公司人力资源问题范文

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 044

[中图分类号] F272.92 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2012）22- 0076- 02

随着国民经济的发展，中小企业也在蓬勃发展，他们的人力资源管理成了企业发展的一项重要内容，这也就要求企业必须要提高自身的人力资源管理水平。中小企业要充分认识到在人力资源管理上存在的一系列问题，要加强人力资源管理，改变人力资源战略，以适应日益激烈的国内外市场的挑战。本文以巨鑫公司为例，对中小型民营企业的人力资源管理进行了研究，针对在巨鑫公司人力资源管理中发现的问题，从各个不同角度提出了相应的对策和建议。

1 巨鑫公司人力资源管理现状分析

1.1 巨鑫公司的概况

巨鑫公司是研发和制造电线电缆机用线盘、平板铁轴、钢丝工字轮、交货线盘、各式塑胶线盘的专业厂家，拥有一批多年从事线盘产品开发的高技术人才，配备完整的质检控制系统和高素质的检测人员。巨鑫公司所采用的是典型的直线职能制结构，在厂领导下直接设有财务部、质量部、生产部、销售部、供应部及综合办公室这些部门，在生产部下再设有一系列生产车间。

1.2 巨鑫公司人力资源管理现状

巨鑫公司目前的人力资源管理尚处于起步阶段，尚未建立人事部门和规范的人力资源管理体系。相关人事工作都由综合办公室有关人员负责。由于缺乏完善的人力资源管理制度，巨鑫公司人事管理工作分工紊乱、职责不明。如在人员招聘方面，多是采用熟人推荐的方式，容易形成裙带关系；录用程序也很简单，通过简单的面试和入职培训考试便可上岗；员工的工资，由厂长先确定，再由厂办公室行文通知财务部发放，容易造成巨鑫公司高管的“一言堂”。

2 巨鑫公司人力资源管理中存在的主要问题及原因分析

2.1 人力资源规划方面

2.1.1 缺乏人力资源规划意识

从访谈中我们发现巨鑫公司是没有人力资源规划的，由于人力资源规划不像经营与销售那样直接与企业效益挂钩，所以难以显示其价值所在，因而人力资源规划意识不强。

2.1.2 对人力资源规划的层次和职责的认识不够

企业人力资源规划工作包括两个层次：人力资源整体规划以及人力资源业务规划。一般来说，后者是前者的展开和具体化。而巨鑫公司在这两方面都没有做好。对人力资源规划的职责也是同样如此，开展人力资源规划工作时，最为重要的是高层领导的重视甚至亲自推行，各个部门协调人力资源部来共同完成。但巨鑫公司目前还没有形成这种全面认识。

2.2 招聘工作方面

随着巨鑫公司的发展壮大，组织规模的不断提升，招聘已经成为人力资源部门的一项日常事务。招聘过程中的主要有以下问题。

2.2.1 人员招募渠道过于狭隘

巨鑫公司对招聘比较随意，招聘工作的展开主要是根据企业领导的要求进行，关键岗位的任职还是由领导决定。招聘视角过于狭窄，主要是熟人推荐，亲戚兼任等，对外招聘的岗位主要是文员，而且目前公司还没有有意识地采取招聘对口专业毕业生这一长期人才储备措施。

2.2.2 员工甄选的制度仍欠规范化

虽然巨鑫公司在人员甄选方面有着自己的一套标准，但是制度仍不够全面、细致、科学，没有建立规范的人才测评制度。而且巨鑫公司还没有完整的甄选流程、齐备的分类甄选指标、有效的分类甄选方法、系统的面试操作要求以及符合要求的甄选信息管理措施。

2.3 培训与开发方面

巨鑫公司开展员工培训的一个重要推动力是急于提高员工素质，以免制约企业未来的发展。由于公司大部分员工文化程度不超过高中水平，同时巨鑫公司缺乏多技能员工，因而公司非常渴求加大对员工的培训。从巨鑫公司去年开展的培训实施效果来看，整体而言还是不错的。但在过程中也存在不少问题。

2.3.1 没有对员工的培训与开发进行需求分析

巨鑫公司开展的培训都是领导布置的，很少征求员工意见，更没有对员工培训与开发需求的调查与分析，从而使得有些培训不是员工所需要的，而员工所需要的培训，巨鑫公司并不知道，或不能提供。

