公司人力资源问题范文

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02

随着国民经济的发展，中小企业也在蓬勃发展，他们的人力资源管理成了企业发展的一项重要内容，这也就要求企业必须要提高自身的人力资源管理水平。中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的一系列问题，要加强人力资源管理，改变人力资源战略，以适应日益激烈的国内外市场的挑战。本文以巨鑫公司为例，对中小型民营企业的人力资源管理进行了研究，针对在巨鑫公司人力资源管理中发现的问题，从各个不同角度提出了相应的对策和建议。

1 巨鑫公司人力资源管理现状分析

1.1 巨鑫公司的概况

巨鑫公司是研发和制造电线电缆机用线盘、平板铁轴、钢丝工字轮、交货线盘、各式塑胶线盘的专业厂家，拥有一批多年从事线盘产品开发的高技术人才，配备完整的质检控制系统和高素质的检测人员。巨鑫公司所采用的是典型的直线职能制结构，在厂领导下直接设有财务部、质量部、生产部、销售部、供应部及综合办公室这些部门，在生产部下再设有一系列生产车间。

1.2 巨鑫公司人力资源管理现状

巨鑫公司目前的人力资源管理尚处于起步阶段，尚未建立人事部门和规范的人力资源管理体系。相关人事工作都由综合办公室有关人员负责。由于缺乏完善的人力资源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊乱、职责不明。如在人员招聘方面，多是采用熟人推荐的方式，容易形成裙带关系；录用程序也很简单，通过简单的面试和入职培训考试便可上岗；员工的工资，由厂长先确定，再由厂办公室行文通知财务部发放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。

2 巨鑫公司人力资源管理中存在的主要问题及原因分析

2.1 人力资源规划方面

2.1.1 缺乏人力资源规划意识

从访谈中我们发现巨鑫公司是没有人力资源规划的，由于人力资源规划不像经营与销售那样直接与企业效益挂钩，所以难以显示其价值所在，因而人力资源规划意识不强。

2.1.2 对人力资源规划的层次和职责的认识不够

企业人力资源规划工作包括两个层次：人力资源整体规划以及人力资源业务规划。一般来说，后者是前者的展开和具体化。而巨鑫公司在这两方面都没有做好。对人力资源规划的职责也是同样如此，开展人力资源规划工作时，最为重要的是高层领导的重视甚至亲自推行，各个部门协调人力资源部来共同完成。但巨鑫公司目前还没有形成这种全面认识。

2.2 招聘工作方面

随着巨鑫公司的发展壮大，组织规模的不断提升，招聘已经成为人力资源部门的一项日常事务。招聘过程中的主要有以下问题。

2.2.1 人员招募渠道过于狭隘

巨鑫公司对招聘比较随意，招聘工作的展开主要是根据企业领导的要求进行，关键岗位的任职还是由领导决定。招聘视角过于狭窄，主要是熟人推荐，亲戚兼任等，对外招聘的岗位主要是文员，而且目前公司还没有有意识地采取招聘对口专业毕业生这一长期人才储备措施。

2.2.2 员工甄选的制度仍欠规范化

虽然巨鑫公司在人员甄选方面有着自己的一套标准，但是制度仍不够全面、细致、科学，没有建立规范的人才测评制度。而且巨鑫公司还没有完整的甄选流程、齐备的分类甄选指标、有效的分类甄选方法、系统的面试操作要求以及符合要求的甄选信息管理措施。

2.3 培训与开发方面

巨鑫公司开展员工培训的一个重要推动力是急于提高员工素质，以免制约企业未来的发展。由于公司大部分员工文化程度不超过高中水平，同时巨鑫公司缺乏多技能员工，因而公司非常渴求加大对员工的培训。从巨鑫公司去年开展的培训实施效果来看，整体而言还是不错的。但在过程中也存在不少问题。

2.3.1 没有对员工的培训与开发进行需求分析

巨鑫公司开展的培训都是领导布置的，很少征求员工意见，更没有对员工培训与开发需求的调查与分析，从而使得有些培训不是员工所需要的，而员工所需要的培训，巨鑫公司并不知道，或不能提供。

2.3.2 培训制度有待完善，培训方法有待拓宽

巨鑫公司的培训方法匮乏，对培训的对象、内容没有统一的规定，对培训制度没有标准的体系措施为其提供保障。同时由于巨鑫公司没有专业的培训师，无法帮助员工清晰地认识和有条不紊地完成其个人职业生涯规划，最终使企业缺乏有效的方法来提高员工的忠诚度、增加工作的积极性和提升他们的工作技能。

2.4 绩效管理方面

巨鑫公司目前没有专门的人力资源部门，也没有专门负责绩效管理的人员。没有绩效管理专员开展绩效管理工作，这从侧面表明巨鑫公司还没有对绩效管理产生足够的重视。

2.4.1 缺乏切实可行的绩效计划

绩效计划有利于最大化提高员工的工作绩效，有利于规范和纠正员工的工作行为。然而，巨鑫公司目前由于种种条件的制约，尚未实施绩效计划，或者说没有规范的可实施的绩效计划。

2.4.2 考评指标过于单一

巨鑫公司对员工工作表现衡量的指标过于单一，考核指标往往反映了企业对员工的要求。目前巨鑫公司主要从两方面对员工进行考核：生产量和出勤（打卡考勤也仅仅是对缺勤的员工进行惩罚），过于单一的考核指标使得巨鑫公司无法对员工进行全面的衡量。

2.4.3 缺乏公开的反馈机制

绩效考评的最终目的是通过绩效考评来提升个人以及组织绩效，而绩效考评与绩效提升之间的主要纽带便是绩效反馈的实施。然而巨鑫公司很多员工抱怨他们不能及时得到考评结果的反馈，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面还有改进的余地，这样一来就会使得那些想改进工作的员工无从下手，对于如何提升自身绩效水平感到非常困惑。

2.5 薪酬设计方面

根据访谈及调查，我们发现巨鑫公司的薪酬管理存在以下问题。

2.5.1 薪酬结构设计不合理

薪酬包括硬报酬系统和软报酬系统，目前巨鑫公司给予员工的报酬多局限于硬报酬方面。巨鑫公司员工的收入完全取决于他所在部门的效益，福利只有养老保险和医疗保险。员工一天工作14个小时，一周仅休息一天，很多员工认为与自己的平均劳动强度相比，回报是偏少的。

2.5.2 薪酬发放缺乏明确的依据

从访谈中我们发现，巨鑫公司有许多员工并不清楚自己工资是如何发放，只知道每个月打到工资卡上，不知道这部分工资发放的依据是多少，为什么会是这么多，别人的工资是多少，这从侧面反映出巨鑫公司在工资的发放上缺乏明确的依据，发放的透明度不高。

2.5.3 薪酬不具有激励性

巨鑫公司大部分员工说不清薪酬具体应该包括什么，认为薪酬就是工资和福利，造成这种情况的部分原因就是因为巨鑫公司给予员工的薪酬范围就局限于工资与福利。巨鑫公司发放薪酬的依据仅仅是生产效益，但是部门与部门之间的效益几乎差不多，以致部门收入几乎没有差距，部门内部员工之间的差距也不大。这都表明薪酬对员工没有太大的激励作用。

3 加强巨鑫公司人力资源管理的建议

基于巨鑫公司目前尚未成立专门的人力资源部门，也没有专业的人力资源管理人员进行全面系统管理。所以，首先建议巨鑫公司安排专职人员负责人力资源管理工作，其次还要做细致的人力资源规划。

3.1 建立健全公司人力资源规划机制

首先，巨鑫公司的管理者要根据企业的具体的人力资源状况，树立并不断加强人力资源规划意识。不仅是人力资源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要树立人力资源规划意识，充分认识到人力资源规划工作的重要作用。

其次，保证一线工人能够根据需求得到相应的供给，这对企业未来命运的发展至关重要。因此巨鑫公司应该制订切实可行的公司计划，维持企业在未来一定时期内，劳动力资源在适当的时间和适当的岗位上供给与需求状况的平衡，促进组织目标的实现。

3.2 规范公司人才招聘工作

首先，针对公司现状，巨鑫公司应合理利用多种招聘渠道。巨鑫公司可以根据招聘成本与效果的综合考察，选择最为实用的招聘渠道。也可考虑与有关院校建立长期合作关系，增加对对口专业的毕业生的招聘。

其次，巨鑫公司要务必落实公开、平等、竞争的原则。家族式企业的很多员工是通过“拉关系”、“走后门”等方式进入企业的，但是这种做法不利于企业找到合适的员工，而且这部分人在企业内有安全保护层，往往不积极配合同事工作，很难对其加以有效管理。

3.3 改变巨鑫公司员工培训与开发理念

针对巨鑫公司对员工培训的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，将对员工的培训纳入公司的工作计划里。

首先，巨鑫公司应深入分析员工对培训需求，了解员工对培训的真实需要。通过问卷与访谈等多种形式来了解不同员工在不同时间不同阶段的培训需求，从而开展有针对性的培训。

其次，“多管齐下”开展培训。巨鑫公司应想办法开展一些既不影响生产，又能够让一线员工共享这样的培训，增加培训的方式。根据不同培训内容选择外部培训还是内部培训，并且进行必要的成本收益分析。

3.4 改善与提高公司绩效管理效果

（1） 巨鑫公司上下应树立全方位考评（即360°绩效评估法）的观念。不同的考评者的角度不同，能够从不同的侧面对该员工进行评价，可通过不同考评主体的分数加权求和，以此获得对该员工的更为综合、客观的评价。

（2） 实施有效的绩效管理流程。巨鑫公司应首先制订合理的绩效目标和考核指标，在进行绩效考核指标的设计时，应以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。再者，巨鑫公司应选择合适的考评主体并加以培训，防止因考评主体的不合格影响考评结果；巨鑫公司还应该针对目前的实际情况，结合不同部门的工作特点来设计合适的考核方法。

（3） 加强绩效考评结果的运用。绩效考评结果不应该仅仅只作为员工绩效薪酬的依据运用于员工奖惩方面，还应该在更大范围上运用于员工岗位调动、晋升、培训等人事决策中，从而有助于制订正确的员工激励与绩效改进计划，提高员工的士气，促进企业的发展。

3.5 完善公司薪酬管理制度

（1） 制订切实可行的薪酬体系。根据巨鑫公司发放薪酬的实际，针对不同岗位，可采用3种不同类型的薪酬体系：① 以年度经营业绩为基础的年薪制；② 以岗位为基础的岗位工资制；③ 以工作业绩为基础的绩效工资制。同时要确立明确的薪酬发放流程，提高工资发放的透明度。

（2） 坚持“对内具有公平性，对外具有竞争力”的原则，不断改进薪酬结构，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。对德才皆优、工作业绩突出、业务技术高者，可以提升其岗位级别，并提高其薪酬待遇；对完不成任务或者表现不佳者，降低其工作级别，并按降低后的标准发放薪酬。

4 结束语

人力资源管理是企业管理中的一项关键环节和重要内容，但目前我国大多数民营企业还没有充分认识到人力资源管理的重要性，在实际操作时还很不规范。通过本文的研究，希望能够为巨鑫公司人力资源管理制度的优化和人力资源管理体系的完善提供一些参考意见，同时为我国民营企业规范人力资源管理提供一些启示和借鉴。

主要参考文献

[1] [美]彼得·德鲁克，[日]上田惇生. 卓有成效的社会管理[M]. 齐思贤，译. 北京：东方出版社，2009.

