财务管理价值创造范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的13篇财务管理价值创造范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

在公司范围内全面推行价值管理理念、实施有效的价值管理是未来大型企业、上市红筹公司履行国有资本保值增值、股东价值持续增长使命的关键，是财务管理实现企业价值最大化的关键，是实施财务管理战略的主要内容。

一、财务管理总体目标：企业价值最大化。

1、财务管理要始终聚焦于公司的价值创造，着力于推进公司价值创造能力的持续提升。要根本改变原来对利润目标的关注，而取代以对价值、价值驱动因素的核心关注与资源配置的相应指引。公司的价值创造能力突出地表现在公司持续创造具有现金流支持的经济增加值（EVA）的能力。

2、财务管理要实现对公司价值的全程管理。要根本改变原来以职能管理为主的管控模式，实现对公司价值创造过程的全程管理。价值管理要渗透到公司运营的各个方面。价值管理要同时关注影响价值增长的正向因素，而且要避免价值流失、价值毁损的负面因素。

3、财务管理要密切关注公司的风险水平，建立风险防范与控制机制，控制资本成本水平。企业风险不仅仅局限于财务方面，但是企业的所有风险都最终表现在财务方面，财务部门要保持对风险的核心关注。不但要善于利用机会性风险来实现价值的增长，而且要在过程管理中识别、控制纯粹性风险，实现价值的最大化。

二、实行EVA（Economic Value Added）管理是推行价值管理的有效工具。

1、EVA—经济增加值的本质

（1）经济增加值（EVA）是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。

EVA=税后净营业利润（NOPAT） - 资本成本

=资本占用× 回报率- 资本占用×WACC

WACC-加权平均资本成本率

（2）本质：强调股东的投入是有成本的，企业盈利只有高于其资本成本（包括股本成本和债务成本）时才能为股东创造价值。EVA体现的是对企业资产负债表和利润表的综合考量，它通过引入资本成本率，不仅体现债务的成本，还反映了股东投入的机会成本，综合考量资本的使用效率。

2、EVA指标释义

（1）EVA充分体现了剩余价值、经营风险、财务风险、最佳资本结构理论的要求。是直接与企业价值、市值等投资者关注点密切相关的指标，能够在很大程度上体现企业的价值水平。而且，EVA指标在公司管理中是可以直接使用的指标，是各级管理者在考虑从投资项目到最终整体运营成效的一个关键因素。因此，EVA指标是衡量企业价值最大化的核心指标。

（2）EVA是在净利润基础上调整出来的一个指标，自由现金流则直接体现了企业的现金流水平。企业的短期运营安全与现金流水平直接相关，而从长期来看，企业的价值最终要体现在盈利水平上。

（3）营业额指标是体现企业价值增长的核心指标。企业的价值，无论是以EVA指标，还是以自由现金流指标来体现，收入始终是源头，是企业价值增长的最终来源。因此，营业额指标是衡量企业价值最大化的重要方面。

3、EVA价值提升策略

策略之一：改善业绩----通过提高现有业务的利润率或资本周转率，提高资本回报率；策略之二：优化资本结构，降低资本成本；策略之三：资产经营，使现有的资产产生最大的价值，处置毁损价值的资产，增加EVA为正项目的投资。

4、实施以EVA为核心的价值管理的重要意义

（1）实施价值管理是履行对股东价值承诺的要求。实施EVA价值管理能够全面提升公司在股票市场的表现力，提升股价。

（2）实施价值管理是公司应对内外部关键挑战的要求。实施价值管理是公司改变内部管理现状、应对市场竞争的需要。

（3）实施价值管理是创造竞争优势、提升企业核心竞争力的需要。价值管理与公司战略关系密切相关，通过高效的资本分配，提升公司的创新能力，保持技术领先优势，形成竞争优势，是价值管理宗旨所在。

