品质成本管理与控制范文

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目前,我国的商品混凝土行业经过十几年的发展已日趋成熟,市场的竞争也日益激烈,商品混凝土企业的高利润时代渐渐已成为过去,销售价格大幅下降,企业的经济效益也逐年下滑。在这样的背景下,如何做好企业的成本管理与控制,对于企业的生存与发展具有重要的战略意义。

一、商品混凝土的成本特点

商品混凝土是指具有研发、生产能力的企业利用自有的生产经营设备,根据合同的约定,自购建筑材料,进行加工生产、输送混凝土,并将生产的产品以商品混凝土形式提供给工程施工现场的专业化生产形式。其生产形式主要是契约式生产,生产经营与建筑工程的施工作业进度密切相关,具有生产周期不稳定,生产波动大,不均衡的特点。它既有建材工业生产性的特点,又具有建筑行业专业化施工生产的特点。

二、目前商品混凝土成本控制与管理存在的问题

(一)成本控制意识差

许多商品混凝土的成本控制重生产轻管理,重投入轻产出的现象依然存在。如有些商品混凝土企业只讲生产不讲成本,或对开展成本管理重视不够,组织乏力,使职工对成本核算知识知之甚少,只干不算,没有充分调动职工参与成本核算的积极性,使商品混凝土的成本管理工作难以达到预期的效果。

(二)成本管理观念有误,成本效益意识淡薄

许多商品混凝土企业认为商品混凝土是生产型企业,在成本管理内容上,重视生产过程的成本管理即可,造成企业非制造成本的失控,总成本直线上升。在成本管理工作方面,仅限于少数财会人员,其他部门与人员认为与自己无关。如,企业为了保证商品混凝土质量,技术部门预留配合比的富余值,造成成本额外增加;或是对出厂的混凝土把关不严和生产调度不合理而造成废料损失,造成不必要的经济损失。

(三)非生产性成本开支居高不下

近几年来,企业普遍存在着非生产性费用开支增长过快,这既有主观原因又有客观原因。

三、商品混凝土全面成本管理与控制的措施

(一)控制采购成本

在商品混凝土行业,采购人员往往被员工暗地里称为“肥差”,在一些制度体系不规范的企业采购人员“吃拿卡要”的现象很多,所以商品混凝土企业应制订以下采购制度:

1.建立原材料采购计划和审批制度

生产负责人每天根据本企业的生产经营、原材料储备情况确定原材料采购量,并填制采购单报送采购部门。采购计划由采购部门制订,报送财务部经理并呈报总经理批准后,以书面方式通知原材料供货商。

2.建立严格的采购询价报价体系

财务部设立专门的物价员,定期对日常消耗的原辅料进行广泛的市场价格咨询,坚持货比三家的原则,对原材料采购的报价进行分析反馈,发现有差异及时督促纠正。对于每天使用的水泥、沙、石、外加剂等原材料,根据市场行情每半个月公开报价一次,并召开定价例会,定价人员由使用部门负责人、采购员、财务部经理、物价员、库管人员组成,对供应商所提供物品的质量和价格两方面进行公开、公平的选择。

3.材料由生产、施工负责人二次验货,并做记录

对于外地或当地供货商所供的原材料、设备配件,事先与供货商制订好退货或劣质折价收购协议,并由库管及生产部门双方签字确认并报财务部。

4.建立严格的报损制度

对于商品混凝土企业经常遇到的设备配件损坏应该制订严格的报损制度,报损由生产、施工部门主管上报财务库管,按品名、规格、数量填写报损单,报损需由采购部经理鉴定分析后,签字报损。报损单汇总每天报总经理。

(二)完善企业管理制度

1.严格落实定额管理,控制成本规模和额度

商品混凝土根据生产工艺流程,资产占用等过程制定材料储备定额、生产耗费定额、流动资金定额等,严格落实定额管理,有助于企业成本管理统筹和合理规划,保证单位资金运用自如,生产经营有序。同时,通过定额管理,有利于企业控制成本耗费,减少浪费。

2.坚持企业设备定期维护和保养制度

由于搅拌楼、搅拌车、泵车等生产设备在商品混凝土企业中占有重要地位。企业不仅应充分利用现有的机械设备,力求提高设备利用率,同时又要避免生产设备过度操劳而影响设备的使用寿命。因此,企业应坚持设备的定期维护和保养制度,提高设备的使用寿命,减少设备的大修费用。

3.加强技术创新和管理

不断改进企业技术,降低成本。企业应增加商品混凝土的配合比实验,改进技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料,在保证商品混凝土质量基础上,从原材料替代品上下功夫,在技术上挖潜,通过丰富实验和实践,生产出质优成本低的产品。

(三)加强部门成本核算

部门核算是一种针对部门进行的经济控制考核方法,也是一种充分授权部门经理的经济核算方法。主要内容是:对各部门下达全年度的成本、利润指标,企业指定财务、行政、审计等部门(或者是一个专门的项目小组)定期对其进行监督检查、费用稽核,定期进行公布,年终进行汇总,兑现奖惩,部门经理在整个部门的费用上有充分的自,但同时也承担完全的责任。

总之,可以看出,一个优秀的商品混凝土企业都有一套贯穿于所有部门的成本控制流程和制度,只有管理控制好成本,才能保证利润的最大化,进而有效率的达到生产经营的目标。

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（一）人工成本管理　在一定程度上，企业的成本管理也是对于人的管理。人是各项成本的最基本的驱动元素，当公司员工增加的时候，各项成本也会随之增加。据统计，公司每增加一个人，大约会有工资、奖金、各种保险、住房公积金、招聘费用、档案费、等大约几十项费用随之增加。当然，除了人员数量会影响成本之外，在职人员的对于工作的熟练程度和工作效率也极大影响企业的成本。因此，一些大型的跨国公司在用人方面的精髓是：用最少的人创造最大的效益。

药品企业实行GMP认证后启用新的生产线，自动化水平也随之提高，生产岗位人员需求量的减少，但同时要求生产人员必须具备相应的文化素质和专业技能。这就需要按照GMP的要求对员工进行培训，每个人自觉融入质量管理的体系中，以保证从原料选择到成品出厂的每一道环节都在一个标准的稳定控制之中。将“药品质量是生产出来的，不是检验出来的”观念深入到每一个生产人员的头脑中，这是控制人员成本的有效途径。

（二）材料成本管理与控制　药品是一种关系到人体健康的特殊商品，国家食品药品监督管理局要求制药企业必须通过药品生产质量管理规范（简称GMP）认证，GMP要求药品生产必须运用优质原辅料。材料成本的管理与控制，主要涉及到两个过程：

（1）材料采购过程。采购过程中，实施成本控制的前提是购买的原辅料必须是符合药品生产质量管理规范。采购人员采购前应熟悉所购买原料的价格组成，了解供应商所生产成品的原料源头价格，为自己的准确核价打下基础；供应商的选择也非常重要，好的供应商为了实现共同发展，同时也能为本公司的发展出谋划策，节约成本，不好的供应商会带来很多麻烦，增加很多无形成本。采购人员也可以通过建立供应商档案和可靠、稳定的采购网络，从而实现材料采购成本的有效控制。

对于依赖性较强而需求量又大的中草药，企业也可以按照药品种植管理规范的要求（GAP）建立种植基地，保证原料药的质量和供应，从而也节约了采购环节原料成本。

（2）材料生产过程。在生产环节成本控制可以采用目标成本法，其主要思路是产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，以此来制定公司产品的价格。由财务部门协助将目标成本根据成本的形成过程分解成若干个工序成本，从而对于各个工序成本进行控制。

以某片剂的生产为例，其工艺生产过程主要有拣选、配料、切洗、水提、烘干、粉碎、过筛、制粒、总混、压片、包装等，那么财务部门可以制定总目标成本并且下达给生产车间，并且协助车间将目标成本根据其工艺过程层层分解成若干工序目标成本。

在此过程中如何在保证药品质量的前提下降低各工序材料消耗数量是一个重点，对材料消耗管理最有效的办法是建立定额领料制度。由研发部门编制的“物料清单”是控制材料成本的最基本工具，它包括了每种产品在生产时必须要使用哪些材料，每种材料的使用数量。当物料清单编制出来后，分发给生产管理部门、采购部门、生产部门、仓库、质量管理部、财务部门。生产部门根据物料清单填制定额领料单去仓库分批领料，仓库在发料的同时做相应的记录工作，扣减领料单位、领料人剩余可领用数量，领料定额用完了就不能再领了，从源头严格控制材料消耗。

物料清单一旦制定出来就不能任意改，如果出现研发工艺发生变更、生产困难、出现新的替代材料等情况，可以进行书面修改，并及时传达到以上几个部门，并书面注明变更原因及变更内容和详细说明。每月底将本月的所有超额领料单汇总，统计超额材料消耗的数量、金额和原因，报给主管生产的副总，想法解决这些超额领料问题，改进自己的工作。

（三）维修及能源动力成本管理与控制　制药企业实行GMP认证后，建造了新的固体车间、针剂车间及相关辅助车间，GMP对于工艺、湿度、温度、洁净度等方面的要求很高。因此企业又购置新的生产设备，设备的增加必然会导致硬件维修成本的增加，同时生产过程中净化系统、生产系统和其他保障系统等对电、水、气等能源动力的耗费也会随之增加。

对于新的设备，为了降低设备维修率，最大限度降低维修成本，必须严格执行先培训后上岗制度，要求员工熟悉必要的设备使用保养维护制度，实行专人负责制度并进行考核，要求维修人员定期维修保养并做好记录。

对于水电气等能源成本，通过生产细节探索节能降耗技术措施，积极寻找节能降耗的途径。根据实际生产需求节约用水、用电，避免浪费；供气管路设计要有利于降低输送损耗，外购用气，尽量安装压力装置等。

