公司营销体系范文

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DOI：

10.16657/ki.issn1673-9132.2016.09.016

作为营销型公司发展的基本目标就是在市场上获取份额，实现效益最大化，用什么观念和方法实现经济效益，这就是营销型公司的市场管理模式，也是公司领导层首要考虑的问题。

营销型公司的管理特点决定了公司经营目标的实现，多数公司追求经济效益与社会效益相统一的模式，但是在一定时间内，很多管理者并不十分赞同这个观点，有些公司否认社会效益这个目标，把利润最大化和股东利益作为公司发展的主要目标，从一些公司发展实践中看，单纯靠实现经济利润不能为公司长期发展提供持续动力，实际上没有任何一家大型公司完全靠市场盈利能力，来建立自身的管理制度和文化氛围。如何在经济消费多元化的环境中，提高营销型公司的盈利与活力，只有不断竞争、学习、创新，才可以将公司的管理水平升级到新高度。

从近几年的市场环境来看，相互学习是提升公司经营管理能力的一种有效途径，一种学习就是引进先进技术和培训，从公司的软硬件一起打造全新管理模式，另一种学习就是结合公司自身资源和特点，有针对性地进行分类管理学习。总得来看，第二种学习方法比较符合当前国内营销型公司发展，把国外以及同行的先进管理经验作为参考，以自身公司的管理经验为主线。实践证明，这样的模式是最有效提升公司自身管理水平的途径之一。

一、营销型公司在公司管理中的短板

作为营销型公司组织在提升公司管理制度水平过程中，通常会存在以下三个问题。

（一）可行性的制度缺失

在欧美和日本等公司在建立公司管理制度时，并不是自己闭门造车，而是选择大学或者咨询机构的专家组成高水平的团队，进驻公司进行专业化的指导，通常国外公司董事会设立专家董事，他们的职责就是长期服务于公司，对公司的发展进行多方位的制度打造，也有临时性的管理团队，通常是结合某个阶段进行具体业务咨询，这样的团队，不仅理论水平高，而且解决问题的实际经验丰富，对市场和员工管理看的更清晰，而在国内的公司，尤其是营销型公司，常常在做市场的同时，忽略了可行性制度的建设，或者制订的制度不符合公司可持续发展，无形中为公司带来管理内耗，降低员工和企业的竞争力。

（二）企业管理缺乏规范化

在建立科学的现代化公司管理制度后，提高管理的规范化是首当其冲的，如果制度不规范化实施，我们建立的管理制度将变成一纸空文，员工也将对公司的管理工作看成是一种运动，一阵风似的管理必将走向失败。管理制度的推进关键是管理者自身素质有没有提升，企业管理层提升了，员工就会自己对照看齐，自己去想办法解决自身的不足，这样员工也就有自身提升的积极性。

在中小型营销组织中，推进制度规范化往往不受重视，或者名义上重视，具体实施中变通环节太多，如果没有中层管理者和员工的管理意识提升，就谈不上高效公司管理，更谈不上服务、团队、文化、参与、质量等范畴，这样的营销公司最多只能是进货卖货的贸易商，在对工厂、市场方面没有太多的话语权，因为公司的制度和管理水平制约了他进一步提升的空间。

（三）公司培训机制的缺失

作为营销型公司，培训机制贯穿售前、售中、售后各个阶段，如果培训机制缺位，公司的发展和市场推广不可能会一帆风顺，甚至由于培训的缺失，导致销售货物的退返货，给公司带来成本的增加，很多营销型公司已经注意到此方面的问题，但是在公司培训制度化、教材化、规范化方面差距很大，不能很好地应对市场上客户的反馈，这样的培训力度是远远不够的，公司管理层应重视培训机制的建立，从公司的基本培训做起，逐步深化产品知识结构、销售卖点、技能方法、心理技巧等培训体系，通过分层次、分阶段、逐步深入地把公司培训工作建立起来，形成公司自身的培训知识体系。只有这样，一个专业营销型公司才能上一个台阶，达到一个新高度。

二、提高营销型公司管理能力的措施

营销型公司的特点就是市场开发、销售策划、客户渠道维护，而对于产品制造生产、工艺提升往往交给专业的企业去完成，这样的公司特点决定了员工以营销为主，甚至全国各地均有销售人员，对于此类架构的管理，若不能及时管控，就有可能造成销售人员脱离公司制度管理，很难对这些员工的行为、财务、服务作出客观的评价。

