工程项目管理成果范文

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1.1项目成本管理及控制的条件

项目成本管理,就是对在完成一个项目过程中可产生的成本费用支出,有组织、有系统地进行预测、计划、实施、核算、分析等一系列的科学管理工作。故其条件应为:

1)首先要求企业管理层、项目管理层和劳务作业层的人员必须具有经济观念、效益观念、成本观念。其中主要是施工工期不超过合同工期,施工质量达到合同要求,施工成本不超过中标价格。一切工作都应以此为出发点,要具有强烈的“成本意识”。

2)确定项目成本目标和以项目经理为首的目标控制体系。确定项目成本目标要从时间上来确定,包括有事前目标即预测成本、计划成本:有事中成本目标,即劳务作业层成本目标:还有事后成本目标,即分部分项、单位工程成本。由企业确定项目经理部的目标成本,项目经理部通过编制施工预算确定计划目标成本,进行目标成本分解,编制“目标成本控制措施表”,将分部分项工程成本控制目标和要求、各成本要素的控制目标和要求,落实到成本控制的责任者。

3)建立项目管理实施规划制度。在接受“项目管理目标责任书”的基础上,通过对项目管理的全面、系统、完整的策划,形成一份规划文件。该“实施规划”是在开工之前由项目经理主持编制的,旨在指导施工项目实施阶段的管理,该文件应具有较强的实施性和现实性,对项目经理部的项目管理具有指导作用。

1.2项目成本管理主要内容

内容包括:成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本检查等。施工项目经理部在项目施工过程中,对所发生的各种成本信息,通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作,促使施工项目系统内各种要素,按照一定的目标运行,使施工项目的实际成本能够控制在预定的计划成本范围内。

而成本预测、计划、控制、核算、考核、分析是加强工程成本管理的重要六大环节,这些环节是互为条件、互相制约的。成本预测和计划为成本控制与核算提供要求和目标:成本控制和核算为成本考核和分析提供依据:成本分析和考核的结果,反馈给成本预测与计划环节,作为下一阶段预测和计划的参考,以一个环节推动一个环节式的方法不断加强成本管理工作。

2、施工项目成本控制及考核

2.1采用技术、经济、组织措施控制法

工程项目在施工过程中,影响成本的因素很多,从投标报价开始,直到工程项目施工合同终止的全过程中,都要进行成本控制.因此,项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者,他既要参与投标报价和签订合同,又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

从技术措施来看,项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案,新工艺、新材料、新技术的采用,提高质量、缩短工期和降低成本的措施,都要进行研究比较,多方面来控制成本。

从经济措施来看,必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本,实际成本进行比较分析,严格审核各项费用的支出,减少开支,相应地建立成本责任制,落实到人,奖罚兑现与经济利益挂钩。

从组织措施来看,为了保证施工项目成本计划的贯彻执行,必须建立和健全项目成本管理机构,明确项目成本责任制,把控制成本的责任分解,落实到项目管理班子全体成员,使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。

2.2指标偏差对比控制法

在施工过程中,对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报,对发生的问题及早发出警报,并提出改进意见,使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进,这种方法称从优成本控制法。其过程是:

1)寻找偏差

施工项目成本指标偏差有三个:计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差的计算如下:

实际偏差=实际成本－预算成本

计划偏差=预算成本－计划成本

目标偏差=实际成本－计划成本

故在项目施工过程中,定期地计算上述三种偏差,并以目标偏差为目的进行控制。

2)分析偏差的原因

造成成本偏差的原因很多,不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。一般来说,有以下几方面原因:

①设计变更；②资源供应；③价格变动；④现场条件；⑤气候条件；⑥定额和预算的误差；⑦质量和安全事故；③管理水平。

此外,成本控制还可采用各种成本分析的表格,对人工费、设备费、材料费、合同费和管理费进行 统计、汇总、分析、编制成本分析表,通过成本分析表,找出成本差异,做出控制决策,制定改善成本控制措施。

2.3成本分析考核

可采用对比分析法、连环代替法和差额计算法进行考核,并将成本分析的结果形成文件。企业对项目经理部在实施该施工项目时的成本管理进行考核,项目经理部则对项目内部各岗位及各作业队进行成本管理考核。考核内容应包括计划目标成本完成情况及成本管理工作业绩。

3、现实中存在主要问题

1)人员素质不高

项目管理是国际上进行建设工程项目管理的惯例,我国自上世纪80年代初引进以来近20年的实践中,已经取得了丰富的经验并进行了大量的创新,形成了一套施工项目管理理论和行之有效的科学方法,与项目管理相关的法律、法规、部门规章和标准（规范、规程）等逐步建立,并推动施工项目管理经验向科学化、规范化、法规化方向发展,这样又促进我国的项目管理与国际同行业的项目管理接轨。但不能回避的是,建筑施工企业在成本管理水平方面还比较低,这除了体制方面和行业方面的客观因素外,企业和项目经理部中的成本管理人员的素质不高,没能更好的将理论同实践进行有机结合是分不开的。这是影响成本管理水平低的主要原因。

