公司运营体系构建范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇公司运营体系构建范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

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2网络分销体系建设

分销体系的建设是企业自上发展不可或缺的一步，纵观众多品牌商，例如李宁、芳草集等品牌商，在运作好自身淘宝商城或淘宝店铺的同时，构建强大的分销体系，才能为企业的淘宝或电子商务战略提供做强做大的足够动力。市场中的资源是无限的，淘宝的大卖家、皇冠店、淘宝商城运营商、京东商城、麦考林、1号店、走秀网、银泰会、唯品会、团购网等等，都将是公司渠道建设的重心。昆明宝成生物科技有限公司电子商务的重点将是去这些平台中招募自己的网络品牌商、品牌运营商，简单来说是用他们的平台和流量，来销售公司的产品，最终打造自己的网络品牌。第一阶段：建立一家公司授权的官方网店。本着公司长远利益考虑，公司可以在淘宝商城直接运营专营店或搭建C店，一方面，可以为线下的忠实客户提供一个网络购买公司产品的渠道，另一方面，主要目的是培养公司自己的淘宝网店运营团队。建立官方网店的目标和意义主要在于：①全面提升品牌形象；②不受任何中间渠道限制，提高销售毛利；③运营销售灵活性强，不受第三方平台限制；④能逐步积累顾客数量及信息，帮助企业建立完整的用户动态数据库；⑤可发展性强，官方网店为企业独立运营，可随着企业战略的不断推进，跟随性地不断完善；⑥官方网上商店将对于企业的供应链反应效率起到很强的积极推动作用。第二阶段：网络第三方渠道。目标：提高市场渗透率，将现有的分销渠道拓展到网络上，增加销售公司产品的分销商数量。分析公司的产品后，公司目前可用的分销渠道有以下几个方面：①B2C旗舰店分销体系：对于B2C旗舰店的运营，将以合同授权的形式，授权给专业的淘拍档公司，这类公司对于淘宝商城的运营已经积累了足够的经验，拥有完善的运营团队、成熟的运营技巧和流程以及淘宝内部的公关经验及人脉。交由这类公司负责运营，业绩提升速度会加快，公司自身投入很小，投资回报率高。②C2C平台分销体系：利用淘宝供销平台逐步建设公司在淘宝店的分销体系，选择优质的网络店铺，作为公司的网络渠道分销商。C2C平台分销体系的构建由电子商务部整合公司内部资源，直接筛选、审核、评定优质分销商，由电子商务部负责各分销商一切日常事务的管理工作，包括订单处理、货品控制、价格控制、发货等等。③B2C平台分销体系：公司销售的是益生菌食品，可选择京东商城、麦考林、1号店、走秀网、银泰会、唯品会等一线的B2C平台，作为重要分销渠道。B2C平台分销体系的构建由电子商务部负责平台渠道的开拓、合同条款初审以及订单处理、货品管理、发货等日常管理工作。④团购网站分销体系：为配合公司的线下促销活动，可选择如美团、拉手、团宝等一线团购网站进行阶段性的合作，以团购的形式促销公司的产品，同时团购网站的大流量特性也能推广公司品牌。团购网站分销体系由电子商务部全权负责拓展及业务跟进。

3公司网络营销体系的构建

公司网络营销体系的构建是公司实施电子商务战略的一部分，是保障顺利开展电子商务活动的基础。结合公司现有的资源，可从以下几个方面构建公司的网络营销体系。

3.1公司形象网站的运营在已有的企业网站基础上，进行SEO优化，加大推广宣传力度，将网站建设成真正能促进销售的工具，让需要了解健康知识的人能访问到网站，并知道宝成生物有限公司；让需要购买益生菌的客户能访问网站，了解产品、咨询产品，最后线下购买，实现真正的线上咨询线下购买即O2O。

3.2移动互联网的应用———微信公众平台的运营公司已开通微信公众号，众号为“hhmm0101”。通过微信公众平台的运营，将公司的客户关系管理纳入到微信公众平台中，使得微信公众平台成为公司与新老客户沟通的一个渠道。

3.3第三方信息平台的应用利用一切可以信息的渠道，整理好推广思路和文案后，分阶段分任务量完成推广任务，从而达到将公司的信息和产品信息出去，传递公司形象，构建公司的网络营销环境，让潜在客户在网上能及时地找到公司的目的。利用的推广手段主要有第三方资讯平台、论坛、博客和微博、及时通讯工具、sns网站、搜索营销、微信平台推广。

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2公司网络营销体系的构建

公司网络营销体系的构建是公司实施电子商务战略的一部分，是保障顺利开展电子商务活动的基础。结合公司现有的资源，可从以下几个方面构建公司的网络营销体系。

2.1公司形象网站的运营

在已有的企业网站基础上，进行SEO优化，加大推广宣传力度，将网站建设成真正能促进销售的工具，让需要了解健康知识的人能访问到网站，并知道宝成生物有限公司；让需要购买益生菌的客户能访问网站，了解产品、咨询产品，最后线下购买，实现真正的线上咨询线下购买即O2O。

2.2移动互联网的应用———微信公众平台的运营

公司已开通微信公众号，众号为“hhmm0101”。通过微信公众平台的运营，将公司的客户关系管理纳入到微信公众平台中，使得微信公众平台成为公司与新老客户沟通的一个渠道。

2.3第三方信息平台的应用

利用一切可以信息的渠道，整理好推广思路和文案后，分阶段分任务量完成推广任务，从而达到将公司的信息和产品信息出去，传递公司形象，构建公司的网络营销环境，让潜在客户在网上能及时地找到公司的目的。利用的推广手段主要有第三方资讯平台、论坛、博客和微博、及时通讯工具、sns网站、搜索营销、微信平台推广。

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中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-0-02

宏观经济环境的不确定、全业务竞争的加剧、移动用户高普及率和低增长率以及TD发展带来的成本压力，这些因素给广东移动带来了经营和成本效益的挑战。为有效支撑公司低成本高效运营，广东公司财务部在以往策略监控与作业分析体系研究和探索的基础上，研究并建立了公司内部成本标杆体系，为公司提供一套可供横向和纵向比较的成本标杆体系，帮助省、市公司衡量成本适用的效益和效率，促进低成本高效运营的落实，同时也为预算编制和预算分解提供了依据。

一、成本标杆管理的管理思想来源

(一)测量与分析是联系公司战略和运行结果的纽带

根据经典的管理学理念，公司的管理和运作主要包括战略部署和执行两大环节。战略部署环节包括领导、战略和顾客与市场三大紧密联系的部分。执行环节由资源、过程和结果三项构成闭环。

测量与分析是连接公司战略和运行结果的纽带，是确保公司各级组织准确地利用现有资源来实现战略目标，同时促成运作流程的及时调整和改善，从而确保战略实施的一致性和连贯性的重要环节。其重点关注运营结果及运营效率。公司通过合理选择和收集，及时、准确、科学地整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。与此同时，根据测量结果，通过对战略目标、经营结果、行业对比、发展趋势、市场预测等的分析和评价，为管理决策和改进提供支撑。

(二)中国移动广东公司在测量与分析方面做的前期探索

根据IBM对CFO调查，CFO期望通过同时提供对业绩、增长和风险的洞察力来创造价值，其中尤以业绩视角为重，并且持续向财务增值服务努力。因此，广东移动启动了“策略监控与作业分析体系项目”的理论研究和试点工作。策略监控与作业分析体系从战略、作业、财务、业务多角度关注公司的运营。

(三)成本标杆是策略监控与作业分析体系项目在成本管理方面的重要应用

策略监控与作业分析体系比较全面和精细，所需的时间较长，虽然精确性较高，但时效性较弱。因此目前先选取策略监控与作业分析体系中的衡量成本使用效益和效率的指标，建立一套简单可行的成本标杆体系，服务于公司成本改进与预算编制。

二、标杆管理的概念及意义

(一)标杆管理的概念

标杆管理起源于20世纪70年代末、20世纪80年代初。美国生产力与质量中心(APQC)对标杆管理的定义：“标杆管理是一项有系统、持续性的评估过程，通过不断将组织流程与全球企业领导者相比较，以获得协助改善营运绩效的咨询。”坎普(1989)提出“标杆管理是组织寻求导致卓越绩效行业最佳实践的过程。”

(二)标杆管理的意义

通过标杆管理，公司根据设定的目标以及通向目标路径的关键因素，选择类比样本，确立标杆基准，向优秀学习，缩小与领先者的距离。

(三)成本标杆管理是标杆管理在成本管理方面的应用

运用标杆管理的思想，通过对公司的作业活动和流程进行梳理，选取反映公司战略、客户/市场、资源、过程管理和运营结果的成本指标及各项评价成本使用效率和效果的各项财务、业务指标作为成本动因，计算出单位成本，进行横向与纵向对标比较，即形成成本标杆。而制定和使用成本标杆来推动成本管理的效益提升的管理活动，就形成了成本标杆管理。

三、成本标杆体系的构建过程

成本标杆体系的构建在方法论上遵循以下路径和方法：会计科目到成本元素，成本元素匹配成本动因，计算单位成本形成成本标杆体系，最后根据不同地市公司的报表取数产出成本标杆报表，从而能够实现横向和纵向的比较。

(一)搭建成本元素体系

公司的成本信息主要通过会计科目来反映，但其主要侧重财务记账角度、管理视角相对缺乏，也可能会经常变动。因此，我们在搭建成本标杆体系中引入了“成本元素”的概念，成本元素是模型构建的基本元素之一，将作为成本数据归集与成本结构分析的主要维度，有以下特点：

1.成本元素具有较好的管理视角，结合各类成本的对应/分摊路径与业务属性，将明细会计科目信息转化为管理角度的成本费用类别；

2.成本元素具有高度的概括性，从管理与分析角度归集的成本费用类别，同时也尽可能保持会计科目信息中的业务特性；

3.成本元素具有较强的稳定性，当会计科目发生改变时，只需要修订科目与成本要素之间的对应关系，而不需要全面修改标杆。

(二)匹配成本动因

在构建完成本元素体系之后，对各类成本元素进行进一步分析，从效率和效果两个方面选取财务和业务的动因与之匹配。动因选择，主要关注成本使用的效果和效率两个方面。在获取了动因之后，将动因与成本元素进行匹配，示例如下：

(三)形成成本标杆体系

在成本元素匹配成本动因之后，就可以通过计算单位成本来构建成本标杆体系。在具体实践中，广东移动根据管理需求，将成本标杆体系分为策略、运营和基础标杆三大部分，共计78个指标，从不同层次和角度考察成本使用效益和效率。

1.策略标杆

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A集团2012年绩效考评体系是按照基础指标、增效指标、对标创新指标及管理目标责任四个模块建立的，见下图1： 

该体系的优点在于：指标体系结合当时市场环境，以提升财务效益、突出降本增效、最求利润最大化为目标。通过发挥绩效考核的激励引导作用，全面提高人、财、物的配置效率和效益，为集团公司提高经济运营质量提供有力支撑。 

该体系的缺点在于：未能结合公司战略目标，仅是建立在二级单位层面的独立个体，公司战略未能层层传递。侧重于对财务绩效的评价，尽管有些模块也考虑到企业的社会责任和环境影响，但仍然是局部的、片面的，无法全面地反映集团公司在财务、经营、社会三方面绩效的协调性和全面性。 

（2）2013年绩效评价体系 

2013年A集团绩效考评体系比2012年进一步完善了考核体系，构建了总体指标、系统指标及单位指标三大指标体系，在统筹考虑总体指标、系统指标前提下，按照完成单位指标中的基础指标保基本预计奖励水平、效益指标保预计奖励水平提高、对标创新指标保超额奖励的思路，继续实行考核指标水平与单位绩效奖励同步浮动的奖励政策。见下图2： 

该体系的优点在于：与2012年考评体系相比，初步考虑了公司战略层面考核，设置了总体指标，而且，对厂际工序间连锁与互保指标一并考虑，对推动公司整体效益完成起到了积极的作用。 

