传媒公司的商业模式范文

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篇1

张银昆告诉记者，公司的业务和团队每年都在按照100％的速度增长。公司目前有员工100 多名，2008 年将陆续招聘几十名员工，重点招聘技术、产品、市场营销等方面的优秀人才，充实、优化人才队伍，提升公司整体人力资源的实力，提高公司的竞争力。“德才并举”是公司的用人策略。所谓的“德”，是指具有良好的职业道德，能够以公司为重，以大局为重，能够从公司的角度去考虑问题，维护公司的利益。同时能够认可公司的商业模式，认可公司的市场前景，认可公司的文化，能够把这件事情当做自己的事业来做，而不仅仅是一份工作。所谓的“才”，是指具备岗位所需要的职业技能，能够出色地完成本岗位的工作。

总之，公司对员工的希望是“心怀梦想，脚踏实地”。心怀梦想，即员工能够认可公司的商业模式，同时具有高度的职业精神，能够把它作为自己的事业来做，而不仅仅是一份工作。脚踏实地，即员工能够立足本岗，促进公司的进步。

三大择才途径

“2008 年，公司将通过网络招聘、内部推荐以及猎头三种方式进行人才招聘。”张银昆告诉记者。

公司和前程无忧、中华英才等招聘网站有长期的合作，通过在网络公司空缺职位，接受候选人提供的简历。同时由于企业有些岗位需求的人才相对较“专”、“偏”，投递简历过来的候选人中适合的少，因此公司还倾向充分利用前程无忧、中华英才的简历库，去搜寻合适的人才。

“公司也仍旧偏好内部推荐这种聘请途径。”张银昆解释说，内部员工推荐的候选人通常对公司的情况相对了解更多，会对招聘的岗位进行较为充分的分析和判断。如果经过公司筛选能够进入公司，该员工的稳定性以及忠诚度会高很多，同时融入团队以及团队的沟通合作方面都会容易一些，有利于整个团队的发展。当然，人力资源部门也会加强对内部推荐人才的考察，避免“近亲繁殖”。

对于一些高端或者特殊的职位，公司还会通过猎头寻找。

无限广阔的人才发展通道

作为一家快速成长的创业型公司，银河传媒公司给员工提供了很多职业通道以及发展机遇。对于一些具有良好的专业技能和职业素养，同时在工作中表现出较强的团队领导能力的员工，公司会赋予他更大的行政职务，比如去做部门总监，甚至合资公司的总经理等等。而对于一些其他方面表现优异，但团队管理方面稍微欠缺的员工，公司则会给予其高级经理的职位，为其提供更加丰富的资源让其去钻研专业领域的事情，同时他的回报也不会比相关行政职位的同事低。而对于一些关键的重要的岗位，公司还给予一定的期权，让公司的发展能够给员工带来切实的回报。

篇2

“分众、分众，瓜分群众”，老秦一针见血，“分众不就是电梯广告那主吗？勾结管家，分业主的钱。”

老秦随即就给老赵一个“一状告倒江南春”的方案——业主上法庭，起诉物业和分众。老赵很叫好。

首先，这是与百姓利益攸关的事，哪个百姓都关心，拿自己的物件赚钱又跟自个无关，谁不跟分众急呀？以“分众：勾结管家，瓜分群众利益”为主线，传播会很迅速广泛，分众的黑心形象也将深入人心。其次，事情一出，广告投放客户肯定会三心二意，老赵可以大收网，坐收渔利，毕竟咱沾点政府的光，谁叫有政府背景呢，不利用不是太可惜了。还有就是，分众能风光，除了江南春的眼光外，是投行的胜利，是灰色地带的胜利，这种业务模式的法律风险一公开并通过媒介放大，想想华尔街怎么看？投行怎么办？如此一来，分众必将陷入内忧外患之中。而这个导火索就是一个没有几个钱的小官司。