二、药品生产成本管理与控制加强的对策

现代药品市场竞争日趋激励，尤其是我国药品企业普遍创新能力差，科研投入少，企业竞争力弱，这就要求企业必须提高管理水平，加强成本控制，提高企业综合竞争力。

（一）重视人的作用 人的因素是决定企业成本高低的关键。员工的心态、技能、行为决定了成本是以哪种形式发生的，会发生多少成本。

某药厂老板和高层管理者天天强调要降低成本，可实际状况是每个部门的员工在上班时无所事事，甚至打游戏；车间员工生产过程中也未完全按照药品质量规范进行操作，导致大量药品因不合格回收，浪费现象严重等。究其原因，该药厂并未重视员工的作用，有时为了节约人力成本刻意压低员工工资，使员工的积极性大受损害，从而消极怠工，也造成企业大量的无形成本的增加。

最好的成本控制方法，就是激励员工关心公司的效益问题，把公司的利益跟他个人的利益挂起钩来，通常采取的有效的激励性方法有：股权激励；搞承包制；对提出成本节约合理化建议并被公司采用的员工实行奖励制度；对于工作态度、能力和经验都不积极的员工可以实行一些培养限制性措施来激发其积极性，比如强制培训、建立责任人制度等。

成本的管理与控制不仅仅是财务部门的事情，涉及到每个部门和每位员工，只有培养员工良好的成本意识，让员工自觉自愿地去学习，参加培训，改进工作方法，提高成本效益倍数，才能最终降低成本，使制定的各项措施得以贯彻执行。

（二）重视成本效益原则　传统的成本管理片面强调节约和节省，而国际公司则认为，以节约成本控制的基本理念已不适应现代企业的发展，通过降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。现代企业成本控制战略是从战略的高度来实施成本的管理控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。

不能单纯把成本看做是一项耗费，而是看成是一种投资，投资就要有回报。这项投资有两层含义，一是尽量杜绝浪费行为；二是如果所付出的成本巨大，但同时也能带来巨额回报，那么这个成本的付出就是值得的。比如药品企业的研发投入，公司的研发投入越多，将来研发出来的新产品带来的利润就越大。比如：制药前十强之一的诺华公司，其研发产出率是最高的，近年来加大对创新能力很强的中小生物技术公司的收购，事实证明，只有不停地创新才可以解救创新的危机。

（三）引入市场竞争机制，减少不必要的增值　企业是一个有机的整体，只有管理部门、研发部门、生产部门销售部门等各部门的工作做到了最好，企业才能实现最大价值。假设一个部门只是一个成本中心，那么这个部门很少会关心如何利用公司的资源创造比较大的价值；假设使成本中心升级为利润中心的话，为了生产最终的产品所需的研发、物流、生产等各环节都能在市场上找到代工公司，从而引入竞争机制，，那么该部门就会被激励，尽量去节约资金、人员、材料等的投入，因而成本也会得到节约。

（四）加强成本信息化管理 　可以根据本公司的实际情况，积极引入ERP项目中的成本模块管理，将信息化深入到车间现场进行原料、产品的批次追踪查询，使完整的ERP应用模式，覆盖产品销售订单、需求预测、产品销售、产品生产、原材料采购、成本核算等企业管理的全过程。

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目前，我国食品连锁行业的企业成本费用控制研究集中在供应及销售领域中，涉及到股权架构设置的隐形战略成本、日常管理成本、门店房租成本等核心模块。房租成本控制研究多发生在传统商业地产行业，而食品连锁行业相对经营模式单一，加上大多连锁行业前身多为经营个体快速复制而来，房租成本费用控制意识相对薄弱。

随着市场经济的进一步推进，房租、运费等管理成本费用的不断上升，加上相对毛利空间有限，为此连锁食品行业盈利空间受到制约。食品连锁企业对成本控制多集中在日常费用控制研究上，而对基于价值链的门店房租成本控制研究相对较少。

针对上述情况，随着销售模式的转变，传统连锁食品行业的利润空间越来越小，因此该行业基于整体价值链下的门店房租成本控制问题亟待解决。本文将基于价值链的管理思想，对食品连锁企业的门店房租成本控制的核心要素进行分析，提出了基于价值链管理的食品连锁企业门店房租成本控制原则以及成本控制模型，为食品连锁企业门店房租成本控制提供了参考方法。

一、 食品连锁企业门店房租成本控制存在的问题

（一）缺乏精细化成本管理意识，在成本费用使用、资源分配上比较粗略，统筹规划和精细化成本管理意识欠缺。

（二）成本费用控制缺乏战略型、全面性，只注重单一财务活动内的成本，缺乏对整体的业务流程下成本进行系统控制的观念，费用使用、资源分配均衡性得不到保证，容易顾此失彼，造成资源浪费。

（三）门店房租成本控制方法缺失，没有一套与业务体系、内控体系及分析预警体系相融合的控制体系做指导，完全凭借以往的经验及考核指标进行，无法及时发现、判断和处理门店房租成本控制中的问题，门店房租成本控制效率及效能低下。

（四）没有建立成本信息效能分析及反馈机制，无法从业务前段、业务过程及业务结果中收集有效信息，也无法完成成本数据模型的搭建，并准确反馈给决策者。因此，决策者只能进行粗放型的成本预测，无法在管控过程中及时进行成本预算的调整。

二、食品连锁企业业务活动的价值链

价值链的概念是由美国迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。利润是在企业经营活动的各个过程中产生的，为此，企业要实现利润就必须通过降低每个环节的成本、增加每个环节的价值来实现。

将价值链理论应用到食品连锁行业业务活动中，首先要分析出食品连锁企业业务活动中产生成本的环节，按照价值链的理论，食品连锁企业门店房租成本控制工作的价值链如图1所示。

对食品连锁企业门店选店业务活动价值链进行分析，将业务活动工作分成基本活动和辅助活动两大类，其中基本活动成本是食品连锁企业成本的主要部分。通过分析我们可以发现，产生食品连锁企业成本的因素主要有以下三个：

（一）门店选址及房租评估。食品连锁企业经营本质是渠道占用，即通过渠道资源锁定市场占有率，其是后续食品连锁企业发起业务经营活动的核心推动力，因其在某种程度上决定了后续经营业绩。后续资源配置、架构涉及都是以此为基础开展，也是企业预算管理的基础。在此阶段，往往需要企业高层会同网点开发部、人力资源部、战略分析部及财务部统筹确定此目标，在实际执行中需要经过网点开发人员扫街选址、多层授权后方可确立门店选址。涉及门店房租转让费会提高审批层级，使用公司格式合同及补充协议，一般房租成本占收入的比率25%左右，而其中的直接房租成本在房租总成本费用的80%

（二）门店房租衍生成本。连锁企业开发门店，因涉及门店大多面积不大，以致房屋的产权归属比较复杂，不乏一些个人出租门面房的案例；为此与房租相关的衍生费用也是相当大的数据，比如房屋的转让费、开票费，这些费用约占房租总成本的15%左右。

（三）门店房租续约及解约成本。食品连锁行业的门店众多，门店的续签工作也是一个不容小觑的工作，如何规划控制续签引起的成本也是需要重点考虑的，处理的妥当与否将大大影响企业的房租后续上涨的比例，这部分续租管理成本约占房租总成本的5%。

三、基于价值链的门店房租成本控制模型

在对食品连锁企业成本动因进行分析的基础上，建立目标、地域、效能、周期维四个维度的门店房租成本控制方法，形成基于价值链的食品连锁企业门店房租成本控制模型，如图2所示。

（一）目标维门店房租成本控制

在食品连锁企业整个业务活动开展过程中，制定门店房租成本控制总目标，并将预算具体分解到各项活动中，实施预算计划控制与财务内控制度并行的双向管控模式。目的是即使有预算，但并不代表就一定可以做，要做尚需符合日常开支的企业制度；同样合规的事情不代表合理，制度清理范围里的事还需要有预算且在预算范围内，若没有则需进行单独核批增加预算。

（二）单店维门店房租成本控制

因为食品连锁企业的核心组成体就是门店，所以每个门店也是一个相对独立的利润主体，进行门店房租成本控制时，单店维需要考虑承担直接管理费用和总部间接管理费用下的损益，递级来分析单店的盈亏状况，针对每个门店进行盈亏平衡测算；每月针对门店的房租成本费用状况进行贡献分层分析，并建立相似开店周期、开店天数下的门店横向对比分析控制。

（三）效能维门店房租成本控制

效能维门店房租成本控制旨在保证费用开支效能的前提下，进行资源针对性投入的控制，需要针对企业不同区域的销售走势，进行例行费用投入和项目性费用投入，并针对费用带来的来客数、成交笔数、单笔流水额进行费用效能分析。同时，组建费用数据库，提炼数据效能分析指标，展开同环比、竞品比的房租成本分析管控模式，然后据效能状况调整配置比率。

四、基于价值链的门店开发成本控制措施

整体控制措施实施企业内控制度与预算额度双向机制，建立询比价及预算额度台帐递减控制体系，前置内控的体系，具体措施如下：

一、制度体系控制

1、 推行门店分级预算额度与内控制度相结合的控制制度：即每家门店根据级别进行预算额度设定，并执行不同审批权限及审批流程，将战略开店房租总预算落实到各级各类门店，严控个体门店的预算额度。

2、建立门店比价制度：据选址模型进行横向比较控制，每家门店费用审批时，据其面积、门店级别进行历史类似门店费用参考核对，差异超过5%以上进行警示审批，超过10%进行正常权限提升一级特批。

二、执行风险导向的成本内控制度，控制隐形成本的发生

为规避房屋租赁间的转让费及二房东房租加成，采用公司规范格式合同，并采取三方协议方可提报房租报核的制度；制定门店合同财务先行审核的前置管控制度，即财务针对房租发票开具、资金打款、有无转让费进行审核，从合同源头规避阴阳合同、资金过个人卡的风险，即对所有房屋合同如涉及二房东，需要签订三方协议，明确资金打款的走向，涉及转让费的要求当事人提供身份证原件，经财务人员对比合同核实后方可执行打款；重点审核合同租金是含税还是未税金额，开票的税点何方承担，一并在合同审核内控制度及签批制度中明确。

三、 推行绩与租金成本挂钩绩效评估机制

落实费用效能与开发人员绩效考评结合的措施：每月财务预算控制部门核实网点开发人员的开发业绩，并在网点开发人员业绩表上签署意见，注明发票是否收回，实际业绩是否达到预估业绩，并进行开发费效比复核；然后在薪资奖金单上签署达标状况，预实结合后再转人事核发绩效工资。

