公司财务成本控制范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇公司财务成本控制范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

鉴于以上所述，笔者将就文章主题展开讨论。

一、对公司财务管理的认识

从理论层面来看，财务管理不仅包括对资金的监管，还涉及到公司投资等领域。但结合本文主题，以下将从资金监管方面展开认识。

（一）资金预算

公司资金预算可分为两个方面，即针对来年资金需求的总预算，以及针对某一项目的专门预算。对于前者而言，其实则建立在公司整体发展战略目标之下，并受到市场环境的直接影响。对于后者来说，则受到项目规模、技术水平，以及项目实施周期的影响。实践表明，公司财务管理中对于专项资金预算的监管是较为乏力的。之所以呈现出这样的现象，归因于：（1）项目本身的专业性，使得资金预算可能出现偏差；（2）在技术创新引领下，项目的经济价值又具有不确定性，使得资金预算难以做到准确性。

（二）资金使用

建立在规范的财务管理条例基础上的资金使用似乎不存在什么问题。然而，根据凭证进行报帐、冲帐的活动中，财务人员难以确认凭证后面经济事件的真实性和合理性。真实性可理解为该经济事件是否已经发生，合理性则可理解为该经济事件发生是否必要。这样一来，就极易使得资金在流通中存在漏损。

（三）利润分割

作为经济性组织的公司，通过资金回笼将实现利润回报。由于它属于W—G`阶段，即属于流通领域。随着利润的实现必然面临着利润分割问题，或者说如何合理确定发展基金、积累基金、福利基金的比例结构。从某种角度来看，这仍与成本控制相联系。

根据以上三个方面的认识，可在下出二者契合的目标定位。

二、认识基础上的契合目标定位

那么二者建立契合的模式的目标又如何定位呢。该种定位将对下面的契合模式构建建立起路径指向。具体而言，目标可定位于以下三个方面：

（一）二者的关系定位

二者关系定位取决于各自所面对的对象，由于资金表现为货币形态具有很强的流动性和交易性，从而公司财务管理应成为成本控制的约束条件，而成本控制则成为财务管理的最终目的。根据资本循环公式G—W—G`可知，资金先后存在于原料采购、生产和销售阶段，这三个阶段都将发生大小不等的成本数目。为此，惟有加强资金配置质量和监管力度，才能有效控制会计成本的无谓发生。而在三个阶段中，具体实施成本控制的人员则在资金约束下，建立起自主的成本控制意识。从而，构成财务管理的最终目的。

（二）二者的手段定位

公司财务管理遵循一整套财务制度，并在对二级帐户管理和跟踪审计的推动下，完成对资金流量和流向的监管。作为监管的原始凭证而言，则构成了实际的监管对象物。上文已经指出，成本控制的手段依赖于工程领域的成就，但在团队生产模式中仍依靠团队成本的成本控制行为来实现。然而，这并无法建立财务管理与成本控制的契合关系。实则不然，增强团队成员的成本控制意识，需要通过激励来实现。而作为物质激励的奖金来说，则需要在绩效管理中受财务资金支付。

（三）二者的效果定位

结合财务管理是成本控制的约束条件，以及成本控制是财务管理的最终目的来看，二者的效果应分别定位于约束条件的有效性和最终目的的可实现性。对于前者而言，不仅取决于财务管理的组织和制度建设，还依赖于财务管理的信息化平台建设。对于后者而言，最终目的的能否实现实则在于资金使用效益的达成与否，这也就形成了二者契合的基础。

三、目标定位下的模式构建

根据上文所述并在目标定位下，二者契合的模式构建可从以下四个方面展开。

（一）提升财务人员的能力

提升财务人员的意识主要在于，建立他们跨岗位协同的能力。之所以需要这种意识，根本在于成本控制依赖于当事人的努力，而这种努力在没有得到很好的激励和约束的情况下是难以实现的。因此，针对财务人员应建立一对一的财务监管机制。那么如何建立这种意识呢。首先应建立跨部门的知识共享平台，从而能使得财务和生产部门人员获得彼此的知识信息。对于财务人员来说，则是了解成本控制下的人力和物力配置特征。

（二）创新财务管理的手段

创新财务管理的手段应从组织层面来展开，即建立跨部门的财务管理协同机制。这种机制依赖于各部门专业人员的参与来形成，因此，应在专项财务管理中建立由工程技术人员参与的财务管理团队，专业技术人员重点在于提供成本控制的技术信息，从而为资金监管做出有价值的参考。除此之外，专业技术人员不应施加其它影响。从管理技术角度来看，引入ERP系统也是十分必要的。

（三）完善财务审计的制度

如同思路中所提到的，应完善跟踪审计制度。跟踪审计制度的完善工作，需要公司管理者、财务部门管理者、各业务部门管理者共同实施。其中，公司管理者应提出跟踪审计的总目标；然后，在总目标的指导下财务管理部门细化自身的分目标。但此时，财务管理部门应与业务部门进行沟通，从而掌握业务部门的技术经济特征。

（四）财务管理的绩效评价

财务管理目标是否达到公司组织目标的要求，则需要建立针对财务人员的绩效考核体系。体系中的指标最为关键。如，以财务部门作为整体考核对象，将年度资金预算准确率、固定资产使用效率、预算资金使用效益，按照“物理元”原理建立指标体系。并在对上负责的机制下，进行人员绩分量化、考核。最后，根据评价结果，分别给予财务人员年终奖励或是惩戒。

综上所述，以上便构成笔者对文章主题的讨论。

四、小结

本文认为，建立二者的契合模式，将有助于推动公司实现股东利益最大化的目标。在模式构建中可围绕着财务人员素质提升、财务管理手段创新、审计完善和绩效评价等四个方面展开。■

参考文献

[1]刘凡. 企业财务与业务信息一体化[J]. 经营与管理，2009.

篇2

财务成本控制是每个公司经济管理中的重要部分，对电力工程公司各个领域和部门都有一定的影响。财务成本控制的主要目的是为了最大程度上提高企业的经济利益，通过一系列科学合理的财务手段，在成本形成中，对形成成本的各项具体活动进行全方位、全过程的控制、监督和管理，把公司发展运营的各项成本费用都控制在预定范围内，保证预定的经营目标能在预定费用下完成或者超额完成，从而保证电力工程公司能实现最大经济利益。本文结合笔者在湖北省送变电工程公司中多年的工作经验，以及相关文献的查询，就目前电力工程公司财务成本控制思路中存在的问题进行深入分析，并提出一些整改建议，希望能对我国电力工程公司的发展有一定帮助。

一、公司概述

1.公司简介

湖北省送变电力工程公司成立于1954年，是从事输变电工程施工的省级专业队伍，施工各种电压等级的输电线路工程；负责变电站的电气安装、调试工程；变电站建筑及装饰工程和电气土建的维修。主要负责高度在50m以下的电力工程建筑。目前公司现有在岗人员2018人，其中初级、中级、高级工程技术人员大约238人，高级师资33人，社会要求的各类持证上岗人员资格证书非常齐全。

2.取得成就

湖北省送变电力工程公司曾经参与建设国国内第一条500kV输电线路-平武工程；承建了国内第一条500kV跨江输电线路工程-金口跨越；率先在大江大河放线施工中采用不封航架线技术，并在输变电工程建立了第一条-荆门特高压交流试验示范工程；承建了我国第一个1000kV特高压交流试验基地，随着施工技术越来越成熟，湖北省送变电力工程公司不断承接新的运行维护线路。笔者2013年以前主要负责施工项目会计，2013年后到如今主要负责公司工会主管会计。

二、电力工程公司财务成本控制思路中存在的主要问题

1.对财务成本控制思路的认识不足

由于我国从建国之初经历很长一段时间的计划经济体制，使得很多单位对成本控制没有完整的认识。随着我国社会经济的发展，以及全球经济一体化不断深入，电力工程公司要想在激烈的市场环境中占得一席之地，就必须对原有的体制进行完方位的完善和更新。但在实际中，电力工程公司对成本控制的认识不足，只是通过总结和分析，使得很多成本控制形同虚设，发挥不出原有的价值和作用。

2.财务成本控制相关工作没有得到良好的落实

湖北省送变电力工程公司成立的比较早，为我国社会经济的发展做出了重要贡献，但由于过去企业管理水平的限制，对财务成本控制不够重视，使得财务成本控制的很多政策得不到落实，严重影响了公司财务成本控制的效率。具体体现在以下几个方面：首先，随着我国市场经济一体化的运行越来越深入，电力工程公司之间的竞争越来越激烈，很多电力工程公司还没有意识到市场竞争的激烈程度，对财务成本控制不够重视，在施工过程中没有制定科学合理的财务成本控制方案，使得公司财务成本控制无法处于最优状态；其次，对财务成本控制的监管力度不够，使得财务成本控制没有得到准确落实，导致公司资金使用率比较低；最后，在财务成本控制过程中没有充分发挥人力资源的价值，存在一定的人力资源浪费问题，这也是导致财务成本控制效率低的主要原因。

3.合同管理混乱

电力工程施工规模大、时间长、范围广。子工程的项目比较多，需要很多不同工种才能完成，这就给电力工程公司财务成本控制造成了很大难度。目前，湖北省送变电力工程公司财务成本控制不完善，很多工程施工合同不规范，开发商和承包商在施工权利和义务方面存在矛盾，再加上其他客观原因，出现了很多合同上的纠纷，既影响施工进度，同时也给财务成本控制造成了一定难度。

三、提高电力工程公司财务成本控制的建议

1.树立新的成功管理念，加强财务成本控制体制建设

从电力工程立项开始，到工程竣工，任何一个环节发生变化都会影响财务成本控制的真实性，所以要转变传统的财务成本控制模式，让财务成本控制围绕着电力工程的每个环节展开，要对电力工程财务成本控制进行事先预测控制、事中控制调节、事后分析考核，财务成本控制不仅仅限制在生产成本中，还要对管理成本、时间成本、质量成本、人力资源成本、技术成本等统计规划到一起，才能对电力工程实现全方位、全过程的财务成本控制。同时还要加强财务成本控制体制建设，在这一过程中可以通过员工的工资绩效管理来实现。由财务部门建立精细的成本控制思路，然后细化到每个部门和各人身上。实行全部门、全员工的财务成本控制体系，对做得好部门和员工进行工资上的奖励，从而最大程度调动员工的积极性，为电力工程企业财务成本控制提供新的思路。

2.加强基础财务成本控制工作

基础财务成本控制工作是电力工程财务成本控制能顺利进行的关键，也是提高财务成本控制效率的主要因素，所以要从以下几个方面加强基础财务成本控制工作。首先，要及时更新财务软件，随着电子信息技术的发展，财务软件越来越方便准确，在财务成本控制过程中把软件技术和财务成本控制需要的数据和资料的结合起来，能起到事半功倍的效果。在此基础上，电力工程公司和软件公司建立良好的合作，保证软件公司设计的财务软件能有效解决电力工程公司财务成本控制中遇到的问题。然后，要明确电力工程财务成本控制工作的主要内容，严格控制施工各个环节的成本预算，保证财务成本控制能顺利进行。最后，要规范财务成本控制流程，加大财务成本控制的监督力度和管理力度，为财务成本控制营造良好的运营环境。