该体系的缺点在于：对总体和系统指标设置权重较小，没有完全发挥激励作用;从公司战略层层分解角度，缺乏自上而下逐级对应的指标体系，激励作用没有完全发挥出来。 

 

（3）2014年绩效评价体系 

2014年引入了BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，按照持续推进卓越绩效管理和精益管理的要求，从财务、内部业务流程、顾客与市场、学习与成长四个维度，对公司全年工作目标进行分解;通过经营业绩与绩效工资挂钩，传递市场压力，构建与模拟法人运行机制和产供销运研用快速联动机制相匹配的绩效考核体系，设置财务、内部运营、顾客与市场、学习与成长、基础管理五个指标模块见下图3： 

财务模块包括利润和成本指标，利润单元包括二级单位利润等考核指标。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位经营目标与公司总体目标的一致，促进公司不断优化资源配置，提高运营质量和效益;成本单元包括二级单位成本、费用等考核指标。 

内部运营模块包括质量和运营效率指标，质量单元通过提高对二级单位质量指标的奖励比例，突出专业管理部门对质量指标的考核力度，进一步加强管理和推进技术进步，稳定产品质量，强化质量效益，提高产品市场占有率;运营效率单元着力构建上下工序衔接、提升运营效率、激励与约束并重的考核体系，突出对二级单位的存货资金占用及主要技术经济指标的考核。 

顾客与市场指标模块：该模块由销售绩效单元构成。销售绩效单元为提升公司营销管理水平，扩大产品市场占有率，主要考核直供直销比例、合同兑现率、重点产品销售半径市场占有率、市场增长率等指标，视指标完成情况兑现奖励。 

学习与成长指标模块：该模块分三个子单元，分别是厂容治理和环境保护单元、对标创新单元和管理提升单元。 

基础管理考核指标模块：该模块分两个子单元，分别是降低运营费用单元和专业管理单元。 

降低运营费用单元主要是细化对降低企业运营费用的管理考核;专业管理单元主要针对专业管理部门的管理目标责任进行考核。 

该体系的优点在于：引入了BSC（平衡计分卡）和KPI（关键绩效指标）理念，改变了A集团一直以来以财务绩效为核心的考核体系，能够结合市场形势，从企业运营、顾客、社会责任等多角度进行考评，将风险与责任结合起来，促进公司全面绩效提升。 

该体系的缺点在于：构建考评体系过程中，对于平衡计分卡侧重的是理念的引入，在实际操作中，对战略目标在四个维度的分解还不够明确，指标的选取、标准的确定及权重的设置没有按照理论进行系统的考虑，在公司目前信息系统不能提供有力支撑的现状下，实际执行效果不明显。 

2  基于平衡计分卡的战略绩效评价指标设计 

根据平衡计分法要求对A集团战略目标分类，如下表1： 

从财务维度看，要高度重视销售收入、利润和净资产收益率。要求各单位以公司整体利益为目标，实现各单位经营目标与公司总体目标的一致，促进公司不断优化资源配置，提高运营质量和效益。增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产运用和减少风险这些财务主题，能提供平衡计分卡所有四个层面的必要联系。 

从顾客与市场维度， 公司要高度重视直销比例、产品溢价能力。从目前A集团的营销模式来看，提高产品直销比例、增强产品溢价增值能力是需要突破的重点，增加直供户比例，降低二级商销售额度，对于A集团及时掌握客户要求，根据客户需要调整产品质量及服务，提高营销管理水平有非常重要的意义;对于产品溢价能力，是企业产生利润的根本，要求对自身产品有精确的分析和精准的定位，掌握企业产品成本构成和市场价格变动情况，根据市场需求，随时进行调整。 

从内部流程维度，公司要高度重视质量异议、劳动生产效率。质量单元通过提高对二级单位质量指标的奖励比例，突出专业管理部门对质量指标的考核力度，进一步加强管理和推进技术进步，稳定产品质量，强化质量效益，提高产品市场占有率;劳动生产率方面着力构建上下工序衔接、提升生产效率、激励与约束并重的考核体系，突出对二级单位的实物劳动生产率及设备运行故障率的考核。 

学习和成长维度。学习和成长定义了一个组织必须建立的创新长期成长能力的框架。要高度重视经营管理成熟度、新产品产量、消耗及排放量。 

3  A钢铁集团公司战略绩效评价指标体系的建立 

战略目标分解--初步确定 KPI 指标的公司战略目标形成后，通过战略目标分解，结合企业的内外部环境，可以初步得到实现目标的关键绩效指标。见下表2： 

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（State Grid Sichuan Electric Power Company，Chengdu 610041，China）

摘要： 班组是企业的细胞，是企业一切工作的落脚点。新形势下，国网四川省电力公司聚焦提升公司运营质量和运营效率，构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。

Abstract: The team is the cell of the enterprise, and is the foothold of all work in the enterprise. Under the new situation, State Grid Sichuan Electric Power Company focuses on improving the company operation quality and operational efficiency, constructing team lean evaluation system and researching the ways for team lean management, so as to provide organizational guarantee and personnel support for the development of the corporation.

关键词 ： 电网企业；班组精益管理；评价体系；提升途径

Key words: power grid enterprises；team lean management；evaluation system；ways for improvement

中图分类号：F273 文献标识码：A

文章编号：1006-4311（2015）02-0152-03

1 班组管理精益途径提升研究背景及意义

1.1 聚焦运营质量和运营效率，支撑省公司八年精益转型规划落地 新形势下，国网四川省电力公司勇于在管理理念、管理模式和管理措施上开拓创新、制定了《四川省电力公司精益转型规划（2013-2020年）》。开展班组精益管理，让班组聚焦于消除浪费和创造价值，聚焦于精益能力提升，才能有效支撑县级供电企业和地市供电企业实施精益转型，进而支撑省公司八年精益转型规划切实落地。

1.2 夯实班组价值创造能力，以班组卓越运营实现公司卓越绩效 班组是企业生产经营活动的重要环节，是创造客户价值和企业价值的核心执行单元，只有在班组有效配置创造企业价值的资源要素，消除一切浪费，不断夯实班组创造客户价值和企业价值的能力，深度激活企业的“细胞”，才能从“最小业务单元”推进“两个一流”宏伟目标的实现。

1.3 突破内部瓶颈和制约，切实落实班组减负 目前班组仍然面临工作模块化程度低，班组员工能力要求不精确，班组日常工作中重复劳动及额外临时性任务多、班组实际工作有效价值贡献率低、工作负荷不均衡、工作质量不一致等问题，这些问题已经成为国网四川省电力公司亟待突破的瓶颈。

综上所述，开展班组管理精益途径提升研究，意义重大，势在必行。同时，该公司从2012年开始试点探索精益化，已经形成了领导高度重视、各部门各单位有力推进、员工积极参与的良好局面，精益理念深入人心，精益工具信手拈来，精益能力日益提升，在现阶段实施班组精益化管理，适时应务，成果可期。

2 班组管理精益途径提升研究思路

班组管理精益途径提升研究，紧紧围绕国网公司“一强三优”现代公司发展战略目标和国网四川省电力公司“12751”发展目标，以精益理念为纲，以八年精益转型规划为要，以精益工具为引，通过构建班组精益评价体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划班组管理精益提升途径总体目标和里程碑计划，以“精”促“优”，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。项目研究思路，如图1所示。

3 班组管理精益途径提升研究范围和研究方法

3.1 研究范围 重点研究如何减少班组必要非增值活动、消除一切浪费、提升增值活动的价值贡献，构建班组精益评价指标体系，探索班组管理精益提升途径，系统规划和有序推进班组精益化管理。

研究对象为按照《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》、《国家电网公司“三集五大”体系机构设置和人员配置指导方案》及国家电网公司《关于“三集五大”体系建设实施方案的批复》（国家电网人资〔2012〕69号）文件中市县公司建制班组，国网四川省电力公司共计43类班组。

3.2 研究方法 课题组以精益思想为指导、以精益方法工具为手段，结合文献法、典型调查法、案例分析法、专家小组讨论法、数量研究法、标杆研究法等广义的实证研究，进行了深入严密的研究。

4 班组管理精益途径提升研究过程及成果

4.1 研究过程

4.1.1 全面调研分析

4.1.1.1 全面调研班组现状 全省班组共计43类班组，详见表1所示。

全省班组数量为3030个。其中生产班组21类，共计1109个；营销班组19类，共计601个；农电班组1类，共计1170个；其他班组2类，共计150个。

目前班组的管理现状问题主要集中在：人员配置不足，且流动性差；多头管理严重；不必要的会议、检查、培训多；临时工作安排多；人员技能水平差；岗位职责不明确；多头管理；报表重复报送；职工薪酬待遇低，人员积极性不高；工作任务重，安全和优质服务压力大等。

4.1.1.2 选取三类典型班组深入研究 为了深入研究，课题组利用典型调查法，分别从生产班组、营销班组、农电班组三大类班组中各选择一类典型班组进行深入研究，即市级二次系统检修班、县级营业班和供电所。课题组对这三类典型班组进行了深入的调研分析，全面细致地掌握了班组的基本情况和管理现状。

4.1.2 搭建班组精益管理架构

4.1.2.1 提取精益型班组核心要素 课题组通过理论研究、文献研究、案例研究、行业研讨、实地考察等方法，进行了大量的研究准备工作。①理论研究。精益生产方式起源于日本丰田生产方式，后来学界进一步从理论的高度归纳了精益生产所包含的新的管理思想，将“精益生产”升华为“精益思想”，并形成了一套完整的管理体系。②文献研究。课题组研究了64篇电力行业精益运营的文章，55篇其他行业精益运营的文章，100篇班组卓越运营的文章，对各行业的精益研究做了深入的分析，目前本课题研究在国内外尚属首创。③实地考察、行业研讨与案例研究。课题组通过对一汽大众实地考察，参加全国精益研讨会，研究通用汽车、德尔福、上海电力案例，借鉴史丹利百得精益屋，构建了国网四川省电力企业卓越运营系统，如图2所示。

通过前期大量的理论研究、文献研究、实地考察、行业研讨、案例研究，结合三类班组全省调研结果，最终确定电力企业的核心精益要素，即：供电质量满足客户需求，服务优质，成本合理，安全生产，人才精益。

4.1.2.2 构建班组精益管理模型 为构建班组精益管理模型，课题组对国内外最常用的四种管理模型（即波多里奇模型、EFQM模型、戴明模型和GPEM模型）进行了深入的研究分析，并采用层次分析法进行比较分析，最终选取GPEM模型并构建班组精益管理模型，如图3所示。

4.1.3 构建班组精益评价指标体系

4.1.3.1 确定核心专业活动和管理活动 课题组通过五个地市初步调研、专业部门访谈、班组实地调研、全省问卷调研等方式，梳理出了三类班组的所有专业活动和管理活动。利用因果矩阵和帕累托分析，确定班组核心专业活动和核心管理活动，并梳理核心活动对应的核心流程。

4.1.3.2 构建核心专业指标库和管理指标库 基于确定的核心专业活动和管理活动，以及活动对应的流程，课题组梳理了各活动对应的所有过程指标和结果指标，形成班组的核心指标库。

4.1.3.3 锁定核心专业指标及核心管理指标 利用因果矩阵和帕累托分析，选择评分前80%的指标作为班组的核心专业指标和核心管理指标。

4.1.3.4 对核心专业指标及核心管理指标赋权 利用单准则构权法，对各指标进行赋权。

4.1.3.5 构建班组精益评价指标体系 课题组选择5-6西格玛水平作为班组专业精益指标和班组管理精益指标的目标值，确定了评价指标的单位、数据精确度、权重、定义及计算公式、权重、精益指标值等内容，构建了班组精益评价指标体系。

