差的原因并实施调控，同时严格控制费用支出，对有效节约投资的部门和参建单位制定奖励措施；

(4)采取合同措施，用合同条款约束参建单位的成本、质量、进度控制方法，避免出现由于质量不合格、进度拖后以及工程参与人员、机械、材料成本控制不当造成的投资超限。

3 质量控制

工程建设的不同阶段，对工程质量形成效果起到不同的影响作用，建设单位应该重点加强以下阶段的质量控制。

3.1 可行性研究阶段

可行性研究，是在项目前期策划的基础上，对拟建项目社会效益、环境效益、经济效益等方面进行全面调查和综合研究，通过技术经济分析、预测和评价，对项目建设可行性作出判断。可行性研究结果是否合理准确，直接影响项目决策质量和以后的设计质量。建设单位要通过可行性研究，在保证项目建设可行的前提下，通过多方案综合比较，从中确定经济效益好、社会及环境效益协调、费效比最优的最佳建设方案。

3.2 工程勘察、设计阶段

工程勘察、设计质量是决定工程建设质量的关键环节。勘察资料的准确性直接影响工程选址和工程基础质量，设计资料的合理性和严密性将直接决定工程建设的成败，是工程安全、适用、经济、环保的质量目标能否实现的根本保证。建设单位要通过优选勘察、设计单位，提供准确的原始资料，督促勘察、设计单位做出准确体现建设单位意图，符合法律法规、技术规范要求，具备适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性、与环境协调性质量特性的勘察、设计说明书和图纸，为确保工程质量奠定坚实基础。

3.3 工程施工阶段

任何优秀的勘察设计成果，都要通过优良的施工质量予以体现。工程施工是形成实体质量的决定性环节。建设单位必须通过招投标，选定质量管理体系运转正常、质量管理制度健全、质量管理成效显著的施工单位，并加强工程阶段质量检查验收，确保工程建设质量可控。

3.4 工程竣工验收阶段

竣工验收阶段，建设单位要通过核查施工过程资料和检查实体质量、进行整套设备机组满负荷试运行等方式，考核工程质量是否达到设计和验收规范要求，是否满足决策阶段确定的项目质量目标，确保工程的投产质量符合既定目标。

4 进度控制

建设单位要根据项目的总体目标，通过梳理项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，按照资源配置最优的原则编制工程总进度计划，并以此为基础监督监理单位编制一级网络进度计划和设计、施工单位编制二级网络进度计划、月度和周进度计划。建设单位控制工程进度的最终目标，是在保证工程投资目标和质量目标的前提下，确保工程按预定计划或提前投入使用。建设单位要从以下方面入手做好进度控制措施：

(1)建立进度控制目标体系，明确建设单位进度控制的责任部门和岗位，建立工程进度信息沟通渠道和定期报告制度；同时制定合理的工程项目总进度计划，作为编制阶段进度计划和施工控制进度计划的基础。

(2)建立重大节点目标进度审核制度和协调会议制度，充分发挥建设单位的作用，积极主动协调处理进度计划实施中出现的问题，使进度偏差在处于受控状态。

(3)及时支付工程预付款和工程进度款，建立提前完工奖励和误期损失赔偿机制、应急赶工费用制度，保证工程进度控制过程中的经济压力和动力。

(4)加强合同管理，以合同工期为目标制定和细化计划工期；严格控制合同变更，充分考虑合同中的风险因素及其对进度的影响，制定有效措施予以规避，确保进度按计划执行。

5 结语

综上所述，项目管理贯穿于工程项目的全过程，在建设中发挥着不可替代的作用。因此，工程建设单位应做好合同管理、投资、质量和进度控制等方面的工作，充分发挥出监理、设计、施工单位的作用，并结合工程项目的特点，制定出符合工程实际的管理体系，以提高项目项目的管理质量，从而确保工程项目预期目标的实现。

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近年来，我国市场经济发展迅速，由于市场的需要，高校扩招速度较快，办学规模逐渐增大，各高校对建筑工程的新建及改、扩建项目的投资额度占整个学校预算支出的大幅度增加，极大地改善了办学设施，在一定程度上推动高等教育的发展。一般来讲，高校工程项目根据各高校的不同机构设置与环境特点存在着不同的管理方式。高校的后勤在实施社会化改革之前，学校的基础建设项目一般由学校的基建处和后勤两个部门进行管理。这两个部门的管理方法是：一定经费额度以上的新建工程，由学校基建处经过规划立项等严格审批程序确定经费预算等，前期报审后进行招投标确定施工方，使其依法建设；对于维修改造工程，则是由学校的后勤部门来承担，所以无论是规划立项及预算、还是队伍的确定等均存在一定的随意性，没有正式的监理队伍从事工程监理工作，质量保证的可靠性差。随着社会的进步，以及管理的法制化和规范化要求，学校基础设施维修改造工程需要纳入法制化和规范化管理，国家对专项资金依法管理、对专项工程实行预算管理和招投标管理，可以讲，这对学校基础设施的维修改造的管理就提出了更高的要求。

1高校建筑项目管理的主要内容

1.1项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构――项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

1.2项目质量管理

首先，为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。其次，人、材、机的控制。人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

2高校建筑工程项目管理的价值意义

项目管理主要体现在技术管理方面，其在整个企业管理工作中的作用意义重大，主要主要体现在以下方面：首先，保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求，确保施工正常进行。通过技术管理，不断提高企业管理水平和员工技术业务。从而能预见性地发现和处理问题。把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程施工质量。能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量的前提下，努力降低工程成本，提高经济效益和提升市场竞争能力。

3高校建筑工程项目管理存在的不足

3.1重视程度不够

高校建筑工程项目管理至为重要，其基本目的是合理使用学校有限的建设资源，对高校硬件设施进行优化配置，尽管现在全国各高校都在尽力扩大工程建设的规模，但由于受到地域环境和经费的限制，不可能所有高校都能随意地扩展办学空间。近年来，我国高校重视对大型的新建建筑的项目管理，思想上认为大型的新建建筑才有必要花费相当的人力、物力、财力去管理、去筹划，而忽视对维修改造工程的管理，这就是所说的高校工程项目管理的“边缘化”问题。其实，维修改造工程是高校工程项目的一个重要分支领域，占学校工程项目相当大的比重，这些工程项目的经费来源渠道不一，所应遵循的管理方式与方法自然不同，但这些工程项目的管理同样不能与建设部、财政部七部委联合第30号令《工程建设项目施工招投标办法》有关规定相悖。而如何将这些有限的资金较高效地应用于学校现有教学资源的改善，并在改善过程中尽可能高地保证质量、控制经费，是高校工程项目管理的又一新课题，是不容忽视的，也是高校工程项目管理的又一全新领域。

3.2前期工作存在盲点

对于工程前期管理问题，主要存在一点盲点，基础比较薄弱。首先是工程建设项目缺乏科学的论证。我国大部分高校建校都比较早，许多高校目前的基础设施多数是20世纪70年代末，甚至更早年建成的，随着时间的推移和高等教育事业的快速发展，我国广大高校现有的基础设施已不能够满足新形势下高等教育发展的需要。为此，加快建设的步伐势在必行。但问题是如何进行有效的科学规划，而不是单凭某些领导的主观意志。其次，校园规划有待加强与完善。过去的高校校园相对比较封闭，但随着高校办学规模的扩大，学生数量的增多，以及各高校在教、学、研方面的发展，对学校的基础设施需求在逐年增加，各高校纷纷在学校有限的校园空间内投资建设学生宿舍、食堂、超市、银行、邮局等，使学校以一个“小社会”的状态存在着，学校的教职员工及家属、学生等甚至“足不出院”就可以解决基本生活问题。但这些基础设施在建设过程中往往由于工程的迫切性而缺乏必要的规划，有时甚至出现随意改变规划的现象，造成资源与资金的浪费。

3.3高校管理方式不利于工程项目管理的有序运行

针对高校基本建设的管理问题，目前管理模式主要是由学校的行政职能部门-基建处（科、办）来进行管理，如遇到校区扩建或者建设规模较大的工程则由临时组建的基建班子负责组织实施。随着工程建设活动越来越市场化，这种管理上的缺陷已日渐明显，不利于工程项目的有序管理，造成诸多严重问题。

