公司营销体系范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇公司营销体系范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

DOI：

10.16657/ki.issn1673-9132.2016.09.016

作为营销型公司发展的基本目标就是在市场上获取份额，实现效益最大化，用什么观念和方法实现经济效益，这就是营销型公司的市场管理模式，也是公司领导层首要考虑的问题。

营销型公司的管理特点决定了公司经营目标的实现，多数公司追求经济效益与社会效益相统一的模式，但是在一定时间内，很多管理者并不十分赞同这个观点，有些公司否认社会效益这个目标，把利润最大化和股东利益作为公司发展的主要目标，从一些公司发展实践中看，单纯靠实现经济利润不能为公司长期发展提供持续动力，实际上没有任何一家大型公司完全靠市场盈利能力，来建立自身的管理制度和文化氛围。如何在经济消费多元化的环境中，提高营销型公司的盈利与活力，只有不断竞争、学习、创新，才可以将公司的管理水平升级到新高度。

从近几年的市场环境来看，相互学习是提升公司经营管理能力的一种有效途径，一种学习就是引进先进技术和培训，从公司的软硬件一起打造全新管理模式，另一种学习就是结合公司自身资源和特点，有针对性地进行分类管理学习。总得来看，第二种学习方法比较符合当前国内营销型公司发展，把国外以及同行的先进管理经验作为参考，以自身公司的管理经验为主线。实践证明，这样的模式是最有效提升公司自身管理水平的途径之一。

一、营销型公司在公司管理中的短板

作为营销型公司组织在提升公司管理制度水平过程中，通常会存在以下三个问题。

（一）可行性的制度缺失

在欧美和日本等公司在建立公司管理制度时，并不是自己闭门造车，而是选择大学或者咨询机构的专家组成高水平的团队，进驻公司进行专业化的指导，通常国外公司董事会设立专家董事，他们的职责就是长期服务于公司，对公司的发展进行多方位的制度打造，也有临时性的管理团队，通常是结合某个阶段进行具体业务咨询，这样的团队，不仅理论水平高，而且解决问题的实际经验丰富，对市场和员工管理看的更清晰，而在国内的公司，尤其是营销型公司，常常在做市场的同时，忽略了可行性制度的建设，或者制订的制度不符合公司可持续发展，无形中为公司带来管理内耗，降低员工和企业的竞争力。

（二）企业管理缺乏规范化

在建立科学的现代化公司管理制度后，提高管理的规范化是首当其冲的，如果制度不规范化实施，我们建立的管理制度将变成一纸空文，员工也将对公司的管理工作看成是一种运动，一阵风似的管理必将走向失败。管理制度的推进关键是管理者自身素质有没有提升，企业管理层提升了，员工就会自己对照看齐，自己去想办法解决自身的不足，这样员工也就有自身提升的积极性。

在中小型营销组织中，推进制度规范化往往不受重视，或者名义上重视，具体实施中变通环节太多，如果没有中层管理者和员工的管理意识提升，就谈不上高效公司管理，更谈不上服务、团队、文化、参与、质量等范畴，这样的营销公司最多只能是进货卖货的贸易商，在对工厂、市场方面没有太多的话语权，因为公司的制度和管理水平制约了他进一步提升的空间。

（三）公司培训机制的缺失

作为营销型公司，培训机制贯穿售前、售中、售后各个阶段，如果培训机制缺位，公司的发展和市场推广不可能会一帆风顺，甚至由于培训的缺失，导致销售货物的退返货，给公司带来成本的增加，很多营销型公司已经注意到此方面的问题，但是在公司培训制度化、教材化、规范化方面差距很大，不能很好地应对市场上客户的反馈，这样的培训力度是远远不够的，公司管理层应重视培训机制的建立，从公司的基本培训做起，逐步深化产品知识结构、销售卖点、技能方法、心理技巧等培训体系，通过分层次、分阶段、逐步深入地把公司培训工作建立起来，形成公司自身的培训知识体系。只有这样，一个专业营销型公司才能上一个台阶，达到一个新高度。

二、提高营销型公司管理能力的措施

营销型公司的特点就是市场开发、销售策划、客户渠道维护，而对于产品制造生产、工艺提升往往交给专业的企业去完成，这样的公司特点决定了员工以营销为主，甚至全国各地均有销售人员，对于此类架构的管理，若不能及时管控，就有可能造成销售人员脱离公司制度管理，很难对这些员工的行为、财务、服务作出客观的评价。

（一）进行公司管理诊断

若要提升公司的现有管理体系，就是对当前的管理制度进行诊断，从而根据诊断结果，找到公司管理更科学的定位，公司制度诊断就是要结合公司内部评价因素和外部评价因素，确定公司的市场位置和公司管理的目标。定位完成后，对目标进行分解，区别轻重缓急，对于多发的问题要尽快纠正，新的目标要分阶段去完成。这个过程在公司内部管理中，要不断进行诊断、定位、改进，同时将市场的反馈及时收集，从而对新管理体系的效果进行评估，只有这样，一个有针对性的管理体系才能逐步形成。

（二）建立公司绩效考核体系

绩效考核体系建设是管理更是艺术，尤其体现在营销型公司，薪酬设计是公司推动改革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动公司整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。重建了工资比例，增加了绩效工资，明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用，体现“多劳多得”的公开公正公平为导向，在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、个人能力、工作过程、工作成果等因素，“大营销”概念的提出以及相关政策的设置，有利于充分整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业务的拓展。

（三）编制财务预算体系

通过编制营销型公司的营销费用预算，达到了细化年度经营计划，保障公司营销计划的有效完成，并对其执行情况进行有效监控的目的;通过预算与绩效管理相结合，为公司各个部门设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使各项工作推进符合公司总体目标及预算的要求;通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。

篇2

A公司营销类岗位现行薪酬结构为：基本工资+岗位工资+绩效工资+年功工资+奖金+津补贴+年度分红+单项奖励。其中：奖金分为季度奖金与年度奖金两部分。通过对A公司营销类岗位现行薪酬体系的实地调查及营销岗位人员的访谈，发现现行的薪酬体系存在如下问题：

（1）公司的薪酬策略不清晰。A公司的发展战略通过销售目标等关键指标适时的传达到公司员工层面，而公司的人力资源战略和薪酬策略却没有明确的设计与呈现，致使公司人力资源的发展处于战略不清、目标不明的状态。

（2）薪酬水平缺少市场竞争力。大部分营销岗位员工反映现有的薪酬水平低于市场平均水平，不具有市场竞争力，无法调动员工的工作积极性。

（3）薪酬结构缺乏激励性。现有营销岗位人员薪酬结构中固定工资与浮动工资的比例不合适，而且公司总体薪酬结构单一，不能满足员工个性化发展的需求，并在运行过程中缺乏应有的灵活性。

（4）奖金体系设计不合理。A公司现有奖金体系设计不合理，一是奖金系数设计方面，一线市场督办的奖金系数低于区域市场督导、大区经理及公司销售管理部经理等岗位。二是奖金计提基数不合理，一线市场督办根据自身销售目标的完成情况作为季度或年度奖金的计提基数，而市场督导、大区经理及公司销售管理部经理的计提基数则是所辖区域季度或年度销售目标的完成情况予以计提。

（5）薪酬体系对员工的职业发展与能力提升的导向性不强。A公司营销岗位现有的薪酬体系是以岗位为基础的职位工资体系。职位工资体系强调职位的等级结构，公司建立了严格的“职位金字塔”体系，缺乏薪酬体系应有的灵活性与弹性；同时，公司营销岗位高级职位设置基本上达到了职数上限，低级职位现阶段无法向更高一级的职位晋升，造成了部分工作能力强且经验丰富的一线优秀的营销人才离职。其次，公司未设置各岗位合理的职业能力提升通路，更无配套的薪酬体系予以支撑。

二、A公司营销岗位宽带薪酬体系构建设计

营销岗位宽带薪酬体系构建目标体现在下述四个方面：第一，提升营销岗位整体薪酬水平，提升薪酬外部竞争力，为吸引与保留优秀营销人才提供保障。第二，实施岗位工作分析与职位评估工作，提升薪酬内部的公平性与激励性。第三，完善营销岗位薪酬结构设计，特别是奖金的设计，体现薪酬的激励作用。第四，构建与员工任职能力相结合的薪酬调整机制，激励员工关注自身工作能力提高。第五，制定完善的薪酬管理制度，合理控制薪酬总成本，实现公司发展与员工成长的双赢。

（1）确定公司人力资源战略与薪酬策略。A公司的人力资源战略是以公司核心价值观为依托，通过任职资格、培训开发、绩效管理、薪酬激励、亲情关爱五大支柱为支撑的选、育、用、激、护体系。A公司营销岗位的薪酬策略定位是追求匹配市场平均水平的薪酬体系。

（2）营销岗位工作分析及职位评估。考虑A公司营销岗位的组织结构与人员构成情况，根据各岗位工作性质与工作内容进行职类划分，分为销售管理、市场拓展、运营支持和客户服务四大职类（见表1）。其次，对26个营销岗位采用佐佳的七因素分析法进行职位评估。职位评估因素分别为能力要求、工作影响力、工作独立性、沟通技巧、工作控制、失误后果与思维要求，对应的比例分别为22%、10%、16%、13%、13%、18%和8%，职位评估结果（见表2）。

（3）营销岗位宽带薪酬等级设计。依据评估结果进行职等职级的划分。对现有岗位进行梳理，按职位价值大小进行归类，形成不同的职位组合，划分为即核心层、中坚层、骨干层和基础层四个职层，用字母A、B、C、D予以表示。在确定宽带薪酬等级的基础上，测算每个等级的标准分值。测算办法为：（D4-D1）/（n-1），D1为D级职位最低得分，D4为D级职位最高得分，n为该职位层级中薪酬等级的数量，进而得出D级平均级差为17。以此类推，得出其他职位的薪酬等级标准分值（见表3）。

薪酬等级设定后，需要进行薪酬区间设计。将同一职等层级内，以标准薪酬等级为基准，上下浮动两个等级，拉大薪酬等级之间的薪酬范围。对不同等级岗位薪酬的重叠度适度设计，提升同一等级的薪酬区间，进而达到“同岗可不同薪、同薪也可不同岗、未升职也可加薪”的效果，激励员工提升自身工作能力得到薪酬的提升。

（4）营销岗位宽带薪酬水平设计。为保证营销岗位薪酬的外部竞争力，依据中华英才网的薪酬数据库和所属地区人才市场的薪酬数据，结合生物保健品行业的2014年度薪酬水平报告，对营销岗位的薪酬平均水平、最高值、最低值进行了调查，并选取部分代表岗位进行了薪酬水平对比。最后，根据公司薪酬策略并结合所在市场薪酬水平，确定了营销岗位的薪点表（见表4）。

（5）宽带薪酬结构设计。考虑公司产品的销售模式与销售周期，按照岗位性质不同，依据职类划分，分别设计对应不同职类的薪酬结构模式（见表5）。

三、营销岗位宽带薪酬体系的实施与调整

篇3

为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：

一、总体思路

通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。 转贴于

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。

（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。

（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。

主要参考文献

篇4

［中图分类号］TP3 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0137-01

1 背景介绍

以前合肥分公司市区的营销服务工作是在市场经营部和集团客户与数据业务部两个职能部门的指导下,由大客户部、市区营业部和代办营销部三个生产部门按照生产职能的不同分别开展,分别负责集团客户与大客户营销服务、市区自有营业厅的营销管理,社会渠道的营销管理工作。近年来,随着公司业务的迅速发展和城市规模的不断扩大,现有的组织架构和管理模式逐渐显露出一些不足。

