加强成本控制管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇加强成本控制管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

成本控制是隧道施工管理的一项重要内容，隧道施工成本控制管理并不是一味的降低成本，而是在保障隧道施工质量、进度、安全等前提下，通过科学的管理手段，来合理降低成本的一种方法，可以提高施工的利润空间，对施工企业生存发展有着重要作用。

1隧道施工成本控制管理的基本原则

（1）效益性原则。

隧道施工成本控制的根本目标是在不对工程产生不良影响的前提下，通过对同等资源的优化配置，最大程度的提高资源的利用效益，扩大企业的利润空间，保障企业的经济效益。但是，在此过程中，由于工程质量、工期都有着严格要求，经常会遇到施工成本与工期、质量有冲突的情况。因此，在隧道施工过程中，要遵循效益性原则，做好成本、工期与质量三者间的协调，避免出现顾此失彼的情况，保障企业经济效益不受损害。

（2）全面性原则。

隧道施工成本控制是一项十分复杂的工作，贯穿于整个施工过程，在各个环节之间成本存在着密切关系，在成本控制时，要本着全面性原则，从全局的角度入手，因此，关键的就是在上场前，要集中组织力量优化施工组织方案的设计，即在满足施工条件的基础上尽量减少大、小临的设施的建设，同时又要布局合理减少各种材料的倒运费用，避免考虑不周造成重复建设的浪费，成本的控制，既不能因小失大，也不能只顾重点忽略全局。全面性原则具体包括两方面内容：一是施工成本控制要有全员参与，所有与施工成本有关的施工管理人员以及财务人员，都需要在其职责范围内，对施工成本加以控制；二是要全过程进行施工成本控制，包括准备阶段、施工阶段以及后期的竣工验收等。

（3）权责结合原则。

在隧道施工成本控制管理中，需要多个部门的共同参与，如果职责、权利划分不够明确，就会造成管理的混乱，影响成本控制的结果。因此，必须遵循权责结合的原则，确保成本控制管理的

2加强隧道施工成本控制管理的有效措施

（1）材料成本的控制管理。

在隧道施工成本中，材料成本约占总成本的60%左右，做好材料成本控制管理十分重要。在传统材料成本管理中，其管理效率较低、浪费相对严重、材料核销不准确，材料成本相对偏高。对此，在材料成本控制管理中，需要加强材料管理人员的配置，结合工程的实际情况，制定合理、科学的材料采购计划，并根据工程进展对计划进行及时调整，保证材料供应的及时，且不会出现材料长期闲置的情况。同时，还要对材料的收、发、用、管环节加以细化，采取责任人签字制度，严格材料使用，最大程度避免材料的浪费，加强现场材料的控制，从而实现降低材料成本的目标。

（2）人工成本的控制管理。

人工成本在隧道施工成本中占据的比例约为15%，人工成本控制管理也是必要的，其管理措施有：首先，做好施工队伍的选择，要优先选择信誉好、资质优、经验丰富的劳务队伍，保证施工工作效率，在不影响工程质量前提下，尽量缩短工期，从而降低施工成本。其次，严格劳务承包合同的签订，劳务承包合同是施工方与劳务方权利、责任以及工程款结算的重要依据，在合同签订时，要明确劳动单价，保证单价的合理，符合市场规律，所有的合同条目都需要完整、清晰、无歧义，约定索赔内容，避免非必要损失造成成本上涨。第三，加强现场施工的组织管理，施工组织对施工效率、质量等都有着极大影响，在现场施工过程中，加强现场管控，合理安排施工人员的施工顺序，做好不同工序间施工人员的协调配合，避免施工环节冲突的发生，保证各个环节之间的有效衔接，有效缩短工序的耗时，提高整体施工效率，从而降低施工成本。

（3）机械成本的控制管理。

在隧道施工中，需要依靠大量的机械设备，机械成本也占据着相当大的比重，需要对机械成本进行严格控制管理，具体措施有：首先，做好机械的使用维护。在隧道施工中，要根据施工方案，制定完善的设备使用计划，合理调度各种设备，避免设备的闲置或者不足问题发生，保证施工过程的顺利，避免机械短缺引起施工延误，导致成本增加。同时，还要对机械进行定期的检查、维护与保养，及时更换磨损的元件，保证机械设备工作状态良好，延长机械设备使用寿命，降低维修成本。其次，加强油、电的资源管理。在隧道施工的各种机械设备中，其能源主要有电能、油料两种，且需求量十分之大，对此，需要做好油、电的管理，建立专门的封闭式油库，采取统一采购、分配使用的方式，并辅以严格的核算，避免油料的浪费，控制机械成本；电能设备主要是通风机、空压机，其功率较大，合理安排开关顺序，提高机械使用效率，可以避免非必要运行或者拉合闸过多造成的电费损失，减少电费，降低施工成本。

（4）间接成本的控制管理。

间接成本主要是管理人员、技术人员以及各个部门行政、办公等发生的成本，其比重相对较低，但也是成本容易失控的部分，需要加强控制管理，具体措施有：首先，合理配置管理、技术、行政人员，根据工程项目实际情况，配置数量合理人员，并加强成本控制的宣传，提高所有人员的成本意识，在工作中尽量避免浪费，从而有效降低间接成本。其次，加强对各部门间接成本审批控制，在各部门费用支出上，要本着精细管理的原则，结合工程实际需求，对各种费用的开支标准、范围以及审批流程加以明确规定，并做好内部成本控制，避免非必要间接成本支出。

（5）施工技术的优化管理。

在隧道施工过程中，其成本高低与施工技术水平有着密切联系，优化施工技术，对施工成本降低起着重要作用，因此，对施工技术进行优化管理也十分必要，具体的技术优化措施有：首先，隧道爆破施工方案的优化。在隧道施工中，超欠挖是一个十分普遍的问题，不论是超挖还是欠挖，都需对其进行复杂后续处理，增加施工成本。因此，对隧道爆破施工方案进行优化，在每次爆破前，都对围岩变化情况、爆破效果等数据，来调整钻孔的位置、角度以及炸药用量等参数，可以有效减少超欠挖量，从而降低隧道施工成本。其次，做好测量放线的精度控制。开挖轮廓的测量放线精度是控制超欠挖的重要手段，因此，在测量放线前，需要对设计文件进行充分阅读、熟悉，掌握隧道各断面的详细尺寸、部位，做好预留沉降量、变形量的控制，最大程度提高测量放线的精度，从而避免超挖问题发生。再次，喷射混凝土施工技术优化。喷射混凝土施工是隧道施工中的主要技术，对其进行优化，采取湿式喷射混凝土施工技术，做好混凝土原材料和配合比以及水压、风压、喷射距离、喷射角度等的控制，可以有效降低回弹量，从而减少混凝土用量，起到降低施工成本的作用。

结语

综上所述，在现代隧道施工中，加强施工成本的控制管理是其市场竞争下的必然选择，对施工企业的持续、健康发展有着重要作用。所以，加强对隧道施工成本控制管理的研究，严格遵循基本原则，通过对现场材料、人工、机械以及间接费用的控制管理，做好施工技术的优化设计，可以有效降低与施工有关的各种成本，实现隧道施工成本整体水平的控制，促进隧道施工工作的良好开展。

篇2

在制造业成本控制的过程中，会遇到很多影响成本效益的问题。笔者结合多年的实际工作经验，找出制造业内部的成本控制管理的几个重要问题，提出了一些针对性的意见，为制造业内部成本控制提供了有价值的参考意见。

一、加强制造业内部成本控制的重要意义

（一）成本控制能够有效增加企业竞争力

企业提升竞争力的方式主要分为提高产品质量、科学严格的成本控制和产品更新三个方面。在这三个具体方面中，只有成本控制与利润的关系最为密切，在操作和执行层面上，成本控制执行起来更为简单，是增加企业内部执行力的重要手段。[1]随着市场的快速发展，制造业的利润仍旧只是停留在一个恒定的水平，想要提升制造业内部的核心竞争力，就必须通过加强成本控制的方式来有效提升企业内部的竞争力。

（二）成本控制能够促使企业更加适应经济体制

在市场经济条件下，制造业已经逐渐发展成为一个集销售和生产等环节于一身的经济体。在纷繁的市场竞争中，企业想要达到提升企业利润的目的，就必须要找到合理的方式来提高企业内部的核心竞争力，通过科学的成本控制来对企业内部各个生产环节进行严格检查。[2]随着市场的快速发展，企业已经成为市场经济中最主要的经济体，但是制造业的规模一般相对比较小。如何通过科学合理的成本控制来完成企业内部的市场控制，是促使企业内部成本控制逐渐提升，适应社会主义市场经济体制的必要手段。

（三）加强成本控制是提升企业效益的有效方法

要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须在市场经济中找到自己的位置，找到合适的切入点。随着市场物价水平的逐渐提升，企业原材料的价格也随之提升，制造企业必须要通过科学合理的方式来有效提升市场经济，不断在思维和观念上进行改革，许多制造业在经营过程中对宣传缺乏足够的重视，使得生产出来的产品销路阻塞。由此可见，成本控制对于制造业的发展尤为重要。

二、制造业内部成本控制存在的几点问题

（一）生产计划的控制方式比较落后

在市场环境的变化过程中，我们必须要通过科学合理的方案来对生产的原材料和半成品进行合理分工，这给行业的运输和保存带来了相当大的困难，导致产品在制造过程中的成本增加。如果不能通过科学有效的方式来控制成本，那么必然会影响后期销售过程中利益的持续增长。在制造业中，中小型企业占据着市场的绝大多数份额，制造业的主要特征就是产品的品种分类多、数量少，针对这种行业实际情况，制造业在销售过程中主要是以小数量的订单模式为主体，在生产计划的范畴内，如果没有科学合理的安排和指导坚决不能过量生产。

（二）对管理成本在认识方面存在问题

这种认识层面上的问题，给企业的管理层带来了新的考验。例如，管理层必须要通过的深刻认识和对管理的重视，采取有效的措施来解决企业在采购、生产和销售过程中出现的问题。陈旧的管理方式已经不能适应企业的发展，这样会使工作效率大大降低，也使企业的成本管理工作陷入僵局。在企业生产过程中，我们必须要通过更好的方式，来节约企业的生产和经营成本。当产品进入到流通环节，我们必须要通过对管理的重视，才能有效解决制约制造业发展的瓶颈问题。