3.4高校新建工程项目经费控制机制缺失

目前，高校工程项目经费的来源渠道较为多样，主要是国家财政拨款或学校自筹。然而，由于诸多原因存在，近年来，学校对工程项目建设的急需，使得许多工程未经充分论证便投入建设，工程项目实施的前期工作不细致，导致后期被动，工程实施阶段出现大量的协商行为，概算超估算，预算超概算，结算超预算的现象普遍存在。

4高校建筑工程项目管理的改进建议

4.1构建全过程的审计制度

高校开展全过程审计，就是对建设项目全过程的建设投资、建设经济活动以及建设成果、效益等活动进行监督、审核、评价，即从项目建议书至项目竣工的全部阶段，审计部门依据现行的法律、法规和相关规定等，运用科学的管理方法，采取严谨认真的工作态度，对工程投资、工程质量、工程进度三个指标以及合同等项目管理内容实施跟踪的、主动的监督、服务和控制。这样，可以逐步为高校摸索出一条更科学、更规范的投资决策及建设工程造价管理模式。

4.2试行国际化的代建制模式

当前，我国工程建设领域发展很快，全过程管理、PMP项目管理逐渐成为主流，而顺应这种发展趋势，就需要基建管理人员既要有建筑方面的专业知识，又要具备投资管理方面的能力。然而，就目前全国高校的实际情况来看，很多达不到这种要求。因此，推行国际流行的“代建制”是高校基建项目管理的重要选择。实行“代建制”后，项目建设单位无须再抽调人员成立基建班子，减轻了工作压力。同时，建立了投资方（政府或高校）、代建方及使用方（即高校）三者之间的相互约束的监督机制，这就在一定程度上避免了一方独断的现象，是治理层面有效措施，具有较强的可行性。

4.3完善权力运行的监督机制

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建筑工程总承包项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式，它有效地整合了勘察、设计、施工和监理企业资源，有效地把控了工程成本、质量、进度，大大降低了建设工程投资，工程总承包项目管理成为现代工程项目管理的重点。本文就我国建筑工程总承包项目管理中存在的问题进行梳理，并就如何提高工程总承包项目管理，提出有效的管理措施。

1 工程总承包的基本概念

工程总承包是现代工程项目管理的重点，是建设现代建筑企业管理的关键。欧美发达国家对于建筑工程总承包的概念界定为：工程总承包是对建设项目进行可行性分析、勘察设计、设备采购、生产准备、工程施工直至竣工投产实行的全过程管理。我国对于工程总承包的概念界定为：工程总承包企业受业主委托，依据合同约定，对建筑项目的勘察、设计、采购、施工、调试等进行的统筹管理。

工程总承包项目管理是一项整体性的、复杂性的、过程性的管理。它具有以下几点特性：①项目都是大型或特大型的。总承包项目涉及面广、工程量大，单靠一个单一的企业无法独立完成，一般是集合集团内或行业内相关企业，进行资源优化整合，共同完成建造任务。②管理是集成化的。总承包商应就业主要求，对设计和施工进行有效整合，合理安排单位工程的作业计划，并进行有效的动态跟踪管理，确保设计和施工相协调相适应。③管理的责任是明确的。根据总承包合同，工程总承包商应对工程设计、施工、质量、工期、造价等负全面的责任，因此，总承包商在将部分项目分包出去之时，应做好工作内容交底，明确各方的职责范围，并协调好各分包商之间的关系，降低自身风险。④管理具有全局性。工程总承包商要对建设项目的设计施工到运营维护的全过程进行管理，因此，在最初的方案设计时，就要有全局的眼光，系统性地分析、权衡利弊，选择最佳方案。

2 工程总承包项目管理的现状梳理

2.1 管理素质偏低

快速发展的市场经济将工程总承包管理者推向了风口浪尖，而禁锢在计划经济里的封闭思想一时半会还来不及适应现代的管理理念。对于大型工程项目管理经验的欠缺，对国际先进的工程总承包管理模式、标准、方法和程序的不了解，对市场驾驭能力的匮乏，以及对项目管理计算机集成系统的知识和技能的缺失，使得我国的工程总承包管理水平脱离于国际先进管理水平之外。此外，工程总承包企业在组织体系、技术管理体系、人才结构、服务体系等方面的设置，与国际先进的运作模式有着巨大的差距。对于工程管理中的质量、材料、费用、进度和安全五大控制的管理不完备，项目管理中的自动化控制程度较低，这些都严重地阻碍了我国工程总承包项目管理的水平。

2.2 管理体系不完善

工程总承包项目管理中涉及的面较多且复杂，没有一个行之有效的管理体系，会造成项目管理的困难。目前工程总承包项目管理总存在着管理模式模糊、管理方式混乱、管理效率低下的情况。一个成熟的工程总承包项目管理体系中，最基本的部门设置应该包括项目控制部门、项目预算部门、施工管理部门、采购部门、试运行等部门，各部门各司其职、各负其责、协同合作。有的工程总承包项目管理，没有建立资源工作手册、作业指导手册、责权制度体系等详细的不可或缺的完善项目管理体系，存在着工程公司和项目公司责权不清的问题，两者之间互相牵制、互相制约，影响项目管理。

2.3 分包秩序混乱

工程总承包项目一般都较为庞大，涉及面广，在进行分包时，涉及设计分包商、施工分包商、材料设备供应商等。然而建筑分包市场较为混乱，缺乏有力的法律规范和秩序。一般而言，总承包商在进行分包分配时，采取竞标方式分配。依据对分包企业的资质、业绩和管理机构的详细调查，来确定其是否具备分包资格。然而实际中却常常出现通过贿赂、回扣、人情关系等不合法途径，获取分包资格，对于分包企业的资格审查只是走走过场，一些分包商根本就没有分包资格，他们所提供的产品、服务根本达不到工程项目的要求。一旦出现责任事故，总承包商和分包商之间互相掩护、推脱责任，扰乱了整个工程项目的管理，严重影响工程质量，带来安全隐患。

3 有效提高工程总承包项目管理水平的对策分析

3.1 进行管理制度创新

世界经济大发展的浪潮早已席卷全球，国际型大建筑工程项目层出不穷，要使我国工程建筑企业在国际舞台上占领一席之地，工程建设项目就必须实现与国际工程承包和管理方式接轨。工程总承包企业要在组织体系、技术管理体系、人才结构、服务体系等方面与国际先进的、通用的模式接轨，并根据自身的实际情况进行合理的变通。在学习和领路现代企业管理制度之外，还要特别重视工程总承包项目管理人才的培养。工程总承包涉及到土建结构、建筑设计、机电设备安装、材料设备采购等各个方面，因此必须配备适应各专业管理需求的高素质、复合型的高级项目管理人才，同时还要大力地培养管理人员的项目管理计算机集成系统软件知识和技能。

3.2 完善管理体系

工程总承包项目管理必须具有全面性、整体性，必须体现工程项目的动态性、集成化要求。工程总承包企业应该建立完善的项目管理体系，来进行有效的总承包项目管理。在机构设置上，要基本涵盖项目控制部门、项目预算部门、施工管理部门、采购部门、试运行等部门，并制定内部控制制度，在各部门内进行内部控制。项目控制部门要对项目的质量、安全、进度、项目与环境协调等方面进行有效的动态控制，及时发现问题，及时解决问题。预算部门要做好项目成本控制，在制定好项目预算后，要进行跟踪式的动态管理，并严格监督预算执行，做好最后的结算审核工作。施工管理部门要严格按照施工要求，规范、安全操作，并就实际出现的问题及时反馈和修正。

3.3 规范分包秩序

工程总承包企业应该秉承对业主高度负责的态度，慎重选择各分包企业，杜绝关系户，杜绝收取经济利益的灰色操作手段。应该严格审查分包企业的营业执照、资质证书、安全资格证书等证件，严格审查分包方工作人员素质、机械设备、技术手段、资产负债等情况，把握好分包商的准入关。在确定了分包商之后，不能以包代管，应该严格对分包商的管理，包括工程质量管理、工程进度管理、施工安全管理等。工程总承包企业项目部应设立专职的现场施工人员，严格监控分包商施工工程的质量和安全。