3.加强合同法律法规的素质教育

在湖北省送变电力工程公司中严重缺乏懂得合同法律法规的高素质人才，由于电力工程的工期比较长，回款的期限也长，这就要求电力工程公司中签订合同的管理人员，必须懂与合同相关的法律法规，并积极主动学习国家最新出台和制定的合同法。在电力工程公司中要定期组织合同法律法规的培训和教育，减少各方之间的矛盾，保证电力工程能顺利进行，从而减少不必要的经济损失，降低使用成本，提高财务成本控制的效率。

四、结语

随着我国社会经济的不断发展，我国在国际上的地位越来越高。虽然世界经济一体化的进程不断加快，市场竞争越来越激烈，但我国也同样出台了很多新的政策来适应当前社会发展的局势。通过提高电力工程企业财务成本管理水平，能有效增强财务管理水平，同时很大程度上提高电力工程企业的经济利益。目前很多电力工程企业通过学习世界现金企业的财务成本控制方式，再结合本身的实际情况，制定了一系列整改措施，对电力工程进行全方位、全面性的财务成本控制。通过本文对电力工程公司财务成本控制的思路和建议研究，希望对我国电力工程企业的发展有一定的帮助。

作者:路莎 单位:湖北省送变电工程公司

参考文献：

篇3

1、前言

公司是以追求经济利润为目标的营利单位，“凡事预则立，不预则废”。建构良好的公司财务成本控制模式对于公司的项目管理具有重要的经济价值和创造价值。它已经成为一个企业管理的迫切需求，是检验现代企业管理科学化的重要标准。

2、财务成本控制的理论层面分析

2.1财务成本控制概念简析

财务成本控制是指企业的财务管理人员运用科学原理与手段，按照法律规定的各项条例和市场经济的客观规律原则，对公司财务项目的各个步骤在成本上进行评估的全部组织活动的过程，其目的就是为了确保公司项目管理的经济效益以及与其相关的人员的经济权益，尽量降低公司项目管理的成本价，追求最大利润。

2.2控制的理念与内容

2.2.1财务成本控制的相关理念

财务成本控制具有鲜明的原则性，指导和规范着财务成本控制过程中的各项基本事项，是保证企业及其内部机构人员落实和实现财务预算的一种价值控制和综合控制。财务成本控制的原则主要有以下几种：

（1）全面论和重点论的结合

财务成本控制必须做到全面和重点的突出，全面控制要求财务成本控制所涉及的面广，必须综合衡量各项指标，要对涉及到企业财务活动的所有内外部环境实施总体控制，全面控制包括全过程的控制、人员控制以及全要素的控制等方面。财务成本控制中有些财务项目是至关重要的，例如财政的预算、资金的投放以及材料的采用等，因此在全面控制的前提下，还需要密切关注这些重点项目的成本控制，以做到全面控制与重点控制“两手都要抓，两手都要硬。”

（2）日常控制和定期控制的结合

财务成本控制对于每一笔日常资金的流动都要有源有尾，要时时清算，事事控制。日常控制的工作量繁杂且任务量大，因此对于财务控制人员的素质和水平有极高的要求。定期控制则是侧重于在月末或者季末对财务状况做定期的检查、盘算以及分析，根据财务成本的支出与收入关系以及各部门的人员、物资分配状况及时的调整财务成本控制的机构，使公司的人力、物力和财力资源得到优化配置。

（3）定性控制和定量控制的结合

财务成本控制的定性分析就是对公司财务成本大方向的把握，即公司的财务成本控制必须要在国家财务制度的规定范围内活动，日常的资金成本要有源有据，有章可循，人员要定员定额，费用开支要符合行业财务的规定程序。财务成本控制的定量分析是指从量上规定公司财务活动的具体控制。定量分析涉及到公司所有财务的方方面面，对财务制度的标准和目标控制有定量的规定。

2.2.2财务成本控制的内容

财务成本控制的内容繁多，包括债务风险的控制、资产质量控制以及成本费用利润的控制。

债务风险控制是指公司在筹资方式，债券种类以及偿债期限的选择上的控制。债务风险控制的评价机制是以公司的资产负债率以及已获利息倍数等指标来衡量的。所谓资产负债率，是指公司年末的负债总额同资产总额的比率。 资产负债率显示公司总资产中的负债额度，是公司负债承担能力的衡量指标。资产负债率的比率越低，债权人所要承受的风险就越小，安全系数就越高。所谓已获利息倍数是反映公司息税前利润与所付债务利息关系的指标，是公司息税前的利润总额在利息支出中所占比重，可用来分析公司在一定盈利水平下支付债务利息的能力。财务成本控制的债务风险控制的评价指标有两个，即流动比率以及速动比率。

资产质量控制是指资产在公司管理机制中发挥作用的质量，评价资产质量控制的主要指标是资产的周转速度，一般而言，周转速度越快，资产的价值体现的越为充分，质量越高。资产质量评价分析主要有资产获利能力评价、公司营运能力评价、资产结构评价以及资产项目分析等方法。

成本费用利润控制是指一定阶段公司的利润总额与成本、费用总额的比率。这个指标是整个公司财务成本控制的核心，通常把净资产收益利润作为衡量指标，净资产收益利润是公司净盈利的资金，决定着公司效益的好坏的重要指标。

3、财务成本控制应用于项目管理例析

3.1案例公司财务成本管理控制概析

华才公司是一家生产电子的公司，当公司的正常月产销量为2000件时，单位成本费用如下表1：

正常销售单位为4000元，产销平衡，假设所得税忽略不计。

问题：现在华才公司希望开阔新的市场，在提高本公司可利用闲置生产能力的前提下〈假设正常2000件未使生产能力饱和〉，同时以低价向海外进军。为了促进销售，以低于正常销售价格销售1500件产品，装运费用为每件300元，机会成本费用的总价额为25500元。那么请问：华才公司销售这1500件电子产品的最低定价应为多少?

案例分析：

最低定价首先要能弥补变动成本，其次要考虑能否弥补专属固定成本；因为这批产品的生产是利用的公司剩余生产能力，不会对公司现有生产造成不利影响；还有该批产品是在不影响现有市场的地方销售，所以，最低定价只要保证不会使现有利润减低即可。因此：现有利润：W=4000*2000-（500+850+450+375）*2000-（650+670）*2000=1010000（元）接受后的利润最低也应该是1010000。

所以，设产品最低价为X

1010000=4000*2000+1500X-(500+850+450+375)*2000-（500+850+450+375+300）*1500-（650+670）*2000-25500

即：1500X-（500+850+450+375+300）*1500-25500=0

所以：X=2492（元/件）

3.2财务成本控制的模式

3.2.1公司财务成本控制模式的选择

财务成本控制是企业倾向于选择权衡相关者利益条件下股东财富的最大化。其优势主要是财务成本控制中使用的数学模型具有清楚性和准确性的特点，并可量化预算目标运用与企业的财务预算中；用公司财务成本控制模式与财务预算结合简单、快速，并能及时发现战略目标中偏离财务成本目标的财务活动，从而能根据公司财务成本控制来对企业的业绩作出评估；财务成本控制目标的实现，股东权益价值肯定超过全部的权益成本和成本等才能实现财务成本控制；财务成本控制应与公司长期战略目标相衔接融合于数学模型中。

3.2.2以财务目标为导向的长期财务成本控制

企业财务目标是企业长期财务控制的目标。即在利益条件下权衡相关者股东财富目标的最大化。解决这一问题需要我们从长期财务预算与企业战略规划出发，考虑编制长期财务预算必须与企业发展战略相适应的、与企业内部环境相适应、与行业环境相适应、与金融市场和宏观经济环境相适应等等。才能体现企业的财务战略是否有效及是否与战略目标和战略规划相融合。其次要考虑长期财务预算的编制过程能为未来战略规划的合理性和集成性提供财务监控的基本标准。再次，战略目标与财务目标的相对应指标要存在一定的相关性。

3.2.3以财务目标为导向的短期财务成本控制

实现长期财务预算目标的日常财务管理方法是短期财务控制预算。而每年公司财务目标的分目标成了短期财务控制预算的目标。因此在现实的短期财务预算控制中，主要侧重于营运资金的日常财务监控。因此在营运资金日常监控需要考虑的问题主要是：一是从盈利性的角度看，如何降低流动资产在总资产中的比例使公司获利最大。二是从风险性的角度看，流动资产同流动负债间的差额是风险的反映，差额越大，风险越小。因此在进行全面评估时候应该综合考虑公司盈利能力与风险之间的综合影响，正确地对资金的营运做出监控管理。当然公司在短期财务预算编制程序方面和现金的日常管理目的是想提高现金的周转速度和使用效率。

3.2.4长期财务成本控制与短期财务成本控制的动态协调

公司预算控制系统中的两项重要的内容就是长期财务成本控制与短期财务成本控制。而二者之间存在着相辅相成的关系前者是后者的实现目标，后者是前者的基础。但是二者之间存在着明显的差异，长期财务成本控制与短期财务成本控制的不同在于考虑的中心不同。长期财务成本的时间较长有三到五年之久，并对未来的经济状况和销售额及日常预算等做出了融资安排。而短期财务成本控制在这一点上没有明确的目标，涉及的时间较短，涉及的资产和负债变动性较大。虽然二者存在着明显的差异但是在长期财务成本与短期财务成本控制的协调过程中我们仍然需要协调尤其是要关注未来增量资金融资需求的协调。因为在长期融资决策与短期融资决策的协同中，企业资本的需求需要通过二者才能得以满足，因此企业需要认真协调和配合二者之间的关系，才能使企业资本成本最低。当然长期财务成本控制指标与短期财务成本控制指标相吻合这点也是非常关键的，因为销售预算是企业财务预算的基础，而对于市场情况的预测和分析对于企业的预算是十分重要的，只有企业的预算指标经得起市场的检验才能在企业的竞争中立于不败之地。

3.3财务成本控制对工程资金的管理

财务成本控制的原理主要包括四个部分：建立控制系统，控制过程的监测，采取纠偏措施，目标动态控制原理。①建设控制系统主要是指控制检测单元和调节单元。控制检测的任务是检测出实际情况与计划的情况之间的误差，从而采取措施调节这两者的偏差。②控制过程的监测，是利用反馈原理采取反馈控制和预先反馈控制的方法，组合成事前质量控制，事中质量控制，事后质量控制的全过程控制。③采取纠偏措施是在控制和调节偏差的过程中采取的措施，目的在于从实际出发保证质量控制的实现。④目标动态控制原理，也就是在工程项目实施中的各种投入中必然会碰到干扰，因此要检查是否出现偏差。基于这一控制原理的下的成本控制系统可以使三个总目标达到有效控制。