（三）在成本管理范围方面存在局限性

在进行成本管理过程中，要充分接受广大基层工作人员的意见，我们必须要注意到工作中各个环节的要点，通过产品质量的好坏来有效提升企业内部面临的危机，通过科学合理的方式来有效减少企业内部的管理问题，维护企业内部的团结稳定，给员工创造良好的工作环境，从成本管理的角度有效促进制造行业的发展。总之，企业内部如果不能采用科学的方式对成本进行有效管理，如果出现成本管理范围狭小等问题，必然会导致企业决策者的压力增大。

三、制造业在成本控制方面的具体措施

（一）通过有效方式简章立制，有效改善企业内部成本控制落后的问题

这种新型管理的建立，要求管理者在这个过程中要不断学习各个方面的科学文化知识。加强内部成本控制体系建设，有效防范风险，首先要加强成本制度建设，对存在缺陷的成本管理制度进行完善。其次是从企业的内部成本控制环境、风险识别与评价、控制活动、信息与沟通、监督“五要素”方面，通过调查、测试、评价等系统性活动，对内部成本控制设计与运行的有效性进行自我评价。通过科学的成本控制办法来加强这方面的工作。

在企业的计划、采购、生产、销售等各个方面要更加重视信息的作用，对各个部门内部产生的信息进行有效整合，对原材料采购要尽量做到科学合理一丝不苟，科学完善的管理制度，是企业进行成本管理的有效前提。企业在经营过程中，必须要不断提高企业内部的管理信息，在工作和经营过程中要注意信息的收集工作，在管理过程中要结合企业自身的实际情况来建立管理会计信息化科学管理模式。有效规范优化企业业务流程，从管理上坚持“集中控制、精细管理”的指导思想，建立企业全面预算系统、集中核算系统、标准成本系统等方面的管理会计工具信息化集成系统，实现财务业务一体化的信息化管理体系，从而加强风险管理实效。

（二）通过培养工作人员素质，来有效解决企业成本管理的细节问题

制造业的最终目的是为了盈利，管理者要充分提高自己的观念和水平，采用科学有效的方式控制产品制造成本和提升产品合格率，从而有效降低产品成本。通过科学的奖惩办法，制定成本控制目标，定期对成本项目进行对标分析，并将相关信息及时反馈到考核部门，履行监督职能；加强成本控制力度，有效挖掘员工的潜力，有效控制成本，提升企业内部管理水平。从制造业管理的基础上来看，一个有能力的管理者要从根本上将企业内部工作做好，就必须要充分注意调动员工的工作积极性，持续推行“成本领先全员行动”的理念，夯实基础管理工作，严格控制成本费用，通过科学合理的方式来提升员工的内部关系，员工内部关系和谐是提升企业自身工作效益的重要方式，也是企业获得良好经济效益的基础。

（三）全面引进先进的科学技术，有效改善成本管理范围局限性问题

企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须要加强企业自身的创新能力。只有这样我们才能在科学分析制造过程的同时，对企业内部的问题进行详细的分析，不断吸收其他先进企业的工作经验，通过企业的创新能力来不断完成企业自身的更新。只有通过这样的方式才能达到合理的产业结构调整，将他们引入自身的工作中来，企业内部的管理和工作人员也要不断学习，掌握更多的知识来适应市场的变化，打造出个性化的产品，将企业的经营理念和制造标准提升到一个全新的高度上来。

四、结束语

在制造业的发展过程中，出现了相当一部分问题，这些问题严重制约着企业健康长远的发展。制造业企业在实际经营过程中必须要充分认清成本管理和控制的含义，找出成本管理工作中存在的问题，并结合企业自身的实际情况对这些问题加以解决，进而推动整个行业的发展。

（作者单位为重庆嘉陵特种装备有限公司）

参考文献

篇3

世界性金融危机的进一步加剧，中央政府在结合我国市场经济的实际情况，果断出台了包括四万亿元投资计划在内的一揽子经济刺激计划方案，并在实际应用中取得了较为良好的效果。据国家统计局相关统计数据资料表明：今年1-2月份，房地行业完成投资约3580.13亿元，同比增长31.1%。目前，我国房地产行业普遍存在产能过剩、利润微薄等现象，已进入激烈竞争的市场环境行列，尤其是国外的投机资金通过各种形式涌入到中国房地产市场中，与国内的一些空闲资金一起，运用“炒作”等手段寻求较大利润，从而造成了我国房地产价格出现“虚高”和各种原材料价格猛涨等严重现象发生。在当今这个竞争激烈的房地产市场环境中，如何求生存、求发展是摆在所有房地产项目开发企业面前的一个非常重要的话题。在相同的开发市场环境中，除了结合社会需求开发出适销对路的产品外,最重要的就是对项目开发成本就行控制，尽可能通过各种管理和技术措施减少工程成本，将项目开发成本有效控制在最优范围内，最大限度地提高企业的投资收益，已成为研究房地产项目开发成本控制管理的重要研究内容[1]。

1 我国房地产项目开发成本控制管理现状

1.1 房地产项目开发成本控制管理“脱节”严重

由于受传统建设理念等因素的制约，我国房地产项目开发过程中普遍只注重施工阶段的成本控制，而对于其他阶段的成本控制缺乏足够的重视。从大量工作经验可知，房地产项目开发是一个多阶段、多环节的产业链，任何阶段任何环节的成本控制，均会直接或间接影响到整个房地产项目开发的成本控制管理水平。项目的成本。但在房地产项目实际开发过程中，很多房地产企业管理人员对项目开发成本控制的内容、目的和重要性认识存在误区，只重视“显成本”的控制管理，而对于项目开发过程中存在的“隐成本”则不太重视，往往轻视项目成本控制管理过程中的沟通管理，对施工阶段的成本控制过于重视，而对于项目立项、设计、招标、竣工、以及售后服务等阶段的成本控制缺乏足够的重视；或只是对项目开发中的某一重要环节非常重视，而忽视其他环节中的成本控制，从而造成房地产项目开发过程中各环节成本控制管理出现较为严重的“脱节”等不利现象。

1.2 房地产项目开发缺乏与市场匹配的动态控制措施

目前，我国很多房地产企业在进行项目开发成本控制管理过程中，主要采取会计成本核算控制方式，也就是知识对已经发生过的成本进行归纳统计和计算分析，是一种典型的事后控制、静态控制。许多开发项目在进行成本控制管理时，缺乏与市场相匹配的事前和事中控制管理制度措施，从而造成在实际项目开发成本控制管理过程中，不能及时收集、传递、整理、分析、以及储存相关市场信息，无法通过相关市场信息为项目开发成本管理提供正确的控制策略，难以采取有效的技术措施降低项目开发过程中的成本，从而大大降低了项目开发的社会经济效益。

1.3 房地产项目竣工阶段总结分析不到位

在实际项目开发过程中，很多中小型房地产开发企业及建设单位普遍存在“项目上马建班子、项目完工散摊子”的用人管理机制，从而整个企业的项目开发成本控制管理组织机构长期处于变动状体，不能形成一个固定的机构，从而造成项目竣工后，不能对项目开发各阶段的经验进行完善总结、分析、以及经验积累，没有很好落实项目成本控制管理绩效考评制度，没有根据相关成本控制激励机制进行奖惩，更不用说总结相关成本控制管理经验为以后项目开发成本控制管理提供相关经验依据。也就是说，我国房地产项目开发成本控制大多处于粗放式管理模式，致使房地产企业在进行项目开发成本控制管理过程中水平始终得不到有效借鉴提高，管理经验欠缺较为严重[2]。

2 房地产项目开发成本控制的重点及原则

为了提高房地产项目开发成本控制管理水平，房地产企业相关部门应对项目从立项、设计、施工到售后服务等各阶段各环节进行全面控制。房地产项目开发过程中，要将成本控制管理任务分解到项目开发各阶段各环节中，形成最易控制的子任务，并明确各子任务的所需因素和任务目标。只有将项目开发各阶段各环节中的成本控制好，才能使整个项目开发成本具有较高的综合控制水平。在房地产项目开发成本控制中，应遵守实用、合理、及时性、效益性、以及全员全过程等控制管理原则，实现项目开发实施全过程的成本动态控制管理。

3 房地产开发项目各阶段成本控制技术要点

3.1 项目立项阶段的成本控制

项目立项阶段的成本控制管理的技术要点在于进行项目建设前期的费用、成本、利润的估算分析，明确项目立项的可行性，从技术、经济效益等方面准确分析评估项目方案决策，避免决策失误给企业带来较大损失。另外还要充分结合项目实际情况，通过资料的合理整合利用，提高资源综合利用效率，充分挖掘有限资源中的价值，有效降低项目开发成本。通过争取各种社会优惠政策，降低项目开发的综合成本。明确项目开发全过程的成本控制技术要点，通过建立招投标管理制度等，将项目开发成本有效控制在较高水平范围内。项目设计和建设监理应采取招标措施，有效优化项目建设方案，使建设成本得到较好控制；项目大小施工、建设原材料、设备采购、以及安装调试等分项工程，更应采取按工程量清单计价办法进行严格招投标管理。通过招投标等措施，在同等条件下可以优先选择实力强、成本费用低的设计、监理、以及施工单位，提高项目开发成本整体控制管理水平。

3.2 项目规划设计阶段的成本控制

项目在规划设计阶段，其成本控制管理的重点在于前期工程费，包括招标费、项目规划设计费、地质勘查费等。虽然项目规划设计费用仅占整个建安成本费用的1.5％-2％，但是规划设计阶段的成本控制水平对整个项目成本控制水平的影响程度则高达75％以上。好的设计方案，不仅可以降低项目施工阶段的综合投资额度，同时还可以提高项目销售业绩，提高项目投资综合社会经济效益。

3.3 项目施工阶段的成本控制

房地产企业相关成本控制管理部门，在施工阶段除了要加强施工建设合同管理、工程结算管理外，重点还应加强对施工现场成本控制管理力度，杜绝出现较大变更等引起较大投资浪费，即将施工阶段成本有效控制在较高水平范围内[3]。

