城市运维管理范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇城市运维管理范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

近年来，北京的城市面貌有了日新月异的改观，城市管理工作有了长足发展。但城市建设和城市管理仍然存在不平衡问题。主要表现是，管理相对滞后，在城市规划、基础设施建设、旧城改造中，“先建后管”、“只建不管”、“以建代管”现象时有发生；城市管理缺乏集中统一的领导，力量分散，导致区域发展不平衡、公共服务产品供给不足、交通拥堵等问题。

一是要理顺管理体制。北京作为首都和特大型国际化城市，城市管理不仅涉及到规划、建设、环卫、园林绿化、市政基础设施、公用事业、环保、交通、治安，城管执法等方方面面，还涉及到许多中央在京机构，必须统筹协调，形成合力。2000年以来，北京城市管理实行的是职能部门专业化管理模式，缺乏一个跨部门、跨职能权限的综合协调机构。这就要求我们通过机构改革、整合行政资源，改变目前我市城市管理条块分割、分散管理、部门职能交叉的现状，以便于更好地发挥城市整体功能。

二是要拓宽管理范围。现代城市管理，要由以往计划经济时代“经济主导型”管理模式转向“协调发展型”管理模式，要注重城市经济、社会、生态、人文、环境的协调发展，注重城市生态环境的设计与布局，加强文化建设和人文环境的保护，最终实现人的素质的提高。

三是要进一步丰富管理手段。当前，北京市城市管理中的控制、激励、保障和监督机制略显单一，将来要综合运用经济、法律、技术、教育、咨询、目标管理等手段，突破以往经验式管理、问题式管理、运动式管理、突击式管理、粗放式管理模式，强化系统管理、目标管理、网络管理、标准管理、前置管理等理念，进一步健全城市管理的指挥、决策、执行、控制、保障、监督、评价系统。

创新首都城市管理模式的思路

奥运期间，北京市建立了有效的社会动员体制和统筹协调机制，也取得了大量的城市管理和整治成果。这些成果和经验，都需要今后继续巩固和发展。同时，国内外对北京城市环境秩序和服务保障的预期也在逐步提高。这使得后奥运时期北京的城市运行管理面临难得的机遇和巨大的挑战。因此，需要巩固和发展奥运筹办中城市管理体制创新成果，在更大范围、更深层次上推动城市管理体制创新。

第一，深化城市内部管理体制改革，理顺职能机构的权限划分与相互关系，建立统一领导与分级负责相衔接，条条管理与块块管理相结合，综合管理与专业管理相补充的网络型组织管理机构。"建管分开、建管平行、管理实体"以及"二级政府，三级管理，四级网络"是一种比较合理的模式。北京市应当加强城市综合管理职能，理顺建设职能和管理职能的关系，形成建设与管理相互促进、相互协调的机制，从根本上解决多年来"重建轻管"等问题。在坚持集中统一的前提下，通过合理调整市区分块，理顺条块关系，实行城市管理重心下移，强化属地管理功能，强化社区建设和管理，增强街道、居委会的功能和责任，完善城市基层管理制度，以充分调动和发挥各级组织的积极性，共同搞好城市的建设和管理。奥运期间，北京市设立了08环境办，在城市管理方面赋予了一定的统筹指挥和综合协调职权。奥运会后，可以考虑在此基础上建立或明确跨部门的、高层次的机构，使城市运行综合指挥协调力量能够适应首都特大型城市建设管理的需要。

第二，建立城市管理新机制，创新管理手段，实现城市管理方式的现代化，提高管理效率和水平。主要包括建立和完善3个机制：一是建立"依法管理机制"。用法律来调整、理顺城市建设和管理中各方面的关系，使城市管理条文化、规范化，建立专业执法和综合执法相结合的完善的执法体系，提高执法队伍的素质。二是完善"市场化运作机制"。按照客观经济规律的要求，在城市管理相关领域引进市场机制，运用经济利益原则进行运作，达到既定的城市管理目标。例如在社区环境保洁方面，可以运用市场机制选择经营维护主体，打破公用事业服务领域的行业垄断。三是建立"科技创新机制"。积极采用高新技术对管理设备和管理手段进行信息化改造，提高管理工作的效率和质量。例如东城区推行的城市网格化信息管理模式，就是一种行之有效的手段。今后，要使信息技术不仅成为提高城市管理部件和应急事件处理的手段，也成为打破部门利益格局、实现城市管理机构、资源平稳整合的有效工具，还成为发动社会组织和群众参与、监督城市管理的便捷的平台。

