连锁店经营管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇连锁店经营管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

关键词:

连锁酒店，南苑e家，发展状况

一、引言

经济型连锁酒店以优惠房价和优质服务为卖点。除此之外，连锁酒店还具有以下几个特点。

(一)服务特征

连锁酒店在其经济的基础上，实现小而专。把其重点放在客房的经营上。着重实现客房的舒适化和服务的标准化。这一点就是经济型连锁酒店与其他类型的酒店的区别。

(二)市场特征

消费群体大，以国内旅游为消费主体。市场规模大。需求稳定。

(三)组织特征

连锁酒店实行以人为本的管理理念。高效的机构人员配置服务。在连锁酒店里，一人都应该具备多种的服务能力、管理能力。

(四)成本维护设施维护等

在实行经济实惠的连锁经济酒店中，重视少投入，简单实际。并且要求尽可能的实现低成本。

二、连锁酒店的发展现状

酒店经营属于旅游业的重要组成部分。在过去，旅游业的酒店服务接待业主要面向的是入境旅游的对象。主要的服务接待单位是星级酒店。所以在满足国内旅游的需求的市场上存在着缺口。市场上需要干净、安全、舒适、价格适合的酒店服务。而市场上却极度缺乏。所以在经济型酒店方面存在着巨大的商机。自从1996年起，上海锦江集团开始酝酿经济型酒店的发展。经济型连锁酒店就开始迅速发展。截止到2009年一月。中国经济型连锁酒店排名前十的是：如家、锦江之星、莫泰连锁、7天连锁、汉庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、维也纳、中州快捷。

三、南苑e家为例分析

(一)南苑e家的发展历程

南苑e家是宁波南苑集团旗下的，以经营商务连锁酒店业的酒店品牌。其在成立以来以宁波长三角为主要发展地点，最后逐步向全国扩散。现在已经进军全国主要城市。酒店的品牌在全国也在逐步扩大。在2008年，南苑e家还获得了“中国酒店星光奖”。南苑e家作为浙江省首个商务型连锁经济型酒店品牌。南苑e家的酒店服务宗旨是为商务、休闲以及为自驾游宾客提供舒适、温馨的酒店服务。其特点总结如下。

1、高品质：连锁酒店的酒店设计都是由知名设计师专门设计。酒店布局大气舒适。酒店设施人性化。服务温馨舒适。其次还配备了自动售货机。甚至还有商务中心，票务服务等等。

2、商务性：作为一个商务型经济酒店。每一个连锁酒店就有配备足够数额的商务客房。每个客房配备有无线网络以及会议室等等，以满足各式各样的商务办公需求。

3、全国连锁，南苑e家作为一个连锁酒店品牌，具有统一的企业形象和品牌效应。在全国有统一的服务标准和经营模式，人力资源的配置也具有着相当统一的标准。这样有利于酒店的扩散发展，可以将南苑e家从区域商业巨头变成全国连锁酒店品牌的巨头。

(二)南苑e家的发展问题分析

1、服务管理水平不高。南苑e家处于初步发展的阶段。由于南苑e家作为品牌连锁酒店，与高端的星级酒店还是有差别的。所以在性质上和现代企业的经营模式还有有区别的。经济型的连锁酒店和服务管理规范比较不健全。固化型、适合型的连锁酒店缺乏变化，难以与时俱进。其问题主要表现在操作流程的规范性不高。服务不够规范、管理标准较难以统一。同时，连锁酒店最强的竞争力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就难以得到有效适当的发展。就会导致经营水平低、效益低。

2、市场定位与其他相同行业的定位相似。目前大多数的连锁酒店没有根据自身的具体情况来制定市场定位，而是一味跟随市场，将其市场定位于中低端商务客人和旅游客人。这就容易导致其竞争力低下。市场上类似的竞争对手众多，没有特殊的竞争力就难以脱颖而出。其次，对于一些脏、乱、差的小酒店经营方也打着连锁经营经济酒店的名号。就容易给消费者造成对经济连锁酒店的误解。

3、品牌形象建设不够。南苑e家在发展前期，大部分是接待企业单位、事业单位等的商务酒店服务。还未面向市场，走上市场。连锁酒店和星级高级有着很大的区别。因此如果直接套用已经很完善的星级酒店经营模式，就显得尤为不合适。所以像南苑e家这样类型的连锁就必须要自己开始探索适合的经营模式。同时，市场信息落后、手法落后等等也会导致其竞争力不足。品牌建设落后也会导致其发展速度降低。当然，这个问题是这个行业中普遍存在的问题。例如，目前如家酒店、锦江之星等等，虽然作为行业的领头企业，但是发展也只是存在于个别区域范围内。知名度还是不能够辐射到全国甚至全球。缺乏的就是品牌建设力量。

4、非理性的资本投入导致问题。南苑e家的低投资高回报率导致了大量的资本进入。但是某些非理性资本的根本目的在于地产而不是酒店的经营。一些原星级酒店被高价回收后冠以经济酒店的名头继续经营，但是由于原本的经营模式不适合现如今的经济酒店模式。所以这样会导致经济酒店的经营市场的混乱，破坏市场的秩序。其次这也会给消费者群众造成理念上的混乱。这对于日后的一些商业行为留下隐患。例如价格的制定等等。

5、市场营销手段缺乏。南苑e家作为国内的经济型连锁酒店，和国外的相同类型的酒店相比，缺乏市场营销的意识和手段。我国的经济型酒店大多是从区域发展起来的，这就会导致其知名度低，品牌形象构建的不够等等问题的产生。目前社会是一个信息爆炸的社会，人们更加习惯并且乐意于利用网络来进行酒店的预订服务。目前国内的经济型酒店只有少数的几家，例如如家，速8等开通了独立的酒店预约服务系统。其他的酒店则是依靠专业的销售预定中心来实现酒店客房预订服务。所以要想实现酒店的系统性的发展，就要拥有自己独立的销售预定网络平台。

(三)南苑e家未来发展的分析策略等

1、规范经营管理团队，建立专业化团队。南苑e家的服务对象要求要低价、卫生、舒适的客房酒店服务，所以南苑e家要提供给热情的，卫生的、舒适健康的服务。只有形成专业化的管理服务团队。进行规范化的管理操作服务平台。这样才能为客人提供更加优质的服务。首先要建立规范统一的服务标准和操作标准。整齐划一的统一式服务才能够带给人严谨的服务氛围。在保证酒店的经济效益的同时，还要兼顾运作的顺畅以及客人的满意度。其次，学习国外其他相同行业酒店，实行科学的酒店专业夜审制度，保证在酒店经营制度出现问题之前能够给予及时的矫正。每天对于酒店的制度、服务质量进行审查，在纠正酒店问题，扼杀酒店问题于温床中，还能够保证经营者每天及时了解到酒店的运行状况，即使做出正确的金融对策与反应。

2、提高酒店服务人员专业素质。酒店服务人员作为一个酒店的基础，作为酒店消费者最直接、最经常接触到的服务群体。缺乏专业的知识和高素质，就会降低服务的质量。南苑e家酒店的服务人员素质低下，这一问题已经很严重了。对于酒店的发展来说是非常不利的。发展经济连锁酒店，应该要具备有良好高素质的服务人才，以及具备有专业素质的职业化的管理团队。企业应该从战略高度，开始着手任何事务，例如人员的招募，培养等等。保证酒店服务人员的专业性的稳定，还可以对服务人员进行定期的培训或者考核。科学合适的评定制度可以提高员工们的工作活力。鼓舞员工积极为酒店的发展贡献自己的力量。

3、根据酒店自身的优势等情况制定市场战略。南苑e家关注中低档酒店客人，旅游团队，学生等等。这一点对于其来说是其的特点，同时也是其竞争力所在之处。不妨可以从这个点着手，制定符合酒店自身发展的市场战略。同时能够极大的发挥其本身的优势。形成按照优势来进行战略性发展的策略，从而实现品牌的建立，甚至打响品牌，提高品牌的知名度。选定一个发展优势点之后，要从多元化、专业化的角度来定位市场。可以拓展不一样的市场。例如可以形成一系列的酒店服务品牌连锁，如汽车酒店，商务酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以满足不同类型人的不同的需求。做到对症下药。

4、提高品牌建设，打造属于自己的品牌。连锁经济型酒店作为快速消费的其中之一的形式，其最大的可持续性发展之处在于其的品牌连锁。只有做好品牌的建设。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。这样作为一个快速消费的行业来说，才能够持久地运行下去。所以要做好品牌，必须要脚踏实地。不能够妄想通过几次的策划或者宣传就能够做出品牌利益出来。应该进行长期的投入和积累。这样才能够形成品牌。除了脚踏实地，还要从质量抓起，不断地创新。形成特色的品牌。此外还要保证酒店具有特色。要有自己的独特之处。可以是以优质贴心的服务为主，也可以是以特色的主体客房为吸引手段。最重要的在于创新。当然创新还是要在了解市场的情况下。明白本身行业的市场受众是谁，其特点有哪些。该如何做才能够吸引到客户的驻足甚至是二次消费。

5、拓宽融资渠道。酒店经营管理，无论是以南苑e家为例的经济连锁酒店还是高端消费群体为主的星级酒店。都需要有融资渠道。南苑e家酒店是属于资金密集型酒店。在国内，目前大多数酒店主要就是依靠强大雄厚的资金支撑进而快速发展起来。这就容易导致其融资渠道的单一性。如果单一的融资渠道撤资或者资金供应不足，就容易导致酒店的经营失败。资金的周转不灵就会导致入不敷出。其次在金融风险较大的现代社会。又有美国的次贷危机的影响下，就容易导致连锁酒店的经营失败。