2 具体做法

2.1 因时而变,积极推进市场片区化管理

为了解决好城市规模和用户规模不断扩大所带来的一系列问题,合肥分公司在借鉴兄弟省市片区化运营的成功经验基础之上,积极探索尝试在合肥市区推行片区化经营的管理模式。

结合合肥市的具体情况,首先我们对市场进行了划分,第一级区域层按行政区域划分,第二级区域层按自办营业厅划分,整合若干个网格基本单元内的渠道、商客、集团客户、基站、传输资源,第三级基本网格单元层按路段或乡镇划分。

根据以上营销区域划分原则,合肥移动初步建立起区域化营销服务体系,并率先在合肥市业务量相对较小的经济开发区和滨湖新区进行区域化试点运营。

2.2 借力省市公司经分系统支撑,积极推行管理属地化

为了更有效地实现管理的属地化,分公司借力省公司经营分析系统,专门组织人员开发了合肥移动生产辅助支撑系统(PMAS)。以更加人性化界面实时展现经分系统中计算出来的各片区占有率。随着生产辅助管理系统功能的不断完善,对属地化管理的支撑、指导作用逐步发挥出来。

2.3 推进营销服务网格化,实现精确营销、精细管理

在新的经营模式中,还实现了客户经理服务下沉和集团单位的属地化管理。通过对区域内集团单位进行网格化划分和推行“片警”式管理,使区域内各个网格都有了相应的客户经理,客户经理同区域内集团客户的联系更为紧密,客户关系得到进一步加强,也使得公司的产品与服务能以最短距离和最快速度接近客户。此外,分公司还尝试对区域内行业特征明显的集团单位进行网格化划分与行业属性相结合的模式来分配客户经理,既确保了每一个网格内的土地都有人去打理,又能将那些行业特征明显的集团单位归拢起来,以便能够高效地在这些同行业的集团单位间推广集团信息化产品,进而提高区域内集团单位的信息化水平。

3 结 论

经过半年多来的试运营,合肥分公司在打造区域化营销服务体系的试点过程中实现了两个方面的收获：

篇5

随着市场经济的不断发展和完善，其开放性程度不断加深，电力企业也被推入市场竞争的激流中。面对自主化发展模式，电力企业加强自身综合实力建设具有重要的战略意义，尤其是县级供电公司更加应该提升自己的服务水平，提升客户对自身的满意度，从而确保电力公司的长久发展。针对目前县级电力公司综合营销效果评价体系中还存在问题，电力公司应该加紧研究，加大研究力度，早日完善综合营销效果评价体系，提高自身的服务水平。

1 综合营销效果评价体系概述

1.1 体系构建原则

供电公司评价体系是一种决策辅助技术，能帮助公司了解经营运作的定量化信息，评价体系的制定必须遵循一定的规律和原则。第一，系统优化原则，可以采用系统方法，将总指标细分为各级小指标，使体系内各个要素及其结构满足系统优化要求。第二，通用可比性原则，工作人员既要满足客户需求，又要对客户进行维护管理，对公司一段时间内的综合评价内容进行一个纵向的比较，从而更加清楚的了解客户需求变化情况，并及时调整营销策略。第三，实用性，即简化评价体系，利用现代化计算机技术，这样更方便易行。

1.2 体系构建方法

综合营销效果评价体系的构建包含很多方面的指标，如财务指标、客户指标、内部运作过程指标以及人员学习与进步指标等。而体系构建主要是根据指标选取和指标之间的关系进行分析处理，从而优化内部结构。对于比较复杂的系统，指标的选取和构建比较困难，既要对相关理论有深邃的把握，又要有丰富的工作经验，将理论与经验结合，制定切实可行、科学可靠的运行机制。一般的构建方法有定性分析法，这种方法主要是从评价的目标和原则出发，充分考虑评价指标的充分性、可行性、稳定性以及必要性等因素，构建一个比较完整的评价体系。但是这种方法主要依靠工作人员主观确定指标和指标结构，其稳定性和可靠性相对比较低。因此，大多数情况下都是采用定量构建方法，这种方法是通过一系列的检验，使指标体系更加科学合理，根据公司多年的经营模式和财务状况等情况，从实际情况出发制定的评价体系。

2 县级供电公司综合营销效果评价体系研究现状

2.1 县级供电公司人员营销意识薄弱

目前随着市场经济的不断变化发展，供电公司面临来自替代能源、客户自备电厂和同行等多方面的激烈竞争。但是，县级供电公司工作人员却没有意识到这种变化情况，其营销人员的营销观念仍然比较落后，没有在工作中树立服务意识，导致营销体系还不够完善。这主要是由于县级供电公司对市场需求的研究工作不到位，对市场竞争缺乏体系研究，不能为综合营销效果评价体系提供科学可靠的市场信息，无法及时更新综合营销效果评价体系内容。同时，由于管理人员的意识比较薄弱，缺乏市场体系研究，也导致电价制度脱离市场经济制，管理工作难以开展，导致整个体系失去平衡。

2.2 体系还不健全

由于营销人员的营销意识薄弱，还处在传统安逸的工作环境中，导致营销体系无法与市场经济体制结合，其体系内容和管理方法都很落后。体系中评价指标的设定缺乏科学分析和数据支持，很多营销效果评价内容都是根据旧模式制定的，这必然增加体系完善工作的难度。还有，电力公司规模也比较落后，公司运行机制也没有创新，这要是由于县级电力公司缺乏人员培训资金，无法为体系研究招揽拥有先进知识的人才，研究脚步比较迟缓，体系研究力度不够。尤其是电力公司对营销人员的绩效考核力度还不够，考核制度尚不健全，评价主体不够明确，导致出现问题时，无法找到具体的负责人。此外，公司对营销人员的激励还不够，营销人员感觉自身的价值没有得到实现，因而消极对待工作，很多时候服务态度很差，这些是由于目前各种营销体系和管理体系都还不够健全，因此，还必须继续加大研究力度，不断完善体系和相关制度。

3 强化县级供电公司综合营销评价体系策略

针对目前营销体系研究和实施中存在问题，县级供电公司必须加大研究力度，投入研究人力、物力和财力，争取早日找出有效的解决措施，完善评价体系。

3.1 增强营销人员的服务意识，规划建设营销体系

针对目前很多营销人员缺乏营销意识，尤其是缺乏服务意识，因此，供电公司培养树立营销人员的服务意识，改变传统的工作态度。县级供电公司要以服务理念引导营销评价体系建设规划，及时掌握客户的需求，根据客户需求和营销系统现状进行认真分析。坚持从客户的角度出发，重新审视经营理念和经营模式，在工作中发现营销体系的不足并及时提出和寻找解决对策。以提升服务质量和服务效能为目标，建立健全以“客户为中心”的经营运作模式，从而做好营销评价体系建设工作，扎实做好基础工作，规范工作标准，将工作细化到具体的责任主体，使营销评价体系走向标准化、规范化。同时，工作人员要根据自身的责任，熟悉业务流程，不断为创新体系建设，全面提升服务质量和水平，实现营销管理模式的成功转型，使供电公司更好地适应市场发展趋势。

3.2 完善评价体系及相关管理制度

首先，供电公司要健全和完善管理制度，为营销体系建设提供制度支持。供电公司要强化管理，发展集约型业务管理模式，提高营销人员的工作效率。供电公司要统筹人力资源管理和分配，将工作人员分为专业的营销小组，如将县级630KVA及以上客户新装、增容业务集中到市场及发客户组，然后设立专门的技术组和商务组以及信息组等工作小组。这种集中管理模式能充分发挥工作人员的优势，并且在工作中优势互补、优化流程、集中力量，推动营销效果评价体系建设。工作人员要整理和维护各自负责的客户对象，保持与客户的沟通交流，及时反馈客户信息，不断充实营销效果评价体系内容和客户满意度。其次，简化机构，将工作流程简单化，将传统的“一部三中心”营销模式整合为“大中心”的运作模式。打破县级公司与其他公司的界定，市级公司可以适当对县级公司进行监控管理，帮助县级公司组织营销设置、规范管理、强化功能，从而提升运作效率。如建立24小时向客户的统一服务平台，实现营销业务在线交流与发展，这样能提升服务实时响应，保证营销效果评价体系高效运行。线上交流模式能为客户提供更好地的评价交流平台，客户可以通过留言、视频或者语音等多种方式与营销人员进行沟通，且营销人员也能及时根据客户需求反馈信息，不断提升自身服务能力和客户满意度，加快完善综合营销效果评价体系。

4 结束语

综上所述，综合营销效果评价体系的建立和落实是电力公司适应社会主义市场经济环境发展的必然要求。由于县级电力公司的管理能力还不够高，其工作人员的综合素质还有待提高，这些就导致综合营销效果评价体系中存在一些问题，但是，相信随着研究力度的不断加大，其研究成果也会不断更新，该系统最终落实效果也会提高，从而实现该体系实施的最终目标。

参考文献：

篇6

中图分类号：F252 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 24-0000-02

随着我国与世界经济的接轨程度的不断加大，因此我国的物流行业得到了很大的发展，慢慢成为我国企业中一种综合的服务模式，随着其不断的发展，越来越呈现出一种全球化、网络化及知识化的一种发展的势头。在我国物流行业的发展过程中，因为受到美国经济危机的影响，在物流行业这个市场上，竞争也是很激烈的。在服务体系的基础之上，专家们通过对物流营销模式的探索，并将服务营销这个理论加以应用，从而替物流公司创造出了一种全新的物流服务营销方面的体系，大大的帮助了我国的物流行业，使得其可以得到继续的发展。

一、哈尔滨北方物流公司的简介

哈尔滨北方物流有限公司是一家提供综合服务的物流公司，它可以提供的服务有：航空客和货的运输，在道路上的运输，为所运货物提供保险。它不仅仅是中国航空运输协会与中国物流行业协会会员，还被我国的物流行业协会授予“诚信、安全、快捷、AAA”企业的荣誉称号，是中国国内的物流行业非常有名气的品牌公司。位于哈尔滨的北方物流有限公司是在2002年成立的，它的经营理念是：诚信经营、把顾客当成伙伴，在替客户产生利润的同时创造自己在竞争市场上的优势。目前此公司的发展规模已经很大，不仅在全国一百多个城市甚至是世界上26个重要的空港、重要交通枢纽以及码头都创立了自己的客户服务体系，使得客户的服务质量得到了保证。对于物流企业来说，营销物流与物流营销之间是紧密联系在一起的，因此没有营销就没有物流的发展。只有在企业中对物流服务的营销组合进一步的加大，才可以实现承接客户的营销物流的外包服务。导入营销的组合方式就是要求物流企业将产品、价格、促销及地点都统一的结合起来，来实现对营销管理的完善。对于物流行业来说，服务营销在性质上是属于服务类的，而物流上的服务营销对于目前物流市场来说是一个全新的区域。无形的服务只是满足顾客的非主要需求，因此其产品呈现出来的是一种无形性、差异性及生产与消费之间就有一种不可分离性。

二、哈尔滨北方物流公司物流服务营销体系存在的问题

在所有的经营模式及营销过程中，都需要实现以客户为中心的母的，这对企业在实现营销的管理中起到指导性的意义，但是也是有不利因素的存在。因此在此过程中，要注意对策略的进一步优化。