几天后，老兔崽子、老醉又与老赵就这个的方案的细节进行了深入的磋商，老赵准备干一把。不过，××传媒毕竟是政府的买卖，当官的考虑问题首先是乌纱，其次是效益。后来就没有了消息，老赵也在几个月后撤出××传媒。就这样，江南春在没有意识之间躲过了这一场空前的法律危机。

最近，知识产权专家王浩一直关心美国ABW控告Google　AdWords（广告关键词）案件，这个案子和未实施的“一状告倒江南春”计划一样，也是商业模式的法律基础问题。

ABW，美国最大百叶窗零售商。ABW指控Google在收取竞争对手的费用后，在以ABW公司的商标为搜索词的结果中插入了竞争对手网页广告，ABW认为Google的行为侵犯该公司商标权。AdWords收入占Google年度收入的百分之九十八，2006年这套付费广告系统的收入高达106亿美元。

百度也跟着学，搜索结果画面右边都类似竞争对手条目，李彦宏恐怕比王浩更关心这案件。

篇3

文化是民族的核心，也是权衡一个国家及地区综合力量的关键内容。如今国际上的竞争越来越激烈，把本土的文化作为核心的创意产业，既显现出了中国的综合国力，还支撑着国家跟民族的凝聚力。中国有着五千年漫长的文化历史，文化创意产业理应被作为经济的一个重要支柱。文化创意产业是很有活力且很有发展潜能的行业，它必能很好地促进社会经济的发展。

商业模式即指某个组织该怎样使用它的功能和概括它重要活动的提纲挈领。它既说明了公司里的客户、产品跟服务，也给出了相关公司怎样组织和创收跟盈利的资料。也就是说公司会用怎样的途径及方式来盈利。可是中国大多的文化创意产业是没有办法盈利的，对其商业模式创新管理是现在亟待解决的问题。

1商业模式的概念

国外的有关专业学者曾经指出的：“当今公司之间的较量，不再仅仅是商品之间的较量，同时也是商业模式之间的较量。”而我国专家学者则指出，商业模式是一些机构在明确了外在假设前提和内在资源与能力强弱之后，用来结合机构本身、用户以及产业供求双方和工作人员来获取超过定量收益的一种战略革新意图，一种可以落实的构造形式和规定要求的关联。俄罗斯的相关学者则指出文化产业商业模式即指文化创意公司有了确定的外部条件及内部资源之后，经过市场竞争和政府干A的两重调节，怎样创造、传递及获取价值，并且能够使经济价值和社会价值在很大程度上得到统一。

2文化创意产业商业模式的构成要素

文化创意产业，又称为“创意经济”以及“文化行业”，它把文化资源当作基础条件，把创造能力当成核心，私人以及工作室通过改进创新，外加使用一些销售手段把文化商品交付给顾客团体，从而确保了经济收益和社会影响的需求都得以实现。文化创意产业包含很多方面的革新团体，其中有广播影视、传媒、动漫、广告等。构成文化创意产业商业模式的重要方面主要为下列几点。

21价值观点

价值观点也就是说文化创意公司把旗下的商品或者服务能够提供给顾客团体的价值。一个成功的商业模式跟特别的价值主张肯定是分不开的，把该主张渗透进所给出的文化商品跟服务里面，并且经不同的销售通道提供给顾客团体。因为文化创意产业具备经济性跟社会性的双重属性，所以公司给出的价值观点就需要符合顾客的要求，还应该使其社会影响力增大，对社会做出积极的影响。

22目标顾客团队

文化创意产业的目标团体就是指具备相同水平的文化底蕴与更高追求的团队。目标顾客团队以人口学的特征为基本，将在购买动力、需要和交易收益等方面有着共同点的顾客团队进行划分。这种思路是把市场销售里的划分顾客群销售当作前提，也就是把市场更为细致地划分，瞄准其中一个特定的目标消费群，再推广针对该顾客团体提供的商品或业务，设置恰当的价格，使用适宜的销售手段把商品或业务传递给目标顾客团体。