四、结语

综上所述，根据前面做出的简单分析。可以看出，在社会主义市场经济的大环境下，要想在竞争中脱颖而出，就应该借鉴国外相类似的酒店管理的办法，学习其经验。但是又必须做到取其精华去其糟粕。要根据自身的情况进行改良，不断的进行创新升华，能够适应国内市场的发展。南苑e家作为宁波发展较为迅速的酒店之一，不光依靠其现有的迅速发展，还应该重视其创新和迎合市场发展的能力，努力打造属于自身的强大竞争力，这样才可以在市场竞争中处于不败之地。

作者：梁丽丽 单位：宁波大红鹰学院

参考文献：

[1]2012上半年经济型酒店行业分析报告[J].中国连锁.2012(09)

[2]张晓晨;张恒杰.经济型酒店服务创新研究[J].东方企业文化.2011(08)

[3]吴明;李晶源.浅析经济型连锁酒店的简约式设计风格——以如家快捷酒店为例[J].中国市场.2010(52)

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一、引言

经济型连锁酒店以优惠房价和优质服务为卖点。除此之外，连锁酒店还具有以下几个特点。

(一)服务特征

连锁酒店在其经济的基础上，实现小而专。把其重点放在客房的经营上。着重实现客房的舒适化和服务的标准化。这一点就是经济型连锁酒店与其他类型的酒店的区别。

(二)市场特征

消费群体大，以国内旅游为消费主体。市场规模大。需求稳定。

(三)组织特征

连锁酒店实行以人为本的管理理念。高效的机构人员配置服务。在连锁酒店里，一人都应该具备多种的服务能力、管理能力。

(四)成本维护设施维护等

在实行经济实惠的连锁经济酒店中，重视少投入，简单实际。并且要求尽可能的实现低成本。

二、连锁酒店的发展现状

酒店经营属于旅游业的重要组成部分。在过去，旅游业的酒店服务接待业主要面向的是入境旅游的对象。主要的服务接待单位是星级酒店。所以在满足国内旅游的需求的市场上存在着缺口。市场上需要干净、安全、舒适、价格适合的酒店服务。而市场上却极度缺乏。所以在经济型酒店方面存在着巨大的商机。自从1996年起，上海锦江集团开始酝酿经济型酒店的发展。经济型连锁酒店就开始迅速发展。截止到2009年一月。中国经济型连锁酒店排名前十的是：如家、锦江之星、莫泰连锁、7天连锁、汉庭酒店、格林豪泰、速8酒店、宜必思、维也纳、中州快捷。

三、南苑e家为例分析

(一)南苑e家的发展历程

南苑e家是宁波南苑集团旗下的，以经营商务连锁酒店业的酒店品牌。其在成立以来以宁波长三角为主要发展地点，最后逐步向全国扩散。现在已经进军全国主要城市。酒店的品牌在全国也在逐步扩大。在2008年，南苑e家还获得了“中国酒店星光奖”。南苑e家作为浙江省首个商务型连锁经济型酒店品牌。南苑e家的酒店服务宗旨是为商务、休闲以及为自驾游宾客提供舒适、温馨的酒店服务。其特点总结如下。

1、高品质：连锁酒店的酒店设计都是由知名设计师专门设计。酒店布局大气舒适。酒店设施人性化。服务温馨舒适。其次还配备了自动售货机。甚至还有商务中心，票务服务等等。

2、商务性：作为一个商务型经济酒店。每一个连锁酒店就有配备足够数额的商务客房。每个客房配备有无线网络以及会议室等等，以满足各式各样的商务办公需求。

3、全国连锁：南苑e家作为一个连锁酒店品牌，具有统一的企业形象和品牌效应。在全国有统一的服务标准和经营模式，人力资源的配置也具有着相当统一的标准。这样有利于酒店的扩散发展，可以将南苑e家从区域商业巨头变成全国连锁酒店品牌的巨头。

(二)南苑e家的发展问题分析

1、服务管理水平不高。南苑e家处于初步发展的阶段。由于南苑e家作为品牌连锁酒店，与高端的星级酒店还是有差别的。所以在性质上和现代企业的经营模式还有有区别的。经济型的连锁酒店和服务管理规范比较不健全。固化型、适合型的连锁酒店缺乏变化，难以与时俱进。其问题主要表现在操作流程的规范性不高。服务不够规范、管理标准较难以统一。同时，连锁酒店最强的竞争力就在于其的品牌效益。然而如果缺乏品牌知名度，就难以得到有效适当的发展。就会导致经营水平低、效益低。

2、市场定位与其他相同行业的定位相似。目前大多数的连锁酒店没有根据自身的具体情况来制定市场定位，而是一味跟随市场，将其市场定位于中低端商务客人和旅游客人。这就容易导致其竞争力低下。市场上类似的竞争对手众多，没有特殊的竞争力就难以脱颖而出。其次，对于一些脏、乱、差的小酒店经营方也打着连锁经营经济酒店的名号。就容易给消费者造成对经济连锁酒店的误解。

3、品牌形象建设不够。南苑e家在发展前期，大部分是接待企业单位、事业单位等的商务酒店服务。还未面向市场，走上市场。连锁酒店和星级高级有着很大的区别。因此如果直接套用已经很完善的星级酒店经营模式，就显得尤为不合适。所以像南苑e家这样类型的连锁就必须要自己开始探索适合的经营模式。同时，市场信息落后、手法落后等等也会导致其竞争力不足。品牌建设落后也会导致其发展速度降低。当然，这个问题是这个行业中普遍存在的问题。例如，目前如家酒店、锦江之星等等，虽然作为行业的领头企业，但是发展也只是存在于个别区域范围内。知名度还是不能够辐射到全国甚至全球。缺乏的就是品牌建设力量。

4、非理性的资本投入导致问题。南苑e家的低投资高回报率导致了大量的资本进入。但是某些非理性资本的根本目的在于地产而不是酒店的经营。一些原星级酒店被高价回收后冠以经济酒店的名头继续经营，但是由于原本的经营模式不适合现如今的经济酒店模式。所以这样会导致经济酒店的经营市场的混乱，破坏市场的秩序。其次这也会给消费者群众造成理念上的混乱。这对于日后的一些商业行为留下隐患。例如价格的制定等等。

5、市场营销手段缺乏。南苑e家作为国内的经济型连锁酒店，和国外的相同类型的酒店相比，缺乏市场营销的意识和手段。我国的经济型酒店大多是从区域发展起来的，这就会导致其知名度低，品牌形象构建的不够等等问题的产生。目前社会是一个信息爆炸的社会，人们更加习惯并且乐意于利用网络来进行酒店的预订服务。目前国内的经济型酒店只有少数的几家，例如如家，速8等开通了独立的酒店预约服务系统。其他的酒店则是依靠专业的销售预定中心来实现酒店客房预订服务。所以要想实现酒店的系统性的发展，就要拥有自己独立的销售预定网络平台。

(三)南苑e家未来发展的分析策略等

1、规范经营管理团队，建立专业化团队。南苑e家的服务对象要求要低价、卫生、舒适的客房酒店服务，所以南苑e家要提供给热情的，卫生的、舒适健康的服务。只有形成专业化的管理服务团队。进行规范化的管理操作服务平台。这样才能为客人提供更加优质的服务。首先要建立规范统一的服务标准和操作标准。整齐划一的统一式服务才能够带给人严谨的服务氛围。在保证酒店的经济效益的同时，还要兼顾运作的顺畅以及客人的满意度。其次，学习国外其他相同行业酒店，实行科学的酒店专业夜审制度，保证在酒店经营制度出现问题之前能够给予及时的矫正。每天对于酒店的制度、服务质量进行审查，在纠正酒店问题，扼杀酒店问题于温床中，还能够保证经营者每天及时了解到酒店的运行状况，即使做出正确的金融对策与反应。

2、提高酒店服务人员专业素质。酒店服务人员作为一个酒店的基础，作为酒店消费者最直接、最经常接触到的服务群体。缺乏专业的知识和高素质，就会降低服务的质量。南苑e家酒店的服务人员素质低下，这一问题已经很严重了。对于酒店的发展来说是非常不利的。发展经济连锁酒店，应该要具备有良好高素质的服务人才，以及具备有专业素质的职业化的管理团队。企业应该从战略高度，开始着手任何事务，例如人员的招募，培养等等。保证酒店服务人员的专业性的稳定，还可以对服务人员进行定期的培训或者考核。科学合适的评定制度可以提高员工们的工作活力。鼓舞员工积极为酒店的发展贡献自己的力量。

3、根据酒店自身的优势等情况制定市场战略。南苑e家关注中低档酒店客人，旅游团队，学生等等。这一点对于其来说是其的特点，同时也是其竞争力所在之处。不妨可以从这个点着手，制定符合酒店自身发展的市场战略。同时能够极大的发挥其本身的优势。形成按照优势来进行战略性发展的策略，从而实现品牌的建立，甚至打响品牌，提高品牌的知名度。选定一个发展优势点之后，要从多元化、专业化的角度来定位市场。可以拓展不一样的市场。例如可以形成一系列的酒店服务品牌连锁，如汽车酒店，商务酒店，青年旅社，家庭酒店等等。以满足不同类型人的不同的需求。做到对症下药。