（一）物流服务营销理念问题

对于物流行业来说，它是属于服务类的范围，对于现在的物流市场来说，它还是一个全新的领域。它虽然是一种全新的营销模式，但是，在这激烈异常的市场竞争中，它不但替大部分的物流公司创造了优势，还大大的提高了客户的满意度，取得了更多客户的信任，成为了众多企业树立优秀口碑与传播良好形象的有效方式。现在，北方物流有限公司在建立服务营销的体系方面做得还不是很完善，在营销的理念上也不够清晰，很多的服务人员在素质要求上也没有达标。有些服务人员很是热情，想要为顾客提供更好地服务，但是由于没有弄清楚顾客需要，反而弄巧成拙。这些原因都是限制此公司进一步发展的主要原因。

（二）物流服务营销体系客户立场问题

每个企业在发展的过程中都需要建立一批可以稳定关系的客户群，对于物流企业来说，更是应该这样，物流企业必须要建立一些业务量比较大的核心客户群，与他们建立起长期的伙伴关系。哈尔滨北方物流在物流营销过程中并没有完全深入到客户中去，和客户建立起良好的友谊关系，没有对客户的需求及其未来所需要变换模式的进一步预测，没有完全的做到充分的换位思考，在交易的过程中，没有对客户的进一步的沟通，在对自身产品进行销售的过程中，没有做到对客户的需求及便利的关注。没有做到维护广大消费者的利益，所以不利于市场的竞争。

（三）物流服务营销体系关系营销问题

在物流行业的物流与营销过程中，需要对自身的定价做到不关注，要去充分的考虑到客户愿意给出的价格与自身成本之间的关系。价格是任何一种交易双方必须要进行考虑的东西，目前物流行业出现了一种激烈的竞争环境，价格成了许多客户所必须要考虑的问题。而哈尔滨物流企业并没有完善健全的企业文化与正确的价值观，没有树立良好的企业形象，品牌意识不强，营销手段不完善，即使价格再低，却不利于市场的竞争与发展。

三、哈尔滨北方物流公司物流服务营销体系存在问题的完善

（一）树立正确的服务营销理念与多元化战略

在物流企业中，要做到对企业的内部的营销人员要做到足够的尊重，对员工进行一系列的培训，要对员工的自身工作素质做到加强与提上，要使得员工在工作过程中对方向的明确，增强其在工作中的动力。另外，营销的过程更要注重是一个团队的合作，因此要特别的注重对团队合作的加强，要发挥团队中每个人的积极性。另外在对营销的队伍也要实现合理化的整编及实现定岗、定员的规范化。在营销的过程中要做到对员工的绩效进行不断的整合，因为目前的物流市场还是呈现出一种多元化的姿态的，因此要实现多元化的战略方式，就要加强对营销人员的绩效考核工作，要根据个人或者团队来进行合理的绩效考核、对营销人员的工资分配的过程中，也是要把它与营销所取得的业绩挂钩，要真正实现多劳多得的原则。

所以消费者在购买产品的时候，并不单单看中了产品本身，更多的是看到了这个产品能够为自己带来的服务，进而就会产生一种被人尊重的感觉，自己的价值得以体现，这种感觉在理论上就叫做消费者对此种产品的忠实度。想要让自己的产品在服务质量上有所保障，还需要对大公司所存在的服务盲区进行充分的考虑，要不断的寻找新的服务模式，要对服务项目及产品做到进一步的研究，要对物流工作的现场实现有效的管理，以便于提高客户的满意程度。因此，如果说服务营销的出现是物流行业的新区域，不如说它是社会在进步的一个体现。

（二）如何站在客户的角度上

哈尔滨北方物流公司秉承“安全、方便、快捷”的理念在全国各个大中城市以及世界26个主要空港，通过统一调度协调，适时的货物查询、跟踪，使客户轻松享受网络化服务的优势和北方物流365天24小时不间断服务的方便。另外其还实现可一站式的服务来保证对客户的便捷，使得其在服务过程中实现了一种便捷化、高效化。在结算方面，它不仅替客户想到了很多种的情况：货到付费、提前支付运费、代收所运货物的款项，还未合作伙伴在货款回收方面提供了安全的保护。如果对方是长期保持合作关系的大客户，还可以按月来进行结算，甚至是代垫承运期间的资金等等的服务，使客户能够获得更大的利润空间。这些都帮助了客户减少了很多的操作程序。另外，想要更大程度的满足客户需求，就要搜集客户在需求方面和产品的状况等的信息，科学管理公司，提高自身的在资源配置方面的能力。良好的物流服务营销体系能为物流公司带来稳定的客户群。

（三）营销手段方面

一个公司的经营宗旨及其企业所呈现出来的道德与价值理念都会在企业文化中展现出来。它是公司要遵守的行为准则。因此营销人员在工作过程中，必须要对企业文化做到认同，要形成正确的价值观，要让客户对企业所呈现出的价值观做到满意，要对企业的自身形象做到有效的维护，要对客户体现出一定的忠诚。并且对于一家企业来说，在企业文化方面、企业的形象方面、品牌的打造方面以及服务的水平方面都很好的话，那么它产品的价格自然会随之上升，还可以有效的加强本公司的竞争力。位于哈尔滨的北方物流有限公司在一开始成立的时候就明确的把“诚信经营，将客户当成伙伴”作为自己的经营理念，在替客户产生利润的同时创造自己在竞争市场上的优势。所以近些年的发展过程中，已经先后被国家物流行业协会评价为“诚信、安全、快捷，AAA”企业和中国物流行业著名品牌企业。正是有着这样的一个理念，使得哈尔滨北方物流公司可以在国内百余个城市和世界26个主要空港、码头、交通枢纽建立了客户服务网络，能为客户和业界同仁提供良好的服务保障。

四、结束语

随着目前物流行业的竞争不断的加大，因此在物流企业的发展过程中，需要建立完善的服务营销体系来实现对企业竞争力的提高，在此过程中，主要是对客户做到充分的考虑，使得自身的业绩得到提高，哈尔滨北方物流公司就是在对客户进行充分的考虑上，实现了对服务营销体系的构建，使得企业发展的更加迅速。

参考文献：

[1]周勇，郑智.我国第三方物流企业的营销创新[J].商场现代化，2008（16）.

篇7

中图分类号：F272 文献标识码：A

营销管理体系的建立是电力公司发展的必然选择，因为在电力市场中，各个电力公司如果没有制定相应的规避风险的对策，其在市场竞争中终会被淘汰，因此说对电力公司来说，营销安全风险评价非常重要，但是建立营销管理体系更重要。营销管理体系包含很多内容，从管理机构的建立到流程优化，都需要相关人员认真的完成，以此保证管理体系的科学合理。

一、电力公司营销安全风险评价

电力公司营销是市场竞争的需要，但是营销本身存在着一定的风险，在电力公司进行电力产品营销时，首先要明确其存在的风险，之后对这些风险进行评价，按照评价标准来决定选择哪种适合的营销策略，以便在市场竞争中获得最大的营销效益。其安全评价体系如下：

1市场风险评价。市场风险是电力公司营销面临的最重要的风险问题，因为随着电力市场环境的改变，电力公司也会发生相应的改变，比如某些政策发生了变化，或者电力公司在面临市场需求时没有对此做出正确的分析评价，所以出现了供不应求或者供大于求的现象。市场环境中，电力公司需要考虑很多问题，比如消费群、市场信息以及国家的与之相关的政策变化，尤其是贷款政策的变化等，这些因素是电力公司需要对市场风险进行评价的关键点，只有掌握关键点，才能保证市场安全风险评价准确，为公司领导制定决策提供依据。

2经营操作风险评价。任何形式的经营操作都存在一定程度的风险，有些安全风险能够为公司带来发展的契机，但是有些风险则会使电力公司陷入困境，这是对经营操作风险进行安全评价的主要原因，如果经营操作风险已经超过了电力公司自身的经营的承受力，则需要尽可能的避免。其中有些经营操作风险存在的安全隐患非常突出，比如用户信息安全隐患、用电检查等问题，这些操作带来的风险具有累积效应，一旦累积到一定程度，将会使电力公司陷入绝境，因此需要对此进行预先评价。

3电费安全风险评价。电能是电力公司主要的电力产品，也是主要经济收入，但是在电费管理期间，因为管理人员没有按照要求规范进行管理，比如抄核收电表等，进而产生了电费管理风险，除此之外，某些电力公司并没有认真执行国家电费政策，所以用电用户与公司之间出现了很多的电费纠纷，这些问题严重影响了电力公司的形象，因此在电力公司领导制定决策时，要尽可能避免这些风险，但是也需要将这些风险考虑进去，并且做好相应的应对策略。

4供电服务风险评价。电力公司的营销就是希望能够为用户提供更多更优良的服务，但是我国的一部分电力公司却没有服务的意识，这是产生供电服务风险的根本原因，因为没有相应的意识，所以其服务的质量难以保证，而且没有建立相应的服务体系，因此出现了很多风险，其中最常见的就是客户投诉等。

二、电力公司营销管理体系研究

正是因为电力公司存在上述各种风险，导致其营销效果并不佳，为了能够在营销管理中将风险控制在公司可以承受的范围内，则需要建立营销管理体系，针对风险类型进行营销管理，将风险发生的机率降到最低，其主要采取的措施如下：

1建立并且完善营销安全管理机制。任何一个公司企业的营销管理都存在一定的风险，而风险管理是一件非常复杂的工作，因此需要建立一定的管理机制，将各个管理细节部门明确规定，从风险管理条款制定到风险管理具体的执行，都需要在管理机制体现出来。安全管理机制的制定需要结合电力公司的实际情况，不能脱离实际去制定。要想制定的条款能够非常明确的落实下去，则需要建立专门管理机构，并且给予其一定的权利，提高其执行力。

2优化管理流程。电力公司营销安全风险管理不仅需要质量，更需要效率，尤其是在面对突发的风险，需要具有快速有效的解决能力，否则风险就会变为现实，而提高管理效率的重要措施就是优化管理流程，一些不必要的流程要省略掉，既要明确责任，有要保证责任效率，动态管理与静态管理相结合的方式，全方位、全角度对其进行管理。从纵向上方法进行优化，指的是整合垂直工作，对营销安全风险管理的实施步骤进行安排，对那些不必要的监督和控制环节进行减少，提高工作效率；横向上指的是整合水平工作，促使各个责任部门的工作人员可以对自己工作范畴内的风险进行有效的处理和控制，集中分散的资源，减少不必要的沟通。

3供电营销安全风险管理制度标准保障。要想促进企业更好的发展，提高管理的规范化程度，非常重要的一个方面就是进行制度建设。对于电力公司营销安全风险管理也是一样的道理，需要构建相关的制度标准，在构建的时候，需要遵循这些原则，首先是完整性原则，指的是保证安全风险管理制度可以对公司经营管理的各个层面实现覆盖，保证全体工作人员都可以积极参与进来，将控制作用充分发挥出来；其次是合理性原则，指的是要充分结合目前的管理体系以及公司具体情况，来优化和改善现有制度，对相关原则进行优化和细化，更加合理的制定风险管理制度，提高制度的可操作性。