2.3.2 培训制度有待完善，培训方法有待拓宽

巨鑫公司的培训方法匮乏，对培训的对象、内容没有统一的规定，对培训制度没有标准的体系措施为其提供保障。同时由于巨鑫公司没有专业的培训师，无法帮助员工清晰地认识和有条不紊地完成其个人职业生涯规划，最终使企业缺乏有效的方法来提高员工的忠诚度、增加工作的积极性和提升他们的工作技能。

2.4 绩效管理方面

巨鑫公司目前没有专门的人力资源部门，也没有专门负责绩效管理的人员。没有绩效管理专员开展绩效管理工作，这从侧面表明巨鑫公司还没有对绩效管理产生足够的重视。

2.4.1 缺乏切实可行的绩效计划

绩效计划有利于最大化提高员工的工作绩效，有利于规范和纠正员工的工作行为。然而，巨鑫公司目前由于种种条件的制约，尚未实施绩效计划，或者说没有规范的可实施的绩效计划。

2.4.2 考评指标过于单一

巨鑫公司对员工工作表现衡量的指标过于单一，考核指标往往反映了企业对员工的要求。目前巨鑫公司主要从两方面对员工进行考核：生产量和出勤（打卡考勤也仅仅是对缺勤的员工进行惩罚），过于单一的考核指标使得巨鑫公司无法对员工进行全面的衡量。

2.4.3 缺乏公开的反馈机制

绩效考评的最终目的是通过绩效考评来提升个人以及组织绩效，而绩效考评与绩效提升之间的主要纽带便是绩效反馈的实施。然而巨鑫公司很多员工抱怨他们不能及时得到考评结果的反馈，不知道自己在哪些方面做得好，哪些方面还有改进的余地，这样一来就会使得那些想改进工作的员工无从下手，对于如何提升自身绩效水平感到非常困惑。

2.5 薪酬设计方面

根据访谈及调查，我们发现巨鑫公司的薪酬管理存在以下问题。

2.5.1 薪酬结构设计不合理

薪酬包括硬报酬系统和软报酬系统，目前巨鑫公司给予员工的报酬多局限于硬报酬方面。巨鑫公司员工的收入完全取决于他所在部门的效益，福利只有养老保险和医疗保险。员工一天工作14个小时，一周仅休息一天，很多员工认为与自己的平均劳动强度相比，回报是偏少的。

2.5.2 薪酬发放缺乏明确的依据

从访谈中我们发现，巨鑫公司有许多员工并不清楚自己工资是如何发放，只知道每个月打到工资卡上，不知道这部分工资发放的依据是多少，为什么会是这么多，别人的工资是多少，这从侧面反映出巨鑫公司在工资的发放上缺乏明确的依据，发放的透明度不高。

2.5.3 薪酬不具有激励性

巨鑫公司大部分员工说不清薪酬具体应该包括什么，认为薪酬就是工资和福利，造成这种情况的部分原因就是因为巨鑫公司给予员工的薪酬范围就局限于工资与福利。巨鑫公司发放薪酬的依据仅仅是生产效益，但是部门与部门之间的效益几乎差不多，以致部门收入几乎没有差距，部门内部员工之间的差距也不大。这都表明薪酬对员工没有太大的激励作用。

3 加强巨鑫公司人力资源管理的建议

基于巨鑫公司目前尚未成立专门的人力资源部门，也没有专业的人力资源管理人员进行全面系统管理。所以，首先建议巨鑫公司安排专职人员负责人力资源管理工作，其次还要做细致的人力资源规划。

3.1 建立健全公司人力资源规划机制

首先，巨鑫公司的管理者要根据企业的具体的人力资源状况，树立并不断加强人力资源规划意识。不仅是人力资源管理工作者，而是巨鑫公司所有的管理者都要树立人力资源规划意识，充分认识到人力资源规划工作的重要作用。

其次，保证一线工人能够根据需求得到相应的供给，这对企业未来命运的发展至关重要。因此巨鑫公司应该制订切实可行的公司计划，维持企业在未来一定时期内，劳动力资源在适当的时间和适当的岗位上供给与需求状况的平衡，促进组织目标的实现。