4、提高品牌建设，打造属于自己的品牌。连锁经济型酒店作为快速消费的其中之一的形式，其最大的可持续性发展之处在于其的品牌连锁。只有做好品牌的建设。打造自己的酒店品牌，并且提高品牌的知名度。这样作为一个快速消费的行业来说，才能够持久地运行下去。所以要做好品牌，必须要脚踏实地。不能够妄想通过几次的策划或者宣传就能够做出品牌利益出来。应该进行长期的投入和积累。这样才能够形成品牌。除了脚踏实地，还要从质量抓起，不断地创新。形成特色的品牌。此外还要保证酒店具有特色。要有自己的独特之处。可以是以优质贴心的服务为主，也可以是以特色的主体客房为吸引手段。最重要的在于创新。当然创新还是要在了解市场的情况下。明白本身行业的市场受众是谁，其特点有哪些。该如何做才能够吸引到客户的驻足甚至是二次消费。

5、拓宽融资渠道。酒店经营管理，无论是以南苑e家为例的经济连锁酒店还是高端消费群体为主的星级酒店。都需要有融资渠道。南苑e家酒店是属于资金密集型酒店。在国内，目前大多数酒店主要就是依靠强大雄厚的资金支撑进而快速发展起来。这就容易导致其融资渠道的单一性。如果单一的融资渠道撤资或者资金供应不足，就容易导致酒店的经营失败。资金的周转不灵就会导致入不敷出。其次在金融风险较大的现代社会。又有美国的次贷危机的影响下，就容易导致连锁酒店的经营失败。(四)结语综上所述，根据前面做出的简单分析。可以看出，在社会主义市场经济的大环境下，要想在竞争中脱颖而出，就应该借鉴国外相类似的酒店管理的办法，学习其经验。但是又必须做到取其精华去其糟粕。要根据自身的情况进行改良，不断的进行创新升华，能够适应国内市场的发展。南苑e家作为宁波发展较为迅速的酒店之一，不光依靠其现有的迅速发展，还应该重视其创新和迎合市场发展的能力，努力打造属于自身的强大竞争力，这样才可以在市场竞争中处于不败之地。

作者:梁丽丽 单位:宁波大红鹰学院

参考文献：

[1]2012上半年经济型酒店行业分析报告[J].中国连锁.2012(09)

[2]张晓晨;张恒杰.经济型酒店服务创新研究[J].东方企业文化.2011(08)

[3]吴明;李晶源.浅析经济型连锁酒店的简约式设计风格——以如家快捷酒店为例[J].中国市场.2010(52)

篇3

【关键词】

连锁经营；管理；优势最大化

连锁经营是商业的一种组织形式，也是一种经营制度，具体是通过经营同样的商品，使用同一种标志和店名，运用同一种经营管理方针和经营模式。用相应的组织形式形成一种商业联合体。对连锁经营中的各个工作进行具体划分，并进行集中化的管理，从而提高企业的工作效率，进而实现企业规模效益。

1 我国当代企业连锁经营的现状分析

随着近几年很多国外连锁集团企业深入我国市场，例如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊藤洋华堂等等连锁经营企业进驻我国市场，这些企业连锁经营的模式在本质上符合社会市场的需求，在运用上符合社会市场经济发展的客观需求，并且顺应了大商业发展的运行规律，因此，具备很多企业的内在优势，所以迅速占据了我国的市场份额。实践证明，连锁经营模式的介入为我国进行商业改革提供了良好的时机，将部分中小型企业进行连锁经营后也可以实现规模化的经济效益，并且能够增强企业的竞争力。连锁经营在短时间内的经济效益相对较为薄弱，从长时间来看，想要大力发展大型零售企业，就必须进行连锁经营。由于我国目前连锁经营时间较短，还存在许多不足之处，需要在今后不断进行改进与发展。

2 连锁经营管理的优势

2.1连锁经营的商品、服务优势

统一的产品与服务是连锁经营模式的鲜明特征，有利于连锁经营总部进行统一的产品研发，统一的特色服务设计，方便对各个门店进行推广。在产品与服务在进行推广的过程中可以及时收取到顾客的反馈信息，连锁经营的管理部门再对各门店的反馈信息进行汇总与分析，及时调整和高进各门店的服务，可及时向消费者提供合适的商品与服务，连锁经营管理企业的各个门店都能资源共享，从而适应市场需求，进而提升市场竞争力。

2.2连锁经营具有的价格优势

连锁经营管理是一种规模化的管理模式，可有效为企业带来规模化经济效益。可有效降低产品研发成本，降低产品采购成本，降低产品的运输成本，降低产品宣传成本，有效节约门店的设计费用、最大限度节约人力资源成本，因此，提供给消费者的产品价格低于非连锁经营管理企业的产品价格，从而提升连锁经营管理的市场竞争力。

2.3连锁经营具有的促销优势

连锁经营管理模式是由总部进行统一管理，各门店执行的特点。对商品与服务的营销策略可以进行统一设计，促销策略可涵盖旗下所有门店，除去门店权限范围的促销，所有门店的促销均由总部进行统一管理。相较于非连锁经营的企业更具有促销优势，增强了连锁经营企业的市场竞争力。

2.4连锁经营的品牌优势

连锁经营管理的经营理念统一，企业识别系统统一，十分有利于建立消费者的品牌意识，树立在消费者心中的品牌形象。将统一的高质量服务和管理运用到连锁经营的每一个门店之中，在各个消费区域给予了消费者视觉上的记忆点，再通过统一的服务理念、统一的商品管理对消费者产生的冲击，从而形成消费者对连锁经营店的品牌印象，进而树立连锁经营的品牌优势。

2.5连锁经营的3S原则优势

连锁经营中将作业流程尽可能的“化繁为简”，从而减少由于经验因素导致的影响，连锁经营的扩张主张的是门店复制，决不能因为门店数量的增加而出现混乱现象。在经营过程中将所有工作都尽可能的细分专业，使得各个领域都有纵向和横向的专业分工，从而实现连锁经营的专业化管理。连锁经营的所有工作都必须按照规定的标准做，体现在作业标准、形象标准两个方面，从而实现标准化的管理。连锁经营的3S原则使得其与非连锁经营拉开差距，优先于非连锁经营企业，提升连锁经营的市场竞争力。

2.6连锁经营的人才优势

连锁经营要实现简单化、标准化、专业化的管理离不开专业的人才支撑，连锁经营在扩张时可以直接调配原有门店中的资深管理人员和资深员工进驻新店，可以有效避免新店人才不专业的矛盾，是连锁经营的独有特点和优势。

3 连锁经营管理优势最大化的策略

3.1强化员工培训，提高员工的综合素质

提高企业管理人员的综合素质是加快企业发展的内部主要因素，因此，连锁经营管理者应当加强对员工的专业培训，加大培养人才的力度。不定期开展活动，从而提升员工的业务能力，培养市场管理人员、产品配送人员、售后服务人员的专业水平。首先培训信息工作和电脑技术人员，使其尽快掌握连锁经营的基础知识、服务本领以及操作技能，促进连锁经营发展不断进步。

3.2尽快实现连锁经营管制标准化

标准化经营理念的主要目的就是提高顾客的满意度，将顾客的满意度作为服务的标准。应当对当地消费者的需求进行调查，根据消费者需求进行管理政策上的调整，将顾客的实际需求与企业实际情况相结合，综合考虑政府政策、消费者需求、行业内竞争等等因素，平衡利益，在相对平等的基础之上实现连锁经营的标准化管理。但是，标准化管理并不是一味的固执，与市场变化同步，针对市场变化进行调节，与社会环境相适应，不落后于时代的发展，也不对相关的制度随意更改。

3.3进行深层次的“对外开放”

连锁经营的发展重点也是在不断的开放管理，直面市场对经营管理的挑战，在竞争与发展中不断总结分析，对近年来商业对外开放进行总结，求取经验，紧抓国家提供的实际，对商业利用外资的管理法规进行不断改善，要加快商业对外开放的步伐，不断向发达国家的经营理念，提升我国的连锁经营管理技术。政府部门针对连锁经营给予相关政策支持，吸收国外连锁经营行业发展的经验，与我国市场经济实际情况相结合，构建真正属于我国的具有中国特色的连锁经营模式，在未来的市场发展中逐渐占据世界市场。

4 结束语

我国很多连锁经营企业都在不断提升企业本身的管理水平，在连锁经营的道路上不断摸索前进，国外的很多企业也在不断探究如何进入中国市场，因此，我国必须不断努力发展连锁经营，才能在未来的市场竞争中占据市场份额，发挥连锁经营企业的优势，降低企业自身的产业成本，从而推动我国的经济发展。

篇4

近三年来,北京连锁经营行业发展迅猛,成为北京地区新的经济增长点。2007年,北京连锁企业连锁店店长的需求按年平均增长13%计算,则每年需增加870名连锁店长。但在北京市80多所高校中,仅有5所院校设置了连锁经营管理专业,每年的毕业生不过200余人。连锁经营管理专业人才匮乏已成为制约北京连锁行业发展的瓶颈,加快对连锁店店长的培养是当务之急。而培养连锁店长依据就是构建连锁店长岗位胜任能力模型,岗位胜任能力是指在一个特定的组织中,促使员工能够胜任本岗位工作并且在该岗位上产生优秀工作绩效的知识、技能、素质的总和,目前,胜任力方法在人力资源管理中的优势逐渐被大家认可,在国际上,特别是先进企业中这种方法得到普遍接受和广泛运用。在2002年胜任力理论引入中国,目前联想、华为等中国企业在成功应用,但在中国的零售企业目前还是空白,构建连锁店长岗位胜任能力的模型可以填补这一空白。培养连锁店长的立足点就是要构建连锁店长岗位胜任能力的模型,这样可以对企业员工岗位胜任力特征模型评价做出研究,为连锁企业实施对店长的科学评价、选拔、培训等工作提供依据。