（4）实施价值管理是提升公司运营效率的需要。通过实施EVA管理，促使各级管理层更关注资产组合的价值分析，提高资产回报率，是提升公司运营效率的有效途径。

（5）实施价值管理是提升公司各业务单元价值创造主动性的需要。实施EVA价值管理将从根本上改变集团总部和各级经营单位之间的管控关系，有利于价值创造战略的执行。

三、财务管理战略与内容

1、快速响应市场、全力支撑业务发展，实现公司价值的不断增长是财务管理的首要任务。市场是龙头，决定企业的生死存亡，财务管理的一切活动均要服务于业务发展、市场拓展，支撑公司发展战略的实施与执行；要以提升企业的价值创造能力为核心追求，通过实施客户价值管理，对公司当前价值来源和未来价值增长进行全过程、动态的划分、跟踪、预测及规划，最终实现公司价值与客户价值的共同提升。因此财务管理模式的设计要遵循“会计核算集中、业务支持分散”的原则，财务要贴近市场一线，渗透到业务前端，全力提升财务管理质量和透明度，为市场提供及时有效的服务。

2、实施价值链全程管理、深度参与价值创造是财务管理的主要内容。财务管理要紧密围绕“企业价值最大化”的核心目标，运用核算等手段实施价值链全程管理，深刻透视信息流背后的价值流，通过为业务发展提供资源支持及提供建设性的改进建议等手段，实现对价值创造的深度参与；同时运用财务特有的手段，包括通过财务公司平台进行统一筹资和资金运作、资产经营、纳税筹划等手段为企业间接或直接创造价值，不断提升公司的价值创造能力。

3、着力提升财务管理的业务支撑和决策支持能力是财务管理转型的主要方向。财务管理要从“核算管理型”向“业务支撑与决策支持型”转变，着力提升财务管理的决策支持能力，通过提供高质量的支撑服务为公司创造价值。

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引语：

财务管理在企业诸多项管理中占据着非常重要的地位，因此，各大企业均采取大量的人力、财力以及物力不断建立健全财务管理中的各项制度、法规。以下将从三方面对采取管理在企业价值创造中的核心地位研究即结构洞理论、战略财务管理中财务资源的有效利用以及财务管理在企业价值创造过程中的作用。做好以上方面的研究不但可以明确财务管理在企业价值创造中的核心地位，而且还为实现财务管理工作的又快又好进行以及进一步推进企业的发展打下坚实的基础。

一、 结构洞理论

简单的说，结构洞理论就是指在一个网络系统下，该网络中占据其他未联结点之间的独特结构位置。基于现行企业的价值创造是通过企业的生产、经营、管理以及销售等等一系列不同性质的经营活动来实现的，并且因经营活动性质的不同势必会发生不同的企业价值创造，同时这些有效的经营活动中势必存在着主次问题，因此，各种财务管理对企业价值创造将发生主导作用。这就需要企业通过网络的结构洞理论来进行对企业中价值创造核心运营活动的辨别。早年间，沃尔夫曾举例对结构洞做出了相应的描述：通过将其企业生产经营全过程看成一个封闭的三角系统，若是切断封闭三角系统中一方的联系，将会直接影响到整个封闭系统的稳定的，即形成“牵一发而动全身”总体形势，同时对于与两方都有联系的一方来说将获取特殊的竞争优势。

二、 战略财务管理中财务资源的有效利用

做好战略财务管理中财务资源的有效利用不仅仅能帮助企业提供竞争力，而且还为实现企业的可持续发展打下了坚实的基础。故而，因从企业战略财务管理的选择、评价以及实施企业战略的全过程三方面进行。首先是战略财务管理的选择。战略财务财务管理的选择与决策决定于企业发展的关键性因素，这就需要企业应事先做好财务分析，结合企业财务的发展需求与特点，选择切实可行的战略财务管理；其次是战略财务管理的评价，战略财务管理评价是企业战略财务管理的第二阶段，当企业做好战略财务管理选择之后，则需要企业财务部门对所选择的财务管理战略进行全面性的分析，力求将糟粕性的战略财务管理信息有效的披露出来，进而，形成高效有序的财务管理战略；最后是战略财务管理的实施，战略财务管理的实施是财务资源利用的有效阶段，基于企业战略财务管理实施阶段大量的财务资金支持，因此，在进行战略财务管理实施时要严格按照战略财务管理的运行方案执行。做好战略财务管理的选择、评价以及实施全过程三方面将可以充分的利用财务资源，进而，推进企业又快又好的发展。