3.2 规范公司人才招聘工作

首先，针对公司现状，巨鑫公司应合理利用多种招聘渠道。巨鑫公司可以根据招聘成本与效果的综合考察，选择最为实用的招聘渠道。也可考虑与有关院校建立长期合作关系，增加对对口专业的毕业生的招聘。

其次，巨鑫公司要务必落实公开、平等、竞争的原则。家族式企业的很多员工是通过“拉关系”、“走后门”等方式进入企业的，但是这种做法不利于企业找到合适的员工，而且这部分人在企业内有安全保护层，往往不积极配合同事工作，很难对其加以有效管理。

3.3 改变巨鑫公司员工培训与开发理念

针对巨鑫公司对员工培训的严重不足、人力资源整体素质不高的状况，必须加大人力资源的投资，将对员工的培训纳入公司的工作计划里。

首先，巨鑫公司应深入分析员工对培训需求，了解员工对培训的真实需要。通过问卷与访谈等多种形式来了解不同员工在不同时间不同阶段的培训需求，从而开展有针对性的培训。

其次，“多管齐下”开展培训。巨鑫公司应想办法开展一些既不影响生产，又能够让一线员工共享这样的培训，增加培训的方式。根据不同培训内容选择外部培训还是内部培训，并且进行必要的成本收益分析。

3.4 改善与提高公司绩效管理效果

（1） 巨鑫公司上下应树立全方位考评（即360°绩效评估法）的观念。不同的考评者的角度不同，能够从不同的侧面对该员工进行评价，可通过不同考评主体的分数加权求和，以此获得对该员工的更为综合、客观的评价。

（2） 实施有效的绩效管理流程。巨鑫公司应首先制订合理的绩效目标和考核指标，在进行绩效考核指标的设计时，应以利润为导向，以成本控制为关键，以计划管理为基础。再者，巨鑫公司应选择合适的考评主体并加以培训，防止因考评主体的不合格影响考评结果；巨鑫公司还应该针对目前的实际情况，结合不同部门的工作特点来设计合适的考核方法。

（3） 加强绩效考评结果的运用。绩效考评结果不应该仅仅只作为员工绩效薪酬的依据运用于员工奖惩方面，还应该在更大范围上运用于员工岗位调动、晋升、培训等人事决策中，从而有助于制订正确的员工激励与绩效改进计划，提高员工的士气，促进企业的发展。

3.5 完善公司薪酬管理制度

（1） 制订切实可行的薪酬体系。根据巨鑫公司发放薪酬的实际，针对不同岗位，可采用3种不同类型的薪酬体系：① 以年度经营业绩为基础的年薪制；② 以岗位为基础的岗位工资制；③ 以工作业绩为基础的绩效工资制。同时要确立明确的薪酬发放流程，提高工资发放的透明度。

（2） 坚持“对内具有公平性，对外具有竞争力”的原则，不断改进薪酬结构，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。对德才皆优、工作业绩突出、业务技术高者，可以提升其岗位级别，并提高其薪酬待遇；对完不成任务或者表现不佳者，降低其工作级别，并按降低后的标准发放薪酬。

4 结束语

人力资源管理是企业管理中的一项关键环节和重要内容，但目前我国大多数民营企业还没有充分认识到人力资源管理的重要性，在实际操作时还很不规范。通过本文的研究，希望能够为巨鑫公司人力资源管理制度的优化和人力资源管理体系的完善提供一些参考意见，同时为我国民营企业规范人力资源管理提供一些启示和借鉴。

主要参考文献

[1] [美]彼得·德鲁克，[日]上田惇生. 卓有成效的社会管理[M]. 齐思贤，译. 北京：东方出版社，2009.

[2] 刘臻玮. 经济结构转型中的人力资源开发[J]. 人力资源，2012（7）.

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一、外资企业人力资源管理的现状

很多外资企业在制定工作计划时，通常更注重短期的销售盈利，而忽略了远期规划。正因如此，造成了企业对员工培养的重点集中在如何能使他们短期内为企业带来利润，这种策略导致很多人才进入外企只进行短期工作而无法得到长期的高层次职位。员工进入外企工作多是抱着尽快得到金钱和权利的态度。他们的预期是用自己付出的劳动换来等价的回报，与此同时员工也期望以企业的发展为契机去实现自己的预期目标。但是由于外企用人制度的僵化，经常发生轻易解雇的现象，这种情况给在职员工也造成了一定程度的心理负担，当他们找到更好的退路后，很轻易的就会离开原有企业。另外，因为外资企业内部竞争激烈，高级别的领导者经常会有打压下属员工的情况，这不但体现在知识传授方面，还体现在为下属创造晋升和表现自我的机会上，这些现象必然导致人力资源的大量流失。