3.3.1公司财务账户统一管理，集中支付资金

对于每一项工程资金，应设立一个专门的银行账户，工程项目管理的方方面面各成立一个子账户，形成相互独立又配合的资金结算中心，统一集中支付。一个工程项目只开一个银行账户，项目所有资金都集中统一支付，形成“项目资金小集中，集团公司资金大集中”的格局。对工程资金进行财务成本控制，有利于集中公司资金办大事，同时对于工程资金的流动进行科学化的监控和统计分析，有利于公司对工程资金的预算和成本控制管理决策的科学化。

3.3.2提高财务控制对工程资金的管理职能

(1)提高财务人员的地位。财务人员对于工程资金的管理起着监督和管理的作用，财务人员地位的提高，有利于其更好的发挥其职责，加强工程资金管理，加强对公司财务用于工程资金上的预算和成本控制。公司财务人员人数的增多，可以减轻财务主管的工作负担，使其更好的监管公司的财务，加强工程资金管理。

（2）提高财务人员的综合素质和业务能力，建立一支优秀的财会队伍。公司应该定期的举办一些培训课程，开设各类培训班，加强财务人员在工程资金的分布、成本定额以及合同等知识的培训。建立各种奖励机制，对优秀员工给予充分的肯定和丰厚的福利，发挥竞争机制的作用，通过交流与合作，综合提升财会人员的素质。

3.3.3推行资金滚动预算

资金滚动预算的推行要与公司在工程资金管理方面的进度、预算机制和生产成本控制相结合。

（1）工程资金具有时效性，每个阶段的工程资金投入是不同的，因此相应的公司财务也要根据工程资金的投入做出合理的资金预算。资金预算是一个动态控制体系，需要及时的调整和时时的监控。

（2）其次，工程中对于人力和材料等的资金也要在公司财务控制范围之类。对于人员，要做好合同管理，定额定员；对于材料，材料的数量要与工程的进度相匹配，实现资源的有效配置。公司需建立相应的预算体系，同时加强监管的力度，特别对于变更人员和材料的现象，要严格核实，并相应的调整预算机制。

3.3.4工程资金管理与财务成本控制相辅相成

财务成本的控制离不开对工程资金的控制管理，工程资金的控制成效直接影响着公司的财务成本控制，是一个重要的指标。公司的项目部门应该及时将本部门的用于工程资金上的各项开支的明细上报财务部，财务部根据公司的预算体制和各项目部门的实际情况拨款。除此之外，项目部门内部也有相应的成本管理机构，在公司财务成本控制的蓝图下，根据工程资金的消耗定额、市场价格以及工作的效率进行分析统计，定期考核工程资金的管理。

4、结语

公司财务成本控制作为项目管理最关键的一环，对公司的项目管理内容进行指导、监督、调节与干预。公司财务成本控制是一项综合性指标，在成本施控过程中，公司要调动一切积极力量来争取人员的成本控制，增加经济效益的积极性，以保持经营目标的一致性。

参考文献：

[1]郑洪涛，张颖.企业内部控制暨全面风险管理设计操作指南[M].北京：中国财政经济出版社，2007.

[2]夏博辉，柳铁煌.企业财务成本控制[M].辽宁：东北财经大学，1997，123-129.

[3]吴水澎，陈汉文，邵贤弟.企业内部控制理论的发展与启示[J].会计研究，2000（5）:23-28.

[4]古继洪.基于上市公司内部控制制度的若干思考[J].财务与会计，2008，1-3．

篇4

关键词 施工企业 财务成本 成本管理 成本控制

一、加强施工企业的成本管理的必要性

成本管理体系中项目经理在成本管理及项目效益方面对施工企业总经理负责，各业务部门主管及管理人员都需有相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理制度加以约束和激励。对于工程项目，要加强技术把关，尽量减少因设计变更不规范或质量问题导致返工造成的直接经济损失。成本管理是一个全员全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不是成本核算人员。这就需要企业项目部与各部门间加强横向沟通。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而增加人工费，如果技术人员对现场情况不了解，必然会导致材料二次搬运费的增加：如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。因此成本核算人员只是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

二、优选施工方案和技术组织措施，对企业资源进行合理配置

20世纪90年代，美国管理专家提出了管理流程再造的概念，就是对企业的业务流程进行再思考、再设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面得到改善。例如：在项目开工前，项目经理部应做好前期准备工作，选定先进的施工方案，选择合理的材料商和供应商，制定每期的项目成本计划，做到心中有数。制定施工方案和技术组织措施。施工方案主要包括：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案不同，工期就不同，所需机具也不同。因此，施工方案的择优选择是施工企业降低工程成本的主要途径。制定施工方案要以合同工期和业主要求为依据，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场等因素综合考虑。可以同时制订几个施工方案，互相比较，从中优选最合理、最经济的方案。同时拟定经济可行的技术组织措施，列入施工组织设计之中。为保证技术组织措施的落实并取得预期效果，工程技术人员、材料员、现场管理人员应明确分工，形成落实技术组织措施的一条龙管理。现代企业的运作依赖各种各样的流程，流程在每个工作步骤和工作环节上都给企业提供了再造和革新的机会和空间。

三、全面推广计算机系统信息化管理，加强企业集团管控

财务管理可以资金的形式触及到企业经营管理的方方面面，这是其他部门达不到的。实现计算机系统信息化管理不能只单纯实现成本管理信息化，同时还要确保公司的人力资源、材料采购、客户关系、工程建设、库存管理等模块也要实现计算机系统信息化管理。这样才能做到从公司总体的层面来说，由点到面，逐步拓展，实现各功能模块的对接，使各模块能够相互牵制。这样一来，使财务成本管理做到事前成本预测，事中成本控制，事后成本分析，确保工作效率提高，增加企业利润。如果不建立各部门有机联系的计算机信息系统，财务成本管理体系中的会计人员就不能及时、准确地进行产品成本的归集和财务会计核算，就不能真正承担起财务成本管理职责。成本控制手段的创新。因成本核算细化带来的工作量成倍地加大，会给基层成本核算业务人员造成了较重的工作负担。

四、试行“零利润”集体承包制，发挥各级人员控制成本的主观能动性

由于施工项目成本具有不确定性，往往受方案变更和工程量调整的影响而发生较大的变化，为确保企业和职工两方面的利益不因客观原因的影响而受到侵害，可以通过严格制度规定的可调范围、调整方法及审批程序，按季度对经过批准的施工方案变更和工程数量的增减相应调整责任预算，不允许因为不可控的因素导致成本大节大超的现象。在此基础上可以试行“零利润”集体承包制度，这里所指的“零利润”也可以说是“零亏损”，在责任预算动态调整的前提下，为充分调动职工的工作积极性，在统一的责任预算标准下产生的责任利润全部作为职工的效益工资进行分配，出现责任亏损则用职工的责任工资弥补。该制度的建立，彻底打破了长期以来在分配中存在的平均主义，体现了按劳计酬和按效计酬的分配原则，既调动了广大职工降低成本的积极性，又保证了企业费用的足额上交。

五、加强项目风险控制，充分做好相应预防措施确保安全施工

随着市场化进程的进一步加快，企业经营除了要面对价格、需求、技术变化的市场风险，还要面对各种纷繁复杂的法律、政治和社会风险。作为项目主管，只有高度重视项目风险控制，将风险成本纳入项目管理的范畴，才能识别风险、规避风险、控制和化解风险。

六、加强与业主的沟通交流，切实做好施工阶段的索赔工作

施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位可以通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。

参考文献：

篇5

要想提高企业的后勤管理水平,使之更好的服务于企业的管理与发展,就必须实施精细化管理形式,改正并完善在企业的后勤管理工作当中存在的问题以及矛盾,从而提高企业的后勤管理水平,为企业的运行发展保驾护航。当前,企业在后勤管理中存在的问题主要有以下几点:

1.后勤管理体系不完整,工作权限模糊不清。笔者通过相关的调查发现,部分企业的后勤管理部门一般是没有较为完整的管理体系与具体组织的,制定规则或者是人员调配往往是临时决定,随机选择,十分零散,这样的现状不仅不容易形成精细化管理,长此以往,工作人员就容易产生惰性,出现相互推诿的现象,严重阻碍着企业的正常运行与持续发展。

2.在当前的企业管理工作当中,部分企业并没有将后勤管理归入到企业的整体战略管理体系中去。这一现象的产生,主要是由于企业的领导管理阶层不重视后勤管理工作,而正因为如此,使得在企业的运营与发展过程中,企业的后勤管理部分难以发挥其对于企业运营与发展的保障性作用,最终给企业的管理状况与整体发展带来一定程度上的不利影响。

3.在企业的后勤管理工作当中,企业后勤管理各部门之间缺乏相应的或者必要的联系与沟通,从而导致企业的工作生产效率停滞不前。

二、企业实施精细化管理的必要性

如今,伴随着行业之间越演越烈的竞争态势,影响企业赢利的因素也越来越多,但是内部管理始终是一个十分重要的因素。那么现代企业要想在竞争中取胜靠得是什么呢?人才、市场、资金、产品、技术等等,可是如果这些因素单独存在的话,它所能发挥的作用是非常有限的,所以必须要把它们团结起来,激发各自的优势与潜能,如此才可以产生更好的联动效果,而使这些因素产生联动效果的关键措施就是精细化管理。

三、提高企业后勤细化管理措施的分析和探讨

1.统一思想认识,形成相互协作的工作氛围

要做到后勤管理的精细化,首先就必须要统一思想认识,加强各部门间的协作,这就需要管理工作人员抛开之前的工作经验,依据“精细化、统一化”的管理目标来开展工作。建立精细化的后勤管理模式,需要每一个工作人员从自己做起,清楚自己的任务的同时积极协助其他人员顺利开展工作。

此外,企业精细化管理的加强,与企业领导者管理职能的发挥密切相关。领导者在正确认识的基础上,以其在企业所确定的权威,通过指挥协调各个部门的相互关系,调动各个利益群体的积极性与创造力,才能通过有效的精细化管理实施,来促进企业各项目标与计划的实现。因此,要特别重视企业领导者在精细化管理中的关键作用。

2.制度创新,构筑精细、节约的防线

(1)明确岗位职责,实行指标管理。奖惩结合、标准清晰、职责明确是明确岗位职责,实行指标管理的重要基础手段,同时也是实现科学规划的关键所在。结合具体的管理经验,在实施过程中,为了实现这一管理目的,需要制定详细的精细化管理方案,从管理工作标准、管理内容、管理目标等各个方面对每项工作进行详细分解和划分。此外,明确责任人和责任部门是实行指标管理重要保障。确保机械设备都有专人负责,进行检查维护,从而避免不必要的损失。

(2)优化工作流程,降低运行成本。认真分析与研究那些影响与制约着后勤管理科学长久发展的工作流程或者突出问题,找出症结所在,然后再通过充分的准备与讨论,集思广益,达成共识,制定出有效可行的规章制度,尽量精密细致,可操作性强。