为了构建店长店长岗位胜任能力的模型,笔者对北京的沃尔玛,家乐福,物美等5家连锁企业的38个门店进行考察,对38个的店长进行访谈,进行店长岗位胜任力分析,组建店长岗位胜任力模型,店长岗位胜任力模型由三部分( 素质、知识、技能) 四要素( 素质、基本知识、专业知识、能力) 构成。详见图1。

第一部分为素质,素质是天资、思想、品德、知识、能力、领导艺术等的总称。作为门店的管理者,店长的素质也直接影响着门店的健康发展。结合现代门店经营管理事务的实际,店长应具备的素质归纳如下:1.诚信的品德。诚信是一切素质的基础,尤其从事服务业的门店店长,每日面对众多的顾客,诚信的品质尤为重要。2.宽广的胸怀。门店店长是门店的领导者,应该有宽广的胸怀,并能形成个人魅力,店长在工作中将面临着内外环境方面不同的声音、不同的观点,甚至是批评的声音和压力。对于这些一定要以正常心态处理,“有则改之,无则加勉”。3.坚韧的毅力。门店管理不是一帆风顺的,门店的经营存在诸如商业、市场、信用等众多风险。店长应该对风险有清醒的认识,在遇到问题时,要有坚韧的毅力,能够积极采取措施解决问题,应在经营实践中锤炼出坚韧不拔的精神。4.良好的自我控制力。门店店长岗位有一定的权利,在工作、生活中,店长都会遇见各种不正常、不正当甚至是违反道德、违反法律的诱惑。店长在面对诱惑时必须有良好的自制力。

第二部分为知识, 包括基本知识和专业知识, 是笔者在店长岗位工作分析与人员分析的基础上,形成初步方案, 经专家论证后确定。1.基础知识。基础知识包括自然科学知识、人文社科知识。门店店长的基础知识包括:经济应用数学知识、计算机应用知识、商业英语知识、现代与古典文学知识、美学基础知识,现代门店管理涉及的范围广,基础知识欠缺是难以适应门店管理需要。2.专业知识。专业知识是店长知识的关键,是店长掌握专业能力的基本功,是店长进一步成长的基础,笔者经过调查与专家论证,确定专业知识主要包括经济、管理、营销、理财知识四类型板块,包括经济学知识、管理学知识、连锁经营管理知识等共计12项专业知识,详见图2。

第三部分为能力, 能力的分析是构建店长胜任能力模型的核心,也是笔者调查的关键,国际上通用的方法为编写能力词典: 将从事某项工作的绩优人员的典型行为特征进行归纳总结, 形成的要素集合, 称为能力词典。笔者经过整理、汇总,形成了门店店长的能力词典,其结构如图3 所示。能力词典紧紧围绕连锁店长“理货业务”、“卖场设计”、“卖场营销策划”、“卖场管理”四个能力板块,包括卖场销售管理、信息管理、服务管理、卖场布局、灯光设计等18项技能。

篇5

二、本通知所称的音像制品连锁经营，是指10个以上使用统一商号的音像制品门店，在同一总部的管理下，统一经营管理规范，统一采购配送音像制品或授予特许权的经营组织形式，包括直营连锁和特许（或称加盟）连锁。

直营连锁，是指连锁店的门店均由总部全资或控股开设，在总部的直接领导下统一经营；特许连锁，是指连锁店的门店同总部签订合同，取得使用总部商标、商号、经营模式及总部开发商品的特许权。不符合上述要求的，不得以“连锁”字号注册登记和从事连锁经营活动。

三、鼓励音像连锁经营单位在商业自愿的原则下收购、兼并现有的音像零售、出租网点。音像市场行政管理部门在审批音像制品零售、出租网点时，应当优先考虑音像连锁经营单位形成合理的连锁网络。

四、申请从事音像制品直营连锁经营业务，应当具备下列条件：

（一）具有独立法人资格的公司；

（二）具备向连锁门店提供长期经营指导和配送音像制品的能力；

（三）有完善的连锁经营管理规章；

（四）主要发起者应当具备两年以上从事音像制品批发、零售或出租经营的经历，并取得良好的经营业绩。其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，应当具备在一个省（自治区、直辖市）从事音像制品连锁经营一年以上的经历，并取得良好的经营业绩；

（五）注册资本不得少于500万元，其中从事跨省（自治区、直辖市）连锁经营的，注册资本不得少于3000万元；

（六）总部和门店实行计算机联网管理。

五、申请从事音像制品特许连锁经营业务，还必须具备一年以上从事音像制品直营连锁的经历，并取得良好的经营业绩，有成熟的可输出的管理经验和规章。

六、申请从事音像制品连锁经营业务的，报所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审批；申请从事跨省区连锁经营业务的，由总部所在地省、自治区、直辖市音像市场行政管理部门审核后，报文化部审批。

七、经批准的音像制品连锁店总部在许可地域内建立连锁门店，应当先向当地音像市场行政管理部门报送开店计划。

连锁店总部开办直营连锁门店，连锁门店不再单独办理音像制品经营许可证。连锁门店符合所在地音像制品零售、出租店的开办条件，经所在地音像市场行政管理部门核准后，凭连锁店总部的音像制品经营许可证复印件，到工商行政管理部门办理有关登记手续。

连锁店总部开办特许连锁门店，应按有关规定办理审批或变更手续，并报审批部门备案。

八、直营连锁门店必须由总部统一进货，统一配送，统一管理，不得自行从其他渠道进货。从事特许经营活动的，必须签订特许经营合同并按照合同进行经营。

篇6

    连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显着。

    一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

    1、连锁经营规模太小,效益不佳

    连锁商业的一个显着特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

    2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

    目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

    3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

    目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

    4、连锁经营理念落后,人才缺乏

    目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

    二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

    1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

    世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

    2、促进规范化发展,提高经营管理水平

    (1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

    (2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

    3、建立有效的总店与分店的沟通机制

    许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

    同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

    4、转变理念,积极引进和培养人才

篇7

【关键词】

连锁零售业；竞争力

经济全球化背景下，我国国内市场各个领域的竞争压力不断增大。我国连锁零售业作为关系民生的一个重要产业，对于拉动我国经济发展发挥着重要的作用。从全局角度出发不断提升连锁零售企业的竞争实力，推动我国连锁零售产业的不断发展。

1 我国连锁零售业的发展现状

1.1 我国连锁零售业实现规模化快速发展

我国的连锁零售业虽然起步较晚，但是随着我国经济的快速发展和政府相关政策的支持引导，我国连锁零售业逐步朝着规范化、规模化的方向发展。一些大型的连锁零售业企业发展迅速，逐步提高了行业的集中度，连锁零售消费额在社会消费品零售总额中的比重越来越高，呈现连年增长的发展趋势。并且，我国的连锁零售业逐渐形成了一套完成经营管理体系，在商品材料的采购、商品的生产、物流中心、配送系统、销售模式、店面发展等方面积累了重要的经验，培养了一大批连锁零售业经营管理人才[1]，我国的连锁零售业实现了规模化的快速发展。

1.2 我国连锁零售业存在的问题

1.2.1 国内连锁零售业市场份额减少

近年来，随着经济全球化的快速发展，很多外资连锁零售企业进入中国市场，导致国内连锁零售业市场份额减少，国内的连锁零售业竞争激烈。外资零售企业凭借成熟的经营管理模式很快地抢占了我国国内市场，连锁店面和规模不断扩大，在一些经济发达的地区逐步占据了主导地位。在这个背景下，我国国内的连锁零售企业整体竞争实力不强，使得大量的市场份额被挤压。

1.2.2 地区发展不平衡

我国的连锁零售业发展还不成熟，直营连锁店比较多，各个地区的连锁零售业发展不平衡，对加盟的连锁零售企业缺乏有效的管理和指导，连锁零售业整体协调能力不足。在我国连锁零售业的直营连锁店占据主要地位，加盟连锁店特许连锁店发展缓慢，各个地区的连锁零售业发展情况存在较大差异，主要表现在沿海发达城市的连锁零售企业比内地城市中的连锁零售企业发展较快，比较成熟，成功率很高。

1.2.3 连锁零售业管理水平较低

我国的连锁零售业管理水平较低，一方面在于缺乏科学合理的管理方式，不能实现连锁零售企业的特色化、体系化、制度化和规范化发展，没有形成有凝聚力的劳动密集型连锁零售产业。另一方面在于没有充分利用现代化的科学技术[2]，连锁零售企业的管理技术落后，管理效率低下，企业在不断扩充店面的过程中，没有及时改革创新管理模式，导致落后的企业管理模式和管理水平限制了连锁零售业的发展。

1.2.4 没有形成品牌战略

很多连锁零售企业忽视自身产品的品牌开发，品牌战略意识单薄，缺乏强有力的市场宣传，导致连锁零售业的知名度和关注度不够，阻碍了企业的发展。连锁零售业的品牌战略被用于一些商业价值不高的产品上，品牌名称没有特色，导致很多消费者不认可这个品牌，消弱了自身品牌的价值和影响力。连锁零售业的品牌定位不清晰，忽视了消费者对品牌文化的需求，不能很好地提升品牌的品味。