第三，加强城市社区的建设与管理。强化城市管理就是要顺应市场经济的发展和经济类型的多元化以及人口的老龄化趋势，进一步发挥基层社区社会整合与社会控制、管理、服务乃至教育、培训功能；同时顺应城市化快速发展新形势，进一步发挥基层社区组织在环境保护、改善居住质量方面的作用，发挥基层社区组织在动员、安置居民搬迁、处理有关纠纷等种种难题方面的作用，发挥基层社区组织在对成千上万离土又离乡的进城农民进行教育、管理、服务等方面的作用。近年来，北京市以筹办奥运为契机，大力推动“和谐社区”建设，增强了社区自治功能，畅通了群众利益诉求渠道在。下一步，还要继续通过社区自治，达到“汇集社区民意、满足社区需求、劝导派查防范、引导精确执法、协调管理部门”的作用；同时探索社区工作绩效与区、街道财政投入挂钩等方式，像选拔大学生“村官”那样，每年从大学毕业生中选拔人才充实社区工作者队伍。

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2部分委托运营管理模式

2.1城际铁路投融资

城际铁路是资本密集型产业,根据统计数据,城际铁路在建线路平均每公里投资额为1.46亿元,例如京张城际铁路建设期需投入236.2亿元,京承城际铁路建设期需投资1245亿元,而国家投资(铁路基本建设资金)只有五六百亿元,无异杯水车薪。所以城际铁路建设需要巨大的资本作为后盾。作为铁路投融资市场化改革的产物,城际铁路合资公司在筹措建设资金时,应根据实际选择合适的融资模式,建立多元化融资平台,比如发行地方政府债券、BOT模式、引入地方资金、民间资本,并考虑债券、股票等融资工具。国务院已经明确地指出,鼓励民间资本进入铁路领域。这样可以吸引更多的非公有制经济参与城际铁路建设,形成多元资本合资建路的局面。朔黄铁路是我国合资铁路的典型代表,它是国家实行铁路投融资体制改革、合资建路的产物,采用负债经营的风险约束、运营还债的回收机制,形成强大的体制优势。朔黄铁路公司由中国神华集团(占股比52.7%)、中铁建设开发中心(占股比41.2%)、河北建司(占股比为6.1%)三方共同出资组建。资本的结构比例决定合资铁路公司的运营管理模式,谁控股,谁就拥有对其经营的话语权。资本结构中主要是中国神华集团等国企,不再是铁道部,所以朔黄铁路采用了具有自我创新的管理模式。将运营设备招标外包、竞争上路;保留完整的运营权,实现产权主体多元化,。朔黄铁路不与国铁联网运行、资产边界清晰、基本上不与国家路网结算、运输调度基本不受国铁影响的经营特点,同时由于运量充足,自2000年5月18日运营以来,运量每年以千万吨级速度增长。截止2013年,累计运输159069万吨,累计实现运输收入1000亿元,经济效益和社会效益非常显著,已成为目前己投入运营合资铁路中的投资最大、技术装备水平最高、合资铁路公司经营效益最好的合资铁路。

2.2部分委托运营管理模式分析

委托经营是典型的所有权与经营权分离的经验模式,托管双方通过契约约定实现各自的目的,委托人拥有最终的所有权,受托人拥有受托资产的经营管理权和收益分配权。在合资铁路发展模式下,城际铁路的运输经营主要实行委托运输管理,即依据国家及原铁道部有关铁路运输管理等法律法规和规章制度,本着平等自愿、互利共赢的原则,经委托方与受托方(城际铁路公司和铁路局)协商一致,将城际铁路的运输设施设备的专业化管理、运输生产业务全部或部分委托给铁路局进行管理。朔黄铁路是部分委托运营管理模式的典型代表。朔黄铁路实现了企业办铁路、建运合一的目标,在充分吸取国内外铁路运营管理经验的基础上,结合朔黄铁路公司外部实际环境,根据我国铁路市场化改革经验,大胆创新,形成了“规范运作,自主经营;网运分离,联合运输;统分贯融,保障综合”为特色的“朔黄模式”。朔黄铁路公司采用部分委托运营管理模式,并没有将铁路运营权委托出去,所有被委托主体在从事委托业务时都必须要服从朔黄铁路公司的统一指挥。因此,朔黄铁路公司具有完整的铁路运营权,采用的是自主经营的运营方式。通过对合资铁路采用不同运营模式的经营现状进行分析表明,在目前我国合资铁路所处的特定国情路情约束下,部分委托运营模式是最佳的选择。合资铁路选择部分委托运营模式具有以下优势:保持了合资公司的独立性,可以在人事、用工、分配上发挥优势;以市场为导向,可以建立对市场高度敏感而快速反应的业务管理机构,有利于充分利用合资铁路的运力资源,减少成本开支,提高合资铁路自身的发展;与铁路局共同承担运输任务,形成利益共同体,有利于调动多元投资者的积极性;企业在委托经营时都应该与被委托方建立可控的经营管理机制、财务清算制度,建立合理的制度来约束和规范被委托方的行为,或者聘请中介机构进行财务咨询;股东只要在公司制度健全条件下,可以使多方投资者的利益回报得到保证,为今后的发展奠定良好的投资基础;有利于激发地方政府继续投资的信心,使之更积极参与铁路建设和发展,还能发挥地方政府在日常协调管理上的优势。