（一）进行公司管理诊断

若要提升公司的现有管理体系，就是对当前的管理制度进行诊断，从而根据诊断结果，找到公司管理更科学的定位，公司制度诊断就是要结合公司内部评价因素和外部评价因素，确定公司的市场位置和公司管理的目标。定位完成后，对目标进行分解，区别轻重缓急，对于多发的问题要尽快纠正，新的目标要分阶段去完成。这个过程在公司内部管理中，要不断进行诊断、定位、改进，同时将市场的反馈及时收集，从而对新管理体系的效果进行评估，只有这样，一个有针对性的管理体系才能逐步形成。

（二）建立公司绩效考核体系

绩效考核体系建设是管理更是艺术，尤其体现在营销型公司，薪酬设计是公司推动改革的一个非常良好的时机，以薪酬为切入点，最终落实在推动公司整体业绩这个大目标，这样的薪酬项目才会更具成效。重建了工资比例，增加了绩效工资，明晰了月度、季度和年度绩效考核的方法与应用，体现“多劳多得”的公开公正公平为导向，在确定员工薪酬时兼顾考虑到岗位职务、个人能力、工作过程、工作成果等因素，“大营销”概念的提出以及相关政策的设置，有利于充分整合公司内部及外部人员力量共同致力于公司业务的拓展。

（三）编制财务预算体系

通过编制营销型公司的营销费用预算，达到了细化年度经营计划，保障公司营销计划的有效完成，并对其执行情况进行有效监控的目的;通过预算与绩效管理相结合，为公司各个部门设立了一定的行为标准，明确了工作努力的方向，促使各项工作推进符合公司总体目标及预算的要求;通过强化内部控制，降低了日常的经营风险，加强对费用支出的控制，有效降低营运成本。

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A公司营销类岗位现行薪酬结构为：基本工资+岗位工资+绩效工资+年功工资+奖金+津补贴+年度分红+单项奖励。其中：奖金分为季度奖金与年度奖金两部分。通过对A公司营销类岗位现行薪酬体系的实地调查及营销岗位人员的访谈，发现现行的薪酬体系存在如下问题：

（1）公司的薪酬策略不清晰。A公司的发展战略通过销售目标等关键指标适时的传达到公司员工层面，而公司的人力资源战略和薪酬策略却没有明确的设计与呈现，致使公司人力资源的发展处于战略不清、目标不明的状态。

（2）薪酬水平缺少市场竞争力。大部分营销岗位员工反映现有的薪酬水平低于市场平均水平，不具有市场竞争力，无法调动员工的工作积极性。

（3）薪酬结构缺乏激励性。现有营销岗位人员薪酬结构中固定工资与浮动工资的比例不合适，而且公司总体薪酬结构单一，不能满足员工个性化发展的需求，并在运行过程中缺乏应有的灵活性。

（4）奖金体系设计不合理。A公司现有奖金体系设计不合理，一是奖金系数设计方面，一线市场督办的奖金系数低于区域市场督导、大区经理及公司销售管理部经理等岗位。二是奖金计提基数不合理，一线市场督办根据自身销售目标的完成情况作为季度或年度奖金的计提基数，而市场督导、大区经理及公司销售管理部经理的计提基数则是所辖区域季度或年度销售目标的完成情况予以计提。

（5）薪酬体系对员工的职业发展与能力提升的导向性不强。A公司营销岗位现有的薪酬体系是以岗位为基础的职位工资体系。职位工资体系强调职位的等级结构，公司建立了严格的“职位金字塔”体系，缺乏薪酬体系应有的灵活性与弹性；同时，公司营销岗位高级职位设置基本上达到了职数上限，低级职位现阶段无法向更高一级的职位晋升，造成了部分工作能力强且经验丰富的一线优秀的营销人才离职。其次，公司未设置各岗位合理的职业能力提升通路，更无配套的薪酬体系予以支撑。