4 结语

工作总承包项目管理应秉承总体性、全局性理念，分级管理、分成控制原则，有效规划各分包商工作，进行合理的工序安排，协调好各组织的关系，保证各种信息的传达，解决项目进程中出现的各种问题，对工程项目进行安全生产和施工管理等工作，尽心尽力为业主负责。

参考文献：

[1]曾祥龙.工程总承包项目管理问题及对策分析[J].科技成果管理与研究.2010(5):80～82

[2]刘志伟.工程总承包项目管理运作过程的研究[J].建筑施工.2009,31(8):715～716

篇5

关键词： 工程项目；全过程；管理

Key words： engineering project；the whole process；management

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0080-03

0 引言

项目全过程管理就指工程项目管理企业按照合同规定，在工程项目决策阶段，要为业主编制合理的项目建议书、可行性研究报告，对项目策划进行分析；在工程项目设计阶段，要完善好合同规定的工程初步设计、技术设计、施工图设计等工作；在工程项目实施阶段，还要为业主提供良好的服务，代表业主对工程项目进行全方位的管理和控制。科学地进行工程项目管理是取得建设项目成功的关键。对于工程建设的项目而言，就是在限定的时间、资源等条件下，按照约定的目标进行工程项目管理。

1 项目全过程管理的必要性

随着社会主义市场经济体制的建设与完善不断深化，项目建设实施的法人责任制，一定程度上加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求要有懂管理的专业知识人才来协作项目业主，从项目可研、设计、招投标、施工、竣工验收、竣工决算、试运行的全过程项目管理人员。需要工程项目管理企业具有雄厚的技术实力，较高的管理水平；全过程工程项目管理企业需要具备综合管理能力，能够为委托方提供专业化、科学化的管理服务。全过程工程项目管理既能提高投资效益，也能保证工程质量、安全、进度，维护合同各方合法权益。

2 根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理

2.1 编制项目建议书阶段工程项目管理 建设单位提出工程项目建设计划，工程项目管理单位协助建设单位编制项目建议书，项目建议书经主管部门审核后，提交决策部门审批，项目建议书是确定工程项目是否可行的首要步骤。

2.2 项目可行性研究与投资估算阶段工程项目管理 根据已通过审批的项目建议书，工程项目管理单位根据建设单位委托协助编制工程项目可行性研究报告，报告内容主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析。

可行性研究报告是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、经济性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出项目建设是否可行的结论性意见。投资估算是在可行性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可行性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可行性研究报告的依据之一，是项目确定投、融资方式，进行经济评价和方案比选的依据之一，是设计阶段编制设计概算、确定限额设计目标的依据之一。投资估算的准确性不仅影响到可行性研究报告的质量，也直接关系到初步设计概算和施工图预算编制的准确性，可行性研究报告和投资估算的工作质量是一个工程项目是否可行的决定性因素。

2.3 勘查阶段工程项目管理 工程项目管理单位协助业主编写勘察任务书（勘察大纲）或勘察招标文件，确定技术要求和质量标准，协助建设单位组织委托竞选、招标或直接委托，进行商务谈判，签订委托勘察合同，审核满足相应设计阶段要求的相应勘察阶段的勘察实施方案，提出审核意见，定期检查勘察工作的实施，控制其按勘察实施方案的程序和深度进行，控制其按合同约定的期限完成。按规范有关文件要求检查勘察报告内容和成果，进行验收，提出书面验收报告。组织勘察成果技术交底。编制勘察阶段项目管理工作总结报告并提交业主。

2.4 加强工程项目设计阶段与设计概算质量管理 设计阶段是全过程工程项目管理控制的重点。设计费用只占工程建设全部费用的约1%，但对于工程造价的影响却能达到75%以上，设计概算设是计文件的重要组成部分，工程项目管理单位在设计阶段为业主提供咨询服务主要是控制建设投资的主要手段之一，工程项目管理单位能充分发挥专业技术优势。在设计阶段开展工程项目管理，可以进行技术经济分析，分析设计方案是否合理性，造价资金分配是否合理，这样能够提高投资效率，也会使以后的投资控制工作更加主动，造价结构也相对合理。在方案设计阶段进行投资分解，就需要专业的技术人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，进行限额的设计，运用价值工程进行多个方案对比，以此来优化设计方案。设计阶段工程项目管理可优选设计方案，节约工程投资。

2.5 施工招标、投标阶段与签订合同阶段工程项目管理 实行建设项目招标投标是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，规范工程计价节约投资，使建设工程投资适应市场趋于合理。在招标投标阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托协助业主：

①编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价进行对比分析，为业主选择承包单位提供依据，协助业主签订工程承包合同。

②编制招标控制价、工程量清单，审核招标控制价、工程量清单，为施工承发包合同价款的确定提供依据。

③协助业主确定工程合同价款，协助业主确定施工承包合同中的专用条款。通过合同文件管理可以协助业主避免合同纠纷、节约投资、缩短工程建设周期、保障工程质量安全。

2.6 施工阶段工程项目管理 一般工程建设的周期都比较长，涉及的经济关系和法律关系也都较为复杂，因为受自然条件和客观因素的影响，导致项目的实际情况和招标时的情况有所不同，而施工阶段主要是控制工程进度和保证工程质量、安全、投资，防止合同纠纷和减少工程变更增加，施工阶段工程项目管理督促施工单位要严格按照设计规范进行施工，按照合同的规定要求准确进行工程计量、严格控制工程变更、及时处理工程索赔、按合同相关条款及时支付工程进度款。工程项目管理单位在施工阶段依靠现场签证、过程验收、影像资料等手段来进行现场管理，严格设计变更，准确进行工程计量，及时处理工程索赔，避免合同纠纷，达到节约投资、保证工程质量、安全、缩短工期的目的。

2.7 竣工验收（试运行）阶段工程项目管理 竣工验收指建设工程项目达到竣工验收条件后建设单位会同勘查、设计、施工、监理等各方，对建设工程项目是否符合设计、规范及合同要求进行全面检验，取得竣工验收证书。竣工验收和试运行阶段是全面考核建设工作，检查是否符合设计及规范要求的工程质量的重要环节，对保证工程质量，发挥投资效益，总结建设经验有重要作用。

工程项目管理单位在竣工验收阶段要审核施工单位完成的工程是否按照合同规定的工程质量完成的，是否符合单位工程或单项工程质量竣工验收标准，单项工程是否达到使用条件或满足生产要求，建设项目是否能满足建成投入使用或生产的各项要求。承包人确认工程具备竣工验收各项要求，并经监理单位签署认可，向发包人提交竣工验收申请。工程项目管理单位在发包人收到竣工验收申请后，协助发包人在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收和试运行检验。协助发包人组织勘察、设计、施工、设备安装、监理等单位按照竣工验收程序和试运行检验标准，对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成验收报告。

2.8 竣工决算阶段工程项目管理 竣工决算是建设工程投资的全面反映，是项目法人核定各类新增资产价值，办理其交付使用的依据。通过竣工决算，一方面能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，另一方面可以通过竣工决算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设工程的投资效益。

工程竣工决算是指在工程竣工验收交付使用阶段，由建设单位编制的建设项目从筹建到竣工验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设费用。竣工决算是整个建设工程的最终价格。工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合设计、规范及合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人确认，并经建设单位和总监理工程师签认，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要深入工程现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。

2.9 工程项目后评价 项目后评价是对已经完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现等，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效地反馈信息，为未来项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目使用过程中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。项目效益后评价主要是对应于项目前评价而言的，是指项目竣工后对项目投资经济效果的再评价，它以项目建成运行后的实际数据资料为基础，重新计算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们同项目前评价时预测的有关的经济效果值（如净现值、内部收益率、投资回收期等）进行纵向对比、评价和分析其偏差情况及其原因，吸收经验教训，从而为提高项目的实际投资效果和制定有关的投资计划服务，为以后相关项目的决策提供借鉴和反馈信息。项目管理后评价是指当项目竣工以后，对前面（特别是实施阶段）的项目管理工作所进行的评价，其目的是通过对项目实施过程的实际情况的分析研究，全面总结项目管理经验，为今后改进项目管理服务。可以看到，工程项目后评价是提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。