[2] 刘臻玮. 经济结构转型中的人力资源开发[J]. 人力资源，2012（7）.

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一、外资企业人力资源管理的现状

很多外资企业在制定工作计划时，通常更注重短期的销售盈利，而忽略了远期规划。正因如此，造成了企业对员工培养的重点集中在如何能使他们短期内为企业带来利润，这种策略导致很多人才进入外企只进行短期工作而无法得到长期的高层次职位。员工进入外企工作多是抱着尽快得到金钱和权利的态度。他们的预期是用自己付出的劳动换来等价的回报，与此同时员工也期望以企业的发展为契机去实现自己的预期目标。但是由于外企用人制度的僵化，经常发生轻易解雇的现象，这种情况给在职员工也造成了一定程度的心理负担，当他们找到更好的退路后，很轻易的就会离开原有企业。另外，因为外资企业内部竞争激烈，高级别的领导者经常会有打压下属员工的情况，这不但体现在知识传授方面，还体现在为下属创造晋升和表现自我的机会上，这些现象必然导致人力资源的大量流失。

二、外资企业人力资源管理存在的问题

（一）绩效考核体系设计不科学

第一，考核的目的不明确。有些时候企业甚至为了考核而考核。考核的一方和被考核的一方都没能充分明确的理解考核的本质是一种管理手段而不是最终目的。第二，考核的标准不严谨。考核标准本应该依据工作职能而设定，而与职位无关。考核的项目设置的不严谨，考核的标准含糊不清，增加了考核随意性；考核的标准十分笼统，缺少具体评价标准；在考核标准中存在难以考量的因素，很难让员工信服；考核的标准和工作职能存在偏差较大。这些情况都会让考核者在评判过程中随意性增加，增加人为操纵的可能，从而导致考核结果存在争议，考核过程流于形式。第三，考核内容不完整，考核难以量化。考核的内容没有覆盖全部工作内容，容易以偏概全，关键指标缺失。考核的内容主要集中于两个方面，一是员工的德、能、勤、绩；二是员工创造经济效益的能力，但这两个内容的考核不能包括员工在工作绩效上的所有方面。而且，德、能、勤、绩等考核指标主要是定性化指标，而定性化指标过多的存在将会无法避免的造成考核者在判断过程中主观随意性加大，在某种程度上导致绩效考核公正性与有效性的降低。要克服考核过程中的主观随意性，就必须把把定性化指标以定量的形式进行表现

（二）培训项目评估流程的不完善

当前，我们对培训进行评估所采取的方法主要是通过每次培训之后让参加者对参与的培训评估。培训调查表的评价内容主要包括评估培训设施、培训内容设置、培训师个人能力以及对培训的意见和建议。但仅仅对培训的评估限于培训后的评价，并不能对培训的结构进行比较完善的评价。因此，企业还应该用更丰富的途径和渠道来对培训进行评估。在目前的模式下，很容易的就能预见到培训的效果并不理想。由于缺少周密的培训计划和数据支撑，单纯的通过面对面的方式进行知识传递，没有进行文档化处理，极易导致培训内容缺失，被培训者无法完全理解培训目标。更严重的是，由于培训资料不完整，无法行成规范的知识库，将导致在后续的培训中，会付出更多成本，同时还会导致客户满意度降低。

三、提高外企人力资源管理的对策

（一）转向重视人力资本的投资

一直以来，外资企业将大量的投资用于在物资和信息。而事实上，对人力资本进行投资，回报率是大于对物资和信息进行投资的回报率的。外资企业对人员进行招聘时，不仅要求应聘者具备良好的综合能力，还要求应聘者适合所需招聘的岗位，并且能够胜任其将来的高一级岗位。通过对人才的使用及开发，加强对在职员工的培训，使其业务能力得到提高，促进企业人力资源得到保值或增值。企业还要重视提升有能力的人才，使员工的积极性得到增强。

（二）建立企业的人才激励机制

外资企业通常是比较开放的，应针对其特点建立起形式多样、灵活的分配制度，采取“责、权、利”对等的原则，激励和约束同步施行。通过工作激励把不同的人才放在不同的角色位置；通过荣誉激励，奖励表现优秀的人才，通过职务激励及时对人才予以提拔和重用。通过及时的激励，使员工能充分感受到自己在企业的重要性及所完成工作得到的认可。

（三）实施绩效评估

虽然说绩效评估难以做到完全客观，但它能够为人力资源的各方面提供相应的反馈信息，并使人力资源与组织的各部分紧密相连，所以它成为了人力资源管理最有效的方法之一。通过定期对个人与团队的工作和业绩进行考察、评估及测定，能够对整个企业进行有效监测和控制。企业能够通过引导员工的行为靠近组织目标，对员工的行为进行监督来保证实现组织目标，以此提高员工工作效率，给企业带来竞争优势。

（四）构建外资企业的文化

企业文化是软实力的体现，对外资企业来说则更加重要。企业通过多种方式营造出属于自己的企业文化，实际上就形成了自身的团队精神。这使整个团队有了共同目标，意味着在团队中的每个人都找到了明确的目标。只有在企业文化真正融入到每一个员工的世界观和价值观中的时候，他们才可能真正的将企业的目标作为自己的目标。

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一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要

的人才。

3.实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法

根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”

参考文献：

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一、山东矿业公司人力资源开发现状

矿业企业必须培育和造就适应新经济形势的人才，从战略的高度进行人力资源开发的创新。近几年，山东矿业公司深化人力资源的开发与管理，有力地推动了企业的健康发展，为矿业企业的人力资源的管理和开发提供了有益的启示。

（一）员工的年龄结构。通过分析调研数据可知，山东矿业公司20岁以下的员工人数占员工总数的10.08%，20岁至30岁之间的员工数量为239人，占员工总数的63.4%，40岁至50岁之间的员工数量占员工总数的9.55%，50岁以上的员工人数占员工总数的2.65%。中高层管理者中，30岁以下的管理者人数占管理者总人数的10.35%，30岁至40岁之间的管理者人数所占比例为34.48%，40至50岁之间的管理者人数所占比例为55.17%，公司没有50岁以上的高层管理者。

（二）员工的受教育程度。本科学历人数所占比例为16.45%，专科学历的员工人数所占比例为26.26%，中专学历的员工人数所占百分比为15.92%，高中及技校学历的的员工人数所占比例为33.42%，初中及以下学历的员工人数所占比例为7.96%。在中高层管理者中，本科学历的管理者19人，占高层管理者总数的65.52%，专科学历的管理者8人，占高层管理者总数的27.59%，中专及以下的高层管理者人数所占比例为6.9%。

（三）员工的职称结构。拥有高级职称的员工人数所占员工总人数的比重为2.92%，拥有中级职称的员工人数所占比重为5.83%，拥有初级职称的员工人数占员工总数的6.37%，无职称的员工人数所占比重为84.88%。在中高层管理者中，拥有高级职称的管理者人数占24.14%，拥有中级职称的管理者人数占44.83%，拥有初级职称的管理者人数占17.24%，无职称的管理者人数所占比重为13.79%。

（四）人员的流动情况。2011年至2016年，山东矿业公司人员流入数量为450，其中本科学历的员工73人，专科学历的员工120人，中专学历的员工73，其他学历的员工184人。员工流出总量为98人，其中本科学历的员工20人，专科学历的员工27人，中专学历的员工7人，其他学历的员工44人。总体来看，2011年至2016年，山东矿业公司员工人数增加352人。

二、山东矿业公司人力资源开发存在的不足

综合分析山东省矿业公司人力资源开发的相关数据可知，公司在企业文化建设和人才的引进、储备及培训方面还存在一些问题，主要表现如下：

（一）公司文化建设和推进工作没有得到足够的重视。企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有内化为员工自身价值观。企业文化不是公司上下讨论形成的共识，现有企业文化缺乏群众基础，认可度低。大部分员工没有归属感，公司没能做到尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束员工，企业文化的凝聚力作用没有发挥出来，导致较高学历的员工流失量较大。

（二）培训形式化，缺乏系统性。山东矿业公司没有人力资本投资的观念，对培训能给企业带来的竞争优势认识不深。公司的培训项目多着眼于完成短期任务，整体长远规划不够，缺乏战略指导。山东矿业公司的人力资源培训体系不完善，培训项目零散，培训管理制度宽松。培训内容单一，临时性培训较多，相关部门组织配合不到位，培训效果差。根据相关调查数据可知，离职人员中一半以上员工的学历较高，初中及以下文化水平员工的流动性较小。

（三）人才的引进和储备不足。从当前的情况来看，山东矿业公司比较重视开发使用现有人才，而人才引进和储备是不足的。人才引进机制存在一些缺陷，高层次人才尤其是高层次专业技术人才储备较少，导致公司发展缺乏后劲。由相关数据统计可知，山东矿业公司中拥有高级职称的员工较少，无职称的员工占总体员工的绝大多数。有高级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比重较低，拥有中级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比例较大，但仍然有很大的提升空间。

三、山东矿业公司人力资源开发提升的对策

有效的人力资源开发能够实现人力资源的合理配置，推进企业科学化管理的进程，进而提升企业的核心竞争力。为了提升人力资源开发的水平，山东矿业公司应该加强公司的文化建设，使员工培训制度化，做好人才的引进和储备工作。