3适用性研究

3.1河北省铁路网发展现状

截至2013年底,我省铁路营业里程近6500公里,路网密度达3.46公里/百平方公里,其中高铁879公里。全省11个设区市有8个(石家庄、廊坊、沧州、邯郸、邢台、保定、秦皇岛、唐山)都通达高铁。快速客运通道目前有6条共计879公里,分别为京沪高铁、石太客专、秦沈客专、京石客专、石武客专、津秦客专(以上信息来源于河北省发改委)。该省地理位置相对特殊,区域内有两个直辖市,尤其是北京,又是全国的铁路枢纽,向全国辐射铁路线,省内国铁线众多、铁路网数量和密度都高于全国平均水平,但铁路网的分布极为不均。目前,京津像一道天然的屏障在河北腹地拦腰截断冀中南和冀东北城市之间的陆路交通往来,并且省会石家庄也缺少向周边卫星城市辐射的铁路线网。如作为河北省主要重工业城市唐山,至今为止,尚没有一趟便捷的列车直达石家庄,这严重阻碍了城市间的经济交流和人员的往来。随着环渤海经济圈的崛起和京津冀经济一体化的逐步实施,近800公里的区域性铁路列入规划中,其中,城际铁约720公里。区域性铁路的建设有利于遏制地区间发展差距,是实现京津冀协调、全面发展的重要保障,

3.2河北省采用部分委托运营管理模式适用性条件

首先,一般规模比较大的合资铁路适合采用部分委托运营管理模式。河北省计划修建的城际铁路有:京张城际、京承城际、京唐城际、津保城际(2010-2014,已建成)、京石城际等;城际铁路修建规模比较大,预建城际线路达1329km,采用部分委托的运营模式前提具备。其次,河北省周边的铁路局有:北京铁路局、太原铁路局、郑州铁路局、济南铁路局,采用部分委托运营模式,可以实行“网运分离”的经营管理,在机车、车辆上充分利用河北省周边的铁路局的资源,实行竞争和外联协作;可以通过竞争机制调动参与单位的积极性,为增加运量、完成运输任务发挥促进作用;河北省城际铁路可采用公交化运输组织形式,实现与区域内的城市和主要城镇通勤,可以加速城市间人员往来和经济交流;河北省区域内的国铁线路网密度较大,联网运输优势明显,可以充分利用新建的客运专线、既有线和车站,降低建设投资。此外成立合资铁路公司有利于实现政企分离,按照现代企业制度和市场经济体制要求进行生产组织,能使社会投资者合法权益得以充分保障。

4启示

4.1融资方面

深化投融资体制改革。由于目前我国已建及在建的城际铁路总里程为6363公里,保守估计,2014年至2020年7年间,全国城际铁路新增建设里程约为1万公里,平均每年1428公里,而城际铁路在建线路平均每公里投资额为1.46亿元,可以大概估算近7年间,城际铁路投资规模高达14600亿元,融资问题将会成为制约铁路建设与发展的首要问题。河北省城际铁路建设线路较多,为了实现与京津通勤和省内城市的快速客运,新建铁路总里程将会很长。京津冀城际铁路投资有限公司初期注册资本100亿元,由京津冀三省市政府及铁路总公司按照3:3:3:1的比例共同出资成立,但这远远满足不了城际铁路建设资金的需求,缺口很大。而且主要是政府投资,只有铁总一家国企,而且没有非公有制经济参股。希望借助政府的投入拉动和市场机制在建运各个环节的运用,通过建立合理的清算制度,发挥国有资产资金对社会资本的引导和带动作用,鼓励民间资本进入铁路领域,保证融资平台的公开、公正,确保投资者的利益,来吸引多元化的资本介入,实现合资建路,为城际铁路跨越式发展提供可靠的财力支持。建立规范的现代企业制度。制度是从体制上保证投资者的利益,从而可以吸引多元资金投入铁路建设。现代企业制度的基本特征是:产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。成立城际铁路公司,按照现代企业制度的基本特征进行公司的构建、组织、运营,可以实现城际铁路合资公司在制度上“创收”。