2)没有真正将责权利落到实处。

项目管理的核心人物是项目经理,它是管理目标的承担者和实现者,对项目的实施进行控制,既要对项目的成果性目标向建设单位负责,又要对项目管理的效益性目标向企业负责。这样,若没有具体、明确其基本责任、权限和利益,则会从根本上影响其对本施工企业和建设单位的负责。另则,由项目经理负责领导下的成员其责职和权利没有得到落实,没有按既定的"规划"实施,其管理程序步骤被打乱、被随意化,使其成员责职、权利受影响,则也会从根本上影响各个目标的实现,真正挫折他们工作热情和积极性,从而使应对项目经理负责不能实现。这种现象,不同程度的存在于我们周围实际工程中。

4、针对项目成本管理中存在问题采取措施

4.l应提高人员业务素质

1)由于在成本管理中,具体负责该项工作的人员,要对成本进行预测、负责编制成本计划,协助项目经理制订降低成本的措施,进行成本控制,成本分析和核算等管理工作,这就必须要求在理论基础知识方面要具有预测学、决策论、价值工程、管理会计及各种数学模式的经济管理方面的知识。只有用这些理论知识、来充实自己,才能更好地适应科学的成本管理要求,不断提高施工项目成本管理水平。

2)不但要具有财务和管理方面的理论知识,而且也应具备一定的建筑工程方面的工艺和技术方面的知识,最好还应具有现场施工经验。只有这样才能在施工项目成本管理活动中,能够依据财务成本管理文件,结合施工企业的特点和实际情况,研究施工项目成本管理中的新方法,并通过科学的决策程序,设计出最佳的成本方案。

3)由于项目成本管理在施工项目中处于很重要的地位,这就要求具体人员不仅要不断从各个管理部门各个工作岗位上获取信息,并向这些部>！

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中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：

随着我国社会经济的快速发展，城市建设规模不断扩大，各种类型的建设工程项目日益增加。一个工程项目往往有许多参与主体组成，其中建设单位在工程项目建设过程中处于主导地位，是整个工程管理的核心，也对工程的整体质量承担着主要的职责。项目管理是建设工程项目规划、可行性选择和勘察设计中的重要组成部分，管理质量的好坏不仅影响到工程项目交付后企业的经济利益，而且在一定程度上也制约了企业未来的发展。因此，在工程项目建设中，建设单位如何实施工程项目的全过程管理，做好合同管理、投资控制、质量控制和进度控制等方面的工作，越来越成为业界人士重点关注的一项课题。

1 合同管理

火电建设项目具有工程造价高、建设周期长、参建单位多、技术高度密集等特点，在工程项目管理中，合同管理有着重要的地位，是做好工程投资、质量、进度控制和安全管理的基础。

在目前的电力建设管理模式下，建设单位往往是自己进行合同管理，这就要求建设单位要拥有完善的合同管理制度和高水平的合同管理人员，并且从以下方面入手，做好合同管理工作。

1.1 认真学习和贯彻执行《合同法》的相关要求

由于各种原因，在许多建设单位管理人员的意识中，作为诸如监理合同、施工合同、设备材料采购合同等的要约邀请方，建设单位理应拥有合同中的优势地位，在合同执行过程中过分追求合同权利，淡化合同义务。实际上，《合同法》明确规定，合同订立各方都应该遵循平等原则、自愿原则、公平原则、诚实信用原则。这就意味着在项目建设中，只要是通过订立规范合同并参与工程建设的任何单位，都与建设单位是平等主体，拥有平等的法律地位，建设单位必须认真执行《合同法》，正当行使合同权利和履行合同义务，保证合同当事人的利益均衡，在合同执行过程中讲究信用，恪守承诺。

1.2 严格履行招标投标程序

招标投标制是实现项目法人责任制的重要保障措施，建设单位以招标投标方式选择实施单位，运用竞争机制优选服务商，能够充分体现项目价值，是一种较为科学的工程阶段管理模式。招标过程的招标准备、招标投标、定标成交等三个阶段中，建设单位应分别做好以下工作：

1.2.1 招标准备阶段

(1)依据工程的里程碑计划确定整个工程的招标次数以及每次招标的工作内容、发包范围；确定每次招标的合同计价方式。

(2)向建设行政主管部门办理招标备案。

(3)编制招标公告或投标邀请函、投标人资格预审文件、招标文件及合同协议书、资格预审办法和评标办法等材料或文件。

1.2.2 招标阶段

(1)招标公告或发出投标邀请函，通过信息的反馈了解和掌握潜在投标人的初步情况。

(2)对潜在投标人进行资格预审。

(3)向符合资格要求的潜在投标人发售招标文件。

(4)组织投标人进行现场考察，以书面形式解答投标人质疑。

1.2.3 定标成交阶段

(1)在招标文件约定的时间和地点，主持召开开标会。

(2)剔除无效投标文件。

(3)将有效投标文件交由评标委员会进行评标。

(4)根据评标委员会提出的评标报告和推荐的中标候选人确定中标人、发出中标通知书，并在规定时间范围内，与中标人签订书面合同。

签订合同时，建设单位要特别注意不得向中标人提出任何不合理要求作为订立合同的条件，合同各方必须严格执行招标文件和投标文件的内容，不得对其做实质性修改。

1.3 做好工程实施过程中的合同管理

(1)向合同对方当事人提供工程批准文件，工程用地及勘察、施工许可文件，工程范围地下已有的埋藏物(如各类管道、电缆、在用或废弃设施、洞室)具置图纸资料，并对所提供资料的准确性负责。