二、外资企业人力资源管理存在的问题

（一）绩效考核体系设计不科学

第一，考核的目的不明确。有些时候企业甚至为了考核而考核。考核的一方和被考核的一方都没能充分明确的理解考核的本质是一种管理手段而不是最终目的。第二，考核的标准不严谨。考核标准本应该依据工作职能而设定，而与职位无关。考核的项目设置的不严谨，考核的标准含糊不清，增加了考核随意性；考核的标准十分笼统，缺少具体评价标准；在考核标准中存在难以考量的因素，很难让员工信服；考核的标准和工作职能存在偏差较大。这些情况都会让考核者在评判过程中随意性增加，增加人为操纵的可能，从而导致考核结果存在争议，考核过程流于形式。第三，考核内容不完整，考核难以量化。考核的内容没有覆盖全部工作内容，容易以偏概全，关键指标缺失。考核的内容主要集中于两个方面，一是员工的德、能、勤、绩；二是员工创造经济效益的能力，但这两个内容的考核不能包括员工在工作绩效上的所有方面。而且，德、能、勤、绩等考核指标主要是定性化指标，而定性化指标过多的存在将会无法避免的造成考核者在判断过程中主观随意性加大，在某种程度上导致绩效考核公正性与有效性的降低。要克服考核过程中的主观随意性，就必须把把定性化指标以定量的形式进行表现

（二）培训项目评估流程的不完善

当前，我们对培训进行评估所采取的方法主要是通过每次培训之后让参加者对参与的培训评估。培训调查表的评价内容主要包括评估培训设施、培训内容设置、培训师个人能力以及对培训的意见和建议。但仅仅对培训的评估限于培训后的评价，并不能对培训的结构进行比较完善的评价。因此，企业还应该用更丰富的途径和渠道来对培训进行评估。在目前的模式下，很容易的就能预见到培训的效果并不理想。由于缺少周密的培训计划和数据支撑，单纯的通过面对面的方式进行知识传递，没有进行文档化处理，极易导致培训内容缺失，被培训者无法完全理解培训目标。更严重的是，由于培训资料不完整，无法行成规范的知识库，将导致在后续的培训中，会付出更多成本，同时还会导致客户满意度降低。

三、提高外企人力资源管理的对策

（一）转向重视人力资本的投资

一直以来，外资企业将大量的投资用于在物资和信息。而事实上，对人力资本进行投资，回报率是大于对物资和信息进行投资的回报率的。外资企业对人员进行招聘时，不仅要求应聘者具备良好的综合能力，还要求应聘者适合所需招聘的岗位，并且能够胜任其将来的高一级岗位。通过对人才的使用及开发，加强对在职员工的培训，使其业务能力得到提高，促进企业人力资源得到保值或增值。企业还要重视提升有能力的人才，使员工的积极性得到增强。

（二）建立企业的人才激励机制

外资企业通常是比较开放的，应针对其特点建立起形式多样、灵活的分配制度，采取“责、权、利”对等的原则，激励和约束同步施行。通过工作激励把不同的人才放在不同的角色位置；通过荣誉激励，奖励表现优秀的人才，通过职务激励及时对人才予以提拔和重用。通过及时的激励，使员工能充分感受到自己在企业的重要性及所完成工作得到的认可。

（三）实施绩效评估

虽然说绩效评估难以做到完全客观，但它能够为人力资源的各方面提供相应的反馈信息，并使人力资源与组织的各部分紧密相连，所以它成为了人力资源管理最有效的方法之一。通过定期对个人与团队的工作和业绩进行考察、评估及测定，能够对整个企业进行有效监测和控制。企业能够通过引导员工的行为靠近组织目标，对员工的行为进行监督来保证实现组织目标，以此提高员工工作效率，给企业带来竞争优势。

（四）构建外资企业的文化

企业文化是软实力的体现，对外资企业来说则更加重要。企业通过多种方式营造出属于自己的企业文化，实际上就形成了自身的团队精神。这使整个团队有了共同目标，意味着在团队中的每个人都找到了明确的目标。只有在企业文化真正融入到每一个员工的世界观和价值观中的时候，他们才可能真正的将企业的目标作为自己的目标。