2 提升我国连锁零售业竞争力的途径

2.1 提高管理水平

在国际品牌连锁零售企业已经占据国内主导市场的背景下，我国国内连锁零售业要积极的通过多种形式扩大经营规模，提高企业整体的管理水平，例如同行之间的兼并重组，兼并重组这种方式可以有效地整个各个企业的优势资源，消除企业的技术、资金、管理等方面的限制，降低企业成本，提高连锁零售企业的运行效率。兼并重组可以减少同行之间的竞争，通过优化整合企业资源，实现强强联手、强强合作、优势互补的跨越式发展[3]，可以快速扩大连锁零售业的经营规模，提高管理水平，提升企业的竞争实力。

2.2 大力发展特许连锁店

我国的很多连锁零售企业在大力发展直营连锁店之后，没有强大的资金和技术作为支持，发展特许连锁店的力度不够，导致我国连锁零售业许连锁店发展迟缓。国外发展连锁零售企业的成功经验显示，在完成直营连锁店的大力发展后，应该积极探索，不断创新发展特许连锁店，完善特许连锁店发展制度，加强有效地指导和控制，推动我国特许连锁零售店的快速发展。

2.3 开拓城镇农村的零售市场

近年来，随着我国经济的快速发展，城镇农村人们的生活水平有了明显的提高，对于我国连锁零售产业来说，我国的城镇农村是一个亟待开发的大市场，人们已经有了较高的经济消费基础，因此我国的连锁零售业可以积极拓展城镇农村的零售市场，充分了解当地人们的风俗习惯和消费习惯，和当地的相关部门建立长期的合作，共同建立连锁零售店，根据当地的消费水平，开展适合在城镇农村发展的连锁平价超市，扩大连锁零售业的规模。

2.4 积极开发连锁零售企业品牌

连锁零售企业要积极开发连锁零售企业品牌，在企业发展的不同阶段采用不同的发展战略。当企业品牌刚进入市场时，可以充分利用连锁零售店低成本的优势，适当降低产品价格打开零售业的市场。在企业品牌提升的阶段，通过兼并重组，和同行的企业强强联手，共同提高连锁零售企业品牌影响力，提高产品的性价比，获得消费者的认可。在企业品牌知名度发展阶段，积极创新品牌个性化文化，提高品牌文化的内涵，扩大品牌知名度。

3 结束语

在经济全球化背景下，我国的连锁零售业面临着新的机遇和挑战，针对连锁零售业发展过程中出现问题，积极探索不断创新，提升我国连锁零售业的竞争力，推动我国连锁零售业的快速发展。

【参考文献】

[1]郭新梅.提升我国连锁零售业竞争力的途径[J].北京工商大学，2013（02）.

[2]张舒泽.我国连锁零售业竞争力分析[J].首都经济贸易大学，2011（04）.

篇8

连锁经营作为新型商业模式，其应用非常广泛，但也存在着一定的局限性，如果企业在实施连锁经营前不考虑这种局限性而盲目上马，将大大增加经营风险。通过对实施连锁企业失败与成功案例的研究，笔者认为这种局限性源于企业自身，当企业具备某些条件后，这种风险将会减小。笔者建议企业在实施连锁经营前对企业进行如下四个方面的分析，确认企业是否具备了实施连锁经营的条件。

1.企业的成功经验分析

首先，企业的所有者必须成功地经营一家样板店，且必须确信这些成功的关键因素是可复制、可再现的，而不是归结为某特殊个体的贡献或良好的外部环境等不可复制、不可再现因素。

最后，企业必须确信企业的运作流程及取得成功的关键因素可以文本化，并能够有效地指导未来连锁店经营者及员工为顾客提供同样品质的产品及服务。

2.产品及服务竞争力分析

每个连锁店所处的商圈存在着差异性，企业实施连锁经营必须从空间和时间两个维度分析企业产品及服务的竞争力。产品及服务的区域限制性是必然存在的，当这种限制足以影响企业发展时，企业应对产品及服务通过改进和优化突破这种区域限制的可能性加以分析。同时，由于竞争对手的模仿等因素，企业产品及服务可能随时间的推移而失去其竞争优势，如果企业产品及服务易于模仿且改进的潜力较小，连锁经营将很难取得成功。“掉渣儿烧饼” 产品结构单一， 制作工艺简单，产品竞争优势不易保持，是其失败的重要因素之一。

3.总部相对优势分析

连锁店运作一段时间后，其经营者已基本掌握连锁店经营管理的技巧，对连锁总部的依赖程度下降，进而质疑连锁总部的价值。此时，连锁总部相对优势逐步丧失，导致连锁总部和连锁店的关系走低，当连锁店为加盟店时， 可能导致合作关系的破裂， 最终导致连锁体系的失败。因此，企业在实施连锁经营前，必须认真分析，确保企业有保持相对优势的资源，使连锁店对连锁总部保持持续依赖。当然，这种资源可以是产品及服务的专利使用权、供应商资源，也可以是诸如人才培训体系等软资源。

4.企业财务状况分析

企业连锁经营的实施过程依据其特点可以分为孕育期、雏形期和成长期（ 扩张期） 三个阶段， 其中孕育期、雏形期及成长期的前期都是企业投入期，这对中小企业来说，无论是在企业财务还是在企业高管心理方面，都是一种考验。湖北某汽车维修连锁企业曾尝试压缩雏形期的方式来缓解资金压力，事实证明这种尝试使其在成长期付出了很大的代价。因此企业在实施连锁经营前必须对企业未来资金流量及未来的资本投入进行评估，从而制定出合理的融资计划来满足营运资金和资本支出的需要。

企业连锁经营“实施三步曲”

在确定企业实施连锁经营的可行性之后，本文结合连锁经营实施过程中三个阶段的特点，提出连锁经营“实施三步曲”，明确企业在各个阶段的主要任务，确保连锁经营的成功实施。

1.孕育期――规范内部管理，奠定连锁基础

本阶段的核心任务是规范并优化样板店经营管理，并将样板店的运作流程及成功经验文本化，为连锁经营的成功实施奠定基础，目标任务包含以下两个方面：

( 1 ) 规范样板店的管理， 将作业流程化，技术标准化，管理制度化，并形成相应的连锁店手册。这些手册一般包含《连锁店组织与岗位说明手册》、《连锁店绩效与薪酬管理手册》、《连锁店运营手册》、《连锁店店长手册》、《连锁店员工手册》、《连锁店技术手册》及《连锁店制度汇编》等。

(2)重新进行样板店形象设计，进行内外部装修，创造良好的服务环境，并在此基础上编制《连锁店VI手册》。

2．雏形期――建立连锁框架、形成管理体系

本阶段的核心任务是成立连锁总部，初步建立连锁体系的大致框架，在连锁体系运作的实践中总结连锁管理经验，形成连锁管理体系，目标任务包含以下三个方面：

(1)开设新店，成立连锁总部，开展多店经营（一般要求有三家以上连锁店），积累连锁管理经验。该目标实现是以连锁体系拥有三家以上连锁店为基础的，企业可以采取开设直营店、优惠加盟和自由联合三种方式增加连锁店，这三种方式的连锁经营发起企业对连锁体系的控制力依次减弱，所承担的风险也依次减小，企业可以结合自身经济实力及市场环境选择相应的策略。一般建议企业采取第三种模式，该模式虽然以损失连锁经营发起企业对连锁体系的控制力及部分未来收益为代价，但它不仅减轻了企业的资金压力，降低了财务风险，同时减小了企业人才培养的压力，在有效规避风险的同时缩短了雏形期的时间跨度。

(2)总结连锁管理的经验，并依此编制总部相关手册，一般含《连锁总部组织与岗位说明手册》、《连锁总部绩效与薪酬手册》、《新连锁店开店手册》、《财务管理手册》、《物流管理手册》及《员工培训手册》等。

(3)编制加盟相关手册，此类手册用于潜在加盟商加盟指导，一般含《连锁经营手册》、《加盟指南》、《加盟常见问题与解答》、《加盟协议》等。同时在连锁体系的运营实践中，完善在孕育期制定的连锁店手册并定稿，用于指导未来连锁店经营。

3.成长期――树立企业品牌，拓展连锁体系

经历雏形期后，连锁体系框架已形成，同时连锁总部也已具备较为成熟的连锁管理经验。本阶段的核心任务是通过各种途径，树立企业品牌，吸引潜在加盟商加盟，实现连锁体系的迅速扩张，目标任务包含以下三个方面：

(1)采用各种方式对企业进行宣传，提升企业品牌形象，吸引潜在加盟商。在这里将潜在加盟商分为新进入投资者和谋求进一步发展的同行企业。对于前者，通过各类媒体的创业栏目进行宣传是最为有效的方式；对于后者，通常采取直接发放宣传册及邀请其参加加盟营销会议的方式。值得注意的是两类潜在加盟商关注的内容是有区别的：前者关注连锁体系的成功经验，后者则更加关注连锁体系的品牌效应及协同效应，宣传方案应结合对象特点进行设计。

(2)以利于连锁体系长远发展为原则，选择优秀的加盟商。协同效应是连

锁经营的优势之一，但也是连锁体系的薄弱环节之一：连锁店拥有同样的形象设计，为客户提供同样的产品及服务，每家连锁店在一定程度上都代表着连锁体系。因此，连锁企业应严格审核加盟商资格，确保连锁体系的长远发展。但本阶段的迅速扩张策略会使企业倚重发展速度，从而导致企业的短期行为，因此，建立并严格执行加盟商评价体系是必要的。