五、结束语

基于价值链理论分析食品连锁企业运行的成本，可以从多方面揭示食品连锁企业的成本费用信息，这些信息对制定正确的门店房租成本控制计划方案起着非常重要的作用。本文提出的基于价值链的食品连锁企业门店房租成本控制模型可以有效解决食品连锁企业的门店房租成本控制问题，增强房租成本费用管控实效，提升食品连锁企业在市场环境中的盈利及核心竞争能力。（作者单位：伽蓝（集团）股份有限公司；上海财经大学）

参考文献：

[1]企业管理-软件应用：[162874].陈邦虎. SAP应用实务.[M].西南财务大学出版社.引用前言至2页

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中图分类号：F426.6；F406.72文献标识码：A文章编号：1672-9129（2020）10-0156-01

在对电子产品进行生产的过程中，通过完善成本的动态管理工作，不仅仅能够降低投资成本，与此同时也能够确保企业有可能获得的社会经济效益。除此之外，通过加强成本控制不仅仅能够提高企业的整体竞争力，同时也能够在行业内部形成正确的秩序规范，使得整个行业能够健康的发展。

1电子产品生产企业成本管理现状

在电子产品生产企业发展的过程中，如果具备良好的成本管理理念不仅仅会对其发展具有科学指导作用，同时也能够使得生产更加具有计划性。然而通过调查，我们发现当下企业在发展的过程中管理理念十分落后，同时在实际管理的过程中也存在很多漏洞，在市场压力不断增大的背景之下，研发新产品已经成为了企业发展的主要出路，因此企业应当加大对于产品研发这一方面的资金投入，然而，很多生产企业并没有注意到这一改变同时也没有及时调整成本管理理念，只是将重点放置于产品生产费用上，而忽略了其他环节的成本管理[1]。

2电子产品生产企业成本管理措施

2.1在电子产品生产过程中控制成本。在实际电子产品生产过程中需要尤其注重质量成本，质量成本主要指的是提高工程质量所需要支付的费用。然而，管理者会认为要想提高质量就一定要付出高成本，但是在电子产品生产的过程中成本与质量没有形成正比关系，在确保质量的同时也可以有效控制成本。此外，在实际电子产品生产的过程中需要合理控制电子产品生产进度，电子产品生产不是孤立存在的，它与各个环节都存在较大的联系。在电子产品生产开始之前，工作人员首先需要进行沟通交流生产中可能会出现的问题进行严格控制，这可以有效提供电子产品生产质量，防止出现人力、物力、财力的浪费[2]。此外，在实际电子产品生产阶段需要对电子产品生产量进行计算并办理进度手续，这样可以有效减少成本控制滞后性，也能够帮助成本控制人员更为详细地审核分析变更对企业经济的影响，并及时做好索赔工作。其次，需要在电子产品生产过程中正确处理付款和质量工作，将预算、合同、材料等作为中间支付过程中的凭据。在电子产品生产过程中的支付基础主要是需要根据现场实际电子产品生产情况来决定，管理人员需要严格审核过程，兼顾人力资源管理和电子产品生产质量，确保审核的合理性。再者，对于现场签证或电子产品生产变更应当进行合理的控制和调整，从而确保生产的质量和功能。在任何签证和变更发生时，都需要经过技术审评，但是经济核算这一步骤也无法避免，只有确保整个方案的科学、合理性，才能有效保证资金利用效率，提高成本控制质量。对于现场签证情况，应当根据文件、电生产合同以及相关的协议进行仔细反复审核，从而让电子产品生产合同更好地落实，满足电子产品生产需求，这样才能从根本上杜绝签证假报现象的发生[3]。

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商品住宅建设项目全寿命周期是建设项目从策划决策阶段（策划、可行性研究）、实施阶段（设计、施工和竣工验收）和居住、保修及维修阶段直至拆除为止所经历的全部过程。商品住宅建设项目全寿命周期成本包括建设项目造价和建设项目建成后的使用成本；使用功能水平低，建设项目造价低，使用成本就高；使用功能水平高，建设项目造价高，使用成本就低；而商品住宅建设项目全寿命周期成本最低时，建设项目使用功能水平最合理。

价值工程是对商品住宅建设项目的使用功能与成本之间的对应关系进行系统分析，其核心是使用功能分析，分析建设项目各个组成部分使用功能与成本的匹配程度并进行调整来实现优化，使使用功能与成本匹配更趋于合理；并分析建设项目各个组成部分的投资比例，对投资比例较大部分进行重点控制来提高投资管理效率，目的是以建设项目的最低全寿命周期成本切实可靠地实现建设项目所需使用功能要求，同时使建设项目工程造价、使用成本及建筑产品使用功能合理匹配，减少社会资源消耗，缩短项目建设周期。

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不管是何种意义的管理工作，都应该形成一个责任以及权力等有机融合的管控模式，只有这样才可以获取应有的意义，包含成本管控工作亦是如此。在该模式里项目经理起主导作用，在成本管理及项目效益方面对施工单位总经理负责，别的机构的负责人和工作者等都要具备合理的权责划分来进行约束。然而在目前的工作中，并未按照有效模式进行，各项元素间没有有效融合。一些管控单位并未创建有效的管控模式。

1.2不重视项目品质成本的相关管控活动

我们这里提及的品质成本具体的讲，是说为确保项目的品质符合规定而产生的所有的相关的资金，和没有符合品质规定而承担的资金问题。该项成本分成几种，自身问题费用，外在问题费用等等几种。确保品质会带来费用的改变，不过不应该将品质和成本相反看待。我们国家的建设单位一直都没有很好的认识到品质和费用间的内在关联，其过分的看中项目的品质，不关注项目的资金，导致从品质上看有了很好的改善，但是往往使得资金方面受到影响，资金累计受到影响。项目经理机构过分的看中经济性特征，不重视品质，从单一的项目上来看，利润性虽然变多了，但是由于品质无效，会出现另外的一些品质费用，不但使得总体资金增多，同时还对单位的信誉带来非常不利的影响。

1.3不重视时间费用的管控

时间费用是说为了获取设定的目的或者是合约中规定的时间而进行的各项活动而出现的各种资金。项目建设时间的管控是整体工程的关键管控内容，其关乎到建设单位是否能够在规定的时间中获取价值。项目都会设置专门的的时间规定。许多建设方并不对其有很好的关注，尤其是经理机构虽对其有认真地关注，很多时候单纯的追赶时间，导致费用变多。

1.4管控工作者不具备有效的经济思想

现在，我国的建设项目中面对一项非常常见的问题，也就是在项目中，关注技术的人只是单纯的看中技术以及品质，而进行项目建设的只是关注建设和进展的时间等。从外表上看，有着非常清晰的分工，不过费用管控工作是由整体去负责的，其功效是依靠整体来获取的。假如进行技术的工作者，只是关注品质，使用品质有效但是花费资金过多的设计的话，肯定会对资金有影响。

二、成本管控中要关注的理念和思想

2.1资金使用最少

建设工程资金管控的意义是要由成本管控的相关措施来获取的。在开展核算工作的时候，首先要明确的是目标信息，不过在进行资金最低理念的时候，要确保资金的可能性等要素合乎规定，不应该单纯的重视费用少而忽视其他的要素。

2.2项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

2.3项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在施工过程中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

三、成本管控的关键方法探索

3.1建立规范的、统一的、标准的责权利

相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门海个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责;需要有一定的物质奖励去刺激。要在层层抓落实逐级负责的基础上.形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

3.2通过品质成本管控来获取意义

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系:应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施下质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3.3通过时间成本管控来获取意义

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面:一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用;另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

3.4形成正确的经济意识

建设方要积极地开展宣传工作，要形成综合思想。第一，要将意识提升到一定的高度之上，不论是管理者亦或是普通的建设者，都应该积极地开展经济意识培养工作，确保他们在工作中切实的按照经济重要的意识来进行。对于建设组织，除了开展综合教育，还应该积极地开展宣讲工作。

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伴随着我国国民经济的快速发展，企业的市场规模不断扩大，以往提高产量的发展模式已经不再适用于当前的商业环境，如今的市场需求从实用需求转向个性化需求，因此制造企业应当通过成本控制，以合理的价格和更高的品质赢得市场青睐。相对于其他类型企业，制造企业成本管理工作更为复杂，其中涉及产品的研发、生产加工、运输、销售推广、售后服务，且不同产品业务所采用的成本控制方法和体系也有很大区别。针对以上情况，制造企业需要成本精细化管理，实现对不同类型业务和产品成本的精确把控，切实提高企业的经济效益，增强市场核心竞争力，帮助企业在严峻的市场环境中占据有利地位。

制造企业实施成本精细化管理的意义

1.提高企业管理水平

制造企业的生产环节众多，且产品种类繁杂，原始的成本会计核算已经不能满足企业成长发展的需要。企业通过精细化的成本管理，将成本管理的理念和方法贯穿产品的设计、生产、销售各个环节，从新品开发、原材料采购、生产制造、产品品质改善、售后成本等维度，将企业的成本管理进行细化分类，帮助企业有效落实成本责任，提升企业财务管理水平。

2.激发员工的工作积极性

由于制造企业管理内容繁琐，使得员工无法准确判断各环节对企业经营的影响。企业实行成本精细化管理，细化成本管理目标，进而帮助员工明确个人工作内容，强化员工对各个工作环节的掌握度，激发员工工作积极性。

3.加强企业决策的科学性

企业实行精细化成本管理，借助企业信息系统，以海量数据分析结果作为依据，有效提高企业决策的科学性，降低企业经营管理风险，促进自身健康稳定发展。

制造企业成本精细化管理影响因素

1.财务管理机制

由于制造企业的特殊性质，企业通常更注重产品研发、生产加工以及销售推广等环节，这些环节会为企业带来直接的经济效益，而对成本控制以及相关制度体系建设工作缺乏重视，原因在于生产加工等环节的改善，会在短期内看到明显效益提升。而成本控制制度体系建设则是需要通过较长时间来实践，短期效果不明显，因此容易受到企业管理层的忽视。