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）27-0137-03

改革开放以来，我国电力企业异军突起，在国民经济发展中起到了基础性和主导性的作用。同时，随着以资本加速成就为显著特征的知识经济时代的来临，作为科技密集型企业的典型代表，供电公司在厂网分开体制改革的紧要关头，如何引进优秀人才，提升人力资源管理水平，掌握和利用好更多更高素质的人力资源，并使其最大化转化成利润产出，成为供电公司应对未来电力市场竞争的重要课题之一。

1 供电公司人力资源管理的基本现状及存在的问题

从总体上看，我国供电公司人力资源管理的理念模式和相应的财务支持力度等都得到了长足的进步和发展。但由于多种因素的影响，现阶段供电公司人力资源管理中仍存在一些问题，表现为：

1.1 缺少人力资源管理战略规划，管理理念落实不到位

供电公司薪资待遇优厚，受到较多求职者的青睐，人才云集，但现有的企业管理者往往未能准确地认识和解读人力资源管理的战略意义，仍沿用传统计划经济时代管理体制留存下来的人事管理制度，继续采用行政管理模式，“人力”未能提升到“资源”的高度，人力资源规划也缺少对公司长期战略发展的有效关注，以致公司的人力资源管理无法有力地协调和支撑公司长远的战略发展。

1.2 人力资源管理中的绩效评价和激励措施不完善

尽管当前供电公司已经建立起以效益为中心的分配机制，但仍缺少系统完善的岗位职责细分和完成情况的评价指标体系，等级工资制度依然大行其道，公司薪酬管理模式不能有效地对员工生产创造的经济价值做出客观、公正的评价，难以发挥薪资分配的激励效应。

1.3 忽视对人力资源的开发和培训，人员岗位胜任力较低

在人力资源培训和开发这块，供电公司依然存在了很多问题。主要表现在：未重视对人力资源综合素质的科学测定和岗位职责匹配度的衡量，无法系统地组织人力资源的培训和开发；培训内容随意性大，效果不佳；培训经费配置过于贫乏，与人力资源对于企业发展的战略性地位不相称。这些问题都直接或间接地导致了供电公司人员的岗位胜任力相对较低，以致人均绩效指标的增长明显低于公司经济效益的总体增长速度，经营成本居高不下。

1.4 农电工管理面临困境

目前国家电网公司系统有农电工46.72万人，是基层电力工作的主要力量，担负着农村电网维护、营业收费和供电服务等工作。但由于用工制度不同和诸多历史遗留问题的影响，当前农电工队伍管理中普遍存在有劳动合同管理不规范，劳动报酬、社会保障无明确政策规定，容易诱发劳动争议。且随着农电工年龄的增长，养老、医疗等社会保障问题逐渐显现，矛盾日渐突出，同工不同酬，必将影响到农电队伍的稳定，这也偏离了构建“和谐电企”的指导思想。

2 加强电力企业人力资源管理的对策

从当前我国供电公司人力资源的开发和使用管理中存在的诸多不足可以发现，要打造一流供电企业，应对新形势下供电企业发展面临的新挑战，制定中长期人才资源发展规划，从“选、用、育、留”四方面切实做好人力资源管理工作势在必行。

2.1 改变人才引进模式，盘活现有人力资源

供电公司现有人才的资源相较于其他行业而言还是比较丰富的，因此，一方面，充分挖掘和利用现有的人力资源，盘活用好现有人力资源，是现阶段供电公司人力资源管理的重要任务。另一方面，供电公司在人才管理方面要采取“刚性引进”与“柔性流动”相结合的方法，积极吸纳公司发展所需的紧缺专业人才如输电线路、计算机软件开发等；要内外并举，激励现有的人才发挥专业特长，竞聘上岗，内部选拔任用具有市场开拓能力、精通生产技术的复合型人才担任企业中低层管理干部，生产一线要民主评议选拔出一批生产技能高级人才作为技术带头人，做到人尽其才，确保各级职工队伍的稳定。

2.2 甄别人力资源能力素质，合理配置人力资源

人力资源开发立足于针对企业所需，采用适当的开发模式，才能真正实现人尽其才、物尽其力。要合理配置当前供电公司所拥有的人力资源，转变部分岗位人浮于事或严重缺编的现状，关键是要做到以下几点：首先，要甄别人力资源能力素质，根据《国网公司职业能力培训规范》、《国网公司岗位分类标准》等规范性文件建立能力素质模型，从素质、能力、绩效等三个分项，应会、应懂、应具、应备四个维度来建立任职要求，考核甄别人力资源，分析各级员工适岗情况，重新核定各岗位所需人数、定员定编。其次，要立足现状，放眼未来，根据公司中长期发展规划和技术革新要求，预测公司未来一定时期内人才的需求量以及缺编岗位的人员需求量，有针对性地引进各方面人才。

2.3 注重培训计划性和针对性，实现人力资源的增值

首先，人力资源的开发管理要依据人力资源甄别情况，结合员工岗位胜任情况、文化程度及岗位能力素质要求等，合理设计培训课程，在工作间隙组织模块化、单元化培训。其次，各级员工的培训要充分利用好三级培训网的作用，在技改和班（站）培训质量考核过程中，积极组织同类专业竞赛和多岗位培训，加强公司内部基层班组间的专业交流，实现人力资源增值。再次，新进人员培训要注重跟踪考核，严格按照入职——培训——上岗——考核——转正的程序进行管理，保证人才培养质量。

2.4 完善开发激励约束机制，增强企业内部凝聚力

合理的薪酬分配制度和多元化的员工职业生涯通道是增强公司员工向心力、凝聚力的重要制度。人力资源管理必须坚持“以人为本”的管理理念，采取员工积分制、动态绩效考核制度等方法，解决员工逆反心理，发挥好企业管理制度的正向激励作用；要指导员工尤其是新进员工制定合理的职业生涯规划，为其提供管理类、专业技术类、生产技能类等多种晋升发展通道，倡导员工岗位成才。

2.5 创新农电工管理新模式，规避用工风险

在规范农电工队伍管理的过程中，要逐步推行合同直签、业务外包等管理方式，由集体、国有出资在地市及以下层面组建有限责任公司，以业务委托模式，承揽10kV及以下农村电网运维检修、营销服务等业务。农电工与该公司直接签订劳动合同，建立统一规范的农电用工管理体系，实现农电工的专业化、规范化、集约化管理，打造出一支农电队伍“正规军”。同时，供电公司也可以集中精力将核心业务做好做大做强，进而达到增强企业竞争力和综合实力的目的。

3 结语

改善供电企业人力资源管理措施，关键就在于把握好人才的“选、用、育、留”工作，要确实提高对人才资源战略性意义的认识，正确选用、培养人才，为企业的长远发展提供人才保障和奠定智力基础，创造出让人才脱颖而出的知识管理氛围，推动企业物质文明与精神文明的不断发展。

参考文献

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[2] 行万龙，袁建军.理论联系实际 提升管理水平——记榆林供电公司人力资源管理工作[J].中国电力教育，2008，（8）.

[3] 李蕊，杨晓婵.电力企业人力资源管理现状及对策探讨

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（一）专业人员缺乏。一是公司新成立项目部在定岗定员选拔专业人员时，难度很大，关键岗位人员迟迟难以到位，往往需要项目部领导利用个人工作关系“招兵买马”；二是公司人力资源公司专业人员储备不足，新项目成立后专业人员调配捉襟见肘，甚至一名预算员、技术员和测量工，都需要公司领导班子成员亲自过问；三是专业人员缺乏不仅仅局限于技术、质检、测量和计经等专业，基层单位办公室、党群、物资、劳资专业同样存在人员缺乏问题，时有管理人员随意转岗的现象。

（二）员工技能达不到岗位工作要求。在日常交流中，发现不少基层单位领导在员工日常管理中有一些共同的感慨和体会，即有不少下属人员不能胜任本职工作，一个人的工作有时需要两个以上的人员来完成；同时不少员工技能和能力比较单一，能搞内务的对外协调沟通差，业务能力尚可管理水平却不足，能写的不能说，能说的写不了。复合型员工普遍缺乏，成为目前基层单位工作中的一个难题。

（三）专业岗位人员收入与市场行情有一定差距。随着市场经济的发展完善和专业人员的流动加剧，逐渐形成了专业人员的市场价值，其高低取决于市场的需求，而近年来国内基础设施建设和房地产开发如火如荼，成熟的技术、预算等专业人员在市场上谋得一份工作没有较大困难。公司受市场大环境、上级政策和自身决策影响，在发展中存在基层单位发展不均衡，相同岗位收入不同的问题。有些基层单位专业人员收入与市场行情有较大差距，一定程度上影响了部分专业人员的心态。

（四）收入分配不能体现多劳多得。“按劳分配、多劳多得，以业绩论薪酬”是公司一直倡导的收入分配模式，但在实际执行中有一定难度和问题。一是基层单位存在冗员，兼顾公平往往成为国企特色的平均主义。二是公司实施定岗定薪，岗位一旦确定，收入即基本确定。如何评价在岗人员是否称职，缺乏相应的考核标准和管理手段。三是公司对基层单位实行工资总额审批制度，岗位绩效工资最高封顶，往往能罚不能奖，同时具体操作也比较繁琐，真正执行绩效考核的基层单位极少。四是职务成为提高个人收入的主要途径。职务上升，岗位提高，收入自然而然的增加。专业人员调动时，能否提升职务成为专业人员个人考虑的首要因素。

（五）新分配大中专学生整体素质有下滑趋势。近年来公司招聘的大中专学生与上世纪八十、九十年代相比，整体素质有逐渐下滑的趋势。分析原因，一是大中专院校扩招，入学门槛低，同等学历情况下，整体素质下降；二是公司为适应市场人才快速流动现状和不同岗位需求，有目的的招聘中低学历的学生；三是大中专学生就业难是目前突出的社会问题，国有企业肩负较多的社会职能，稳定员工队伍，解决员工子女就业也是公司必须面对的现实问题。同时企业生存发展中需要协调处理好一定的社会和行业关系，因此，部分专业不对口的学生分配到公司，岗位难以安排，对公司引进大中专学生的初衷带来一定程度的影响。

（六）专业人员流失严重。受建筑市场环境、企业自身环境和员工个人因素的影响，近年来公司专业人员流失比较严重，涉及行政、生产、计经、技术、质量、测量等多个专业。按照专业分析，技术和预算人员最为突出。按照工作年限和身份分析，工作5年以内，人事制的大中专学生流失最为普遍。按照所在单位分析，一级项目部和原冠名队问题突出。