(3)规章制度固化节能经验,归口管理封堵资源流失。为了保证节能减排可以作为一项长效机制得以贯彻落实下去,就需要定期汇总整理服务一线的各部门以及人员的宝贵经验,从而做成质量手册或者是相关的规章制度与操作流程。通过明确固化,做到归口管理,不让资源流失,做到所有的事都有章可依,有据可查,有人监督,有人负责”。

(4)激励与约束有效结合,营造公平和谐氛围。一方面,企业可以利用严格的绩效考核机制作为选拔与任用员工的标准。另一方面,透过考核结果,企业可以从中寻找增强执行力的方法。总结优秀的工作经验,加以宣传,寻找考核环节结果不如人意的原因,加以改进并提高。

3.推进精细化管理必须坚持以人为本的原则

篇6

近年来，公司财务管理的内容越来越多，不再是以往简单的会计核算与数据记录，而是参与到公司管理的方方面面，呈现出系统化发展的趋势。随着互联网以及信息技术的快速发展，公司财务管理系统的研发和应用也在不断的推陈出新。从最初的MIS系统，到后来的MRP系统，再到今天的ERP系统，可以说公司财务管理系统一直在改进。基于ERP环境下的公司财务管理系统实现了对资金流的全过程监控，打破了传统的以事后核算为主的财务管理模式，以丰富多样的功能设计更能满足现代化财务管理的需求。

一、基于ERP环境下公司财务管理系统的优势

1、成本控制

传统的公司财务管理在成本控制这块，由于缺乏必要的辅助工具，往往都是在月末对财务状况进行核算，这种事后核算不利于对成本的有效控制，无法发挥出会计数据对企业成本控制的参考依据效用。与此同时，传统的公司财务管理无法参与到企业运行的具体业务环节中，对于各部门成本开支信息掌握不及时，再加上各部门之间缺乏有效的信息沟通平台，无法给企业管理者进行成本控制提供有效的决策依据。在引入ERP系统后，企业财务管理借助先进的计算机信息技术，建立起属于公司财务管理的信息化系统，能够实时掌握各部门以及各环节的成本使用情况，并且ERP提供的数据分析功能有助于清晰地掌握成本数据信息，提高公司财务管理成本控制的效率，并且通过ERP的充分应用，在及时掌握成本使用状况的基础上，能够针对公司的实际运营情况进行成本控制的最优化设计。

2、往来账户管理

及时有效地对往来账户进行管理是公司财务管理的重要内容。往来款也是企业资金流管理的重点，传统的公司往来账户管理多是依靠人工查询款项及冲销的方式，很容易造成往来款账户信息的丢失，无法全面掌握往来账户欠款、还款情况。如果公司的往来账户过多，财务管理的压力就越大，依靠人工记账的方式很难对所有账户进行控制，导致公司陷入资金周转困难或资金流失的问题。与此同时，往来账户的信息管理也是企业管理者做出决策的重要依据之一，对往来账户管理不善很容易导致会计信息不对称，丢失有潜力有合作价值的供应商或客户，或者与缺乏诚信、偿还能力弱的供应商或客户建立合作关系，这些都不利于企业的稳定发展。而使用ERP后的公司财务管理系统会设置往来账户管理模块，能够实时对往来款项进行跟踪管理与实时核销。财务人员可以及时录入客户的发票数据，迅速生产对账单，简化采购、进货、检验的处理流程，实时掌握往来账户的信息，了解供应商或客户的偿还功能，并且根据数据分析为不同的账户设计收款与还款方式，防止因过多的坏账给公司造成损失，确保公司的资金流安全，提高公司的资金周转效率。

3、财务报表编制

通过ERP的优化使用，公司财务管理人员编制财务报表的效率会大幅度提升，节约进间与精力，同时便于财务管理人员对报表进行监督与核算。传统的财务报表编制采用人工模式，会花费大量的时间，并且容易出现操作失误，长时间的报表编制也得不到实时监控，不利于公司财务管理作用的全面发挥。而在使用ERP系统后，公司财务管理人员可以采用规范的方式随时出具不同核算方式的财务报表。

4、其他方面

ERP环境下的公司财务管理系统属于一个多功能模块集成系统，能够针对公司的总账管理、库存管理、采购管理以及销售管理等各个子系统进行全面统一的管理，在综合管理的模式下有助于企业提供财务管理的效率，制定最佳化的财务计划，及时发现各环节存在的财务问题并及时进行调整，财务管理的灵敏度更高。ERP环境下的公司财务管理系统实现了自上而下的一体化管理，有助于公司财务的预算管理，通过能够收集大量全面的财务数据信息，提高了财务管理的综合分析能力，进而为公司管理者提供更有效的决策依据。

二、当前ERP环境下公司财务管理系统的使用困境

1、财务风险控制观念薄弱

在引入ERP系统后，许多公司财务管理的重点放在了信息流的建构上，认为简单地使用ERP就可以提高财务管理的效率，而忽视了财务管理系统的质量。其中最为明显的表现就是财务管理人员的风险控制观念依然薄弱，对于ERP缺乏深入的了解和掌握，还是停留在简单的操作应用上，没有创造性地使用ERP，做到财务信息的收集和分析，所制定的财务管理方案并没有达到最优化，有的甚至是照搬挪用，给企业财务管理埋下了风险隐患。

2、财务管理人员素质不高

财务管理人员素质需要与ERP环境下的财务管理相匹配。即便是引入ERP系统，如果公司财务管理人员能力有限，一样无法有效地发挥出财务管理系统的作用。并且，财务管理人员依据ERP系统所提供的财务信息无法保障全面性与真实性。

3、缺乏对ERP系统的创造性运用

目前，一些公司虽然也引入了先进的ERP系统，但是并未充分有效地利用ERP的优势，导致在ERP使用过程中出现种种矛盾，并且由于缺乏创造性运用导致公司财务管理系统不完整，部分功能模块缺失，加大了财务风险发生的可能性。与此同时，一些公司财务管理系统不标准，建立的ERP系统不能有效地与公司实际经营状况吻合，忽略了对ERP系统的全方位应用，不利于公司自上而下的全面管理。

三、基于ERP环境下公司财务管理系统的运用建议

1、树立财务风险观念

在引入ERP财务管理系统后，公司财务管理人员也必须树立财务风险观念，不能一味地依赖ERP系统，还需要提高自身的财务管理能力，尤其是对财务风险的预警意识与防控能力。财务风险管理与公司的日常运营息息相关，公司财务管理人员必须做好财务风险的防控，及时了解公司财务管理状况，提高自身的风险意识与监督能力。

2、提高财务人员专业素质

在引入ERP后，公司需要持续性地对财务人员进行学习培训，提高财务人员使用ERP进行财务管理工作的能力。现阶段，公司还需要积极促进财务人员转变观念，找准自身定位，认识到自身的职责不仅仅是会计核算，还需要承担财务监督与管理职能。ERP系统所具有的强大功能等于拓宽了财务人员的管理范围，使得财务人员的权力进一步扩大，同时也对财务人员提出了更高的要求，需要财务人员及时掌握ERP系统，在权限范围内对公司财务进行全方位全过程的管理。再者，财务人员必须跟上财务管理系统更新的脚步，特别是在建立ERP系统后，公司财务人员需要利用ERP收集各部门以及业务的数据，只有正确操作才能确保财务报表编制的有效性与准确性。此外，财务人员必须能够熟练使用ERP系统对公司财务信息进行高效分析，真正发挥出ERP系统强大的数据处理功能。

3、实现ERP系统的高效运用

ERP环境下的公司财务管理系统不是一成不变的，需要进行创造性的运用。首先，应设定明确的财务管理目标。为了让财务人员在使用ERP系统过程中更具针对性，提高工作效率，就需要为财务管理设定明确的目标，给予日常财务管理一定的指导。一般来讲，公司财务管理目标可以分为年度目标、季度目标和月度目标，并使用ERP系统将目标相关因素表现出来，增强财务人员的警惕意识和责任意识。同时，由于市场存在很多不可预测因素，公司财务管理需要根据实际情况及时对管理目标进行微调，确保财务管理的灵活性和合理性统一。其次，应及时完善ERP部分模块功能。在使用ERP系统后，公司财务管理人员需要在有限的试用期内及时发现存在的不足，例如检查总账查询系统的自动生成功能是否齐全，外来账户跟踪管理功能是否完善等，及时针对发现的问题进行优化和补全。并且在优化和完善模块功能时，尽量简化系统操作界面，方便财务人员进行操作，也有利于公司领导层进行财务信息的查询，掌握公司财务运营状况。再次，应加大对ERP系统运行的监督力度。ERP具有强大的财务管理功能主要体现在各个模块之间密切的关联度，但是正因为ERP是一个集成的财务管理系统，一旦某个模块信息出现错误或者某个财务人员操作失误都可能影响到整个财务管理系统数据的准确性，为此，公司必须加大对ERP使用的监督与核查力度，避免财务风险发生。最后，应推行数据标准化管理。财务管理人员在使用ERP时必须具备标准化意识，对各项财务数据信息进行标准化管理，在具体操作财务管理系统方面也要统一标准化，通过财务管理整个流程的标准化来减少风险发生的可能性。

4、ERP环境下的公司内部控制

ERP环境下财务管理上升为企业经营管理的重点，财务人员不再是单纯的会计核算人员，而是演变成公司内部控制的重要管理人员。为此，财务管理的对象和范围就发生了改变，不再局限于会计核算方面，还需要对各个部门、岗位进行全面的控制管理，加强对公司所有业务的监督，做好公司资产投资使用的调研、检验、评估，参与到公司的投资决策中来，提高公司的收益率。与此同时，充分利用ERP财务管理系统对公司资源进行有效配置，实现事前、事中、事后的全过程精益化管理。

四、结语

现代计算机信息技术的发展，也带动了财务管理技术的不断进步。随着ERP的推广应用，多数公司基本都建立了ERP财务管理系统。目前，财务管理人员在使用财务管理系统时，需要注重权益的最大化，充分认识到ERP的重要性，通过对ERP功能的有效运用，来优化投资决策、成本控制、库存管理等，进而实现公司的最大化收益，提高公司的市场竞争力。

作者:马兰 单位:山东省农业科学院

篇7

在竞争激烈的经济环境下，要获得长远的发展，必须首先做好财务运作，面对工程建设公司的突出特点，我们需要科学严谨的财务管理策略来规避风险，而对于已经上市或即将上市的工程建设公司承担着更加重大的责任和义务，合法经营、创收盈利更是重中之重。

一工程建设公司的财务特点

1.高投入

工程建设项目需要高额的资金投入，其资金来源主要有政府拨款、财政贷款、自由资金、自筹资金等，面对大额的资金投入，工程建设财务人员需要把握工程项目全局，全面考虑经济、政策等环境因素，力求达到最佳筹资组合。