3.4 项目竣工结算阶段的成本控制

在项目竣工结算阶段，应根据施工建设合同、预算及费用定额、竣工资料、以及房地产项目开发建设有关法律法规和技术标准，认真审核各项工程的工程款。以相关政策为依据，对送审的竣工决算财力进行认真核实，落实工作联系单上所产生的签证费用，使竣工审核后的结算真正反应工程建设投资的实际造价。会同项目管理各部门对项目成本控制中存在的优缺点进行认真归纳总结，便于为今后工作中提供相关经验，便于其制定更好更优的改进方案。

4 结束语

在房地产项目开发过程中，必须对影响成本控制管理水平的各阶段各环节实施全过程的动态控制管理，以利于房地产企业投资资金的合理流动和使用，实现工程成本始终处于“可控、能控、在控”的良性循环状态，推动项目开发“高效、高质、快速稳健”的建设发展。

参考文献

篇4

中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）02-00-01

成本的精细化管理成为成本控制的要求，它所提供的成本信息贯穿于企业的各个环节。用精细化、细微化、定量化的成本分析理念，分析各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、有明细结构的成本分析信息，帮助管理者进行各种决策，实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动，是精细化管理的一项复杂而细致的工作。

一、强化思想认识，树立成本管理理念

在市场经济条件下，煤炭企业要想生存和发展下去，必须提高市场占有率，适应市场经济发展的客观规律，树立内部成本控制的理念。只有切实加强经营管理，努力降低生产成本，提高企业竞争力，才能促进企业可持续发展。

（一）增强成本观念意识，实行全员成本控制管理。煤炭企业内部成本控制应以现代企业成本效益理念作为指导思想，要充分认识到成本优势的取得不仅在成本本身，而应从管理的高度去挖掘成本控制和获取效益的潜力。“人”的因素在成本发生控制的各个阶段占主导地位，人的思想、素质、技能是煤炭企业成本控制的非常重要的因素，其中对企业成本控制影响最大的，是职工的成本控制意识与降低成本的观念。

（二）建立健全内部管理机制，实行民主管理。成本控制需要自上而下脚踏实地的务实作风，不能搞“形式主义”和“一阵风”的做法，要职工心理上感觉到做好成本控制的细节工作是必要的，要杜绝目标与实际脱节，管理落后于生产的现象，贯彻技术与经济相结合，生产与管理工作并重的原则。要实行全员参与管理的原则，内部建立成本控制责任制，层层分解，落实到人。建立以职工群众为基础的广泛体系，健全和完善煤炭企业内部考核奖惩机制，使成本控制管理工作制度化、规范化、科学化。

（三）适应市场变化，改变“人”的战略战术。任何一种成本管理方式都不是一成不变的，它会随着经济发展和社会环境的变化而不断变化。所以，要以发展的眼光去看待成本控制管理的方式，不断创新成本控制管理方式，以适应形势发展的需要，确保成本控制信息的有效性。只有正确分析和判断所处环境，才能预测和控制风险，驾驭适应外界环境，取得竞争主动权，实现可持续发展的美好前景。

二、抓住重要环节，切实降低成本

（一）科学合理确定安全设施的成本投入。安全生产对煤炭企业来说那是头等大事，只有在安全投入有保证的前提下，才能有序促进生产发展。过多的、不科学的、不合理的、重复的安全设施投入会给煤炭企业带来成本的增加，形成浪费，造成损失。安全设施的投入一定要在科学、合理的前提下实施，如果安全设施投入力度不够，发生安全生产事故，不仅不能够保证生产有序进行，而且会给煤炭企业带来更大的损失，增加更多的成本，减少更多的经济效益。也不能因为煤炭企业实行内部成本控制，对于关系安全生产的设施不投入，或投入比例很少，那样会存在着潜在的成本，发生事故会直接影响到企业的经济效益。对安全设施制定科学合理的投入计划是有必要的，也是成本控制所必须的，只有确定合理的成本计划才能有效控制成本管理。

（二）煤炭企业的自然因素对成本控制的影响。

1.矿井的自然储存条件。主要表现在煤层的薄厚、埋藏的深浅、倾角的大小、煤层的稳定程度等，这些因素都决定了矿井生产的机械化程度、开采方式和支护方式，因而在很大程度上影响劳动效率的发挥和材料、物资的利用效率，进而影响煤炭企业成本。主要表现在两个方面：一是掘进工作面的条件、掘进方式、支护方式决定掘进成本的高低；二是回采工作面的条件和回采方式决定回采成本的高低。

2.煤矿开采年限及开采深度。随着矿井开采年限的增长，一方面矿井的开采范围由近而远，运输和通风的距离越来越长，需要维护维修的巷道也越来越长，防水、排水的能力也随之加大，成本会增加；另一方面，开采由浅到深，提升段数和高度增加，也会导致成本的增加。

3.煤矿的井型规模。矿井的井型规模直接影响煤炭生产的单位固定成本，如折旧费、大修理费用等。无论矿井井型规模是大还是小，矿井都要有地面设施，都要有采、掘、机、运的修理，都要有通风、排水、供电、提升和运输等设备。尽管井型大的矿井固定成本总支出多，但就其单位成本负担的固定成本费用来看，井型越小，吨煤负担的固定成本费用却越高；井型大的，负担吨煤的固定成本费用却越低。

（三）煤炭企业技术因素对成本控制的影响。

1.采煤工艺。随着煤矿开采机械化程度的不断提高，原煤生产在一定程度上受到的影响：一是机械化程度的提高，有利于提高劳动生产率，增加原煤产量，降低产品成本；另一方面是机械化程度的提高，机电设备日益增多，使得折旧费、电费、材料消耗等呈现逐渐增长的趋势，这又对原煤成本的降低产生着不利的影响。

2.矿井合理集中生产水平。合理集中生产是煤炭生产发展的方向，要求矿井巷道集中布置，减少同时生产的采区数目，合理加大采区的生产能力。因此，矿井的集中化程度是影响煤炭企业成本的重要因素，提高矿井生产集中化水平，降低吨煤掘进成本，有利于降低原煤生产成本。

（四）煤炭企业管理因素对成本控制的影响。

1.人工效率的高低。企业管理水平越高，全员工作及采掘效率就越高，单位成本负担的人工费用就越低，相反，则单位成本费用越高。

2.采掘关系的协调水平。企业的管理水平越高，采掘关系衔接越协调，采掘设备、巷道等生产因素的利用效率就越高，单位成本费用也就越低，相反，采掘关系失调，则造成大批采掘设备闲置，巷道无效占用，从而导致吨煤成本的上升。

3.采区回采率。采区回采率对原煤成本的影响主要通过三个途径来实现：一是产量。企业管理水平的提高可以提高采煤回采率，这意味着同等的工作面、同等的设备、同样的巷道，煤炭产量的提高，可以使单位成本降低。二是回采率与掘进巷道间的关系。全矿井回采率提高时，意味着万吨掘进率减少，从而导致吨煤掘进费用减少；相反，则导致吨煤掘进费用增加。如果采掘比例失调，将影响产量和其他经济技术指标，进而影响煤炭总成本。三是折旧费。矿井回采率的变动影响到矿井的服务年限，从而直接影响到矿井的年折旧费。

篇5

关键词：项目成本分析建议

1建筑项目成本控制的概念和分类

1.1.1建筑项目成本控制的概念

建筑项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的。若忽视成本控制，将成本处于失控状态，工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。

1.1.2建筑项目成本的基本分类

按成本的核算方法，可将成本划分为下列几类：

（1）预算成本。指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。

（2）实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。

（3）目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。

2 建筑工程项目成本控制存在问题分析

2.1从成本控制意识角度分析

从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。为保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。

2.2从成本控制机制角度分析

从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位；而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交；建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。

2.3从成本控制手段角度分析

从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，目前，很多建筑企业的成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远，随着影响建筑项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理。

2.4、从建筑工程成本的计算角度分析

项目的施工成本按“制造成本法”进行成本核算，即只将与施工项目直接相关的各项成本和费用计入施工项目成本。成本核算方法除了“制造成本法”外，还有“完全成本法”，完全成本法是把企业生产经营发生的一切费用全部吸收到产品成本之中。相比两者制造成本法有利于成本的预测和决策，但也存在缺陷：制造成本法，只将与项目没有直接关系，却与企业经营期间相关的费用（企业总部的管理费）作为期间费用，从当期收益中一笔冲减，而不再计入施工成本。

3 加强建筑工程项目成本控制的对策建议

3.1制定科学的施工计划

制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案，施工计划主要包括：施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织，施工计划则工期、施工成本也会不同，因此，认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益。

3.2实施机械租赁

工程机械设备的租赁业在我国出现的时间还不长，但其对减少建筑工程固定资产投资负担起到了很大的作用，对某一工程项目来说，大多数情况下工程机械设备都是短期使用，如果由建筑企业自己购买并保养、维修，则会是很大的成本负担。采用大中型机械设备租赁：减少机械设备的投入和固定资产的占用，有利于资金的合理分配；有利于设备革新，及时用先进的机械设备进行更新，客观上也提高了工程项目本身的机械化施工水平。

3.3加强对零星分包的成本控制

在项目建设过程中，建筑工程不可避免地会发生工程分包,分包工程通常是以分包合同的形式确立，但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制，特别是对一些零星分包的工程。比如，项目经理部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加；同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。

3.4用挣值法控制施工细节成本

挣值法是通过分析项目成本目标实施与项目成本目标期望之间的差异，从而判断项目实施的费用、进度绩效的一种方法。主要运用三个成本值进行分析，它们分别是已完成工作预算成本、计划完成工作预算费用和已完成工作实际成本：（1）已完成工作预算成本为BCWP，是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作），已批准认可的预算为标准锁需要的成本总额。（2）计划完成工作预算费用，简称BCWS，即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作（或部分工作），以预算为标准计算所需要的成本总额，一般来说，除非合同有变更，BCWS在工作实施过程中应保持不变。（3）已完成工作实际成本，简称ACWP，即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工作）所实际花费的成本金额。

在三个成本值的基础上，可以确定挣值法的四个评价指标，成本偏差(CV=BCWP-ACWP)、进度偏差(SV=BCWP-BCWS)、成本绩效指数(CPI=BCWP/ACWP)、进度绩效指数(SPI=BCWP/BCWS)。（1）当CV为负值时，即表示项目运行超出预算成本；当CV为正值时，表示项目运行节支。（2）当SV为负值时，表示进度延误；当SV为正值时，表示进度提前。（3）当CPI1时，表示节支。（4）当SPI1时，表示进度提前。