（七）待岗期间专业人员管理存在盲区。分析近年来大中专学生和专业人员流失的原因，有个人主观因素，但与管理使用不当也有很大关系。公司一级项目部问题尤为突出。在项目收尾期间，员工待岗分流现象普遍存在，而项目部为临时性机构，项目结束，机构即解散，对所属人员无法承担后续管理责任，而人力资源公司从权限、职能和经济上又无法与项目部实现及时衔接，跟踪管理，形成管理盲区，造成重点专业人员长期待岗，加剧流失。

二、当前条件下人力资源管理应采取的对策和措施

第一，严把专业岗位入口关，实施员工职业生涯规划。专业岗位入口关是人力资源管理的重点，一是招聘大中专学生时，努力把握好就读专业与个人综合素质的关系，为将来的职业规划打好基础。二是对新分配大中专学生，根据其专业、个人意愿、综合素质，安排好见习期岗位，通过实习期考察，确定其专业岗位。三是专业岗位管理权、使用权分离。在公司各专业范围内，由公司专业部门配合人力公司，对专业人员实施准入管理，基层单位只有在专业人员范围内选人的权力，杜绝员工随意转岗和基层单位随意调配，加强岗位专业管理。四是根据员工个人综合能力，由人力资源公司和基层单位帮助员工进行基本的职业规划，使员工明确个人工作中的薄弱环节和发展方向。

第二，加强员工工作能力测评和考核档案管理，强化岗位学习教育，规范员工管理任用。员工工作过程中的考核测评是人力资源管理中的核心。员工工作态度是否端正，是否称职，岗位应当升还是降，是否具备兼岗能力，学习能力强弱与否都可通过考核得出基本结论，并能针对考核中发现的薄弱环节确定员工在职培训教育方向。同时，也是确定专业骨干和人才，进行重点管理的关键途径。因此，必须高度重视员工工作过程考评。

一是由人力资源公司统管，公司机关和各基层单位配合实施，对公司各级专业技术人员、管理人员，定期（一季度或半年）进行工作考评和岗位能力测评，建立管理档案。具体可对每一位员工的工作，由其上级、下级、平级同事进行打分和讲评，并可以延伸至员工责任心、业绩和其它综合能力评价使每一个员工在企业工作期间，无论在任何时间、任何岗位，都有一份工作能力、业绩和综合素质考评分析类的档案材料，为干部选拔，重要岗位人员任用和员工职业规划提供基础资料和数据。二是结合生产实际，开展岗位学习教育，提高在职教育成效。对自愿转岗和有多掌握岗位技能需求的员工及时培训，培养一专多能型员工，拓展员工从业岗位；对业务能力不适应岗位需求的及时进行培训，或者修正职业规划进行转岗前培训；对业务相近的岗位人员针对性的进行多业务轮训，培养一专多能型员工。三是规范员工管理和任用。员工专业管理实施准入制度管理， 人力资源公司对公司各专业人员进行登记备案（包括兼岗能力）。未登记备案专业员工转岗、兼岗要经过公司专业部门考试和同意方能转岗、兼岗。基层单位只有在专业人员库中选则的权力，不得随意调配员工岗位，并杜绝员工随意转岗现象，加强岗位专业管理。公司近年来逐步将基层单位干部任免权下放，加大了基层权力，但也有一些不足。应对拟提拔管理人员的业务工作时间、任职经历予以明确要求，适当增加时间限制，需要特殊破格提拔的由公司审批，以增强干部任免的严肃性，防止干部任免的随意性和过多过滥的情况。

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中图分类号：F240 文献标识码：A 文章编号：1008-4428（2016）08-114 -03

人力资源成本，是一个企业或组织为实现利益最大化的目标，而对组织的人力资源进行开发、使用等所支出的各种费用。人力资源成本也就是组织或企业的人力资源的最终价值评估。很多人将人力资源成本与人工成本画上了等号，实际上人工成本只是人力资源成本中占重要比重的一部份。人力资源成本关注的是人力资源的投入对经济发展的贡献程度，它研究的是企业对人力资源进行开发、使用等各项支出与实现企业利益最大化之间的关系。控制人力资源成本有利于提高企业竞争力，但是也不能一味追求降低成本。人力资源成本的合理投入可以提高员工的工作热情，提高整体工作效率。只有合理配置人力资源，充分发挥人力资源成本的效能，才能够提高企业的内部控制力和外部竞争力。

一、M公司人力资源成本控制现状

（一）M公司人力资源基本情况

M公司隶属于一家从事金属制品为主的综合实力居全国同行业领先的上市企业，属于劳动密集型企业，员工主要由低学历的工人组成，其人力资源的学历结构见图1所示。公司662名员工中高中以下学历达到61.63%，这类型员工流动性大，且工资较低；而硕士人才只有3人，不到总数的0.5%。

近几年，随着企业效益持续下滑，员工数额也在逐步减少，从2011年的852人下降到2015年的662人，近五年的离职率一直保持在20%～30%之间（见图2所示）。

根据表1，M公司近5年人力资源成本情况统计表可以看出，虽然员工人数在下降，但人力资源成本却在上升，人力资源成本从2011年的4288万元，上升到4842万元，利润却在下滑，2015年再次出现亏损。人力资源成本占比逐年上升，从2011年的6.28%上升到2015年的10.02%。

（二） M公司人力资源成本构成

一般来讲，人力资源成本包括取得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五个部分。

1.人力资源取得成本

取得成本是指企业在招聘和录取员工时发生的成本，一般包含招聘成本、选拔成本、录用成本和安置成本。根据表2，M公司近五年取得成本统计表所示，虽然招聘人数在逐年下降，但每年的招聘费用逐年增加，从2011年的0.89万元上升到2015年的1.46万元，只是因为员工人数的降低，住宿费用有所降低，导致人力资源取得成本在2015年有所下降。

2.人力资源开发成本

开发成本是指组织培训员工学习达到其职位所需的能力和技巧，为此付出的代价。一般由三部分构成，一是定向成本，即与熟悉人事管理政策以及一个组织的产品、设备等正式定向活动有关的成本；二是脱产培训成本，即在一个组织上岗前的正式培训需要支付的成本；三是在职培训成本，是指员工在工作岗位上培训发生的成本。近五年，M公司所花费的培训费用分别是1.4万元、1.5万元、2.3万元、2.6万元、3.7万元。近年来培训费用持续增加，尤其是2015年大幅度增长。

3.人力资源使用成本

M公司的人力资源使用成本主要由两部分构成，即薪酬和福利。薪酬包括基本工资和绩效工资。福利包括五险一金、人才公寓房租、午餐补贴、班车费用、探亲假费用、租房补贴、优秀人才安家费用等。

根据表3中数据可以看出，M公司近五年工资总额以及其中基本工资因员工人数的减少没有呈现大幅上升，但岗位津贴及加班费明显增加，说明企业在员工不足时采用加班方式要求员工完成生产任务。虽然工资总额没有呈现增长，但人均工资却在逐年增加，说明企业的用工成本在增加。

4.人力资源保障成本

人力资源保障成本是指企业保障员工暂时或长期丧失使用价值时的生存权而必须支付的费用。我国企业为员工支付的保障成本主要是五险一金。除了个人需要承担的部分，M公司为每位员工交纳的五险一金包括9%的医疗保险、20%的养老保险、1.5%的失业保险、1.6%的工伤保险、0.6%的生育保险，以及8%的公积金。表4显示出2011年到2015年公司承担的保障成本。在人员总数下降的情况下，因人均工资成本的增加，公司所承担的保障成本并没有同幅度下降。

5.人力资源的离职成本

人力资源离职成本即员工离职时发生的成本，包括离职补偿成本、离职前低效成本和空职成本。根据不完全统计，M公司近几年的离职成本都在5万元以上，并呈上升趋势。

二、M公司人力资源成本控制存在的问题

（一）人力资源开发过程中的培训成本较高

人力资源开发成本主要由两部分组成。一是上岗前培训成本，另一是在岗培训成本。M公司是一家极为重视人才培养的企业，每年新一批员工入职，M公司都会安排为期一周的培训，介绍公司的发展历程、公司当前组织架构；参观子公司、车间，了解公司产品生产结构，体会基层员工的辛苦；组织初入职员工进行素质拓展，体会团队合作的意义。平时在工作中，定期安排各岗位员工进行岗位技能训练，并进行岗位技能比赛，确保员工能够掌握最新技术，更高效地完成分配的任务。

但是M公司在对员工进行培训时，通常会出现投入和产出失衡的情况，成本投入较大，但效果不能达到预期。主要的原因是：第一，培训时间与工作时间时有冲突，利用休假时间培训通常影响员工的积极性，员工学习热情不高；第二，员工技术掌握熟练程度各不相同，统一的培训模式不能满足个性化学习需求；第三，培训形式较单一，外聘老师讲授内容不一定适应本公司情况，导致员工培训内容与实际工作有差异。第四，培训统计、评估及考核存在难度，导致一些员工在培训时流于形式，没有压力。

（二）人才流失率高导致人力资源离职成本居高不下

员工忠诚度缺失已经成为企业用人的普遍现象，M公司也不例外，离职人数不断增加，人才流失现象十分严重，员工流失率始终处于20%～30%之间。员工的频繁离职，会导致招聘成本、培训成本增加，生产效率降低。M公司员工流动较高的原因主要是公司属于劳动密集型行业，劳动强度相对较高；另外，更多相信外来和尚好念经，不注重挖掘内部员工的潜力，重视引进外部人才，影响内部员工工作积极性。

（三）薪酬安排不合理造成人力资源使用成本浪费

查看2015江苏统计年鉴对2014年江苏省城镇非私营单位从业人员平均工资的统计，江苏年平均工资为6.87万元，其中在岗职工年平均工资6.18万元。而M公司2014年员工年平均工资为4.95万元。总体来说，M公司的人均薪酬水平比较低，而且也没有合理的激励机制，而按劳计酬的浮动工资设计也存在着诸多不合理。绩效兑现通常在年末，员工的付出不能及时得到回报。加之离职人员增加，离职人员的工作量转稼到在职人员的头上，但工资报酬并没有同幅度增加，更加打击在职人员的积极性，造成员工在正常工作时消极怠工，利用加班时间完成正常工作时间就能完成的工作量，变相提高个人薪酬，这样导致公司人力资源使用成本的浪费。