4.2深化铁路监管体制改革

铁路行业旳自然垄断性、准公共性、外部性决定了政府应当对其监管。2013年,国务院为实现铁路政企分开实行大部委改革。目前,我国铁路行业的政府监管部门主要有三个:交通运输部、铁路总局及部分社会综合监管机构。其中,交通运输部主要负责铁路的政策指导;铁路总局是专业的监管机构;社会性综合监管机构,主要是发改委、财政部、国资委等。在权力分配时,国家发改委负责价格监管和融资监管,剥夺了作为专业监管机构的铁路总局的职责。权责不清的现状期待指出我国铁路改革的深入进行,铁路市场化改革任重道远。

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【关键词】房建工程；施工；精细化；管理

1.房建工程施工管理存在的问题

1.1建筑施工队伍的整体素质偏低

由于建筑工程往往需要进行许多体力劳动，很脏很累，导致施工人员的主要来源来自于农村，而且年龄偏向于中老年，这一群体的知识文化水平普遍偏低，对一些新型的技术设备不能够迅速熟练的使用，对新技术也缺乏快速的理解和掌握。给建筑工程施工管理带来很大困惑。与此同时，建筑施工企业也经常忽视对施工人员的专业技术培训，导致施工队伍的整体素质偏低，工人操作流程不甚规范，使建筑工程进行的效率降低，工人的生命安全也存在极大的风险，最终导致施工进程无法顺利进行。

1.2施工管理的技术水平偏低

科技是促进社会主义现代化建设加快进行的重要力量，我国的建筑行业要想紧跟时代的步伐，就必须不断引进新的技术，不断改革创新，近年来，我国建筑领域内的技术创新一般都集中在工程的设计方案、工程的资金预算、施工设备的更新和竣工收交付等方面，但我国建筑行业的施工管理技术方面的创新却进展较慢，使施工管理水平较低，导致建筑企业不能够及时的引进新产品、新技术，施工的质量和效率都难以得到保障。

2.对于强化我国建筑工程施工精细化管理的策略研究

2.1建立规范的工程施工管理制度

实施精细化施工管理，首先就应该建立相应规章制度，一是对工程施工进行规范和约束，二是在施工中让各个部门以及员工有章可循。在施工管理中要把好各个关卡，如设计关、材料关、质量关等，并且对各部门进行施工责任期的管理，通过细化目标，层层向下布置施工任务，按照施工合同规定的期限对各个施工环节分解期限，保证施工进度正常进行。与此同时，要做好工程精细化施工管理的投资控制，通过财务管理制度合理利用和分配建筑企业的资金，确保对投资的高效使用。对于建筑工程的质量问题，需要加强对施工过程中的任何一个环节都要加强监督，具体可以通过签订相对应的质量责任书，来约束施工主体，使其认真负责的对待自己的工作。还要完善施工质量保障体系，严格监管施工过程，并及时对各个环节进行质量评定报告和验收报告，以提高工程质量。最后，在实现规范化管理的基础上通过引进先进的技术、新型的机械化设备来提高工程施工的效率。

2.2提高精细化施工管理中队伍的综合水平

在我国经济转型时期的新阶段，各行各业对全面发展的高素质人才有着极高的需求，建筑工程领域也不例外，若想在激烈的市场竞争中立足，一方面，要积极引进高端技术型人才，另一方面，要提高施工队伍的专业技术水平。在新人上岗前，应该进行系统科学的专业技术培训，并严格考核，保证上岗人员的素质过关。与此同时，也要对原有的施工人员进行定期培训，使之能够不断学习先进技术、不断适应新事物的发展。对于高层管理人员也要进行培训，使之掌握先进的管理理念，强化精细化施工管理方式。提高施工单位的综合水平，既要提高施工人员的技术水平，也要提高高层管理人员的管理水平。

2.3健全完善施工管理责任制和创新精细化管理方式

在施工过程中施工队伍的每一个主体都必须明确自己的职责和权限，才能高效的推动施工进程快速进行，这就需要建立和完善施工管理责任制，首先企业经理与项目经理就施工项目应签订内部承包合同和项目责任书，明确彼此之间的权利和义务，其次，施工项目应该试行单独核算制，以降低施工成本。最后，要制定一套项目经理、施工管理人员、施工队伍各司其职的施工管理责任制，以明确各环节的实际负责人和施工人员。并建立起相应的奖惩机制，以提高工人的工作积极性。对于精细化施工管理方式本身也应该进行创新和发展，在网络信息化如此发达的今天，建筑企业可以将其充分利用到工程施工精细化管理中，实现网络化、信息化的施工管理。通过信息化管理，可以更好的对筑建材料的市场价格进行了解，更方便快捷的分析市场行情，使建筑单位在施工过程能够更好的利用各种市场资源。