(2)做好外部协调工作。如土地征用，拆迁补偿，施工场地平整，施工用电、用水、通讯线路的外部接入，施工场地与外部公用道路的连接，施工现场周围地下管线和邻近建筑物、构筑物、文物、古树的保护，图纸送审。

(3)办理施工许可证及法律、法规规定的申请批准手续及其他批准施工文件。

(4)按约定时间和金额及时支付合同款。

(4)组织进行设计交底。

(5)组织进行竣工验收。

建设单位应该积极做好上述合同管理工作，认真履行合同责任和义务，避免由于自身原因引起的合同执行纠纷和无谓的被索赔。

2 投资控制

项目投资控制成效的优劣，直接影响到工程项目的质量和进度，并持续影响项目寿命期的综合收益。建设单位投资控制的工作，必须贯穿项目管理的全过程，包括项目投资建设决策阶段、方案选择阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段。要按照不同阶段的投资匡算、估算、概算、预算、结算控制目标，实施有针对性的动态控制，及时纠正发生的偏差，确保项目投资管理目标的实现，取得预期的投资效益和社会效益。

建设单位应从以下几方面做好动态投资控制工作：

2.1 合理确定项目的投资计划目标值

投资控制目标要随着工程建设阶段的不同分别设置，同时在工程实施过程中，根据不同阶段的特点予以合理调整，确保目标的合理性和控制措施的有效性。

2.2 及时准确收集投资实际数据，及时作出工程进展评估

投资计划值和实际完成值，能够准确体现工程进度情况，投资完成情况的偏差，直接体现工程进度偏差，因此建设单位必须准确收集和掌握投资的准确数据，从而正确判断工程进展实际偏差，为工程按期完成、按计划投产并创造效益提供依据。

2.3 周密决策，合理设计，精心管理确保投资效益最大化

项目投资决策和设计阶段对项目投资目标的影响力最大，施工阶段则是实现项目投资目标的关键阶段。因此，在决策阶段，建设单位应该全面论证，准确判断，做好投资风险分析，确保正确决策、准确匡算；在设计阶段，建设单位要会同设计单位合理确定设计原则和工程建造标准，确保投资概算控制在决策阶段的匡算范围之内；在建设施工阶段，确保投资预算控制在概算范围内，实际投资控制在预算范围内。

2.4 多方面采取措施，确保投资控制落实到位

(1)采取组织措施，明确项目组织结构，明确项目投资控制人员及其责任，明确管理职能；

(2)采取技术措施，重视设计方案的选择，督促设计单位开展限额设计，严格审查监督设计技术方案，从技术领域寻找节约投资的渠道；

(3)采取经济措施，利用动态控制方式，定期比较项目投资的计划值和实际值，及时发现产生偏差的原因并实施调控，同时严格控制费用支出，对有效节约投资的部门和参建单位制定奖励措施；

(4)采取合同措施，用合同条款约束参建单位的成本、质量、进度控制方法，避免出现由于质量不合格、进度拖后以及工程参与人员、机械、材料成本控制不当造成的投资超限。

3 质量控制

工程建设的不同阶段，对工程质量形成效果起到不同的影响作用，建设单位应该重点加强以下阶段的质量控制。

3.1 可行性研究阶段

可行性研究，是在项目前期策划的基础上，对拟建项目社会效益、环境效益、经济效益等方面进行全面调查和综合研究，通过技术经济分析、预测和评价，对项目建设可行性作出判断。可行性研究结果是否合理准确，直接影响项目决策质量和以后的设计质量。建设单位要通过可行性研究，在保证项目建设可行的前提下，通过多方案综合比较，从中确定经济效益好、社会及环境效益协调、费效比最优的最佳建设方案。

3.2 工程勘察、设计阶段

工程勘察、设计质量是决定工程建设质量的关键环节。勘察资料的准确性直接影响工程选址和工程基础质量，设计资料的合理性和严密性将直接决定工程建设的成败，是工程安全、适用、经济、环保的质量目标能否实现的根本保证。建设单位要通过优选勘察、设计单位，提供准确的原始资料，督促勘察、设计单位做出准确体现建设单位意图，符合法律法规、技术规范要求，具备适用性、耐久性、安全性、可靠性、经济性、与环境协调性质量特性的勘察、设计说明书和图纸，为确保工程质量奠定坚实基础。

3.3 工程施工阶段

任何优秀的勘察设计成果，都要通过优良的施工质量予以体现。工程施工是形成实体质量的决定性环节。建设单位必须通过招投标，选定质量管理体系运转正常、质量管理制度健全、质量管理成效显著的施工单位，并加强工程阶段质量检查验收，确保工程建设质量可控。

3.4 工程竣工验收阶段

竣工验收阶段，建设单位要通过核查施工过程资料和检查实体质量、进行整套设备机组满负荷试运行等方式，考核工程质量是否达到设计和验收规范要求，是否满足决策阶段确定的项目质量目标，确保工程的投产质量符合既定目标。