二、A公司营销岗位宽带薪酬体系构建设计

营销岗位宽带薪酬体系构建目标体现在下述四个方面：第一，提升营销岗位整体薪酬水平，提升薪酬外部竞争力，为吸引与保留优秀营销人才提供保障。第二，实施岗位工作分析与职位评估工作，提升薪酬内部的公平性与激励性。第三，完善营销岗位薪酬结构设计，特别是奖金的设计，体现薪酬的激励作用。第四，构建与员工任职能力相结合的薪酬调整机制，激励员工关注自身工作能力提高。第五，制定完善的薪酬管理制度，合理控制薪酬总成本，实现公司发展与员工成长的双赢。

（1）确定公司人力资源战略与薪酬策略。A公司的人力资源战略是以公司核心价值观为依托，通过任职资格、培训开发、绩效管理、薪酬激励、亲情关爱五大支柱为支撑的选、育、用、激、护体系。A公司营销岗位的薪酬策略定位是追求匹配市场平均水平的薪酬体系。

（2）营销岗位工作分析及职位评估。考虑A公司营销岗位的组织结构与人员构成情况，根据各岗位工作性质与工作内容进行职类划分，分为销售管理、市场拓展、运营支持和客户服务四大职类（见表1）。其次，对26个营销岗位采用佐佳的七因素分析法进行职位评估。职位评估因素分别为能力要求、工作影响力、工作独立性、沟通技巧、工作控制、失误后果与思维要求，对应的比例分别为22%、10%、16%、13%、13%、18%和8%，职位评估结果（见表2）。

（3）营销岗位宽带薪酬等级设计。依据评估结果进行职等职级的划分。对现有岗位进行梳理，按职位价值大小进行归类，形成不同的职位组合，划分为即核心层、中坚层、骨干层和基础层四个职层，用字母A、B、C、D予以表示。在确定宽带薪酬等级的基础上，测算每个等级的标准分值。测算办法为：（D4-D1）/（n-1），D1为D级职位最低得分，D4为D级职位最高得分，n为该职位层级中薪酬等级的数量，进而得出D级平均级差为17。以此类推，得出其他职位的薪酬等级标准分值（见表3）。

薪酬等级设定后，需要进行薪酬区间设计。将同一职等层级内，以标准薪酬等级为基准，上下浮动两个等级，拉大薪酬等级之间的薪酬范围。对不同等级岗位薪酬的重叠度适度设计，提升同一等级的薪酬区间，进而达到“同岗可不同薪、同薪也可不同岗、未升职也可加薪”的效果，激励员工提升自身工作能力得到薪酬的提升。

（4）营销岗位宽带薪酬水平设计。为保证营销岗位薪酬的外部竞争力，依据中华英才网的薪酬数据库和所属地区人才市场的薪酬数据，结合生物保健品行业的2014年度薪酬水平报告，对营销岗位的薪酬平均水平、最高值、最低值进行了调查，并选取部分代表岗位进行了薪酬水平对比。最后，根据公司薪酬策略并结合所在市场薪酬水平，确定了营销岗位的薪点表（见表4）。

（5）宽带薪酬结构设计。考虑公司产品的销售模式与销售周期，按照岗位性质不同，依据职类划分，分别设计对应不同职类的薪酬结构模式（见表5）。

三、营销岗位宽带薪酬体系的实施与调整

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为进一步细分客户市场，提高对公司客户的营销服务水平，优化银行营销资源配置，适应客户的对等需求和效率要求，推动公司业务转型发展，商业银行应对公司客户实行分层营销管理。现就建立公司客户分层营销管理体系提出如下看法：

一、总体思路

通过深化改革，完善配套业务流程和绩效考核方式，形成“层次清晰、分工合理、权责明确、整体协调”的公司客户营销管理体系。

按照客户分层与整体营销相结合、流程优化与风险防范相结合、分工协作与权责利匹配相结合、业务发展与经营转型相结合的原则，各级行直接营销对应层次的公司客户，提高对客户的服务层次和效率；建立覆盖集团客户经营范围、跨地区的客户经理网络，形成主办行牵头、成员行协作、上下联动的集团客户营销管理机制；建立以客户为中心，由客户经理和产品经理组成的营销服务团队，为客户提供一站式金融服务、一站式信贷审批和全流程的风险管理。