一个工程项目从最初的建议书、可行性研究分析与评估到前期准备直至整个工程竣工验收交付使用都不能离开工程项目管理人员科学的管理。面对目前日趋复杂的工程项目，工程项目管理者面临的管理难度也越来越大，需要工程项目管理人员具备即懂技术、经济又懂管理的综合型人才，来对整个工程项目进行全方位的分析、策划和管理，以此来保证工期顺利进行。

工程项目管理单位应打破原有行业界限，广泛引进懂工程项目决策咨询、勘察、设计、施工和造价管理方面的注册咨询工程师、建筑师、结构师、招标师、监理工程师、造价工程师、建造师等专业技术人才，根据工程不同阶段特点设立相应的组织机构、项目管理体系，按照相关资质管理规定的等级许可开展项目全过程的管理业务，将完成单一或几个阶段的工程项目管理控制，延生至对整个工程的全工程管理控制，这样既能节约投资、缩短建设周期、保证工程质量、安全，又能提高我国建设资源配置效率和工程项目全过程管理的总水平，以适应我国工程管理企业的国际竞争。

参考文献：

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中图分类号：U213文献标识码： A

前言

随着我国社会经济生活的发展以及人们城市生活的变化，城市轨道交通工程项目也越来越多。因此，对城市轨道交通工程项目施工过程的管理就变得非常重要。然而，城市轨道交通工程项目成本管理的内容涉及到许多方面，贯穿于工程项目管理活动的全过程。所以，城市轨道交通工程项目的管理是一个非常复杂的过程。

城市轨道交通工程施工项目管理概述

城市轨道交通施工项目是在设计、土建施工、设备采购、设备安装以及建筑装修等相互联系的一系列任务前提下，有效利用人力、资金等资源，为实现具备地铁运营条件所做的一切努力。目前我国城市轨道交通施工管理，主要采用项目管理的方式，并取得了一定的经济效益和社会效益。由于工程项目管理具有突出的优点，不但能够组织工程有序进行按照程序施工，还能有效保证工程质量和工程的安全性。基于这种理由，在目前工程建设领域，工程项目管理得到了广泛的应用。为了保证城市轨道交通工程能够达到建设目的，我们有必要在施工中积极推行项目管理制度，依靠项目管理制度有效约束施工行为，保证城市轨道交通工程在工程质量和安全性上都能够符合要求。

通过对城市轨道交通施工项目管理了解后发现，目前城市轨道交通施工项目管理主要包括项目前期管理、项目运行管理、项目评价管理、项目保障措施方面。以下我们将对整个项目管理过程进行深入的分析和探讨。

三、城市轨道交通工程施工项目管理的主要过程

目前城市轨道交通工程施工项目管理主要分为以下接部分：

1.项目前期管理

经过了解后发现，在城市轨道交通工程施工中，项目前期管理主要包含以下几个部分：项目策划、项目经理部的组建、项目施工前期准备。

（一）项目策划

项目策划属于前期管理的第一阶段，主要是指城市轨道交通工程项目在立项之后的招投标工作、编制项目所需的各种策划书及文件、编制项目的实施计划并对该计划进行审批。

（二）项目经理部的组建

项目正式确立之后，要有施工方根据施工人员的组成，组建有效的项目经理部这一管理机构，通过项目经理部这一机构，有效构建城市轨道交通工程施工项目的整体管理体系，保证项目管理有效进行。

（三）项目施工前期准备

管理层建立完毕后，就要进行全面的施工前期准备阶段，在这一阶段中，我们要仔细研究施工图纸，并与现场结合，核对图纸各项内容。此外，我们还要对施工用地、用水、用电办理各种手续，并组织施工所需的各项材料。

2.材料的控制

材料的控制是全过程的控制，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位，整理分类，根据施工组织平面布置图指定位置归类堆放于不同场地。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失或者浪费。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品、防潮品均需采取相应的材料保护措施。

3.工程项目的成本控制

提高过程管理水平，应从项目成本控制开始。

（一）加强合同管理

合同管理是施工阶段造价控制的关键。建设单位造价管理人员应充分理解、掌握合同条款，利用合同条款及时解决工程造价方面的纠纷，减少承包商的索赔机会。

（二）加强工程变更的控制

由于建设单位、设计、施工等方面的原因，在工程项目实施过程中，常常会导致工程费用发生改变。要合理控制工程变更的发生，首先应了解产生工程变更的原因，然后再针对这些原因采取相应的措施。要突出事前控制、强化事中控制、完善事后控制，制定一套完整的计量、支付、变更的管理程序。

对于施工单位提出的变更要求，必须先由承包方立项，上报管理工程师审核，由建设单位批准后实施。提高对设计单位的管理要求，对变更设计和修改费用额度要加以限制，杜绝设计人员随意变更的现象。对于可变可不变的项目，原则上不变更；对于必须的设计变更，也应尽量提前提出，以减少变更产生的损失；对工程造价影响较大的变更，要先算后变。

4.工程项目的风险控制

城市轨道交通工程项目最大的特点是交叉作业多、工序繁杂、施工条件差、不安全因素多且复杂。对这些风险隐患，如果控制不力，就会对工程项目产生极大的影响。

（一）严格执行安全责任制度考核

施工单位要按照国家和地方安全管理文件的要求，落实安全生产的组织保障体系，确保安全责任分解到人，严格执行责任目标和责任制度考核，把安全工作做到真正意义上的齐抓共管。

（二）强化员工和特种作业人员的教育管理

施工单位要按照相关文件规定，要求员工在从业期间必须定期接受教育，课时要满足相关条例规定的授课时间要求，实行先培训、经考核合格后上岗的程序。还要做好对特种作业人员的教育和证件管理，严格执行特种作业人员必须持证上岗制度，还要做好他们的申报、培训、考核、复审等组织工作和日常检查工作。

5．施工安全控制

（一）要因地制宜、因时制宜，根据工程的地质条件，合理编制施工方案。方案必须经专家论证，并且报送相关单位审批后方可施工。

（二）防范意外伤害

在施工中，意外伤害发生率较高的是高空坠落和物体打击、机械伤害、触电事故等。防范这些可能发生的隐患，要做到：

领导者要特别重视。如果领导者缺乏安全施工观念，疏于管理，意外事故迟早会发生。

施工人员要养成良好的安全习惯。习惯成自然，无论领导者重视，还是建立系统的管理制度，施工人员自身的安全习惯是降低事故率的关键因素。施工人员应积极贯彻安全制度，及时发现安全隐患，及时汇报、纠正，发挥出制度的最佳效应。

6.进度控制

首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。

进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

7.施工项目的质量验收

施工项目在验收合格后才开始竣工结算，因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。有的施工单位进行施工验收过程相当缓慢，其大部分原因是由于施工资料不齐全，到施工工作结束后才开始后补资料。正常的施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行，尤其是现场签证、隐蔽验收记录等资料要齐全并随时整理。另外，尤其关键的是施工单位应与建设、监理和设计单位保持良好和有效的沟通，这样才能保证建设项目的顺利施工和验收。

结语

城市轨道交通项目的施工过程的管理是一件非常重要的工作，对施工人员的施工能力和技术水平也有比较高的要求。因为城市轨道交通工程项目的管理是一个关乎民生安全的重要工程，具有非常重要的社会效益。

参考文献

[1]侯博 城市轨道交通工程项目招标风险管理研究[J]华北电力大学（河北)2010-05-20

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一、工程项目施工过程中要解放思想，建立新思想观念。

“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。所以，项目组要树立效益第一的观念。必须解放思想，转变观念，树立要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，获得市场竞争的主动权。确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作。项目工作程处还应该建立节约的良好习惯，节约是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，来达到到节约。提高项目的科学管理水平入手，增加经济效益。