23分销通道与合作伙伴之间的联系

分销渠道是说文化创意公司通过对本身的价值观念做出推广以及把衍生的文化商品或服务传递给消费者的所有路径，还是公司跟消费者交流的途径。分销渠道非常地关键，它联系着公司跟消费者，文化创意公司要求建立多种多样的和高效的通道。

24资本分配能力

文化创意公司的资本包括文化资本和资金资本和人工资本，假如想构建出出众的商业模式就必然要求在执行生产运营的过程中对这些资本做出适当的分配，尽最大努力压榨出资本的剩余价值。“革新”是文化创意产业的内核要素，所以人工资本也是文化创意产业商业模式的重中之重，文化创意产业看重的员工一般分为是革新型的、技能型的和经营型的。革新性的员工有原创力，能够把抽象的文化转变成具备极强经济价值属性的文化商品，能够加速进行文化创意，也需要技能型的员工使用先进科学的技术进行开发及革新才能够激发顾客团队的购买欲望，最后再利用营销员工来宣传和出售。

25先进的盈利形式

文化创意产业它有一个很关键的目的就是获得效益，优秀的获益形式对文化创意产业商业模式来说是十分必要的，它包括文化创意产业的成本构造以及收益源头。优良的获益形式要求对成本构成做出改进，保证制造经营时的成本水平比较低廉，相对应地，还要增多效益的渠道，让效益源头可以多种多样并且保持在一个较高的水平。

3五种典型文化创意产业商业模式分析

31行业凝聚型商业模式

行业凝聚型商业模式主要就是通过建立文化创意产业产业区的通道，把部分相关的企业以及艺术规划公司和艺术展览馆等汇聚在一个工业园中，这些公司利用行业锁链的方式汇聚在一起。不仅仅降低了开发的成本，还能够在大型公司的指引下加速部分小公司的完善。行业凝聚型的商业模式能够产生产业聚集的影响，增强了相关文化行业地区市场的竞争能力，发挥了品牌价值，能够带动相关衍生产业。例如处于北京某地的艺术区与成都郊区的音乐主题公园，都是利用引入相关的文化创意公司和艺术家办公室以及艺术展览等方式来产生的。

32行业链经营型商业模式

行业链经营就是说文化创意公司以行业链的形式把某个文化创意产品作为核心，对行业链进行向上及向下的伸展，经过对有关公司的关系进行调整和优化来让它们可以相互合作行动，以此来提升该行业链运行的效果，最后来提高整体竞争优势的过程。比如，以《中国好声音》这个节目为中心，对行业链进行向上和向下的伸展，让制作方跟浙江卫视都可以得到大量的利益，并且里面的导师跟学员，以及冠名商和演唱会等所有包括在行业链中的都会获得利益。

33品牌化经营型商业模式

现在，产品的同质化逐渐加重，竞争也越发地激烈，若公司只提高产品及服务的质量已不能够立足，公司若想在如此激烈的市场竞争下立于不败之地，既应有强烈的创造品牌的观念，也应有强烈的对品牌进行经营的观念。品牌化经营型的商业模式就是文化创意公司会在它的价值主张的带领下去造就积极品牌的独特性质，最大可能地发挥出品牌的效能，提高整体竞争的优势。

34跨媒体经营型商业模式

跨媒体经营就是公司为能够最大可能地运用自己的资源，开发和参与除了媒体本身的其他市场，比如广播、电视以及网络和印刷媒体等。出版发行业是比较多地运用跨媒体运行该商业模式的，新兴媒体持续性地产生，大家进行交流及娱乐的途径也有了很大的变化，公司为了能够生存及发展，便开始跨媒体经营也是一种趋势。