4 项目成本控制的新思维――项目成本新体系的构建

作为中国最大产业之一的建筑业的运营模式还相当落后，由于管理理念落后，缺乏信息化智能数据采集分析处理反馈系统，总部决策能力、支撑能力和整合能力很弱，运营模式至今还是“大前端、小后台”的落后陈旧生产方式，这种状况是建筑企业在近十多年业务规模快速扩张的情况下工程质量问题频出，盈利能力下降，风险控制能力薄弱，资源良妃严重，引起很大社会问题。

建筑企业“小前端、大后台”运营模式突出特点是企业总部有强大的数据库系统，项目部得采购价格信息、供应商信息、产品设备信息、成本控制信息和技术资料等快速得到总部影响支持，总部的信息系统和数据库能根据项目部前端信息（数据）做出智能分析快速给出合理反馈。提高价格信息中知道价格的质量，为关键建设各方主体提供工程计价信息。

信息技术（BIM、数据库、互联网技术）高速发展和互联网商业模式（SNS/Wiki、搜索）的不断创新，中国工程造价复杂海量数据处理的难题完全可以通过全新额度解决方案解决。本文将引入造价行业全新思维，打破中国造价行业15年来停滞不前的现状。

参考文献：

[1].王本军，王兰。建筑施工企业如何进行成本控制［J］。东北水利水电。2004（6）：21-23

[2].宋伯约。加强工程成本控制，提高建筑企业效益［J］。中国建设信息。2004（24）：17-19

[3].张睿，刘识博。建筑施工中的成本控制［J］。山西建筑。2005（3）：3-5.

篇6

中图分类号：U412.36+6 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-01

企业要想盈利就必须要从管理控制的具体内容中入手，从一方面来看，必须要确保施工项目其自身的收益性：从另一方面看，在工程管理中最为重要的就是要对工程项目的成本加以严格控制。因此，公路建设项目中，应提高工程成本控制的管理水平，以创造更大的利润空间。

一、施工企业成本控制是一个涉及到企业经营管理全过程的综合性活动，要依靠企业所有员工的参与与合作

成本控制是一个完整的系统，不仅仅需要公司财务部门制订相应的成本控制方案，更需要企业领导部门的重视和支持以及其他职能部门的理解和配合，只有这样才能最大程度的发挥成本控制的作用，忽视其中的任何一个方面都会导致成本控制的效果大打折扣。

二、实现成本控制目标要注重成本核算

成本控制工作的前提是要有准确及时的成本核算。目前，大多数国有公路施工企业普遍存在内部经营管理不善，成本核算严重滞后，反映不真实的现象。造成这一现象的原因就是没有建立起一套真正符合实际的成本核算基础工作规范。

1.成本核算基础工作现状

作为一名公路行业的财务人员，笔者深刻意识到公路施工企业其行业具有明显的特殊性，成本核算基础工作较弱，主要表现是民工工资不能按月结算，机械车辆费用支付不了，材料消耗不能及时反映，严重影响成本核算，致使不少单位成本不实，严重滞后的现象越来越明显。

2.针对成本核算的薄弱和滞后性，加强管理，实施改进措施

(1)加强对“工作任务结算单”和“机械任务单”的管理。“工作任务结算单”是记录人工费，反映民工出勤，承揽任务完成情况，预算定额与实际执行结算超数额的专项结算单。公路工程“机械任务单”是机械实行内部单独核算的形式，即按使用台班数额与使用部门结算，其外租机械也实行“机械任务单”结算。随着公路现代化的发展，施工机械化程度越来越高，施工人员队伍庞大，机械的收费、施工记录、日常保养和人员变化等都将影响成本的增减。因此，加强对机械和人员的管理非常重要。

(2)确保企业各项资产的安全完整，并加以有效利用。由于施工行业的特殊性，点多、线广，导致资产的流动性大，再加上企业内控部门管理薄弱，造成资产大量流失，账实不符，形成潜亏。资产不能充分调配，有效利用，造成了一些固定资产的重复购买，形成资源浪费。针对这种情况，首先要从健全企业内部管理的各项规章制度，结合国家质量认证体系有关条例做起。

企业应该从资产的审批、购置、验收、领用人手各个环节，层层把关、责任到人。加强对出入库核算的监管，采购验收环节职责严格分离，并来去都有账，资产验收后，不论资产大小，料单均要随同发票向财务部报账，且原始单据必须齐全，否则财务人员拒绝报账。对库存物资财产都要定期盘点，资产清查，责任到人，保证账实相符。对工地现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。经办人、领用人签字必须是能承担经济责任的内部职工，而不应该让雇佣的临时工签字，领料也应由职工领用。发料保管员必须见票付货，不准私自借用后补手续，否则库存材料的多少难以掌管，账物出现误差。加强与工程部等部门之间的合作，对大宗材料的设计用量和实际用量进行核算，对比分析。材料成本核算基础工作，原则上要由供应部门统一负责。

(3)由于材料市场价格变动频繁，往往会发生预算价格与市场价格严重背离而使采购成本失去控制的情况。为此，材料采购人员要经常关注材料市场价格的变动，及时和业主沟通，争取补贴。总之成本核算要由企业财务部和项目部各部门共同组织实施，对项目每进行一步都要严格控制，将施工过程中发生的所有费用全部纳入成本核算对工程项目的每一阶段根据成本清单认真进行汇总，对项目上每笔资金的使用情况进行审核比对。财务部在项目实施过程中还要积极筹集资金，合理调度资金的使用，让施工企业的有限资金合理使用，从而保证项目的正常进行。

三、项目管理的薄弱

施工企业工程项目上的分权管理已经造成企业管理机构宏观上不同程度的失控，项目施工管理模式存在一些短期行为，成本信息失真现象还普遍存在。在用道德、舆论及监督机制约束项目经理行为的同时，实行目标成本管理不失为一个好办法。目标成本是预计收入与目标利润的差额，对于企业而言目标利润率应达到同类企业水平，才不至于落后。对于工程项目而言，目标利润只有达到公路施工行业所要求的水平，企业的目标才能实现。目标成本管理强调的是有为而治，未雨绸缪，而不是问题出现了才去补救。

四、重视质量成本

在施工过程中，要严把工程质量关，采取防范措施，避免造成不必要的工程质量成本。无论是质量不足或过剩都会造成质量成本的增加，严重的还会影响企业的生存和发展。在施工企业成本控制中，还应考虑到一个因素，那就是人才成本。当今社会企业的竞争实质是人才的竞争，人才是一个企业能否发展壮大的重要因素。企业管理要上台阶，必须从提高人才素质出发，这是一个企业发展的根本大计。

五、结束语

施工企业在市场经济的大环境下，只有抓住了成本控制，加强工程项目成本管理，把有限的资金在工程上高效、合理的使用，最大限度的降低资金成本。公路施工企业才能提高自身经济效益，实现利润最大化，提高企业的竞争实力，从而实现企业自身发展的良性循环，才能在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

篇7

工程项目成本管理是在保证工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。项目成本能否降低、有无经济效益，得失均在此一举，有很大的风险性。为使项目必赢不亏，成本控制管理不仅必要，而且必须做好。

一、成本控制的组织形式及其职责范围

（一）成本控制的组织形式

1、若实行公司、项目部二级成本核算。项目部根据公司下达的成本费用指标，结合工程施工过程的特点和经济责任制的要求，核算本项目部所承担的工程、作业的制造成本和发生的管理费用、财务费用等，按月向公司结转实际成本。公司汇总核算全部工程、产品、作业的制造成本和期间费用，确定经营成果。

2、若实行公司一级成本核算，公司负责核算该工程、作业的制造成本和期间费用，汇总核算全部工程、产品、作业的制造成本和期间费用，并确定企业经营成果。

（二）成本费用核算的职责范围

1、公司一级的成本费用核算职责

（1）公司为独立的经济核算单位，负责全面领导所属项目部的成本费用核算和管理工作，认真贯彻执行国家的财政方针政策，指导所属项目部建立和健全成本费用管理制度和贯彻执行成本费用核算办法。

（2）负责制定企业成本费用核算组织程序，成本费用核算办法，下达利润和成本费用指标，组织编制降低成本技术组织措施，检查指导成本费用核算工作，组织公司机关期间费用的核算，汇总所属项目部的成本费用报表，为企业领导提供有关成本费用资料。

（3）全面进行企业成本分析，总结成本核算的先进经验。

2、项目经理部的成本费用核算职责及范围

（1）项目经理部是以一个工程项目为成本核算对象，向公司全面负责其各项技术经济指标的相对独立的基层施工管理组织。负责一个项目的全部制造成本和期间费用的核算工作。

（2）预测本项目的目标成本，编制降低成本费用计划和施工技术组织措施计划，办理工程价款结算。

（3）按月分析工程成本费用的升降情况，并编制各种成本费用报表，及时向公司报送。二、成本控制管理的对象

企业应根据承包工程的实际情况，从本企业组织施工控制的特点出发，合理确定成本控制管理的对象。

工程成本控制管理对象确定的原则是：

(一)一般以独立编制施工图概算的单位工程为成本核算对象。

(二)一个单位工程由几个施工队共同施工时，各施工队都应以同一个单位工程为成本核算对象，各自核算自行完成的部分。

(三)零星工程，可将开竣工时间相近的一批工程，合并为一个成本核算对象。

(四)规模很大、工期很长的工程，可按工程的分阶段或分部位，作为成本核算对象。

(五)土石方，可根据实际情况和管理需要，以一个单位工程或合并若干单位工程为成本核算对象。

(六)专业分包施工队应与主体施工队确定的成本核算对象保持一致。

3．成本核算对象一经确定，不得任意变更。各项目部必须在各项业务工作中按统一确定的成本核算对象提供原始记录和核算资料，以保证成本核算的一致性和准确性。

三、成本费用控制管理的出发点

根据本单位实际情况，采用全员控制、全过程控制的方法，把成本目标落实到每个项目部乃至个人，真正树立起全员控制的观念，在项目形成的全过程（从投标开始至中标后到实施及竣工验收）都要有成本控制的意识。在投标阶段做好成本预测，签好合同；在中标后的施工过程中，要制定好成本计划和成本目标，并采取技术和经济相结合的有效手段，控制好始终成本；在竣工验收阶段，要办理竣工结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，使施工自始至终处于有效控制之下。遵循目标管理和开源与节流相结合的原则建立责、权、利相结合的成本管理体制从质量成本管理上要效益，从工期成本控制上要效益，制定先进的、经济合理的施工方案，落实技术组织措施，组织均衡施工，加快施工进度，完善成本管理办法。