2.高风险

众所周知，高投入往往就意味着高风险，工程建设项目除了要投入大量的建设基金外，其施工周期、投资回收期也较长，从项目立项到施工完成，建设规划、进度控制、技术应用、资金投入等都需要财务管理的相关决策，一旦决策失误将可能造成严重后果。另外，工程建设项目相关影响因素较多，比如，政治原因、物资供给原因、宏观经济原因、气候等自然条件的影响等。

3.法律法规监管力度不足

随着我国经济建设的超速发展，大量的工程建设项目也纷纷上马，而与之同行的是工程建设期间的受贿、等工程犯罪行为。比如，据调查2007年至2008年，全国检察机关立案查办城镇建设领域商业贿赂犯罪案件9000余件，超过查办商业贿赂犯罪案件立案总数的40%，涉案总金额高达18.75亿元。而案件主要发生在城镇基础设施建设、房地产开发、单位所属工程建设、土地出让等领域，占到了城镇建设领域商业贿赂犯罪案件总数的85.24%。这些案件涉及工程立项、规划、招投标、审批、发包、分包、采购、交纳税费和施工管理等多个环节。这只是一个例子，迄今为止，如似的案件仍在接连不断的发生。由此可见，在工程建设方面的法律监管缺失严重，摆在工程建设公司面前的棘手问题是加强全体员工尤其是高层管理人员的法律意识，提高内部控制的质量，尽量避免律法风险。

二针对其特点采取的财务管理策略

1．成本导向的财务管理

成本导向即以降低成本、提高效益为财务管理的目标，通过一系列的预算、控制、分析、考核等管理方法，增加企业财务利润，提高企业营运能力。工程建设公司高投入、高风险的特点要求公司开源节流、增收节支，否则若一味的追求投资回报，忽视降低成本的重要性，在经济环境不断变化、难以预测的今天必将易于陷入财务危机，难以自足。在实施以成本导向的财务管理时要把握以下两个基础性原则和理论：

（1）目标管理理论。工程建设是一个相对庞大的项目，低成本高质量的完工更需要上下的密切配合，因此更适合使用目标管理，因为目标管理是使组织中上下级共同协商，根据组织的愿景和使命确定一定时期内的总体目标，然后将总目标逐级分解，从而确定各个部门和个人的具体目标，并最终以目标的实现程度作为部门和个人绩效考核的标准。工程建设公司项目运用目标管理理论，建立纵向的成本控制标准，把组织成本目标分解至各个部门及个人。其方法就是财务人员对公司上下进行大量的调查和研究测算，最终确定出各部门各层次的目标成本。成本预算、控制等目标的完成必须依赖于各个子目标的一一实现，通过加强各个部门尤其是关键部门的成本控制，以实现工程项目的低成本目标。

总之，目标管理可以将工程建设公司成本导向的管理方式贯彻或渗透至公司的细枝末节，更可全面的把握住组织的经营原则，它是工程建设公司低成本战略的核心管理思想和管理过程。但是，需要强调的是目标成本并不是一成不变的，根据施工情况和环境变化进行调整。

（2）全面成本控制理论。全面成本控制包括全部成本控制、全过程成本控制和全员成本控制。全部成本控制即对工程建设过程中所耗费的全部成本，包括料、工、费各项支出进行严格监督和限制，不仅对变动成本进行严格控制，对固定成本也要进行严格控制。全过程成本控制即对工程建设的全过程进行成本控制，包括设计、采购、咨询、施工、暂停施工、质量评估，直至完工以及销售或使用的全过程。全员成本控制即发动公司管理人员、工程技术人员和工程施工人员树立成本意识，参与成本控制。

工程建设公司全面成本控制管理的要点为：第一，突出控制重点，强化控制广度。全面成本控制包括前馈控制，控制过程和反馈控制，前馈控制是主导，反馈控制是控制过程的综合反映，三者是相互联系、相互制约的有机控制整体，根据公司和工程项目的具体情况，财务方面既要强调关键的控制，又要把握全过程的控制。第二，相时而动，提高全过程成本控制管理的适应性。面对工程建设公司施工周期长，投资回收期长的特点，财务控制系统处在一个不断变化的环境中，而且环境的变化是无规则的和不可预测的，这就容易造成实际值与目标值的偏离，所以，要求在控制实施和反馈控制中，不断地收集、加工、分析内外部的信息变化情况，及时揭示偏离值产生的原因，采取纠正措施。

2.制度导向的财务管理

制度是要求大家共同遵守的办事规程和行动准则，无规矩不成方圆，工程建设行业之所以犯罪事件频发，除了其自身可带来的经济诱惑外，很大程度上是制度的缺失。工程建设公司要实施制度导向的财务管理，完善其内部控制，保证内审的独立性，加强监督控制，真正体现制度的强制约束力。

（1）加强监管，重视内审

工程建设项目投资巨大，工期颇长，没有好的监管必然使违纪和犯罪增生发芽，强调内部审计的重要性主要在于以下几点：

首先，保证内部审计的权威性和独立性。独立性和权威性是相辅相成，并列存在的，工程建设公司的核心部门往往是工程建设部，核心人员也是工程总监或其他人员，内部审计只是财务管理的一个职能，在组织中内部审计的层次较低，使得其权威性得不到保障。可以将内部审计置于董事会或审计委员会的直接领导下，赋予其对所有职能部门及个人实施审计的权限。

其次，突出内部审计的重点环节。对大型的工程建设实施内部审计应该包括财务支出、经济合同、工程预算三个方面，每个方面有以下几个关键控制点，它们也是内部审计的重点环节。

①控制权力。权力的控制在于公司治理结构和组织架构的科学性，权力不能太宽，同时对权力的监管要严格。防止，，造成经济损失。内部审计应重点关注权力形式的规范性和合法性，任何单位及个人都要在内部审计的控制与监督之内。

②资金流向。工程建设公司的资金流向要进行严格的把关，防止资金的乱用及各种舞弊行为，这样才使得投入资金合理分配，发挥最优化效用，同时也保护投资者的权利，增强市场信心。

③人员素质。员工的忠诚度、道德和法律意识强度等都是内部控制有效运行的保障，而且员工的素质代表一个公司的整体氛围和理念，强调内审对人员素质的评价即是关注监督和管理对人员价值观的导向作用。

再次，提高内审技术水平。高新技术的使用可大大提高内部审计的效率和效果，内部审计活动领域的放宽必然增加与各个组织部门的联系，利用信息网络技术可以实现信息交叉传递、业务流程整合、资源合理配置，为达到审计工作的广泛性、准确性提供支持。工程建设公司应该加强对内部审计工作的重视，积极引导和提倡先进技术的使用和创新。

（2）权责明确，奖罚分明。权责明确，奖罚分明是实现财务管理目标的基础和前提，权责不分、奖罚不明的情况下，财务分析和财务控制也失去了其价值。权责明确是指组织中管理者所拥有的权力应当与其所承担的责任相适应。权责不分会造成责任追究不明确，工程建设公司的财务管理要以低成本为战略，并把成本目标作为各部门考核和标准，任何差错的出现都必须追查，这也是因为工程建设项目是一个系统工程，往往是千里之堤毁于蚁穴，权责不分使得被利益驱使者乘虚而入。所以，要科学划分职权，权力与义务相统一，且明确的界定，同时，要细化责任追究之规定，明确责任追究的限度和处理标准。

在权责明确的基础上，分明奖罚制度，奖罚虽不是财务管理的权力和职责，但是财务管理目标的实现需要该制度的导向作用。奖罚分明需要管理者做到明确奖罚标准，公平公正，实事求是。

3．风险导向的财务管理

风险导向这一概念源于审计模式的发展，是一种最新的审计方式。风险导向的审计要求以风险评估为基础。在此，将风险导向作为工程建设公司财务管理的方式，其内容包括财务风险的识别、评估、应对三个部分。

（1）财务风险识别。财务风险识别即工程建设公司对投资、筹资、资金回收和收益再分配四个阶段中正面临的或潜在的风险进行识别、归类、评价的过程。对风险进行识别除了需要依赖财务、统计等技术性能力外，更重要的要依赖于财务人员的专业判断能力。因此加强人员素质培训，提高其风险意识是前提。

（2）财务风险评估。风险识别之后即要对存在或潜在的风险进行评估，确定风险的性质、影响因素、预测其发生的时间和概率以及可能造成的损失。评估风险是一个系统的工作，需要收集和分析大量的资料，并综合考虑多方面的因素，工程建设公司财务风险的评估有时候需要工程项目方面的专业人才。

（3）财务风险的应对。对风险进行识别和评估之后，需要提出科学合理的应对措施，措施的提出需要财务人员和相关各级管理人员共同决断，必要时要广泛收集各方面的意见。同时，措施要及时，措施的实施也要迅速，因此工程建设庞大的体系不允许时间上的拖延，因此任何风险对工程项目造成的损失都可能是巨大的，必须把握谨慎性原则。

上述成本导向、风险导向、制度导向的财务管理模式需要根据企业的具体情况进行判断孰重孰轻，一般低成本是首要战略，制度是保障，规避风险是目标也是策略。

三上市工程建设公司财务风险规避策略

1．经营战略上，审时度势，谨慎投资

上市公司有其特有的融资优势，其投资规模也随着上市不断地扩大，但不能因为财务上的筹资优势而采取广泛撒网策略。工程建设公司财务高风险的特征要求遵循谨慎性原则，审时度势，只有这样才能在风云变化的经济环境下立于不败之地。

如何做到投资谨慎，审时度势，首先要有长远的眼光，发展的看问题，以国际化经营战略为根据，细致分析国际国内市场形势及发展趋势，如此把握全局，避免跟风。如此以后做到勇于创新、开拓经营，这样便是谨慎与创新相结合，稳定中求发展。

2．经营范围上，明确承包重点

前文说上市公司不能采取广泛撒网的策略，需要明确承包重点，这一点可以从中国石油工程建设公司成功的实例中得出经验。八十年代初期，中国石油工程建设公司开始海外石油工程承包业务。据公司总经理泰安民透漏：公司集中全行业的优势，坚持巩固、提高和开拓并举的方针，以亚洲为重点，开拓以科威特为中心的海湾国家市场，以巴基斯坦为中心的南亚国家市场，以马来西亚为中心的东南亚国家市场和以哈萨克斯坦为中心的中亚五国及周边国家市场。在经营范围上，公司突出工程承包主业，在主业上，突出石油和石化工程项目。

由此看出，中国石油工程建设公司突出重点、步步为营是其成功的主要原因，经营范围上多元化发展对于工程建设公司来说并不是好的决策，恰恰相反，突出承包重点、集中优势力量才是良策

四、结语

在我国当前经济蓬勃发展之际，工程建设公司有可获得更长远的发展，但是由于市场的不成熟、制度的不完善，在财务管理方面还存在缺陷，其风险依然很明显，上文提出的财务管理模式以及针对上市公司提出的风险规避策略是在当前情势下迫切需要关注的方面和问题，但是具体到公司内部如何运作、如何实施仍需要进一步探讨。

参考文献

[1]吴天兴.财务管理对工程建设的作用分析[J].中国城市经济,2010.12.