2.财务人员业务能力

制造企业的成本管理工作需要财务人员来执行完成，因此财务人员的个人素养和业务能力，与成本管理工作的实际成效有着直接的影响。当前制造企业发展速度较快，企业的业务数量和业务种类随着企业规模的扩大而急剧增加，因此财务管理工作的难度也随之大大提升。倘若制造企业的财务人员未能及时更新自身财务管理理念和财务管理手段，必然无法满足现阶段制造企业财务管理工作的要求。

3.生产周期特征

生产周期较长是制造企业生产管理的典型特征，某些大型设备需要将近两个月的生产周期，生产过程复杂，如果出现问题，就需要进行大量的返工改造，以上状况无疑会造成大量的成本流失。针对以上的状况，制造企业需要做开展精细化成本管理，比如明确相关人员的权责范围，将成本管理责任落实到位，提高管理效率，促进生产环节的顺利进行。

制造企业成本精细化管理的构建路径

1.精细化成本管理的目标及途径

精细化成本管理以创造价值为核心目标。在实现企业价值的大目标下，企业平衡好成本、时间、质量几个方面的关系，设计制造出满足需求的产品或服务，我们不是盲目追求极致成本，而是要以给企业创造价值的为目标。成本精细化管理的实施途径在于业财融合。一方面财务部门通过了解业务流程内容，明确当前业务工作的核心需求，将资源着重分配到核心业务当中，从而进一步提升内部资源的使用效率；另一方面，财务部门通过了解业务内容，在成本数据分析时，能够通过数据快速有效的定位业务问题点和责任人，才能有针对性的解决问题、改善成本；第三，财务与业务目标一致，都是为了给企业创造价值，财务与业务是协作的关系，而非对立的关系，业财融合在于更好的配合和协同。

2.精细化成本管理的维度

成本管理，除了基本的的成本核算和成本分析之外，从管理会计的角度，我们把精细化成本管理分为四个维度进行阐述：分别是研发成本、采购成本、制造成本以及品质成本。在研发成本维度，主要涉及新品开发管理、技术优化管理、设计标准化管理、及研发费用管理；在采购成本维度，主要包括采购价格管理、供应布局管理；在制造成本维度，内容涉及变动制造费用管理、效率管理、设备投资管理、作业管理、生产损耗管理、交付管理、库存风险管理等；在品质成本维度，主要包括品质改善、市场质量索赔、售后维修费用、及相关品质保险费用等。例如，在研发成本控制方面，对于新产品开发，财务要用全价值链的思维模式，从新产品的材料成本、制造效率、市场需求量及预计销量等方面，综合测算产品投入产出，为企业决策提供一定的依据；研发费用的合理使用方面，一方面根据企业策略，保证充足的研发投入，但也要有投入的管控标准及效果评价体系；在研发设计标准化方面，推动研发物料、产品的标准化设计，能够有效的降低采购成本、提升制造效率。在采购成本控制方面，财务要借助供应链思想，加强对原材料的采购成本控制，以谈判和招标等方式进行原材料价格对比，以料费分离的模型进行价格分析，合理评估和管控采购成本；在供应布局方面，开展独家供货改善的工作，合理调整供方布局，也可以实现采购成本的有效下降，有效规避供应风险。在制造成本控制方面，企业成本管控要结合产品质量和市场需求，不断对生产工艺进行优化，提高生产效率，降低设备能源消耗，减少次品率，提升资源转化率。

3.精细化成本管理的措施

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所谓系统成本管理模式，是指适应高新技术环境的需要，在适时生产系统下，根据目标成本和目标利润设计最佳产品，按照全面质量管理的要求，以理想的作业链进行生产，以作业成本法核算生产成本，按产品生命周期法披露成本信息的一种成本管理模式。

一、适时生产系统

传统生产系统是一种生产程序由前向后的推动式生产系统。前面的生产程序居于主导地位，后面的生产程序只是被动地接受前一生产程序转移下来的加工对象，继续完成其未了的加工程序。推行这种生产系统，必然会导致在生产经营的各个环节，有大量原材料、在产品、半成品和产成品库存的存在，占用流动资金，增加资金成本，也增加存货储存成本。

适时生产系统则是一种由后向前的拉动式生产系统。企业以顾客订货所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，也即以满足顾客需求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。它以后面的生产程序为主导，前面的生产程序只能被动地、严格地按时、按质、按量完成后面生产程序所提出的生产任务。适时生产系统要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣，尽可能实现“零存货”。这样就可以大大削减存货带来的资金成本和储存成本。而且，企业生产经营的各个环节也能更加协调地进行运转，实现很高的效率和效益。采用适时生产系统是系统成本管理模式的前提。

二、产品设计

产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。据估计，产品的成本有60％～80％在产品设计阶段就已确定，产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。因此，系统成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的。如果与目标成本有距离，则需要重新设计作业链，对成本作一次又一次挤压，直到可行为止。必须明确，产品设计不仅仅是作业设计，还必须使产品具有自身的特性和功能，能满足市场的需求。因为产品最终是要销售到市场上去的。只有在这一前提下压低产品成本，才能保证产品在市场上的竞争力。

三、全面质量管理

全面质量管理是针对企业产品的质量成本提出来的。质量成本是指因产品质量不佳而引起的成本，它是与有缺陷产品的制造、辨认、修理以及预防有关的成本。传统质量管理的重点放在生产过程终了的专业检验人员的质量把关上。发现零部件或产品质量存在缺陷，在可能的条件下，进一步投入追加的人力、物力，尽量对已发生的质量上的缺陷进行修补。

全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员（不是专业检验人员）在每一加工程序连续性的自我质量控制上，加工操作中发现问题，立即采取措施进行纠正，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许任何一件有缺陷的零部件从前一生产程序转移到后一生产程序。全面质量管理将企业的质量成本降至最低的可能，与传统质量管理相比具有很大的优越性。全面质量管理是适时生产系统赖以顺利实施的一个必要条件，也是系统成本管理模式中的重要一环。

四、理想的作业链

企业的整个生产过程可以看作是由一系列作业连接而成的作业链。企业的生产作业可以划分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。建立理想的作业链，首要的是尽可能消除不可增加价值的作业，降低可增加价值作业的资源消耗，这就必须对企业的作业进行分析。企业的作业可能很多，只能选择一些重点作业进行分析。在作业分析时，要将本企业的作业与其他企业的类似作业进行比较，尽可能利用最先进的技术，采用成本和耗费最低的作业。同时，还要分析企业的各项作业之间的关系，尽量使作业共享，降低作业成本，使整个作业链上的每项作业之间都环环相扣，每项作业的完成时间最少，以实现整个作业链耗费资源最低。在理想的作业链中，每项作业都是最有效的，并且能不断获得更新和改进。

五、作业成本法

系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。与传统成本核算方法不同的是：在作业成本法下，间接费用不再在全厂统一分配，而是采用多标准，在若干具有同质成本动因的成本库分别进行分配。在计算过程中，不再以产品为核算对象，而是以作业为核算对象。作业成本法的具体程序如下：

1、确认作业，划分作业中心，以便按作业中心汇集费用，披露成本信息。

2、成本库按作业中心设置，每个成本库代表的是它那个作业中心引发的成本。同质成本动因引发的成本可以合并，在同质成本库中分配。

3、将各个作业中心的成本按成本动因分配到各产品。产品成本由作业成本构成，即汇集按各产品消耗各项作业量比例分配的作业成本，确定产品的生产成本。

在间接费用比重剧增的今天，作业成本法核算的产品成本更为精确，更能够反映产品的真实成本。尤为重要的是，产品成本按照作业中心核算，可将作业成本信息反馈到产品设计阶段，使得产品设计在原有基础上不断改进。

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一、适时生产系统

传统生产系统是一种生产程序由前向后的推动式生产系统。前面的生产程序居于主导地位，后面的生产程序只是被动地接受前一生产程序转移下来的加工对象，继续完成其未了的加工程序。推行这种生产系统，必然会导致在生产经营的各个环节，有大量原材料、在产品、半成品和产成品库存的存在，占用了流动资金，增加了资金成本，也增加了存货储存成本。

适时生产系统则是一种由后向前的拉动式生产系统。企业以顾客定货所提出的有关产品数量、质量和交货时间等特定要求作为组织生产的基本出发点，也即以满足顾客需求为起点，由后向前逐步推移来安排生产任务。它以后面的生产程序为主导，前面的生产程序只能被动地、严格地按时、按质、按量完成后面生产程序所提出的生产任务。适时生产系统要求企业在供应、生产、销售的各个环节紧密相扣，尽可能实现“零存货”。这样就可以大大削减存货带来的资金成本和储存成本。而且，企业生产经营的各个环节也能更加协调地进行运转，实现很高的效率和效益。采用适时生产系统是系统成本管理模式的前提。

二、产品设计

产品设计对产品性能、采用材料、工艺流程和成本都有关键性的影响。企业的产品设计也决定了企业产品在市场上的竞争力。据估计，产品的成本有60％－80％在产品设计阶段就已确定，产品投入生产后，降低成本的潜力并不太大。因此，系统成本管理模式的重心应在产品设计阶段。为了最大限度地压缩成本，产品设计必须着眼于目标成本和目标利润。产品设计的第一步，是要根据市场调查或顾客订货协议估计产品销售价格，再由企业的目标盈利率确定产品的目标成本和目标利润。确定目标成本后，产品设计人员和各个作业中心操作人员就可根据市场调查结果进行作业设计。如果完成产品全部作业的成本低于目标成本，则该产品设计是可行的。如果与目标成本有距离，则需要重新设计作业链，对成本作一次又一次挤压，直到可行为止。必须明确，产品设计不仅仅是作业设计，还必须使产品具有自身的特性和功能，能满足市场的需求。因为产品最终是要销售到市场上去的。只有在这一前提下压低产品成本，才能保证产品在市场上的竞争力。

三、全面质量管理

全面质量管理是针对企业产品的质量成本提出来的。质量成本是指因产品质量不佳而引起的成本，它是与有缺陷产品的制造、辨认、修理以及预防有关的成本。传统质量管理的重点放在生产过程终了的专业检验人员的质量把关上。发现零部件或产品质量存在缺陷，在可能的条件下，进一步投入追加的人力、物力，尽量对已发生的质量上的缺陷进行修补。