4 进度控制

建设单位要根据项目的总体目标，通过梳理项目建设各阶段的工作内容、工作程序、持续时间和衔接关系，按照资源配置最优的原则编制工程总进度计划，并以此为基础监督监理单位编制一级网络进度计划和设计、施工单位编制二级网络进度计划、月度和周进度计划。建设单位控制工程进度的最终目标，是在保证工程投资目标和质量目标的前提下，确保工程按预定计划或提前投入使用。建设单位要从以下方面入手做好进度控制措施：

(1)建立进度控制目标体系，明确建设单位进度控制的责任部门和岗位，建立工程进度信息沟通渠道和定期报告制度；同时制定合理的工程项目总进度计划，作为编制阶段进度计划和施工控制进度计划的基础。

(2)建立重大节点目标进度审核制度和协调会议制度，充分发挥建设单位的作用，积极主动协调处理进度计划实施中出现的问题，使进度偏差在处于受控状态。

(3)及时支付工程预付款和工程进度款，建立提前完工奖励和误期损失赔偿机制、应急赶工费用制度，保证工程进度控制过程中的经济压力和动力。

(4)加强合同管理，以合同工期为目标制定和细化计划工期；严格控制合同变更，充分考虑合同中的风险因素及其对进度的影响，制定有效措施予以规避，确保进度按计划执行。

5 结语

综上所述，项目管理贯穿于工程项目的全过程，在建设中发挥着不可替代的作用。因此，工程建设单位应做好合同管理、投资、质量和进度控制等方面的工作，充分发挥出监理、设计、施工单位的作用，并结合工程项目的特点，制定出符合工程实际的管理体系，以提高项目项目的管理质量，从而确保工程项目预期目标的实现。

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近年来，我国市场经济发展迅速，由于市场的需要，高校扩招速度较快，办学规模逐渐增大，各高校对建筑工程的新建及改、扩建项目的投资额度占整个学校预算支出的大幅度增加，极大地改善了办学设施，在一定程度上推动高等教育的发展。一般来讲，高校工程项目根据各高校的不同机构设置与环境特点存在着不同的管理方式。高校的后勤在实施社会化改革之前，学校的基础建设项目一般由学校的基建处和后勤两个部门进行管理。这两个部门的管理方法是：一定经费额度以上的新建工程，由学校基建处经过规划立项等严格审批程序确定经费预算等，前期报审后进行招投标确定施工方，使其依法建设；对于维修改造工程，则是由学校的后勤部门来承担，所以无论是规划立项及预算、还是队伍的确定等均存在一定的随意性，没有正式的监理队伍从事工程监理工作，质量保证的可靠性差。随着社会的进步，以及管理的法制化和规范化要求，学校基础设施维修改造工程需要纳入法制化和规范化管理，国家对专项资金依法管理、对专项工程实行预算管理和招投标管理，可以讲，这对学校基础设施的维修改造的管理就提出了更高的要求。

1高校建筑项目管理的主要内容

1.1项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此，企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构――项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

1.2项目质量管理

首先，为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。其次，人、材、机的控制。人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

2高校建筑工程项目管理的价值意义

项目管理主要体现在技术管理方面，其在整个企业管理工作中的作用意义重大，主要主要体现在以下方面：首先，保证施工中能按科学技术和科学技术发展规律要求，确保施工正常进行。通过技术管理，不断提高企业管理水平和员工技术业务。从而能预见性地发现和处理问题。把技术和质量事故隐患消灭在萌芽之中，保证工程施工质量。能充分发挥施工人员及材料、设备的潜力，在保证工程质量的前提下，努力降低工程成本，提高经济效益和提升市场竞争能力。

3高校建筑工程项目管理存在的不足

3.1重视程度不够

高校建筑工程项目管理至为重要，其基本目的是合理使用学校有限的建设资源，对高校硬件设施进行优化配置，尽管现在全国各高校都在尽力扩大工程建设的规模，但由于受到地域环境和经费的限制，不可能所有高校都能随意地扩展办学空间。近年来，我国高校重视对大型的新建建筑的项目管理，思想上认为大型的新建建筑才有必要花费相当的人力、物力、财力去管理、去筹划，而忽视对维修改造工程的管理，这就是所说的高校工程项目管理的“边缘化”问题。其实，维修改造工程是高校工程项目的一个重要分支领域，占学校工程项目相当大的比重，这些工程项目的经费来源渠道不一，所应遵循的管理方式与方法自然不同，但这些工程项目的管理同样不能与建设部、财政部七部委联合第30号令《工程建设项目施工招投标办法》有关规定相悖。而如何将这些有限的资金较高效地应用于学校现有教学资源的改善，并在改善过程中尽可能高地保证质量、控制经费，是高校工程项目管理的又一新课题，是不容忽视的，也是高校工程项目管理的又一全新领域。