二、项目工程处应该降低采购成本

宏观环境是对项目组织怎样及如何采购产生影响的外部环境，包括国家宏观经济政策的变化，财政金融政策的调整，市场利率及汇率的波动，通货膨胀及其趋势，市场季节性的变化等各种因素。而微观环境则是项目组织的内部条件，包括项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序，项目资金状况，场地、道路、码头等收料条件。在符合微观环境原则的前提下，有效利用宏观采购环境的，科学组织物资供应，有效降低采购成本。项目的采购环境对采购策略的制定、采购计划的实施会产生重要的影响。如某项基础施工时需要购进砂、石、水泥、钢筋等材料，利用供应商之间激烈竞争，组织供应。这种供应方式的特点是货源充足、稳定，价格理想，货款可延后支付，服务良好，相当比例的物资可直达施工现场以原材料为例说明如何进行控制。还有季节性备料，利用和规避材料货源、市场价格等施工受气候影响，处于施工淡季（冬季施工淡季和雨季施工淡季）材料价格普遍下降；材料生产、运输受气候和气候衍生因素影响，材料价格背离正常水平。

利用全球化的国际市场，对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应，有政府背景的大公司和国际大财团控制着当地主要紧缺物资，如：钢材、沥青、油料等，形成垄断供应，严重影响项目执行和成本控制。利用全球化的国际大市场，依靠祖国丰富的资源和全面开放的政策，了解和掌握国际经贸相关知识和国际市场信息，可以有效对抗有特殊地位的大供应商对某些主要物资的垄断供应。因此，在项目材料管理中充分利用采购环境，是有效降低材料成本的根本途径。

三、项目全过程成本控制

成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。项目成本控制涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，工程验收移交阶段，要及时追加合同价款、工程决算的结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

1.项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，真正树立起全员控制的观念。

2.动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实际成本支出低于标准成本过多也不见得是一件好事，它可能造成后续的分部分项工程或作业带来不利影响；另一种是造成质量低，除可能带来返工和增加保修费用外，质量成本控制还影响企业声誉。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中那些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标的顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。有些是项目管理人员无法控制的成本项目，即使发生重大的差异，也应视为“例外”，如征地、拆迁、临时租用费用的上升等。凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到重要性的地位，也应受到成本管理人员的密切注意。如机械维修费的片面强调节约。在短期内虽可再降低成本，但因维修不足可能造成未来的停工修理，从而影响施工生产的顺利进行。

3.采取技术措施

先要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，应对处整体利益负责任，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。先对材料用量的控制，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度。项目部技术人员根据进度及实际工作量提出材料需求计划。

（3）机械费的控制：坚持采取内部调剂、外部租赁、集资购置、民工自带等多种形式解决设备不足的问题，对价格高、利用率低、专用性强的设备，坚决采取租赁的办法。尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过全理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，避免不正当使用造成机械设备的闲置；充分利用社会闲置机械资源，严格控制新购设备。

（4）质量管理控制

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工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。

施工过程中的成本管理，除了要对成本进行控制和分析之外，要重点处理好以下几种关系：成本与质量的关系，成本与工期的关系，局部与整体的关系。

一、要正确处理成本与质量的关系

长期以来，我国施工企业未能充分认识质量与成本之间的辩证统一关系。要么过于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；要么片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是由于质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，导致既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩， 都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的 费用)、质量预防费用和质量检验费用等 4 类。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也要尽量避免为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

二、要正确处理成本与工期的关系

忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起工期成本的变化。“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。长期以来，我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在 两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索 赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返 工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期 短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失 额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素 造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。

由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此， 必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期 达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进 度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

三、要正确处理局部与整体的关系

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里。以成本目标为导向，运用一切有效的形式和方法，明确宣传目标成本，让所有的人耳濡目染，惟成本是言，惟成本是想，惟成本是行，使成本形成一种巨大的牵引力，引导人的思想和行为。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。只有全员素质提高才能使成本管理成为自觉行为，并使项目成本管理更科学、更有效。

参考文献：

[1]赵雄飞．施工企业管理，北京；中国水利水电出版社，2004；

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1土木32程各阶段造价管理存在的问题

1.1工程决策阶段的造价管理问题

以往的建筑工程造价管理工作比较粗放，而工程项目实施阶段的造价管理尤甚。普遍意识认为，只要关注施工阶段的人员配备情况，材料是否齐备以及机械设备是否到位等就可以对施工阶段进行很好的控制和管理了，同时也能够实现工程项目投资的有效控制。然而，事实上，工程项目决策阶段的造价管理才更为重要，是整个施工项目的重要阶段。但是在实际施工中，这一点却被严重忽略，从主观认识到客观事实都没有形成对于项目决策阶段重要性的重视。比如，有的施工单位由于想要尽快完工或达到节约资金投入的目的，人为的将项目实际所需工期进行缩短，从而造成了对项目决策阶段的预算不准确，出现较大的偏差，为后期的项目工程建设埋下了安全隐患，严重制约了工程造价管理工作的发展。

1.2工程设计阶段的造价管理问题

设计阶段也是整个工程项目中重要的一环，在工程项目的设计阶段，设计人员只关注于设计，而忽略了设计在实际施工中的可操作性，不符合实际施工要求，导致了施工过程中设计变更的发生，对工程项目造成巨大损失，使工程造价管理工作失去控制，严重影响到了整个工程项目的实施。还有一种情况，就是设计时偏重于设计的安全性和技术性要求，对于工程项目的经济性缺乏考虑，最终使资金的投入出现入不敷出，进而使造价管理得不到有效控制。另外，设计没有真正深入实际施工现场，设计人员只凭经验和一些死板的数据进行项目工程的设计，导致了设计的深度与实际施工要求不相符，最终无法设计出价值最大化的施工方案。

1.3工程实施阶段的造价管理问题

将图纸变为实体是项目施工阶段的主要内容，此阶段对于人员、材料和机械等进行了大量的使用。工程实施阶段因持续时间较长，受外界因素的影响也较大，如天气等方面的影响。如果此阶段不能够对总包及分包的单位进行合理的人、材、物的配备和有效运用，将会导致资源的大量浪费。尤其在隐蔽工程项目的验收工作中，如果与造价相关的数据无法及时准确的进行提供，就会造成工程结算时的诸多困扰，扯皮现象随之发生。另外，如果不及时上报或瞒报工程月度工作量就会造成窝工现象，从而使造价提高，盲目赶工，使质量进度安全与投资不能很好的结合，进而严重影响到工程项目的顺利完成。

2土木工程全过程造价管理对策

2.1土木工程项目决策阶段造价管理

在项目建设之前，需要对其可行性和必要性方面进行论证，从实际出发，对与之相关的经济、技术、社会以及环境等方面关系进行研究，并结合具体的战略目标，对拟建项目进行总体而又全面的系统性论证。在此问题上，建筑单位会委托专业机构或者聘请专业领域的权威人士进行具体的指导和操作，以此增强论证的专业性和权威性。另外，从项目的可靠性、真实性和客观性等角度对其投资决策进行论证，全面考量和评价项目的基本情况。此外，需要对可能造成施工不利的因素和影响工程造价的客观问题进行充分考虑，尽量杜绝对项目不利的情况发生。

2.2设计阶段的造价管理措施

设计阶段的造价管理需要有针对性，其专业性要求较高，需要委托设计院根据现有资料进行项目扩大方案的初步设计，然后组织相关领域的专业人士进行设计方案的对比、评价，进而优选出最适合的设计方案，并进行设计概算情况的审查工作，最终对设计图纸予以确定，也只要如此才能使得设计方案更加优秀。比如对设计的车位配比、基础形式及钢筋混凝土含量、门窗含量等经济技术指标逐一进行分析对比，对各方案的优劣进行客观评价，如果发现方案中存在漏洞和不完善之处及时提出修改意见或建议，然后进行修改和完善，对控制造价进行有效的控制。

2.3土木工程项目实施阶段的造价管理

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项目管理是美国最早的曼哈顿计划开始的名称。后由华罗庚教授50年代引进中国(由于历史原因叫统筹法和优选法)。项目管理是指项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。项目管理的范围很广，如工程、建筑、金融、物流、网络、电力施工等等。现在针对电力施工来探讨一下电力施工项目的管理。