4.1.3.6 验证与修正班组精益评价指标体系 课题组对班组精益管理水平进行试测，验证指标体系对班组精益现状的探测度。根据验证结果，适当修正班组精益评价指标体系。

PLi分别表示n个专业精益评价指标的现状值（i=1，2，…，n）；PLSi分别表示n个专业精益评价指标的标准值（i=1，2，…，n）；pi表示分别给n个专业精益评价指标赋予的权重（i=1，2，…，n），p1+p2+…pn=100%。

MLj分别表示m个管理精益评价指标的现状值（j=1，2，…，m）；MLSj分别表示m个管理精益评价指标的标准值（j=1，2，…，m）；pj表示分别给m个管理精益评价指标赋予的权重（j=1，2，…，m），p1+p2+…pm=100%。

班组精益管理指数=P1×专业精益指数PL+P2×管理精益指数

P1和P2分别是根据班组专业精益指数和管理精益指数的重要程度给予的权重。

班组专业精益指数给予的权重P1=0.8，班组管理精益指数给予的权重P2=0.2。

4.1.4 提炼班组精益管理途径提升途径

4.1.4.1 输出三类班组精益化管理工作指南 对班组的精益现状进行评价，了解班组精益水平，分析弱项指标，针对性制定提升举措，最终提升弱项指标。

根据典型班组精益提升试点结果，总结提炼输出所选取三类典型班组精益化管理工作指南。

4.1.4.2 制定班组精益管理总体规划及里程碑计划 课题组分别从生产类班组和营销类班组中选取县级输电运检班和市级抄表催费班两类班组进行精益评价指标试测，验证了班组精益评价方法切实可行、行之有效，能客观准确反映班组的精益管理现状。

根据典型班组试点结果，目前全省班组精益水平位于2-3西格玛之间，尚不精益。如图4所示。

课题组根据目前班组现状，制定了班组精益化管理的总体规划和里程碑计划，即用六年时间，全面实现班组精益管理指数达到5西格玛水平。如图5所示。

4.1.4.3 输出班组精益化管理工作指南 再次高度总结提炼，输出适用于所有班组的《班组精益化管理工作指南》。《指南》包括精益型班组定义、班组精益化管理总体思路、班组精益化总体规划和里程碑计划、班组精益化管理实施步骤和方法。

4.2 研究成果 研究取得了丰硕的成果，如图6所示。具体包括：构建班级精益管理模型、构建班组管理精益评价指标体系、输出班组管理精益途径提升总体规划及里程碑计划和形成班组精益化管理工作指南。

5 班组管理精益途径提升研究成果应用及价值

①他山之石，为其他网省公司实施班组精益化管理提供借鉴。研究形成系统的方法论和工具，可以直接为国网系统内其他网省公司借鉴，应用于实施班组的精益化管理，以点的优化，推动线、面的优化，继而实现系统的整体优化。②看板展示，准确把握全省班组精益水平现状。省公司可以绘制班组精益水平地图，准确把握全省班组精益水平，针对性制定改善规划，引导班组关注过程改善，持续提升过程能力，不断激发班组活力，不断提升班组精益管理水平。③取法其上，有力指导地市公司提升班组精益管理水平。市（县）供电公司可以根据自己的实际情况，调整班组精益评价指标体系，以班组精益评价指标体系更好牵引班组改善活动，提升班组运营质量和运营效率对市（县）供电公司管理指标和业绩指标的支撑度，对班组精益化管理工作的指导、监督和管控，提升管理效率和效能。④有章可循，支持班组自主开展精益化管理。有效支持班组自主开展精益提升活动，有序规划自身精益提升路径，把握自身精益提升轨迹。

6 结束语

班组管理精益途径提升研究，通过构建班组精益评价指标体系，用班组精益评价指标体系牵引班组提升过程能力；通过探索班组精益提升途径，改善班组运营质量和运营效率；通过班组精益规划和里程碑计划，支撑市（县）供电公司整体转型和国网四川省电力公司八年精益转型规划有序实施，用班组整体精益化管理打造以卓越运营为根本、以市场和客户需求为导向的精益型班组，以“精”促“优”，以点带面，以班组精益支撑公司整体精益，为公司事业发展提供坚强的组织保证和人才支撑。

参考文献：

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目前，移动通信企业正处于战略转型阶段，只有对成本实施全面管理，并不断创新管理模式，才能够为公司发展起到有利的促进作用，从而实现可持续发展。在此背景下，移动通信企业开始针对基于市场化契约机制的内部结算体系实施全面探索，以此来提升各单位的协同效率，节约运营成本，将集中运营单位所具备的价值凸显出来。在市场化契约机制运行的过程中，须采取服务双向激励以及约束的形式，对双方在责权利方面进行整合，使其保持统一，同时，还要不断提升企业的管理水平，节约运营成本，将企业所具备的价值全面凸显出来。本文则基于此对市场化契约机制下的移动通信企业内部结算体系进行了详细的研究探讨。

一、市场化契约机制下内部结算体系概述

1、市场化契约机制下内部结算体系的概念

市场化契约机制指的是在市场导向作用的基础上，对运营主体之间存在的关联性实施重新构建，从而使以服务契约为基础的市场化协作机制更为健全。基于市场化契约机制的内部结算体系主要表示的是在市场价格的基础上来对移动通信企业各个主体之间实施的产品及劳务交换进行结算，而后将内部结算结果全部纳入到财务指标中，以此来进行统计。总的来看，即秉持“谁使用，谁负责，谁买单”的原则。相比普通的内部结算体系来说，这种内部结算体系不需要各个责任单位分别进行核算，其之间不会签订真实的合同，也不会详细地结算每笔资金，其主要是统计各责任单位之间的业务量，以此来制定相应的虚拟单价，以虚拟结算的方式来统计总成本，最后提供给受益方。

2、市场化契约机制下内部结算体系的意义

这种遵循“谁使用，谁负责，谁买单”原则的内部结算体系，能够使各个单位之间的付出与收益关系保持平衡和明确，以此方式来有效制约集中运营中心和分公司，对其实施全面监督，从而有效提升资源配置效率。基于服务受益方的视角来看，针对其获取服务所需花费的成本进行结算，能够让其明确所消耗的资源量，树立成本效益意识，按照自身发展需求来合理配置和使用资源，减少资源浪费，从而有力提升自身管理能力。而基于服务提供方的视角来看，该方法可以使其明确自身的定位，从而凸显出工作的价值，根据优化资源配置，提升管理能力的方式，来全面提升资源使用效率，在此过程中，还可以确保服务质量的稳定，推动公司可持续发展。基于移动通信总部职能部门的视角来看，构建内部结算体系，不但能够为职能部门加强指导提供帮助，使流程更为完善，效率更为高效，同时，其还可以为职能部门合理管控需求起到一定的帮助作用，让资源得到更有效、更全面的利用。内部结算体系能够让部门、集中运营中心之间进行更好的沟通和交流，实现有效协作。通过构建强有力的支撑，来推动集团和分公司之间的协作交流，提高运行效率。

3、市场化契约机制下内部结算体系构建原则

移动通信企业构建基于市场化契约机制的内部结算体系时，须以内部协同为基础，以全局利益最大化作为主要目标，同时，还要遵循以下原则：（1）责权利统一。服务双方须共同承担起经济责任，具备一定的管理权限，进行利益的共同享受。（2）价值导向。以全局利益最大化作为主要目标，让服务方重点关注价值的创造，从而引导交易各方将效益视作重点。（3）关系契约化。服务双方须树立一种契约精神，让双方之间建立起契约关系，通过签订服务水平协议，使其了解到自身具备的权利和所需履行的义务。（4）价格市场化。基于当前的管理及运营状况，以市场价格为参考，来选取最佳的定价方法，从而制定满意的交易价格。（5）务实易行。充分核查和了解业务现状，把握好各个环节，如定价、结算以及考核等，制订合理有效的方案，提高运作效率。

二、市场化契约机制下内部结算存在的问题

当企业发展到一定规模时，单位之间便很容易有互相推诿、争夺资源的现象出现，如果不对责、权、利进行统一规定，便会使运营效率不断下降。当前，移动通信企业正在尝试构建基于市场化契约机制的内部结算体系，在此过程中，其内部结算主要面临着以下问题：

1、内部结算理念淡薄

基于移动通信企业的内部结算情况来看，企业工作人员在工作的过程中，没有了解到自身职务的重要性，在工作时没有充分发挥内部结算的作用。且对于存在的问题也总是等到大问题出现时才会发现，这些都在在一定程度上制约了企业内部结算体系的完善。

2、缺乏复合型人才

一个企业最重要的资源就是人，同时人也是内部控制的核心。当前，移动通信企业的内部结算人员专业技能不足，缺乏既懂财务又懂业务的全方位人才，财务管理理念相对比较落后。而除了普通员工外，管理人员的管理技能也是很重要的。移动通信企业想要更好地发展下去，就应该从内部结算人员的专业技能着手。

3、内部结算价格制定不合理

内部结算价格制定得不合理，容易引起审计风险。价值规律告诉我们：价格是由价值决定，同时受供求关系的影响，从而使得价格围绕价值上下波动。由此可见，价格是受市场内在机制调节的，然而一旦内部结算价格经过核定的话就很难受到市场自动调节作用的影响。所以，就会由于内部结算价格问题而形成过高或者是过低的内部模拟利润，不合适的内部结算价格以及内部利润（亏损）分摊方法将构成各项目之间成本的相互挤占，因此将内部结算价格直接作为成本核算的会计账务处理依据带来了一定的审计问题。

三、市场化契约机制下内部结算体系的构建

1、全面转变观念，构建市场机制

市场化属于一种新概念，而固化传统的思想则是阻碍市场化顺利运行的主要因素之一。对于移动通信企业来说，其能够基于电视电话会议、现场培训、彩信周报以及项目周报等方式来开展和宣传培训活动，在企业内部构建虚拟的交易市场。在此过程中，移动通信企业要以卖方身份来提供服务，而分公司则以买方的身份来结算成本，企业共同贯彻市场化理念，使传统的管理模式逐渐转变为内部市场化模式。2、强化理念宣传，提高人员素质对内部结算机制理念进行全方位的宣传，让员工都能够对内部结算有一个较为明确的认知，加强部门的重视力度，推动各个部门之间进行全面的合作，实现内部结算工作的顺利开展。另外，内部结算工作的实施也离不开人员保障，在结算工作实施过程中，须保证关键节点有专人对接，实现专人专项负责，提高人员的专业技能和专业素养，通过定期的培训来保证其技能的全面性，以此来为内部结算体系的有效实施和顺畅运行提供保障。

3、梳理业务体系，加强预算管控

（1）梳理业务体系。基于业务类型以及运营模式来对业务体系实施分类，对各类业务在计量单位、业务量统计口径、业务驱动以及交易对象等方面有一个大致的把握。主要须遵循以下原则：一是业务体系能够将服务提供方目前经营的业务领域全部涵盖下来，二是针对服务提供方的业务实施详细的分解，三是业务体系则可以基于目前的逻辑进行相应的调整。（2）加强预算管控，实现闭环管理。以之前的预算管理模式为基础，制订对应的内部结算预算管理方案。

4、制订考核方案，实现循序过渡

以自身情况和内部结算机制的实施情况为基础，设计与之相符的考核方案。对此，可参考以下模式进行：其一为只针对实施结果进行通报，其二为将实施结果和部门考核相结合，其三为将实施结果和经营业绩考核相结合。自通报到考核再到经营业绩考核，随着层次的深入，考核力度也随之不断提升，考核结果所具备的影响力也不断增强。在方案试行阶段，能够采取过渡期考核保护的方式，实行影响力较小的考核方案，从而避免考核方案过多影响经营业绩的情况发生，制约内部结算机制的有效运行。

5、构建评价体系，完善内部结算模型

（1）构建评价体系。市场化契约机制下的内部结算体系对于价格和服务质量之间有较高的要求，须对其实施契约化的管理，拟定明确的服务衡量标准以及构建完善的质量评价体系，通过此方式使其之间建立起一种双向激励和约束的关系，让服务方能够主动进行问题的思考，不断提升质量，努力节约成本。对此，能够以内部结算机制和当前实施的情况为基础，加大工作定期评价力度。基于评价分析模型，结合结算数据，对工作成效进行全面分析，探索提升方案。将评价体系和日常业务运营之间相结合，对业务数据进行实时监控，使内部结算工作实现稳定运行。（2）完善内部结算模型，实施内部结算。基于Excel来制订内部结算设计方案，通过构建结算模型，得出内部结算数据。通常，所使用的资源都是公司的自有成本，而实际产出则主要是为公司的生产运营提供服务。当前，财务报表中所显示的成本费用大多为公司自行使用的，而运用虚拟结算，则可以了解到具体的结算金额。随着市场竞争的日益激烈，移动通信企业面临的压力越来越大，企业应该完善内部结算制度，提高经营管理水平和市场竞争力，做好充足准备来应对日益激烈的市场竞争。本文通过对市场化契约机制下移动通信企业内部结算体系的构建进行详细的研究探讨，提出了市场化契约机制下移动通信企业构建内部结算体系的相关建议，旨在为移动通信企业提升管理及服务能力起到一定的借鉴作用。内部结算体系的构建需要分步骤依次进行，以保证其作用的充分发挥。内部结算可以说是控制集中运营中心成本的有效手段，其能够避免目标不统一而出现的资源浪费现象，从而减少成本，提高效率。

参考文献

[1]姜宁：通信企业的内部结算探究[J].财经界：学术版，2014，（11）：109.