三、 M公司人力资源成本控制改进措施

（一）人力资源招募成本的控制

第一，要确定合理的招聘人员数量和职位。企业需要准确把握企业需要招聘什么样的人才、招聘数量，针对不同职位要求，企业可以通过性格测试对应聘者的能力、性格、价值观进行评估，有效避免因为招聘到的人才与职位要求相去甚远而造成的招募成本浪费。第二，要选择合适的招聘方式，常见的招聘方式如网上招聘、校园招聘、大型人才市场招聘会招聘、猎头招聘。不同的招聘方式其成本构成会有不同，上述方式中猎头招聘成本最高。企业可以计算不同招聘方式的成本，针对不同岗位选择最适合本企业并且成本较低操作可行的招聘方式进行招聘。对于一般操作工人可以采用网上招聘或大型人才市场招聘会招聘，对于高级技术人员或管理人员可以通过网上或猎头招聘，对于技术储备人才可以选择校园招聘方式。

（二）人力资源开发成本的控制

企业的入职培训和在岗培训一定要做好计划，培训计划包括时间、内容、费用和形式。首先企业要计划好培训时间，注意不要太多占用员工休息时间实施培训；其次要根据企业需求制定培训内容，企业要具体问题具体分析，依据每个员工不一样的能力水平，有针对性地进行相应教育培训，培训内容要和企业需要的专业技能紧密联系，减少不必要的支出，保证培训成本的投入有效转化为实际效益；再次企业培训费用预算可以与经营指标挂钩，如可以根据企业上年净利润的一定比例计算当年培训预算总额，确定总体额度后，再根据培训成本与企业各部门的具体培训要求制定相应的培训计划；最后要注重培训形式多元化。可以采用讲授法、实践操作法、案例分析法、视听技术法、远程培训法等方法，培训地点不固定在企业内部，可以选择企业外部某地进行封闭式集训。针对性地使用一个或者多个适合企业的方式，能够大大减少企业在进行相关教育培训上花费的资金，也不会让接受培训者厌倦，从而提高培训效果。

（三）人力资源使用成本的控制

使用成本是人力资源成本最主要的部分，有效控制使用成本对企业人力资源成本控制起决定性作用，而薪酬成本毫无疑问是使用成本最主要的部分，同时也是企业人力资源成本最主要的部分。所以建立健全薪酬激励制度，是企业控制人力资源使用成本的有效途径。激励机制涵盖了薪金激励、产权激励、福利激励、机会激励、权利和地位激励等，企业应该依据每个阶段人力资源分配的不均衡，具体问题具体分析，针对性地采取不一样的方式予以鼓励。企业不仅需要对员工的福利予以改善，还要有恰当的精神支持，让员工有归属感。特别是对于年轻员工，要激发他们的工作热情，给他们看到企业未来的希望以及他们在企业中提升的可能性。对于一线员工的工作环境要加以改善，增加安全保障。

（四）人力资源离职成本的控制

建立良好的企业文化将有助于减少员工离职人数，从而会降低人力资源离职成本。企业文化对人力资源成本控制有很大的激励作用，积极的企业文化能够让企业员工自愿将企业的利益放在第一位，使员工忠诚于企业，把企业当做家，用情感留住人才。另外企业人力资源管理人员要熟悉劳动法，在法律框架内与员工签订用工合同，办理离职手续，避免企业与员工发生不必要的法律纠纷，从而降低企业离职成本。

参考文献：

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[2]高立法，曹云虎，殷子谦.现代企业成本控制实务[M].经济管理出版社，2008.

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中图分类号：F426.21 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2016）21-0068-01

一、供电公司人力资源管理存在的问题分析

（一）员工招聘体系不完善

员工招聘作为人力资源管理的一项基础性工作，对于企业至关重要。员工招聘工作的效率和效果甚至会影响整个企业人力资源开发管理，还有可能关系到企业战略目标的实现。员工招聘工作是一个系统工程，它为企业的持续、健康发展提供不竭的动力。而目前的电力公司的员工招聘体系却不是十分完善。供电公司缺乏缺少科学合理的人力资源招聘规划，招聘前的岗位分析不到位，很多时候，没有规范的职务说明书，更谈不上对于招聘评估。同时，供电公司对于基层员工的招聘多以社会招聘为主，虽然近年拓展了与高等院校的合作，但由于公司业务的特点，一直没能有效地开展和实施。这种招聘体系的不完善，不利于后期招聘工作的改进。

（二）员工培训重视不足

目前，对于人力资源的开发、培训，供电公司还没有足够的重视，供电公司的员工培训是为供电公司能够顺利开展业务，不断加强企业员工的技能，培育人才的需要而开展的活动。而对目前的供电公司而言，不重视人力资源的开发与培训，甚至因为公司的不重视以及培训经费问题等造成了人力资源培训过程流于形式，没有达到员工培训的目的和效果，一定程度上造成员工工作水平偏低，甚至无法胜任自身岗位，致使人力资源投入加大，造成公司的经营成本不断上升，严重损害了公司效益的提升。

（三）员工绩效考核体系不健全

员工绩效考核与激励体系不健全突出表现在供电公司缺乏科学合理的绩效考核体系与员工激励体系。供电公司的等级工资制已经不能适应我国市场经济体制的需要，目前供电公司的考核没有根据员工不同的工作岗位以及工作性质进行细致化分，同时缺少完善的效能评价指标体系，也因为评价体系过于笼统、粗糙在一定程度上造成供电公司无法依据个人能力和个人的工作类别和工作的职级考核绩效。

（四）员工薪酬福利管理不科学

薪酬晋升通道过于单一是供电公司薪酬管理中的突出问题，员工的薪酬待遇没有其他的晋级通道。同时，还存在着职工的工资结构不合理、缺乏必要的岗位规范，以及岗位评价工作滞后等问题。并且对于供电公司而言，受到我国传统计划经济体制的影响，缺乏差异化的薪酬激励方式，因此，供电公司岗位薪金激励作用不明显。此外，由于现行薪酬管理机制的桎梏，针对高价值、高绩效、对于公司贡献较大的员工的激励机制作用有限，严重挫伤这些员工的工作积极性；供电公司由于薪酬福利的管理的不到位，对一线员工以及关键核心岗位员工的薪酬激励倾斜力度不够，不利于调动员工的工作积极性，长此以往，甚至会使员工产生不满情绪，影响企业的可持续发展。

二、加强供电公司人力资源规划的对策和建议

（一）招聘规划

开展人力资源规划招聘规划，对于供电公司的发展至关重要。首先，供电公司要设定合理的招聘目标。公司的招聘工作围绕公司招聘目标不断开展。建立人员需求清单，科学合理的进行招聘工作的时间安排，通过调查研究，规划公司招聘的时间节点以及每次公司招聘的时间。其次，供电公司的人力资源管理部门要预先给出招聘小组人选的资格条件，详细拟定人员招聘甄选的办法，并结合实际情况确定招聘小组人员的姓名、职务和职责等；同时，供电公司要不断扩展招聘渠道，丰富公司员工招聘的形式，还要想法设法控制招聘费用的预算，节约招聘的成本。

（二）人力资源培训规划

所谓开展人力资源的培训规划就是未来一段时间内，供电公司培训工作所要达到的目标和要求，供电公司的培训目标与需求要通过对企业、工作及人员的分析来进行确定，供电公司要从企业、工作及人员三个方面进行分析，并根据具体的时间阶段和人员的实际素质综合确定。其中，供电公司培训实施方案要包含培训预算和培训的具体时间、地点、对象、方式、目标以及培训者等，并确定培训的备选方案。

（三）人力资源绩效考核规划

为了确保供电公司员工的工作效率和水平，建立科学的绩效评价方法，对于供电公司而言是十分必要的。要根据不同员工的类别、职级、具体承担的工作任务，以及工作量等不断完善绩效考核的评价指标体系，对供电公司每一名员工进行全面、客观、公正的评价；还要不断加强相同类别与职级的员工之间的对比，并将评价结果反馈给员工，以此激发员工的竞比意识，不断加强与员工的沟通，从而提高员工的工作绩效。

（四）薪酬福利规划

供电公司的薪酬福利是公司给员工发放报酬的一种方式。薪酬福利同样也是每个员工都关注的问题，通过全面、科学、公司的薪酬福利规划，建立科学的薪酬福利体系对于提升员工满意度十分关键。因此，供电公司可以通过制定相应测薪酬福利政策和薪酬福利的一些管理办法及其必要的实施措施，来不断激发员工的工作激情，促进员工工作效率的提升。

供电公司在进行薪酬福利规划时，要遵循外部竞争性原则与内部一致性原则。在薪酬分配上，供电公司要坚持经济效益和贡献大小为衡量标准，坚持与员工贡献相符的原则，采取差别化的薪酬分配方法，并向核心职能、关键技术岗位倾斜，在供电公司内部推行岗位绩效工资制度，在供电公司进行人力资源规划时，综合考虑不同工作岗位的工作任务、岗位价值，以及不同的工作岗位能给公司带来的经济效益，秉持多劳多得、不劳不得的原则，鼓励技术创新、成果创新等，重新确定薪酬福利标准。

创新薪酬福利的分配方式。供电公司要在公司内部建立特殊人才津贴制度，向对企业做出巨大贡献的特殊人才，如招聘的专家和各类专业人才，以及在公司经营管理中做出突出贡献的人员，除基本绩效工资外给予一定的津贴补助或者一次性奖励外，还可以通过年终奖金、带薪休假等形式，开展人性化管理，制定向关键人才倾斜的福利政策。

三、结论

科学合理的人力资源规划对于企业的发展至关重要，新形势下企业之间的竞争开始聚焦于科技和人才的竞争，供电公司只有进行全面、科学的人力资源规划，才能充分发挥供电公司的人力资源优势。随着我国社会主义市场经济的发展以及电力体制改革的不断深化，供电公司要不断正视环境的变化，从公司发展战略高度认识人力资源建设的重要性。只有科学合理地进行人力资源规划，才能充分挖掘企业内部的人力资源潜力，重视人力资源规划中的每一个环节，最终，逐步将人力优势逐步转化为竞争优势，促进企业的持续、健康发展。

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政工工作的目的就是为了改变工作人员不良的思想观点，对工作人员进行思想教育，培养他们对公司的热情，工作的积极性，发挥自身的优势为企业带来效益。而人力资源管理就是通过必要的手段，例如惩奖制度等对工作人员进行潜能的激发，不断地挖掘对公司发展有力的人才。

对于一个公司来说，不管是政工工作还是人力资源管理工作都具有非常重要的作用，而政工工作和人力资源管理工作之间的关系又十分密切，相辅相成。它们的根本目的都是一致的，都是通过一定的手段对工作人员进行有效管理和发掘潜能。人力资源管理工作都是凭借一些惩奖制度或者制度管理等对工作人员进行规范，而过度的制度规定又会对工作人员心理造成压力等现象，这是就需要政工工作的介入，对工作人员进行思想教育。