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一、人力资源绩效管理的意义

1.有助于提高企业的管理绩效

一方面，在绩效管理的过程中，员工通过参与设定自己的工作目标而具有自我实现的感觉；促使员工个人目标和企业目标达到一致和统一。另一方面，通过自上而下地分解目标，避免团队与员工目标偏离企业战备目标。一年中多次地评估与奖惩，实现企业对目标的监控实施，保证工作目标的按时完成。上述两方面都提高了企业或团队的管理　绩效，保证了企业战略目标的实现。

2.有助于提高企业内部沟通效率

绩效管理改变了以往纯粹的自上而下命令和检查的做法，要求管理者与被管理者双方定期就其工作行为与行沟通、评判、反馈、辅导，管理者要对被管理者的职业能培训、开发，对其职业发展进行辅导与激励，客观上为管理管理者之间提供了一个十分有效的信息沟通平台，提高了效率。

3.为企业人力资源管理与开发提供必要依据

通过绩效管理、实施绩效考核，为企业员工的管理决策退、晋升、转岗、降职等提供了必要的依据，同时也解决了培训、薪酬、职业规划等问题，使其行之有据，这也是绩效为人力资源管理各个环节中最重要环节的原因所在。

二、证券类企业人力资源绩效管理现状

1.绩效管理未体现现代企业“以人为本”的管理理念

人本管理思想已被大多数现代企业高层管理人员所接受和遵循，但证券类公司在对基层人员的薪资管理方面却往往存在执行不到位的现象。

(1)大多数证券公司在新员工(主要是证券经纪人)入职前实习期内，未给实习员工以任何经济上的补助(含奖金，交通补助、饭补等)，但对于任何一名实习员工，衣食住行都是他们的基本需要。特别是对于那些刚刚走出校门的本科毕业生，他们在经济上尚未完全独立，且社会关系也处于初步积累阶段，在公司不给予任何补助的情况下，很难全身心地投入到市场开发当中，必然影响他们的工作效率和工作热情。

(2)员工人职门槛设置过高，不符合人本管理的理念。许多证券公司要求员工在入职前必须开发到一定数量和金额的有效客户，而这个门槛设置对刚毕业的大学生来说很难跨越，无形中降低了员工的工作热情度和参与度，他们无法真正地融入到公司整个团队的市场开发业务当中。

2.考核体系不尽完善

(1)考核指标设置不当。当前证券公司绩效考核指标设置存在3种做法：一是绩效考核指标过粗，过于泛化，与被考核者所从事的具体工作之间的关联性不大；二是绩效考核指标过细、过全，看起来很科学、很合理，但执行起来很困难；三是盲目追求量化，只考核能量化的指标，不能量化的指标则被当作不重要的指标被取消掉。

(2)主体不明确。许多证券公司在开展绩效考核时声势浩大，要求所有的员工之间互相打分，然后算出一个平均分，似乎这样的评价才算得上科学和客观公正，其主要目的是通过这种方式来评价员工的业绩，将其与员工的工资奖金挂钩。但这样做不能对员工提出改进意见，并进一步开发员工的潜能，不能对员工的工作绩效进行总体评价。

三、提升证券类企业绩效管理水平的建议

1.提升绩效管理理念

高层管理者应该从战略高度来考虑如何借助绩效管理来提升整个公司的绩效水平，以实现公司的战略目标。公司要使绩效管理顺利实施，必须建立以绩效为导向的企业文化。把有关人的各项决定即：岗位安排、薪酬、职位升降、员工解职等都看成是企业的控制手段，良好的企业文化能够带动员工树立与企业一致的目标，也为员工营造一种鼓励积极创造的工作氛围。

2.明确营业部用人策略

国信证券的“雏鹰计划”，为营业部人员招聘培养提供了许多借鉴方法。证券公司要找什么样的人，采取什么样的用人策略?那就是要找符合未来需要的高素质的优秀人才!也就是需要严格用人标准和素质要求，以质取胜!在这么多年的发展中，一些证券公司在营业部人才招聘培养方面也有许多自己的创新实践，例如兴业证券从2003年开始的金牛计划，为公司总部和经纪业务培养了非常多的优秀人才；在公司总部的系统招聘选拔的同时，还需要营业部根据公司财富管理转型的要求，通过有效招聘，招到所需要