篇7

[中图分类号]F275 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）30-0088-02

任何一个企业在其实现经营管理目标过程中都会遇到各种不确定事件，这些事件具有的不可预知性和不可控性，在一定环境和范围内客观存在，影响公司经营管理目标的实现，这些事件被称为风险。风险具有客观性、必然性和不确定性，这也就表示企业在其运营过程中，由于客观存在的外部环境的复杂性和变动性，以及自身对其环境的自我调节与适应能力的有限性，致运营过程与运营结果和所期望的目标产生偏差，这就是运营风险。

1 财务公司运营风险概要

1.1 财务公司运营风险

财务公司是大型企业集团投资成立，为本企业集团公司提供金融服务的非银行金融机构，具有融资投资等功能。在财务公司运营过程中，因整个市场环境的复杂性与变化性，政策的变动以及应对市场变化能力的大小而导致的风险，这种风险并不是指某种风险，而是包含在一系列运营过程中的具体风险，常见的有：货币资金安全风险，货币资金使用风险、投资筹资风险、财务报告风险、财务审计风险等。

1.2 影响财务公司运营的因素

财务公司运营受多方面因素影响，总的来说可分为外部影响因素和内部影响因素。

外部影响因素一方面受政策及市场影响。财务公司一般是隶属于大型集团企业，企业集团所处行业如若受政策鼓励和市场发展趋向影响，则财务公司运营便会有很多机会；如若相反，财务公司在运营中无论筹资投资还是业务运营将会遇到很多的风险。另一方面，财务公司的运营很大程度上与企业集团的经营效益和管理模式有很大联系。企业集团的经营管理制度越完善，经济效益越好，财务公司的运营越具有主动性和自主性。因为财务公司与各大金融机构相比，其产品无非是集团企业内的存贷款、结算、投资等服务，这些业务范围和很多金融机构的业务具有相同或相似的特点，缺乏竞争力，而财务公司背后的企业集团是最好的带头羊，增强财务公司的竞争力，同时能够衍生金融产品，减轻财务公司压力，赋予其自主性，提高财务公司活力。

财务公司更多的是受内部影响。运营即运筹经营，其重点在于自身如何经营控制，而影响经营控制的内部因素有：

（1）管理模式是否完善影响运营决策。表现在财务公司决策的自上，比如，财务公司会受企业集团的行政干预等方法影响其运营决策，致决策有时不具有针对性和科学性。也表现在财务公司各部门协调沟通是否具有有效性。对于货币资金能够安全及投资筹资之间相互协调，对信息沟通时效性和决策有效性有重大影响。

（2）经营是否单一影响财务公司运营效率。财务公司的资金，主要来源企业集团内部各个单位的长短期存款和委托存款，资金来源少，资金规模也比较小，经营业务范围也相对于固定单一。这些是影响财务公司业务运营的弊端。在合法的情况下，拓宽经营渠道，扩展业务经营范围。例如，增加办理成员单位和社会其他单位的财务融资及财务顾问，咨询业务等，也可以发行企业债券，贷款和融资租赁等。

（3）财务公司人员素质的影响。这里包括专业素质和道德素质。财务公司的人员要求具有职业道德素质，遵守职业规范，同时也要求具有专业素质。

（4）风险预警与控制是否成熟。财务公司是否形成成熟完善的运行风险制度，对运营风险的预测与控制直接影响财务公司的运营成败。建立风险预警系统，准确定位运营风险，减少财务公司风险，增强财务公司竞争力。

1.3 运营风险内容

了解运营风险，确定运营风险内容，准确制定治理方案，有利于财务公司运营风险控制。运营风险通过一系列包含各种方案策略，运转流程，执行程序的整体框架加以管理控制，同时各业务部门通过该系列框架进行确定，评估，监督和控制，降低运营风险，实现运营目标。其中运营风险管理包括：运营风险自我评估（ORSA），运营风险行动计划（ORAP），关键性运营风险指标（KORIS），运营风险事件与损失分析以及法律风险管理。

运营风险自我评估（ORSA）涉及预测、确定和评估内在风险以及评估控制手段对风险的有效性，包括对控制进行的有效行动程序的评估与监督。

运营风险行动计划（ORAP）包括运营风险控制策略的制定、执行、评估和监督，以及对行动计划的有效性测试。

关键性运营风险指标是指财务公司各业务的持续收集与评估监督过程中的统计数据，并能通过这些统计数据帮助发现潜在的或者已经发生的运营环节中的风险。

运营风险事件与损失分析是指整个财务公司运营过程中的风险事件与风险指标，进行数理系统分析，确认风险率和损失率，加大对未来运营过程的风险控制，并帮助进行监督与控制。

法律风险控制是运营风险的一部分。法律风险是指由不具备强制执行力或意外的合同，有缺陷的记录、客户的授权不足、诉讼与违反适用法律引起的不确定事件。

2 运营风险的治理

财务公司加强对运营风险的识别与分析，制定治理方案。治理方案首先要符合整个经济环境，融合环境制定以运营风险为导向的内部控制体系。

2.1 外部环境分析

财务公司的运营发展离不开整个社会经济的发展与运营，不断改善这些外部环境，有利于运营的顺利开展，提供服务与便利，降低运营风险。这些环境包括政策环境、法律环境、社会环境、市场环境、人才环境、技术环境等。

了解熟悉国家政策与法律环境，进一步完善企业运营环境。随时掌握国家出台的政策法律法规条例，确保企业运营过程中合理合法。积极接轨先进资本市场和产权市场，使企业运营融入先进市场。这样有利于了解国内外市场信息，把握运营方向，有利于公司筹资投资，也有利于企业的国际化发展。

关注国内外先进运营技术发展，引进先进技术和人才，为财务公司注入新鲜血液和活力，促进运营目标的更好地实现。积极采用先进运营管理技术，完善运营风险控制体系，推动财务公司的整体运营控制，减少风险，降低损失。

2.2 内部控制体系

结合以上的环境，完善现代企业制度，加强科学管理，建立以风险管理为导向的内部控制建设，逐步符合国际化要求的管理体系。

构建内部控制体系的最终目的是要控制运营风险。避免财务公司在运营中遭受损失，应建立以运营风险为导向的内部控制体系，并应渗透于财务公司的各个层次组织管理制度中。构建内部控制体系应先确定财务公司的总体目标，总体规划和总体方针，据以设计内部控制体系，并进行测试、实施、监督，使之有效运行。

建立内部控制体系主要是做好计划、调研、分析和设计的工作。

计划阶段：计划是行动的指南，是保证运营正常有效的依据，所以做好内部控制的计划决定着财务公司运营风险控制的有效性。内部控制体系的计划主要包括确定目标，资源配置，时间规划和人员的培训。

确定目标。财务公司在建立内部控制体系时，首先确定内部控制的目标，该目标取决于内部控制自身所具有的功能和公司在设计和执行时所要达到的目标。

资源配置。即怎样安排配置人员来构建和执行内部控制体系。

时间规划。时间规划是指通常用明确的时间表控制构建内部控制的进度，保证按时提供阶段性信息与成果。

人员培训。人员培训包括对不同管理层和部门的员工进行的内部控制知识的培训和实践的引用的培训。

调研阶段：财务公司通过调研记录内部控制的现状，确定内部控制设计的目标。对运营风险的评估目的是要找到风险控制点，通过风险评估工具的运用和风险的识别进行控制。

分析和设计阶段：把握内部控制设计的基本原则，根据对运营风险的识别和评估，进行内部控制的设计。其基本原则包括以下内容：系统性、合法性、权力分离及相互制约、有效性和激励性。

对于设计内部控制体系，包括整个财务公司由上到下、由始至终的控制。由于针对不同层次的管理者，要有各层次分析运营风险的能力，从而制定执行和控制。例如，董事层对整个财务公司的运营目标进行管理，建设内部控制，控制业务运营，公司团队运营，公司技术运营等；经理层对本部门业务的整体规划与操作目标进行控制，控制该业务部门的业务运营风险的防范以及运营目标的实现。

针对每一项运营目标来说，建设从运营目标到运营风险分析，风险控制，评估风险有效性等一系列流程的内部控制，保证该运营过程有效进行。

再好的内部控制体系，也需要有效的实施和执行。所以建立内部控制体系，必须选用合适的内部控制管理人员并进行定期考核与激励沟通，建立相互监督系统并且管理层要起到带头作用，贯彻执行。

参考文献：

[1]王晓玲.基于风险管理的内部控制建设[M].北京：电子工业出版社，2010.