电力施工项目管理是指完成一次机组整体或部分施工任务，从项目的开始到项目结束的全过程。主要包含前期跟踪、调研、招投标、项目筹划、施工准备、现场施工、竣工验收、效果评价、经营管理、财务管理等，是公司管理的缩影，也最能体现公司的综合实力。

1 前期工作

1.1 作为项目管理者必须参与招投标全过程。接收招标书，要组织人员进行招标工程的市场调研包括第几次施工、设备施工前的运行状况、投标单位、投标报价、付款情况、安全技术管理水平、备品备件准备、社会平均用工成本、施工深度等等，组织相关专业研读标书内容，对标书中不明确的内容提出澄清要求，与对方沟通。

1.2 组织相关专业人员进行现场勘查，通过勘查现场，了解施工设备修前状况、施工现场和施工条件，调查当地风土人情、交通、住宿、劳动力市场、租赁市场、医疗状况等，落实项目内容。

1.3 根据项目情况初步确定项目部人员构成，组织公司相关专业人员根据工期要求制定施工计划，明确主要节点。

1.4 参与投标书编制、投标。

1.5 中标后合同的谈判及签订。

工程承包合同是承发包双方用以明确工程承包的内容和范围、工程进度、质量、造价、双方权利、义务、规范双方行为准则的契约，是双方协商一致具有法律效力的重要文件，是完成施工项目的依据，也是项目管理工作的主要依据。任何超越合同条款范围的内容，均要通过重新谈判，签订补充协议后执行。所以项目管理者必须加强项目的合同管理，领导项目组人员认真履行合同条款。增加工作量必须办理项目增加变更单，并注明工作量、金额等，无变更单施工项目不得开工。

2 项目筹划

2.1 机构设置及组织筹划。

2.1.1 成立组织机构（领导小组、工作小组）。

■

2.1.2 组织召开项目开工前准备会。

2.1.3 成立项目部，明确职责分工，制定管理制度。

2.2 人力资源的落实。

2.2.1 安全、质量、后勤管理人员确定。

2.2.2 项目各专业人员确定。

2.2.3 外聘人员确定。

2.2.4 外协队伍的确定。

2.3 工器具、施工材料的提报。

准备工器具及消耗性材料，不足部分提报施工材料、工器具需求计划,经工程技术部审核，公司领导批准后报计划经营部，根据公司现有物资状况办理有关材料的领用或购买手续。物资的采购要严格执行《公司物资采购招投标管理办法》。

2.4 生活后勤准备的落实。

2.5 各专业任务的分解与落实。

专业项目分解表

2.6 工期及进度计划确定，制定施工网络图。

2.7 备用金的准备。

根据公司资金管理的有关规定，对备用金实行预算管理。项目经理根据工程在各个阶段进展情况对资金的需求及时向财务部提出资金预算申请，并同资金的使用清单一起交公司财务部。

2.8 项目经测算后确定经营目标。（如工程项目测算表）

2.9 签订项目目标责任书。

3 施工准备

3.1 人员准备。

3.1.1 应用于项目的具体人员姓名、数量、身份证号及复印件。

3.1.2 人员批次及数量。

3.1.3 女工数量或有其他特殊情况的说明。

3.2 生产准备。

3.2.1 对于每一项工作进行确认分工，列出具体负责人，落实目标确定责任。

3.2.2 需其他单位配合的联系相关配合单位。

3.2.3 需另雇技工、焊工、临时工的落实。

3.2.4 安全风险的分析及制定预防措施。

项目部要始终坚持“安全第一”的方针，要构建安全监督网络，明确安全职责，完善安全保障体系。要建立一支“人员无伤害，系统无缺陷，管理无漏洞，设备无故障，风险可控制，人机环境和谐统一”为基本要求的安全型队伍。

3.2.5 文明生产标准的制定及学习。

要创建一流优质施工队伍，必须提高文明生产管理水平，以“6S”管理为基础，制定出适合于项目施工的文明生产实施细则及考核标准，组织员工认真学习，以标准来规范自己的行为。

3.2.6 工具准备、检查及电动工器具的检验；辅助器械的检验。

3.2.7 施工作业文件的准备（作业指导书、施工记录）。

3.2.8 项目方案及措施的编制落实。

3.2.9 停机前需做的准备（试验、缺陷了解等）。

3.2.10 （甲方）备品备件的落实。

3.2.11 保温及架子的提前落实、准备。

3.2.12 现场安全措施的制作、布置。

3.3 后勤准备。

3.3.1 天气、路程、食宿等基本情况的落实。

3.3.2 联系方式的落实（电话卡分配）。

3.3.3 服装、安全帽的落实。

3.3.4 材料询价及购置。

3.3.5 应急准备。

3.4 车辆准备。

3.4.1 工具箱装车。

3.4.2 根据人员批次人数，确定座次。

3.4.2 工具车准备。

3.4.3 特殊车辆（叉车、吊车、高空作业车）联系及准备。

4 外协队伍落实

4.1 外协项目的确定。

4.2 外协项目合同、安全协议、技术协议的签订。

4.3 外协项目人员的安全培训、技术交底。

4.4 外协队伍进驻时间的安排。

4.5 明确与外协队伍的联系方式。

5 进厂开工准备

5.1 人员出入证件的办理（进行入厂前三级培训）。

5.2 工具车出入证件的办理。

5.3 办理开工手续。

5.4 工作票、动火票的办理、学习。

5.5 熟悉作业环境。

5.6 生产场地布置及安排。

5.7 安全文明设施的布置，宣传标语的落实。

5.8 备品备件的落实、领取和质量检验。

5.9 脚手架搭设及保温拆除的提前布置。

5.10 外协队伍进厂手续办理。

6 现场检修

6.1 设备拆前作业点的布置。

6.2 修前与甲方验收人员沟通。

6.3 按照作业文件要求及时通知甲方验收人员进行签字确认。

6.4 施工过程的质量控制，文件包的内容：工作任务单，作业指导书，施工工艺卡，三讲一落实交底卡，工作票，动火票，施工前及施工过程记录，验收单等。

6.5 检修过程的安全文明生产监督。

6.6 变更项目与甲方沟通，并及时上报项目部审核确认。

6.7 分项验收、试运。

6.8 检修机组的整体试运。

6.9 各专业总结。

6.10 项目总结。

7 竣工验收

7.1 资料的整理及收集，向甲方移交技术资料。

7.2 施工人员撤离的安排。

7.3 施工机械撤离的安排。

7.4 施工现场的整理。

7.5 物资清理。

7.6 组织竣工验收。

8 效果评价

8.1 填写工程评价报告。

8.2 变更项目费用的核定与合同签订。

8.3 项目质量回访及后续市场的开拓。

8.4 资金及质保金的结算。

8.5 外协队伍、分包队伍建立档案，进行评价。

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1. 我国建筑业工程管理中现存的问题及对策

1.1. 建筑项目管理存在的问题

建设工程项目管理是一个非常复杂的系统，涉及许多方面的工作所涉及的范围更广，更复杂的作业程序相结合，导致一些薄弱环节，或缺乏管理，值得我们注意。在过去十年中，中国宏观经济的快速增长，建筑市场的快速发展，建设的规模越来越大，其次是项目管理的问题是无穷无尽的。建设工程项目管理的过程中，在处理不合格的建设和协调跨领带。后期建设，特别是与失误和协调性差，经常出现返工，导致项目投资的极大浪费。不仅会影响工期，而且会影响使用会带来的建筑特色，造成严重的质量问题和安全隐患。经过分析，该建设项目的管理，主要有以下几个问题。

1.1.1. 项目法人制度执行不够到位

部分土木工程建设施工中，项目法人制度形同虚设，或者情况复杂无法落实到位，主要表现为项目建设的投资以及运行主体多样化，有些建设项目从建设筹资、施工管理一直到项目运行、债务偿还，都是一个单位项目法人，进行一体化运作，但是也有的建设项目，项目筹资和建设属于一个单位，运行和偿还债务又隶属于另一个单位。项目法人制度无法完全落实。