全面质量管理是以实现“零缺陷”作为质量管理的出发点的。它把重点放在操作人员（不是专业检验人员）在每一加工程序连续性的自我质量控制上，加工操作中发现问题，立即采取措施进行纠正，以实现缺陷在生产第一线上及时地予以控制，不允许任何一件有缺陷的零部件从前一生产程序转移到后一生产程序。全面质量管理将企业的质量成本降至最低的可能，与传统质量管理相比具有很大的优越性。全面质量管理是适时生产系统赖以顺利实施的一个必要条件，也是系统成本管理模式中的重要一环。四、理想的作业链

企业的整个生产过程可以看作是由一系列作业连接而成的作业链。企业的生产作业可以划分为可增加价值的作业和不可增加价值的作业。建立理想的作业链，首要的是尽可能消除不可增加价值的作业，降低可增加价值作业的资源消耗，这就必须对企业的作业进行分析。企业的作业可能很多，只能选择一些重点作业进行分析。在作业分析时，要将本企业的作业与其他企业的类似作业进行比较，尽可能利用最先进的技术，采用成本和耗费最低的作业。同时，还要分析企业的各项作业之间的关系，尽量使作业共享，降低作业成本，使整个作业链上的每项作业之间都环环相扣，每项作业的完成时间最少，以实现整个作业链耗费资源最低。在理想的作业链中，每项作业都是最有效的，并且能不断获得更新和改进。

理想的作业链是在适时生产系统条件下实现的，它是产品生产成本的实际发生阶段，是产品设计的实践过程。

五、作业成本法

系统成本管理模式核算产品生产成本的方法是作业成本法。与传统成本核算方法不同的是：在作业成本法下，间接费用不再在全厂统一分配，而是采用多标准，在若干具有同质成本动因的成本库分别进行分配。在计算过程中，不再以产品为核算对象，而是以作业为核算对象。作业成本法的具体程序如下：

1、确认作业，划分作业中心，以便按作业中心汇集费用，披露成本信息。

2、成本库按作业中心设置，每个成本库代表的是它那个作业中心引发的成本。同质成本动因引发的成本可以合并，在同质成本库中分配。

3、将各个作业中心的成本按成本动因分配到各产品。产品成本由作业成本构成，即汇集按各产品消耗各项作业量比例分配的作业成本，确定产品的生产成本。

在间接费用比重剧增的今天，作业成本法核算的产品成本更为精确，更能够反映产品的真实成本。尤为重要的，产品成本按照作业中心核算，可将作业成本信息反馈到产品设计阶段，使得产品设计在原有基础上不断改进。

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（二）主要内涵 具体如下：

（1）精益成本管理的目标——创造企业共有价值增值。产品的价值是由企业的生产者创造的。企业的生产者创造的价值通常表现为三种不同的活动方式：一是能为消费者创造价值的活动，即价值增值；二是不创造价值，但是在现有技术与生产条件下还不可缺少，不能马上取消的必要但不增值的活动，即Ⅰ型浪费；三是不能创造价值，并且可以立即取消的不必要的不增值活动，即Ⅱ型浪费。精益成本管理的目标是在价值流的全过程中使企业共有价值增值。要想降低成本，企业就必需学会识别价值流中增值活动和非增值活动，通过持续不断地开展价值流改进，砍掉价值流中的那些低效率的和不增加价值的活动，从整体上降低企业成本，使企业赢得更丰厚的利润。

（2）精益成本管理的核心——消除一切浪费。所谓浪费是指消耗资源、导致成本增加而不创造价值的因素或活动。它包含两层意义：第一层含义是指一切不为客户创造价值的各项活动，称为Ⅱ型浪费；第二层含义是尽管该活动创造价值，但所消耗的资源不是“绝对最少”，这些活动称为Ⅰ型浪费。在生产过程中，按浪费产生的原因，可将其分为四个层次：

第一个层次的浪费，不为客户创造价值却消耗资源的一切活动。如材料物资从一个地方无目的地搬运到另一个地方；不必要的加工工序；员工的盲目走动；人员、设备、材料和场地的闲置或由于上一道工序物料传递不及时，造成下一道工序的等待；商品和服务不能满足客户要求而形成的不良品等。

第二个层次的浪费是因作业负荷不均衡而产生的制造过剩的浪费。制造过剩浪费包括两类情况：一是因产销数量不一致，在规定的时间内生产了过剩的产品；另一种是比交货的时间提前完成生产任务，使生产速度超过了销售速度。企业可以通过准时化生产、均衡化生产解决制造过剩浪费的问题。

第三个层次的浪费是过剩库存的浪费，它显然因制造过剩浪费而产生。精益成本管理认为过剩库存是万恶之源，这是因为库存提高了经营成本。库存占用资金，以物的形式存在的过剩的存货挤占了企业的营运资金，这相当于一笔无息资金被浪费。过剩库存不仅没有增加产出，反而造成许多费用，如仓储费、搬运费、保管费、修整费、呆滞品损失费等，这些费用占用了货币资金的利息收入，使企业的经营成本上升。库存掩盖了企业的问题。

第四个层次浪费是管理浪费。管理浪费贯穿于各层次浪费中，它是指因员工工作积极性不高，自主管理能力差，企业管理制度不规范而造成的浪费。常见的管理浪费有：职能重叠、人浮于事，造成低效率浪费；缺少主动性和责任心的等待；缺乏完善的规章制度、明确的业务流程，造成无“理”浪费等。

精益成本管理的核心是杜绝一切材料与人工、时间与空间、能量与运输等资源的浪费，使企业用最小的投入，获得客户最大的满足需求，利用不断提高的运作效率，增强企业的竞争能力和可持续发展的能力。

（3）精益成本管理的精髓——追求成本最小化。产品的成本包括设计、生产、销售和服务一件特定产品所需的全部运作流程和周期内的全部成本。包括从概念设计到接受订单、计划生产；从材料采购、生产产品到产品的包装、保管、储存；从产品的搬运、运输到客户手中的整个过程中的成本。在精益成本管理法下，企业在生产各环节中不断地消除“非增值作业”、改进“增值作业”，从而达到降低成本，提高效率的目的，使客户在正确的时间、正确的地点最大限度地满足其复杂化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。精益成本管理的主要对象融合了精益设计、精益采购、精益生产、精益物流和精益服务等各环节。

（4）精益成本管理的运行基础——作业成本管理。作业成本管理（Activity-Based Costing Management，简称ABCM）是保证精益成本管理运行的基石。它是以作业动因为着眼点，通过对企业设计、采购、生产、销售等过程中的各种作业及作业成本进行确认与计量，计算出产品成本；同时结合作业成本分析和价值增值分析，将成本计算追踪到企业所有作业活动中，并加以动态反映，完成“作业链”和“价值链”描述，以此指导企业有效地执行必要的作业，消除和精简“非增值作业”，使生产各环节降低成本，进而实现持续改善、提高客户价值、增加企业利润，并最终实现企业战略发展目标的目的。

二、订单式毛衫加工企业成本管理存在的问题

（一）成本管理缺乏全面战略管理意识 订单式毛衫加工企业的成本核算多采用分散式核算方法，即以加工车间或业务部门为单位进行成本分散核算，整个企业对加工车间或业务部门实行收入分享的激励机制，因此，加工车间或业务部门的成本管理目标只注重本组织内部成本费用的降低，不考虑企业整体的战略发展目标，缺乏全面的成本管理意识。具体表现为：成本管理单一化、成本管理短期化、成本管理意识狭隘。

（二）成本控制手段滞后且浪费严重 为了自身的经济利益，加工车间的管理者虽不断加强生产管理工作，但浪费现象依然比较严重。主要表现为：原材料使用无计划、无标准，造成原材料使用失控；因不良产品产生的系列浪费；生产设备布局不合理，造成物料长路径、大幅度地移动，产生搬运浪费；生产不均衡，产生不必要的成本费用。

（三）成本核算方法存在缺陷使信息失真 订单式毛衫加工企业的成本核算中，“制造费用”的分配方法是建立在“制造费用的发生与产品的产量呈正比例”，且“产量是影响产品成本变动的唯一动因”这一假设上。而现实中，制造费用是由多种不同性质的间接费用组成，间接费用的金额与产量的比例关系不尽相同，如有的间接费用的发生随产量的变动而变动，而多数间接费用的发生并不随着产量的增减而增减，如生产准备、生产工艺的复杂性、专用设备的磨损与维护、产品质量检验次数、专业技术人员的薪金等成本。尤其是随着客户需求的多样化，订单产品的小批量化、生产工艺的复杂化、生产技术的密集化，产品成本中直接成本费用所占比重逐渐减低，而制造费用等间接费用所占比重逐渐增加。间接费用对产品成本的影响越来越大，企业只采用一种分配标准分配制造费用是不准确的。当企业同时生产不同数量、不同规格和不同复杂程度的产品时，这种分配比率会核算出不精准的产品成本，由此提供成本信息在真实性、相关性、及时性等方面业存在一定的问题。企业依据失真的成本信息进行成本计划、成本控制或成本决策，可能导致做出不当或错误的决定。

三、订单式毛衫加工企业成本管理体系设计——精益成本管理

（一）根据客户需要，定义产品目标成本，预测成本构成 成本预测是降低产品成本，加强全面成本管理的首要环节，而制定新产品的目标成本是成本预测的核心工作，它为降低产品成本指明了奋斗目标。目标成本的制定应该根据客户对市场价格的认可和竞争对手的预期反应，测算出在未来某一时点上的销售价格扣除企业预计的目标利润得到，并要求在一定时期内通过努力可以实现的成本目标。企业一旦确定了产品的目标成本，管理人员就可以为生产出客户所需的高质量产品，依据价值的流动规划适当的成本组合，对从产品设计开发、接受订货到生产的整个过程中发生的各项成本费用进行控制。