(3)开设或改造新连锁店，拓展连锁体系。选址及员工培训是开设新连锁店的两个核心问题，限于篇幅本文不对其展开讨论。对于新连锁店的开设或改造，本文提出了“分裂繁殖法”：连锁总部可对连锁店的岗位进行相关性分析，将其岗位分成相关度最高的两个小组，并将其中一组安排到新店工作，“分裂繁殖”新的连锁店。“分裂繁殖法”是使新店迅速进入正常运营的有效方法，同时也是将连锁店运营经验及企业文化移植到新店最为有效的方法之一。当然在进行分裂繁殖的过程中，连锁总部应考虑员工工作便利性等问题，在成功“繁殖”后，总部可考虑将员工调回原连锁店工作。

连锁总部与加盟连锁店关系及连锁企业的可持续发展

一般地，加盟连锁店（与之相对应的是直营连锁店）是连锁体系的重要组成部分，连锁体系的竞争优势源于连锁总部及加盟连锁店的合作与共生，因此，两者的关系是连锁企业稳定发展的基础。研究表明，连锁总部与加盟连锁店的关系随连锁企业的发展呈现一定的发展趋势，依次经历新生期、成长期、成熟期及衰退期（或再生期）。

在新生期，从相互了解进而签定加盟协议，双方对未来都充满信心，双方关系也逐步升温；加盟连锁店顺利开业后，其对总部的依赖增强，双方关系进入加速升温的成长期；在加盟连锁店能够独立运作后，双方关系进入成熟期，此时加盟连锁店对总部依赖减弱，同时由于双方分析问题角度的差异容易导致加盟连锁店对总部的制度及做法产生异议，进而对连锁总部的价值也提出质疑；在衰退期，这种质疑不断加重，加盟连锁店对连锁总部的服从度下降，造成双方关系紧张，引发信任危机，最终导致合作关系破裂。

对此，连锁总部应采取措施，加强与加盟连锁店的沟通，消除质疑，使关系曲线在成熟期末进入新的周期，保证连锁企业的可持续发展。双方关系的维护可以采取以下措施：

(1)进一步完善总部培训机制，帮助加盟连锁店提高管理能力及业务能力；

(2)召开各级连锁店会议，编制备忘录，出版内部刊物，或采用其它信息交换方法，增进连锁体系内部沟通；

(3)成立连锁管理委员会，让加盟连锁店参与连锁体系建设的讨论；

篇9

连锁的价值和本质

那加盟商为什么还愿意加盟?并非因为“五统一”，而是因为连锁能够提供加盟商所没有的价值。

提供给加盟商所没有的价值，就是连锁的本质。我认为，连锁的本质是独特的商业模式和管理模式。所谓本质，就是其他的价值是围绕它衍生的，离开本质的东西，其他东西就丧失了价值。　不同的连锁企业在产品、价格、形象上可以完全不同，甚至商业模式和管理模式也不相同，但成功的连锁商业模式和管理模式遵循相同的逻辑。只有掌握了独特的商业模式和管理模式，才能抵消“五统一”所带来成本的提升。

麦当劳的管理中有一些似乎很另类的做法，这些做法恰恰体现了连锁的本质。比如，麦当劳的店长一定要从店员做起，一定要有各个岗位的工作经历。再如，麦当劳不招“天才”与“花瓶”，用生不用熟，更钟情“小人物”，不论地位高低，一定要从普通员工做起。

麦当劳为什么特别强调工作经历，因为一种商业模式和管理模式很难通过培训掌握，只有通过工作体验逐步体会。这样的培训，实质上是一种同化式培训，这样的培训才能够做到知行合一。

中国式加盟：卖“店招”

观察中国的连锁加盟，大致有以下几个特点：

第一，加盟店的管理者(店长)基本上是投资者，店员基本是投资者的亲戚和旧属。

第二，加盟店管理层和店员基本上只是经过培训即上岗，极少有在其他门店全面体验的工作经历。

第三，基本上是加盟商自己选店，充其量由连锁总部把把关而已。

具备这些特点的加盟，充其量只是“招牌加盟”，更准确地说是卖“店招”。因为缺乏商业模式和管理模式的统一，严格说来并不是真正的连锁。

麦当劳具备了典型连锁的基本特征，因此，我们把中国的连锁系统与麦当劳作个对比。

不要让加盟商做店长

试问：麦当劳的店长是加盟商，或加盟商是店长吗?

不是。中国的多数连锁店恰恰相反。加盟商只是资金提供者和受益者，至于能否参加加盟店的管理，关键在于是否取得店长资格。

但是，看看国内的连锁店，加盟商基本上都是店长，老板兼店长的现象非常普遍。以我的观察，国内连锁的加盟商多数曾经是生意人，他们的管理模式与连锁的规范化、模式化管理格格不入，只要加盟商主导连锁店的管理，商业模式和管理模式的移植就极其困难。

我曾经试图说服多家连锁企业把投资者屏蔽在连锁店管理之外，均遭到连锁各方的强烈反对。加盟商反对是因为只有参加经营管理才放心，连锁企业反对是因为无法提供大量合格的店长和店员。

我曾经参与创办的一家连锁企业，初期把投资者屏蔽在经营管理之外，只允许投资者派一名会计。虽然收益率非常高，但投资者千方百计地渗透到经营管理中来，甚至组建加盟商协会。相对于投资收益，中国的加盟商更在乎管理权。

另一家我非常熟悉的连锁企业，投资收益非常高，2年内能够收回全部投资。因为投资者就是店长，经营管理全部由投资者主导，在利用连锁企业的品牌打开市场并熟悉进货渠道后，基本上所有的加盟店都存在私下进货的现象。连锁企业的管理模式形同虚设，除了“店招”相同，其他基本不同。

把加盟店员工纳入总部管理系统

试问：麦当劳的店员是加盟商的亲戚和旧属吗?

不是。在麦当劳连锁系统，店员不是属于哪个加盟店，而是属于整个麦当劳连锁系统，店员可以在各个门店之间调动。

国内的连锁店，店员属于门店而不是连锁系统，并且基本上是加盟商招募的，而不是连锁系统招募的，连锁方只不过承担了入职培训而已。

帮加盟商选好店址

试问：麦当劳的店址是加盟商自己选定的吗?

不是。是麦当劳公司选定并租赁或购买后转租给加盟商。在麦当劳的商业模式中，租金收入是重要的利润源泉。如果没有麦当劳“选址专家”的美名，加盟商可能那么踊跃吗?

但是，看看国内的连锁，基本上是加盟商选店址。因为加盟商选店址通常非常急，所以，租金高、店址不理想的现象非常普遍。

加盟店的投资与管理必须分离

连锁的本质决定了加盟店的投资与管理分离才是常态，对加盟商实行“托管”才是正遭。虽然有部分投资者经过培训能够掌握连锁的商业模式和管理模式，但并不意味着多数投资者能够做到。作为连锁的基本价值观，即使投资者经过培训成为合格的管理者，我也反对投资者管理自己投资的企业，因为个别投资者产生示范效应。

篇10

在签定加盟山庄特许连锁经营协议书之前，乙方已经熟悉加盟山庄特许连锁经营方案的所有内容，并且确认无误，接受加盟山庄特许连锁经营方案中的所有条款。甲乙双方承诺认真履行加盟山庄特许连锁经营协议书中的所有事宜。

一、加盟方式：乙方独家买断 区域内的年经营管理权限。乙方现已成为甲方第号山庄特许连锁经营商。

二、经营方式：乙方独立自主经营，独立核算，自负盈亏。

三、特许连锁经营店的种类：

四、山庄特许连锁经营的有效期限为：自 年月日至年月 日止。

五、山庄特许连锁经营的加盟费用为：加盟费： 万元； 保证金万元。

六、特许者（总部）的权利和义务：

权利：

1、加盟店认可总部是山庄连锁经营模式合法所有者，认可总部拥有山庄品牌及以下知识产权：

1）包括但不仅仅限于山庄连锁店商号、山庄商标、专利、外观设计、中国林蛙资源、产品信息、厂商信息等所有与山庄相关的专有资源和技术等。

2）总部拥有山庄店面设计及大堂设计方案的知识产权。

3）中国林蛙系列深加工产品和中国林蛙菜系的知识产权。

2、总部有权根据市场情况对乙方从总部所订购的中国林蛙及中国林蛙系列产品的货物量进行适当地调配，总部保留限量供应乙方所需中国林蛙及中国林蛙系列产品的权利。

3、总部有权对乙方的营业状况、财务报表、货品销售、库存等情况进行检查、核对。

4、在合同履行期间，如因加盟店违约造成总部经济损失和企业形象的损坏，总部有权视情况在合同保证金中扣除一定金额作为处罚，并有权要求加盟店赔偿经济损失。

5、对于严重影响山庄特许经营连锁店形象，多次违反章程而不听劝阻的，以及连续两个月以上从别的渠道订购与总部相似的同类产品的特许加盟商，总部有权单方面终止协议，取消加盟商的连锁经营资格。

义务：

1、负责山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的生产，负责山庄所需的中国林蛙鲜品和中国林蛙速冻品的限量供应工作，负责中国林蛙系列深加工产品的研制和开发。

2、总部负责及时向连锁店供应所需的货物，运费由乙方承担。

3、总部向连锁店提供统一的铺面设计方案，并在连锁店开业前统一安排连锁店所需的餐具和服装等用品，连锁店根据具体使用数量有偿支付购买费用。

4、总部负责在一定的范围内维护连锁店在当地的经营权，在授权区域内不得再授予他人同样的权利。

5、总部负责山庄整体形象的维护工作。

6、总部负责为每一位特许连锁经营商在中国林蛙信息网网站上制作特许连锁经营商形象宣传的网页，并免费为每一位特许连锁经营商提供便于业务联系的电子邮件一个。

七、受许者（连锁店）的权利和义务

权利：

篇11

“对的，你再仔细观察，这些连锁店背后还有一个共同点――都是零售连锁。那么咱们经常研究的服务领域，你都知道有哪些连锁体系呀?”博士借小旺的问题反问他。

小旺开始掰手指头了，“服务行业?我想想……我知道的有提供住宿服务的如家、7天酒店，干洗行业的福奈特和象王，提供家政服务的小管家，汽车维修服务行业的Mida、博世、中车盟，物流服务的宅急送。对了，还有我才去参加过BEC培训的新东方学校。太多太多了，都数不清了。”

博士会心一笑，“其实连锁在很多行业都大有作为，尤其是当全球的经济发展都明显表现出来向服务经济转变的时候，连锁在服务业更是有很多文章可做。你知道连锁与单店的主要区别吗?”