1.1.2. 招标投标活动未能规范进行

部分地区或者行业、部门，自我保护主义严重，行政手段干预招投标，或者搞虚假招投标，行暗箱操作之实。也有的建设单位发包价格不科学，因为不科学的评标导向诱发价格战这样的恶性竞争，甚至有中标单位报价还要低于实际成本价，必然会造成整个项目建设施工过程中出现偷工减料等方面的问题，使工程质量无法得到有效保证。

1.1.3. 合同管理工作存在严重不足

合同管理不公平或者不严谨，当前建筑施工市场供大于求，即使在甲方出现霸王条款合同情况下，施工企业大多选择接受，为了盈利必定会在工程建设中进行偷工减料，无法保证工程质量达到规定标准。在建设施工中，也有施工单位存在随意更改合同内容现象，扰乱了正常秩序，不规范合同管理引发违约现象日趋增多。

1.1.4. 违规发包现象较为普遍存在

部分施工单位在施工中存在着违规转包行为，依靠企业资质获得中标合同之后，向一些小施工队进行转包，自己收取其中的差价，以转包代替管理，不仅对整个建筑市场秩序产生了影响，而且层层转包也难以保证工程建设质量，近年来许多建筑工程质量事故与转包行为不无关联。

以上这些问题的产生原因是多方面的,探究其根源主要包括技术质量和管理等方面的原因。

首先是技术质量的因素，每个行业都有自己的特定位置空间，技术要求，全面建设工作，还必须满足专业的施工顺序和空间位置的合理要求。工程质量的优劣和利弊，涉及到社会的各个方面，也是一个地区一个企业管理水平的综合体现。技术上一个完整的和全面的考虑，特别是一些考虑欠周的交叉部分的细节，很容易造成问题。此外，由于每个建筑的现代建筑的个性是一个独特的产品，每个管道，设备都有特定的要求，专业之间出现的可能性矛盾和问题也增加了技术难度的工作。新兴市场和新技术，新产品的应用，建筑工人管理不合理，也可能导致问题。

其次是管理方面的因素,随着市场化程度的提高,利用劳务分包的形式进行项目施工已形成一种格局,施工单位的分包现象普遍存在,分包单位在工作范围的界定上很难做到十分明确。主观上各单位在利益的驱使下,总希望相关单位承担更多的工作。往往造成工序上的遗漏,人为地带来一些问题,增加了协调管理的复杂性。

1.2. 针对现存问题提出解决措施

针对我国工程项目管理层面现存的这些问题，我们可以从以下几个方面进行改革和提高：

1加强建筑施工企业内部管理

建筑施工企业在建立和完善科学合理承包体系的同时,应进一步加强企业内部生产经营管理。挖掘内在潜力,降低消耗。应加强项目管理,促使项目的承包行为合理化、规范化。实施开支与审批领导制度,严格控制企业的管理费用、经营费用和财务费用,使建筑工程管理朝着良性的方向发展。

2在“三大控制”中加强管理

（1）对于质量控制

经理部已经确认的质量目标，明确项目目标项目质量，制定相应的质量验收标准，质量验收标准要高于国家验收标准。严格的材料质量。党的材料和材料的采购，必须符合国家标准（包括环境标准）和设计要求，材料和验收制度，严格执行。整体工程质量和安全，关系到每个生命安全有关的主体结构的质量，因此，必须确保主体结构的质量。重视装饰质量。施工阶段，我们必须克服质量缺陷，并做详细的质量分析。对于容易出现的质量问题，同时施工难度，是检查的重点，项目部应该高度重视，把握关键部位的施工。

建立质量管理的重奖重罚制度。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时,设立高额奖金,用以奖励工质量好的单价和个人。为更好地发挥质检部门和质检人员的监察作用,提高质检员的责任心和荣誉感,建立施工质量档案管理系统,落实质量终身负责制。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制,用严谨的科学态度和认真的工作作风严格要求自己。

工程施工过程,除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的复查、检查外,在重点工序施工前,必须对关键的检查建筑进行严格的复核。采用新工艺、新技术、新材料、精打细算,做到质量与成本的有机统一。

（2）对于进度控制

在编制工程进度计划在项目实施之前,必须事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性,使进度计划尽量符合变化后的实施条件。在了解和熟悉图纸基础上,根据合同要求编好工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合,在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料,使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标,必须实行分段控制,制订计划时一定要留下余地。

（3）对于投资控制

投资控制也可称之为成本控制。在项目成本的形成过程中,对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制,把各项生产费用控制在计划成本范围之内,保证成本目标的实现。项目经理是项目成本控制第一责任人,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施。项目经理和预算员要参与投标书的编制。项目中标后,要具体落实到项目部去完成。项目经理与预算员对标书确定的造价和工期最有发言权。建筑企业增加效益的根本途径就是降低成本,而成本管理是建筑管理的核心,要建立成本管理的责任体系与运行机制,把公司作为建筑成本管理的中心,负责合同成本目标的总控制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡,确定内部核算单价,提出目标成本指导性计划,对作业层成本运行与管理进行指导和监督,为有效实施成本控制提供技术支持。

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中图分类号：TU723文献标识码： A 文章编号：

Abstract: at present in our country construction field generally still exists serious" three" project," fishing project" and the "uncompleted flats" works. These phenomenon and construction at each phase of the project cost control is intrinsically linked to. Because the investment of construction project itself has a large amount of investment, long investment cycle, one-off investment characteristics, the construction project cost management must establish a whole process, all-around management system. This paper through the analysis of current our country construction project exists in cost management, explores how to improve the whole process cost management method and the way, promotes the construction project cost management in a scientific, standardized.

Key words: project cost; cost control; cost management

1．建设项目成本控制全过程包含的具体内容

1.1工程造价的含义

工程造价包含设备及工器具购置费、建筑安装工程费用、工程建设其他费用、预备费、建设期贷款利息。其中工器具购置费包括设备费和工器具及生产家具购置费用，建筑安装工程费用包括直接工程费、间接费、利润、税金，工程建设其他费用包括土地使用费、与建设项目有关的其他费用、与未来企业生产经营有关的其他费用，预备费包括基本预备费和涨价预备费。

1.2工程造价管理的含义

就是对工程造价的各个环节进行预控与控制。

1.3建设工程全面造价管理的含义

针对整体的项目而言，根据项目可研中拟控的项目工程总价，首先对其工程造价进行合理的分配于工程造价的各部分，然后对各个环节进行科学的管理与控制。

2．建设工程项目全过程成本管理

2．1策划决策阶段的成本管理

策划的布骤包括投资估算、融资方案分析、财务评价、国民经济评价、不确定性分析，通过综合分析最终决策是否投资。

项目策划至关重要，对项目投资成功与否起关键决定性作用。首先需要对拟建项目初步确定主要技术指标，如总建筑面积、建筑类别、容积率等，再通过收集类似项目的经济技术指标，编制投资估算。

根据投资估算，企业根据自身的经济情况，确定自有资金的比例，原则上需自有资金交清土地款、项目的资本金、配套费，在土地款交清和规划许可证办理的情况下，也可用土地或项目作为抵押从银行贷款，以出让股权的方式引进投资者也是融资的常用方法。

通过估算项目的成本、利润、利润率、投资回报率，进行财务评价。同时也需要分析项目是否符合国家国民经济有关产业政策。在评价时，也需要考虑一定的风险，充分估计项目各个环节实施的不确定性。

决策阶段的成本管理主要分为两个部分，项目成本估算和项目收益预测。估算的科学性、准确性，直接影响项目的投资决策，同时在很大程度上决定了项目的成败与否。

2.2设计阶段的成本管理

在经过投资决策分析的情况下，设计阶段是项目成本控制的主要环节，影响工程造价的70%左右。设计分为三个阶段，方案设计、初步设计和施工图设计，其中又以方案设计对成本影响最大、初步设计次之。因此，方案设计是成本控制的重点。