3.2前期工作存在盲点

对于工程前期管理问题，主要存在一点盲点，基础比较薄弱。首先是工程建设项目缺乏科学的论证。我国大部分高校建校都比较早，许多高校目前的基础设施多数是20世纪70年代末，甚至更早年建成的，随着时间的推移和高等教育事业的快速发展，我国广大高校现有的基础设施已不能够满足新形势下高等教育发展的需要。为此，加快建设的步伐势在必行。但问题是如何进行有效的科学规划，而不是单凭某些领导的主观意志。其次，校园规划有待加强与完善。过去的高校校园相对比较封闭，但随着高校办学规模的扩大，学生数量的增多，以及各高校在教、学、研方面的发展，对学校的基础设施需求在逐年增加，各高校纷纷在学校有限的校园空间内投资建设学生宿舍、食堂、超市、银行、邮局等，使学校以一个“小社会”的状态存在着，学校的教职员工及家属、学生等甚至“足不出院”就可以解决基本生活问题。但这些基础设施在建设过程中往往由于工程的迫切性而缺乏必要的规划，有时甚至出现随意改变规划的现象，造成资源与资金的浪费。

3.3高校管理方式不利于工程项目管理的有序运行

针对高校基本建设的管理问题，目前管理模式主要是由学校的行政职能部门-基建处（科、办）来进行管理，如遇到校区扩建或者建设规模较大的工程则由临时组建的基建班子负责组织实施。随着工程建设活动越来越市场化，这种管理上的缺陷已日渐明显，不利于工程项目的有序管理，造成诸多严重问题。

3.4高校新建工程项目经费控制机制缺失

目前，高校工程项目经费的来源渠道较为多样，主要是国家财政拨款或学校自筹。然而，由于诸多原因存在，近年来，学校对工程项目建设的急需，使得许多工程未经充分论证便投入建设，工程项目实施的前期工作不细致，导致后期被动，工程实施阶段出现大量的协商行为，概算超估算，预算超概算，结算超预算的现象普遍存在。

4高校建筑工程项目管理的改进建议

4.1构建全过程的审计制度

高校开展全过程审计，就是对建设项目全过程的建设投资、建设经济活动以及建设成果、效益等活动进行监督、审核、评价，即从项目建议书至项目竣工的全部阶段，审计部门依据现行的法律、法规和相关规定等，运用科学的管理方法，采取严谨认真的工作态度，对工程投资、工程质量、工程进度三个指标以及合同等项目管理内容实施跟踪的、主动的监督、服务和控制。这样，可以逐步为高校摸索出一条更科学、更规范的投资决策及建设工程造价管理模式。

4.2试行国际化的代建制模式

当前，我国工程建设领域发展很快，全过程管理、PMP项目管理逐渐成为主流，而顺应这种发展趋势，就需要基建管理人员既要有建筑方面的专业知识，又要具备投资管理方面的能力。然而，就目前全国高校的实际情况来看，很多达不到这种要求。因此，推行国际流行的“代建制”是高校基建项目管理的重要选择。实行“代建制”后，项目建设单位无须再抽调人员成立基建班子，减轻了工作压力。同时，建立了投资方（政府或高校）、代建方及使用方（即高校）三者之间的相互约束的监督机制，这就在一定程度上避免了一方独断的现象，是治理层面有效措施，具有较强的可行性。

4.3完善权力运行的监督机制

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建筑工程总承包项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式，它有效地整合了勘察、设计、施工和监理企业资源，有效地把控了工程成本、质量、进度，大大降低了建设工程投资，工程总承包项目管理成为现代工程项目管理的重点。本文就我国建筑工程总承包项目管理中存在的问题进行梳理，并就如何提高工程总承包项目管理，提出有效的管理措施。

1 工程总承包的基本概念

工程总承包是现代工程项目管理的重点，是建设现代建筑企业管理的关键。欧美发达国家对于建筑工程总承包的概念界定为：工程总承包是对建设项目进行可行性分析、勘察设计、设备采购、生产准备、工程施工直至竣工投产实行的全过程管理。我国对于工程总承包的概念界定为：工程总承包企业受业主委托，依据合同约定，对建筑项目的勘察、设计、采购、施工、调试等进行的统筹管理。

工程总承包项目管理是一项整体性的、复杂性的、过程性的管理。它具有以下几点特性：①项目都是大型或特大型的。总承包项目涉及面广、工程量大，单靠一个单一的企业无法独立完成，一般是集合集团内或行业内相关企业，进行资源优化整合，共同完成建造任务。②管理是集成化的。总承包商应就业主要求，对设计和施工进行有效整合，合理安排单位工程的作业计划，并进行有效的动态跟踪管理，确保设计和施工相协调相适应。③管理的责任是明确的。根据总承包合同，工程总承包商应对工程设计、施工、质量、工期、造价等负全面的责任，因此，总承包商在将部分项目分包出去之时，应做好工作内容交底，明确各方的职责范围，并协调好各分包商之间的关系，降低自身风险。④管理具有全局性。工程总承包商要对建设项目的设计施工到运营维护的全过程进行管理，因此，在最初的方案设计时，就要有全局的眼光，系统性地分析、权衡利弊，选择最佳方案。

2 工程总承包项目管理的现状梳理

2.1 管理素质偏低

快速发展的市场经济将工程总承包管理者推向了风口浪尖，而禁锢在计划经济里的封闭思想一时半会还来不及适应现代的管理理念。对于大型工程项目管理经验的欠缺，对国际先进的工程总承包管理模式、标准、方法和程序的不了解，对市场驾驭能力的匮乏，以及对项目管理计算机集成系统的知识和技能的缺失，使得我国的工程总承包管理水平脱离于国际先进管理水平之外。此外，工程总承包企业在组织体系、技术管理体系、人才结构、服务体系等方面的设置，与国际先进的运作模式有着巨大的差距。对于工程管理中的质量、材料、费用、进度和安全五大控制的管理不完备，项目管理中的自动化控制程度较低，这些都严重地阻碍了我国工程总承包项目管理的水平。