（二）识别价值流，消除价值流中一切浪费，降低生产成本 价值流（Value Flow）是指企业在生产经营过程中，通过作业把原材料转变为商品（或服务），并赋予其价值的全部过程，它包括从接受订单到从供应商处购买原材料，再到产品进行设计开发、生产加工成可以出售的成品，再交付给客户的全过程。价值流通常包括物料流和信息流两个方面的平行描述。物料流（material flow）是指从采购物料，到加工、检测、安装、试验、储存、运输直到产品出厂的全过程。信息流（information flow）是推动物料流所需信息的流动，它体现物流系统所处的具置。

订单式毛衫加工企业目前的物流信息传递路线图为：从接受订单、签订合同到确认产前样、下达生产指示书均由业务部门负责。从编制生产计划、验收纱线及辅料到装箱发货由加工车间负责。依据企业的物流信息传递图，可以把企业的活动按是否增值分为三类：一是增值活动，二是不增值但必要的活动，三是不增值也不必要的活动。增值活动能直接为客户创造价值。例如，编织衫片、裁剪、缝制、印花、打扣眼、钉扣、钉标、包装等。不增值但必要的活动是不创造价值，但依据目前的生产条件还不能马上取消的活动。不增值也不必要的活动是指浪费，其主要包含那些不能为客户创造价值，并且立即取消的活动。

依据企业目前的价值流现状，管理者要从全局出发，以整体的角度去分析企业内部成本的产生，同时还要关注外界供应商成本和客户成本分析。只有了解了内部和外部整个价值流的联系，管理者才可以在价值流中识别不增值活动，通过持续不断地改进价值流，消除各种浪费，降低成本。根据企业目前的价值流情况，合并了编织、裁剪、缝制三个工序为一个工作单元，工作单元内部以准确的节拍进行生产，使作业流动起来，减少了不必要的工序及工人盲目走动的浪费，降低了物料搬运的浪费，同时还大大节约了生产时间。编织/裁缝、后整、包装发货三个工序之间采用看板管理，以安全库存作为缓冲，建立拉动式、及时化生产，消除了不必要的库存浪费。改善后的价值流，生产按客户的需求订单不断调整生产计划，采用小批量、均衡化生产，消除了工序间等待的浪费，从而提高了生产效率。

（三）实现拉动式、准时化生产，持续改善成本 准时化生产（Just In Time，JIT）就是在必需的时间向客户提供必需数量的必需产品。准时化强调适时生产，可以消除非增值的等待时间、搬运时间或其他原因的延误时间，使生产准备时间、产品生产周期最短。准时化强调适量生产，使库存最低，产生的废品数量最低，设备故障率最低。准时化强调多品种、小批量生产，生产活动的消息反馈及时，各种问题暴露出来（如质量问题），促使企业不断地改善。因此，实现准时化生产是彻底消除浪费，持续有效降低生产成本的最佳方法。

实现准时化生产的技术手段是拉动式生产，而均衡化生产是实施准时化生产的重要基础，全员生产设备保全是实施准时化生产的有力保障。

（1）拉动式生产（Pull Production）。拉动式生产与推动式生产恰好相反，它是根据客户的订单需求投入物料，再以最后一道工序为起点，由后道工序向前道工序推进组织活动的一种生产方式。即后一道工序向前一道工序提出需求指令，前一道工序根据后一道工序的“订货”进行生产，后一道工序向前一道工序领取物品，各工序之间采用“看板”控制生产量。在拉动式生产方式下，每道工序仅在后一道工序需要的时刻完成必须的工作，然后，以一件或一批的形式传递到后一道工序。

根据订单式毛衫加工企业生产流程，为其设计的拉动式生产系统流程如图1所示。

（2）均衡化生产。生产均衡化是指在生产线上，后道工序向前道工序领取物品，在数量和产品两个方面都应均衡领取，混合生产各种产品。生产均衡化可以保证各道工序按一定的速度和一定的数量生产多种类型的产品，保证了生产量与需求量的平衡，杜绝了多余库存的发生。生产均衡化也不会造成不同时期生产工作的高峰和低谷，及不同工序间忙闲不均。为达到生产均衡化，威海XC企业以年、月、周、日、小时、分钟甚至秒为时间单位来组织混合生产。生产管理者应把生产计划分为长期、年度、半年度/季度、月份、周、日六个小类，并按需求变化及时调整，以此保证产品的稳定供给，同时协调企业内部资源的配置。

（四）分析成本形成动因，实行作业成本，改善成本核算制度 作业成本法主要是针对间接成本和辅助成本怎样更科学、合理、准确地分配到产品成本对象的一种成本计算方法。在作业成本法下，直接成本，如直接材料、直接人工直接计入产品成本；而间接成本和辅助成本是通过如下方式计入产品成本的：先是将企业生产经营过程中发生的活动产生的作业所消耗的资源计算作业成本，然后再根据作业成本与成本对象之间的对应关系进行成本动因分析，同时将作业成本追溯到相应成本对象，最终核算完成产品成本的一种成本计算方法和管理制度。

（1）建立成本池。根据企业生产经营活动及价值流环节归纳成本费用，如表1所示。相关成本费用的金额可以通过业务部门、加工车间及财务部门取得。

（2）确认与产品订单有关的作业并进行分类。作业是指企业在经营过程中产生的各项具体活动。作业按产出或消耗的方式不同可以分为单位水平作业、批量水平作业、产品水平作业和生产维持作业。单位水平作业是生产单位产品时所从事的、与产量成比例变化的作业，如直接材料、直接人工。批量水平作业也称分批层次作业，是生产每批产品而从事的、其成本与产品的批数成比例变动的作业，如生产每批产品的设备、不同订单的处理、生产不同产品采购的材料或对原材料处理、对某订单产品的检验及生产计划的制定等。产品水平作业是以服务于各项产品的生产与销售为目的而从事的作业，其成本与产量和批数无关，但与产品的品种数成比例变化。如样品的制作、生产工艺的改变等。生产维持作业也称设备层次作业，是全部生产成品的共同成本，是为维护工厂生产而从事的作业，如车间的管理、工厂的暖气、照明及厂房折旧等。订单式毛衫加工企业的作业清单列示如表2所示。

（3）建立同质成本库，并计算作业的成本。同质成本库是指在作业分类的基础上，把作业按照作业动因进一步分类，将具有相同作业动因的作业合并成一个成本集合，该成本集合即为同质成本库。在同质成本库内的作业除属于同一类型的作业外，还必须是对不同产品对该作业的消耗比率相近。

根据订单式毛衫加工企业列示的作业清单，按不同的作业动因，企业将作业进一步划分为同质成本库，如表3所示：

（5）分配作业成本至订单/款号产品，计算订单总成本。会计期末，根据作业成本分配率计算某订单/款号承担的作业成本的金额，其计算公式为：某订单产品/款号产品承担的作业成本=∑（该订单/款号耗用的作业产出量×作业成本分配率）。

然后计算各订单/款号产品当期发生的全部成本。其计算公式为：某订单/款号产品当期发生的全部成本=该订单/款号产品的直接成本+该某订单/款号产品分配的各项作业成本之和。

（五）全过程、全范围、全员参与，推行全面成本管理体系 精益成本管理不仅仅是单纯地追求产品成本的最小化，而应从企业管理的全方位考虑，着眼于企业的持续发展。鼓励全员参与，在生产经营全过程、全范围推行精益成本，才可以使精益成本管理发挥应有的效果。

（1）精益订单管理。精益订单管理包括报价管理、技术打样、订单建档管理等内容。

报价管理。报价直接决定企业制定的目标成本。报价有两种方式，一种是客户直接报价，企业按价打样，由客户确定最终产品的用料、质地等情况。另外一种报价是根据客户提供的来样指示单进行。接受客户指示单后，业务人员应分析毛衫纱线的成份、纱线的耗用量、款式要求、编织针型要求、特殊工艺的处理、辅料的耗用等情况，然后向加工车间咨询加工费情况，向供应商咨询纱线及辅料价格情况，最后在考虑利润的基础上，精准计算出毛衫的价格。并在规定的时间内，向客户报价，经过反复还价、再报价，最终敲定合同价。为了接单，客户的报价如果较高，业务人员可以建议客户换材料，以降低毛衫的价格。

技术打样。报价确定后，还需要客户进一步确认的有色卡、确认样、首样品、产前样等。色卡决定大货的颜色。通常情况下，业务部门按国家公认的色卡颜色编织色片，一式三份，即每种颜色有A、B、C种，并将织好、裁好的色片邮寄给国外的客户确认。与色卡一起邮寄给国外的客户确认的还有确认样。确认样可以不按订单颜色打，只要款式、材料成份、手感与订单一致即可。首样品必须按客户确认的色卡颜色、款式、材料成份、针型去编织，辅料齐全、特殊工艺符合要求。此项工作必须做好，否则可能失去客户。产前样是用大货材料来编织，同时做2～3件，客户、加工车间、业务部门各留1件。产前样经确认无误后就可以正式投产做大货了。由于色卡、确认样、首样品、产前样均需邮寄给国外的客户确认，邮寄时间七天左右，客户确认需要一段时间。如果样品不符合客户要求，反复打样邮寄，会浪费很多时间。从色卡确认，到各种样品确认，快的一个月，慢的三个月。在这种情况下，有经验的业务人员可以根据客户来样指示单上毛衫的款式判断其是冬装还是夏装，从而推断色卡的种类、材料的成分、针型、编织方法等，继而打出符合要求的样品，节约生产前期时间。

订单建档。建立订单档案管理系统，可以为新订单的报价、技术打样等工作，提供科学有效的参考数据，提高订单管理效果。客户可以按照新客户、老客户、未来客户进行分类，并登记客户的基本信息、业务状况、交易现状等。重点记录客户的订单情况，如订单产品的款式图片、颜色、面料、材料成分、尺寸规格、材料实际耗用量、材料技术耗用量、辅料情况、针型、编织方法、特殊工艺、材料价格、辅料价格、交易数量、成交价格、交货期、包装要求、交货方式等，同时备注加工车间名称、加工费等信息。

（2）精益采购管理。采购是企业为生产产品，从供应商处购买相应材料、部件等的活动。采购是保证生产经营活动正常进行的一项重要工作，它与设计、生产、销售、服务活动形成一个完整的系统。采购活动成本的构成如图2所示：