四、成本费用控制管理的方法

成本费用计划中确定的成本费用降低任务能否实现，主要决定于成本费用日常控制工作，所以，各项目部在施工过程中，必须对成本形成的每项经营活动进行监督和调整，使成本费用被限制在降低成本费用计划的范围内。

(一)企业成本费用控制的基本依据是计划成本。随着投标、招标制度的进一步推行，企业必须根据本身的能力、水平，科学地制定工程的标准成本，并据此进行成本费用控制。进行成本控制还应当以预算成本、降低成本费用计划、各种费用总定额、费用开支标准、成本费用开支范围，以及有关的财经法规、政策为准绳。

(二)施工生产经营过程的成本费用控制包括：事前的技术组织措施计划，材料供应，劳动力配备，施工机械使用，能源的消耗，各种期间费用的开支等全过程、全方位的控制。

1．技术组织措施计划必须以降低成本计划为目标，制定出具体实施细则，在施工过程中，严格施工技术操作规程和安全生产，实行每道工序完成后由施工员当天开据作业证，经技术负责人对其工程量审核、确认、签字并对其负责。确保其目标成本的实现。

2．对物资采购供应消耗过程的成本控制。要进行比质、比价、比运距的"三比较"活动，控制采购成本，加强计划管理，实行定额储备；采用限额进料，严格把好进料关，收料是必须做到材料员收料，经施工员复核、确认数量、质量后开据收料单，把好领料关，领料时填写领料单，领料人和发货人双方签字。控制材料消耗量，要积极回收和利用废料，边角余料、下脚料等，做到变废为宝，物尽其用。

3．对劳动力消耗的控制。要科学配备劳动力，改善劳动组织；要加强劳动定额的管理，减少估工定额；要减少非生产用工和无产值用工；要严格外包队工资结算制度；加强任务书的下达、验收制度；要认真执行各种工期定额。

4．对施工机械费用控制，要提高施工机械的完好率、利用率；要合理的配置，防止功能过剩，空转率过高。

5．对施工过程中的能源消耗控制，要将生活用和生产用能源区分开来，燃料及其低值易耗品的消耗要严格按照规定的标准执行，杜绝长明灯、长流水现象。

6．要加强对工具、用具的管理，减少材料的二次倒运。要强化现场管理，做到文明施工。

7．要控制期间费用，严格按计划开支，按定额承包，包干使用；严格控制开支范围和开支标准，定期分析计划执行情况。

8．要与本企业的承包责任制相结合，开展责任成本核算。有条件的项目部可以开展质量成本核算，使企业的成本管理水平不断提高。

篇8

【摘要】：工程施工项目成本管理与控制始终贯穿整个施工全过程中，其管理与控制的效果直接影响企业工程项目的经济效益，加强施工成本管理与控制势在必行。本文从工程施工项目成本管理与控制的重要性、特点、原则、影响因素、加强措施方面，来谈加强工程施工项目成本管理与控制。

【关键词】：工程施工项目；成本管理与控制

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

1.工程施工项目成本管理与控制的重要性

工程施工项目成本管理与控制就是在保证质量和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包含组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，使管理逐步走向规范化、程序化、科学化，把成本控制在计划范围内，进一步寻求最大程度的成本节约。

工程施工项目成本管理对项目成本的过程控制起指导作用，使项目成本真正做到了项目成本事前规划，过程控制有依据，成本分析有标准；而且成本责任区域明晰后，便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行成本管理与控制，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，有利于提高企业的市场竞争能力，这对企业今后持续发展具有重大意义。

2.工程施工项目成本管理与控制的特点

2.1项目参加者对成本管理的积极性和主动性是与他对项目承担的责任形式相联系的。如承包商，对工程成本的责任由合同确定，不同的合同种类有不同的成本控制积极性。如果订立的是固定总价合同，则他必须严格控制成本开支；如果订立的是成本加酬金合同，则他没有成本管理与控制的兴趣，甚至有时为了增加自己的盈利千方百计扩大成本开支。所以严密的组织体系和责任制度是成本控制的重要手段。

2.2成本控制的综合性。成本目标不是孤立的，与质量目标、工作量、进度目标、效率要求、消耗等相结合才会体现出它的价值。

2.3成本控制的周期不宜过长，这样才能提高管理与控制的准确性和详细程度，通常按月进行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。在项目管理的各个职能中成本角度多、信息涉及面广，所以信息处理量最大，容易造成信息管理困难、处理费用增加、信息泛滥及误导。

3.工程施工项目成本管理与控制原则

项目成本管理与控制就是要在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正各种偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，保证成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。因此，成本控制的原则有：成本最低化原则、动态控制原则、全面成本控制原则、目标管理原则、责、权、利相结合的原则。

4.影响工程施工项目成本管理与控制的因素

影响工程施工项目成本管理与控制的因素有可控因素(包含设计技术、施工技术、管理者、资金等)、不可控因素(包含宏观经济与政策因素、突发特大暴雨等)。不可控因素具有不可预测性，准确预测不可控因素可能导致的种种结果；对不可控因素进行识别与处理，积极预设应对方案，是降低不可控因素对成本管理影响的最佳途径。

5. 加强工程施工项目成本管理与控制的措施

为了取得施工成本的理想成效,应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

5.1组织措施。

组织措施是从施工成本管理与控制的组织方面采取的措施。首先，施工成本管理与控制是全员的活动，是专业成本管理人员的工作，是各级项目管理人员都应负有成本控制责任。如实行项目经理责任制，全面组织项目部的成本管理工作，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职责分工、权利和责任，及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措施；经营部主管合同实施和合同管理工作，负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题；工程技术部是工程项目施工技术和进度的负责部门，应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术，以降低工程成本；财务部主管工程项目的财务工作，应随时分析项目的财务收支情况，合理调度资金，项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

其次，组织措施的要编制施工成本控制工作计划、确定合理详细的工作流程。如加强施工调度管理，可以有效避免因施工计划不周和盲目调度造成窝工损失、机械利用率降低、物料积压等而使施工成本增加。成本管理与控制工作只有建立在科学管理的基础之上，具备合理的管理体制，完善的规章制度，稳定的作业秩序，完整准确的信息传递，运用得当才能取得成效。

5.2技术措施

5.2.1进行技术经济分析，确定最佳的施工方案，以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施方案包括四大内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。

5.2.2在施工过程中努力寻求各种降低消耗， 应用先进施工技术、工艺，运用新材料等措施。

技术措施不仅对解决施工成本管理与控制过程中的技术问题是不可缺少的，也是对纠正施工成本管理与控制目标偏差起到非常重要作用。

5.3经济措施

5.3.1人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实行合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作：加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

5.3.2材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度：制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利用一切资源。

5.3.3机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

5.4合同措施

采用合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包含从合同谈判开始到合同总结的全过程。

5.4.1在合同谈判选用合同结构时，应对各种合同结构模式进行对比、分析，力争取选用适合于工程规模、性质、特点的合同结构模式。

5.4.2在合同条款中重点考虑影响工程项目成本和效益因素，特别是潜在风险因素。

5.4.3在合同执行过程中，密切关注对方合同执行情况，以寻求合同索赔机会，同时也防止被索赔。

总之，建设工程施工项目中成本管理与控制直接影响企业经济效益和长远发展，企业应结合其管理与控制的相应特点、原则、影响因素，采取有力措施，降低施工成本，提升自身利润空间，确保在激烈的市场竞争中充满活力、持续发展。

参考文献

篇9

Abstract: With the deepening of economic reform, market competition is increasingly fierce, whether construction companies can win in the competition, the key is the company's credibility and strength. The strength of the enterprise, from the companies to complete the project, the ability to obtain a good profit, development and growth of enterprises. Therefore, improving the economic benefits of the project is imperative, then asked the project to implement the responsibility for cost management and control, achieve the purpose of improving efficiency.

Key Words: cost of the project ,management, control

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

前言

随着经济体制改革的深入发展，市场竞争日趋激烈，承包价格走向低势，企业成本较高，结算微利润甚至亏损，直接影响到企业的生存与发展。自推行工程施工招投标以来，工程管理制度越来越完善，工程承包企业面临生存危机，在激烈的市场竞争中，施工企业能否在竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、成本低的产品。工程项目成本控制的目的是，在满足质量工期要求下，通过成本管理的各种手段促成施工项目成本的不断降低，尽可能地完成成本计划的目标要求，以便实现最低的费用支出。

1 加强工程成本管理与控制的重要性

建设工程项目成本控制，就是在满足项目合理的质量标准的前提下在投资决策阶段、设计阶段、建设项目发包阶段和建设项目实施阶段，把建设工程项目成本的发生控制在批准的限额以内，随时纠正发生的偏差，以保证项目管理目标的实现，力求在各个建设项目中合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。工程成本管理的基本内容就是合理确定和有效控制工程成本。工程建设是一项复杂的系统工程，如何在确保建设工期和工程质量的前提下，合理控制工程成本，是基本建设一个永恒的主题。为适应市场经济的发展，需要建立一套科学、合理的工程成本管理体系，加强项目在各个阶段的管理与控制，才能有效地控制和降低工程成本。

2工程成本管理中存在的问题

工程成本管理的关键是合理确定和有效控制成本。目前，施工企业的工程成本管理主要存在三个方面的问题。一是在投标阶段，制定投标战略定位不准，不能准确把握成本的合理性，恶性竞标，或为追求高利润报价过高，最终在激烈的竞争不能中标;或为了中标而一味地压低报价，致使施工企业低于成本价中标，造成严重亏损。二是在合同签订过程中，对合同价款调整的范围、程序、计算依据和设计变更、现场签证及材料价格的签发、确认等约定不明确。对于合同执行过程中可能出现的风险分析不足，不能事先提出解决的措施，合理规避风险。三是在项目实施过程中，不能对工程项目成本进行事前预测，实现被动控制为主动控制;不注意成本的动态管理，抓不住成本控制的关键，造成企业入不敷出，使经营管理面临困境。