二、分层联动营销

根据企业资信状况、经营规模、发展前景、综合贡献、竞争强度、跨地区经营等情况，结合银行客户发展战略和相关信贷政策，将公司客户划分为总行级、一级分行级、二级分行级和支行级四个层级，并根据其发展变化及时进行动态调整客户名单，包括增级、降级、进出入名单等，由对应层级行组织开展营销服务。

针对集团客户成员企业数量多、分布广、集约管理水平高的特点，各级行应树立大局观念，建立“层级行牵头、上下联动”的营销服务体系，齐心协力做好集团公司客户营销服务，提高整体服务水平。必须根据公司客户的不同特征，确定不同层级银行营销工作的侧重点。

总行营销团队侧重制定全行营销战略、开发新产品并提供相应技术支持、广告宣传策划、重大项目和集团大公司客户攻关等。一级分行营销团队侧重实施全行营销战略、制定区域性的营销战略、组织推广新产品、开发具有区域性特色的新产品、开展重大项目和优质大公司客户攻关活动等。二级分行营销团队侧重实施一级分行的营销战略，制定有效的实施策略，推广新产品、拓展重要公司客户和重点项目。支行营销团队侧重组织实施二级分行的营销战略和营销策略，进行中小型优良公司客户的攻关，组织开展具体营销和服务工作。

建立分层营销体系，就是要让各级行营销机构上下联动，形成合力，提高营销效果。下级行要全面地搜集客户信息，及时向上级行汇报，建立和落实重大经营情况上报制度；上级行也要主动多与下级行联系，及时了解和掌握有关公司客户情况，对优质大客户实行跟踪服务制度。四个层级的银行上下联动，力求形成三股营销力量：一是针对大区域内的重大建设项目、集团公司大户营销等工作，实行总行与一级分行、或一级分行与二级分行联动营销，形成一股中心营销力量；第二股力量就是针对某一区域情况，对各区域性的大型建设项目、优质大公司客户，由一级分行或二级分行重点攻关，重点拓展对公存款、大客户融资、项目贷款等业务，形成一股区域性多极营销力量；第三股力量就是支行的营销部门，立足于做好柜面营销和外勤工作，积极拓展存贷款、贸易融资及发展中小型优良企业客户群，形成一股群体性组合营销力量。三股营销力量形成合力，做到全力促进公司各项银行业务的稳步发展。

营销体系的建立还要充分利用行政和市场两种手段，调动各级行服务的积极性。各行为集团客户提供现金管理服务，存款和相应的票据业务集中反映在集团公司总部所在地行，相应的层级行要根据业务贡献情况，将从集团客户获得的收益在参与服务的成员行间进行合理分配与考核。对异地项目股东融资或股东决策的融资，在落实风险防范措施和确保服务质量的前提下，相应的层级行可根据相关分行营销贡献情况，组织项目所在地行与股东所在地行组建行内银团，避免为营销同一项目（客户）进行行内竞争。 转贴于

三、差异化服务

商业银行要在有效防范风险的前提下，加强部门协调，减少业务流转环节，最大限度提高服务效率。通过直接受理业务、优化调查（评估）流程、统一授权及个性化授权等方式，逐步建立和完善对相关公司客户服务的“绿色通道”，形成与分层营销相匹配的差异化服务机制。

（一）直接受理业务。总行、一级分行、二级分行可以按照公司客户层级，直接受理和发起本级行直接营销客户的相关业务，完成尽职调查（评估）后，直接提交同级（或上级）审批部门审查，实现与一站式审批相适应的业务直接受理机制。另外，要建立直接营销客户和直接受理业务档案，开发公司客户营销管理系统，实现基于行业的集团客户、单一法人客户等多维度的存贷款、中间业务、综合贡献度等即时数据的查询。

（二）优化调查评估流程。为了提高分层次营销的服务效率，对于符合条件的大型优质项目，商业银行要积极利用“调评合一”、“评审合一”和“评估认同”流程，提高直营公司客户和重大项目竞争力。总行、一级分行要选派高素质的人员开展调查评估工作，不仅要保证针对分层营销客户的服务效率，更要保证针对分层营销客户的业务质量。