2.4施工现场安全控制要点

现在，建筑施工仍旧存在很多安全问题，所以为了提升施工作业人员的施工安全性，有必要采取精细化管理手段控制施工现场安全。电力作为建筑施工必不可少的能源之一，其能够带动施工设备的工作、运行。但电力在使用过程中，也存在很多的隐患问题，像是线路漏电情况等等，所以在对施工现场进行管理时，必须要把线路的定期维护管理、功率计算以及线路安全使用纳入进施工现场管理工作中去。具体内容为，需对各部门实际需求的用电效率进行合理的结算，并基于此精确地分配；根据相关的安全标准确定线路的分布情况，并做好线路的防水工作，防止线路由阴潮区域经过；随着线路使用时间的逐渐延长，其可能会出现老化情况，就此需定时的检查以及维护线路，保证线路的使用安全性。另外在进行高空作业时，为了避免出现高空坠物，需要在作业区域下方的适当位置铺设安全网，一方面避免高空坠物掉落至地面出现伤人事故，另一方面保证施工作业人员的人身安全；在开展模板安拆、塔吊安拆以及脚手架搭拆等方面的施工作业时，必须由专人保障作业的安全。

2.5对现场签证和工程变更严格把控

首先要重视在施工现场的造价管理工作中的设计图纸。保证造价能够保持在合理范围内的基础就是严格按照设计图纸操作。首先需要对图纸认真的研读，并且在这个过程中将它完善，并且按照图纸的要求将签证发放和对工程进度变更。要重视设计环节，让设计尽量更加严谨。导致设计与实际不符的就是因为设计不够严谨，对设计不断的变更不但会极大的提高工程造价，而且还会造成不必要的损失。严格把关施工质量，使返工造成的资源浪费避免。

2.6严格的控制管理物资采购

要小心谨慎的进行物资采购，使采购材料的质量得到保证。如果采购材料的质量不达标，会使成本无端提高。而且选购时要货比三家，要精心维护购入的设备。还要在材料运入时仔细验收，使以次充好的行为避免。

2.7加强施工队伍的选择

目前因为我国有大量的施工队伍存在着，但却没有那么多的功能对这些劳动力能够容纳。这就使得许多施工队伍为了对建筑施工单位要求的迎合而不断的压低价格，使工期减少。虽然这样能够让建筑单位有更大的利润获取，但是实际上也使施工队自己的利润所牺牲。那么施工队在利润受损的情况下，在施工过程中就有可能通过降低工程质量来对自己的利润空间找回，从而给建筑施工质量管理和造价控制带来了严重的挑战。为了使这个问题解决，要与施工队必须签署尽可能详细的合同。建筑施工单位在合同上，需要详细的规定施工队伍的施工标准，将施工单位降低工程质量的空间封死。这份合同也将是建筑单位维护自己权利的法律依据。

3.结语

在我国加快社会主义现代化建设与经济发展方式转型的大背景下，建筑工程行业需要不断改革创新以适应时代的变迁。通过分析近年来建筑工程领域存在的各种问题可以发现，建筑工程管理方式的先进与否对于工程质量和效率有着重要的影响，而实施强化精细化施工管理对于提高工程项目的质量和施工效率有着至关重要的作用。

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1.引 言

ERP系统是指建立在信息技术的基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。

大型企业由于各分部或分子公司分布面广，行业及业务类型多样化，对数据的收集和分析更需要高效快捷，以利于资源的调度和分配，实现效益最大化，提高企业的竞争力，这样对信息管理系统的要求就会更高，因此大型企业引进ERP确有一定的适用性及紧迫性。

2.实施ERP系统成功的主要关键点

   在引入ERP系统的过程中，实施是一个极其关键也是最容易被忽视的环节，然而实施的成败却往往决定着ERP效益的充分发挥。ERP实施情况已经成为制约ERP效益发挥的一大瓶颈因素，企业的ERP项目只有在一定科学方法的指导下，才能够成功实现企业的应用目标。其中实施方式和产品选择是决定ERP实施成功非常重要的两点：

2.1如何选择实施方式

实施ERP前企业首先必须要有坚实的信息化基础，服务器及网络设备、用户应用个人计算机等硬件设备，这方面的投资也是较大的，要考虑到投入产出的平衡、以及今后服务器的更换、企业的发展和需求，选择哪种实施方式就决定了投入的资金量的多少、运维资金所占比例，同时实施方式还与今后的运维管理、应用管理方式具有密切的联系。实施方式分别有大集中模式、区域化集中模式及分散式模式：