3 加强工程成本管理与控制的对策

3.1招投标过程中工程成本管理

在工程前期对工程概况、工程施工条件、投资额、投资资金到位率、工程付款、工程风险等情况作具体分析后，确定是否参与投标。确定参与工程投标后，必须重点把握以下几个过程 :

3.1.1寻找疑问，反复推敲:一定要仔细研读招标文件、图纸及其它资料。从中找出问题及疑问，对于确实有影响成本或较模糊概念的，对于可能成为索赔依据的或其它对成本有影响的文件，则要慎重处理 。

3.1.2编标工作，细致准确:企业应对标书的编制成立专门的编标小组，且小组成员应分工明确。编标时应一丝不苟，充分满足招标文件中的各项要求。尤其应注意:工程量的计算，按图纸计算的工程量应准确，以确保工程报价的准确性。对于有些图纸不全，需凭经验估算的地方，应征询有丰富现场施工经验的人员，实事求是，不要高估冒估，不要低于成本价。

3.1.3 定标报价，决定利润:根据工程量清单和图纸等招标文件，编标小组得出预算结果后，根据企业的实际情况最后确定投标报价。确定投标报价主要根据招标文件的评标办法定价，评标办法多种多样，有的是复合标底，就是有效投标报价的加权平均值与业主方标底的复合;有的是投标报价的算术平均值等，还应充分应用不同的投标策略和投标技巧，考虑企业自身的实际情况和目标利润，在合理范围内取低价以增大中标概率，按此原则确定最终报价。

3.2项目实施过程中工程成本管理

3.2.1项目实施过程中实行全面成本管理与控制，必须遵循以下原则：1、“成本――效益”原则进行成本控制所带来的经济效益，必须大于为了进行成本控制所付出的代价，这才能为企业增加效益，这就是成本控制的“成本――效益”原则。2、具体问题具体分析的原则在进行成本控制时，还需要遵循具体问题具体分析的原则。建筑业是一个相当特殊的产品，没有相同的成本，也没有同等的管理，所以成本管理与控制系统必须个别化，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不断完善和吸取别人的成功经验，不是完全照搬别人成功的经验。3、领导重视和全员参与的原则在进行成本控制时，如果单位领导不够重视，成本控制意识不强，一般员工也会受到影响，有力使不上。或者领导虽然强调成本控制，但是一般员工不配合，同样不能达到理想的效果。所以，在进行成本控制时，要做到领导重视，全员参与，充分发挥成本控制的积极作用。

3.2.2加强成本控制管理的措施

1、加强项目部对施工项目成本核算意识，建立和完善项目成本核算的管理体制。在“两制”建设中，项目成本核算制是项目成本管理的依据和基础。由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，定期或不定期学习、交流、考核并竞争上岗，建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

2、加强施工成本核算监督力度，增强成本核算员自身的素质建设和工作责任感。管理人员都应自觉认真学习和严格贯彻执行施工成本控制与核算制度。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的资料及手续要及时完善，并上报审核。同时，全面提高核算员的技术业务素质。

3、抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，要先抓好预测预控。签订合同后，及时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同。

4、选择、使用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍，并建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。加强劳务资金的集中管理。项目部每月对劳务队伍的已完工作量进行核算，并及时汇总上报，施工管理部门及时核定。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。

5、加强材料管理。材料成本非常重要，如果忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起。首先，施工预算编制材料需求量计划，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用。现场材料质量管理应做到现场验收有凭证，在保管中不变质，在发料时附质量证明。

6、施工现场机械设备使用管理。施工机械设备也是项目成本目标实现的重要环节之一。要始终保证机械在使用中处于良好状态，减少闲置和损坏。结合工程量、施工方法及进度要求和工程特点，先确定主要机械设备的机种和规格，而后配以辅助机械，使机械效能得到充分发挥。还要对机械设备实行“三定”制度（定机、定人、定岗）。这样才能保证机械的正常运转和合理使用，有效地控制机械设备费用成本。

工程成本的管理与控制，必须涵盖全过程，即从项目决策阶段开始，包括设计阶段和实施阶段，以及竣工验收阶段。虽然在不同阶段成本管理与控制的重点和作用是完全不相同的，对工程成本的影响程度也不一样，但是任何阶段都不应忽略。通过对各阶段的工程成本进行分析研究比较，合理确定各阶段人、财、物的使用，力求将项目的成本控制在科学合理的范围之内，以求取得最好的投资效益和社会效益。

4 工程竣工后成本分析总结

篇10

中图分类号： F293.33文献标识码： A

前言：房地产企业成本控制的问题，必须要用系统的思想来对待，要把成本管理看成是企业经营的整体目标管理系统中的一个综合的、全面的和复杂的子系统，它需要专人跟踪项目实施的全过程，以全局控制的思想把项目的各阶段有机联系在一起进行统一控制管理，只有这样才能实现全过程成本管理，真正降低工程成本。

一、建立目标成本体系

目标成本管理是将目标成本按照规范的成本结构层层分解，将预算计划落实到实际执行的项目上，把目标变成可执行的行动计划，并通过执行结果与目标的对比，找出差距，分析原因，制定有效的改进措施。建立完善的目标成本体系，要做到以下几点：

1.1制定相对准确的项目目标成本，全面客观的反映项目各项成本信息。

1.2规范成本管理流程，明确各个阶段对目标成本的细化修订办法。

1.3充分积累前期项目的有效数据，实现成本信息的参考与共享。

1.4在制订目标成本时，要按细项列出清单并划分责任部门并落实到自然人，目标成本分解后还需要建立明确的管理标准，严加考核。

二、企业的成本控制原则

2.1成本控制要贯穿企业经营管理的全过程

成本控制建立在一套科学、完整的成本控制制度的基础之上，是一个完整的系统，贯穿于企业的整个经营管理过程，涉及到企业的人员配备、物资采购、机械设备的维护、财务资金安排、施工组织等方面。成本控制并不只是在生产阶段的管理，而是体现在项目谈判、投标、人员安排、资金准备、流程设置以及后续扫尾事项的各个阶段，每一个阶段的工作对成本控制的实现都起到重要作用。

2.2成本控制要有科学、全面的内容

从施工企业的角度看成本是一个综合概念，不只是直接的费用支出。成本控制涵盖的内容包括支出成本、质量安全成本、工期成本、企业无形资产成本（品牌形象）等。有了明确的成本控制内容，在工作中就能够站在更高的角度，从企业全局利益出发来设置成本控制的目标，安排成本控制的工作。

2.3成本控制必须全员参与

成本管理是一个系统性控制问题，全员参与是成本控制实现的关键。成本控制的计划和方案最终是需要各个职能部门的员工来完成的，需要各环节密切合作，共同合理控制。成本控制贯穿经营管理的全过程，包含了所有的职能部门的工作，全体员工在工作中要树立全局观念、成本观念、效益观念，以成本和收益作为管理的目标方向。全员参与的实现一方面需要加大宣传力度，增强全员成本意识：另一方面需要企业制定合理有效的考核和奖惩制度，提高员工的积极性，保证成本控制目标的实现。

三、财务费用的全面控制

首先是建立科学的财务管理体系，算清开发各个环节的资金运行情况，投入多少，运行时间，货币在不同时间内价值的调整、回收期、回收量、资金在某个环节的滞留和损耗。财务费用的控制实际是对资金时间价值的控制，其中主要是贷款利息的降低。因此，应当通过分阶段控制开发进度、缩短开发周期，降低资金占用时间，从而实现对财务费用的控制。

3.1安排合理的融资方案：贷款金融机构的选择；融资方式的选择；贷款额度的合理确定，利率的谈判；筹资费用的节约，进度的合理安排等。

3.2贷款利息应从贷款总额、贷款期限和贷款利率实施控制。对贷款额度的控制，通过编制建设资金使用计划、现金流量表及贷款计划，在满足项目需求的前提下，尽量压缩存量资金，减少贷款总额，缩短贷款期限，控制财务费用；对资金占用期限的控制，主要通过缩短工期，同时加快销售、加速资金的回收来实现。

四、项目开发成本管理

4.1 土地成本管理土地成本，主要指土地获得阶段形成的各类费用支出，包括地价、土地动拆迁补偿费、各类补偿费、土地契税等。在房地产整个开发过程中，土地一旦到手，其成本即基本确定，直至项目开发完成，该成本一般也不会有较大变化。

4.2 前期费用管理

前期费用，主要指设计费、报建费、勘察测绘费以及可研费用，其中成本制的重点为设计费。对于设计费用，主要从以下几方面进行控制：①严格控制设计质量，在项目前期即尽可能确定有关技术经济指标参数，防止因设计自身失误原因导致成本增加，设计费用的审核、支付亦与之挂钩。②在满足设计质量的前提下，限制钢筋含量、砼含量、节点设计等对工程造价影响大的内容。③在满足建筑效果的前提下，控制装饰用料和建筑材料对工程造价的影响。 4.3工程成本管理

工程成本，主要由分包工程及甲供物资成本、配套成本等构成。分包工程及甲供物资成本主要包括土建、机电安装、装饰、室内全装修、消防、弱电、电梯、甲供材料等通过招投标确定的分项工程/供货合同成本。

五、加强企业项目成本控制的具体措施

5.1加强成本的前期控制

一是做好投标工作。提高中标率、节约投标费开支，不能有标就投，而是要进行认真的分析研究，有一定把握的才投。同时，对投标费用，要进行与标价相关联的总额控制，规范开支范围和数额，并落实到投标责任人进行有效管控。二是中标后的价格分解。对中标工程，首先要对中标价格进行复核分析，看哪些分项工程价格较高，有利可图或盈利，哪些分项工程价格较低，无利可图或是亏损，然后编制内部预算，把项目成本价格确定在标价的一定百分比之内。三是根据公司或项目经理部编制的施工技术组织方案和降低成本措施，对该单项工程逐一测算出实际需要各项成本费用和成本降低额。