三、 财务管理在企业价值创造过程中的作用

企业财务管理在企业创造过程中发挥着非常重要的作用，即表现在以下两方面：首先，近年来，基于我国财务市场竞争力的日益激烈，在加上企业经营风险的不断加大，因而，企业财务管理部门加大财务风险控制力度已是迫在眉睫，同时适当的调整选择资本结构以及重视企业资产负债上的风险收益匹配管理，不断提高企业经营风险以及财务风险的抵抗能力，确保企业财务状况的良好态势持续保持；其次，降低企业经营成本以及进一步提高资金的使用效率，实现企业经济效益价值最大化。最后，有利于帮助企业决策者提供有力的理论指导与定量分析，不断推进企业的综合效率朝着预期的目标发展，进而，最大限度的提高企业的核心竞争力。

企业的核心运营活动是运营活动网络化进行的过程中占据结构洞位置的活动要素。例如，对于企业来说，财务管理对于企业经营绩效具有重要意义，而企业内、外部的投资活动，对于企业价值创造也具有重要意义，但对于企业绩效的影响是非直接的，必须通过财务管理活动才能体现，也就是说财务管理活动处于结构洞联结点的位置，对于企业价值创造发挥着其他运营活动所无法比拟的作用。

企业财务管理活动在企业日常运营中日趋重要的地位同样也反映在企业组织结构设置的演变之中。在现代企业组织机构中，财务管理部门占据了核心地位。

早期那种由营销部门制订销售计划、生产和制造部门根据营销部门的预测确定生产规模及其所需资金，而财务部门只负责资金供应的格局已不再流行。现在，企业内部有关销售、生产和资金筹措的各种决策过程相互之间的联系己越来越密切，而直接负责将整个过程协调一致的正是企业的财务管理部门。在变幻莫测的市场上，由于技术进步，通货膨胀，能源价格上升，竞争激烈，需求涨落等一系列因素的综合作用，加之企业的各项决策过程相互隔离，缺乏统一计划和协调，因而不能进行全盘考虑，统筹规划，其结果只能造成巨额的资金投入，但损失惨重。

企业财务管理对于企业价值创造起着举足轻重的作用，主要表现在以下两个方面:首先，由于市场竞争的加剧和经营风险的加大，财务管理必须谨慎控制财务风险，恰当选择资本结构，重视资产负债上的风险收益匹配管理，使企业财务状况一直保持良好态势，增强对经营风险，财务风险的抵抗能力;其次，企业要盈利必然要求降低各项成本，包括资金成本。同时，为争取顾客，扩大市场占有率，企业还可能运用多种财务手段达到这一目的。例如，企业将向顾客提供各种信贷以促使产品销售。因此，企业财务管理工作中的一个重点就是如何充分运用资金，进一步提高资金的使用效率，为企业创造更多的利润。

:企业价值体现了一种未来观、效率观、能力观、信息观 和系统观，它比以往的任何指标都更能客观地反映出企业的业绩。

战略财务管理理论的产生是财务管理和战略管理发展所导致的历史和逻辑的必然。战略财务是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期的收益为导向，通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析后，针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案。

综合以上所述可知，财务管理在企业价值中发挥着不容忽视的作用。传统战略财务管理理论的不适应性以及现行战略财务管理理论的产生是财务管理以及战略管理发展趋势下的必然成果。而现行企业价值更是充分的体现了未来观、效率观、能力观、信息观以及系统观，通过以企业价值及战略财务管理的特征分析为基础，能够更为全面的反映出企业未来的发展趋势以及企业的经营效率与成果。并且，实践证明，企业价值与企业财务战略管理息息相关，密不可分，尤其是财务管理在价值创造过程中更是占据着核心地位。以上将针对于现行企业财务管理在企业价值创造中的核心地位研究，通过以上研究有利于更好地把握企业的各项经营活动，更为实现企业经济效益价值最大化提供了基础保障。

参考文献：

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[6] 刘琪. VBM:财务管理新视角——基于价值管理的公司财务治理[J]. 绿色财会, 2009, (07) .