   （1）大集中模式是指整个企业的业务和数据集中在同一服务器上，集中管理集中实施，这种模式对硬件的投入相对较小，但对服务器负载均衡能力及热备服务器要求较高，同时业务管理模式也需要高度统一和规范，对企业信息化程度及灾备方案的标准也比较严格，安全风险较大，管理难度加大；

   （2）区域化集中实施方式其实是大集中实施方式的小型化区域化，将企业实施范围按一定的区域进行划分。

   （3）分散式实施即单点对单点地实施，虽然这种方式对服务器的要求是最低的，实施难度也最低的，但这种方式不仅在实施时占用大量的人力和物力资源，还会容易造成各分子单位会按各自的要求进行系统配置变更及其他功能的改动，在业务的规范和统一标准方面不好掌控，并且实施时及后期在运维管理费用投入方面却是最大的。

不同的企业根据自己不同的管理模式，结合投入产出的精细考虑，科学地选用实施方式。

2.2如何选择产品

企业成功实施ERP系统关键点还在于如何选择ERP产品，并与企业其他的信息系统如自动化办公系统等，进行高度有效的集成。因此，企业在选择ERP产品之前，必须考虑下面几个因素：

   （1）合理确定预期目标，结合企业自身资源进行选用：现在国内的大型企业为了引进先进的管理模式，希望能迅速迈入企业成功的捷径，往往对自身需要达到什么样的一个管理目标比较模糊，将企业管理成功的期望完全放在上什么样的信息系统上，认为价格越昂贵越成功，这样的想法往往导致让不少的企业投入较大而收效甚微。因此，提高企业自身的管理意识和信息化水平是非常关键的。

（2）合理的实施和维护费用：首先，不同的产品有不同的投资比例，对硬件及软件要求都不一样，国外的产品与国内的产品价格上非常悬殊的差距，在实施费用上是要先考虑能否承担的问题。其次，选用不同的产品，维护管理的费用也是不同的，如果选用了较高端的国外产品，那每年的庞大运维开支也是企业将来要面临的问题。

（3）产品供应商及实施单位的服务能力：ERP系统虽然大部分功能都已是模块化和集成化，但在实施过程中，通常还要结合企业的需求，如与自动化办公系统等其他系统的集成，对部分功能做一定的改动，因此这种服务能力不仅体现在实施过程中，还体现在将来的运维服务中。

3.实施结束后期的运维管理

ERP实施阶段基本都是按着现状业务流程调研、需求评估和准备、未来业务流程设计、系统配置及权限设置、单元及集成测试、正式上线来分阶段运作，但真正投入使用后，实施的应用效果如何还需要运作一段时间才能真正了解，因此所有的功能也必须要在应用过程逐渐体现，与实际的业务运营管理进行磨合，对部分未达到预期效果的功能要进一步完善.因此ERP成功实施上线后，不仅需要保证系统运行的正常和稳定，还需要对部分应用管理做功能提升，这时工作重点则转到了系统运维和应用管理阶段。下面将对运维管理的主要内容做一些分析。

3.1健全的运维管理体系将为运维管理打好坚实的基础：

   ERP上线时重点工作是要保障系统的成功切换，保证企业能利用ERP系统进行正常的业务运营操作，ERP上线后，则要关注如何保证系统稳定，解决系统数据错误和处理用户操作出现的问题，提高应用效率，满足业务需求。因此建立好稳定高效合理的运维支持体系则显得非常重要，不同的实施方式也影响到运维体系结构功能的组成。

一般来说，ERP的运维体系包括有三层：外部服务顾问，内部支持人员，关键用户。

   （1）外部服务顾问是指ERP实施公司的专业技术人员，ERP上线后，负责做好对内部顾问和关键用户的知识转移工作，主要解决较大的功能模块上线或系统提升等项目，同时还负责解决内部顾问无法处理的问题。

   （2）企业支持人员是指企业ERP系统支持中心的信息和业务支持人员，这些人员参与了ERP的实施及上线的整个过程，对系统管理、系统配置和开发、权限管理等技术应该相当熟悉，负责处理日常业务中用户遇到的技术问题，同时对系统的应用管理进行一定的监督和指导。

   （3）关键用户则是指参与到ERP实施过程的业务骨干，在ERP实施时参与讨论业务流程的设计及最终用户的培训，ERP成功上线后这些人员则承担起指导最终用户解决较简单的问题的职责。

无论采用哪种运维管理的方式，外部服务顾问基本上是需要保障的，但考虑到运维费用，因此培养好企业内部的技术力量可以减少不必要的开支。企业ERP支持人员则最好按企业的组织架构进行设定，如企业总部设最上层支持人员，省级设中层支持人员，市级单位可设下层支持人员或关键用户，也可以按管理模块分层进行人员安排：