二、政工工作与人力资源管理方面存在的问题

在当前的社会发展情况下，政工工作和人力资源管理方面还存在着一些矛盾和问题。

第一，政工工作内容没有结合实际情况，落实到根本，或者是内容过时，政工工作模式太过于传统，与当前企业发展的情况不相符合，思想教育也没有达到工作人员的实际标准。思想观念的差距较大，导致政工工作的实施不利于企业的发展，偏离实际，对工作人员的思想教育效率也不高；第二，在人力资源管理工作中，没有和政工工作内容相互相接合作，工作内容没有落实到各个环节，导致两者管理的效果存在偏差，没有达到一致性，过度的重视了对工作人员的思想教育，而忽视了人力资源管理工作的真正目的；第三，人力资源管理工作的进行缺乏对专业能力和综合素质的培养，管理人员的思想存在不足，导致管理工作出现不良作风，?亩?也对工作人员造成影响，降低他们的积极主动学习的意识和工作责任感，没有创新精神，最终导致企业发展过慢。

三、政工工作与人力资源管理措施

1.不断完善公司政工工作的管理制度

首先，公司高层管理人员需要重视政工工作的管理，加大资金、人力、物力的投入，管理高层就应该先端正自己的工作态度，为下面的工作人员做好带头作用。其次，不断完善公司政工工作管理的制度监管体系。制定相关的政工工作管理标准，严格规范工作人员，并且建立健全监督管理体制，创建监督管理平台，为每个工作人员都提供监督管理的机会，使每个工作人员都能积极主动的参加政工工作管理。同时，也需要在公司加大宣传力度，宣传政工工作管理的根本目的和内容，以及政工工作管理对公司发展的重要性，使每个找工作人员都能充分了解政工工作管理的内容和本质，积极地配合政工工作的实施，对公司的发展尽自己最大的能力。最后，高层管理人员加强对政工工作的关注度，让工作人员意识到他们对公司的付出和领导的认可，使他们能够更加积极的工作。

2.有效结合政工工作和人力资源管理工作

传统模式的人力资源管理工作，一味地强调制度对工作人员的规范约束，使其缺少了人性化，降低了工作人员对人力资源的好感，成为了人力资源工作发展的局限。企业的发展主体依靠着工作人员，只有加强工作人员的发展，才能有效的促进公司的发展。人力资源管理工作如果脱离实际情况，忽视了工作人员本身具有的思想和心里状态，一味地强制灌输，必然使工作人员产生反感心里。这时，就需要有效的结合政工工作的实施，通过政工工作，对工作人员进行思想的教育和心理的教育。从工作人员的思想到内心，全方面的激发责任感和积极性，是人力资源管理工作有效进行。

3.提高政工管理工作人员的创新能力

对政工工作管理的有效进行，需要提高管理人员的创新精神，用管理人员的意识带动工作人员的意识。所以，政工工作管理人员需要加强自己的创新思维，具备新意脱俗的想法，具有较强的组织能力，能够及时发现问题，具有较强的反应能力。同时也需要加大对政工工作的重视度，提供必需的物资支持，只有这样，才能使政工工作管理的作用发挥到最佳。

4.加强公司部门间的合作和公司文化的实践

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中图分类号：F407 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）29-0144-02

随着我国经济的发展，电力行业的发展也越来越迅速。但是电力行业属于高能耗、密集型的产业。加强人力资源培训管理对于促进电力行业的可持续发展尤为重要。因而供电公司应该转变管理理念，结合自身的运营状况和项目实际创建科学、规范的人力资源培训管理模式，以提高供电公司的经济效益。

1 目前供电公司人力资源培训管理中存在的问题

1.1 人力资源培训模式落后

由于外界因素的干扰，县级供电公司人力资源培训管理的工作方式比较落后。但是随着我国市场经济的发展，传统的培训管理模式已经无法适应县级供电公司的发展。

另外，由于人力资源培训的周期较长，电力行业的发展较快，使得人力资源培训活动对于培训场地、条件、设施的要求越来越高。

1.2 师资力量不足

师资力量是保证人力资源培训管理成效的基础。由于电力行业专业性的限制，人力资源培训管理需要专业的技术人才和专业教师。但是当前供电公司的人力资源培训管理人员的综合素质并不高，并且工作人员无法结合实际的工作环境开展专项培训活动。

1.3 人才管理体系不完善

由于供电公司缺乏有效的激励制度和管理制度，使得专业人才流失问题日益严重。而且很多供电公司在招聘时并不注重员工的综合素质，致使供电公司管理层人员缺乏。这样不合理的员工构成体系对于实现供电公司的现代化管理极为不利。加之人才流失问题使得供电公司的人力资源培训管理逐渐流于形式。

2 解决供电公司人才资源培训管理问题的对策

2.1 改革人力资源培训管理制度

随着现代化社会的发展，人才逐渐成为促进供电公司可持续发展的关键。同时，这也是供电公司人力资资源培训管理工作开展的终极目标。因而供电公司应该摒弃传统的培训管理制度，落实责任制并完善人才管理机制，从而提高供电公司人力资源培训管理工作的效率，提高供电公司的管理水平。

如供电公司应该深入分析人力资源培训管理中的各种信息，并建立完善的人才晋升机制、管理体系等，实现人力资源培训管理的多元化，拓宽人力资源培训管理的渠道。例如某供电公司为了提高培训管理工作的质量，为参加培训的农电人员制定了个性化的培训方案，提供了开放式的教学环境，细化培训项目，确定培训对象和针对性内容，保证培训时间与课时。定期总结提炼了专业延伸培训成果和经验，梳理和解决培训中发现的问题，确保各专业按时间节点有计划开展对口培训。

另外，该电力工公司还以提高人才当量密度为主线，完善员工发展通道，加大全员培训力度，化全员绩效考核，创新管理举措。并且严肃调训纪律，明确培训要求，建立健全目标责任、点名调训、学分管理、跟班督查、定期研究督办和激励惩戒等机制。通过一系列的措施，完全保证了人力资源培训管理活动工作的顺利开展。可见，在现代市场经济体制条件下，县级基层供电公司应该改革人力资源培训管理制度，使其能够适应电力行业的改革，满足县级供电公司的发展和创新。

2.2 创新培训模式

传统的人力资源培训管理方式无法满足现代化社会的发展。因此，县级供电公司应该做好培训模式的创新。供电公司应该实现培训活动的多元化，从培训理念宣传到实际培训平台搭建，借鉴先进的培训方式并结合自身的运营状况，创建出一套符合科学规范、可执行的培训模式，从而提高人力资源培训管理工作质量。

如县级供电公司应该重视从思想上提高员工对培训活动的重视，并提高员工学习的积极性。另外，县级供电公司还应该完善培训平台，重视岗前培训、干部培训等，并建立相应的激励制度和竞赛活动，从而创建出一个良好学习氛围的培训课堂。

最后，供电公司应该根据电力行业的专业特点，开展实践性强的培训活动。并深入员工内容了解其需求，进而完善培训工作。例如某供电公司开展的“师徒制市带县”培训模式，采用县级供电企业推荐员工到市公司全日制跟班跟岗培训的方法。

供电公司按人员、技能、年龄、知识结构的需求比例下，建立了月度督导、季度考核、年度兑现的动态管理机制，突出了“以合同的形式规范工作、以计划的形式细化过程、以考核的形式评定效果、以奖惩和宣传的形式激励员工”特点。这种培训模式能够帮助员工们互帮互学、取长补短，使他们在本职岗位上乐于辅导，迅速提高专业技能，基本上解决了目前公司非常棘手的技能人才断层的问题，营造了良好的员工互帮互助的学习氛围。

更值得注意的是，这种管理模式主要是实际的工作中能够有效提高员工的专业素养。由此可见，供电公司应该重视创新培训模式，使其能够适应电力行业的发展。

2.3 加强师资力量建设

由于电力行业的发展日新月异，且国家政策的变化也会影响到电力行业的长远发展。因而供电公司在开展人力资源培训管理时应该加强师资力量的建设，选择理念较先进的培训教师并配备符合实际的实训设备，从而通过培训能够转变员工工作理念和工作方式，促进供电公司的长久发展。

如供电公司可以充分发挥信息技术的优势，并结合实际情况创设多资源的培训平台，提高员工的综合素质。而且供电公司可以通过内部的局域网资源建立相应的知识库。

另外，供电公司还应该加强教师队伍建设，选择高素质的技能人才作为讲师。例如某供电公司在员工培训中“小题大做”，首度为“员工精益化培训”项目请来专业咨询公司，全面引入胜任力模型、能力提升理念、行动学习、工作和任务分析、教练技术、学习型组织、案例研讨、学习管理系统、培训评估等国内人才培训的先进理念及管理工具。并利用学习地图将传统的培训学习延展为“学前”、“学中”和“学后”三个系统化阶段，把原本的课堂培训细分为模拟自学、岗位培训和应用练习等“实战”环节。

此外，供电公司还实行了“一课一评估”，实时跟踪培训效果，动态调整“学习路径”，确保培训质量。

由此可见，供电公司应该加强师资力量建设，这样才能保证员工能够掌握最新的电力知识，保证供电公司走在市场的最前沿。

2.4 完善供电公司培训效果评价机制

大部分供电公司并不关注人力资源培训的效果如何，大多数公司管理人员关注的是如何通过培训管理工作提高员工的专业素质。但是完整的培训管理活动也应该包括评价环节，以方便管理人员能够了解到培训管理工作的成效以及其中存在的问题。这样才能不断的完善培训管理工作，促进供电公司发展。

供电公司培训效果评价机制的设计应该遵循效率性、可执行性、完整性的原则。所谓效率性是指评价机制能够充分利用现有的资源准确的反映出培训效果。可执行性是评价机制应该符合公司实际，能够对数据、人员、资源等元素进行科学性的评价。完整性是指能够从评价对象、方式、反馈的各环节保证评价的客观性。如某供电公司为了确保培训质量和效果，实施综合测评机制。开展“培训检查评比”活动，分别对生产单位和业务支撑与实施单位第一名进行通报表扬，并将评选出的优秀课件，在系统内推广应用。