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精益财务管理来源于生产过程，应用于是生产过程，更要渗透到企业经营的每一个角落，借此更好的服务企业的生产经营。精益财务管理的目的为降低生产经营过程中的进行的无用功，以便增高创造的价值。社会经济的日益发展，传统的财务管理模式已不再适用现代化的企业。精益生产适用于单件小批量企业，以消费者的价值为生产方向标，以精益原则为基石，重点在于创造价值、降低不必要的浪费。

一、精益财务管理推行的必要性与意义

（一）精益财务管理推行的必要性

随着社会进步和市场变革，大批量规模经济面临产能过剩、缺乏核心竞争力的危机，这将倒逼企业转型升级。而且，随着社会市场经济的一步步发展，日益变化的市场环境已经将老一代的财务管理模式淘汰，若不对财务管理模式进行改革，企业迟早会被市场竞争所淘汰。而精益财务管理可以适应不同周期、不同行业等个性化需求。为此，企业实行精益财务管理，在当前更可以彰显其迫切性。

（二）精益务管理推行的意义

首先，企业推行精益财务管理可以加强成本控制力度，实现精益化成本管理。精益财务目的为实现浪费最小、价值最高。在价值流流程中，努力减少不为客户增添的作业，降低浪费，从而降低价值流成本，提升价值流效率。通过深化精益财务管理理念，可以实现企业规范化、集约化、以较低成本运行。其次，企业推行精益财务管理可以提升市场竞争力、保证企业围绕战略目标发展、为企业决策提供有效信息、使企业做出科学战略决策。精益财务管理始终以客户价值为导向，其财务信息的根本是价值的发生进程，企业在提升客户价值的同时，也提高了企业自身高度与竞争力。最后，精益财务管理是企业发展的动力，可以增进企业内部监督与合作，有效整合资源，防范经营风险。所以，推行精益财务管理是企业发展的必然，是企业发展道路上的有力保障。

二、精益财务管理推行之有效途径

（一）基于精益财务管理理念 打造全面预算管理平台

实现精益财务管理，就是要发挥资金在经营管理中的运转作用，让全面预算的作用充分发挥在资金运作、分配和价值的创造上，从而促进企业发展战略和经营目标的实现。

基于精益财务管理，全面预算在编制与实施主体上，要形成良好的配合，以此实现更好的落实。在预算导向上，通过预算对价值流的引领，带动生产与技术部门思考如何优化生产过程，减少浪费等，从而促进劳动生产率达到最优；在投资预算上，要重点审查设备的利用率、资金的回报率等重要指标；在筹资预算上，要综合公司经营战略、投资预算、资本市场的风险性等多方面因素；在部门管理上，明确各部门职责分工，实现跨部门顺畅合作，通过各环节的无缝隙衔接，力求达到工作效率和效益最大化，将战略化解为行动。

（二）基于精益成本管理视角 推行价值流成本战略

在精益生产模式下，生产过程由很多细小的环节构成，在这之中便产生了成本。精益生产是基于多品种、小批量模式，这就要求生产系统具有较强的灵活性和适应性，以便在不同产品之间转化。精益生产在实现成本最低的时候，要保证货物递交周期和产品品质，这需要注意整个价值流的盈利能力。

基于精益生产作业模式，精益财务管理将不再以生产的产品作为核算成本的对象，成本核算的对象将变为价值流。价值流成本战略，要将成本管理从每天经营管理延伸到战略性成本管理，包含价值流转的整个过程，即从市场调研、产品开发、产品生产、产品销售、产品售后等整个价值流。根据作业流程分析，价值流成本管理可以分为精益的、产品开发、生产、递交、销售、售后服务等。通过加强企业内各环节、各部门、全过程的管理与控制，打造价值流成本战略，让企业整体价值流得到完善与提升。

（三）基于价值创造目的 构建多维度考评体系

通过最终总量来考核业绩的考核管理方式已不再实用，创建一种多维度的考评体系，以企业的价值为中心，可以达到对财务的精益化、现代化、高效性管理。

依照业务性质，可以将人员分为经营管理人员、研究开发人员、车间生产人员和市场营销人员等，针对不同的人员采用不同的考核指标，并制定相应的奖励机制，这样才能有效调动所有人员的主动性和积极性，为此，企业才能更有序更好的发展。