35跨行业经营型商业模式

跨行业经营商业模式就是说文化行业和别的行业相互渗透的一种商业模式，它破除了自己单一行业的局限性，进行跨行业多元化的发展，通过对不一样的行业同样利益点的联结，来增多利润来源及减小单一行业所带来的风险。比如迪斯尼，它为全世界最大的娱乐传媒公司，它进行的业务覆盖了媒体网络以及影视娱乐和主题公园等多种场所。迪士尼把它传统的米老鼠、唐老鸭、兔八哥、加菲猫、白雪公主等多个典型的卡通形象当作核心，朝其他多个行业持续地进行衍生发展，且在每行业都有了很大的成功，深得消费者的喜爱。

4结论

适合每个行业的完备的商业模式是不存在的，可以永远可行而并不需要发生改变的商业模式也是不存在的。一个公司若想成功既要侧重于商业模式的设计，还应在生产经营时通过对市场变化及公司里面状况的了解来持续地对商业模式实行改进跟创新。文化创意公司应根据文化创意产业的特点，研究组成文化创意产业商业模式的元素，然后根据行业的特征来设计跟选择合理的商业模式。

参考文献：

[1]庄毅文化创意产业与传统行业的融合发展――以晋江市为例[J].当代经济，2017（3）.

篇4

公司的主营业务是基于自主研发的数字传媒技术系统平台，为客户提供数字内容技术服务、移动互联应用、数字资产管理等整体解决方案。2015年2月，公司成功完成了挂牌以来第三次定向增发。发行股票750万股，总计募集资金8100万元。

“上了新三板给我们带来的好处很明显， 我们是第一家在上新三板的同时还发定增的企业，这些资金都为我们的新业务打下了基础。”

罗险峰所说的新业务，指的是四维传媒2015年的一件大事。2015年5月12日，公司旗下控股公司上海东方网联智慧信息技术有限公司正式成立运营，主要开展以移动互联为平台的智慧社区建设，致力于发展以“互联网+”为核心的社区O2O模式。

据《21CBR》记者了解，目前，四维传媒已申请“邻里社区”品牌商标注册，开启覆盖上海社区服务网点的建设与改造，未来将整体覆盖上海208个街镇、3500个小区，可服务1500万上海社区居民。

说到O2O模式，罗董事长对《21CBR》记者强调，“我们从来不说自己是O2O公司，因为纯粹的O2O需要钱砸出来一个商业模式，而我们就是社区入口建设，抢占社区入口，做渠道建设。从传统业务升级跨越到智慧社区这个板块。”

“我们有庞大的社区入口，有很好的积累和盈利。所以我们不是转型，而是把原先的传统业务升级，用比较传统的方式再去服务于客户。 所以我们现在的业务有连贯性，等于多了一个事业部。当然这些是在上了新三板后，有了融资，我们才有机会去做智慧社区项目。”

篇5

(一)财险公司内部价值链分析根据波特的价值链理论，财产保险行业自身就是围绕风险管理产品为核心的价值活动，总体分为基础活动和辅助活动两个部分。基本活动包括:产品开发、产品销售、承保筛选、再保安排、客户服务等保险行业特有的业务环节，这是保险行业最终实现利润的根本。与此同时，还配合有财务及IT技术支持、人力资源、精算、投资等辅助环节，这是保证保险公司正常运作不可或缺的支持性环节。基于以上财产保险各业务环节可以看出，在保险业务经营中，围绕着保险产品本身展开的“设计—销售—服务”业务是公司实现盈利的核心，要取得理想的经营效果，须从保险产品自身着手，优化产品、扩展销售渠道、提升后期服务的角度优化自身的商业模式，提高竞争力。而利用财务及信息技术、提高人力资源管理效率、运用精算技术、提升投资收益，也是财产公司优化商业模式的有效方法。中小型财险公司在竞争激烈的保险市场中，必须进行产品创新、渠道创新和服务创新，提升核心业务竞争力，同时，高效配置人力、财务、精算、投资、IT等基础设施资源，才能与核心业务运作成熟的大型财产保险公司竞争。