[2]张京渤.上市公司财务风险的防范：公司治理视角[J].赤峰学院学报(自然科学版).2011.1.

篇8

Abstract: As a relatively independent business unit cell, still has to cover the foreign parent company, the way market information products, the implementation of opportunistic behavior. Thus, in the context of multinational operations, the financial operations of the subsidiaries of the parent company's strategic management, has become an unavoidable issue. Building an effective way to parent company financial principles of strategic management is: shall the parent company's overall business strategy goals, rooted in the financial operations of foreign subsidiaries into.

Keywords: multinational corporations; parent company; subsidiaries; Financial Management

伴随着经济全球化的不断发展，跨国经营已逐步成为大型企业的存在模式。其内生驱动力，实质在于资本逐利性使然。考察我国诸多大型企业，不难发现：海尔、联想、华为等已在国外设立子公司。通过引入比较优势、资源禀赋等外生红利，将有力提升上述公司在产品开发、生产，以及销售方面的实力。

事业部型作为跨国公司普遍采取的组织架构，能够在有效降低企业层级的同时，增强事业部单元对国外产品市场的适应能力。然而，作为相对独立的事业部单元，仍具有向母公司隐蔽国外产品市场信息的方式，实施机会主义行为。从而，在跨国经营背景下，探讨母公司对子公司财务运营的战略管理，则成为不可回避的问题。问题的解答，不仅需从集团公司内部财务管理的治理结构入手；而且，国别之间的制度、信息传递等因素，也将是影响母公司财务战略管理问题解答的重要影响因子。

一、母公司对子公司财务运营管理的内在要求

上文已经指出，两方面因素影响了母公司对子公司财务管理的有效性。因此，基于跨国经营背景下，有必要首先探讨：母公司对子公司财务运营管理的内在要求。

（一）形成母公司与子公司财务管理一体化

如，对子公司“项目成本控制”为例：伴随着市场环境的演变，母公司在组织架构方面也动态的发生着调整。以“项目小组”为业务单元的生产经营模式，成为了母公司下属子公司的首选。从而，母公司财务对项目成本控制便显得格外重要。母公司财务管理部门作为公司的成本中心，必然须全程执行、监控项目资金的预算、使用，以及最终的绩效评价。为此，母公司财务部门应委派专人进入子公司的项目小组，通过开展信息收集与成本控制建议等形式，理性引导项目小组的事前与事中活动。针对某些风险性与不确定性较高的项目，母公司财务部门还应建立专家咨询团队，来进行预期收益率的测算。

（二）强化母公司与子公司财务管理信息平台的构建

跨国经营背景下，由于受到母公司与子公司在地理空间上的制约，有关子公司所面临的产品市场信息，难以及时、完整、准确的传递给母公司。在此情形下，不但会影响母公司在财务运营战略方面的决策；还将为子公司机会主义行为的实施提供条件。因此，强化母公司与子公司财务管理信息平台的构建，便成为内在要求之一。

综上所述，母公司所采取的跨国经营模式决定了，其在财务战略管理方面：不仅会面临集团公司一般的财务管理问题；同时，因地理空间所形成的信息传递漏损，也是其需要面临的。从而，对于内在要求的界定，自然围绕这两个方面进行。

二、对子公司财务运营战略管理出现的问题

跨国经营背景下，子公司作为母公司的一个事业部单元，一般以“目标区域”作为划分标准。因此，这便使得国外子公司在产品研发、销售，以及财务管理上具有更大的自主性。结合现阶段广泛出现的网络化企业组织结构，国外子公司还可能与本地企业形成价值链一体化的态势。这一系列的外部影响因素，必然增大国内母公司对其财务运营管理的难度。

（一）整体性缺乏

片面加快财务信息化，而未能与子公司业务有效结合，将无法充分实现母公司资源的优化配置，从一定方面来看，将母公司财务和子公司业务结合起来，实现一体化，建立完整的母公司财务与子公司业务信息化系统，是母公司发展的内在要求，也是母公司财务管理内控机制建立的方向。然而，考察我国跨国公司，由于母公司在财务监管上缺乏整体性，就使得国外子公司根据自身局部利益实施机会主义行为。在实施该行为时，必然造成母公司财务管理在资金配置上的低效益。

（二）信息相对分散

目前母公司依赖数据采集，或报表上报所获得的信息是一种分散信息。其只能对国外子公司的整体财务状况，进行事后统计与分析。从而，则削弱了母公司对子公司的财务，进行实时性监督与控制。这就从某种程度上增大了母公司财务安全风险，不利于母公司资源整合，不利于提高母公司的综合价值与效益。尽管，母、子公司间的业务信息化，能够有效整合母公司的业务流程，确保母公司的财务监管能更高效、更准确。然而，总公司财务与子公司业务的分离，则损伤了母公司信息化程度，使母公司财务管理工作的效率难以提升。

三、母公司财务战略管理的有效途径构建

上文已经指出，相对于国内集团公司的事业部而言，跨国公司的国外子公司具有更大的自主性。该自主性，通过对子公司内部的资本运作体现出来。根据资本循环公式G―W―G`可知：子公司资本在循环过程中，将依次实现货币职能、生产职能，以及商品职能。伴随着三种职能在时间上依次的展开；子公司资本存量，还将在空间上同时存在于这三种职能中。受到国外产品市场环境不确定性因素加大的影响，G`在完成“惊险跳跃”的难度也将增大；并通过资本循环机制，影响着下一阶段的子公司资本运营。

由此可见，构建母公司财务战略管理有效途径的原则便是：须将母公司的整体经营战略目标，植根于国外子公司的财务运营之中。

（一）根据母公司经营战略确定子公司财务预算

国外子公司作为“利润中心”之一，将深刻影响着母公司平均利润率的形成。尽管，跨国公司的组织结构相对复杂；然而，内在的科层结构要求其，仍然须遵循目标管理原则。因此，国外子公司所表现出的财务运营独立性，依然归属于母公司整体财务管理的系统之中。伴随着母公司整体发展战略的调整与重构，必然在财务管理层面体现出资金配置结构的差异性。由此可知，根据母公司经营战略确定子公司财务预算水平，则是母公司财务战略管理的先决条件。

（二）增强母公司对子公司资本循环的监督力度

母公司财务对子公司财务运营开展战略管理的初衷在于：通过监督与建议权，来推动子公司经营运作的连续性与可持续性。最终，满足母公司的整体目标需要。子公司经营运作的连续性与可持续性，在其资本循环上被充分体现出来。作为子公司资本循环G―W―G`，其连续性与可持续性要求：（1）资本在循环过程中不能停顿；（2）G`能顺利履行其商品职能，完成“惊险的跳跃”。受到子公司利益集体的市场错觉，以及机会主义行为的影响，在产品市场定位及分销渠道选择中难免出现失误。由此，母公司增强对其资本循环的监督力度，便能通过测算资金流量与速度，分析出子公司出现的问题。最终，通过母公司权威式管理，来纠正子公司的经营偏差。

篇9

集团公司已日益成为现代企业经营管理与组织体制中的一种重要组织形式。企业集团公司只有成功地实施有力的财务，才能真正实现对其子公司的控制。

本文将根据山西经贸集团公司对其子公司的财务控制模式实际情况进行研究，探究如何合理地利用企业集团的财务控制，达到企业集团的资源整合优化，为集团公司财务控制的实践提供些有价值的建议。

一、企业集团财务控制相关概念概述

（一）企业集团的概念

企业集团以大企业为核心，通过收买股票、参加董事会及其他财务上的关系，将原本分属于不同经济部门的许多企业联合在一起，成员企业具有独立的法律地位和相对独立的经济地位。

（二）企业集团财务控制的概念

企业集团财务控制是以集团公司为主的财务控制主体，在特定的环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化的目标发展。

二、企业集团财务控制的原则

企业集团财务控制主要有以下几个原则：

合法性原则。一方面是集团在制订管理制度时必须以国家的有关法律法规为依据，对法律尚不明确或界线不清的，加以明确界线和细化；另一方面是集团在实施财务控制的过程中不能超越法律、规章的范围擅自行动，以避免集团内部利益关系失衡，影响整体目标的实现。

重要性原则。集团财务控制要抓住财务运行过程中的关节点实施有的放矢的控制，不能代替或干扰企业内部控制活动对于特别重大事项如重大投资项目等，应实施全过程的动态跟踪控制。

界定约束原则。集团对各个层级的企业要明确各自的权利和义务，哪些是属于集团管理和控制的，哪些应由企业管理和控制；哪些权利和义务以及利益应由集团来行使和享有，哪些应由企业获取和享有；哪些是禁止或受约束的，哪些必须履行和实施。

成本效益原则。控制的目的是提高效益，如果实施控制所花费的成本高于所产生的效益，该项控制就没有实施的必要。集团财务控制在把握合法性、重要性、界定约束原则的同时，也应考虑成本效益原则。

激励原则。任何规章制度、办法都必须依赖具体人员来实施。集团实施财务控制必须建立相应的激励机制，设计控制系统也必须遵循激励原则，以促进和鼓励企业围绕集团整体目标运行。

三、山西经贸集团财务控制现状

（一）山西经贸集团简介

山西经贸集团有限公司（简称山西经贸集团）是由原山西省经贸资产经营有限责任公司、山西省有色金属工业总公司、山西省科技基金发展总公司、山西省旅游投资有限公司、山西国瑞投资有限公司五户省属企业重组而成的省属国有独资大型企业。

（二）山西经贸集团财务控制存在的问题及其原因分析

通过对山西经贸集团公司财务控制方面的研究发现，在实际工作中存在着以下问题。

筹资决策中存在的问题。经贸集团子公司发生资金短缺时自己向银行申请贷款，信用不足的子公司由集团公司对其贷款进行担保。实际上子公司偿债能力不足时，集团公司同样避免不了担保风险，分散了集团公司结余的资金，集团公司内部无法调剂资金余缺从而加大了资金成本。

资金控制中存在的问题。集团公司对于全资子公司采取集权的资金控制是对于部分控股子公司的资金控制由于历史原因却不得不放权，这样无疑成为资金调控的难点。从内部结算角度来说，个别子公司可能为了自身利益对内部单位的借款恶意进行拖欠。

成本控制中存在的问题。成本控制未形成全员参与的局面，子公司对成本控制工作的重视程度存在着极大的不平衡，成本意识不强。基础工作薄弱使成本核算遇到了一定的困难。表现在：产品结构还不够健全，核算方法还不完善等。

四、山西经贸集团财务控制对策

（一）加强山西经贸集团筹资决策控制

山西经贸集团筹资活动的财务决策权应高度集中于母公司，对子公司采取统一筹资、统一担保的控制方式。集团可以集中对外筹资权，由集团公司一方对外多渠道地筹集资金，再通过内部投资或贷款向子公司提供资金，从而严格控制财务风险；也可以按子公司经营状况制定不同的筹资政策和很低的筹资比例。