结语

综上所述，可知对电力公司营销安全风险评价与管理体系进行研究非常必要，尤其是在电力市场发展的今天，对其进行研究具有一定的指导作用。从电力营销的角度来说，我国电力公司面临的最要风险就是供电服务风险，而产生这种风险的主要是因为电力公司没有服务的意识，以此经常出现服务纠纷，这对电力公司的发展来说非常不利，因此在营销管理时，要尽量的规避这些风险。

参考文献

篇8

2、咨询服务。在进行证券投资时，传统的投资分析和交易经常是分开的。而网上交易的优势是可以为投资者提供个性化的咨询服务。随着广大投资者对证券信息、投资建议等的需求越来越大，大多数券商可通过网站、行情软件等方式向客户提供市场资讯、市场行情分析、在线专家、投资理财等服务。同时，网上交易在提高证券流通速度的同时使信息更加及时和公开，提高了证券市场的定价功能和资源有效配置。

3、营销方式。传统的营销方式几乎都是“以我为主”的自助餐式。营业部对证券品种进行筛选，定制出多种组合供客户进行投资选择。而网上交易使得证券经纪业务重新组合，券商开始根据客户的特点与需求来设计投资组合，在对客户进行细分的前提下，对客户实施导入CRM——客户关系管理。

目前，国内一些大券商开始形成一套有效的测评指标体系，根据客户的资料、动态交易记录等测算出最有价值的前20%客户，然后能够根据其投资习惯和偏好等提供高价值的个性化服务，从而赢得真正的顾客满意度，而并不是建立在价格佣金基础上的虚伪忠诚。

二、目前我国网上证券交易发展中的主要问题

1、交易安全性。随着证券市场的发展，证券公司均采用了安全认证机制，通过中国证监会审核才能获得网上交易资格。这一做法加强了对交易各方的身份认证，可以防止假冒和抵赖现象。尽管如此，网上交易的安全性仍不容忽视。目前国内的一些证券公司由于管理不规范，人员流失率大、密码认证系统不完善等问题可能导致股票盗卖和保证金被提，这些违规行为极大地损害了客户利益，也扰乱了行业秩序。

2、网络安全性。由于网上证券交易的全过程均以计算机数据的形式在网络之间传递，互联网的开放性使得网上证券交易的委托数据在传输过程中随时存在被截取、破译的风险。网上交易往往涉及巨额资金，一旦受外部攻击造成系统中断或信息泄露，网上传输数据的隐秘性和完整性就会因此遭到破坏。

3、网络速度。网上交易通常被称为“流动大户室”，主要是因为其便利的操作程序和便捷的传输速度。目前，我国的网络线路常拥挤不畅，而且网上行情与信息的速度慢，直接影响交易完成的质量。尤其在行情火暴情况下，大多数券商网站系统经常出现网上拥挤现象，在这个过程中，如果发生了行情传输的延迟，就容易出现因行情报价不准而使委托单无法成交的现象。一旦出现这种情况，事故的责任追究会非常困难。同时，不排除黑客使用大量堆送垃圾信息的方法，有意大大降低网络的运行速度，严重时甚至网站关闭。这些无疑都严重影响了客户的收益。

4、法律法规。在我国，网上证券交易是一种新生事物，尚未形成统一的行业标准，网上交易的政策和法律环境远远落后于网上交易的技术水平，监管的方式主要是事后监管。

三、网上交易核心竞争力营销体系的建立

1、网上证券交易平台建设。目前，从经营模式上来看，国内证券公司大部分的技术开发是全权委托IT公司负责的。IT公司负责开设网络站点，为客户提供投资资讯。因此，为了保证证券应用系统的安全性，券商在和网络公司合作时应在安全防范措施上达成一致。（1）网络数据加密。数据在互联网上传输的过程中，必须对网上委托的客户信息、交易指令及其他敏感信息进行加密。（2）根据互联网上数据传输的特点，应在证券公司负责接收网上证券交易委托单的服务器上设置防火墙，要求所有券商的计算机安装能及时升级的网络版防毒产品，并对中心端提供额外的监控和保护手段，采用入侵检测技术防止黑客攻击。(3)利用数字签名与身份认证，防止密码攻击。（4）教育和引导投资者正确认识网上证券委托可能存在的风险，提醒他们妥善保护好自己的开户资料和交易密码；用各种系统漏洞检测软件定期对网上交易系统进行扫描分析，找出可能存在的安全隐患，并加以修改和及时安装安全补丁程序等。

2、重视人力资源的培养和开发。证券公司是个智力高度密集型行业，无论是对金融资产定价，为金融资产交易提供中介服务，还是利用自有资金直接在金融市场上进行搏利，证券公司从事的都是高级与复杂的活动，服务的高知识含量是证券业的显著特征，高素质专业人才群体是证券公司核心竞争力的核心。国内证券公司正在两方面接受国际证券公司的挑战，除了使用他们占据绝对优势的资本实力、技术、管理手段和业务创新争夺国内市场份额外，最关键的是在核心人才的争夺上。因此，为了能更有效地参与网上证券交易的竞争，证券公司必须高度重视网上证券交易人力资源的培养和开发，并将人才队伍建设的重点放在投资咨询、研发中心、委托理财和客户开发管理上来。证券公司应该积极创造良好的工作环境，建立一套完整的业绩考评体制和员工激励机制，吸引和稳定人才，同时加强对公司员工的培训，提高他们的综合素质，使人力资源得到最优化配置。

3、在线证券经纪人培养。证券业是资金和智力密集的行业，证券产品营销即是服务产品营销，更是文化和智慧营销。普通服务产品的管理手段不能完全适用于证券营销，券商要利用经纪人来有效开发和维护客户。经纪人的服务宗旨是一切为客户创造价值。实行经纪人制度的目的就是激发经纪人的工作积极性，促进证券交易客户的开发，并提高公司的客户服务质量，增强公司的核心竞争力。

网上证券经纪公司的扩张不可能以有形的实体营业部做载体，在关键的地域置放了服务器后，下一步的工作就是如何开拓客户了。无形的营销网络扩张优势在于成本低廉，劣势在于客户的起始认同度差。要解决这个问题，必须要有良好的经纪人制度和经纪人队伍，建立起一支稳定、高效、精干并有团队协作精神的证券营销队伍；与拥有大量网络或分支机构或大量客户的机构结盟，进行大规模的客户开发，建立广泛的营销网络。

4、创新体制的建设

（1）业务体系创新。业务创新是证券公司发展的源泉，也是降低风险的有效途径。证券公司网上证券业务体系创新包括网上证券交易系统技术创新和产品创新。网上证券交易系统技术创新是证券公司网上证券业务体系创新的关键，它包括网上证券交易设备、交易软件、安全模式等的创新；我们可以借鉴国外经验，近年来，国外证券公司在业务手段上普遍引入了网络增值服务，实现证券业务与高新技术高度融合。产品创新一直是证券业发展的主题，更是证券公司网上证券核心竞争力的基本要素。我们要积极开展创新业务品种，培育新的利润增长点。首先，网上证券公司应积极与证券业和银行、保险业合作。随着网上证券交易的发展，证券交易必将逐渐走向虚拟化，传统的证券业务被重新整合，从而出现大量的金融创新。虽然“银证通”被叫停，但银证结合的趋势不可避免。另外，应积极与银行、保险、基金等机构合作，充分利用银行、保险的营销网络来开发客户或者共享客户资源；与银行、基金、保险公司联手开发综合金融网，可以集网上炒股、网络银行、网上基金、网上保险于一身，共享研究成果，形成一个成本低廉、服务全面的极富特色的金融网站。其次，网上证券公司应该着力加强公司的品牌建设，树立自己的专业和品牌形象。国内证券公司在未来竞争中要想取胜，必须进行必要的市场定位，确定自己的核心业务。通过提高服务的知识和技术含量、强化服务意识，深化服务内容、提高服务质量来树立自己的品牌，强化在客户心目中的形象和地位，突出核心竞争优势。

（2）经营管理体系创新。经营管理模式创新:证券业是应用计算机及信息技术密集程度较高的行业，经营管理网络化将是管理模式的一个必然选择。应构建覆盖整个公司的信息网络，使各种管理信息、研究成果、财务信息、基层需求以及建议等在网络上传递和交流，以提高综合管理效率。

业务运作应遵循集中统—、分级授权的原则，形成较为完善的决策体系和不同层次的决策程序。在具体执行运作上，各部门职责权限应该清晰界定，对相互之间业务流程做出明确规范，争取达到“凡事有据可查、凡事有章可循、凡事有人执行、凡事有人监督”。

篇9

一、引言

21世纪是知识经济时代，生产和传播知识的人力资源将取代资本成为最重要的战略性资源，谁拥有最优秀的人力资源谁就能在激烈的竞争中占据优势。目前国内企业对培训在内的人力资源管理工作还缺乏全面的认识，很多企业特别是中小企业面临这样的人力资源管理问题：一方面，由于公司的快速发展造成人员紧缺，需要不断补充人力资源新鲜血液；另一方面，由于缺乏完善的人力资源管理体系，特别是培训和开发机制的不健全，导致对员工，特别是招聘到的新员工管理不善，放任自流，企业缺乏凝聚力，人心涣散，造成公司人员流动非常频繁。因此，企业培训不是一个简单的工作和简单的工作方法就能完成的，是需要人们在实践中因地制宜地灵活运用。

二、深圳市青岛啤酒华南营销有限公司培训体系现状

我们首先对深圳市青岛啤酒华南营销有限公司进行潜在的资源优势和潜在的资源缺陷进行分析。表1是对青岛啤酒华南营销有限公司人力资源培训的优劣势分析。

1、潜在的资源优势

（1）有完善的企业文化和核心领导团队；（2）企业对发展战略重视；（3）聚集了一批比较优秀的技术开发、生产；（4）企业重视员工培训；（5）员工接受新知识、新技能能力强；（6）企业面临的潜在机会；（7）中国啤酒市场巨大的发展前景；（8）国家加强了对啤酒市场的整顿，市场趋于理性；（9）培训市场越来越规范化。

2、潜在的资源缺陷

（1）培训制度不健全，没有完善的培训体系；（2）没有长期的培训计划；（3）缺乏高素质培训人员 营销和管理人才；（4）缺乏适合企业发展的有效培训激励体系；（5）培训效果评估不全面；（6）危机企业的外部威胁；（7）国内啤酒行业的无序竞争；（8）啤酒企业已经普遍认识到培训的重要性，纷纷加强对啤酒代表的培训工作，一些企业开始理性， 开始结合自己的发展战略规划进行高级别的培训；（9）人才流久现象大幅增加。

三、深圳市青岛啤酒华南营销有限公司培训体系存在问题的成因分析

青岛啤酒华南营销有限公司同国内大多数企业的人力资源培训体系存在有相同的问题，大多数原因在于：

1、缺乏程序化、系统化的制度

企业对于人力资源培训大多没有制定程序化、系统化的制度，虽然在企业发展战略规划和制定上对人力资源培训都有所提及，但是对企业的人力资源开发工作缺乏一个系统、长远的规划，没有明确的目标，开展培训工作时，不问需求、不挑对象，不讲效果，把教育培训看作是"软任务"，认为可有可无，可长可短。

2、培训控制不力，应付了事

企业的培训内容、计划往往只抓住了员工群体的共性，而忽略了个性化需求。没有充分考虑到员工的个人发展因素，未能很好地与员工的本身需求相结合、与企业管理咨询诊断出的问题相结合、与企业的发展战略目标相结合。