（三）以客户为对象的业务授权。要选择最优质的直营客户，积极探索授信项下授权审批制，适当扩大一级、二级分行级客户的授权和转授权，减少审批环节，缩短业务办理流程。总行级客户和一级分行级客户的票据、贸易融资等授权可以转授至二级分行和一级分行营业部的授信审批分部，对于同业竞争激烈的特别重要客户，还可以转授至客户和项目所在地的支行。具体方案应在客户个性化服务方案中加以明确。

（四）优先受理及限时服务机制。各级行要提高对总行、一级分行级客户的服务意识，优先满足总行级和一级分行级公司客户的业务需求，选派业务骨干受理、审查和审批总行级和一级分行级客户业务。同时，要建立对分层营销客户的限时服务机制，在实质业务风险可控的前提下，提高各类资产、负债和中间业务尽职调查、审查、审批效率和质量，努力缩短各业务环节的流转时间。

（五）个性化授权服务。各级行可在精细化测算公司客户综合贡献的基础上，根据客户个性化特征，制定个性化服务方案，包括客户授信额度、存款、贷款、债券承销、企业年金、本外币结算、贸易融资等中间业务以及企业管理层和员工个人业务、银行卡等产品服务内容。同时，为了确保个性化服务方案具有竞争力，可授予公司业务部门在一定的浮动空间内，为客户提供各种服务的定价权。

四、组织与协调

总行、一级分行、二级分行要成立公司业务营销协调委员会，由公司业务主管行长任主任委员，公司业务、信贷管理、授信审批、资产负债、信息科技、各产品主管部门负责人为委员，负责本级客户的营销组织与协调，日常组织工作由公司业务部门负责。营销协调委员会定期召开会议研究直接营销客户营销策略，解决市场竞争和业务拓展中的问题，审议重点客户和项目认定标准及具体名单、年度经营计划、综合服务方案，投标方案中涉及价格、风险底线和综合费率报价的水平和方式，以及其他重大营销事项等。各部门要加强横向沟通协调，确保分层营销顺利进行。

五、营销业绩考核

根据公司客户整体营销服务需要，以客户综合价值评价为基础，以客户价值最大化为目标，以利益为纽带，以贡献度为依据，建立与分层营销体系相适应的绩效考评体系，提高客户的综合回报。公司客户的综合价值既包括客户存贷款、投行业务、结算业务、对公理财、企业年金等现实的收益贡献，也包括已签约业务及其他未来业务合作机会等带来的潜在收益；既包括公司业务收益，也包括交叉销售相关个人金融等产品的收益；既要考虑风险拨备前的各项账面收益，也要参考剔除经济资本占用和风险拨备后的收益。

六、总结

建立分层营销体系是商业银行适应新形势下公司业务发展的需要，对公司客户营销管理体制实行的一项重大改革；是优化银行内部资源配置，提高客户营销服务水平和客户关系管理层次，提升银行在大型优质客户市场竞争力、有效防范信贷业务风险的重要举措；是促进基层行进一步拓展辖内中小企业和个人金融业务，推进全行公司业务转型的有效措施；是建立与一站式审批相适应的营销管理体制，进一步提高公司客户服务效率的必然选择。商业银行要充分认识分层营销体系改革的重要性，主动转变观念，积极推进公司客户分层营销体系改革。

主要参考文献

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［中图分类号］TP3 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0137-01

1 背景介绍

以前合肥分公司市区的营销服务工作是在市场经营部和集团客户与数据业务部两个职能部门的指导下,由大客户部、市区营业部和代办营销部三个生产部门按照生产职能的不同分别开展,分别负责集团客户与大客户营销服务、市区自有营业厅的营销管理,社会渠道的营销管理工作。近年来,随着公司业务的迅速发展和城市规模的不断扩大,现有的组织架构和管理模式逐渐显露出一些不足。

2 具体做法

2.1 因时而变,积极推进市场片区化管理

为了解决好城市规模和用户规模不断扩大所带来的一系列问题,合肥分公司在借鉴兄弟省市片区化运营的成功经验基础之上,积极探索尝试在合肥市区推行片区化经营的管理模式。

结合合肥市的具体情况,首先我们对市场进行了划分,第一级区域层按行政区域划分,第二级区域层按自办营业厅划分,整合若干个网格基本单元内的渠道、商客、集团客户、基站、传输资源,第三级基本网格单元层按路段或乡镇划分。