2.2 管理体系不完善

工程总承包项目管理中涉及的面较多且复杂，没有一个行之有效的管理体系，会造成项目管理的困难。目前工程总承包项目管理总存在着管理模式模糊、管理方式混乱、管理效率低下的情况。一个成熟的工程总承包项目管理体系中，最基本的部门设置应该包括项目控制部门、项目预算部门、施工管理部门、采购部门、试运行等部门，各部门各司其职、各负其责、协同合作。有的工程总承包项目管理，没有建立资源工作手册、作业指导手册、责权制度体系等详细的不可或缺的完善项目管理体系，存在着工程公司和项目公司责权不清的问题，两者之间互相牵制、互相制约，影响项目管理。

2.3 分包秩序混乱

工程总承包项目一般都较为庞大，涉及面广，在进行分包时，涉及设计分包商、施工分包商、材料设备供应商等。然而建筑分包市场较为混乱，缺乏有力的法律规范和秩序。一般而言，总承包商在进行分包分配时，采取竞标方式分配。依据对分包企业的资质、业绩和管理机构的详细调查，来确定其是否具备分包资格。然而实际中却常常出现通过贿赂、回扣、人情关系等不合法途径，获取分包资格，对于分包企业的资格审查只是走走过场，一些分包商根本就没有分包资格，他们所提供的产品、服务根本达不到工程项目的要求。一旦出现责任事故，总承包商和分包商之间互相掩护、推脱责任，扰乱了整个工程项目的管理，严重影响工程质量，带来安全隐患。

3 有效提高工程总承包项目管理水平的对策分析

3.1 进行管理制度创新

世界经济大发展的浪潮早已席卷全球，国际型大建筑工程项目层出不穷，要使我国工程建筑企业在国际舞台上占领一席之地，工程建设项目就必须实现与国际工程承包和管理方式接轨。工程总承包企业要在组织体系、技术管理体系、人才结构、服务体系等方面与国际先进的、通用的模式接轨，并根据自身的实际情况进行合理的变通。在学习和领路现代企业管理制度之外，还要特别重视工程总承包项目管理人才的培养。工程总承包涉及到土建结构、建筑设计、机电设备安装、材料设备采购等各个方面，因此必须配备适应各专业管理需求的高素质、复合型的高级项目管理人才，同时还要大力地培养管理人员的项目管理计算机集成系统软件知识和技能。

3.2 完善管理体系

工程总承包项目管理必须具有全面性、整体性，必须体现工程项目的动态性、集成化要求。工程总承包企业应该建立完善的项目管理体系，来进行有效的总承包项目管理。在机构设置上，要基本涵盖项目控制部门、项目预算部门、施工管理部门、采购部门、试运行等部门，并制定内部控制制度，在各部门内进行内部控制。项目控制部门要对项目的质量、安全、进度、项目与环境协调等方面进行有效的动态控制，及时发现问题，及时解决问题。预算部门要做好项目成本控制，在制定好项目预算后，要进行跟踪式的动态管理，并严格监督预算执行，做好最后的结算审核工作。施工管理部门要严格按照施工要求，规范、安全操作，并就实际出现的问题及时反馈和修正。

3.3 规范分包秩序

工程总承包企业应该秉承对业主高度负责的态度，慎重选择各分包企业，杜绝关系户，杜绝收取经济利益的灰色操作手段。应该严格审查分包企业的营业执照、资质证书、安全资格证书等证件，严格审查分包方工作人员素质、机械设备、技术手段、资产负债等情况，把握好分包商的准入关。在确定了分包商之后，不能以包代管，应该严格对分包商的管理，包括工程质量管理、工程进度管理、施工安全管理等。工程总承包企业项目部应设立专职的现场施工人员，严格监控分包商施工工程的质量和安全。

4 结语

工作总承包项目管理应秉承总体性、全局性理念，分级管理、分成控制原则，有效规划各分包商工作，进行合理的工序安排，协调好各组织的关系，保证各种信息的传达，解决项目进程中出现的各种问题，对工程项目进行安全生产和施工管理等工作，尽心尽力为业主负责。

参考文献：

[1]曾祥龙.工程总承包项目管理问题及对策分析[J].科技成果管理与研究.2010(5):80～82

[2]刘志伟.工程总承包项目管理运作过程的研究[J].建筑施工.2009,31(8):715～716

篇5

关键词： 工程项目；全过程；管理

Key words： engineering project；the whole process；management

中图分类号：TU723.3 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0080-03

0 引言

项目全过程管理就指工程项目管理企业按照合同规定，在工程项目决策阶段，要为业主编制合理的项目建议书、可行性研究报告，对项目策划进行分析；在工程项目设计阶段，要完善好合同规定的工程初步设计、技术设计、施工图设计等工作；在工程项目实施阶段，还要为业主提供良好的服务，代表业主对工程项目进行全方位的管理和控制。科学地进行工程项目管理是取得建设项目成功的关键。对于工程建设的项目而言，就是在限定的时间、资源等条件下，按照约定的目标进行工程项目管理。