首先，对经营管理层实施EVA制度。EVA充分考虑了股东和债权人的资本诉求，运用这一指标可以让管理层做出更明智的抉择。并且，EVA可以让管理层理解盲目扩大规模会稀释经济增加值，降低企业真实利润。以EVA为衡量标准，企业管理者就会采取进取性投资以获得长期回报。其次，对车间生产人员实行KPIS 制度，主要考核员工的生产效率、成本费用等指标。这一指标可以借助ERP系统实施，通过生产制造模块及时统计每名工人的当班作业效率、生产产品成本状况，核算出每名工人的考核收入状况。再次，对市场营销人员实行目标考核，包括市场拓展、客户维系、销售规模、销售回款等指标。最后，对部门实行绩效考察，包含财务类和非财务类两种。前者包括收入、成本、费用、贡献、利润、收款等指标，每月对偏差状况进行分析，提出改进措施并落实到部门；后者包括市场占有率、新产品或新市场增长率、计划完成率、质量合格率、客户满意度、团队建设状况等，以考察部门的决策、服务及执行效率。

三、以价值创造为基础 将精益财务管理融入企业管理

业务与财务的关联在于监督与服务，实现两者的融合是对精益财务管理的最好体现。站在财务角度，监督业务相对容易，教课书上都有详细介绍，这也决定了监督职能具有很强的原则性。现在社会发展日新月异，市场竞争日益激烈，为此，企业要在残酷的市场竞争中不断改变自己的发展策略，灵活应对市场的变动。为此，财务在做好监督业务时，也要做好制度的严格性和可变动性。二者关系处理的结果将影响服务业务融合的进展。

财务与服务业务的融合在实际业务中相对较难，主要是财务人员不了解业务，不知道从哪个方向帮助业务。服务业务的融合将是达到理想业财融合的重要攻坚点。

财务与服务业务的融合，前提要知道生产经营对财务管理的需求，更多的将财务信息与市场信息相结合，为企业决策提供有效建议。财务服务于业务，要避免纸上谈兵，财务人员应主动亲自参与生产经营的全流程管理，从小的地方下手，从生产环节、业务环节审视管理盲区、开掘可以创收的空间，创建资本压力传递的体系，将成本效益意识充分传达到每位员工并落实到生产经营的每个环节。在此过程中，业务部门对财务专业术语知之甚少，财务人员要将财务理论以大众化、通俗化的方式传递给业务部门，让其能与财务人员无缝隙沟通。另外，企业应将业财融合深化到各个专业业务，如从财务业务联系到新的经济增长点，与其他部门一起讨论出谋划策，达到部门间的密切配合，以便提升企业价值的创造。

通过将财务与业务的深度融合，可以实现生产经营过程的系统化、业务流程规范化，从多维度寻找共赢点，以便提升财务价值的创造。

四、结束语

总的来说，要实现企业的精益财务管理，就要从各个方面入手，将该理念融入到生产经营各个环节中去，形成良好的企业管理文化，提高财务价值创造能力。企业管理人员要根据企业实情制定制度，基于价值流来减少生产经营各个环节中的浪费，更要形成一套良好的监督考核体系来更好的落实管理的条例，企业各部门要形成良好的配合，切勿各干各的，只有配合完美，才能创造更好的业绩，提高财务价值创造能力。

参考文献：

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[2]袁国辉.华为发展纲要里的财务辩证思维[J].财务与会计，2016（10）.

[3]翁燕弘.对企业精益财务管理的一些思考[J].当代会计，2015（11）.