篇8

中图分类号：F721 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2016）05-0041-02

在我国，烟草行业一直是一个高收益、高回报的特殊行业，一直由国家垄断经营管理。烟草行业在我国也拥有着巨大的消费者市场。据统计，全球现有11亿人在抽烟（其中中国就有4.6亿烟民），这一巨大的消费者市场带来的是巨大的经济潜力和高额的生产利润。随着电子商务这一新兴的行业发展起来，并且非常迅速地充斥各大行业。外国的一些卷烟巨头利用电子商务的便捷性，来改革自己的营销体系。同时随着经济全球化的深入，外国卷烟巨头企业大力的冲击着国内卷烟市场，给我国的卷烟企业带来了巨大的挑战。为此，改革现代卷烟营销体系，构建电子商务下的现代卷烟营销体系显得至关重要。

在网络化市场中有一个显著现象就是“牵一发而动全身”。现代卷烟营销体系的建立不仅仅是对卷烟营销体系的一个突破，同时也会对其他相关行业发展模式的改变起到一个模范与借鉴作用。必然会为全球化发展的中国卷烟企业迎来一个新的起点与高度，同时为经济的发展注入新生力量。在经济全球化浪潮下的卷烟企业不能被庇护在专营专卖的体制下了，要靠着构建现代卷烟营销体系来增强自我竞争力，这是很有现实经济意义的，对烟草行业的发展很有借鉴作用。

一、传统卷烟营销体系存在的不足

（一）传统卷烟营销方式单一

在我国，一直延续以店铺为营销手段的营销模式。但是这种营销体系存在着诸多不足。卷烟企业与销售网点是进行点对点的对接营销，不利于卷烟营销规模的扩大，阻碍了规模经济的发展；小商铺网点销售，服务范围较狭窄，卷烟销售活力不足，卷烟企业与运营商之间的流通成本较高，容易导致卷烟企业对营销网点的控制力不足；卷烟运营商在卷烟的营销手段方面比较单一，科学性不强，不能利用网络化的方便快捷，只能一直束缚在传统的营销理念中，无法突破；营销网点的空间布置不合理，未能够充分考虑到城市与农村的区别，对农村的营销网点布置不够，不能很好的利用农村市场。

（二）传统营销制度对卷烟营销体系的制约

一个行业的发展必须要有好的制度，好的营销制度在行业的发展中占据着重要地位。在烟草行业中，一直实行专营专卖制度，由国家垄断经营管理，政企不能够很好分开，整个行业没有很好的竞争积极性。然而在面对经济全球化的冲击下，没有竞争积极性的卷烟企业面临着巨大挑战。特别在电子商务的发展下，卷烟的物流运输方面更是挑战严峻，不能够快速抓住时机，必然会被整个市场淘汰，被消费者淘汰。同时，传统的营销制度还制约着行业之间内部的资源整合，专营的制度阻碍着企业之间的相互交流与合作。现存的卷烟渠道不适应社会发展需要，卷烟营销分工不够专业，使得资源不能够更好的利用起来。

（三）传统卷烟营销体系与发展市场经济相悖

中国是世界第一香烟消费大国，中国烟草总公司掌握着世界32%的市场份额，旗下有着16家中烟工业公司，是世界真正的烟草巨无霸。但是这一结果是由政府干预而不是市场竞争而为，而且其口号也是“国家利益至上，消费者利益至上”。然而虽然有着巨大的市场份额，却是在政府干预下达到的，没有达到市场经济的真正目的。中国的烟草行业一直实行专营专卖制度，由国家垄断，束缚了整个行业的发展，不利于中小企业进入市场，市场活力不足，在经济全球化的冲击下，传统卷烟营销模式慢慢失去了活力，不利于市场经济的发展。

二、现代卷烟营销体系建立的环境分析

（一）传统卷烟营销制度带来的优势

现代卷烟营销体系的建立，离不开良好的国内外环境，好的环境对现代卷烟营销体系的建立是至关重要的。虽然我国烟草实行专营专卖存在弊端，但是在另一方面，这为现代卷烟营销体系的初步建立创造了良好的国内环境。由于国家对烟草实行垄断经营，国家对卷烟营销有着相关政策保护，这对于现代卷烟营销体系的建立具有重大的稳固作用。在面对外国烟草公司的冲击时，传统卷烟营销制度能够让卷烟企业有一个可调控的应急缓冲，更好的应对挑战。

（二）经济全球化带来的契机

中国加入WTO后，推动了经济全球化的发展。外国烟草公司加入市场竞争，给我国的卷烟市场带来了竞争活力，让我国的卷烟企业直面挑战，增强竞争积极性，有力地增强行业乃至卷烟运营商的竞争意识。与此同时，由于外国的烟草公司在利用电子商务方面发展自身业务比我国早，这给现代卷烟营销体系的建立带来了宝贵的管理以及营销经验。外国烟草企业利用电子商务发展自身业务和扩展外国市场的经验是我们现在传统卷烟企业所缺少的，通过学习外国先进的营销手段和管理运营经验，可以大大促进我国现代卷烟营销体系的建立进程。

（三） 国内的烟草消费市场

中国作为古老的烟草大国，卷烟消费传统历史悠久，有着自己独特的烟草文化。在13亿人口的中国，其中吸烟者占据了将近一半，这是一个巨大的烟草消费市场。相对于外国一些卷烟营销体系刚刚建立起来时，面临着消费者不足，导致营销体系不断僵化的现状，在我国现代卷烟营销体系中却是不存在的，这极大的证明了现代卷烟营销体系建立的可行性。同时，随着卷烟体系不断完善，农村市场也不断的开发出来，未来的烟草消费市场将更加美好。

三、电子商务的发展对现代卷烟营销体系的影响

20世纪90年代以来，随着信息技术的飞速发展和互联网技术在我们生活的普及，电子商务产生了，并且因为其自身的发展潜力和广阔的前景在世界引起重大关注，越来越多的传统企业意识到信息时代的来临，符合时展的信息化、网络化、知识化、全球化特征的新经济时代步伐已经不可阻挡。根据相关数据的统计，在全球已经有14%的传统商企充分利用电子商务的优势，进行网络交易，50%的商企更是利用电子商务进行网络宣传，更多的人足不出户就能够得到优质的服务，使互联网不断融入普通人的生活。

（一）电子商务经济发展的科学性

根据数据统计，中国的网民数量在2015年将达到8亿，这意味着中国13亿人口中将有超过50%以上的人员加入网络大军。随着社会的发展，这一数量还将会不断上升着。与此同时，中国网民主体不断向青少年人员倾斜，而中青年人员同样也是卷烟消费的主体，这是卷烟销售网络化的一个重要关键，也是电子商务经济的主力军，从而让电子商务经济达到一个新的高度。

（二） 电子商务下的卷烟营销模式

电子商务的发展不仅仅让传统卷烟营销模式在时间上得到突破，更是让其在空间上得到突破。低成本运营的电子商务让传统的卷烟营销模式克服了以往商务信息不畅通、营销方式单一的缺点，使得营销中商品和人员的调动更加快速方便，更能够很好的抓住时机，从而促进传统卷烟营销模式向先进快捷的现在卷烟营销模式转变。电子商务以其强大的生命力与发展潜力高速发展，给传统的卷烟营销模式带来了生机与活力。同时因为电子商务应运而生的物流行业也得到飞速发展，相对廉价的运营成本以及快速的物流给烟草行业带来了发展契机。

（三）现代卷烟营销体系的突破口

现代社会卷烟消费者主体人群不断由中老年人向中青年人主体转移。其中中青年人更是我国网络大军的重要组成人员，在当中习惯网购的人群更是占据大多数，这让卷烟营销实行网络化销售得到了坚实的消费者基础，有力的刺激经济活力。电子商务的发展，促进了网络相关法律与法规的建立和完善，给现代卷烟营销体系的建立提供了法律保障，使得卷烟营销更具安全性以及保密性，同时更好的保障了卷烟消费者人群的切身利益。在相关法律法规的规范下，现代卷烟营销体系的运行更具规范性，防止了一些不法营销行为的产生。

四、现代卷烟营销体系中运营渠道

（一）卷烟经营商的变革发展

卷烟的营销离不开烟草经营商网点的发展，对烟草经营商网点的建立就显得至关重要。在传统的卷烟营销中，卷烟一般是进行点对点的商铺营销，服务范围不广，信息交流不够顺畅。对此，我们可以对相关经营商进行相关技能培训，发展卷烟连锁销售，以连锁店的形势扩大营销范围。相对于传统的卷烟营销，它有着以下几点优势：首先，将传统的卷烟营销网点建立成连锁机构，烟草公司作为连锁机构的终端，通过签订相关法律合同，能够牢牢的掌控卷烟连锁商，可以有效的加强控制，防止经营商的跳槽，缩减卷烟消费者市场。其次，通过对经营商的相关培训，建立起与烟草公司的联系，可以促进经营商与其内部连锁商的联系，进行有效的信息交流。同时，在面对外国卷烟企业的冲击时，能够有效的应对。

最后，通过卷烟连锁销售，可以防止相关不法分子利用不法渠道倒卖假烟的情况，取缔不法经营商，有效的管理烟草市场。

（二）发展电子商务运营渠道的相关举措

随着计算机技术的发展，运用电子商务进行营销必定会更加方便、快捷、安全可靠。同时，要实行电子商务运营系统化、专业化，必须要整个国家、行业一起建立起规范的运营系统。整合烟草行业资源，构建烟草行业电子商务的运营平台。电子商务是一个复杂的系统，卷烟要实行电子商务营销，就必须要制定出规范合理的运营平台，能够符合大多数人的利益。通过建立相关的法律保障，来实现平台的持久运行。培养复合型人才，为卷烟实行电子商务销售储备人才基础。要想真正的构建现代卷烟营销体系，就必须要培养在卷烟营销和电子商务发展方面都具备的人才，构建技术销售队伍。大力发展信息行业的基础设施构建，为卷烟电子商务销售提供物质保障。我国的信息行业方面基础设施还有待完善，要加大对这方面的资金投入力度，构建完善的信息设备网络，保障卷烟营销过程中信息畅通。

（三）卷烟营销网络的构建

一个专业系统的营销咨询网络对产品的营销有着重要作用，能够增加人民对产品的了解，扩大消费者市场。现代卷烟营销体系中，构建专业的卷烟营销网络有着以下优点：通过卷烟营销网络，能够增加知名度，扩大卷烟企业的影响力，扩展消费市场。人民在进行网络购物时，有了专业的营销网络进行指导宣传，增加人民的消费欲望。通过营销网络的建立，可以收集相关人员对营销方式的意见与看法，改进卷烟的营销方式，完善卷烟营销体系。

篇9

【中图分类号】F127.9 【文献标识码】A 【文章编号】1004-6623（2013）04-0079-04

作为创新服务业重要内容的我国科技企业孵化器事业，从1987年首家试点开始，经历了四个发展阶段，孵化器在我国已由当初的科技成果转化战术路径，上升为建立创新型国家战略最有效的战略性工具和载体，孵化器的功能亦逐步得到拓展和完善。

截至2010年，国际上企业孵化器约5000余家，其中欧洲1200-1300余家，美国和加拿大1000余家，亚洲1700余家。美国孵化器企业平均孵化场地面积0.34万平方米、平均在孵企业20家，86.5%是非营利机构（2001年）；欧盟平均孵化场地面积0.58万平方米、平均在孵企业24.7家，77%是非营利机构（2001年）；中国也超过1000家（2009年，纳入国家科技部统计范围的有772家），平均孵化场地面积3.76万平方米、平均在孵企业65.43家，绝大多数为各级政府投资举办的非营利机构。

深圳的科技企业孵化园均按市场机制进行运作，无论是孵化器建设、还是公共服务平台的搭建，以及配套的种子孵化基金设立所需的资金，均依靠经营收入和银行贷款等市场途径来解决。

市场化运营是深圳科技企业孵化园企业良性循环发展的重大创新，本文就其商业模式进行探讨。

一、市场化运营新型商业模式概述

围绕科技企业孵化园服务体系构建和服务价值链的延伸，深圳为入驻孵化器的科技创新、创业者提供优质的环境和服务，逐步建立了“科技企业孵化+种子期投资+孵化社区（科技地产）”三位一体、可持续发展的创新服务体系。

（一）以科技企业孵化作为构建新型商业模式的业务基础

在孵化器网络体系和孵化社区拓展过程中，众多企业在深圳和深圳周边地区新建孵化器。其余的孵化器和加速器项目将由分支机构或合作伙伴投资建设。深圳以输出品牌和管理、延伸孵化服务链方式，掌握孵化器和加速器的管理运营权、在孵科技企业的期权和优先投资参股权，并通过孵化器和加速器管理运营的收入分成，做大孵化器网络化经营的收入规模，以做优科技企业孵化为基础、以在孵科技企业“服务换期权”和“持股孵化”为方式、以孵化器和加速器社区建设为补充，稳步推进全国性孵化器网络化创新服务体系建设，为科技企业器创新服务价值链的有效延伸奠定坚实的基础。

（二）以种子期投资作为构建新型商业模式的盈利手段

按《国家级科技企业孵化器认定管理办法》要求，深圳建立“创业导师+天使投资+专业孵化”孵化器创新服务体系，设立为孵化器配套的种子孵化基金。通过孵化器创新服务的“服务换期权”价值链延伸，与在孵科技企业建立以股权为纽带的互动发展关系。形成孵化科技园获得分享在孵科技企业成长硕果的机会与机制，构建起孵化科技园投资参股孵化器在孵优质科技企业的盈利渠道。