1 项目全过程管理的必要性

随着社会主义市场经济体制的建设与完善不断深化，项目建设实施的法人责任制，一定程度上加大了项目法人对建设项目管理的责任和风险，客观上要求要有懂管理的专业知识人才来协作项目业主，从项目可研、设计、招投标、施工、竣工验收、竣工决算、试运行的全过程项目管理人员。需要工程项目管理企业具有雄厚的技术实力，较高的管理水平；全过程工程项目管理企业需要具备综合管理能力，能够为委托方提供专业化、科学化的管理服务。全过程工程项目管理既能提高投资效益，也能保证工程质量、安全、进度，维护合同各方合法权益。

2 根据工程项目建设各阶段不同特点加强项目全过程管理

2.1 编制项目建议书阶段工程项目管理 建设单位提出工程项目建设计划，工程项目管理单位协助建设单位编制项目建议书，项目建议书经主管部门审核后，提交决策部门审批，项目建议书是确定工程项目是否可行的首要步骤。

2.2 项目可行性研究与投资估算阶段工程项目管理 根据已通过审批的项目建议书，工程项目管理单位根据建设单位委托协助编制工程项目可行性研究报告，报告内容主要包括市场可行性分析、技术可行性分析和财务可行性分析。

可行性研究报告是对拟建项目有关的社会、经济、技术等各方面进行深入细致的调查研究，对拟采用的方案进行认真的分析和比较，对项目建成后的经济效益进行科学的预测和评价，对其技术性、经济性、适用性、有效性等进行全面的分析和比较，经综合评价得出项目建设是否可行的结论性意见。投资估算是在可行性研究阶段依据现有的资料，对建设项目的投资数额进行估计，是可行性研究报告的重要组成部分，是项目主管部门审批可行性研究报告的依据之一，是项目确定投、融资方式，进行经济评价和方案比选的依据之一，是设计阶段编制设计概算、确定限额设计目标的依据之一。投资估算的准确性不仅影响到可行性研究报告的质量，也直接关系到初步设计概算和施工图预算编制的准确性，可行性研究报告和投资估算的工作质量是一个工程项目是否可行的决定性因素。

2.3 勘查阶段工程项目管理 工程项目管理单位协助业主编写勘察任务书（勘察大纲）或勘察招标文件，确定技术要求和质量标准，协助建设单位组织委托竞选、招标或直接委托，进行商务谈判，签订委托勘察合同，审核满足相应设计阶段要求的相应勘察阶段的勘察实施方案，提出审核意见，定期检查勘察工作的实施，控制其按勘察实施方案的程序和深度进行，控制其按合同约定的期限完成。按规范有关文件要求检查勘察报告内容和成果，进行验收，提出书面验收报告。组织勘察成果技术交底。编制勘察阶段项目管理工作总结报告并提交业主。

2.4 加强工程项目设计阶段与设计概算质量管理 设计阶段是全过程工程项目管理控制的重点。设计费用只占工程建设全部费用的约1%，但对于工程造价的影响却能达到75%以上，设计概算设是计文件的重要组成部分，工程项目管理单位在设计阶段为业主提供咨询服务主要是控制建设投资的主要手段之一，工程项目管理单位能充分发挥专业技术优势。在设计阶段开展工程项目管理，可以进行技术经济分析，分析设计方案是否合理性，造价资金分配是否合理，这样能够提高投资效率，也会使以后的投资控制工作更加主动，造价结构也相对合理。在方案设计阶段进行投资分解，就需要专业的技术人员深入设计阶段，与设计人员密切配合，进行限额的设计，运用价值工程进行多个方案对比，以此来优化设计方案。设计阶段工程项目管理可优选设计方案，节约工程投资。

2.5 施工招标、投标阶段与签订合同阶段工程项目管理 实行建设项目招标投标是我国政府加强建筑市场的管理，与国际惯例接轨的重要举措，实行建设工程招标投标可择优选择承包单位，规范工程计价节约投资，使建设工程投资适应市场趋于合理。在招标投标阶段，工程项目管理单位在接受业主的委托协助业主：

①编制招标公告书，招标文件，资格预审文件，评标、定标原则及办法，对投标报价进行对比分析，为业主选择承包单位提供依据，协助业主签订工程承包合同。

②编制招标控制价、工程量清单，审核招标控制价、工程量清单，为施工承发包合同价款的确定提供依据。

③协助业主确定工程合同价款，协助业主确定施工承包合同中的专用条款。通过合同文件管理可以协助业主避免合同纠纷、节约投资、缩短工程建设周期、保障工程质量安全。

2.6 施工阶段工程项目管理 一般工程建设的周期都比较长，涉及的经济关系和法律关系也都较为复杂，因为受自然条件和客观因素的影响，导致项目的实际情况和招标时的情况有所不同，而施工阶段主要是控制工程进度和保证工程质量、安全、投资，防止合同纠纷和减少工程变更增加，施工阶段工程项目管理督促施工单位要严格按照设计规范进行施工，按照合同的规定要求准确进行工程计量、严格控制工程变更、及时处理工程索赔、按合同相关条款及时支付工程进度款。工程项目管理单位在施工阶段依靠现场签证、过程验收、影像资料等手段来进行现场管理，严格设计变更，准确进行工程计量，及时处理工程索赔，避免合同纠纷，达到节约投资、保证工程质量、安全、缩短工期的目的。