“连锁，顾名思义，有连有锁，就是一家公司开了很多统一的店面，比如国美苏宁，就差没开到拉萨和台湾了。然后这些店面都由总部统一管理和调配，统一进货配送并销售，或提供统一的产品和服务。单店肯定就不具备这些特征了。”小旺反应倒是挺快。

博士颌首：“不错，自从1859年美国‘大西洋与太平洋茶叶公司’创办连锁店以来，已有100多年的历史。连锁经营已经被认定为使零售业(商品零售、服务业)进行规模化经营、实现组织现代化的一种有效方式。1984年8月首家以商标特许形式在北京落户的皮尔・卡丹专卖店的开业，被视为中国连锁经营的开端。1987年，肯德基首家连锁店落户中华大地，1990年麦当劳连锁店也开始在我国遍地开花，随后连锁这种业态开始在国内进入了快速发展阶段。连锁的实质是一种商业店铺的组织形式，指的是在商业流通领域中若干同业店铺，以共同进货或授予特许权等方式联结起来，实现服务标准化、经营专业化、管理规范化，共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。它有五统一：统一的经营理念、统一的企业识别、统一的商品服务、统一的经营管理以及统一的扩张渗透。”

小旺突然发现了什么，“哈，上次我们在真功夫讨论过的服务标准化问题的实际就是这里面的五统一!”

“终于发现了吧，服务连锁经营的最大特征是化繁为简，谋取规模经济效益。它通过总部与分店管理职能、专业职能的分工，连锁店的分配体系以及通畅的信息网络的建立来实现。具体来说，连锁企业经营管理须实现‘四化’(4s)：标准化(standardization)、专业化(s p e ci all z a Li on)、简单化(mmplification)、独特化(speciality)。专业化是指体系中每个人的职责均有专业分工，这样连锁店效率的配合将是极具竞争力的。”博士习惯性地清了清喉咙，似乎在为后面的长篇大论做准备了。

“另外连锁店由于体系庞大，比如国美并购永乐后现在有多达近700家店面。所以连锁体系非常需要简化整个管理和作业的程序，以期达到事半功倍，以最少投入获得最大产出的经济目的。而事实上，连锁这种形式最有可能从作业简单化上获取利益。在连锁体系内，简单化、专业化、标准化的目的是要保证‘谁都会做’、‘谁都能做’。只有在连锁下，才有可能组建‘实验商场’，即无差异的培训基地。任何人员的培训均可在任意一家连锁分店内完成，同时却能胜任另一家连锁店工作。也正是连锁的简单化、专业化，尤其是标准化的特征，才使各连锁分店有可能以无差异的形象出现在大众面前，累积塑造一个连锁体系的形象，并充分享受利益均沾的好处。我们常见的连锁店面体系一般包括三大系统：运营系统、训练系统、督导系统。其中运营体系的梳理和提炼是基础，训练系统是桥梁，督导系统是保障。三大系统构成了一个稳定的三角。”

旺才眼珠滴溜滴溜转了转，又接上话茬了，“怪不得土掉渣烧饼火了一阵马上就做滥了。它整个连锁关键就一配方，其他体系性的系统都没做起来，子店与母店间没有任何约束，这种靠卖技术的连而不锁注定要失败。对了，上次我们讨论到服务标准化后还有一个服务个性化的特征，在连锁体系里面就没有个性化了吧?”

篇12

在放心农资下乡进村工程中，农资连锁经营在加快农资流通、减少经营环节、降低物资价格、方便农民等方面发挥了重要作用。加快县域农资连锁经营体系建设，是发展现代农业的需要，也是城乡统筹新时期实现农资配送、信息传递、网络订购、技术推广一体化的基本方向。

1县域农资连锁经营的基本思路

放心农资下乡进村的根本宗旨是以快捷的手续和低廉的价格将质优价廉的农业生产资料及时准确地供应到农民手中，基本要素是时限、品种、数量、质量和与其配套的耕作栽培技术，发展目标是建立由农资配送中心、直销店、自由连锁店、加盟店4级梯形结构构成的农资经营服务网络，完善农资直销、连锁营销和统一配送机制，满足农业生产对各类农资品种、数量、质量的需要。故应根据农业生产所具有的自然生产与社会生产的双重性、山区与平原的地域性、粮食作物与经济作物的多样性等特性，优化结构，合理布局，转换机制，建立以连锁经营、龙头带动、股份合作、专业协会、企业直销和技术推广为主要形式的主体模式。

在农资经营中，加强农资市场的开发和管理，形成以农资部门和农业技术推广部门为主体的主渠道经营体系，可对粮食安全、农业提质增效和农民增收起到重要的保障作用。但也存在购进渠道混乱、产品价格管理难度大、坑农害农不法行为时有发生等实际问题。一个农资经营单位的产品来源较多，同品种不同产地、同品种不同名称的现象比较普遍。在经营过程中，个别商家为谋取利益，采取不正当手段，对一些紧俏品种竞相抬价，又对充裕品种相互压价出售，导致同一品种在不同单位的零售价格相差较大，给农资市场的管理带来很大难度。受利益驱动，每年都有一些经营业户无视法律，置农民的利益而不顾，售假贩假，坑害百姓，需要对农资购销渠道进行理顺，严格把关。

农业生产资料与农业生产安全和农民利益息息相关，开展县域农资连锁经营，按农业区域建立农资物流中心和连锁店，形成规模化营销网络和便捷营销机制，对于提高农资市场经营效率，加快农资流通，理清农资物流渠道，规范农资销售服务，控制农资产品质量，方便农民群众具有重要意义。

开展县域农资连锁经营的核心工作要以网络经营和直营与加盟等方式为手段，以方便农民群众为目标，以农资打假扶优为保障，实施“试点先行、整体推进、全面铺开”三步走战略，逐步建立起与农业发展相适应，体制合理，功能完备的新型农资连锁经营服务体系。

2县域农资连锁经营的目标任务

2.1明确连锁经营网点条件

连锁店须有合法的营业执照和经营资格，负责人须是营业执照注册人，并有3年以上农资经营服务经验和素质，熟悉业务和当地情况，诚实守信;有符合国家安全生产经营的固定营业场所和仓储设施，环境整洁，购销两便;在当地有一定社会影响力，市场占有率高，辐射力带动和销售能力强;拥有一定资金实力，债务少，并能在规定期限内及时结算，不拖欠;在以往经营中，出现技术责任事故少。加盟分店的经营人员须具备初中以上文化程度，店长须经过专业培训，懂得各类农资和农学技术，会搞经济核算，并持有上岗证;店员须熟悉农资产品的使用和储藏知识，会做销售台帐和经营档案。连锁店和加盟分店的设置要求在同一集镇和行政村只设1家连锁店或分店，并确保1家连锁店有200 hm2的作物种植面积，1家分店有50 hm2的作物种植面积，同一线路上的连锁店须设在不同乡镇区域，分店间隔2～3个自然屯[1]。

2.2建立农资连锁经营网络

按照“试点先行、整体推进、全面铺开”三步走战略，第一步，以县农技推广中心和县供销总社为龙头，以各乡镇农技推广站和供销分社为骨干，制定优惠措施，采取“直营”、“加盟”等形式，有选择地吸纳村社、农村合作经济组织和个体私营业户加盟连锁网络，按照农业区域布局，分片开展农资连锁经营试点。第二步，以分布在各农业区域内的乡镇农技推广站和供销分店为主，搭建区域性农资连锁经营主体框架，发展网络成员，使农资连锁经营网络规模扩大到全县各个乡镇和行政村，销售服务面遍布全县各乡镇、村屯和农户，形成系统的农资连锁经营网络体系，经营网络辐射各农业区域内的主要农产品基地。第三步，由乡镇向村社延伸，更加广泛地吸纳基层组织和社会成员，发展网络成员，形成能够触及到各乡镇村屯的农资连锁经营服务网络，在全县范围内构成一个比较完整的农资连锁经营网络架构[2]。

2.3规范农资经营管理

在农资连锁经营上，实行“统一标识、统一配送、统一质量、统一标准、统一监管”的五统一经营模式。统一标识是在各网络成员的门面装潢、营业场所设置上统一悬挂标准化招牌，并标注连锁序列编号;统一配送是以县农技推广中心和县供销总社为配送中心，统一办理连锁经营的各种相关手续，并对送货车辆统一标注“放心农资”字样与化学危险品安全标识，采取定时与突击配送相结合方式，在第一时间内把各类农资品种及时送到各连锁网点[3];统一质量是指配送中心在货源采购中，须严格进货渠道，严把质量关，杜绝假冒伪劣商品入库，确保商品质量合格率达到100%;统一标准要求县农技推广中心须针对全县各地各区域的各类大宗粮经作物在品种选择、科学施肥、防治病虫草鼠害、安全施药等方面提供足够的技术辅导资料，定期向广大农资经营者和农户传授农资科技知识与法律法规，确保技术服务到户;统一监管是在农资连锁经营中，以县农业综合执法机构为主体，成立县农资连锁经营监督检查小组，对加盟连锁网络成员及其各经营环节进行监管，严格把握各连锁成员的经营动态。