5.2加强成本的事中控制

①工、料、机费用的控制

对人工费的控制，项目部根据工程的实际情况制订劳动定额、工时定额，认真进行定员配备和劳动力安排。同时对生产工人的工时利用也应控制，使实际消耗的工时总数不超过规定工时数。对材料费的控制，主要是加强材料的买价控制、运费控制，材料消耗量控制，同时充分考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。对机械使用费的控制，要根据项目实际配备合理、经济的施工机械，严格机械设备利用定额和油料消耗定额，加强对机械设备的日常性管理，提高设备完好率、利用率，减少维修费用的支出，加强设备及配件的采购与管理，实现企业内部设备资源共享。

②安全事故的预防及措施

牢固树立“安全第一”的思想：建立健全安全生产规章制度，建立安全生产责任制：坚持安全生产检查制度，及时发现问题，堵塞事故漏洞：要坚持安全生产教育制度：建立安全事故处理制度：制订切实可行的安全技术措施。

③加强工程质量管理，控制质量成本

质量成本包括故障成本、预防成本、鉴定成本三部分。在施工生产中要严把质量关，从施工前的测量放样、施工中材料投入以及施工后工程质量养护等，都必须严格按工程质量要求作业，避免不必要的返工损失。财务人员应进行质量成本核算，建立质量成本台帐，最大限度地降低质量成本。

5.3事后的成本控制

篇11

2002年国家电力体制改革实施以来,“打破垄断,引入竞争,提高效率,降低成本,构建政府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系”的改革思路不断深化,电力行业的垂直垄断模式被打破,电力市场竞争达到了白热化阶段。电力施工企业所面临的竞争空前激烈。同时,受政策、经济、市场等各种因素的影响,加上企业的内部管理不善,使越来越多的电力施工企业举步维艰,利润空间越来越小。在当前激烈的市场竞争下,施工企业要想创造效益,唯一的出路就是强化内部管理,控制施工成本。如何能够有效控制工程施工成本就成为电力企业能否立于不败之地的根本所在。

一、电力施工企业成本管理存在的问题

电力工程成本是电力系统中进行变电站、输电线路和技术革新改造工程以及用户用电工程的生产、经营管理过程中各种耗费的总和,贯穿于项目管理活动的全过程,从项目最初的规划设计、投标、中标签约到施工准备、现场施工、直至竣工验收,每个环节都离不开成本管理工作。但是,纵观电力施工企业的成本管理现状,普遍存在管理混乱、责任推诿、观念不强等问题。具体而言,主要包括以下几方面。

1.传统成本管理认识上的误区

受计划经济时代的影响,半个多世纪以来电力施工项目不需要进行招投标,因此,施工企业没有成本控制的概念,更加没有进行成本预测的动力,但自从国家电力体制改革以来,工程招投标制度进入了电力行业,这就需要施工企业必须做好成本预测,进行竞争报价,防止报价过高揽不到工程,报价过低又会使企业失去利润空间。

目前,电力施工企业传统的成本控制方法,从范围上看,局限于施工领域;从内容上看,局限于施工成本;从时效上看,局限于事后成本分析。管理者较重视生产成本,而忽略成本预测以及对设计成本、技术成本和服务成本等的控制,其实,工程成本控制应该是一个全员全过程的管理,要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体不仅仅是财务人员,而应包括施工组织者和直接生产人员,财务人员仅仅是成本管理的组织者,而不是成本管理主体,若不走出这个认识上的误区,传统的成本管理就不是真正意义上的项目成本管理。

2.没有形成一套完善的责、权、利有机结合的成本管理体制

任何管理活动,都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效,成本管理也不例外。电力企业从目标的制定、分解、到目标的组织实施、考核都与落实技术经济责任制的权、责、利密切相关,但目前,大多数的电力施工企业各部门责、权、利关系不明确统一,导致工作相互推诿,绩效考核无法实现。

3.忽视“质量、成本、工期”三者之间的辩证统一关系

在项目管理研究领域中,质量、成本、工期三者的协调关系一直是众多管理学界大师们苦心研究的课题。长期以来,企业未能充分认识到这三者的辩证统一关系,习惯于强调工期和质量,而对工程成本的影响关心不够,造成工程质量虽然有了较大的提高,工期也有所缩短,但增加了因为二者所必须付出的质量成本,经济效益不理想。

4.全员成本意识差,综合管理理念不强

领导对成本管理的重视程度不够,轻视成本降低的重要性,成本决策随意性强,不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位,奖罚不明确,在工作中不注重精打细算,损失浪费较为严重。

二、电力施工企业加强成本管理的措施

电力施工企业项目成本管理工作纵向贯穿工程投标、施工、竣工结算的全过程,横向涉及市场开发、技经、物资、财务等职能部门和项目经理部等现场部门。因此,成本管理工作应从多方协调、全员参与、全过程入手。

1.树立新的成本管理理念

施工项目从投标开始,经过施工生产到工程竣工,整个运行过程都将影响企业成本的变化。而现代企业成本管理正是紧紧围绕影响成本变化的各个环节,使传统的成本管理模式向事前预测决策、事中控制调节、事后分析考核转变;成本管理对象除生产成本外,扩展到预测决策成本、技术成本、质量成本、工期成本、方案设计成本、人才培养成本等。整个成本控制过程既有事前事中的成本管理,又有事后的成本管理;既有对已发生的实际成本进行核算,又有对未发生的成本或可能发生的成本进行预测;既有以财务收支数据为依据的成本报告,又有以方案、工期、质量、技术等数据为依据的成本报告。这些新的成本管理理念,必将从生产领域扩展到企业的各个领域,因此,树立新的成本管理理念将是搞好企业成本管理工作的前提条件。

2.强化责任成本管理,建立工程成本管理责任体系

责任成本管理,就是将目标成本进行细分,纵向分解到项目经理部、各施工班组,横向分解到各职能部门,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把管理人员绩效与成本指标密切挂钩的一种方法体系。具体应包括以下几个方面:首先,工程项目经理要对整个工程项目的成本管理负责、制定周密的成本目标管理计划、协调各部门和各个环节的关系,杜绝由于不负责任造成返工、窝工等现象的发生,并对整个工程成本指标的管理负责。其次,企业各职能部门要加强对工程质量、工程进度、财务指标等进行跟踪监督,定期、不定期地组织有关人员进行抽查,并对由于本部门的监督检查不力等原因导致工程质量下降、工期拖延等造成的经济损失负责。第三,工程项目的技术部门要加强对施工人员的培训,指导和解决在施工过程中出现的各种疑难技术问题,要对由于施工组织不当而造成的严重影响工程进度负责,对因技术原因造成的质量和安全问题以及由此增加的各种费用负责。这样层层落实、逐级负责的成本管理制度,使项目成本管理工作做到责、权、利清晰分明、杜绝推诿扯皮,一切有章可循、有据可查,形成一个完整的成本管理责任体系。

3.寻求“质量、工期、成本”三者的动态平衡关系,找到最优平衡点

高质量的产品、最短的工期,势必花费较高的成本。如何处理质量、工期、成本的动态平衡关系,是施工项目成本管理工作中的重大难题。成本管理的目标就是正确处理三者的关系,使成本总和达到最小值。工期成本主要表现在两方面,一是项目部为保证工期而采取的措施费用,二是因为工期拖延而导致的业主索赔成本。质量成本则体现在因偷工减料而引起的故障成本以及应对突发事故做好的预防措施成本等。综合三者关联的各种因素,找到一个工期短、质量好、成本低的最优点,使三者处于一种动态平衡的关系中。

4.强化经济观念,树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度,树立全员经济意识,统一思想认识,从项目管理人员到施工人员要进行经济教育,灌输节约意识,使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置,只有在施工项目中培养强烈的成本意识,成本管理目标才能在施工企业成本管理中得到贯彻和实施。

三、结论

电力施工企业,对降低工程成本、改善项目成本控制在整个项目目标管理体系中处于十分重要的地位,实施成本控制经营管理、提高职工的劳动积极性都有极其重要的作用。只有加强成本控制,强化成本管理、才能实现企业自身的良性循环,达到项目利益最大化的最终目标。

参考文献:

[1]王玉华.电力施工企业的成本控制[J].经济研究导刊,2009,(5):

201.

[2]王立京.浅谈电力施工企业的成本管理[J].电力标准化与技术经济,2008,(2):42.

[3]刘万文.电力企业工程成本控制研究[J].现代商业,2009,(12):

39.

篇12

成本控制对企业来说具有十分重要的意义，它是企业项目管理中的重要组成部分。加强成本控制一直是企业努力探索的方向，而降低生产成本一直是企业实行项目管理的最终目的。如今的市场竞争越来越激烈，企业要想提高自己在市场中的竞争优势，必须高度重视成本控制，这是企业所面临的重要任务之一。自上个世纪70年代之后，企业项目管理水平在企业中的作用越来越重要，成为制约企业经济效益水平的影响因素之一。所以，企业项目管理的负责人、投资人以及债权人都格外重视这一问题。而对于企业来说，加强成本控制，减少企业成本也因此成为项目管理中的最终目标。

一、加强成本控制对于企业项目管理的重要意义

对于加强成本控制对于企业项目管理的意义，其分析如图

（1）成本控制为企业项目管理利润提供基本保障。成本的高低能够直接影响到最终利润的多少。企业在生产经营过程中，多种因素的存在都会导致利润的变化，而成本因素应该是最重要的一项。具体来讲，如果依靠提高商品价格增加利润的话，不仅要受到国家法规的制约，市场销售量肯定会大大降低；企业从减少税收负担的想法也不现实，因为国家有相关的税法规定，这是不能随表调整的。由此可见，在企业项目管理中，降低成本这条路径是最切实可行的，也是最容易操控的。（2）成本控制使企业项目管理的竞争优势不断加大。我们都知道，价格是能够最直接的反映企业是否具有良好的竞争力的因素。因此，企业提高自身竞争实力的最现实，也是最有效的办法就是降低商品价格。成本控制的主要目的是使产品的成本降到最低，这样才能为降低价格提供更大的空间，从而最终使企业项目管理的竞争优势不断加大。（3）成本控制保证企业项目管理再生产的正常有序进行。企业项目管理生存和发展在很大程度上依赖于企业项目管理再生产是否正常有序进行，而企业项目管理再生产的条件是要及时补充生产过程中所消耗的资源。补充企业在项目管理过程中所消耗的资源时需要依据一定的标准来进行，而合理的成本就是这一衡量标准。因此，成本控制的作用在于使企业再生产能够正常有序进行。（4）成本控制有利于提高企业综合管理水平。成本不是一项单一指标，它包括多项指标内容，能够较为清晰地体现出企业项目管理中各种资源的耗费情况，贯穿于企业项目管理生产、流通等各个环节。企业进行成本控制客观上促使企业各部门之间加强合作，一方面减少生产过程中的耗费；另一方面增加产品生产量，提高企业的综合项目管理水平。