另外，供电公司还完善了学员评价机制，通过深入了解学员的培训感受以及培训中存在的问题，及时进行培训策略的调整，从而提高供电公司培训管理工作效率。

3 结 语

综上所述，人力资源培训管理工作对于供电公司的发展具有不可替代的作用。况且在新时期，人才是增强供电公司核心竞争力的关键。因而供电公司能够重视完善人力资源培训管理工作的制度，并创新培训模式，加强师资力量，提高培训管理工作的质量。另外，供电公司还应该重视完善评价机制，促使供电公司管理水平的不断进步和完善，最终促进我国电力行业的发展。

参考文献：

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1、建筑装饰行业民营企业人力资源的总体情况

建筑装饰行业是一个在我国是个新兴的行业，建筑装饰企业绝大多数是年轻的企业，其经营体制基本是属于民营或个体性质企业，其经营规模也大多处在中小型企业的范围，这些特点决定了建筑装饰企业在人才吸引上面临较大的困难。

2、行业企业标竿资料的收集与分析

作为国内建筑装饰行业标杆企业的苏州金螳螂建筑装饰股份有限公司已连续9年成为中国建筑装饰百强企业第一名，是中国装饰行业首家上市公司，连续入围“中国民营企业500强”、“中国服务业500强”、“中国最具竞争力建筑企业100强”、“ENR中国承包商60强”、“中小板上市公司50强”和“中小板上市公司10佳管理团队”。

3、X公司人力资源管理状况的资料分析

从X公司的人力资源管理状况的分析中可以看到，X公司员工年龄分布呈正态分布，年龄层主要集中是20岁以上到40岁以下这个阶段，从员工职业生涯来看，该年龄层的大多是年富力强，积累经验，同时又是经验向外发挥的时期。

（二）X公司人力资源管理存在问题的访谈研究

根据本研究设计，研究者在在X公司内部进行了深度访谈。深度访谈是一种半控制的访谈方式，事先由目标导向确定访谈内容，再根据内容划分成多个维度或板块，最终再由各个板块的特定或大致范围制定出一个系统的问题大纲。访谈进行时，由访谈者对访谈对象提出问题，然后在这一范围内进行拓展与自由交谈，并由访谈者进行引导与控制，在访谈过形成与获取大量的有效信息。

（三）X公司人力资源管理的优势

通过资料分析和访谈研究，结合X公司所处行业的特点及公司的实际情况，可以总结得出X公司在人力资源管理方面存在的一些优势和存在的问题。X人力资源管理的优势所在：

（1）由于专职管理人员配置较精简，人力资源管理流程较精炼简短，操作比较简单，所以X公司总的人力资源管理成本较低，有效地降低了企业的生产经营成本，这对利润本就偏低的建筑装饰企业来说尤为重要。

（2）由于X公司所采用的管理流程简练简短，可操作性强，在很大程度上提高了X公司的管理效率，增强了企业应变能力，大大降低了企业经营风险。

（3）由于X人力资源管理部门在长期的招聘和用工过程中严格遵守相关法律法规，注重员工与企业的共同成长，通过签订就业协议、积极合作办学、提供物资援助等形式大力支持当地职业技术院校的发展建设。

（4）由于X公司所采取的诸如绩效考核管理制度和薪酬管理体系等管理制度，操作比较简单，可执行性强，所以都能得到严格的贯彻执行，同时也对员工真正起到了监督和促进的作用，为员工的发展提供了较强的动力。

（四）X公司人力资源管理存在的问题

1、组织结构建立的依据不清晰

可以看到X公司的组织结构建立的依据不清晰，职能分工不合理，较多地强调了牵制机制，特别是高层管理者之间的牵制机制，忽视了协调机制。组织结构和高层领导分工的主线不清楚，缺乏应有的授权。

2、部门内部职能不明确

各部门之间的关系不明确，部门之间没有监督与约束关系，没有服务效能或效率的考核。例如，对于安全职能主要由劳动安全、武装保卫、各生产业务部门、现场管理人员等分管，许多工作都存在着一项工作多个部门分管的现象。

授权不到位，公司对相应层级的人员缺乏相应的授权，集权现象相对突出，造成下级工作的积极性、主动性与创造性差。

现有的组织结构不能很好地支持快速成长的战略需要，X公司需要建构自己的核心业务模块与中心，强化公司核心层的领导作用。

职能部门中有具体的业务，而业务部门也有职能管理的作用，这样容易造成职能部门与业务部门职责不清，容易造成相互推诿，无人承担责任，也无法对部门进行有效考核。

二、X公司人力资源管理效能提升的对策

（一）制定与公司发展战略协同的人力资源管理战略

根据X公司2010年制订的发展战略规划，全面提升公司的价值和员工价值，成为值得信赖的经营型、服务型经营企业。同时，根据公司主营业务发展目标的各项主要指标，明确各业务部门、职能部门的目标与行动方案；根据目标实现的时间与质量的要求，确定公司的发展重点目标与成功的关键因素。

（二）以组织结构优化为契机、强化人力资源管理基础

要将人力资源管理战略付诸实现，需要有一系列的战略举措配合实施，其中关键对策包括以下几个方面：

1、以战略的实现为出发点

理顺公司各层级的职权系统。主要表现在以下方面：加强财务预算、经营业绩等方面控制，通过工作分析和岗位评价，进行合理分工；加强人力资源管理职能；明确岗位具体职责，做到责权明确。

2、整合组织机构

提高组织运作效率，必须根据公司经营发展战略的要求，以业务流程为基础，对现有的组织机构进行调整，把被割裂的流程要素从部门内部解放出来。

3、理顺业务流程

加快生产业务运作的速度。业务流程不顺，是制约公司快速发展的关键要素。X公司要将原来的职能化管理转向流程化管理，以流程为导向，面向项目开发，集中配置资源，提高整个组织的反应速度，使整个公司的?作建立在优化的业务流程基础上。

（三）构建符合X公司实际的人力资源管理长效机制

1、稳定员工队伍，制定长期的人力资源管理制度

公司应把员工队伍建设作为一项长期的战略任务，在保持已有的淘汰机制和吸引优秀人才政策的同时，努力稳定员工队伍，“盘活”已有的人力资源存量，发掘每一个员工的潜力。

2、建立公正客观的评价与考核体系

公司根据基本的价值评价理念和标准，依据一定的程序和方法，对员工的工作过程和工作结果进行制度性的评价与考核。

（四）建立有效的人力资源管理基础平台

1、做好人力资源规划工作

目前，X公司人力资源配置仍以计划为主，缺乏对人力资源的管理和开发，缺乏长远的规划（近期企业发展战略中关于人力资源战略的论述相对较少）。因此，有必要对公司的近期与中期的人力资源管理活动与政策体系进行重新的拟定。

2、进行工作研究，形成细化的工作说明书与任职资格

尽管公司目前有比较完善的职业安全与健康管理体系，其中也有岗位研究这一部分的文件，但是从总体来看，岗位职责不细，岗位任职资格不明确。

3、提高招聘工作的针对性与要求

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某物业公司于2009年5月在广州成立，是一间规模中等的公司。从成立至今，其业务发展迅速，承接的项目数量较多。也正是因此，该公司的人事管理较为混乱，尤其是招聘这一环节，经常出现安保类、园艺清洁类等工作人员不到位的情况。这给该公司的声誉带来了很大的影响。

作者通过对其属下的人力资源部进行了为期一个月的调研，发现该部门在沟通方面存在着一些问题。而这些问题在很大程度上导致公司出现了人事管理混乱的局面，严重阻碍了公司的健康发展。

正如著名的管理学家巴纳德所说的：“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段。”没有沟通，就没有管理。而沟通管理是企业组织的生命线，是企业管理的核心内容和实质。

该公司的人力资源部门由于很多沟通不到位，导致了大量信息无法传达，部门在这种没有具体计划、缺乏沟通的情况下，无法有效地进行工作的。而且，随着公司的业务发展，人力资源部门的招聘压力会持续扩大，因此，沟通问题是需要受到高度重视的。

本文主要针对人力资源部门的沟通问题展开探讨，对沟通存在的问题进行分析，并对此提出对策。

二、公司人力资源部门现状

该部门目前有员工9名，其中具有专业知识的有2名，工龄均在7年，而其他的7名员工均未受过专业的人力资源管理培训或物业管理知识培训，工龄为1-2年。

该部门的工作以人力资源理念模型为基础，以人力资源基本要素为出发点，构建了以“职位管理——培训管理——绩效管理”为主线的人力资源管理模式。在此基础上，部门工作主要分为6个模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、考核与评价、薪酬与福利管理、劳动关系等。由于只有2名专业人员，因此，他们都分别负责不同的模块，实行分块管理。

随着该公司的业务的不断扩大，承接的项目也越来越多。由于物业公司的业务项目的特性，需要的安保类、园艺清洁类等工作人员数量也不断扩大，但这两类的工作人员的流动性非常大，所以，在需要量大的同时，离职人员的数量也在增加，这就造成了人力资源部的招聘压力不断扩大。因此，在进入或接手新楼盘的紧迫情况下，为了加大招聘力度，部门经理经常会做出一些决定，如增加现场招聘地点的数量，在多个地方设点，同时在各小区消息，实施内部推荐的方法，吸纳更多的人来应聘。

三、该部门在沟通方面存在的问题

经过调研发现，该部门在当前业务扩展迅速，招聘压力不断扩大的现状下，整个部门显得非常的混乱，经常出现招不到人，人员严重不到位的情况，而导致这些问题的根源，主要有如下4个：

1、部门内管理人员之间的沟通不足

虽然该部门实行分块管理，分别由四名专业人士管理，大家各司其职，直接向经理负责。但在平时的工作中经常出现互不过问，互不交流，各自做工作计划，各自安排工作进度的情况，基本没有工作上的沟通，这势必导致整个部门没有一个中心的连接点。在这种情况下，很多重要信息只有经理掌握，而信息只有向上汇报而没有对下交流，因此部门的沟通情况出现混乱的局面。

2、专业能力的不足制约沟通的效果

部门拥有专业技能的人员仅有2个，可谓是专业能力严重不足，这给招聘工作带来了较多的问题。

由于专业能力有限，招聘人员无法进行专业方面的沟通与交流，因此，在招聘过程中，也就出现了招聘的方法和手段的不够科学，仅凭自己个人的经验，面试缺乏精心的设计，招聘渠道单一的问题，这就直接制约了招聘的可行性方案的提出，导致招聘工作难以有效开展，出现招不够人和招错人等严重后果，最终结果是造成招聘的低效率、高成本。