的人才。

3.实现差别化的员工薪酬绩效政策

为了保持营业部员工，尤其是优秀员工的收入水平在市场上的竞争力水平，要考虑在进一步提高人员质量的基础上，增加营业部员工的底薪，尤其是新人和优秀投资顾问的固定薪资水平。同时，考虑目前佣金率下滑和营业部投资顾问提成比例采取逐年低减的方式，拟根据投资顾问的工作年限，逐年上调底薪标准。同时考虑适当降低提成在员工收入中的比重，增加员工绩效统筹发放额度，上述需要根据市场整体水平和公司的承受能力，经过测算来具体加以确定。

4.完善证券营业部绩效考核方法

根据公司财富管理转型要求，进一步明确营业部各类人员的工作要求及业绩标准，为了进一步适应公司二次转型需要，在前中台人员考核中，在强调新增资产的同时，增加资产保值增值、产品化率等相关指标，在后台人员考核中增加服务态度考核。同时根据《关于加强证券经纪业务管理的规定》：“证券公司对证券经纪业务人员的绩效考核和激励，不应简单与客户开户数、客户交易量挂钩，应当将被考核人员行为的合规性、服务的适当性、客户投诉的情况等作为考核的重要内容，考核结果应当以书面保存。”

参考文献：

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一、山东矿业公司人力资源开发现状

矿业企业必须培育和造就适应新经济形势的人才，从战略的高度进行人力资源开发的创新。近几年，山东矿业公司深化人力资源的开发与管理，有力地推动了企业的健康发展，为矿业企业的人力资源的管理和开发提供了有益的启示。

（一）员工的年龄结构。通过分析调研数据可知，山东矿业公司20岁以下的员工人数占员工总数的10.08%，20岁至30岁之间的员工数量为239人，占员工总数的63.4%，40岁至50岁之间的员工数量占员工总数的9.55%，50岁以上的员工人数占员工总数的2.65%。中高层管理者中，30岁以下的管理者人数占管理者总人数的10.35%，30岁至40岁之间的管理者人数所占比例为34.48%，40至50岁之间的管理者人数所占比例为55.17%，公司没有50岁以上的高层管理者。

（二）员工的受教育程度。本科学历人数所占比例为16.45%，专科学历的员工人数所占比例为26.26%，中专学历的员工人数所占百分比为15.92%，高中及技校学历的的员工人数所占比例为33.42%，初中及以下学历的员工人数所占比例为7.96%。在中高层管理者中，本科学历的管理者19人，占高层管理者总数的65.52%，专科学历的管理者8人，占高层管理者总数的27.59%，中专及以下的高层管理者人数所占比例为6.9%。

（三）员工的职称结构。拥有高级职称的员工人数所占员工总人数的比重为2.92%，拥有中级职称的员工人数所占比重为5.83%，拥有初级职称的员工人数占员工总数的6.37%，无职称的员工人数所占比重为84.88%。在中高层管理者中，拥有高级职称的管理者人数占24.14%，拥有中级职称的管理者人数占44.83%，拥有初级职称的管理者人数占17.24%，无职称的管理者人数所占比重为13.79%。

（四）人员的流动情况。2011年至2016年，山东矿业公司人员流入数量为450，其中本科学历的员工73人，专科学历的员工120人，中专学历的员工73，其他学历的员工184人。员工流出总量为98人，其中本科学历的员工20人，专科学历的员工27人，中专学历的员工7人，其他学历的员工44人。总体来看，2011年至2016年，山东矿业公司员工人数增加352人。

二、山东矿业公司人力资源开发存在的不足

综合分析山东省矿业公司人力资源开发的相关数据可知，公司在企业文化建设和人才的引进、储备及培训方面还存在一些问题，主要表现如下：

（一）公司文化建设和推进工作没有得到足够的重视。企业文化的培育一直停留在表层和形式上，没有内化为员工自身价值观。企业文化不是公司上下讨论形成的共识，现有企业文化缺乏群众基础，认可度低。大部分员工没有归属感，公司没能做到尊重、信任、关怀、教诲、激励和约束员工，企业文化的凝聚力作用没有发挥出来，导致较高学历的员工流失量较大。