设计方案评价的原则：为了提高工程建设投资效果，从选择建设场地和工程总平面布置开始，直到最后结构零件的设计，都应进行多方案比较，从中选择技术先进、经济合理的最佳设计方案。设计方案优选的原则：1、处理好经济合理性和技术先进性之间的关系；2、兼顾建设与使用，考虑项目全寿命费用；3、兼顾近期与远期的要求。

设计方案评价的内容：不同类型的建筑，使用目的及功能要求不同，评价的重点也不相同，分为工业建筑、民用建筑和居住建筑三部分。

2.2.1工业建筑设计评价及成本预控

包括总平面设计、工艺设计和建筑设计。

总平面设计是工业建筑项目设计的一个重要组成部分。目的是在保证生产、满足工业要求的前提下，根据自然条件、运输要求及城市规划等具体条件，确定建筑物、构筑物、交通线路、地上地下技术管线及绿化美化设施的相互配置，创造符合该企业生产特性的统一建筑整体。在布置总平面时，应该充分考虑到竖向布置、管道、交通路线、人流、物流等是否经济合理。工业项目总平面设计要求要节约用地，不占或少占农田、必须满足生产工业过程的要求、合理组织场内外运输、应适应建设地点气候地形工程水文地质等自然条件、必须符合城市规划的要求。

工艺设计评价：工艺设计是工程设计的核心，它是根据工业企业生产的特点、生产性质和功能来确定的。工艺设计标准高低，不仅直接工程建设投资的大小和建设速度，而且还决定着企业未来的产品质量、数量和经营费用。

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前言

所谓的建筑施工成本是指在建筑工程施工中产生的全部费用，作为工程项目总成本的重要组成部分，合理的施工成本管理是降低工程成本投入、提高工程项目经济效益的前提。工程施工成本管理贯穿于工程项目施工的全过程。由于建筑工程具有施工周期长、难度大等特点，因此在工程施工成本管理中还会存在一些问题需要解决，这就要求必须要采取有效的解决措施，以提高成本管理的质量，从而降低工程项目的施工成本。

一、建筑施工项目成本控制原则

1.开源与节流相结合的原则。加强对工程项目的研究、分析，积极主动地优化施工方案，提高作业效率，减少不必要的资源消耗，挖掘降低成本的潜力，按照成本计划目标控制各项成本费用，弥补成本控制工作的不足，实现合理的最低建筑施工项目成本目标。

2.全面控制原则。此原则要求项目所有参与人员对项目形成的整个过程的成本进行全面控制。即在项目施工准备、施工组织、竣工移交与保修的全过程，根据系统工程的思想，实施连续的成本控制。

3.中间控制原则。施工准备阶段，仅根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案。而竣工阶段，成本盈亏已经基本定局。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段是十分必要的。

4.责权利相结合原则。建筑施工项目成本责任制要求，对建筑施工项目成本目标进行分解，形成完整的建筑施工项目成本控制体系；把责任落实到每一个人，充分调动项目参与人员的积极性，并且赋予相应权力。项目经理部定期对成本控制责任人进行考评，兑现奖惩。

5.目标管理原则。目标管理是以目标成本为据，贯彻执行成本计划的一种方法。其内容包括：目标设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

二、影响施工项目成本控制的主要因素

1.企业管理水平不高。一个施工企业成本控制的好坏，主要看企业管理层的管理水平，管理水平高则企业运转就顺畅，成本控制力就强，反之则弱。而施工企业的管理水平是通过企业的各项管理措施来体现的。现实中的施工企业大多表现为平时各项管理制度完备，但是实际工作中领导随意性较大，或不能深入坚持，或遇到外界情况变化而中止失效。真正好的管理人员是通过各项政策设计，将人、财、物做到科学合理布局，使各个生产要素配置达到优化，处于一种比较和谐的状态。企业的成本控制是一项精细化的系统工程，它需要领导层必须一直以细致入微的管理措施来加以保障，只有这样才能将成本控制从领导的个人意志转变为全体员工的集体意志，取得好的效果。

2.企业内部机制运行缺乏协调性。现在施工企业管理中，有相当多的成分沿用了行政管理的思想传统，实行直线型垂直管理，企业内部缺乏横向的联系和沟通，例如在项目成本控制方面，技术部门只负责技术和质量；计划部门只负责工程进度计划；物资部门只负责材料的采购及进场点验。这样表面上职责分明，但实际上各部门人员都从各自的利益出发，提出的各种方案带有片面性。技术部门为了保证工程质量，选用可行但不经济的方案施工，而加大成本；计划部门编制的工程进度，没有充分考虑到现场施工的复杂性，对突发性或隐蔽性的问题没有相应的预案，导致编制的计划脱离实际；物资部门只注意到了材料的质量和数量，而忽视了材料进场的时间和批次，有时超采，造成材料的堆积和浪费。

3.对项目成本控制的风险预测不够。项目成本控制的风险因素主要来于企业外部，具有突发性和随意性，对企业的成本控制的影响很大。如建设单位、设计单位在合同条款之外对施工单位做的设计变更；地质和气候变化，冬季、汛期和风沙天数的增加对施工造成的影响；有些企业因工程任务衔接不上，或因工地征用资金不到位而或与当地关系处理不好造成村民阻工等，这些因素都在很大程度上影响着项目成本控制。很多施工企业只对企业内部的项目成本控制重视，而对企业外部的项目成本控制的风险因素预测不够，没有应对预案，结果造成项目成本控制失效。

三、建筑施工项目成本控制主要措施

1.加强施工企业项目材料成本控制。第一，加强材料采购成本控制。采购人员应货比三家，在熟悉质量、性能价格的基础上，保证在同等条件下选择价格最低的材料，制定合理的采购方案。第二，尽量减少材料储存成本，当然这需要在不影响正常施工的基础上。第三，加强现场材料的管理。为节约材料管理成本，减少仓储和堆放损耗，降低二次倒运成本，需合理堆放材料，对施工作业区和材料堆放区进行科学、合理规划。第四，严格材料的收发和点验制度，控制材料的消耗和发放环节，按照计划对材料严格发放，同时开展修旧利废活动。第五，加强对材料的核算，对每个劳务队使用材料情况要单独挂账，建立材料管理台账，定期进行材料节超分析，定期盘点，独立核算，发现管理中有漏洞，应及时制定防控措施。第六，做好建筑材料安全防护工作。

2.加强施工企业项目机械成本控制。第一，尽可能提高进场设备的利用率，优化机械设备组合；第二，最大限度发挥机械效能，做好工种机械调度工作；第三，降低单机使用成本，加强机械设备使用日常核算；第四，防止机械事故的发生，确保机械设备的完好，降低机械设备使用成本；第五，降低机械租赁成本，对外租机械，在使用过程中加强管理，采取灵活机动的租赁方式。

3.加强施工企业项目质量成本控制。在建筑施工过程中，虽然必须以成本目标服从工期目标和质量目标，但不能不惜成本，应在施工全过程控制成本，兼顾安全、质量、进度和成本四大目标，严格控制每一个可能形成成本的环节。对于项目部，工程质量管理应作为成本管理的重要内容，因为建筑产品一次性合格完成是降低成本的重要环节，这需要施工项目在施工过程中严把质量关，避免不必要的返工损失。

4.加强施工企业项目分包工程的成本控制。分包工程的价款需要按照总成本目标的方式来确定。按照分包单位的资质等级，将其应计取的财务费、劳动保险费、企业管理费的费率降低；按确定分包单位承担的工程量和工程项目总成本的方式，确定分包工程的现场经费和直接费；按上述确定的项目财务费用、劳动保险费、现场经费、直接费总额，把该工程项目的计划利润降低60%以上计取计划利润；再者，项目部对分包单位完成的合格工程量按月进行验工计价，必须按合同规定的工程价款结算方式，不得为分包单位预付备料款和工程款，在结算工程款的同时，需及时扣除项目部代付的各项费用。

结语

综上，本文探讨了建筑工程项目中的成本管理，总之，施工成本控制是建筑工程管理工作的核心内容，也是降低工程施工成本的关键。因此，为了提高企业效益，就需要我们不断强化企业内部成本控制，将其提到企业管理的日常工作中来，这也将是今后我国建筑施工企业管理上的重中之重。