2.4建立连锁经营约束机制

在建章建制上，实行严格的分离式核算制、经营业务一体化管理、责任追究制和承诺服务制。各连锁店、分店与县配送中心分别实行独立核算，自负盈亏[4-5]。在农资采购供应和价格等经营业务上，各连锁店和分店由县配送中心统一指挥和调度。在出现技术和责任事故时，凡由配送中心统一配送的物资，由配送中心承担责任;连锁店自行采购的物资，责任由其自负，并追究其是否属擅自违规采购进货的责任。农资连锁经营网络要在服务宗旨、服务内容、商品质量和经营作风等方面向社会做出公开承诺，并将承诺内容制成匾牌，悬挂在各连锁店和分店的醒目位置，便于群众监督。

3县域农资连锁经营的主要措施

3.1建立支持体系

成立县农业综合执法机构主持下的农资连锁经营工作小组，落实责任，确定目标，搞好规划，并付诸实施。由县农技推广中心和县供销总社协作建立农资连锁经营的货源支持体系、信息管理体系、技术推广体系和综合服务体系。加强与国内外农资生产单位和科研部门合作，组织充足优廉的货源，广泛开展技术培训，实现信息化管理，在货源调配、价格、服务、质量、财务等方面实行动态服务，保证连锁经营网络运行的畅通。

3.2加强行风建设

建立行风建设目标责任制、行风责任监督制和对严重失职造成恶劣社会影响当事人的追究制，聘请义务监督员、设立举报电话，接待来信来访，广泛听取各界群众的意见和建议，纠风治理，标本兼治，规范主体经营行为、服务行为和办事行为，提高政治素质、业务能力、管理水平和服务质量，约法三章，开展精神文明建设，改善经营管理面貌。

3.3建立社会诚信机制

在农资连锁经营中，配送中心、各大小连锁店、分店要与广大农民接触交流、和谐共处。实行诚信承诺，公示上墙，自觉践诺，提高连锁经营的透明度和信誉度[5]。利用媒体和现身形式，宣传农资连锁经营规则和法律法规，使群众真正了解和支持农资连锁经营，主动献计献策。依法打击见利忘义、与民争利和坑农害农不法行为，形成讲信用、守信用、用信用的社会性诚信氛围和诚信环境。

3.4健全各项保障制度

建立农资连锁经营成效评议制度，定期进行民主评议排序，奖优罚劣，末位淘汰。健全农资连锁经营长效运行制度，把农资连锁经营工作纳入各级农业部门、农资监管部门和农技推广部门工作日程，坚持常抓不懈，持之以恒，落实政策，加大扶持，推动农资连锁经营持续健康发展。

4参考文献

[1] 郭浩.构建绿色生态产业链的“超大模式”[J].农产品市场周刊，2004(36):27-30.

[2] 任鸣鸣.物流是农产品连锁经营的关键环节[J].经济论坛，2004(8):98-99.

篇13

在上世纪90年代国民生产总值同比增长18%的背景下，我国快餐业以20%的年递增率迅速增长，行业利润率在15%-25%之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。

快餐企业的特征

随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐呈理性化发展趋势，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、便捷。随之而来的是快餐的社会需求不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现得更加充分，操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过实践的深化，得到行业接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为现代餐饮的生力军和先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量。

从快餐的社会需求、市场定位、服务特征与发展条件与模式等方面看，快餐与正餐的消费动机、市场定位和就餐要求明显不同。正餐酒楼的特征更多的是以满足精神性消费为主；快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主，就餐目的更多地体现出消费的物质性。现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征正好满足社会的基本必须性：消费的大众普及性，服务的简便快捷性和经营的价廉物美性。

快餐业连锁经营的动因

连锁经营正是以若干同业店铺，以同进货或授予特许等方式联结起来，实现服务标准化，经营专业化，管理规范化，共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营模式是实现规模扩展的理想方式，能较好地体现快餐市场定位和自身特征。快餐业如果继续传统的生产方式和分散的组织形式，将严重制约我国快餐业向规模化发展，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。从国内经营业绩较好的快餐企业来看，以经营同类品牌品种、使用统一名称、统一标识，以统一采购、加工、配餐、配送为核心，以资本与产权为纽带或授权与特许经营等方式联结起来，实现产品服务标准化、生产加工工厂化、管理规范化、共享品牌与规模效益。归纳起来，连锁经营具有规模经营、专业分工、信息技术、品牌形象、规范市场的优势。正是这些因素促进快餐企业具有连锁经营的客观要求。

（一）规模经营是实现经济效益的必要前提

连锁经营方式出现以前，快餐规模经济的要求同零售活动的分散化、个性化之间的矛盾一直制约着零售经营走向规模化。由于连锁经营实现了采购、配送、销售的一体化，形成了产销一体化或零售一体化的流通格局，从而提高了流通领域的组织化程度。而且，连锁经营是一种“一对多”的经营方式，即连锁总部向外面对众多的供应商，向内面对众多的连锁店，承担着商品集散的功能，并在公司内部实行购销职能的分离，连锁总部负责进货或配送，连锁店负责分散销售。集中进货使连锁店获得了低成本的优势，从而为廉价销售奠定了基础；连锁店面数量大，深入消费腹地分散销售迎合了消费的分散和就近就餐的消费习惯，也增强了消费者与连锁店之间的感情联系，从而有效的解决了餐饮业传统经营中追求规模效益和消费分散性之间的矛盾。此外，连锁经营能够就其具有的共享效应和扩张效应迅速的扩大经营规模，从而发挥其规模优势，进而控制市场。

（二）专业分工是实现经营绩效的内在要求

相对于传统零售企业同时承担买和卖的两种职能来说，连锁经营将工业化的高度分工应用于快餐经营，使买和卖的职能分离，这种分离提高了快餐企业的经营绩效。连锁经营通过总部的技术服务，实现了各分店装潢、产品加工、促销公关、经营决策、财务管理、人才培训等各个环节的专人负责。这种分工提高了工作的效率，从而保证了快餐企业较高的经营管理水平，实现了企业经营效益的提高。快餐连锁企业由总部、配送中心和若干分店构成。总部是连锁企业经营管理的核心，配送中心是连锁企业的物流机构，分店是连锁企业的基础，承担日常零售的分工协作。连锁总部和配送中心专于采购或加工、仓储、保养、配送、店面设计、业务培训等技术服务，实现了成本的降低和质量保证，从而赢得消费者的信赖。所以，通过连锁经营，不仅使快餐企业享受了由专业化分工带来的工作效率、专家采购或加工、维护等优势，而且有利于企业在某一经营环节上形成较强的运作能力，从而增强了快餐连锁店的竞争优势。

（三）信息技术是实现管理实效的有力手段

有效利用信息是快餐企业竞争的法宝。信息数量越多、内容越充实，其准确性就越高。连锁经营实现了买和卖的分离，总部集中负责进货和配送等技术服务，而连锁分店则在符合分布合理的原则下深入消费腹地负责产品的分散销售。依据这一分工协作原则，各分店通过顾客的直接接触，及时掌握消费者的需求和各类产品市场变化情况的第一手资料，并迅速的反馈到连锁总部，为连锁总部经营管理决策提供依据。总部定期与各分店经理交流，向分店传达相关新产品的信息，同时收集来自消费者的意见和建议。因此，快餐企业连锁经营能实现购销的双向沟通，从而提高了信息管理的实效性，做到了有效购进或加工，有效库存与有效销售，更好的为经营管理服务。同时，快餐企业连锁经营有利于消费者在购买决策时的信息收集。从心理学角度分析，重复性的刺激能够达到由一般记忆到永久性记忆的目的，连锁经营采用统一的商号和形象设计，容易引起消费者的注意。由于数量多，且区域分散合理，可对潜在消费者起到重复刺激的作用，从而使消费者建立起到其分店消费的信息。

（四）品牌建设是提升无形资产的基本途径

快餐企业的“名店效应”和产品的“名牌效应”一样，属于企业的无形资产。它是经过几代人甚至几十代人的努力，在社会上建立起来的信誉保证。连锁快餐店能够通过如下途径树立其良好的形象。首先，除了利用广布于各消费腹地的连锁分店进行免费宣传外，快餐连锁企业还可在总部统筹负责下，依据费用分担原则，利用其整体规模优势对其形象进行有必要的针对性宣传。但是对于独立的快餐门店而言，由于广告费用的压力，往往不能如意的对其形象进行必要的宣传。因此快餐连锁店能享受其它独立店所不能享受的广告效应，从而迅速的建立起形象。其次，快餐连锁店通过实行标准化管理，即采用统一的识别系统，提供标准化的服务，使顾客在任何分店都享受到统一的优质服务，容易产生顾客的定向消费信任或依赖，减少顾客消费的风险成本，提高顾客的消费忠诚。依托其统一、优质的服务，结合其较低的成本和可靠的质量，快餐连锁企业往往具有比其它独立企业较高的知名度，从而使得其产品和服务更容易进入其他独立快餐企业不易触及的市场，进一步赢得有利的市场地位。所以，快餐连锁经营企业能够比独立的快餐店较快的树立其良好的形象。