（二）培训形式化，缺乏系统性。山东矿业公司没有人力资本投资的观念，对培训能给企业带来的竞争优势认识不深。公司的培训项目多着眼于完成短期任务，整体长远规划不够，缺乏战略指导。山东矿业公司的人力资源培训体系不完善，培训项目零散，培训管理制度宽松。培训内容单一，临时性培训较多，相关部门组织配合不到位，培训效果差。根据相关调查数据可知，离职人员中一半以上员工的学历较高，初中及以下文化水平员工的流动性较小。

（三）人才的引进和储备不足。从当前的情况来看，山东矿业公司比较重视开发使用现有人才，而人才引进和储备是不足的。人才引进机制存在一些缺陷，高层次人才尤其是高层次专业技术人才储备较少，导致公司发展缺乏后劲。由相关数据统计可知，山东矿业公司中拥有高级职称的员工较少，无职称的员工占总体员工的绝大多数。有高级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比重较低，拥有中级职称的管理者人数在高层管理者总数中所占比例较大，但仍然有很大的提升空间。

三、山东矿业公司人力资源开发提升的对策

有效的人力资源开发能够实现人力资源的合理配置，推进企业科学化管理的进程，进而提升企业的核心竞争力。为了提升人力资源开发的水平，山东矿业公司应该加强公司的文化建设，使员工培训制度化，做好人才的引进和储备工作。

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2012）27-0137-03

改革开放以来，我国电力企业异军突起，在国民经济发展中起到了基础性和主导性的作用。同时，随着以资本加速成就为显著特征的知识经济时代的来临，作为科技密集型企业的典型代表，供电公司在厂网分开体制改革的紧要关头，如何引进优秀人才，提升人力资源管理水平，掌握和利用好更多更高素质的人力资源，并使其最大化转化成利润产出，成为供电公司应对未来电力市场竞争的重要课题之一。

1 供电公司人力资源管理的基本现状及存在的问题

从总体上看，我国供电公司人力资源管理的理念模式和相应的财务支持力度等都得到了长足的进步和发展。但由于多种因素的影响，现阶段供电公司人力资源管理中仍存在一些问题，表现为：

1.1 缺少人力资源管理战略规划，管理理念落实不到位

供电公司薪资待遇优厚，受到较多求职者的青睐，人才云集，但现有的企业管理者往往未能准确地认识和解读人力资源管理的战略意义，仍沿用传统计划经济时代管理体制留存下来的人事管理制度，继续采用行政管理模式，“人力”未能提升到“资源”的高度，人力资源规划也缺少对公司长期战略发展的有效关注，以致公司的人力资源管理无法有力地协调和支撑公司长远的战略发展。

1.2 人力资源管理中的绩效评价和激励措施不完善

尽管当前供电公司已经建立起以效益为中心的分配机制，但仍缺少系统完善的岗位职责细分和完成情况的评价指标体系，等级工资制度依然大行其道，公司薪酬管理模式不能有效地对员工生产创造的经济价值做出客观、公正的评价，难以发挥薪资分配的激励效应。

1.3 忽视对人力资源的开发和培训，人员岗位胜任力较低

在人力资源培训和开发这块，供电公司依然存在了很多问题。主要表现在：未重视对人力资源综合素质的科学测定和岗位职责匹配度的衡量，无法系统地组织人力资源的培训和开发；培训内容随意性大，效果不佳；培训经费配置过于贫乏，与人力资源对于企业发展的战略性地位不相称。这些问题都直接或间接地导致了供电公司人员的岗位胜任力相对较低，以致人均绩效指标的增长明显低于公司经济效益的总体增长速度，经营成本居高不下。

1.4 农电工管理面临困境

目前国家电网公司系统有农电工46.72万人，是基层电力工作的主要力量，担负着农村电网维护、营业收费和供电服务等工作。但由于用工制度不同和诸多历史遗留问题的影响，当前农电工队伍管理中普遍存在有劳动合同管理不规范，劳动报酬、社会保障无明确政策规定，容易诱发劳动争议。且随着农电工年龄的增长，养老、医疗等社会保障问题逐渐显现，矛盾日渐突出，同工不同酬，必将影响到农电队伍的稳定，这也偏离了构建“和谐电企”的指导思想。