（二）完善山西经贸集团的资金控制

集团资金控制的目标是：整合企业有限的资源，获取最大的收益。具体来讲包括：资金在有效的控制和监督下使用，资金使用符合集团整体利益，闲置的资金得以集中，企业间互相调剂，以节省资金成本等。所以，针对经贸集团资金控制的问题，集团公司应该对子公司采取资金的集中控制

（三）完善山西经贸集团成本核算控制

为了解决成本核算基础工作中存在的问题，集团公司可以组成专家小组在各子公司进行试点，这样财务控制部门对子公司成本核算的基础工作、实际问题了解会更全面和深刻，弱化了母子公司的成本信息不对称，为集团公司制定并完善集团成本核算制度打下基础。

五、总结

篇10

咨询公司很少提及现金流的问题，与思腾思特公司类似，典型的专业咨询公司，在现金流管理方面也和其他企业一样，存在问题。如果您的企业出现如下问题，那么，你的现金流已经亮起红灯。

你的现金流能有效满足业务发展吗？

资本金不足，无后续资金注入

思腾思特公司，成立时启动资金仅一两百万美元，股东以财务性投资为主要动机，对于公司在运营中发生的现金流耗损没有通过进一步的注资来支持。许多咨询公司也都认为，公司经营以人力资本为主，不需太多流动资金，更不需过高的资本投入。孰不知，咨询公司运营流动资金的充足也是公司业务持续发展的基本条件，没有充足的现金流量，就似人体血脉供养不足，必将给公司持续经营带来问题。

市场拓展并未带来足够的现金回流

目前国内对咨询公司专业服务虽然十分认同，但对服务价值的认定却仍未充分考虑，许多咨询公司付出的专业劳动并不能获取充分的现金回报。思腾思特公司进入中国不久，就推出了“中国上市公司财富创造和毁灭排行榜”，并且以管理咨询、财务咨询等手段向中国不少国有大中型企业推广EVA概念及应用方法，市场增长潜力的确不小。然而由于处于市场拓展初期项目定价往往打有折扣，且客户来源于国内，咨询服务难度大，现金收益却来得低微，项目做了不少，年咨询业务收入却仅有1000余万元，扣除相关付现成本后，留存公司现金流量已很有限。

缺乏其他有效的融资手段

资本金较小，经营收益又不理想，且无足额的有效实物资产用于抵押，一般也就很难通过银行流动奖金贷款等其他融资手段解决资金缺口。

现金支出是否难以控制？

人力成本支出没有有效的规划

许多咨询公司已经意识到人力资源对公司业务发展的重要性，但在人力成本支出方面却没有合理有效的规划，难以对员工形成有效的激励。员工对薪金收入不满，工作积极性不高，同时还会在公司财务控制不严的情况下设法增加自身各种费用开支，从而导致公司不能有效控制人力成本，现金支出不确定性增加，公司经营风险增大。

项目运作成本没有有效的控制

项目运作中，也没有有效的成本核算与支出控制措施，项目运作成本往往高出项目收入，导致在项目运作层面上的现金收支不平衡。

公司财务控制体系并不健全

咨询公司与生产型企业、商业流通性企业相比，规模要小许多。因而，公司往往忽视在财务控制体系方面的建设，现金预算制度、项目成本核算制度、费用报销制度等不甚健全，最终致使公司成本结束软化，现金开支难以预期与控制。现金流入的不足与现金支出的难以控制，会使咨询公司的现金趋于匮乏，最终将使公司正常的人力成本开支、项目成本开支以及办公成本开支难以维继，从而使公司陷于资金链断裂，公司面临破产的局面。

现金流量管理的目标是否明确？

要有效加强咨询公司现金流管理，为其经营发展创造良好条件，需从首先明确现金流量管理的目标开始。

咨询公司主动进行现金流管理的目标包括：

1保证公司日常运营合理开支；2增强现金流量的可预见性；3为不可预期的现金支出提供合理的内外部融资支持；4为闲置资金进行有效增值；5为公司业务拓展提供决策支持；6信用管理与融资能力管理。

建立一个有效的财务控制体系

建立一个有效的财务控制体系也是加强现金流管理的一个必要工具，可以从三方面来进行控制，让你的现金流管理拉响警报。

人力成本控制

人力成本控制应注重对人力资源的有效激励和成本支出的相对可控。人力成本主要包括工资、奖金、项目分成、福利费用、日常费用开销、特殊费用开销等。其中，对于工资、奖金、福利费用、日常费用开销等，属于可预期的日常人工成本，应在公司现金流安排中优先保证，对于奖金、分成、特殊开销等不属日常人工成本，存在一定程度的预期偏差，但公司应根据有关员工提出的建议及实际相关项目时间安排节点，纳入年度或月度计划，从计划上给予事先保证。

项目成本控制

项目成本控制是咨询公司实际赢利和现金收支平衡的重要手段。项目成本控制不仅责任在于公司财务部门，更在于培养业务部门在项目运作中的收入成本意识，既要有效节约成本，又要切实保证项目成本合理开支所需现金。

现金预算制度

咨询公司同样应加强现金流管理的计划性，为此可由财务部门牵头，各业务部门参与，以人和项目为基本要素，建立现金预算制度。由各业务部门编制现金收支计划，由财务部门汇总并监督执行。现金收支计划包括年度计划与月度计划。年度计划主要为公司整体业务进行提供决策参考，月度计划主要为项目实际进程中的有关收支提供具体支持。

为经营发展创造良好条件

健康的现金流量管理可以从经营、投资、融资等三方面为业务发展提供支持：

对经营活动的支持

1公司经营活动提供基本的现金流量保证；2公司进行业务拓展和市场扩张提供资金决策依据。

对投资能力的支持

篇11

中图分类号:F275.3 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)08-244-02

工程项目是施工企业产生效益的源泉。工程项目管理的成功与否决定了施工企业的生存和发展。多年的探索与实践已经证明,施工企业如何立于不败之地,关键取决于管理,管理水平的高低集中体现在企业成本的高低,可以说抓住成本管理的“牛鼻子”也就掌握了取胜之道。因此,推行成本精细化管理,降低经营成本,全面提升管理水平,构筑行业竞争优势,成为企业成本管理的核心内容。

作为山西省交通系统内惟一从事智能交通建设的高科技企业,在多年的持续发展中,公司紧紧围绕“立足高速、面向交通、走向全国”的思路,狠抓成本管理,扎实推进成本精细化管理工作。公司财务部、市场部、经营部、技术部、工程部紧密配合,结合生产经营活动的实际,抓住影响成本费用发生的各个环节,采取责任分解、预算控制、核算考核等一系列措施,对成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究,把成本管理工作真正落到实处,使公司上下对推广成本精细化管理的重要性、紧迫性从思想上有了更进一步认识和提升。

一、建立、完善项目管理新体制

调整、完善现行项目管理体制,使其逐步适应市场经济核算管理的要求是公司推进成本精细化管理的首要举措。制度是行动的先导,公司先后出台、完善了《项目财务管理制度》、《财务预算管理办法》、《项目部经费资产管理办法》、《项目考核办法》、《岗位责任制核算制度》、《项目采购与付款审批程序制度》等30余项成本管理的规定制度,覆盖了项目管理的进度、质量、现场管理、成本等各个环节。为真实、准确反映公司各项成本,有效控制各项费用支出,深化成本精细化管理提供了有效的控制制度。

二、全面、有效实施成本预算管理

成本预算是企业成本精细化管理的起点,更是企业生存和发展的起点。科学合理、简单易行是对编制成本预算的基本要求。公司为此颁布了《项目预算管理办法》,包括设备、材料、机械、人工、间接费用、资金等一个整体的全面预算。公司全员配合,由总经理领导,财务负责人牵头,各部门负责人参与。总经理负责组织沟通、确定方向;财务部门负责收集信息、汇总数据、监督执行、发现偏差;各部门负责提供信息、上报计划、解释偏差和纠偏。

1.资金预算。近年来,由于项目中标价低;投标、中标需缴纳的保证金种类多、金额大以及应收工程款、工程质保金拖欠现象比较严重等诸多原因导致施工企业资金周转困难。为避免此现象,公司各部门按照公司统一要求,以《货币资金管理办法》为依据,定期按月、季逐月编制资金预算。公司财务部根据各部门的资金计划汇总生成公司总的资金计划,按照总计划对资金进行宏观控制。对各部门预算资金的来源和支付进行分类审定,将开支分别划分为工资、社保、设备主材、税金、办公、零星费用、专项资金等,针对不同性质的开支采取不同的限额、定额拨付方法,既能确保资金的及时到位,又能监控其合理、有效使用。

2.项目预算。项目是指企业经营活动过程中所产生的投入大、范围广、涉及多项成本要素的施工活动。公司各业务部门根据年度内未完项目,新建项目及可预见项目的合同、协议、可行性报告等任务书编制出各业务部门经营收入预算指标;依据年度内未完工项目所需耗费的人、财、物的支付量,再结合上年度实际支付水平,分析预测新年度的市场环境,编制出年度经营成本预算指标。包括:设备、材料、技术、人力资源等直接成本费和经营管理等间接费用。其中仅设备一项就占机电施工成本的70%左右,是机电施工成本的主要成本项目。因此加强设备采购预算成为项目成本控制的重中之重。公司上下层层把关,严格遵照制度规定,组织项目责任人和项目总工,在认真理解项目中标合同后,依据该合同要求,提出为完成该合同任务需采购的设备、材料或技术协作计划的申请(含产品名称、质量要求、数量、价格、用途等内容),报公司总工、项目分管经理、总经理等公司领导审定。在申购计划得到公司领导审批同意后,依据产品质量、技术水平、价格等综合因素共同商定采购商家,依据经济合同法和批准的采购计划与确定的商家等因素起草采购合同条款,并上报公司总工、项目分管经理等公司领导审定,最后由总经理签字确认。公司对于重大和技术性较强的采购业务,要组织专家进行论证,实行集体决策和审批,防止出现决策失误而造成严重经济损失。各业务部门在确定项目承担任务后,将项目合同、项目工程进度表及相应的项目费用总计划与月计划支出表一并报财务部,作为财务部控制、核算各项目费用的基本依据。项目预算编制要切实可行,要考虑各项目收入的资金到位情况,不得超计划使用,更不得超收入地支出,并要求月计划与工程进度、项目承包费的总计划相符。同时,各项目费用计划额不能调剂使用,只能专款专用,否则财务部不予核算。

3.管理费用预算。包括综合办公室、财务部、市场部、经营部等各职能部门依据新年度各工作任务要求,并结合上年的支出水平、合理地分析编制出新年度的费用预算指标。

三、定期进行成本核算,加强成本预算执行情况的考核。

公司财务部采用各部门分项目明细核算的方法,对已经发生的各项成本和费用正确进行归集、汇总和分配,采取定期和不定期的办法进行成本分析。通过预算成本和实际成本的分析比较,发现偏差,找出原因,为成本控制提供依据,为公司领导提供准确、可靠的会计信息资料。公司与各部门签订成本目标责任合同,将成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上,形成全员、全方位、全过程的成本精细化管理格局。公司对年度主要经济指标,每年进行半年和年终两次分析考核,比较差异,采取措施,奖惩兑现。