在精益采购管理下，材料的采购量以生产需求量拉动，需要多少，采购多少，存货量应保持最低水平，存货的维持成本最低。订货依据订单数量进行，不存在过度采购，因此订货成本可以保持最低。控制采购成本要从控制单位采购成本和控制采购数量两方面入手。控制单位采购成本主要从供应商入手，选择信用好、产品品质高、价格低、服务意识强的供应商，与之建立长期、稳定、互惠互利的战略伙伴关系，保证材料保质保量、及时性到位。控制采购数量是控制采购成本的难点和重点。威海XC企业的材料采购是根据客户订单的需求进行的，订货量即为订单需求量。但从纱线厂运来的纱线，因生产工艺的原因，常常是含有一定水分。湿的纱线其克重不好确认，常常与采购量有差距， 如果来料有多余，要妥善保管好；如果来料不够，提前预计好需要量，提前通知供应商补齐重量，避免缺货成本的发生。

（3）精益生产管理。生产过程是企业全部经营活动的核心，在精益成本管理体系下，企业采用目标成本管理、作业成本法管理、标准成本管理等多方法相结合的方式进行生产成本控制。在生产过程中，对作业产生的原因、作业执行的进度、作业执行的结果等进行分析，可以提高增值作业的效率，消除或降低非增值作业的产生。同时将消除了非增值因素的作业设定为标准化作业，再将实际作业与标准化作业进行对比分析，分析实际作业与标准化作业的差异，及时查明差异原因，采取有效措施进行改善，从而达到降低成本的预期目标。

篇11

职工薪酬在煤炭成本中大约占30%，是所有产品成本中最高的一项。煤炭企业的人工成本是企业生产的产品或者提供劳务活动中所发生的各种直接人工费用与各种社会保险等的总和。煤炭企业生产煤炭产品成本的高低是煤炭企业生存和发展的关键。煤炭企业属于劳动密集型企业，效率低，工人多，劳动强度大，工作环境差，从而使其工资、奖金和补贴较高；另外，还得承担职工的福利费、住房公积金、医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费及生育保险费等。这些都导致煤炭企业工资成本较高，成为煤炭企业成本中重要的一项内容。

2.材料成本。

材料成本在煤炭成本中大约占15%，也是相对较高的一项产品成本。煤炭企业材料主要有A主材，包括木材、支护用品、火工等；B辅材，包括钢材、大型材料、专用工具、皮带等；C配件。材料的投入主要是进行巷道的维修、开掘，设备的维护及安全方面的投入。因为消耗的材料不构成产品实体，因此材料具有较大的节约潜力和回收再利用的价值。

3.费用支出。煤炭企业应做好可控费用及固定费用的管理，在注重生产的基础上，加强井下及地面日常支出的控制，如固定资产修理费、水电费及办公费等支出的控制，缩小非生产性支出，降低成本费用率，做好成本控制工作。

二、加强煤炭企业成本管理的对策

1.树立以扭亏增盈为核心的成本控制观。

首先，要求从上至最高领导下到各位职工，包括各级干部、各类专业技术人员及全体煤矿职工要增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等因素的关系，把每人的技术特长与经济效益有效结合，建立明晰的奖惩考核办法体系，充分调动工人的能动性、积极性。其次，建立区队、班组材料考核制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来，要明确一定的基层核算点成为相应的责任主体、利益主体和控制主体，形成全员自主控制，构筑成本管理纵到底、横到边的群控网络，确保企业利益目标的实现。最后是提前安排好成本计划，严格按计划考核，制订成本预算，在事中成本管理方面，要在财务成本核算方法与管理成本核算方法相结合的基础上，重点研究变动成本、标准成本和责任成本核算方法；在事后成本管理方面，应加强成本的考核和分析，不应单纯以成本的高低作为衡量成本管理水平的唯一指标，而应加强对成本效益的考核，如费用成本利润率等。

2.逐步完善成本核算体系。

从煤炭成本管理角度看，煤炭这种不可再生资源主要集中在井下，作业成本归集难度较大，因此，在条件允许的情况下，必须以班组、作业队为单位直接考核作业成本，细化成本考核办法，做到层层分解，真正把单一产品的作业成本核算办法与班组目标管理结合起来。吸取成功经验，采取招商办法把不同产品质量不同价格层次的供货商引到本单位主要生产区域，通过竞标的方式采购质同而价格相对较低的产品，从而使无论设备、能耗材料的采购成本降到最低，实现产品零库存。这样不仅减少了产品损耗而且节约了资金，从而加速资金周转。针对煤矿大型设备及材料投入较大但利用率却相对较低的特点，煤炭企业应建立建全废旧利用的台账管理体系，通过技术改造、更新等手段提升它们的再利用能力。在成本分析中，主要应加强材料采购成本和产品销售成本和人工成本的分析比较，结合煤炭市场现状，不断完善煤炭企业成本核算体系。

篇12

我国是大豆原产国，长期以来也是世界最大的大豆生产国和净出口国，近年来，我国人均大豆需求量逐渐增加，从20世纪80年代初的2.6 kg增加到2015年的22 kg;大豆的需求总量也从1990年的1 100万t增加到2015年的9 300万t，1996年起我国正式成为大豆的净进口国，进口量从111万t持续到2015年的8 169万t[1]。我国大豆生产比较优势的降低一方面由于美国等全球大豆主要生产国加大科研和生产投入，大大降低了大豆的生产和管理成本，提高了大豆生产效率;另一方面我国大豆生产技术和生产方式落后，管理观念和手段落后，导致管理成本居高。

 

1 我国大豆生产成本管理存在的问题

 

1.1 物质生产成本增长过快

 

长期以来我国大豆生产经营方式比较传统，为节约种子成本农户育种普遍采用留种方式。随着科技的发展，自家留用的种子与现代育种技术育成的种子相比农艺性状较差、产量低，人们为了提高产量，加大对化肥和农药的施用，无形之中增加了大豆生产成本，但同时也损伤了种子的质量，不利于大豆产业长期发展。即使在选择现代技术育成的种子也普遍存在种子越贵越好的心理，并没有因地制宜依据土地的贫瘠状况来选择适合当地的品种，“一刀切”的形式，使得种子成本较高;加之各国加强对农产品农药残留的检测，禁用一些低廉、难分解的农药，昂贵的农药也成为大豆成本重要分支，加大成本来源的同时农产品质量得不到保障。对中、美两国大豆成本核算口径对比分析发现[2]，2010年我国大豆生产物质费用为2 476.2元/hm2，2014年增加到3 043.65元/hm2，期间我国大豆生产土地成本增长了22.92%，而世界主要大豆出口国的美国却只有15.48%。

 

1.2 人工费用及土地成本高

 

长期以来我国农业生产主要以小农户为主，大豆生产主要分布于东北三省、内蒙以及黄淮海、长江流域，农户整体文化水平不高，并且经营分散，难以形成规模化经营;农地分散以及技术落后导致大豆生产机械化程度低，管理水平粗放，经济效率低下，2010年我国大豆生产土地成本为2 262.15元/hm2，2014年增加到3 715.50元/hm2，期间我国大豆生产土地成本增长了64.25%。随着我国城市化进程加快以及社会步入老龄化阶段，农村中青年务农人口减少，农业生产人工费用逐年增加，2010年我国大豆生产人工费用为1 729.65元/hm2，2014年增加到3 250.95元/hm2，期间我国大豆生产人工费用增长了87.95%[1]。

 

1.3 种植成本管理观念和手段滞后导致管理成本居高

 

大豆的种植过程包括平整土地、播种、施肥、除草、喷药、收割等环节，需要承担物质生产成本、人工费用及土地成本等费用。由于缺乏统一的农业标准体系，种子生产不规范，未能建立稳定的大豆原、良种生产基地，因而种子质量难以得到提高，新品种的推广速度慢，这都增加了农民的种植成本;栽培模式传统，栽培技术不到位，难以充分利用水、肥、气、热及土地资源，也导致资源浪费。种植成本管理观念的落后，也难以充分利用物联网等先进科技为农业服务，导致大豆生产机械化和自动化程度较低，人工成本增加。

 

2 农业标准化条件下农业生产管理

 

农业标准化是以科学成果和生产实践经验为基础，运用简化、统一、协调、优选的原理，针对农业经济活动中各环节制定和实施标准，以及对标准的实施过程实行有效的监督，以取得最佳经济、社会和生态效益的可持续过程[3]。农业标准化是一项系统工程，其基础是农业标准体系、农业质量监测体系和农产品评价认证体系，核心工作是标准的实施与推广[4]。我国农业标准化研究起步于20世纪90年代，随着新型农业经营体系的构建，农业标准化越来越重要。

 

2.1 农业标准化与农业生产技术实施

 

技术进步是农业发展的源泉，早在1989年我国就提出“科技兴农”战略，其包括农业科技研究和农业科技推广2个部分。在农业科技研究方面，技术标准化是先进技术的载体，也是研究者产生新思想的平台，更是农业技术进步的基础，对我国农业科技研究创新具有积极作用。而农业科技推广方面，我国农业科技成果转化率仅为30%～40%，远远低于发达国家的70%～80%[5]，一方面是因为我国农业生产者文化水平偏低，对农业新科技的接受和应用能力有限;另一方面农业生产技术规范化程度低，农业技术停留在科研阶段，行之有效的技术并未加以规范、整理成直观、易懂的相互配套的质量标准和技术规范。农业标准化的过程也是农业科技应用、科学普及、科技总结和科技进步的过程。

 

2.2 农业标准化与农业产业化发展

 

农业产业化是指以市场为导向，以龙头企业为依托，以经济效益为中心，以系列化服务为手段，通过实施种(养)、产供销、农工商一体化经营，将农业生产过程中的产前、产中、产后诸环节联结形成一个完整产业系统(即产业链)的经营方式[6]。农业标准化可为龙头企业种、养殖产品和加工产品提供统一的规范，保障种、养殖产品质量，提升企业加工产品附加值。在这基础上才能保证产品质量和规格的统一，形成规模经营，为农业产业化经营创造条件和提供支撑。

 

2.3 农业标准化及产品质量与安全

 