2 加强电力企业人力资源管理的对策

从当前我国供电公司人力资源的开发和使用管理中存在的诸多不足可以发现，要打造一流供电企业，应对新形势下供电企业发展面临的新挑战，制定中长期人才资源发展规划，从“选、用、育、留”四方面切实做好人力资源管理工作势在必行。

2.1 改变人才引进模式，盘活现有人力资源

供电公司现有人才的资源相较于其他行业而言还是比较丰富的，因此，一方面，充分挖掘和利用现有的人力资源，盘活用好现有人力资源，是现阶段供电公司人力资源管理的重要任务。另一方面，供电公司在人才管理方面要采取“刚性引进”与“柔性流动”相结合的方法，积极吸纳公司发展所需的紧缺专业人才如输电线路、计算机软件开发等；要内外并举，激励现有的人才发挥专业特长，竞聘上岗，内部选拔任用具有市场开拓能力、精通生产技术的复合型人才担任企业中低层管理干部，生产一线要民主评议选拔出一批生产技能高级人才作为技术带头人，做到人尽其才，确保各级职工队伍的稳定。

2.2 甄别人力资源能力素质，合理配置人力资源

人力资源开发立足于针对企业所需，采用适当的开发模式，才能真正实现人尽其才、物尽其力。要合理配置当前供电公司所拥有的人力资源，转变部分岗位人浮于事或严重缺编的现状，关键是要做到以下几点：首先，要甄别人力资源能力素质，根据《国网公司职业能力培训规范》、《国网公司岗位分类标准》等规范性文件建立能力素质模型，从素质、能力、绩效等三个分项，应会、应懂、应具、应备四个维度来建立任职要求，考核甄别人力资源，分析各级员工适岗情况，重新核定各岗位所需人数、定员定编。其次，要立足现状，放眼未来，根据公司中长期发展规划和技术革新要求，预测公司未来一定时期内人才的需求量以及缺编岗位的人员需求量，有针对性地引进各方面人才。

2.3 注重培训计划性和针对性，实现人力资源的增值

首先，人力资源的开发管理要依据人力资源甄别情况，结合员工岗位胜任情况、文化程度及岗位能力素质要求等，合理设计培训课程，在工作间隙组织模块化、单元化培训。其次，各级员工的培训要充分利用好三级培训网的作用，在技改和班（站）培训质量考核过程中，积极组织同类专业竞赛和多岗位培训，加强公司内部基层班组间的专业交流，实现人力资源增值。再次，新进人员培训要注重跟踪考核，严格按照入职——培训——上岗——考核——转正的程序进行管理，保证人才培养质量。

2.4 完善开发激励约束机制，增强企业内部凝聚力

合理的薪酬分配制度和多元化的员工职业生涯通道是增强公司员工向心力、凝聚力的重要制度。人力资源管理必须坚持“以人为本”的管理理念，采取员工积分制、动态绩效考核制度等方法，解决员工逆反心理，发挥好企业管理制度的正向激励作用；要指导员工尤其是新进员工制定合理的职业生涯规划，为其提供管理类、专业技术类、生产技能类等多种晋升发展通道，倡导员工岗位成才。

2.5 创新农电工管理新模式，规避用工风险

在规范农电工队伍管理的过程中，要逐步推行合同直签、业务外包等管理方式，由集体、国有出资在地市及以下层面组建有限责任公司，以业务委托模式，承揽10kV及以下农村电网运维检修、营销服务等业务。农电工与该公司直接签订劳动合同，建立统一规范的农电用工管理体系，实现农电工的专业化、规范化、集约化管理，打造出一支农电队伍“正规军”。同时，供电公司也可以集中精力将核心业务做好做大做强，进而达到增强企业竞争力和综合实力的目的。

3 结语

改善供电企业人力资源管理措施，关键就在于把握好人才的“选、用、育、留”工作，要确实提高对人才资源战略性意义的认识，正确选用、培养人才，为企业的长远发展提供人才保障和奠定智力基础，创造出让人才脱颖而出的知识管理氛围，推动企业物质文明与精神文明的不断发展。

参考文献

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[2] 行万龙，袁建军.理论联系实际 提升管理水平——记榆林供电公司人力资源管理工作[J].中国电力教育，2008，（8）.

[3] 李蕊，杨晓婵.电力企业人力资源管理现状及对策探讨