(二)财险公司外部价值链分布企业处在行业的价值链条之内，其外部会受到来自市场需求、内部资源禀赋、同业竞争者、相关产业支持、市场机遇、政府等六个方面的影响，除企业资源禀赋因素之外，其他五个方面的相互作用构成了财产保险公司外部的价值链条，并在此五方面发生相互的价值流动。其中，市场需求作为保险公司价值实现的出发点和最终落脚点，在整个外部价值链本身处于核心地位。同业竞争者与保险公司自身形成博弈关系，通过相互的竞争和合作共同促进了行业的不断创新发展。相关产业是保险行业直接或间接服务的行业，是市场需求的落地点，充分利用相关产业资源，是保险业不断发展壮大的基础。市场机遇则是保险市场的外部因素，是财产保险公司价值实现的重要条件，应顺应行业发展形势，抓住机遇实现自身的快速发展。政府在价值实现中起到方向标的作用，财产保险公司应遵守政府的相关法规，顺应政府指导方向进行战略规划，方能取得良好的效果。而对于中小型财产保险公司而言，应该抓住财产保险市场需求广阔、涉及产业众多的特点，在政府监管要求的基础上，强化与保险行业内部企业的合作，寻找出自身的禀赋特长进行扩展。

(三)财险公司虚拟价值链的构成在企业的价值链构成中除传统的内、外部价值链之外，还存在着基于信息及信息传导的虚拟价值链。在这个链条中，通过信息的对信息的收集、组织、挑选、合成和分配等开展价值创造活动。财产保险公司基于客户的需求信息，通过信息中枢的分析处理，下发给具体的实体运营部门，在反馈信息之后，根据自身的情况，选择以自身产品满足客户需求和推荐其他公司满足客户产品，进而最终满足客户需要，实现企业价值增值。财产险公司商业模式与价值链是不可分割的，价值链的形成是商业模式选择的基础。下面将对我国中小型财险公司采用的主要商业模式进行价值链的比对分析。

二、财产保险公司商业模式分析与评价

企业的商业模式主要指企业为达到盈利目的，在与各利益相关者在实际的接触中所形成的一些合作模式。现阶段我国中小型财产保险公司采用的商业模式各有特色，但归结起大体分为以下六种:

(一)以利润为中心的差异化发展模式外资财险公司大多采用这种商业模式。外资公司极少采用规模扩张的展业模式，而普遍采用以利润为中心的稳健模式，在细分产品与市场上取得优势，通过差异化的手段与中资公司竞争。例如，劳合社在中国设立分公司，其直保业务主要关注与珠宝、字画等高价值物品的保险产品设计，取得了良好的效果。该模式主要强调保险产品的承保利润，从价值链角度看，则是根据市场的需求，设计出差异化的产品，是着眼于产品开发的商业模式。

(二)以股东资源为核心的业务发展模式随着我国财产保险市场准入的逐步放开，许多金融行业或其他产业的市场主体也介入了财产保险业务的经营。此类公司总体规模不大，主要作为母公司在保险行业的延伸而存在，其业务发展的过程中，股东业务资源起到了极大的作用，如信达财险、中银保险、英大泰和等。以英大泰和为例，依托国家电网资源开拓市场，努力为国家电网的安全运行提供保障服务。该模式实际上是把股东业务作为重要的产品销售渠道，从而取得稳固的业务来源。

(三)以精细化管理为推动力的业务模式中小型财产保险公司通过引进战略投资者，提升技术水平，强化公司风险控制能力，最终取得了良好的效果。如华泰公司引进战略投资者ACE集团，在其指导下不断开发和引进区别于国内其他财险公司的产品，调整公司产品结构，加大前段核保与后端理赔的控制力度，提高公司业务的整体盈利能力。该模式主要依托信息技术及公司数据对承保选择、再保安排、客户服务环节进行精细化管理，减少价值损耗从而达到盈利的目的，是针对内部价值链各个环节的资源整合。