3、培训方式落后，实践性差

培训是人力资源管理中受物质条件制约较多的一项管理活动，它需要培训场所、培训器材器具、培训图书资料等设施设备。可是我国除了少数企业的培训设施较好外，许多企业不是缺少培训设施，就是存在培训设施陈旧老化的问题，已很难适应当今信息化、全球化、知识化的企业竞争需要。

4、培训师资不足，效果不好

四、培训设计方案

根据青岛啤酒华南营销有限公司发展战略需求、公司实际情况及员工培训需求多方原因，明确培训层次、目标、侧重于内容设计，本文主要研究青岛啤酒华南营销有限公司出如下具体的培训方案。

1、新入职员工培训

一般新员工又可分为工人培训、普通职员培训、技术职员培训三种。

(1)销售人员入职培训：员工行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人力资源部制度、公司班车路线介绍、入职程序及相关手续办理；参观企业；军训；上岗技能培训；

(2)普通职能部门人员入职培训：公司发展历史、企业概况、组织机构、各部门功能和业务范围、在行业中的地位、品牌与经营理念、企业文化、未来前景；员工行为规范、奖惩条例、企业薪资福利政策、人力资源部制度、公司班车路线介绍、入职程序及相关手续办理；参观企业；军训；部门上岗培训；

(3)应届毕业学生入职培训：《就业指导及职业心态教育》（其它入职培训内容非技术类岗位与普通职员相同；技术类岗位与技术职员相同）。

2、管理培训

管理培训是针对企业管理人员而进行的培训项目，主要培训内容为各类管理技能和方式方法等。

（1）基层管理者：管理知识：总体经营计划及分计划、基层管理者的任务、责任和权限、人际关系及工作方法、会议组织及控制、合理化建议的组织和产生方法、各类规章制度等；

管理工作的实施：了解本企业经营中存在的问题、产业和同行业信息、生产组织管理、人员调配、成本管理、劳动管理、速度管理、对下属的评价与奖罚、安全工作等；

（2）中层管理者：本职位的任务、责任和权限、国际经济动向、市场分析、同行情报、新技术新产品、劳资关系处理、对下属的指导与培养、部门间的协作、工作改善等；

（3）高层管理者：国内外形势、经营思想、决策和执行、人际关系、个人修养等。

3、青岛啤酒华南营销有限公司培训体系实施与效果评估

培训效果评估是培训流程中的最后一个环节，评估结果将直接作用于培训课程的改进和讲师的调整等方面。培训是否达到目标、培训是否取得成效、取得多少成效，这都需要对公司培训体系的实施和培训效果进行评估。

(1)反应层评估。于培训结束后向培训学员发放调查问卷，内容包括：培训内容是否合理、培训时间安排是否得当、培训是否给自己一些启示、是否学到了新的知识以及对培训讲师进行评价等。

(2)学习层评估。于培训结束后对学员进行考试或要求学员上交培训心得，这一评估方式主要为了检查学员通过培训是否掌握了应会的知识和技能或态度是否有改观，对于没有掌握或无改观者应再进行培训。

(3)行为层评估。这一评估主要是为了检查通过培训员工是否有行为的改变或是否提高了工作绩效。应于培训结束后开始的三个月内对其进行总体评估，并做出具体分析(共性分析)，及时总结培训的有效性，并结合结果做出相应调整。

(4)结果层评估。这一评估主要关心的是培训是否为企业的经营发展产生积极影响。进行这一评估时应注意摘除其它因素影响，集中精力对培训的影响进行评估。如：对员工进行了激励培训后，员工积极性提高了，生产效率也提高了，单位时间内为企业创造的价值也提高了，这就是培训对企业经营发展的积极影响。

参考文献：

篇10

一、关系营销的内涵

关系营销主要可以分为四个主要阶段：消费者以及产业市场还有非盈利组织以及服务业市场营销等等。其中关系营销就是关系市场营销这一概念的简称。当前比较广义的定义就是，为了能够建立以及发展，还有保持长期的交易关系而开展的一种的市场营销活动，这是一个有机的统一整体。从这其中我们能够看到在关系营销当中主要包含了六个子市场，例如有供销商市场以及内部市场，还有竞争者市场以及分销商市场，还有顾客市场以及影响者市场等等。

通过上面的比较可以看出，关系营销和一般的庸俗的交往关系存在很大的不同，主要体现在：二者的目的不同。其中，关系营销目的在于能够兼顾到买卖双方的利益，并且为了能够寻求长期合作。但是庸俗的交往关系往往只关注个人私利，这是短期行为，基本上无法实现二次盈利。二者是手段和性质也不同。对于关系营销来说，大部分都是通过对顾客服务以及顾客参与，还有顾客组织化方面的透明度要求非常高，但是庸俗的交易关系却通常被认为是一种非公开的行为。

二、M公司在中国的关系营销问题

（一）对于市场行情缺乏调查。

M公司的做法通常都是效仿国外大型跨国集团公司的做法，采取的是“大制作”的方法实施营销的。对于中国国情以及行业市场发展具体情况没有做好很好的分析，尤其是对于国内同行业企业的发展现状没有做出充分的调查，导致在中国发展关系营销的过程中遇到了重重阻碍。

（二）缺乏对国内行业法律法规的理解。

M公司在进入中国以来，大部分的市场营销行为都是保持和其在其他国家实施的市场营销策略是一样的，结果导致在我国无法获得良好的市场营销效果，尤其是无法提升自身品牌建设效果，反而造成了很多负面评论。对于我国国内行业方面的相关法律法规认识不清，理解不透彻，往往做出很多触犯法律的行为，导致M公司遭受了巨大的损失。

三、M公司在中国的关系营销改进措施

（一）子市场关系营销策略。

对于M公司而言，企业内部市场建立的市场营销目标是为了有效培养以及提升员工对企业的凝聚力以及向心力，以此实现更大的企业发展目标，并且尊重每一位员工的个人价值。因为M公司始终认为企业内部营销能否获得成功最主要的办法就是应该把个人目标和企业的发展战略目标做到有机统一起来。重视加强对员工的沟通，尤其是要加强对员工利益方面的实现，给员工提供更多的机会。

（二）公司层面的关系营销策略

随着国内外企业之间的竞争越来越激烈，市场环境变化越来越快速。以此，M公司应该找到能够始终围绕企业整体运作的一个组织工作流程，客户之间加强广泛合作。建立扁平化的企业组织结构，公司应该给予市场营销部门更加灵活的使用以及管理权限。并且还应该做到最大限度地发挥出企业协同创新的作用，能够充分做到在顾客对企业运营方面所提供的一系列服务更加敏感的今天成为M公司提升市场竞争优势的有利工具。并且，还应该以市场营销部门当作是为企业内部其他不同职能部门之间加强运营的一个组织结构，进而有利于提升企业创建更加高效的关系链，不断提升企业市场竞争力水平。另外，公司还应该经常安排相关任务的执行，尤其是应该把再造流程称作是关系链。虽然说这种描述是比较简单，最终的目的可以归纳为是为了能够在价值链上不断创造以及维持双方互惠互利的管理，并且还应该在组织内部创建起更加高效的关系链，应该更加重视不同部门之间的合作关系，主要应该做到明确价值前提以及辨别精准客户群，还有设计出具有较强价值的交付体系，能够做到优质管理以及提升客户满意度。

四、总结

此外，还应该加强业务创新。业务创新已经成为各大行业发展的共识。联合产业链各个环节进行业务和应用的创新是发展的必然。业务创新是一个系统工程，需要整个产业链的合作，在新的产业链的形成中进行创新。只有整个产业链上的企业进行合作，业务创新才能顺利进行，才可能产生真正符合人们需求的、能产生效益的业务。一劳永逸的新业务似乎并不存在，移动运营商只有在细分市场、细分用户、细分成本的基础上，算好边际投入、边际产出账，与产业链上各环节密切合作，考虑到价值链、效益链、服务链并打造出网络资源、信息资源和客户资源三大资源优势，才能取得成功的创新业务。关系营销还是增强竞争优势的必然要求。在我国电器行业面临着多方挑战的今天，推进关系营销的开展是十分必要而且必须的。

参考文献：

篇11

一、振兴家电公司整合营销概况

1.1  振兴家电公司概况

振兴家电公司是一家新兴的小家电专业企业，成立于1994年，是依照《公司法》组建的规范化有限公司，为省高新技术企业，拥有庞大的自有生产基地。主导产品有豆浆机、果汁机、电磁炉、电火锅、电饭煲、开水煲、电压力锅、空气清新器、料理机等系列小家电，其中拳头产品豆浆机被列为省级星火计划项目，市场占有率80%以上。

振兴家电公司的营销网络遍布全国，在全国主要城市设有办事处，并在地市级城市建立了200多个服务网点，每个市场主要的百货零售商场、家电专营商场、大超市以及振兴家电公司专卖店等均有振兴家电公司的产品销售。振兴家电公司豆浆机还远销日本、美国、新加坡、印尼、泰国等海外20多个国家和地区。

振兴家电公司拥有一支具有强大凝聚力、团结向上、朝气蓬勃的人力资源队伍。多年来，不惜资金投入，广纳人才，招聘了一大批优秀的人才。在内部，振兴家电公司创造了适合人才发展的优秀的企业文化和宽松的工作环境，为员工们提供了一个充分施展自身才华的广阔舞台，在这里，他们感到前所未有的舒心。2010年初，振兴家电公司正式确立了“新鲜健康、天天向上”的理念主题。公司将致力于小家电行业的发展，以不断向顾客提供新鲜健康的小家电产品，倡导新鲜健康的家庭生活为企业经营主旨，立志成为小家电世界名牌，做百年企业，为丰富人们的厨房生活和促进人体健康尽一份自己的力量。

1.2  振兴家电公司营销发展历程

振兴家电公司开始营销模式比较粗放，根据自身情况和产品特点采用了地区总经销制；即生产厂家-批发商（区域总经销商）-国营百货商场-消费者的方式。振兴家电公司把全国划分为七个大区，设立办事处，由各大区经理负责当地的业务，物流由工厂统一配送，大区经理分别负责几个省市的业务。

振兴家电公司绝大部分零售终端表现为国营百货商场。在权力分配方面，国营百货商场占据完全的主导地位，鉴于当时是卖方市场，市场发育很不完善，）家类似于商家的生产车间。在中产品线的组织、价格体系的制定和控制、渠道促销方面、售后服务等方面，生产厂家的权力和责任都很少，对的掌控能力很弱。当时各个厂家之间的模式差别不大，各个厂家的差别主要是：在各自的所在地形成了上的优势，而在其他地区，尤其是在距离厂家所在地较远的地区，振兴家电公司往往在建设上相当薄弱，覆盖程度低。

进入21世纪，振兴家电公司在发达地区的一、二级市场，对以国美、苏宁为代表的大型连锁企业构成的强势现代，一般实行直营经销制；而在发达地区的二、四级市场和我国中西部地区的广大市场，采用以-批发-零售这种传统模式，实行区域总经销制、区域多家经销商制。

本世纪初，振兴家电公司进行了组织结构变革。过去振兴家电公司对外是集团，对内是工厂。现在振兴家电公司成立了豆浆机事业部、电磁炉事业部、营养煲事业部。分别成立了销售中心、财务中心、人力资源部、管理部等职能部门。2006年为了平衡发展小家电产品，振兴家电公司又将豆浆机、小家电（电磁炉、榨汁机、开水煲、营养煲等）分开营销。成立豆浆机部、小家电部，豆浆机和小家电分别拥有自己独立的营销渠道，各部的营销人员也相互独立。变原先的七个大区为五个大区；成立KA一部，专门负责：家乐福、大润发、麦德龙、易出莲花、世纪联华、新一佳等大超市的销售；KA二部，专门负责：国美、苏宁、五星等家电连锁商城的销售工作。形成了矩阵型多产品的营销模式。