（1）如果采用大集中式运维管理，则对最上一层支持人员的要求较高，不仅负责需要保证全国范围的系统稳定正常，对系统管理及 系统配置等问题要进行及时的解决，还需要面对不同业务类型应用问题的处理，各省的分子单位虽然也相应设定支持人员，但由于中层支持人员只需要解决业务操作问题，因此要求基本上没有最上层这么高。

（2）区域化式的运维管理，支持人员的层次架构分上中下，高层和中层的支持人员的设立可按实际需要分成两种：一种还是遵循从高到低的技术支持体系，最上一层负责所有区域支持人员无法解决的问题，并负责与外部服务问联系，中层支持人员负责该区域的服务器管理及问题处理，对无法解决的问题提交给最上层支持人员解决。另一种方式将ERP系统运维技术服务管理职能下放到区域支持中心，在这种管理模式下，最上一层支持人员基本可以只负责管理和协调，对人员的要求相对而言没有大集中式这么高，中层的支持人员按区域划分设立在各区域范围内，只针对该区域的服务器进行相应的管理及问题处理，对无法解决的问题可直接与外部顾问联系，各省单位可以无需设立专门的支持中心，可由关键用户来担当支持人员，简化人员机构的设置。

（3）分散式的运维管理也是按上中下层设立支持人员，在企业总部设立高层支持人员，负责各家分子单位的支持人员无法解决的问题，并负责与外部服务问联系，中层支持人员则负责该企业的服务器管理及问题处理，对无法解决的问题提交给高层支持人员解决。最下层支持人员可由市级单位的关键用户来担当，无需设立专门的支持人员。

企业可以按照适合自己的管理模式选择一种运维方式来进行管理，也可以选用多种运维方式并行的管理方法，如部分地区以区域化的方式和部分载区以分散式的方式这样复合型的运维管理模式。

3.2系统运行维护管理工作的主要内容。

   （1）服务器系统管理及优化提升。数据的备份和性能的调优是运维工作重要的部分，服务器性能优劣及管理维护的好坏直接影响到日常的业务经营能否正常进行（2）业务支持和问题处理是运维最主要的工作之一，ERP系统的运维，就是一个不断解决问题、优化系统的过程。（3）是否能做好运维知识管理影响到运维管理优劣。运维知识主要是指运维人员在解决和处理系统和业务问题的方法和经验。（4）ERP系统实施过程累积到的知识。一般而言，越大型越复杂的信息系统，实施就会越复杂，ERP系统在实施的过程中，由于涉及到业务的整合优化和测试，以及数据切换及成功上线等多个阶段，在实施过程出现的问题也是比较多的，企业内部的支持人员和关键用户在实施过程学习到的知识也是比较丰富的。（5）ERP系统上线后实际应用中积累的知识。由于ERP实施时包括测试都还是局部性的理论性的阶段，只有等到上线真正应用于实际业务时，才算是较全面的一个应用，这时会遇到许多在测试阶段未遇到问题，这些问题的解决和处理也是对实施阶段累积下来的运维知识一种的扩充和完善，提升。

如何将这些问题处理经验及知识有效地进行管理，是做好运维管理工作的关键，同时也是提高业务人员应用管理水平的基础。一般来说，企业常用的方式有：定期培训关键用户和操作人员，写成文档在内部网站上共享，或以知识竞赛的方式提高人员关注度等等其他方式。

4.抓好各层次人员培训是决定提高应用管理水平的关键。运维管理的好坏还在于培训工作是否抓得较好，培训对象包括有三部分主要人员：

其一就是运维技术人员，这是大型企业最应该重视的问题，由于系统上线后势必带来较多新功能的应用和完善，服务器的管理系统的优化和日常业务问题的处理和解决不可能永远依赖企业外部的专业公司来服务，这是非常大的运维费用开支，因此培养自己的技术力量是非常重要的，支持人员和关键用户不单要脱产参与到ERP整个实施过程中，防止人员流失，还要每年对这部分技术人员进行培训和提升，人才队伍的建立和健全也是ERP系统最终能高质高效应用于业务实际、提高企业信息化水平非常重要的一点。其二就是最终用户的培训，这一般是由关键用户或中层支持人员来进行，最终用户应用操作水平的高低，关键就在于培训效果的好坏，当然也与其所在企业应用管理的有效性有关。其三就是对管理人员的培训。 ERP系统的实施和上线，最终的目标就是为了有效利用和合理调度企业资源，实现对整个企业的高效管理。

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DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2016.24.191

0 引言

改革开放以来，国家致力于电网建设，电网得到了广泛覆盖。而电网广泛覆盖下，电网运维管理的难度也越来越大，尽管变电运维一体化已经得到积极推广应用，但在运维管理中还存在很多问题，本文主要就这些问题进行细致分析，力求使变电运维管理更为科学完善，确保供电质量。