(四)以投资为核心的发展模式投资收益是保险公司利润的重要来源，在承保市场价格竞争激烈的情况下，通过高效的资金运作，可弥补直接承保业务的亏损。例如华安财险，通过发售理财性质的保险产品，迅速提升公司业务发展规模，同时又通过较好的资本运作能力实现了企业的盈利。该模式强调充分发挥辅助活动中投资的作用，通过投资创造的价值来带动整体企业的盈利。由于保险投资受政策及经济环境的影响较多，该模式不能作为保险企业盈利的主要手段。

(五)以细分领域为切入点的专业化经营模式部分中小保险公司采用了专业化模式，在车险、农险、责任险等细分开拓市场，通过专业化经营提高生产效率，获得竞争优势，如天平车险、安华农业、长安责任等公司。其中天平车险公司认为，专业化经营的优势应体现为在风险选择和控制技术的领先地位，通过车险业务的仔细甄别和后期的理赔控制，该公司也实现了较好的发展。该商业模式也是基于产品策略，采用集中化的方式，集中公司资源优势，力图在细分领域取得局部的竞争优势，是运用价值链分析的典范。

(六)以规模化为支撑的业务模式很多财险公司采用规模扩张模式，通过设机构铺网点的形式积极展业，但在实际发展中，部分公司并没有把握好扩张的方式和速度，管理水平也未能实现匹配，导致承保业务发生大量亏损。以中华联合为例，公司保费收入由2002年的6．27亿快速扩张至2007年的183亿，但由于管理跨度及管理维度急剧膨胀，垃圾业务过多出现，当年即亏损64亿，给公司的稳定经营造成极大的影响。该模式主要基于产品销售环节，通过大规模的市场拓展行为扩大业务来源，从而实现规模化经营，达到降低固定成本的目标，实现盈利。综上所述，目前国内中小型财险公司采用的商业模式主要是基于企业内部价值链来进行的。因此，财产保险公司的商业模式运作机理为商业模式创新奠定了基础。

三、我国中小型财产保险公司商业模式创新路径的切入点

结合财产保险企业面临的内外价值链和商业模式，可以归纳出保险公司进行商业模式创新的切入点，大致可分为以下几个方面:

(一)产品环节创新结合市场需求，把握市场机遇，进行产品创新。基于新的保险需求的产品设计需要中小保险企业有较强的市场分析和机遇把握能力，能够获得相关行业的支持，同时还应避免自身设计的产品被其他同行模仿，处理好企业外部价值链中相关企业和同业竞争企业之间的关系。例如中煤保险，根据煤炭企业的实际保险业务需求，开发矿井建设工程保险、煤矿安全责任服务保险、煤矿企业财产保险等近20个创新产品，填补了市场空白，形成持续的保费收入。

(二)销售环节创新采用新技术、开辟新渠道，进行销售模式创新，进而扩大产品销售规模，带来财险公司盈利能力的提升。特别是2013年底以来互联网金融概念的提出，也给中小财产保险企业在销售方面新的启发，选用恰当的销售模式，有利于企业迅速扩大业务规模。财产保险公司除电销、网销渠道外，行业也在实践多渠道元化的课题，保险企业内部的产寿险之间的交叉销售，中小保险公司联姻式的销售，保险企业与其他金融企业，保险企业与汽车等实体产业的跨行业合作都将是销售创新的可选路径之一。

(三)承保后管理创新通过新的技术手段提升业务辨识能力，优化再保安排，打造特色服务品牌。在承保环节，新风险控制技术的运用可以扩大业务承保范围，提高业务质量;再保环节与再保公司的纵向合作，有利于再保的顺利进行;客户服务环节，及时高效理赔方式的出现，也将提升客户满意度，提高客户的忠诚度。例如，车险服务中微信理赔的出现，车主迅速将事故现场照片以微信的形式传给保险公司，即可获得保险公司的赔付，大大减少了理赔流程时间，提高了理赔的效率。