二、振兴家电公司整合营销中存在的问题

振兴家电公司营销的建设和管理取得了很大的成绩，但随着小家电行业营销环境的变化和家电营销的巨大变化，振兴家电公司的营销也表现出了许多问题。

2.1  营销模式单一

振兴家电公司营销模式还比较单一，主要依靠经销商和大客户，还没形成良好的多营销体系，没能充分体现小家电营销的特点。振兴家电公司网络营销和电视购物所占比重太小，跨行业联盟渠道还没有开发，没能充分发挥小家电体积小、销售灵活的优势。

2.2  控制力度有限

销售管理的职能一直都在总部，各区域的促销、费用支持等方案都必须报总部批准后才能执行。由于信息流滞后，管理环节冗长，使得振兴家电公司的市场反应能力存在滞后于竞争对手的危险。应该减少的管理层级，提高的反应速度，总部应下放权利，强化服务，弱化管理。

振兴家电公司在对家电连锁商城和连锁大超市实行直供以后，由于这些大客户资金实力非常强，又不仅只是振兴家电公司对他们实行直供，所以这些大客户有着非常强的议价能力。造成振兴家电公司对大客户的控制力仍然很弱。所以振兴家电公司要想保持对渠道的持久、有效控制，变革成为必然。

2.3  营销团队服务营销能力下降

振兴家电公司营销队伍青黄不接，缺乏高级专业人才，培训及职业生涯规划不足，造成服务营销能力下降，售后服务面临成本及分化的巨大挑战。本人对振兴家电公司销售人员做了一个调查，振兴家电公司在销售人员的选择和培训上存在很大问题，如此能力的销售人员怎能满足客户对产品的选择，怎能做好售后服务，怎能推销好产品。

2.4  存在冲突

1.直供与经销商存在冲突

由于振兴家电公司对某些全国性的大客户进行了直供，这些大客户享受着公司较低的供货价，零售价也较低：而当地的经销商出于自身盈利的要求，给其所属的商场的供价较高，导致之间出现价格的冲突。国美，苏宁，以及家乐福超市等渠道往往有打低价的现象，对当地的经销商产生了冲击。市场的秩序出现了混乱，长此以往，必然会削弱经销商对工厂的信心，动摇合作的基础。

2.供货、物流管理存在冲突

振兴家电公司经销商和振兴家电公司在物流配送问题上常常会产生矛盾。经销商是从公司那里购买到商品，取得商品的所有权，然后作为自己的商品销售出去，其特征是经销商拥有商品所有权。因为市场决定了经销商的利益，所以在供货问题上经销商希望旺市时能够及时提到货，而淡市时能够少积压存货。但是从振兴家电公司角度讲，无论是淡市还是旺市都希望能够大规模出货，这就会和经销商产生矛盾。由于这种冲突的存在造成公司销售旺季时整体服务连锁卖场的配送体系能力十分不足，需要和第三方物流整合。

三、振兴家电公司整合营销的策略

振兴家电公司营销整合后，需要建立有效的支撑系统并对进行有效维护。

3.1  积极开展多元化营销

振兴家电公司要想在国内外市场上保持持久竞争力，必须改变以前目标市场集中度过高的现象，实施目标市场多元化策略。振兴家电公司在进行市场营销过程中，应该不断调整目标市场的结构，在以重要市场为主要目标市场的同时，积极开拓消费潜力巨大的新兴市场，逐步改变目标市场过度集中的状况，最终实现以主要市场为重点，新兴市场为支撑，发达市场和潜力市场合理分布的多元化目标市场结构。正如有关投资理念的一句话“不要把所有的鸡蛋放在一个篮子里”,我想这也适合我国家电出口企业对目标市场的选择上，要努力实现多元化的目标市场结构。

3.2  提升公司市场营销控制力

振兴家电公司营销整合后，要经常检查市场营销计划的执行情况，看看计划与实绩是否一致，如果不一致或没有完成计划，就要找出原因所在，并采取适当措施和正确行动，以保证市场营销计划的完成。主要从以下方面入手：

1.月度计划控制

由业务人员按制度提出工作报告，一线管理者认真审核并作出处置意见。报告类型包括月度工作计划、月度计划执行进度、费用、新增顾客、失去老顾客、区域或营业点的定期情况、其他专题报告等。

2.年度计划控制

要达成全年目标，在过程中应制定月份或者季度目标，还要对市场计划的执行情况进行全面的监督，及时纠偏。年度计划控制可以通过销售分析、市场份额分析、营销费用与销售额分析、财务分析以及审核分析五种工具有效地检查计划的执行情况。

3.盈利控制

对各种产品、地区、顾客群、销售渠道、合同额等方面的获利能力进行评价、控制。

4.战略控制

主要市场营销管理者采取一系列行动，使实际市场营销工作与原规划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对战略不断修正。

5.营销审计

营销审计是对企业或战略业务单位的营销环境、目标、战略和营销活动诸方面进行独立的、系统的、综合性的定期审查，以发现营销机会、找出问题、提出改善营销工作的计划和建议。市场营销审计的基本内容包括市场营销环境审计、市场营销战略审计、市场营销组织审计、市场营销系统审计、市场营销赢利能力审计和市场营销职能审计。

进入21世纪以来，市场营销环境发生了巨大变化。电子计算机、网络技术以及无线电通讯的不断进步，全球性竞争的日趋激烈，消费者和企业的购买经验的日益丰富，服务性企业的迅速发展等等，都要求企业重新考虑选择适合自身企业特点的市场营销组织形式和营销控制方法，来不断提升企业的整体市场竞争能力，从而使企业能在更加激烈、残酷的白热化竞争中，一次次地击退了竞争对手发起的猛攻，市场占有份额和销售额均呈现持续快速的强劲增长势头，在激烈的市场竞争中赢得主动权。

3.3  开展人才激励，提升营销团队服务营销能力振兴家电公司的生存与发展，必然要以业务量的提升为基础。论文格式目前公司缺乏竞争力和活力，很重要的原因就是没有实施有效的人才管理制度。振兴家电公司的成功，要依靠把人才潜在能力显现和挖掘出来，而建立人才激励机制是一项有效的手段和方式。如何才能以人才激励机制，提高振兴家电公司的经济效益，可以从以下几点做起：

1.以激励机制，吸引高素质人才

振兴家电公司发展的关键在于人才，对于营销团队而言，优秀的营销人员就等同于较高的效益。优秀营销人才应具备的基本素质有：专业的营销知识、较高的职业素养、出色的口才、较强的交际能力等。振兴家电公司管理者都希望将营销人才网罗到自己手下，帮助自己进行产品的经营和销售工作。但是销售人才在帮助振兴家电公司实现经济利益的同时，也会要求自己的劳动得到相应的回报。振兴家电公司的激励机制是吸引人才的主要措施之一，对于不同能力、不同工作态度的营销人员，就要给予他们不同的待遇，要让营销人才看到，他的付出得到了合理的薪酬和职位，只有他们感觉到自己得到应有的重视和尊重，他们才会乐于留下来，才会利用自己的营销能力为振兴家电公司创造更大的经济效益。

2.将个人利益与振兴家电公司利益相结合

振兴家电公司的管理者要清楚认识到，虽然振兴家电公司是你的，所有的厂房、机器、设备都是你的，但是并不代表你拥有这一切，就一定会获取可观的经济收益。振兴家电公司的主体应该是员工，而营销团队作为振兴家电公司的重要部门之一，营销人员的作用自然不容忽视。营销人员激励机制的制定要坚持一个基本原则，那就是要将个人利益与振兴家电公司利益相结合，两者是共存的关系。振兴家电公司管理者制定营销人员激励机制，其最直接的目的就是依靠营销人员，给自己带来更大的收益。如果振兴家电公司都没有收益，那何谈个人的收入增加呢？振兴家电公司与员工的关系，并不是简单的雇佣关系，而应该是共同分担，共同发展的密切关系，两者是不可分离的统一整体。试想一个振兴家电公司的营销人员因工资、待遇等原因，而消极、被动工作，那么振兴家电公司就将面临着倒闭的威胁；振兴家电公司的收益在逐渐的提升，但是营销人员的薪酬、职位却始终如一的保持在某一阶段，长时间得不到提升，营销人员还会为振兴家电公司卖力工作吗？因此，振兴家电公司要依靠对营销人员实行合理、有效地激励机制，实现振兴家电公司利益和营销人员收入的双提高，这才是振兴家电公司的长远发展之计。

3.振兴家电公司的激励机制要与严格管理相结合对营销人员实行激励，并不代表振兴家电公司的管理制度就形同虚设，激励机制在激励营销人员尽职工作的同时，严格管理也要同步进行。高素质的营销人员不但要完成本职工作，更应严格遵守企业的各项管理制度，以此规范自身的行为。振兴家电公司要有严格的管理，才能保证各项工作的顺利开展，才能实现利益最大化的经营目标。

营销中最关键的因素为成员中人的因素，要提高其营销服务能力，人员素质的提高必不可少，而要提高营销人员的素质，就要进一步完善对销售人员的管理。

4.规范营销人员的挑选、招聘、流动和晋升。

（1）营销人员的挑选、招聘。企业的营销工作要想获得成功，就必须认真挑选营销人员。这不仅是因为普通营销人员和高效率营销人员在业务水平上有很大差异，而且用错人将给企业造成巨大的浪费。一方面，如果营销人员所创造的毛利不足以抵偿其销售成本，则必然导致企业亏损另一方面，人员流动造成的经济损失也将是企业总成本的一部分。因此，挑选高效率的营销人员成为管理决策的首要问题。

一个合格的营销人员应具备的特征：热爱销售工作，具有敬业精神；头脑敏锐、反应迅速；坚忍不拔、扎实可靠；热情待人、积极主动；忠诚可信、有礼有义。

（2）营销人员的流动和晋升。在某一营销区域工作一段时间后的人员，可能因为各种原因进行内部或外部调动。由于表现良好，企业希望增加培养；由于表现不佳，企业再给机会，有可能进行销售部门内部调动；而由于不适合本岗位要求，或企业其它岗位急需，也有可能进行企业内的部门调动。作为被调动人员，必须服从企业的分配，个人意见只能作为参考。振兴家电公司有比较完善的人员晋升制度。这个制度分工资级别和职务晋升两种类型。尽管营销人员的收入主要是奖金制，但仍可参加企业的工资级别的晋升；而表现优异，有符合企业管理者素质要求的还可以参与职务晋升的竞争。管理者可以通过几个方面获得营销人员工作的信息，最重要的来源的销售报告和销售业绩。同时，还可以通过其他的来源：个人观察、顾客的投诉、顾客调查以及其他相关工作人员的反应等。

5.加强营销人员的培训

对营销人员的系统培训应当包括以下内容：

（1）入职强化训练。突出以下重点：导入企业文化，良好的企业文化是未来销售队伍文化的基础，所以，培训开始就应该向销售人员展示振兴家电公司的价值观，灌输企业文化的精髓，培养销售人员的忠诚；介绍基本的制度；通过设计团队活动激发进取心和凝聚力；职业化销售经理人的思想培训；初步介绍振兴家电公司产品。