二、加强项目管理的成本控制策略

（1）进一步完善企业项目财务管理制度。财务管理制度包含两方面的内容：第一，国家主管部门制定的相关制度；第二，企业内部实行的财务管理制度。这两种制度必须统一，尤其是后者必须建立在前者的基础之上，属于对前者的内容补充或者具体化。对企业来说，应该进一步完善财务管理制度，保证资金、成本以及收入等账目清晰、明确。在具体的执行过程中，既要严格按照规定办事，同时也要灵活处理特殊情况，保证在合乎制度的前提下妥善解决。（2）加强全面预算管理。企业要加强预算管理在项目管理过程中的重要作用，在前期编制过程中，一定要坚持合理、系统、目标、有效等原则，使预算编制更加细致化，目的是提高企业项目管理水平。企业实行预算管理能够减少企业在生产经营过程中的不确定风险，使企业在运营过程中的成本控制更加有效。执行预算的过程一定要保持高度的严密性和系统性，保证反馈信息的真实有效，坚持综合考评与动态考评联合效能的发挥。这有利于减少企业在生产过程中的浪费现象，所以，预算管理在企业项目管理中的成本控制中具有重要作用，这种现代管理机制已经是很多企业在项目管理中经常使用的一种有效手段。

在当前的社会经济条件下，企业不仅重视当前效益高低，也十分看重在将来的发展状况。全面预算管理能够有效减少企业在生产经营过程中的成本，使企业价值增值具有一定的可能性，使企业在当前严峻的竞争形势下保持一定的竞争优势。

篇13

市场经济下医院搞好成本控制对提高医院的经营管理水平、经济效益和社会效益都具有重要的意义,成本管理的好坏决定着医院的生存和发展。在市场经济条件下,医院要想参与到医疗服务这个特殊的市场中去竞争,以尽可能少的投入取得尽可能多的社会效益和经济效益,就必须全面推行成本核算。

内蒙古包头市第四医院是包头市的一家三级乙等综合性医院,设置床位600多张,全年业务收入9125.83万元,医疗成本支出8214.21万,可见成本在业务收入中的比例占相当大的一部分,多年来我院一直致力于医院经济效益和社会效益的双增长,经济增长的同时严格执行成本控制管理,将成本控制目标下放到科室,建立科室责任制。笔者在医院长期从事财会工作,根据多年的实践与体会,现针对医院成本核算和管理的现状,就医院的成本核算和管理进行探讨,以进一步完善医院成本管理和核算,提高医院的经济、社会效益。

一、医院成本核算的内容及特点

(一)医院成本核算的内容

医院成本核算是通过记帐、算帐等财务管理手段,对医院的各项消耗与成果进行分析、对比和考核。医院成本核算的内容,归结起来主要有三个方面:第一、核算医院经营成本的数量,对经营所耗费的资金量进行核算;第二、核算医院经营成本的范围。通过核算,可以弄清楚哪些成本属于正常范围、哪些支出是不合理,从而进行控制;第三、核算医院经营成本的构成。即对经营中所发生的各种费用在成本所占的比重进行分析并同其它先进的医院进行比较,找出成本耗费上的差距加以改进。

(二)医院成本核算的特点

1.医院成本核算重技术含量的高低

医院的成本控制不是单纯的经济活动,而是将经济活动同技术含量相结合、技术含量寓于经济活动中,重视技术含量的高低能促进经济效益的提高,可以降低诊疗服务成本。

2.医院成本核算是综合目标管理

医院要全面推行成本核算,做好成本控制,必须制定合理的综合目标责任制方案,将个人的经济效益同医院整体的经济效益结合起来,才能更好地激励职工的工作热情、促进经济效益的提高并最大限度地降低服务成本。

二、医院实施成本控制的必要性

从成本意义上说,成本核算是一项综合性的经济指标,可以直接或间接地反映医院各方面的工作业绩。通过成本核算,可为医院领导提供真实的费用开支依据,为单位正确确定内部各部门的预算指标奠定基础。通过成本核算还可监督医院各项开支的合理性、合法性和有效性,以达到优化支出结构、减少损失浪费的目的。

(一)成本控制是探求医院优质低耗管理模式的需要

这几年卫生系统在如何控制药价虚高、降低药价方面没少下功夫,然而“看病贵”的问题还是没有得到满意的解决。要缓解“看病贵”,必须从降低医院运行成本做起,以提高管理动作水平,开源节流。这也就对医院的经营管理者提出了新的课题和挑战。

(二)成本控制是寻求医疗机构生存经营之道的发展需要

随着改革的深化、财政补助水平的相对下降,政府为了加强医疗保险管理,己从多方面采取措施对医院费用加大控制力度,医院不可能再像医改前那样靠搞检查、多用药等来增加收入了。从药品加成收入方面看,建立医药分开核算、分别管理的制度,调整药品价格、控制药品费比例等改革力度的不断加大,“以药养医”的现象将得到有效遏制。面对上述的新情况、新问题,医院在解决今后的经营管理问题上应该把立足点放在挖掘内部潜力、优化内部资源结构、强化成本管理上,才能适应新的发展需要。

(三)成本控制是医院迫于形势的现实选择的需要

医院经济一方面要依靠市场实现收支平衡,但与此同时医疗费用急剧增长、社会经济的实际支付能力又制约着医院的收入,医院依靠大幅度增加收入来支撑收支平衡的路子必将越走越窄,现实迫使医院的经营者们不得不把维持收支平衡的重点转向医院自身的成本控制,成本控制在医院经营管理中的位置将因此而越来越突出、越来越紧迫。形势的发展决定医院经济管理必须以成本控制为主,以提高经济效益。

(四)成本控制是调动医院人员积极性的需要

通过成本控制管理,经过成本、收入和效益的核算分析和按劳计酬可以把医疗服务的技术管理和经济管理结合起来,使医疗服务质量通过经济效益而量化、成本责任单元的利益与成本降低挂钩、利润单元的利益与医疗质量和经济效益挂钩、劳务价值与分配挂钩,明确各核算单元和个人的权利、责任和义务,增强员工自我约束机制和参与管理的自觉性,激励和调动员工的积极性。

三、强化医院成本控制管理的有效途径

现阶段,医院正面临着前所未有的改革压力。如何强化医院的成本控制管理,是医院管理面临的严峻挑战。我认为,要做好医院的成本控制工作,有以下几条途径:

(一)重视全面预算管理,建立健全成本核算基础管理体制

编制预算的过程是医院规划事业发展的过程、是调整资源配置的过程。预算要求数据十分准确,且对每一个具体项目都有明确的预算,具有较强的可操作性。建立健全成本核算基础管理制度包括三方面:建立健全定额管理制度、健全财产登记盘存制度、建立健全原始记录。

(二)提高会计人员素质,加强人力资源管理,深化人事制度改革

会计人员既是医院钱、财、物的管理者又是会计信息的提供者。提高财务人员的素质是搞好财务管理的重要因素。财务人员要热爱本职工作,在工作中要树立良好的职业品质、严谨的工作作风,严守劳动纪律,努力提高劳动效率和劳动质量。财务人员还应有高度的责任心和崇高的使命感,要以会计法规为后盾,强化法制观念,保证所提供的会计信息合法、准确、及时、完整。另外,医院应建立双向选择用人机制,要从根本上克服人浮于事的现象,努力提高医护人员的劳动生产率。

(三)医院各级领导和员工要更新观念,加强成本控制意识,树立新型的成本控制观念

推行成本控制是一项涉及面广、综合性强的系统工作,需要各部门分工协作、全体人员共同配合。因此要加强广大干部职工的宣传教育工作,培养他们的成本意识、把成本确定的目标变为职工的自学行动。实行成本管理与医院的分配制度相结合,将降低成本与职工利益挂钩,这种内在的激励机制对医疗质量和工作效率的提高更具保障和促进作用,能有效地降低成本,能为顺利推行成本控制做好思想准备。

(四)改善会计核算手段,加强医院计算机网络建设

信息技术和网络时代的发展要求医院运用现代计算机网络来实现成本核算管理的网络化、信息化、科学化,计算机网络化是对医院进行科学化管理与成本控制的重要前提。必须要加快网络信息管理系统建设步伐,建立以医疗为主的信息数据采集、传输、储存信息系统,提高信息网络对成本管理和质量的控制能力,利用信息化手段实现财务与业务一体化,以达到物流、资金流、信息流有效地集成和分享,从而实现财务的集中管理,使成本核算管理质量和效率得到大幅提高。

(五)要处理好各方面的关系

医院实行全成本核算成本控制方法要处理好以下几方面的关系:处理好医院利益和患者利益的关系;处理好医疗服务质量和成本控制的关系;处理好临床医技科室和行政后勤部门的关系;处理好成本控制和成本核算的关系。使之做到相互监督、相互制约、相互配合、相互支持。

通过全面、有效、科学的成本核算和成本控制,有目标地大幅度降低医院经营的耗费,促使医院真正将利润作为其运行水平的基本经济衡量指标,最终实现经营成本的全面降低,最大限度地拓展医院的盈利空间,增强发展后劲,从而推动医院整体经济实力的不断增长,以在日趋激烈的行业竞争中更好地生存和发展。

总之,在市场经济的大环境下,医院要实现自身生存发展,一方面必须要充分挖掘潜力、拓宽医疗市场、创出医院特色;另一方面要做好成本控制,在保证医疗质量的前提下最大限度的降低医疗服务成本,从而取得医院经济效益和社会效益的双丰收。

参考文献:

[1]赵宜珍,周瑞,李春.医院财务管理研究与实践.北京:中国财政经济出版社.2008.

[2]潘文珍,王路.关于医院成本核算的思考.中小企业管理与科技(下旬刊).2009(1).

[3]陈晓玲.浅谈医院开展全成本核算的重要性.现代经济.2008(7).