2.7 竣工验收（试运行）阶段工程项目管理 竣工验收指建设工程项目达到竣工验收条件后建设单位会同勘查、设计、施工、监理等各方，对建设工程项目是否符合设计、规范及合同要求进行全面检验，取得竣工验收证书。竣工验收和试运行阶段是全面考核建设工作，检查是否符合设计及规范要求的工程质量的重要环节，对保证工程质量，发挥投资效益，总结建设经验有重要作用。

工程项目管理单位在竣工验收阶段要审核施工单位完成的工程是否按照合同规定的工程质量完成的，是否符合单位工程或单项工程质量竣工验收标准，单项工程是否达到使用条件或满足生产要求，建设项目是否能满足建成投入使用或生产的各项要求。承包人确认工程具备竣工验收各项要求，并经监理单位签署认可，向发包人提交竣工验收申请。工程项目管理单位在发包人收到竣工验收申请后，协助发包人在约定的时间和地点，组织有关单位进行竣工验收和试运行检验。协助发包人组织勘察、设计、施工、设备安装、监理等单位按照竣工验收程序和试运行检验标准，对工程进行核查后，应做出验收结论，并形成验收报告。

2.8 竣工决算阶段工程项目管理 竣工决算是建设工程投资的全面反映，是项目法人核定各类新增资产价值，办理其交付使用的依据。通过竣工决算，一方面能够正确反映建设工程的实际造价和投资结果，另一方面可以通过竣工决算与概算、预算的对比分析，考核投资控制的工作成效，总结经验教训，积累技术经济方面的基础资料，提高未来建设工程的投资效益。

工程竣工决算是指在工程竣工验收交付使用阶段，由建设单位编制的建设项目从筹建到竣工验收、交付使用全过程中实际支付的全部建设费用。竣工决算是整个建设工程的最终价格。工程项目管理单位应做好以下几个环节的工作来控制工程的投资：一要核对竣工工程内容是否符合设计、规范及合同条件要求，工程是否竣工验收合格，合同中约定的结算方法、计价依据、取费标准、主材价格和优惠与承诺条件等。二要检查核对隐蔽工程验收记录，所有隐蔽工程均需进行验收，实行监理的工程要经监理工程师签字确认，隐蔽工程量要与竣工图相一致。三要落实设计变更签证，设计变更要有原设计单位负责人确认，并经建设单位和总监理工程师签认，重大设计变更要经原设计审批部门审批，否则不应列入竣工结算。四要深入工程现场按竣工图、设计变更、现场签证进行工程量的核实。

2.9 工程项目后评价 项目后评价是对已经完成项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析。通过对投资活动实践的检查总结，确定投资预期的目标是否达到、项目是否合理有效、项目的主要效益指标是否实现等，通过分析评价找出成败的原因，总结经验教训，并通过及时有效地反馈信息，为未来项目的决策和提高投资决策管理水平提出建议，同时也为被评项目使用过程中出现的问题提出改进建议，从而达到提高投资效益的目的。

项目后评价通常在项目竣工以后项目运作阶段和项目结束之间进行。项目效益后评价主要是对应于项目前评价而言的，是指项目竣工后对项目投资经济效果的再评价，它以项目建成运行后的实际数据资料为基础，重新计算项目的各项经济数据，得到相关的投资效果指标，然后将它们同项目前评价时预测的有关的经济效果值（如净现值、内部收益率、投资回收期等）进行纵向对比、评价和分析其偏差情况及其原因，吸收经验教训，从而为提高项目的实际投资效果和制定有关的投资计划服务，为以后相关项目的决策提供借鉴和反馈信息。项目管理后评价是指当项目竣工以后，对前面（特别是实施阶段）的项目管理工作所进行的评价，其目的是通过对项目实施过程的实际情况的分析研究，全面总结项目管理经验，为今后改进项目管理服务。可以看到，工程项目后评价是提高项目决策和项目管理水平的必要和有效手段。

一个工程项目从最初的建议书、可行性研究分析与评估到前期准备直至整个工程竣工验收交付使用都不能离开工程项目管理人员科学的管理。面对目前日趋复杂的工程项目，工程项目管理者面临的管理难度也越来越大，需要工程项目管理人员具备即懂技术、经济又懂管理的综合型人才，来对整个工程项目进行全方位的分析、策划和管理，以此来保证工期顺利进行。

工程项目管理单位应打破原有行业界限，广泛引进懂工程项目决策咨询、勘察、设计、施工和造价管理方面的注册咨询工程师、建筑师、结构师、招标师、监理工程师、造价工程师、建造师等专业技术人才，根据工程不同阶段特点设立相应的组织机构、项目管理体系，按照相关资质管理规定的等级许可开展项目全过程的管理业务，将完成单一或几个阶段的工程项目管理控制，延生至对整个工程的全工程管理控制，这样既能节约投资、缩短建设周期、保证工程质量、安全，又能提高我国建设资源配置效率和工程项目全过程管理的总水平，以适应我国工程管理企业的国际竞争。

参考文献：