（2）销售专项训练：关键业务流程介绍；介绍公司内部销售资源；公司客户类型介绍；准客户的接近与访问；振兴家电公司产品知识学习；典型问题处理训练；训练公司的销售流程。

（3）随岗辅导。安排新招聘人员随振兴家电公司优秀营销人员随岗实习，实战训练销售经验。

（4）集训轮训。公司销售人员每年都要进行一到两次的集中培训，以提高销售人员的整体素质。特别是进行营销调整后集训轮训显得更为重要。主要作用：调整销售团队状态，提升凝聚力和进取心；通过培训，集中解决共性和关键的问题；为新的市场策略或管理变革做准备。培训步骤：培训需求调查。培训前要向一线销售人员调查培训需求，可以以调查表的形式进行；选择培训机构和培训师；培训前准备。一般指培训内容的安排，时间的选择，地点的安排，培训人员的通知；培训实施，实施中注意受训人员的感受，以便及时调整培训内容；培训评估。培训后一般应进行必要的考试，评估培训效果。

3.4  主动化解架道冲突

振兴家电公司营销整合后将构建成多体系，就不可避免的会发生冲突，例如：传统之间的冲突，网络和传统之间的冲突，还有区域之间的窜货现象。振兴家电公司应采取有力措施主动化解冲突。

1.平衡各梁道之间的利益，维护价格稳定

主要的就是之间，区域之间价格的平衡，振兴家电公司应建立级差价格制度，各级价格透明公开，返点等激励手段可以略有不同，根据各希望达到的目标来设返点标准，以维护价格稳定，降低相互间窜货的可能性。网络的返点应优于传统，但网络的零售价格与实体的零售价格不能相差太大。而且产品的促销和促销费用也应在间进行平衡，以保证终端价格的稳定。

2.差异化组合各产品

（1）按产品所处的生命周期将振兴家电公司生产的不同产品分配给不同。

例如：在新产品导入期，由于产品的不确定性风险很大，可选择风险较小的网络进行销售。而成长期和成熟期的产品，则应扩大与消费者的接触面，可在网络和传统同时销售。衰退期的产品，可以选择退出网络，保留传统，因为衰退期的产品，销售量少、利润低，不足以弥补网络的快速消费反应所带来的投入。

（2）按消费者的购买习惯和目标消费者的购买需要将振兴家电公司的不同产品分配给合适的营销。如果是团购或大批量订购，可以选择网络营销，消费者可以享受送货上门服务，振兴家电公司可以实现物流成本的分摊。

3.有效管理窜货行为

窜货是中国企业存在的普遍问题，也是导致物流混乱的原因。处理窜货的一般方法有：产品分区打代码或包装将销售区域区别开，让窜货者不能混水摸鱼，一旦发现窜货者一定严惩；振兴家电公司可以设专门部门和专门人员进行窜货的管理工作，窜货管理人员一定要严肃认真对待，要经常走访市场，进行现场办公。在发现窜货现象时，要认真分析原因，然后有针对性的采取防止窜货的措施。这些措施不仅要能有效的处理窜货，更重要的是要能在处理窜货的工作中把市场做细做好，把销售区域合理划分，把合理库存、合理有效的促销方法结合在处理窜货工作中。这样就可以把可能发生的窜货消灭在萌芽之中，还能在加强市场基础建设的前提下，把良好的调拨秩序和价格体系建立起来。

4.完善沟通机制

为了能够有效的避免冲突发生，振兴家电公司可在上下游之间建立一种定期的沟通机制，并以制度的形式加以规范，约束各成员认真遵守。振兴家电公司还可以建立一套冲突快速反应机制，专门处理有关冲突的问题，以便快速把冲突控制在萌芽之中。

篇12

作者简介：王晓伟（1968-），男，河北冀州人，国网河北武强县供电有限责任公司副经理，工程师；郭进斋（1966-），男，河北武强人，国网河北武强县供电有限责任公司客户服务中心主任，高级工程师。（河北 武强 053300）

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2013）30-0189-02

近年来，武强供电公司（以下简称“公司”）通过不断完善管理机制，引进各种高科技手段，进一步巩固了“大营销”体系改革取得的成果，使公司的营销管理水平得以全面提升。一是严格落实上级要求，大力开展营业普查和反窃电工作，尤其是利用高科技手段进行反窃电管理。公司2011年底建立了营销监控中心，实现了对高低压用户的集中实时监控。借助于实时监控系统，2012年共查处窃电和违约用电65户，追补电费和违约金40.42万元。二是提高计量精益化管理水平，确保“秤杆子”准确无误。三是加强抄表的全过程管理，有效提高抄表效能。四是通过加强对抄表异常、电量异常和线损异常的管理，使之成为营销管理的三道防火墙。五是客户服务中心7个专业班组互相监督，互相制约，协调联动，使营销管理在良性互动中达到整体的提升。六是以SG186系统为依托，整合各种资源，优化营销管理各项工作流程，结合“大营销”体系改革后的实际情况重新修订了原《国网河北武强县供电有限责任公司营销管理规范》，使之成为营销管理的工作标准。七是建立常态机制，加强岗位培训，提高职工综合素质。八是继续完善管理机制和规章制度，适应新形式下的营销管理需要。

通过原营销“五分离”机制几年来的运行乃至目前已经完成的“大营销”体系改革，在一些环节上也普遍存在一些问题。抄表作为营销管理工作的基础和起点，工作质量和效率影响着营销工作的诸多指标：第一是抄表到位率控制手段单一，仍存在部分代抄、漏抄、错抄的情况，是造成线损波动的原因之一，甚至给企业造成损失或引起电费纠纷乃至用户投诉；第二是抄表数据不能完全真实地反映现场的第一手资料和问题；第三是抄表稽查工作效率不高，在每个抄表周期内都要耗费大量的人力物力去进行抄表稽查工作，两名稽查员每天只能稽查5%左右的用户；第四是对抄表人员的抄表行为不能做到全过程管控；第五是抄表中发现的异常只能以纸制材料在相关部门之间传递，造成人力物力的浪费，效率低下。

针对以上情况，公司组织相关人员进行了多次的调研，试图通过在SG186系统的基础上利用新技术手段解决上述问题。2012年初衡水供电公司召开了3G智能抄表推广会，公司专业人员经过对3G智能抄表系统功能的深入了解，发现该系统能够与SG186实现无缝链接，上述诸多问题因此迎刃而解，所以公司领导班子决定立即上马3G智能抄表系统。

一、3G智能抄表系统的建设历程

1.领导重视是快速高效地建设3G智能抄表系统的关键

建设3G智能抄表系统能够解决抄表过程的一系列问题，公司领导高度重视，2012年2月14日迅速成立了以主管副经理为组长，由原营销部、抄表中心相关负责人组成的领导小组，制订了翔实、具体的实施方案，将任务层层分解，落实到人。领导小组多次组织人员到兄弟单位学习，与软件研发人员就3G智能抄表工作进行了深入的交流沟通，主管副经理亲自到抄表现场进行调研，形成了一套完善的建设方案。

2.硬件建设是成功组建3G智能抄表系统的基础

高性能的硬件环境是3G智能抄表系统的基础。一是在原营销部标准机房配备了三台高性能服务器用于抄表系统数据库的建立和抄表数据处理，配置了硬件防火墙以保证网络安全；二是系统构架采用标准部署结构，即服务器采用1+1+1的部署方式，1台前置机和1台抄表系统服务器，1台备份服务器以确保数据安全；三是本系统是基于Internet技术的中国电信3G宽带移动网络并采用光纤专网方式，确保了抄表数据的畅通；四是为抄表人员配备了性能优越的3G智能手机，该手机功能齐全，拍照清晰。以上硬件系统配置确保了系统的稳定、安全、可靠运行，该系统于2012年2月26日安装调试完毕并投入试运行。

3.人才培养和健全的规章制度是3G抄表系统发挥最大效能的前提

为了让抄表员在短时间内熟练掌握和运用3G智能手机抄表，原抄表中心关键岗位技术人员参与了系统的全程调试，使学习过程与建设调试过程相结合。2012年2月22日和25日先后两次对抄表员进行了3G手机抄表系统的培训，26日又邀请衡水供电公司专家进行了现场指导。上述措施使抄表人员尽快地掌握了系统的应用，为首次实抄奠定了基础。在原来的相关规章制度的基础之上公司又制订了《3G智能抄表管理办法》等制度，保证系统和人员的有机结合。

4.超前谋划、精心组织是系统迅速投入运行的保证

早在2011年9月公司领导就将更新抄表手段提上日常工作议程，试图通过先进的技术手段解决传统抄表器抄表的缺陷，通过对几种技术的分析觉得都不太理想，比如微功率无线电抄表，一是投资较大，二是受周边电磁环境影响太大，抄表数据错误率比较高，而借助于移动运营商的网络架构作为抄表平台是比较可靠的。以前也有公司调度自动化系统使用运营商网络传输远动数据的成功先例，为此公司曾与多家软件公司和电信公司沟通过，但对于软件公司和移动运营商来说仅仅由公司应用显得市场过于狭小，所以难以达成合作意向。2012年年初上级开始推广3G智能抄表，恰巧与笔者的思路不谋而合。

按照实施方案的要求，2012年2月25日，原抄表中心组织全体人员召开工作会议。会议对开展3G智能抄表准备工作提出了具体要求：一是为满足3G智能手机抄表要求，对所有抄表区域的电子标签进行全方位检查，对损坏、缺少、未发行的电子标签限期固定、安装到位；二是对表箱内表位顺序与SG186系统信息不一致的进行核实、调整；三是继续加强3G抄表技术的学习、培训工作，确保按期完成3G抄表技术的推广与应用工作。在公司相关人员的共同努力下，2012年3月1日该系统完成了系统调试和现场测试，3月3日在第一个抄表例日成功运行。

二、3G智能抄表系统的实用情况

3G智能抄表系统成功运行以来，其优势逐渐显现。

1.数据传输，快速高效

抄表员借助3G智能手机可以实时地通过移动网络自动下载和上传抄表数据，大大节省了往返公司时间成本，抄表数据自动传入发行数据库，减少了核算员的数据录入环节，有效避免了人工录入时的数据差错，进一步提高了电费核算效率。抄表数据实时存储在手机中，并按照规定自由发送，使数据传输方式多样灵活。智能手机的3G网络可以实现与SG186系统数据共享和交换，自动进行数据一致性检核。抄表人员现场抄录完表计可回传抄表班，抄表班再一次对异常用电量进行筛选。

2.控制异常，确保两率

本系统具有对抄表时间、抄表路线、抄表数据、通讯情况、实抄率等进行实时监督并自动分析等辅助营销管理功能，从而大幅度提高实抄率。利用系统的异常提醒功能在抄表时实现表字过大、过小、翻转、倒转等的异常提醒，避免错抄、估抄现象，并对异常表计进行强制拍照，有效地提高了准确率。

3.过程管控，全面到位

智能终端准确记录抄表人员的行动轨迹和抄录每块表的GPS时间，确保抄表过程按规定的路径、时间和顺序进行，确保了到位率。可实时查询抄表人员所在位置，有效地控制了估抄和不按例日、路线抄表的现象，同时可以实时进行实抄分析、数据查询，做到了抄表全过程的可控、能控、在控。