国家通过制定相关农业标准来规范农产品生产，农产品标准是农产品品质方向的具体化和质量监督的依据。随着生活水平的提高，人们越来越重视食品质量与安全，如果产品标准水平低，即使产品完全符合标准也是落后的产品;制定高水平的农产品标准，对农产品的质量至关重要。

 

农业标准体系的建立为我国农产品质量安全可追溯体系提供制度支撑，农业标准化为“从田间到餐桌”的农产品生产各个环节制定严格的监督规范，破解各个环节之间信息不对称的问题，建立起各个环节的质量信息互通机制和质量安全责任潜在惩罚机制;提高农产品质量和食品安全是农业标准化的一部分，农产品质量分等级管理是农业标准化具体实施体现，有利于农产品的市场竞争，实现优质优价。

 

3 管理对策

 

3.1 构建大豆生产各阶段成本管理体系

 

产前环节包括大豆品种标准、种苗培育以及农业生产环境3个方面。优质的品种是大豆产业能够飞速发展的基础，我国大豆品种以传统的留种方式为主，抗病虫害能力和产量都比较低，一套完善而健全的科研体系可以有效降低大豆生产的物质成本。美国等全球主要大豆生产国十分注重大豆品种的研发，并且品种推广范围也非常广。因此，可以借鉴美国的经验，建立以政府、大学、公司为基础的大豆生产科研体系[4]：政府提供基础性和公益性研究工作，公司在基础研究和高新技术方面对大豆品种研发提供支撑，大学负责对大豆品种的审定工作。在大豆品种科研、种苗生产标准化基础之上，虽然一定程度上增加了大豆品种价格，但是大豆品种的标准化可以有效减少农户的挑选成本，降低种苗培育成本，为农业生产营造良好的生产环境，为农户后续的大豆栽培提供了良好的保障。

 

生产过程中主要是保障大豆产量关键环节，主要包括测土施肥、检验防疫管理。建立科学的土壤施肥体系，对土壤的养分丰缺和平衡进行分析，结合大豆种植养分的需求特点形成推荐施肥技术标准。将推荐施肥标准与农业生产者的施肥习惯相比较，进而改进大豆生产者施肥习惯，形成标准化施肥流程和体系，减少对土壤肥力和结构的损害。自然防疫对农作物本身危害是最小的，例如不同作物以及大豆不同品种的间、套、混种有利于控制病虫害的危害，有效保障农产品的品质;现代农业生产主要以物理防疫为主，采用化学农药往往会导致农药的滥用，增加防御成本的同时也会致使农作物品质的下降。标准化的检验防疫管理体系，可以有效降低生产过程中测土施肥、检验防疫管理成本，优化农作物田间管理结构，进而减少施肥、施药成本。

 

产后环节包括库存管理、质量管理以及销售管理。该阶段处于农业生产环节的最终阶段，也是标准化实施难度最低的阶段。实施田间机械化、标准化操作，一方面能够及时抓住收割期，选择合理的时间段加快农产品收割进程，保障农产品质量;另一方面农机利用效率的提高能够更合理地安排后续的库存、质量及销售管理。科学合理的产后标准化流程与农业机械化、智能化结合有利于可以减少人工的使用，改观滞后的农产品种植观念，提高管理效率，减少成本。

 

3.2 利用“互联网+农业”方式提高成本管理效率

 

农业产业化潮流下，现代农业发展已经不只局限于农户自身，非农资本的引入不仅加快了现代农业发展的步伐，也加快了农业向不同领域的纵深发展。互联网大数据可以帮助农户定位消费者需求，按照消费者的需求去组织农产品的生产，实现生产和销售市场的完美对接，这就有效避免了传统经验式的农业生产，使生产变得有计划和组织，从而实现农产品的零库存。此外，随着互联网金融的发展，各种融资平台还能为农户拓宽融资渠道，为农户规模化经营提供资金支持。物联网的发展可以从生产环节彻底改造农业[7]。物联网与无线传感器的结合，在生产过程中采集作物的温度、湿度、光照以及病虫害等相关信息，并将采集的信息进行汇总整合，最后通过智能系统及时对指定的农业设备调控。在产品库存和质量管理环节也可以利用传感器来监测农产品的存储状态，观察其是否存在变质、损毁的危害。在这基础上使农业自动化、精细化、可追溯，减少人力，降低管理成本，最终实现农产品生产的标准化[7]。此外，互联网可以实现农业生产全过程的信息感知、智能决策、自动控制和精准管理，使得农业生产要素的配置更加合理化、农业从业者的服务更有针对性、农业生产经营的管理更加科学化。

 

互联网营销为农产品创造廉价高效的营销入口[7]，通过互联网较容易和消费者建立信任关系。此外，通过互联网对于农业产业链中上游原材料品质管控以及下游产品标准化，提升产品质量，利用大数据精准把握细分市场，定位目标客户，再辅以精良的客服，在目标客户中树立良好的信誉。

 

4 结语

 

篇13

所谓工民建施工工程，就是工用、民用设施建设的工程。其成本管理是整个工程管理中的一项十分重要的步骤，工民建施工的成本管理会让建设资金的需求以及有限供给之间的矛盾得到解决，其重大意义在于可以合理的对于人力物力财力进行使用，达到最佳的利益。把工民建施工的成本控制在一个较为合理的范围内需要采取一定的方法措施，本文就主要讨论了这个问题。

一、企业成本管理概念

企业成本管理是指企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。其目的是为了充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下，对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。企业成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学、合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体管理水平具有重大意义。

企业成本管理的组成主要包括产品生产中所耗用的物化劳动的价值（即已耗费的生产资料转移价值）；劳动者为自己劳动所创造的价值（即归个人支配的部分， 主要是以工资形式支付给劳动者的劳动报酬）；劳动者剩余劳动所创造的价值（ 即归社会支配的部分，包括税金和利润）。

二、成本控制方法举例

abc是工程成本控制中的一种常用的分析方法，是根据事物在技术或经济方面的主要特征，进行分类、排队，分清重点和一般，以有区别地实施管理的一种分析方法。过程主要分为三个步骤。

1、数据收集

3.确实控制施工成本方法

确定控制施工成本方法有上图表不难看出，建筑工程施工中材料费占施工总成本的百分之七十左右，对成本控制影响的概率最大，属于a类因素；施工方法 施工进度占施工总成本的百分之二十左右，对成本控制影响的概率较大，属于b类因素；管理、人员素质成本意识等占施工总成本的百分之十左右，对成本控制影响的概率较小，为c类因素，因此要控制建筑工程施工成本，首先要控制材料费；其次为施工方法、施工进度；最后为管理、人员素质成本意识等。

二、工民建施工成本中存在的问题

1、成本分析存在误区

成本分析足指在成本发生之后，依据成本核算资料，把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究，找出成本差异的原因，为下一项目目标成本的制定提供改进意见，以使成本持续改善、经济效益不断提高，但目前很多国有施工氽业都没有真正认真进行成本分析，往往是一个项目完工后，该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作，而很少对本项目的盈亏进行分析，或者是分析很粗略，更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此，在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见，造成第一手资料的缺失。

2、成本管理认识上存在误区

长期以来，工民建施工过程中在成本管理认识上存在误区，认为企业成本管理是财务部门的责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲闷增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象而浪费人工费；如果技术人员对现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。这就需要工程项目各环节人员改变原来的认识，既分工又协调，才能搞好工程成本管理。

3、投标过程中容易忽视对自身成本的深度分析

在进行投标时，

单纯的为了追求中标的结果，而忽视了自身的成本深度。针对现在建筑行业市场竞争的日益激烈，很多企业不顾自身企业实际的劳动水平，一味的追求中标，甚至不惜以低于成本价报价，将未来的盈利希望寄托于后期工程中，在现今业主越来越重视总价管理和反索赔的情况下，低报价中标无疑会导致企业项目亏损；有的企业在进行投标报价时，只是简单的凭自己感觉和经验对工程量清单进行设想，然后进行投标，这同样为以后企业的成本管理带来了严重的隐患。

三、工民建施工成本有效管理对策

1、进行成本分析，寻找项目盈亏的内在因素

工程项日竣工后，要确定各项费用的结算金额，及时确定该工程的总成本，运用科学合理的方法，对该项目的整个过程及其结果进行全面、系统的分析和评价。通过成本分析，找出哪些成本项目节约，哪些成本项目超支，揭示成本差异的原因，掌握单项成本日标的完成情况，寻求进一步降低成本的途径和方法。成本分析的真正目的是研究和掌握施工项目的成本规律，为今后的项目提供借鉴。

2、抓好施工阶段的成本控制，努力降低成本

材料费是工程直接费用的主要组成部分，要控制材料费，建立一套严格的管理制度。材料采购方面，可根据工程计划，进行招投标，大宗材料集中批量采购，可大大降低采购保管费。施工领用材料时，要根据预算限额领用，物资保管人根据限额领料单发料，领料必须严格手续，以明确责任，超损耗者从工资中扣除，建立严格的考核制度和目标责任。同时动员施工人员做好余料的回收工作，减少材料浪费和流失。

3、成本管理要从投标报价开始进行

在进行投标时，编制投标报价的人员要对项目的施工流程和工艺有充分的了解，要对项目的盈利和风险有较为清楚的认识，要对自身企业的各项费用进行详细的计算和了解，在掌握了自身企业成本的同时，要编制初步的预算成本，在条件允许的情况下，防止出现低于成本的中标情况。

结束语

综上所述，工民建施工成本管理是一个系统的工程，想要做好企业成本管理工作，首先要制定明确的成本管理目标，在完善成本管理工作的基础上，落实组织机构和责任人员，建立一套有效的成本管理机制，采取实事求是、因地制宜的操作方法，根据工程和企业自身差异，灵活的改变企业成本管理。只有这样，才能使企业效益得到增长，才能为员工提供福利，使企业在激烈的市场竞争中保持不败。

参考文献：

[1]郝一明.房地产开发过程中成本管理现状分析及对策研究[j].企业技术开发，2008，5（01）：21——23.

[2]吕玲.房地产开发成本管理及控制[j].企业经营管理，2012，7（08）：12——13.