1 变电运维过程管理中的常见问题

1.1 难以对现场作业进行有效监管

传统变电运维管理，设备检修都是在断电状态下所进行的，检修过程需要有专人验收把关，并需要配套完善的安全监管体系。而变电运维一体化之后，运维管理中多部门融合，出现一人多岗的情况，检修过程中，检修人员还可能兼任质量监督人员，检修、验收工作流于形式，失去原有意义，监管体系及机制被极大弱化，设备维修管理存在较大的安全隐患[1]。

1.2 难以为管理人员提供安全保障

变电运维一体化旨在提高管理效果，因此管理过程中一人多岗现象时有出现，使得管理人员工作强度增大，工作量大大增加。比如说工作人员不仅需要负责管理工作，有时还需要负责检修工作，而对于220kV 停电检修来讲，还需要进行安全防范，作业频繁，至少需要1-2小时，工作人员疲劳作业，安全作业得不到保障。可以说运维一体化管理中，一人多岗制度尽管使人力资源利用率得到了有效提升，但是变维管理人员精力有限，多岗工作下，很容易疲劳作业，出现操作上的失误，给电力系统安全运营打来极大安全隐患[2]。

1.3 难以提供复合型的运维人才

变维一体化同一般的维修两者有着本质区别，变维一体化对管理人员专业技能的深度及广度要求都比较高，需要对变维管理多个岗位工作流程有全面了解，并具备相关岗位工作经验，例如他们不仅需要熟悉一次设备、二次设备，还需要掌握各种设备试验，拥有较强综合性知识储备。但是当前很多员工都达不到要求，变电运维管理符合型人才十分匮乏。人才的匮乏导致很多运维工作不能有效开展，影响工作进度及质量。

1.4 工作流程欠规范

变电运维一体化下，变电运营集为一体，运营人员既要进行运营管理业务，同时还要做好对设备系统的检修维护，传统的变电运维工作流程同现在工作标准已经不相适应，以前的“两票三制”已经不能有效防止人员违章，变维一体化下工作流程欠规范，不标准，需要根据当前工作流程制定更为规范完善的工作流程及标准，从而实现变电运维的双效提升。

2 变电运维过程中加强管理措施策略

2.1 完善变电运维工作流程及标准

变电运维一体化下需要对工作人员工作流程及标准重新定义，在原有业务基础上需要增加消缺、设备维护等工作项目，编制相应作业指导书，制定现场作业控制卡，对设备管理及安全监管制度逐步完善，这样才能适应当前工作需求。

2.2 细化变电运维工作业务

按照从简单到困难这样的划分原则对变电运维工作业务进行合理划分，将变电检修项目进行有效区分，分块打包。同时还要按照管理人员各自专长业务，给其分配相应工作业务，规定各自工作量，这样变电运维工作才能顺利开展，安全性才有保障。

2.3 整合变电运维各部门职责

对变电运维各个部门（运行部门、检修部门等）的职责进行整合，整合之后设置专门运维部门及集控部门。运维部门负责运维过程中的消缺检验；集控部门负责运维设备的巡检，负责日常值班管理[3]。同时运维部门中运行及检修需要独立出来，每个岗位要安排专人负责，对岗位责任进行明确，完善监管体系，实现组织机构与人员职责的一体化。

2.4 提升工作人员整体素质

加强对工作人员的培训，全面提升人员整体素质。培训过程中需要按照工作人员专业情况制定合理培训计划，确保培训后运维人员能够承担相应工作。对培训力度需要逐步加大，聘请专家，亲自现场讲解，学员练习，熟练之后业务考试，确保工作人员对培训内容能够消化吸收，为机构多输送及储备一岗多能的复合型人才[4]。

3 结语

总之，在社会经济不断发展的今天，人们对变电运维要求越来越高，将变电运行、变电维护合二为一，变电运维一体化是电力系统未来发展总体趋势。尽管变电运维一体化下工作作业效率大大提高，但是变电运维一体化管理过程中难以对现场作业进行有效监管、难以为管理人员提供安全保障、 难以提供复合型的运维人才、工作流程欠规范等问题也比较突出，需要在日后管理过程中通过完善变电运维工作流程及标准、细化变电运维工作业务、整合变电运维各部门职责、提升工作人员整体素质等措施加强管理，这样才能确保变电运维一体化得以有效实施，供电安全才更有保障。

参考文献：

[1]贺林军， 周文丽.简述变电运维中隐患风险问题与应对措施[J]. 科技创新与应用，2015（09）：118.