1.资金情况。公司财务部合理筹集资金,优化资金结构,合理分配资金,加速资金周转,提高资金的使用效率。(1)内部借款。由于公司项目部遍布各地,为确保项目成本的真实准确,避免内部借款拖欠情况的发生,公司财务部特规定项目部必须在月底前将本月发生的项目费用进行报账,对项目部较远的,以特快专递的方式将票据寄回公司,由部门内勤办理报销审批手续。(2)保证金。财务部会同经营部、业务部积极与业主、银行联系,及时清退各种银行保函,释放银行保函保证金,减少资金占用。(3)应收款项。公司财务部对内部和外部拖欠的各种款项逐项逐笔进行详细记载。公司责成财务部、市场部、业务部负责相应欠款的清理和催收工作,各部门按期催收拖欠款,避免了坏账的发生,盘活了企业资金。公司对催收拖欠款成绩突出的给予奖励,对未履行职责的进行相应处罚。

2.项目费用情况。公司财务部按月为业务部门和公司领导提供各项目费用支出情况(各项目费用支出按如下内容设置:交通费、差旅费、通信费、办公费(合同管理费、资料费)、招投标费、会务费、招待费、人工费、租赁费、折旧费、技术协作费、设备材料费、分摊数、其它等),并会同业务部门依据项目预算利润,共同监督各项目费用支出的真实性与准确性。(1)公司加强设备、材料的管理力度。对设备、材料是否按计划统一采购,出入库手续是否健全、库存与实物是否一致,设备是否及时入账,设备发票是否收到等进行逐一考核,确保项目成本真实、准确,国有资产保值增值。(2)对未签订合同的项目前期费用,由公司列专项支出;对已签订合同所发生的项目前期费,与按规定比例提取的前期费比较,若节余,公司将余额作为项目承担者的劳动报酬和奖励;若超支,由项目承包费支出。(3)各项目完工验收后,业务部将项目完工决算报告报财务备案,并将该项目的全部费用支出在一月内向财务报账。财务部对照项目预算、合同,认真审核项目结算情况,分析比较项目进度和成本的变化情况,整理、归纳成本资料,做出项目总决算报送公司领导。(4)对业务部的管理费用(即部门间接费,包括:分管领导及部门管理人员的工资、福利、奖金等;折旧、办公费等)按各项目的月实际完工量,每月摊销一次,计入项目成本。

3.管理费用情况。公司管理费中开支大的主要是人工费、办公费、通行费和业务招待费,这4项开支占管理费用开支总额的60%以上。公司财务部以成本预算为依据,从以下几个方面进行核算、考核,采取减少预算、节约开支的方法实施成本控制。(1)参照各业务、职能部门年初制订的开支计划,按费用实际开支项目逐一核定指标。(2)精简管理人员和行政用车,制定汽车维修及油料消耗定额,按月进行考核。(3)控制招待费用开支,严格事前报告制度和事后审批制度。(4)对特殊性开支和较大数额开支,应会议研究并附会议纪要,财务主管、分管领导、总经理审批。

四、确立公平、公正的激励考核机制

成本考核兑现要体现成本、责任、效益三者之间的关系,要妥善解决各层次经济效益的分配。公司项目管理考核上着重解决两个问题,一是部门、项目、职工之间的分配关系;二是客观评价项目业绩即贡献大小,制定公司项目上交资金指标和工程项目经济效益评估办法,达到项目利益分配有章可循。在分配上绝不能搞一刀切,要倾斜作业层,兼顾管理层。只有上述利益都兼顾,职工核算的积极性才能高涨,成本精细化管理就可以深入持久。

总之,成本精细化管理是企业财务管理的永恒主题,是企业不断前行的源头。成本核算也不仅仅是财务部门的工作,它需要公司各部门的密切配合与支持,离开任何一个部门,核算都不会成功。因此,公司上下积极配合,相互协调,依靠先进的体制和机制,以强化成本核算为手段,共同推进成本精细化管理工作的加强和提高,真正抓好成本控制,全面推进公司管理和效益的双丰收,全力打造出属于山西的交通智能企业。

参考文献:

篇12

XX年是省公司和市公司全面实施“三型二化一强”，“一保二创三提高”发展战略的第一年，财务科全体成员明确目标、振奋精神、扎实工作，以提高经济效益、改善财务状况为主线，以清产核资、实行《企业会计制度》、利用审计成果为支撑，全面提升财务管理水平，为公司改革发展服务。时间过去了一半，我们在资产经营目标、加强成本管理、规范财务行为等方面做了大量工作，具体情况 一、经营目标完成情况 1-6月主要经济指标完成情况表 单位:万千瓦时、万元 项 目 全 年 计 划 数 全 年 实 际 数 上 年 同 期 数 占 全 年 计 划 % 比 同 期 增 减 率 供电量 17300 8147.05 7171.38 47.09% 13.61% 售电量 15312 7236.68 6318.28 47.26% 14.54% 线损率 11.49 11.17 11.90 -0.32 -6.07% 不含税均价 424.11 427.11 416.20 3.00 2.62% 不含税收入 6494 3090.83 2629.69 47.60% 17.54% 总成本 2245 1196.19 748.07 53.28% 59.90%

二、做好清产核资实施工作 按照省公司统一部署，公司系统清产核资工作于去年年底全面展开，经过全科人员加班加点、任劳任怨的努力，上报、审核阶段也已告一段落。我们在清产核资的基础上，针对清产核资工作中暴露出来的企业管理方面存在的问题，认真分析，总结经验，提出相关的整改措施。 三、做好工程财务管理工作 按照省公司要求，做好农网工程回头看工作，对农网工程资金进行清算，为这项德政工程画上圆满问号。及时向上级单位申请下拨县城网工程资金，保证县城网建设的资金需要。 四、完善大财务管理工作 在全公司范围内开展收支两条线财务管理工作，取消站所主业在当地的银行存款帐户，由公司财务科直接到当地银行开设电费收入存款专用帐户，坚决不允许有任何理由坐支、垫支现象出现，电费实行专户存储，任何单位和个人不得挪用，对严重违规违纪的单位和个人通报批评，不断提高广大干部和财务人员法制观念，规范财务基础工作。另外今年七月份，远光网络版财务程序正式投入运行，使我公司财务工作得到了稳定、健康、有序发展。 五、搞好成本控制、电费回收和资金上交工作。 在全社会经济下滑情况下，我们加大了成本控制、增供扩销力度，采用多途径、多手段地搞好电费回收工作。使我局电费回收、资金上交工作继续保持双结零。 面临的问题： 为了进一步加强基层站所财务管理和电费核算工作，全面推进收支两条线的贯彻执行，防范经营财务风险，真实反映用户欠费，省公司要求电费核算直接纳入财务科，根据实际工作量，财务科急需再配备1-2名财务人员，才能把省公司的工作要求落到实处。另外，自从农网改造工程启动后，财务科由于人员紧张，仅仅只能应付日常工作，对基层财务工作没有时间和精力进行全面检查，目前基层站所的财务状况究竟如何，我们自已心里也没有底。 XX年下半年财务工作打算： XX年4季度财务工作安排 1、按省公司两个文件精神要求，规范农村低压电网维护费使用和基层站所财务与电费核算工作已迫在眉捷。根据实际工作需要，须尽快落实人员。 2、继续做好农网改造工程回头看整改工作，为迎接外部审计工作奠定良好基础。 3、搞好县城网改造工程的材料和基础资料的收集、汇总、核对、清算工作，为决算和结算打好基础。 4、做好物价检查的接待工作。 5、正确使用资金分配，做好成本控制、核算和分析工作，为XX年决算做准备。（决算前科技开发费10万、保险公司理偿0.9万、大修非标117万必须用完，而管理费用截止9月已超全年预算58万。） 6、为了做好电费回收和资金上交工作，需在各专业银行开设收入账户。 7、搞好各项往来帐户的清理工作，做到及时清理。 ***公司财务科

XX年*月8日

篇13

1—6月主要经济指标完成情况表

二、做好清产核资实施工作

按照省公司统一部署，公司系统清产核资工作于去年年底全面展开，经过全科人员加班加点、任劳任怨的努力，上报、审核阶段也已告一段落。我们在清产核资的基础上，针对清产核资工作中暴露出来的企业管理方面存在的问题，认真分析，总结经验，提出相关的整改措施。

三、做好工程财务管理工作

按照省公司要求，做好农网工程回头看工作，对农网工程资金进行清算，为这项德政工程画上圆满问号。及时向上级单位申请下拨县城网工程资金，保证县城网建设的资金需要。

四、完善大财务管理工作

在全公司范围内开展收支两条线财务管理工作，取消站所主业在当地的银行存款帐户，由公司财务科直接到当地银行开设电费收入存款专用帐户，坚决不允许有任何理由坐支、垫支现象出现，电费实行专户存储，任何单位和个人不得挪用，对严重违规违纪的单位和个人通报批评，不断提高广大干部和财务人员法制观念，规范财务基础工作。另外今年七月份，远光网络版财务程序正式投入运行，使我公司财务工作得到了稳定、健康、有序发展。

五、搞好成本控制、电费回收和资金上交工作。

在全社会经济下滑情况下，我们加大了成本控制、增供扩销力度，采用多途径、多手段地搞好电费回收工作。使我局电费回收、资金上交工作继续保持双结零。

面临的问题：

为了进一步加强基层站所财务管理和电费核算工作，全面推进收支两条线的贯彻执行，防范经营财务风险，真实反映用户欠费，省公司要求电费核算直接纳入财务科，根据实际工作量，财务科急需再配备1—2名财务人员，才能把省公司的工作要求落到实处。另外，自从农网改造工程启动后，财务科由于人员紧张，仅仅只能应付日常工作，对基层财务工作没有时间和精力进行全面检查，目前基层站所的财务状况究竟如何，我们自已心里也没有底。

20xx年下半年财务工作打算：

20xx年4季度财务工作安排

1、按省公司两个文件精神要求，规范农村低压电网维护费使用和基层站所财务与电费核算工作已迫在眉捷。根据实际工作需要，须尽快落实人员。

2、继续做好农网改造工程回头看整改工作，为迎接外部审计工作奠定良好基础。

3、搞好县城网改造工程的材料和基础资料的收集、汇总、核对、清算工作，为决算和结算打好基础。

4、做好物价检查的接待工作。

5、正确使用资金分配，做好成本控制、核算和分析工作，为20xx年决算做准备。（决算前科技开发费10万、保险公司理偿0.9万、大修非标117万必须用完，而管理费用截止9月已超全年预算58万。）

6、为了做好电费回收和资金上交工作，需在各专业银行开设收入账户。