(四)信息管理创新在中小型财产保险公司的经营管理过程中，通过变革信息流通传递的方式，有利于提高企业自身的运作效率，带来企业盈利能力的提升。互联网及信息管理系统的运用，对于保险企业的信息搜集、处理、分配起到越来越重要的作用。目前，中小财产保险公司中进行的财务集中、核赔集中等模式都是基于信息系统创新。

(五)管理体制的创新企业组织框架、治理结构是保险企业得以维持日常运转不可或缺的环节。良好的公司治理结构及制度安排有利于提升公司整体运作效率。依据不同的发展阶段及面临的市场行情，企业可以采用事业部制、条线垂直管理等组织方式，提升企业的组织效率。

(六)投资业务的创新中小型财产保险公司受制于自身的规模，往往忽视投资业务的开展，可效仿寿险公司，开发保障与理财相结合的保险产品，将投资与传统的风险保障结合起来。华安保险抓住财产保险在理财产品方面的空档，适时推出了家财险与家庭理财相结合的产品，迅速扩大了企业规模，获得了丰厚的收益，取得了较为成功的业绩。

四、中小型财产保险公司商业模式创新方式建议

通过财产保险企业本身价值链的分析，我们找到了进行商业模式创新的切入点。结合公司本身的管理结构，进行初步的组合，投资类创新均是建立在保险产品基础上可以归为到产品创新中去，销售创新主要依托渠道来进行可提炼为渠道创新，而承保、再保、理赔等基于产品本身衍生出来属于服务范畴姑且将此类创新统称为服务创新，而管理体制、信息管理等内容都属于公司管理层面的东西，把此类创新统称为管理创新。本文将从产品、渠道、服务、管理这四个角度，结合商业模式创新所采取的发掘、调整、扩展、全新四种方法，分析企业商业模式创新方式。

(一)基于产品的商业模式创新基于产品的商业模式创新，实质上是以产品为核心，将市场需求、相关支持产业、竞争者、政府等要素有机的组合起来，建立新型的合作关系，从而达到提升企业盈利的目的。对于现有产品须深入开发，分析机构客户的需求，推出“私人定制”的产品，增加公司与相关产业客户的粘度，进而获得持续的保费收入，并根据实际市场需求，随时调整并扩展产品内容。中小型保险公司可利用其在风险管理方面的专业优势，给客户提供风险管理咨询服务;还可关注市场的细分领域及最新市场需求动态，走差异化开发的道路，避开与大型保险公司在传统领域的竞争，进而获得成功。例如华泰保险推出的网络购物运费损失保险，在网络购物方面推出的创新产品，取得了良好的社会影响。

(二)基于渠道的商业模式创新基于渠道的创新模式则是着眼于保险销售环节，通过新的技术手段或合作方式，改变财产保险公司与同业竞争者、目标客户、中介等机构的合作关系，达到提升销售质量的目的。这就要求中小企业利用最新传媒技术，改变以往信息传递的路径，通过渠道合作精细化、专业化的手法提高现有渠道产能，或者通过网络、电话等新的传媒模式建立与客户的直接联系促进公司业务规模的扩展。例如，深度发掘现有的股东业务渠道、车商渠道、银行渠道等现有业务来源，提高渠道的单位产出。根据公司业务具体发展形式及整体经济发展情况，对公司现有的渠道进行评估，并依据各渠道产能大小重新分配业务权重，对渠道进行专业化管理，提升渠道产能。对于中小型财产险公司来说，要扩展渠道宽度，可与战略目标相同的寿险公司展开交叉销售，积极推进与房地产中介、加油站、物业、超市等传统业态的保险业务合作;随着互联网及电子商务的兴起，很多公司开始在网络上设置直营网店、开设营销微博等，这种销售模式减少了中间环节费用的损耗，降低公司成本，从而促进公司业务发展。