4.抄表稽查，事半功倍

传统的抄表稽查完全依靠人工，成本居高，效率低下。2名专职稽查人员每天只能对抄表班的14个抄表小组所抄录表计总数的5%进行稽查，且劳动强度极高，实现3G智能抄表后稽查人员可以足不出户，任意在系统设置稽查拍照比例，强制抄表员对现场进行拍照，照片实时传回抄表班，再由稽查人员进行综合分析，异常情况转到客户服务中心进入抄表异常处理流程。目前设置的稽核率为10%，较传统稽核效率提高100%。

另外公司又在系统中增加了主动现场取证的新功能，即由客户服务中心对每月筛选的电量异常用户及窃电“疑似用户”等在下月抄表之前定制强制拍照，再由抄表员在抄表过程中进行拍照取证，发回抄表系统，由客户服务中心稽查信息班对现场取证照片进行分析，对异常用户进行现场稽查。该功能的开发使反窃电工作如虎添翼，稽查人员仿佛长了千里眼、顺风耳，及时发现窃电和违约用户，极大地节约了人力成本，提高了工作效率。

5.为电网安全保驾护航，为领导决策提供依据

抄表员在抄表过程中应对所经路线的配电线路和设备进行巡视，对发现的隐患或缺陷进行拍照。照片实时传回抄表班后通过管理员转到运维检修部，由该部转发到相关部门进行处理。该功能的应用使线路和设备隐患或缺陷能够及时得到处理，保证了电网安全，同时也为检修计划的制订和电网改造计划提供了可靠的决策依据。

三、3G智能抄表系统今后的方向和目标

随着智能电网建设步伐的加快，智能电表覆盖率日益提高，公司的最终目标是“全覆盖、全采集、全费控”。计划届时将3G抄表系统的功能进行转移，一是纳入公司的线路、设备巡检系统；二是充分利用公司应急通讯网的中国电信3G智能手机将农电工的管理和现场作业管理纳入本系统的应用。

相信在上级的关怀和支持下，依托电信公司的网络优势、智能终端的功能优势，加上完善严格的管理，必将使3G智能抄表系统发挥更大的优势，实现公司营销管理水平和工作效益的再次飞跃。

篇13

元宝山发电有限责任公司（以下简称元电公司）的前身是元宝山发电厂，始建于1974年。现为中电投集团公司控股子公司，由中电投蒙东能源集团公司代管，装机容量210万千瓦，筹建容量200万千瓦。当前，元电人确立了“内强管理、外塑形象”的指导思想和“同业领先、争创一流”的奋斗目标以及“转变观念，科学管理；迎接挑战，勇于创新；和谐相处，共同发展”的工作原则，努力开拓科学发展之路，为实现企业的可持续发展而努力奋斗。

近年来，煤价居高不下，发电装机容量保持较高增长速度，社会用电需求增长缓慢，国家对节能减排力度的不断加大，以及火电企业自身财务费用过大等一系列因素，使得整个火电行业陷入前所未有的经营困境。面对新的形式，如何应对市场变化和要求，更新营销观念，提高企业经营管理水平，已经成为发电企业发展的当务之急。元宝山发电有限责任公司也不例外。

电力企业营销策略是企业在分析自身条件和外部环境基础上，在一定的电力营销战略指导下制定的有关营销活动的原则和方法，包括电力目标市场和电力营销组合的选择两个部分。根据国家电网公司的整体市场营销战略，结合实际建立适应电网的市场营销策略，对元宝山发电有限责任的改革与发展意义十分重大。

一、我国电力市场格局

我国的电力行业是垄断性行业，其主体是大型国有。长期以来，人们习惯于计划经济体制模式，电力市场基本是卖方市场，即电厂发多少，用户用多少，而且由于用电指标的限制和电力建设的缓慢，形成了对用户的用电限制，因而造成经常性的限电拉闸现象。元宝山发电有限责任公司在拥有两台比较先进的法国进口机组情况下，又引进了我国自主生产的两台600MW机组，可以说实力有了比较迅猛的发展。但是，随着国家市场经济的逐步规范，任何行业的垄断格局都将被打破，电力市场从计划经济逐步过渡为市场经济，电力市场逐步由卖方市场转为买方市场。这也使得电力市场的供需矛盾日益突出，元电公司也同样面临同样的课题！这就要求发供电企业必须面对市场，转变观念，以便更加适应电力市场改革的大潮，以完美的策略和优质的服务打开买方市场。

二、元电公司营销分析

1.元电公司营销现状

元电公司市场营销策略始终坚持以成本控制为中心、以资金管理为抓手，拓展全面预算管理的深度和广度，进一步推动财务工作由记账型向管理型转变，保证各项成本支出的有效控制。在预算体系完善上，要根据对标要求合理确定预算项目，逐步实现分机组核算，确保预算覆盖公司所有费用支出。在预算定额的编制上，严格落实标准成本，以工作计划和项目计划为依据，没有项目坚决不列预算。在费用的支出上，严格以预算为依据，超预算的要说明原因并履行预算调整审批程序，没有预算坚决不给费用或不予报销。提高各项费用入账的及时性，保证预算执行情况能被实时反映。完善全面预算执行情况考核办法，提高全面预算执行的严肃性和刚性。根据集团公司要求规范福利费使用管理。要引入EVA管理理念，开展公司价值管理体系建设的研究和探讨，进行基于EVA的价值管理知识的培训和宣传，适时推进公司的价值管理体系建设。

2.元电公司市场营销观念

元电公司始终坚信优秀的企业都是竞争出来的，竞争是活力的源泉，是成功的法宝。元电公司始终坚信在与对手不懈的竞争中，对手越强大，自己也会越发强大。我们谋求与竞争对手共赢，做到竞而不僵，和而不同，努力实现与对手共同成长。在竞争中，我们强调企业道德，做到公平竞争，有序竞争，合法竞争，诚信竞争。

实力是企业在激烈竞争中生存和发展的基础，元电努力将外部的竞争传导入企业内部，建立合理有序的内部竞争机制，全面提升自身能力，最大限度地发掘资源潜力，发挥资源最大效能。做到竞争中提高，竞争中发展。

元电还积极组织低价煤源，在外部供电电价未能提高的基础上，尽量保持发电成本稳定。

三、元电公司经营环境分析

关于电煤情况，中电联预测，2012年后三个季度局部地区电煤供需持续偏紧，大部分地区、部分时段将出现电煤供需相对紧张的情况；煤价总体仍将维持高位运行，受国际煤价、海运费上涨以及对全年煤炭产量增长有限预期的影响，煤价进一步上涨的风险很大，将对电力生产供应和企业效益产生较大影响。

关于后三个季度电力走势，中电联预计，受新增装机区域分布不平衡、电源电网建设不协调、火电新增规模下降以及电煤供应矛盾等结构性因素的影响，全国电力供需形势总体偏紧。

以上这些为元电市场营销奠定了环境基础，然而元电周围不少电厂的火电机组即将投产发电，都给元电造成压力。

四、元电公司面临的问题

第一，设备的运检维管体制需要改革。要有一套完整的检修管理、监督、检查、考核、验收体系。而元电现在正是欠缺这样一套科学的体系。

第二，提高设备的可靠性、企业的经济性，需要改革。设备可靠性不高企业发不出电，会影响发电效益，但企业的生产成本得不到有效控制、库存量大，没有预算节约意识，没有全年的备品、备件的统筹计划，没有维护的思想，没有超前意识，这些也同样影响着企业的发电效益。

第三，优化人力资源配置，需要改革。元电目前的劳务用工现象急待解决。要改变上述现状，只能从机制上创新，从体制上改革。

第四，改革是企业发展的需要，更是企业生存的需要。如果不创新、不改革、不发展，元电在不久的将来就不再拥有让我们为之炫耀的资本，因此，只有适时创新、适当改革，企业才能更好地生存，才能持续发展。

第五，多种产业改革仍需深化。受多种产业各公司成立的特殊背景影响，元电公司的产业结构不合理，亏损企业多，核心竞争力和盈利能力不强，同时内部管理的标准化、精细化水平需进一步提高，深化改革的任务较重。

第六，历史性经营压力大。受历史性因素影响，公司人员老化、历史遗留问题相对较多，客观上增大了经营压力。特别是贷款额度大，1、2号机组电价偏低，直接影响公司经济效益。

五、元电公司营销提升策略

1.电力企业具体营销实施方法

在电力经营体制的转变和电力供需矛盾缓和的新形势下，以国民经济可持续发展为依托，以环保、能源消费结构调整为契机，以市场需求为导向，以需求预测管理为手段，以优质服务为宗旨，以满足客户需求、引导客户消费为中心，以市政、商业、居民用电市场为主攻方向，以稳定工业市场用电为重点，积极开拓其他可替代能源市场，以提高电力在终端能源消费市场的比例为目标，实现社会效益和公司效益的同步提高。

2.元宝山发电有限责任公司具体营销策略

（1）要积极开展电力市场营销的研究和实施工作，采取多样化的营销手段，多沟通、勤联系，力求得到政府宏观经济部门和电网公司的理解与支持，争取更多的电量指标。做好电量跟踪分析，确保电量指标消耗不留余地。同时，充分利用元电公司大机组在节能减排中的突出优势，提高机组利用小时数。电量增加不仅提高了机组负荷率，增加了经营收入，同时也会使机组运行能效指标水平得到大幅度提高。

（2）通过细致研究市场规则，认真分析市场形势，制定详细的报价方案，全力争取市场交易电量。同时，努力争取电网外市场交易电量和抢占大客户直供市场，增加发电量，提高机组负荷率，使机组技术经济指标长期保持较好水平，进一步促进经营收入稳定提高。

（3）深入研究电煤产业政策和煤炭市场行情。元电作为内蒙平煤露天煤业的坑口电厂，在保证电煤供应的基础上，本着“优化结构、优质低价”的采购思路，不断优化燃料采购管理。根据电力需求的实时变化，在高峰期使用优质煤，在非高峰期则换成低成本煤，通过灵活切换，达到电力市场和燃料市场商机的最佳平衡，促进利润最大化。

（4）进一步强化元电燃料分厂在燃煤入厂后各环节管理。一是加强燃煤的检验、检质率。二是严格煤场管理，按掺煤要求堆放、定期测温、储新用旧、缩短存期、防止变质、减少自燃损失。三是抓好入厂煤与入炉煤热值差管理，规范燃料标准煤单价管理，有效降低燃煤成本。

（5）本着“优化结构、优质低价”采购思路，元电燃煤处应加强与露天煤矿间的直接联系，不断拓展和开发新煤源，灵活机动安排年度合同计划煤和日常市场煤的调运结构，加大直接从煤矿采购的比例，避免让利给中间环节。

（6）通过树立“以电为核心、适度多元、协调发展”的思路，转变发展战略，转变经营模式，积极开展电力营销工作增发电量，深入研究电煤政策和市场控制燃料成本，合理安排融资方式降低财务费用，拓展上下游产业开发促进多种经营，可以提高经济效益，扭转经营困境，实现企业可持续发展的终极目标。

（7）本着建立现代企业制度、依法经营的宗旨，以标准化和规范化为重点，有效提升公司的综合管理水平。

（8）在贷款形成过程中灵活采用长贷、短贷相结合的融资方式。用短期贷款做周转，到期转为中、长期贷款的多层次贷款结构，以合理的融资结构充分享受短期贷款的低利率，降低贷款总利率，从而达到减少利息支出、降低财务费用的目的。