（三）以孵化社区（科技地产）新型业务作为构建新型商业模式的新的经济增长点

孵化社区（科技地产）业务通过延伸孵化器创新服务的价值链，将孵化器和加速器配套设施建设与科技地产业务有机结合，为孵化器和加速器入驻科技企业定向开发配套的住宅和商业等设施，帮助中小科技企业解决发展空间、法人地址固化、做实资产账户、企业骨干员工安居、工作人员日常生活服务等问题。同时，通过孵化社区的建设与运营。获取科技地产开发和配套商业设施经营的收益，缩短孵化器和加速器项目投资的回收期、弥补孵化器和加速器为人驻企业提供创新服务的亏空，有效协调孵化器和加速器社会公益性与企业化经营逐利性的矛盾。

二、三大主要业务的商业模式

（一）科技企业孵化业务

1 管理模式。由企业统一领导、统一规划、统一管理。实行“平台开放式”的三级管理体制：在企业设立决策层，主要负责孵化器和加速器业务的发展战略、中长期发展规划、管理运营制度制定等重大决策；在科技企业孵化园内设孵化器和加速器管理部门或与合作伙伴设立孵化器运营公司，具体负责相关战略规划、制度的贯彻执行以及孵化器和加速器日常事务的处理；在管理部门和孵化器运营公司一线组建专业化的孵化管理运营团队，整合资源为孵化器和加速器入驻企业提供一系列的创新服务。

2 业务对标标杆。孵化器网络体系建设运营，寻求以国内如武汉东湖新技术创业中心的“连锁经营”为对标标杆；科技企业孵化器创新服务体系建设，寻求以上海杨浦科技创业服务中心的“创新机制、团队作用、搭建通畅平台聚合创新服务资源”模式为对标标杆。

3 运营模式。以企业为基础，建立团队职业化、孵化专业化、服务标准化的孵化器管理运营模式，构建有鲜明特色的孵化服务体系和业务专长。通过品牌和管理运营模式输出，打造全国性的孵化器和加速器网络化体系，吸引优质中小科技企业入驻孵化，使企业孵化器网络体系成为知名的自主创新基地。在创新服务体系建设和运作过程中，积极争取利用、整合政府和社会资源，打造各类公共专业技术和公共服务平台，以及各类专业创新服务协作平台，依托这些平台构建孵化器和加速器的专业化综合运营能力。每个合作项目都签署合作协议明确合作各方的权利与义务、设立独立法人的项目公司负责合作项目的管理，并按现代企业制度的要求，健全项目公司的法人治理结构。管理制度，规范项目公司的管理运营、防控风经营险。

4 投资模式。孵化器和加速器网络体系建设，除在深圳市及周边的孵化器项目由科技企业孵化园直接投资建设外，其余的孵化器和加速器项目多采取输出品牌和管理模式进行。

5 盈利模式。通过稳步扩大孵化器网络体系的规模，提高孵化器和加速器的入驻率，实现孵化器和加速器物业租赁收入的稳定增长，保证孵化器和加速器的正常运转；再根据在孵科技企业对创新创业服务的实际需求，提供专业化、个性化的创业创新和商务服务等，延伸、挖掘创新服务的增值环节和收入增长点，改善孵化器和加速器管理运营的收入结构。

（二）种子期投资业务

1 管理模式。设立为孵化器配套的种子孵化基金，发挥经营孵化器和加速器、了解和掌握在孵科技企业资源的优势，通过创新创业服务的延伸，稳步推进在孵企业的“服务换期权”和“持股孵化”工作。采取引进专业人才、培训在职人员、聘请投融资顾问相结合等方式，组建科技企业孵化园种子孵化基金管理运营团队。联合相关风险投资和融资担保机构，共同搭建投融资服务平台，提升创新服务体系的投融资功能。

2 业务对标标杆。种子期投资业务，以本地企业为标杆，如深圳清华研究院的“企业孵化+风险投资”模式为对标标杆。

3 运营模式。借鉴其他创业投资公司的经验，建立健全符合种子期投资特点的项目投资管理办法、投资项目筛选与评估体系、业务流程、阶段工作目标要求等制度与程序，并采取与有实力和行业经验的投融资机构、地方政府的风险投资、融资担保机构等建立长期合作伙伴关系，联合开展投资项目的筛选、评估和投资参股（行权）工作，提高种子孵化基金业务的工作质量、工作效率，有效控制项目投资工作的风险。

4 投资模式。实行孵化器入驻科技企业签署孵化协议制度、用法律协议确保对孵化器人驻科技企业的服务换期权和优先投资参股权。种子孵化基金对项目的股权和期权投资，均按科技企业孵化同投资管理办法中风险连带责任条款的规定，每个投资项目中企业占出资总额的50%、员工（包括投资决策委员会成员、投资团队、员工）和其他创投合作伙伴占出资总额的50%。

预孵化器（种子期孵化）：对经筛选、评估的预孵化器人驻企业，提供为期两年的孵化场地（3个桌位或30平方米以下的场地，第一年免费、第二年减半收费），并与所有人驻企业签署含有孵化服务换期权条款的预孵化器孵化协议（占人孵企业注册资金额度的10%-20%，在约定的期限内，对发展状况好的企业行权参股、并安排进入孵化器接力孵化，发展状况不好的企业、租赁合同到期后淘汰迁走，有效规避种子期企业（项目）高失败率的风险。

孵化器和加速器：对新申请入驻的科技企业，科技企业孵化园与所有新入驻企业签署含有在企业增资扩股时，企业有按与其他创投机构同等价格优先投资参股的权利（占企业股份2%～5%）条款的孵化协议；对已入驻的在孵企业，争取与其签署同样的孵化协议。

5 盈利模式。采取种子孵化基金投资参股、孵化器和加速器物业租金折股、孵化器和加速器物业评估作价入股等方式，拥有一批高成长性优质科技企业股份，借助这些中小科技企业的快速成长、带动科技企业孵化园股权资产的快速增值，在时机成熟时，以企业上市、股权转让、期权转让、企业并购、股权回购、分红等方式获取股权投资回报。

（三）孵化社区（科技地产）

1 管理模式。科技企业孵化园孵化器网络体系的孵化社区项目，将采取统一规划、统一配套、统一管理方式，无论是独资、参股或输出品牌和管理（合作伙伴出资建设）的孵化社区项目，都由独立法人的孵化器和加速器专业管理机构负责建设与运雷。

2 业务对标标杆。孵化社区（科技地产）业务，部分科技企业孵化园以武汉东湖新技术创业中心的“创业人社区”模式为对标标杆。

3 运营模式。在孵化器和加速器拓展过程中，科技企业孵化园利用品牌和科技企业（项目）优势，根据在孵科技企业对发展空间、创业创新服务、商务和生活配套等方面的需求，代表在孵企业向政府争取政策支持，给予孵化社区项目建设运营专项扶持政策，采取科技企业孵化园独资、参股或输出品牌和管理（合作伙伴出资建设）等方式进行建设运营。对加速器物业和配套的住宅、商业设施等物业实行租、售、租金折股、物业作价参股等综合经营方式。

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一、现有内部控制指标采集、监控存在的问题以及运营监控指标的建立背景

随着国网公司三集五大体系的深入推进，公司的组织架构、业务流程和范围发生了较大的变化，导致公司内部控制体系需要进一步完善和建立。例如，在内部控制体系指标的采集、监控工作中存在以下问题：首先，反映考核的指标繁多，数出多门，其统计时点、统计口径、计算方式、指标层级、渠道、目标设置上不尽相同，导致生产经营过程监管视野狭窄，顾此失彼，急需建立一个能整合各类数据，全面反映公司运营情况的监控平台。其次，公司绩效考核指标权重设置，缺乏有力的数据支撑，无法直观地准确地发现核心问题，导致找到解决问题的方案滞后。最后，由于有相当一部分指标，虽有统计数据，但指标完成的优劣无法进行横向比较，导致很长一段时间内无法深度剖析问题根源，分不出高低，管理得不到提升。

为解决以上问题，公司通过构建指标体系，建立覆盖公司、基层单位、班组各层级、各专业、各领域运营监控机制，实现与绩效体系无缝对接，与个人业绩挂钩，并综合国网公司及省公司对标指标及考核指标、公司的核心及关注指标的要求，全面监控、科学把脉生产经营各环节、各流程实施情况，简化一些不必要的指标，强化对标分析，强化指标管控，促进管理提升，实现健康发展。

二、运营监控指标的基本框架以及目标

指标体系分为基本信息指标、业务支撑指标、基础管理指标三类。

基本信息指标。重点是反映各单位日常业务量、工作量、员工人数、设备数量、关键数据等核心信息。此类指标原则上只统计，不进行评价，主要作为指标分析诊断时的参考。

业务支撑指标。依据各级单位的职能职责、业务内容设置指标，重点设置反映关键业务和核心业务完成质效的指标。

基础管理指标。基础管理指标是服务于基本信息指标和业务支撑指标的，是企业建立和实施内部控制的基础。是在业务支撑指标以外，与各级单位核心业务紧密相关，反映企业在安全管理、经营管控、成本效能（资产经营）、队伍素质和人员效率、科技创新能力等方面的基础管理水平指标。

目前，公司运营监控指标体系共设公司指标732个，其中基本信息指标360个，业务支撑指标346个，基础管理指标26个，涵盖公司安全生产、经营管理、教育培训、行政管理、集体企业经营等53个专业领域；基层单位共设运营监控指标784个，其中基本信息指标29个，业务支撑指标609个，基础管理指标46个。综上所述，公司2014年初步建立并实施了公司及基层单位的运营监控指标体系，并逐步优化完善。最终将建立一个导向明确、成熟可比、可控的覆盖业务全过程的运营监控体系。

三、运营监控指标的工作流程以及保障

专业管理工作的流程。公司运营监控的工作主要是由办公室牵头，所有指标数据的统计结果和评价结果最终都会归集于公司办公室。其主要职责就是对运营监控工作的总体组织和策划协调，并需要对收集了的统计数据进行整合、分析，通过与各部门之间的现场沟通，且结合与运营指标相对应的月度绩效考核指标，进行联合评审后，将下达公司月度绩效事件考核表进行说明，最终进行通报。而运维检修部则主要负责基层单位运营监控工作的组织策划和监督协调。公司管理部室的其他职能部门和基层单位、基层班组则主要是协助办公室和运维检修部按期按质采集、统计、上报运营监控数据，并提出相关分析评价报告和运营监控指标的完善建议，促进管理提升。各部门、各单位之间，互相协作、互相监督。

流程说明：由图1所示，运营监控体系的基本工作流程分为四步。四个步骤循环运作，从而达到高效、实效的管理体系。

图1 运营监控体系的工作流程图

确保流程正常运行的人力资源保证。公司运营监控工作由办公室牵头，对运营监控指标建设情况和分析评价成果进行统一，实行分管领导监督指导，责任单位实施上报，监督部门把关鉴证的管理。各管理部门之间实行交叉监督管理，例如：运维检修部（生技）、输电检修中心指标数据由安全监察质量部鉴证；人力资源部、财务资产部、运维检修部（计划物资）、党群工作部指标数据由监察审计部鉴证，以此类推。

保证流程正常运行的专业管理绩效考核与控制。为了保证运营监控指标的有效实施和深化运用，公司将运营监控系统的指标纳入了全员绩效考核体系。充分调动全体员工的积极性，进一步规范管理行为，全面提升公司经营管理水平。各类绩效考核均采用量化绩效指标考核为主，综合评价为辅的方式。根据考核内容的性质和重要性，将指标分为月度、季度、年度三类，根据指标来源按上级对标考核、公司业绩考核、专业管理三个层级分别确定为A、B、C级指标，设置不同的权重。对难以量化的指标由上级负责人进行定性综合评价或单事件考核。绩效考核指标由各管理部门从公司运营监考指标库中提取，经公司绩效管理委员会审核批准后正式生效。绩效考核实行过程监控，按月度看板跟踪、季度分析、年度综合考核的方式进行。各类绩效考核对象按月进行绩效总结与分析，考核组织责任者将绩效指标完成情况进行分析排序，并在相应的单位、部门、班组公布。