根据以上营销区域划分原则,合肥移动初步建立起区域化营销服务体系,并率先在合肥市业务量相对较小的经济开发区和滨湖新区进行区域化试点运营。

2.2 借力省市公司经分系统支撑,积极推行管理属地化

为了更有效地实现管理的属地化,分公司借力省公司经营分析系统,专门组织人员开发了合肥移动生产辅助支撑系统(PMAS)。以更加人性化界面实时展现经分系统中计算出来的各片区占有率。随着生产辅助管理系统功能的不断完善,对属地化管理的支撑、指导作用逐步发挥出来。

2.3 推进营销服务网格化,实现精确营销、精细管理

在新的经营模式中,还实现了客户经理服务下沉和集团单位的属地化管理。通过对区域内集团单位进行网格化划分和推行“片警”式管理,使区域内各个网格都有了相应的客户经理,客户经理同区域内集团客户的联系更为紧密,客户关系得到进一步加强,也使得公司的产品与服务能以最短距离和最快速度接近客户。此外,分公司还尝试对区域内行业特征明显的集团单位进行网格化划分与行业属性相结合的模式来分配客户经理,既确保了每一个网格内的土地都有人去打理,又能将那些行业特征明显的集团单位归拢起来,以便能够高效地在这些同行业的集团单位间推广集团信息化产品,进而提高区域内集团单位的信息化水平。

3 结 论

经过半年多来的试运营,合肥分公司在打造区域化营销服务体系的试点过程中实现了两个方面的收获：

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随着市场经济的不断发展和完善，其开放性程度不断加深，电力企业也被推入市场竞争的激流中。面对自主化发展模式，电力企业加强自身综合实力建设具有重要的战略意义，尤其是县级供电公司更加应该提升自己的服务水平，提升客户对自身的满意度，从而确保电力公司的长久发展。针对目前县级电力公司综合营销效果评价体系中还存在问题，电力公司应该加紧研究，加大研究力度，早日完善综合营销效果评价体系，提高自身的服务水平。

1 综合营销效果评价体系概述

1.1 体系构建原则

供电公司评价体系是一种决策辅助技术，能帮助公司了解经营运作的定量化信息，评价体系的制定必须遵循一定的规律和原则。第一，系统优化原则，可以采用系统方法，将总指标细分为各级小指标，使体系内各个要素及其结构满足系统优化要求。第二，通用可比性原则，工作人员既要满足客户需求，又要对客户进行维护管理，对公司一段时间内的综合评价内容进行一个纵向的比较，从而更加清楚的了解客户需求变化情况，并及时调整营销策略。第三，实用性，即简化评价体系，利用现代化计算机技术，这样更方便易行。

1.2 体系构建方法

综合营销效果评价体系的构建包含很多方面的指标，如财务指标、客户指标、内部运作过程指标以及人员学习与进步指标等。而体系构建主要是根据指标选取和指标之间的关系进行分析处理，从而优化内部结构。对于比较复杂的系统，指标的选取和构建比较困难，既要对相关理论有深邃的把握，又要有丰富的工作经验，将理论与经验结合，制定切实可行、科学可靠的运行机制。一般的构建方法有定性分析法，这种方法主要是从评价的目标和原则出发，充分考虑评价指标的充分性、可行性、稳定性以及必要性等因素，构建一个比较完整的评价体系。但是这种方法主要依靠工作人员主观确定指标和指标结构，其稳定性和可靠性相对比较低。因此，大多数情况下都是采用定量构建方法，这种方法是通过一系列的检验，使指标体系更加科学合理，根据公司多年的经营模式和财务状况等情况，从实际情况出发制定的评价体系。

2 县级供电公司综合营销效果评价体系研究现状

2.1 县级供电公司人员营销意识薄弱

目前随着市场经济的不断变化发展，供电公司面临来自替代能源、客户自备电厂和同行等多方面的激烈竞争。但是，县级供电公司工作人员却没有意识到这种变化情况，其营销人员的营销观念仍然比较落后，没有在工作中树立服务意识，导致营销体系还不够完善。这主要是由于县级供电公司对市场需求的研究工作不到位，对市场竞争缺乏体系研究，不能为综合营销效果评价体系提供科学可靠的市场信息，无法及时更新综合营销效果评价体系内容。同时，由于管理人员的意识比较薄弱，缺乏市场体系研究，也导致电价制度脱离市场经济制，管理工作难以开展，导致整个体系失去平衡。