3、员工缺乏沟通的积极性

部门目前员工的工龄时间多为1-2年，这些员工对环境还没有完全适应，还没找到合适的工作方法，对自己在公司的目标定位不明确等，这些都让他们对公司的归属感不强，从而影响他们工作的积极性，没有想方设法把工作做好的欲望与动力，也就降低了部门员工间以及员工与其他部门人员的相互沟通的积极性。

4、部门管理者工作计划混乱，影响与员工沟通的有效性

在调研期间，经常出现以下情况：当公司要进入或接收新项目时，部门经理在紧急联系了几家现场招聘机构之后，立刻安排员工到现场进行招聘，却没有了解清楚当地情况，也没有告诉员工相关的事宜，没有进行有效的沟通，最终让员工白跑一趟。这种情况不仅浪费了员工的精力和时间，也大大地影响他们的工作积极性。

之所以出现这种情况，究其原因是部门管理者没有系统的计划，缺乏明细的进度，就让本该进行的工作耽搁，可以滞后或可以省略的工作提前，影响员工与管理者、员工之间的沟通。

另外，部门集中开会的次数较少，员工和管理者之间以及员工之间的信息无法及时传达，反馈不及时。其次，管理者对员工的意见和心声没有及时的进行回复和反馈，这样也会影响沟通的有效性。

四、解决问题的对策

如何解决人力资源部门目前所存在的沟通方面的这些问题，增强人力资源部门的沟通效果，使其工作效率跟上业务扩展的步伐呢？作者通过调研，根据公司的自身实际情况，认为若要解决该部门的沟通问题，可参考以下的对策。

1、强化部门管理人员的沟通意识

古语有云：“擒贼先擒王”。若要提高整个部门的沟通效率，沟通积极性，就必须先提高以及加强部门管理者的沟通意识。

该部门采取分块管理是科学的管理模式，之所以在这种科学的管理模式下还出现如此混乱的局面，其根源就是因为缺少沟通。这2名管理人员缺少沟通的积极性以及沟通的意识，大家只关注自己所管理的模块，也只根据自己的管辖范围进行工作计划安排，而没有主动和其他人进行交流。

（1）组织管理人员学习沟通管理的有关知识，使他们认识到沟通在管理中的重要性。

（2）经理应适当地组织这2名管理人员的共同会议，让负责不同模块的人员了解其他模块的计划安排，以便制定或调整自己的工作计划，提高工作的效率，达到皆大欢喜的效果。

2、加大员工的专业技能培训力度

学习是贯穿工作的整个过程，无论工作经验多丰富，先进的专业知识无疑是在工作经验上，优秀地去完成一件任务的催化剂。加强专业知识的学习，促使专业能力的提高，提高沟通管理的科学性，专业化。因此，公司应加大员工的专业技能的培训力度，提高员工的专业能力。

（1）邀请社会上的人力资源培训机构或专家学者到公司对员工进行培训。通过专业人士的指导与培训，让员工不断的提升专业水平，在工作中较好地去运用科学的方法与手段。

（2）鼓励员工积极与对工作中出现的问题进行探讨与解决。形成良好的专业学习气氛。

3、培养员工工作积极性，促进沟通主动性

一个部门的正常运行，离不开员工之间的相互合作与积极努力。员工是部门构成的元素，而员工的工作状态如何，将直接影响部门的整体工作状况，所以培养员工的积极性，就显得尤为重要。

公司应树立“以人为本”的管理思想，给员工提供各种成长与发展机会，制定员工的生涯规划，对员工进行企业文化教育等等，提高员工对公司的归属感，找到自己的定位，提高工作的积极性，提高沟通的主动性。

4、减少管理者与员工的沟通问题

由于在进行沟通交流时，出现这样或那样的问题，导致了沟通效果的不明显。要提高沟通效果，就要尽量减少管理者与员工两者的沟通问题。

（1）提高管理者的沟通技巧，达到沟通的目的。管理者如何将一件任务顺利地传达，怎么让员工接受，这才是沟通所要达到的目的。如果不注重技巧来提高沟通效率，那么容易让员工难以接受管理者下达的任务，也难以分析管理者的直接要求，而且员工过分的请示，也可能造成管理者的反感，也造成时间成本上的浪费，这对于部门的沟通来说，都是不科学的，而且容易浪费公司资源。因此管理者要通过学习与借鉴来提高自己的沟通技巧，减少与员工在沟通时所出现的问题。

（2）制定合理的工作计划。工作计划无疑是部门日常工作的一个参考系，而员工是计划的实施者，是直接操作层，在计划里明确每位员工所需要做的工作，让员工能合理地安排自身的工作，减少工作的疑问以及不必要的浪费，提高沟通的有效性。

（3）健全和改善沟通渠道，如利用0a系统，公司内部报刊、宣传栏提示、举办各种活动、意见箱等，及时传达与反馈员工与管理者的消息，在沟通中加强信息交流的时效性，保持沟通的流畅。

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关键词 ：人力资源 优化配置 对策建议

引言

人力资源是企业生产经营过程投入的最宝贵的资源，是最具有价值和创造力的因素。我国供电公司保留着老国有企业的经营模式，在人力资源配置和人力资源管理方面存在重要的问题，人力资源配置效率整体比较低，严重制约着企业的发展。科学、合理的人力资源配置将有助于企业形成良好的运行机制，有利于发挥人力资源的积极性和创造性。因此，对供电公司进行人力资源优化配置的研究具有非常重要的意义。

1、人力资源优化配置理论基础

1.1 人力资源配置概念及原则

（1）人力资源配置。人力资源配置是指企业在特定的发展目标下，对企业人力资源数量和人力资源结构的有效分配。从企业管理角度来看，人力资源优化配置是对企业每部的人力资源进行合理分配，使人力资源与企业的其他资源有效结合，提高企业的生产力和创造力。

（2）人力资源配置原则。人力资源配置就是要最大限度的发挥人力资源的作用，实现人尽其才、才尽其用、人事相宜的目标。在进行人力资源管理时要遵循系统性、能级对应、优势定位、动态调整和内部为主等原则。

1.2 人力资源优化配置与供电公司的关系机理

近几年供电公司不断地对人力资源进行改革，只有对人力资源进行优化配置，提高人力资源配置效率，才能够适应公司的发展。人力资源优化配置与供电公司之间存在着一定的关系机理。

（1）良性互动关系。人力资源优化配置与供电公司之间存在着良性互动关系。我国很多供电公司遗留着老国有企业的旧模式弊端。对其进行人力资源优化配置能够促进公司用人机制的改革，推进公司经济增长，进一步促进人力资源优化配置的改善。

（2）非良性互动关系。人力资源优化配置与供电公司之间存在着非良性互动关系。人力资源优化配置除了对促进公司用人机制的改革，也会对公司原有的组织体系造成一定的冲击，影响公司的经济效益，也对以后的人力资源配置活动造成较大的负面影响。因此，在公司进行资源优化配置时需要设置一定的组织体系作为保障。

（3）协调机制。供电公司进行人力资源优化配置是一把双刃剑，可使公司得到良好的经济效益，可能使公司面临着巨大的风险。因此，在进行人力资源优化配置过程中，公司应建立相关的保障机制，并完善其实施的辅助机制。

2、供电公司人力资源配置现状

虽然近几年供电公司在不断的进行人力资源改革，来提高企业人力资源配置效率，但是原有供电企业遗留下来的弊端，制约着公司人力资源配置效率的提高。

2.1 人员过剩和人员流动缓慢

供电公司是由原来的行政事业单位改制而来，旧有的劳动用人制度具有超额用人的特点，而且原来的行政事业单位除了承担电力供应的服务外，还承担了员工医疗、福利等多种社会职能。供电公司进行市场化改革后，这些职能被逐渐分离出去，但是相应的人员没有分离出去或者没有彻底分离出去，导致目前供电公司人员过剩。供电公司的福利待遇较好，工作比较有保障，所以人员的流动性缓慢。

2.2 人力资源结构不合理

在类型结构方面，由于供电企业属于传统工业企业，主要是以专业管理人员为支撑，以技术管理和生产技能人员为主体，具有一定的企业人负担。在学历结构方面，以研究生为先导，大学本、专科为主体，整体学历水平较高，但是仍存在一定低学历人员。供电公司人力资源机构不合理情况，基本能满足企业发展需要，但是需要进一步的优化。

2.3 人力资源文化层次差距较大

供电公司主要是以专业管理人员为支撑，以技术管理和生产技能人员为主体，人员知识水平属于中上水平。公司人力资源质量在处于中上水平，能较好的保证公司的正常运营。但是，公司员工的文化层次存在较大差距，对复合型人才比较缺乏。

2.4 存在人员与岗位不匹配现象

供电公司内部存在人员与所配置的岗位之间有专业对口、性格禀赋和职业经验等不相匹配的问题。例如电网运行调度、配网调度与自动化、电网信息通信以及保护自动化等岗位对专业人才的需求量比较大，但是被配置的人员存在专业不符的现象。这违反了人力资源配置过程中的能级匹配原理，会严重制约着公司人力资源配置效率的提高。

3、供电公司人力资源优化配置的对策建议

科学、合理的人力资源配置将有助于企业形成良好的运行机制，有利于发挥人力资源的积极性和创造性。根据供电公司人力资源优化配置存在的问题，提出相应的对策建议。

（1）优化公司组织结构。按照公司“三集五大”的发展战略要求，赞着专业属性，将业务重叠和只能联系密切的部门或岗位进行合并，减少因人设岗的现象，减少冗余人员，增加一线人员和关键性缺员岗位的人员数量。

（2）加强公司人才队伍的建设。建立“培训、考核、使用、待遇”一体化激励机制，提高员工素质，发现人才，培养人才。优化人才结构与人岗匹配，开辟经营管理、生产技术技能岗位员工的职业发展通道，全面拓宽员工职业生涯发展通道。

（3）完善公司人岗匹配情况。将公司各部门的各级岗位进行岗位分析并编制岗位说明书。在开展人员招聘、调动、竞聘、工作绩效考评和人力资源开发时就能完成更加科学规范和科学合理的人岗匹配工作。根据公司或者是岗位的需求，也可以对岗位说明书进行动态调整，使岗位说明书不断适应岗位对人员的需求，从而让公司的人力资源配置更加合理。

4、结论

我国很多供电公司遗留着老国有企业的经营模式，企业的人力资源配置效率比较低，无法适应经济全球化的快速发展。本文通过分析我国供电公司人力资源配置现状，提出相应的改革对策建议，对提高供电企业人力资源配置效率工作具有重大的意义。

参考文献：