公司运营监控体系建成后，由信通中心负责从信息系统中采集。财务专业指标中主要涉及的信息系统有财务管控系统、ERP系统和PMS系统。例如，通过财务管控系统的深化应用，结合标准流程合规率这一指标，公司能够全面开展财务管控标准流程应用自查，分析实际应用与标准流程差异，通过监控线上流程，杜绝非标准业务，财务管控标准流程合规率保持100%。从而对内部控制进行集成、转化和提升，提供了一个信息化管理的平台。

四、评估与改进

专业管理的评估方法。定期开展评估诊断，持续完善和提升专业管理。在运用指标体系全面监控、科学把脉生产经营各环节、各流程实施情况的同时，也定期进行运营监控体系的诊断评估，主要采取填报指标把关鉴证和数据抽查、指标体系监控覆盖广度及效果测评、指标采集可操作性的问卷调查、各单位指标完成情况评价分析等措施，重点分析指标体系的全面覆盖性和指标设置的科学性、对应性、实用性、可操作性，确保运营监控体系得到有效应用和持续提升。

专业管理存在的问题。通过对运营监控指标体系的建立、修编以及半年以来实际应用，结合定期评估诊断情况，目前这一内部控制管理体系仍存在一些有待改进和完善的地方，主要表现在：一是，现有的指标体系定期修编制度规定每年年末集中修编一次，而作为新建的内部控制指标体系，运营监控指标还需要在实际运用中进一步完善，所以一年修编一次难以及时修正和完善相关指标。二是，指标设置的方式以及针对性仍需进一步提升完善。例如ERP项目财务凭证强制归档指标，在运营监控指标建立的初稿时设置为强制归档率，在试运行过程中发现该指标计算取数较为复杂，且不如直接按照强制归档笔数进行统计直观。三是，目前的运营监控指标体系注重对于结果的统计及与上期数据的对比，在指标异动的原因分析方面还需进一步的完善提升。

改进方向或对策。针对上述存在的不足之处，今后将在以下几个方面进一步改进和完善：一是，对于定期指标修编方面，建立重要指标或重大缺陷适时完善，一般指标及缺陷定期修编的机制，做到指标体系完善及时。二是，建立系统的指标评估体系，采取定性与定量方法相结合的方式，如问卷调查、标杆分析、敏感性分析等方法，对收集的信息进行辨识、分析和评价，为持续完善提升指标体系提供依据。三是，强化指标异动的原因分析，强化指标结果的应用，为提升专业管理水平提供决策依据。

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一、金课程项目产生的背景和动因

通信行业格局变化迅速，中国移动正应对市场变化进行战略转型，传统业务需要向精细化运营转型、新型业务承担着巨大的创新压力，这些变化均对企业的知识积累以及对员工的深入传播提出了全新挑战。中国移动广东分公司人力资源部领导再三强调：“中国移动广东分公司应打造出一批与战略高度相关、对讲师依赖程度低、内容相对成熟稳定的课程。”而同时，员工在接触了大量丰富的职业技能提升课程之后，对于公司的培训需求回归到电信行业基本的运营知识、当前中国移动广东分公司战略举措这些“经典干货”上。员工谈到：“一些基本的财务、人力、网络的知识不懂，与其他线条的同事沟通不畅，在工作中经常事倍功半。经常被亲朋好友问到公司的一些移动互联网新业务是什么，半天都解释不清楚，十分渴望参加这方面的知识普及课程。”

中国移动广东分公司作为国内培训领先的企业，在长期的实践中，从不同业务线条、不同工作岗位、不同层级等各个维度出发，已经为员工设置了极其丰富的培训课程。这些课程资源形成了庞大的知识积累，却相对比较独立，课程之间的关系不清晰，不同主题之间的关系不明确，尚未形成有效统一的体系，员工在学习的过程中易产生“只见树木不见森林”的困惑。因此，2012年中国移动广东分公司启动金课程体系和金课程开发项目，希望从战略层面构建企业知识体系，以规范课程体系和课程开发活动。

二、金课程项目的具体实施方法

金课程项目主要分为三个阶段：第一，首先从知识结构的角度出发，厘清在中国移动广东分公司与企业长期运营和当前战略高度相关的知识主题，形成中国移动广东分公司的关键知识领域地图；第二，在此基础上，结合公司常规的培训需求分析，确定出每年全体员工应知应会以及专业线条应知应会的授课主题，据此指导开发具体课程活动；第三，开展金课程的品牌宣传和授课活动，采用内外部专家进行联合授课模式，并建立金课程运营体系，规范金课程的管理。

这种方式对于公司、培训管理者和员工带来的好处是显而易见的。对于公司来说，金课程能够很好地覆盖公司战略和重点工作，提高培训对公司业务目标实现的支持度；对于培训管理者来说，关键知识领域地图就像是课程开发的领航标，使课程规划更加科学，课程资源配置更加合理；对于员工来说，公司战略及运营需要员工掌握哪些知识在地图上一目了然，再结合自己当前的工作需要、未来的发展规划以及自身的兴趣，就能十分明确应参加哪些金课程来提升自我。

1.第一阶段：建立关键知识领域地图

对于中国移动广东分公司来说，关键知识领域的确定主要从两个方面进行考虑：一是立足于行业和中国移动广东分公司本身，深入分析电信行业及中国移动广东分公司运营与发展的支撑要素，作为确定知识结构的起点。二是输入电信行业的知识管理与课程体系领先实践，从如何更好地划分知识领域的角度，分析中国移动广东分公司的知识管理框架。

（1）从行业共性、企业运营框架和近期战略重点三个维度分析，构建知识结构框架

在行业上，中国移动广东分公司借鉴了合作伙伴――埃森哲通信行业解决方案（ACS）的长期积累。ACS包括了一系列核心业务流程和企业内部流程，且与电信行业通用的eTOM模型保持高度一致。埃森哲的ACS模型将电信行业运营模块分为营销产品管理、客户关系管理、服务开发与管理、服务管理与运作、资源开发与管理、资源管理和运作、供应链开发与管理、供应商/合作伙伴关系管理、企业管理九大方面。从自身来讲，中国移动广东分公司在长期运营过程中，形成了较为优化的运营版块及细致的部门分工，具体包括综合管理、市场运营、网络运营、网络支撑和运营支撑。由于中国移动正处于战略转型期，除电信行业传统的运营要素以外，现阶段的公司战略也是重要的考虑要素。中国移动广东分公司近几年的战略一般都集中在新业务领域，如TD-LTE、移动互联网、云计算等，公司为这些新业务制定了跨线条的综合发展战略。从行业共性、企业运营框架和近期战略重点这三个角度进行深入分析，可以确保最终确定的知识领域的全面性。

（2）借鉴行业知识资产框架和国外运营商课程体系，建立知识结构的主题

在知识领域如何划分这一问题上，中国移动广东分公司借鉴了埃森哲通信行业知识资产框架和澳洲电信的课程体系设置方法。埃森哲公司在长期为国内外知名电信运营商进行咨询服务的过程中，建立了一套电信行业知识资产框架，将通信行业知识资产分为渠道转型、营销转型、产品创新、网络运营、企业运营、IT转型这六大领域。澳洲电信将上千门课程分为了四类：业务与人际关系技巧；电信网络和技术；澳洲电信运营体系、流程和步骤；工作健康与安全。在研究中也发现澳洲电信的课程体系具备两个显著特点：设置了很多企业运营普及性课程及很多企业战略转型的前瞻性普及课程。

在上述两方面研究的启发下，中国移动广东分公司的学习专家和业务专家一起开展深入讨论，形成了自己的关键知识领域地图，如下图所示。知识地图分为两大部分：一部分是支撑企业成熟业务运营及基础职能的各个知识领域；另一部分是中国移动广东分公司战略转型过程中的专题知识领域，这种知识领域往往跨线条，紧密结合公司战略进行动态优化。

知识领域地图开发对于中国移动广东分公司未来课程体系建设具有重大和深远意义

建立中国移动广东分公司的知识管理地图对中国移动广东分公司建立系统的课程体系和全面的知识宣贯意义重大。这是一个立体并且可以进行动态优化的体系：从横向的角度，可以在需要进行全员普及的知识领域开发课程，针对全员讲授。对于专业性强的知识领域，可深入分析相关技术线条的员工在这方面的知识诉求，继而开发课程。从纵向的角度，当面对全员的普及类课程体系建立完成之后，对于每个知识领域，可深入分析员工不同工作岗位、不同级别在知识、技能和能力上的不同要求，明确不同的课程需求，进一步开发内容更加深入、更具有针对性的课程。在每年制定具体的当年金课程开发与授课计划时，基于知识领域地图，结合当年可投入的金课程资源，进行具体的课程需求分析，制定金课程年度开发与授课计划。此知识领域地图不仅仅为课程开发和需求设计提供动态输入的框架和方法，而且对于今后中国移动广东分公司在知识管理领域的进一步尝试同样积累了内容框架。

2.第二阶段：课程开发和授课

2012年，中国移动广东分公司在关键知识领域内，通过访谈、问卷及研讨会的方式进行了具体的培训需求分析，确定了首轮进行课程开发的11个知识领域，如下图所示：

在2012年的11个知识领域课程开发的过程中，为了契合知识管理的指导思想，并且保证课程的开发质量，中国移动广东分公司进行了两个方面的创新。

（1）构建主题知识教材

普遍来讲，知识是指有价值的信息和资料，是一种对组织有价值的信息。这些信息经过系统化地收集、筛选、分类、存储沉淀后，可被企业重复利用并共享而升华为知识。对于中国移动广东分公司来说，希望金课程项目在知识管理上起到的四个作用包括：将个体知识团体化；将隐性知识显性化；将外部知识内部化；将组织知识产品化。对于每一个知识领域，中国移动广东分公司都有希望通过沉淀一本教材作为载体，来实现这四个目的。

在课程开发之前，开发团队花费大量的时间和精力收集中国移动广东分公司在这一领域的所有知识积累并进行整理，访谈公司内部的业务专家获得相关的隐性知识，同时补充丰富的外部先进实践和典型案例，最终按照类似的逻辑思路和表现形式沉淀成一本主题知识教材。教材框架全面，内容丰满，这一领域的所有知识、案例都可以放进框架中的某一章节的某一元素中。通过教材形成了“既定知识主题的知识框架可保持长期稳定，具体内容可定期更新”的动态优化机制。

有了内容丰富的教材作为基础，可以根据授课对象不同，开发出不同内容范围和深度的课程。首批金课程的目标即打造一批普及面最广的应知应会课程。

（2）定义课程开发环节中的各个角色

对于课程开发，业内通用的方式均是国际上流行的ADDIE五步法模式，即按照“分析、设计、开发、实施、评估”五个步骤来进行课程开发。然而同一种方法不同的执行方式带来的课程质量差异是巨大的。为保证课程开发质量，中国移动广东分公司对于课程开发的每个步骤，都明确了必要的角色以及不同的角色的具体职责，如下图所示：

在上表中，其中At代表参加相关活动（Attend）；D代表开发（Development）；R代表检查（Review）；A代表审批（Approve）；I代表输入（Input）。对于中国移动广东分公司来说，在课程开发过程中，着重定义了如下几个角色：

第一，内容审批人。即课程发起人和首席讲师，一般由与课程内容联系最紧密的部门领导担任，负责这门课程的内容把控，并担任首席讲师。第二，课程内容专家。对课程内容非常熟悉，可由培训管理人员或课程发起人指定，负责给课程提供专业的内容建议和指导，以保证课程内容的有效性和准确性。第三，培训管理人员。由人力资源部的培训人员担当，负责跟踪培训课程的进度，与各方沟通并协调各方的关系。