2.2 体系还不健全

由于营销人员的营销意识薄弱，还处在传统安逸的工作环境中，导致营销体系无法与市场经济体制结合，其体系内容和管理方法都很落后。体系中评价指标的设定缺乏科学分析和数据支持，很多营销效果评价内容都是根据旧模式制定的，这必然增加体系完善工作的难度。还有，电力公司规模也比较落后，公司运行机制也没有创新，这要是由于县级电力公司缺乏人员培训资金，无法为体系研究招揽拥有先进知识的人才，研究脚步比较迟缓，体系研究力度不够。尤其是电力公司对营销人员的绩效考核力度还不够，考核制度尚不健全，评价主体不够明确，导致出现问题时，无法找到具体的负责人。此外，公司对营销人员的激励还不够，营销人员感觉自身的价值没有得到实现，因而消极对待工作，很多时候服务态度很差，这些是由于目前各种营销体系和管理体系都还不够健全，因此，还必须继续加大研究力度，不断完善体系和相关制度。

3 强化县级供电公司综合营销评价体系策略

针对目前营销体系研究和实施中存在问题，县级供电公司必须加大研究力度，投入研究人力、物力和财力，争取早日找出有效的解决措施，完善评价体系。

3.1 增强营销人员的服务意识，规划建设营销体系

针对目前很多营销人员缺乏营销意识，尤其是缺乏服务意识，因此，供电公司培养树立营销人员的服务意识，改变传统的工作态度。县级供电公司要以服务理念引导营销评价体系建设规划，及时掌握客户的需求，根据客户需求和营销系统现状进行认真分析。坚持从客户的角度出发，重新审视经营理念和经营模式，在工作中发现营销体系的不足并及时提出和寻找解决对策。以提升服务质量和服务效能为目标，建立健全以“客户为中心”的经营运作模式，从而做好营销评价体系建设工作，扎实做好基础工作，规范工作标准，将工作细化到具体的责任主体，使营销评价体系走向标准化、规范化。同时，工作人员要根据自身的责任，熟悉业务流程，不断为创新体系建设，全面提升服务质量和水平，实现营销管理模式的成功转型，使供电公司更好地适应市场发展趋势。

3.2 完善评价体系及相关管理制度

首先，供电公司要健全和完善管理制度，为营销体系建设提供制度支持。供电公司要强化管理，发展集约型业务管理模式，提高营销人员的工作效率。供电公司要统筹人力资源管理和分配，将工作人员分为专业的营销小组，如将县级630KVA及以上客户新装、增容业务集中到市场及发客户组，然后设立专门的技术组和商务组以及信息组等工作小组。这种集中管理模式能充分发挥工作人员的优势，并且在工作中优势互补、优化流程、集中力量，推动营销效果评价体系建设。工作人员要整理和维护各自负责的客户对象，保持与客户的沟通交流，及时反馈客户信息，不断充实营销效果评价体系内容和客户满意度。其次，简化机构，将工作流程简单化，将传统的“一部三中心”营销模式整合为“大中心”的运作模式。打破县级公司与其他公司的界定，市级公司可以适当对县级公司进行监控管理，帮助县级公司组织营销设置、规范管理、强化功能，从而提升运作效率。如建立24小时向客户的统一服务平台，实现营销业务在线交流与发展，这样能提升服务实时响应，保证营销效果评价体系高效运行。线上交流模式能为客户提供更好地的评价交流平台，客户可以通过留言、视频或者语音等多种方式与营销人员进行沟通，且营销人员也能及时根据客户需求反馈信息，不断提升自身服务能力和客户满意度，加快完善综合营销效果评价体系。

4 结束语

综上所述，综合营销效果评价体系的建立和落实是电力公司适应社会主义市场经济环境发展的必然要求。由于县级电力公司的管理能力还不够高，其工作人员的综合素质还有待提高，这些就导致综合营销效果评价体系中存在一些问题，但是，相信随着研究力度的不断加大，其研究成果也会不断更新，该系统最终落实效果也会提高，从而实现该体系实施的最终目标。

参考文献：