每门课程的这些角色均对应着中国移动广东分公司具体的领导、业务专家和培训管理人员。这种在每个环节对不同角色进行明确分工的方式切实保证了课程的最终质量，其中内容审批人的把控、内容专家的输入也是有效沉淀企业内部隐性知识的重要途径。

3.第三阶段：课程实施的构想

（1）金课程的品牌宣传

中国移动广东分公司员工在以往的培训项目中接触过大量的课程，金课程作为公司非常重视的提升企业学习效能的新项目，有着自身许多不同的特点，必须通过明确的品牌定位和醒目的品牌宣传，才能让员工了解金课程、充分利用金课程。

金课程的品牌定位非常简单生动：“点‘识’成金，铸造未来。”突出了金课程以知识为起点，通过知识积累和传递促进员工价值和企业竞争力双提升的核心思想。金课程的品牌内涵包括三个方面，并且借用了三个贴近生活的比喻：

一是“知识树”。对知识主题进行全面沉淀与及时更新，建立动态优化的学习教材。如同一棵棵大树，成熟的果实与枝叶化作春泥，支撑树冠蓬勃生长。以无限的知识孕育永续的能力提升，以历史的积淀创造企业的未来。 二是“智慧林”。通过对知识主题每一内容的精心酝酿，对每一元素的合理排布，对每一学习方式的巧妙设计，整合成全面传播企业知识与思想的智慧林。让学员在学习中享受快乐，在不知不觉中获得成长。三是“种子库”。一批批学员进入智慧林，接受了知识的滋润，也带走了战略的种子，并将它传播到每一个工作岗位和每一项工作任务，发扬光大。

金课程项目的相关宣传将采用统一Logo，风格类似的VI，并且将在各种正式及非正式的渠道向员工宣传。比如在金课程启动日上会向员工统一发送宣传邮件、短信，播放宣传片，还将建立专门的微信群、微博、飞信群，供大家随时交流讨论。

（2）金课程的授课

为了提高首批课程的吸引力并保证授课效果，中国移动广东分公司首批课程采取内外部联合的方式：内部邀请具有丰富管理和运营经验的二级经理进行授课，二级经理在细致地宣贯公司战略重点的同时，可以把自己丰富的经验分享给大家，学员也正好可以利用此机会向老师请教工作中的疑惑。外部邀请相关专家学者参与到授课中来，为员工带来相关领域的领先实践，开阔员工视野。由于金课程属于员工的必修课，将在课程结束后设置学员考试，以检测学习效果。

（3）金课程运营体系管理办法

课程体系的建立通常是一个系统工程，展现在员工面前的贴近需要、吸引力强的课程背后必然有健全的运营体系作为支撑。金课程运营体系建立了专门的管理办法，对从需求分析到内容开发，最后到效果评估的一个闭环体系的各方面均做出了明确的管理内容界定，详细梳理了各环节的流程及相关角色的职责，并辅以标准化的工具与模板。

篇12

当前，我国建立完善的养老保障体系，提高老年人口的生活质量已经成为构建和谐社会的一种内在要求。

一、寿险公司应积极参与基本养老保险“第一支柱”的建设

首先是为基本养老保险个人账户基金等社保基金提供“第三方”管理。保险资金是我国资本市场上安全程度最高、收益最平稳、运营最规范的一类长期资金，适应社保基金市场化运营趋势，寿险公司提供的专业投资技术和投资管理服务，可以有效弥补政府在管理社保基金方面经验不足，缺乏保值增值和规避风险手段的现实问题。其次，适应社会主义新农村建设需要，探索一条商业保险参与农村养老保障体系建设的有效途径。动员各种社会力量，尤其是商业保险参与农村养老体系建设，让商业养老保险发展的成果惠及农民，既是社会发展的需要，也是政府工作的重点，更是寿险公司扩大业务领域，实现经济效益与社会效益协调发展的本质要求。

二、寿险公司要抓住发展企业年金的机遇，推动“第二支柱”又快又好地发展

篇13

深圳地铁一期工程已于2004年12月28日如期开通了，且基本实现了深圳市委市政府要求的“高质量、高水平、一次性全面开通”。在运营初期，经受了人员新、设备新、工期紧、任务重、设备安装调试时间短的考验，实现了安全运营100天，这是深圳地铁人几年来辛勤努力的结晶，同时也是运营分公司构筑运营安全体系、实施有效安全管理的成果之一。

地铁运营是一个复杂联动系统的统一运作，所涉及的专业多，自动化程度高，运营安全可靠度要求高，要想实现安全可靠运营，提供快捷、舒适、正点、大客运量服务，安全是基础、是保证。

作为一个新建的提供客运服务的企业，安全管理体系的构建及安全管理起点的高低，是运营管理水平和服务水平的最直接体现。由于与公众、员工的人身安全悠关，又是一个资产密集型企业，构建运营安全体系、提高运营安全水平，是运营筹备中最重要的工作之一。在深圳地铁运营筹备期内，分公司领导始终把安全当作重中之重，未雨绸缪，加快构建运营安全管理体系，使运营一开始就实现了安全管理体系的成熟运作，确保了地铁运营安全。

1 构建管理机构，提供组织保障

根据运营分公司整体运作的模式，结合“统一管理，分级负责”的安全管理原则，设立了专门的以预防、监督、检查、落实为责任主体的安全归口管理部门，成立了以分公司领导、各部门经理及专职安全管理人员为管理主体的分公司安全管理委员会，同时成立了以各部门专(兼)职安全员、各专业技术骨干为核心力量的安全管理工作网络，各部门也分别成立了部门安全工作小组，为运营安全管理的有序进行，提供了组织保障。

2 确定安全理念，制定安全管理总目标

运营分公司成立以来，安全管理筹备工作就紧锣密鼓地开展起来。同时，运营分公司领导极力倡导“安全是运营的生命线”、“运营安全无小事”、“安全第一、预防为主”、“地铁你我他，安全靠大家”等理念，让“安全第一”的思想植根于每一个运营人的心中，并提炼出“时时讲安全、事事讲安全、处处讲安全、人人讲安全”的运营分公司安全工作理念，制订了“以高水平的管理、合理的成本投入，实现安全、正点、可靠运行，完成各项服务指标”的安全总目标，确立了全员、全过程参与安全的文化基调。

3 管理制度化、规范化、标准化

运营筹备期内，运营分公司就按国家安全生产法要求和国际职业安全与健康管理标准(OHSAS18000)要求，制定了以安全责任制为核心的安全管理制度共28个，其中包括安全责任的划分、安全培训教育的内容及要求、安全检查制度、安全例会制度、消防安全管理、承办商安全管理、风险源的识别与评价、安全事故管理等内容，使公司各项活动的安全管理，做到了有章可循、有法可依，为运营安全提供了制度保障。

4 加强培训，提高全员安全防范能力

为规范安全培训工作，安全主管部门，首先制定了《运营分公司安全教育培训管理办法》，该办法规定了作为一个新建企业的各级、各岗位工作人员应该进行的安全教育种类、内容、方式、方法及应达到的水平和效果等，特别突出了安全专兼职人员及特殊工种人员的安全培训要求。确立了以分公司、车间、班组为主的三级安全教育模式;同时，按岗位分工不同，有计划有步骤地开展送香港地铁、广州地铁、上海地铁的学习，参加有关设备厂商举办的培训;开展分公司内部培训及班组内师带徒培训。多种培训使员工提高了安全操作技能、安全管理水平及安全防范意识。对特殊工种人员还进行专门的培训，所有特种作业人员，持证上岗率达100%。这种舍得花费巨资用于培训员工的运营筹备教育模式，是实现安全运营的基础和条件，是安全运营的成功经验之一。

5 健全责任体系，确立安全考核指标

通过制定运营安全管理责任制，把安全管理责任落实到每一个岗位，各岗位各司其职，各负其责，形成“安全重担人人挑，人人头上有指标”的管理责任落实机制。每年分公司总经理与各部门领导签订安全责任状，把安全指标层层分解、层层落实，把安全指标作为否决性指标，并与部门绩效直接挂钩，形成管理上的约束机制，使员工始终注意把安全摆在第一位。

6 引进先进管理思想，提高安全管理水平

在运营筹备期内，提前引进OHSAS18000职业安全与健康管理标准，真正实现事后管理变事前预防。通过培训，让安全骨干人员和安全专兼职人员了解职业健康管理体系的安全控制模式;通过制定分公司危险源分析与控制程序，确定了运营分公司危险源的识别和风险评价方式。开通前组织对运营活动的场所、设备及各个管理环节上潜在的危险源进行了识别，识别出2000多个危险源，进行了初步的风险评价，并制订了防范措施，有效地减少了安全隐患。

7 强化消防安全管理，减少火灾隐患

火灾隐患是地铁安全防范的重点，为此，运营分公司特别设立了消防安全工程师岗位，主管分公司消防管理，并编写了《运营分公司消防安全管理办法》，规范了管理;按消防管理要求，成立了多个分公司义务消防队，并对其队员进行了多次手提式灭火器的消防实操培训，全部取得安全上岗合格证。

8 建立突发事故应急预案，提高响应能力

在运营筹备阶段，安全技术部组织分公司生产部门编写了突发事件应急处理预案及供电、机电、通信、信号、车辆、轨道、隧道及特种设备的应急抢修预案，并根据预案进行了近80次的演练，以此检验预案的可操作性。通过演练对预案进行了多次的完善、修改，形成了地铁运营的系统预案。通过预案的制订和演练大大提高了分公司各级员工参与突发事件的响应能力，为降低可能发生的突发事件所造成的损失和影响，做好了准备。

9 坚持例会制度，确保及时解决问题

运营分公司在开通前一年，已经实行安全检查和安全例会制度。采用定期检查及不定期抽查相结合的安全制度，坚持每月、每季进行安全自查和地毯式排查的检查制度，并适时召开月度、季度安全例会，分享安全管理成果和有效的安全防护措施，确定下一步工作重点，指出存在的问题及解决的办法，使安全隐患得到及时发现、及时整改、及时落实，并不断完善制度。

10 通过“6S”管理，减少安全隐患

地铁开通前5个月，在运营分公司管理范围内，及时开展了整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全的“6S”活动，通过这项活动，对现场进行全面的规范和排查，从“人、机、料、法、环”各个方面深入查找不安全的活动场所、设备和不安全环节，对于与安全悠关的操作、作业场所、作业过程进行必要的目视化提示与警示，对重要的操作进行现场目视化指引，通过划分管理区域和确定管理责任人等措施，让员工一开始就养成事事“讲究”的习惯，减少了因现场混乱或误操作造成的不安全故障或事故。

11 从技术上下功夫，以技术保安全

为保证安全生产，运营分公司按ISO9000标准要求，组织编写了20多个设备系统的安全操作规程、维护规章和维护作业指导书共180多份，通过编写，不仅提高了编写人员对设备系统的认识和对设备的驾驭能力，同时作为其他员工的岗位培训教材，让其他员工学习掌握，并从一开始，就按标准规范进行操作，为安全运营提供了技术保证。

12 开展安全推广活动，培育安全文化

分公司定期组织安全文化活动，如进行“安全月”和“安全百日”宣传活动、定期举办安全知识竞赛、安全“金点子”征集、举办安全专刊和板报、安全案例分析等。通过这些丰富多彩的活动，激发全员参与意识和安全意识，让员工认同运营安全文化，让安全深入人心，让员工自觉主动地去发现身边可能存在的不安全、不合理，并主动去改善，进而形成人人讲安全、人人重视安全、人人促安全的安全文化环境。

参考文献

[1]闪淳昌.卢齐忠，等.现代安全管理实务[M].北京:中国工人出版社，2003.

[2]李泰国.安全工程技术与管理基础[M].北京:机械工业出版社，2003.

[3]汪元辉.安全系统工程[M].天津:天津大学出版社.1999.