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财务管理主要是以资金、资产为分析对象，根据国家相关法规制度，针对企业经济活动、内部经营流程等展开的经营管理活动。财务管理具有综合性、全面性等特点。其从管理对象角度不同可分为，流动资产、无形资产、递延资产和其他资产等；从活动类型不同可分为，成本费用、收入、利润以及财务评价管理等。

（二）价值创造理论

价值创造即价值增加，主要是指企业经营活动收益高出付出成本的金额。通常企业经营活动主要指以货币形式反映出的经济增加情况，而政治经济学主要是指商品的无差别劳动。价值通过生产者劳动而产生，且并不是所有劳动都能够创造价值。价值必然由劳动创造产生，而劳动要创造价值，势必通过劳动产生。

二、财务管理的价值创造途径

（一）提高筹措资金效率

财务管理以资金、资产为主要对象，因此，财务管理创造价值的途径主要是指提升企业资金、资产效率，即提高筹措资金效率而创造价值。通过利用企业财务管理来筹措资金，实现创造价值，一方面根据企业经营性质、组织机构、筹措成本等因此为出发点；另一方面分析企业由于不同因素而对筹资成本、利润、财务风险等方面产生的影响。

（二）提高资金配置效率

财务管理价值创造通过提高三方面效率配置得以实现，其一，企业效率。其主要指同行业、同市场内的不同企业通过相同资金产生不同经济收益。不同经济收益的产生，主要因为企业文化、资源以及管理等方面不同，进而其资源内容，排列组合不同，导致财务管理价值创造的不同；其二，行业效率。主要指不同行业的资金配置有着产生不同经济收益。随着我国市场经济的快速发展，行业之间竞争逐渐激烈，其经营利润率差距逐渐缩小，然而，任何行业都可能发生其资本配置超出社会资本平均利润率现象发生，即为行业配置效率。提高资金配置效率将资金由效率低的行业转移至效率高的行业，进而提高行业效率；其三，市场效率。相同资金或资金在不同地区、市场中创造的价值或利润不同。由于不同市场的经营状况、地理位置等因素不同，其市场效率存在差异，市场效率高，则投资收益较高，更容易吸引更多资源，并加快经济发展。随着全球经济一体化进程发展，资金的充分利用和高效的市场配置能够有效实现企业价值创造。

（三）提高资金利用效率

企业在经营收益不变的条件下，通过减少资金使用量逐渐，达到提高资金利用率的主要目的。企业资金使用效率的提高主要通过两方面表现，一方面是减少资金使用并取得经济效率和收益；另一方面是通过利用时间价值理论，提高企业资源效率应用，比如：企业投资建造分公司需要经过较长的建设期，存在一定的时间成本，而企业通过并购或收购方式的投资，则收效性更快。财务管理的价值创造，通过提高资金利用效率能够充分的表现出来，并加快企业发展。

三、财务管理的价值创造主要应用工具

（一）风险与内部控制管理工作

通过财务管理创造价值，主要应当以保护企业价值，防止价值损失风险发生为主。通过制定企业内部控制制度，实施内部控制管理进而有效的控制、防范以及解决风险的发生，确保企业持续经营和快速发展。通过预测企业经营情况、利润情况等，避免经营偏差或突发事件的发生。与此同时，企业还应当开展针对可能发生的风险进行评估，并分辨内部和外部风险。充分利用规避、降低和分担风险等方式，对风险进行控制，确保财务管理价值创造。

（二）降低资源筹集成本工具

企业降低资源筹集成本通常针对银行贷款利率、债券利率等债务性资本和权益性资本费用等。债务性资本即为经营利润，而权益性资本并无费用支出发生。通常由于企业经营并未涉及权益性资本中的机会成本，使得企业经营产生收益。除此之外，财务管理中的经济增加值（EVA）主要是指企业营业净利润减掉权益资产价值中机会成本的余额。经济增加值主要以创造股东价值为经营管理目标，并通过合理经营实现股东价值收益最大化，借此充分体现出其创造价值超出股东期望价值的目的。

（三）资金成本与风险投资工具

企业资金时间成本和风险投资决策主要通过利用净现值来实现。财务管理实现企业投资、经营决策或资源合理配置主要以贴现法和非贴现法为主。贴现法主要以货币时间价值为主，通过科学、合理的统计和分析、计算得出。贴现法主要分为净现值法、内含报酬率法以及获利能力分析法，其中以净现值法为主，即指企业现金流入和流出现值之差。如差额为正数时，则说明贴现后现金流入额大于现金流出额，该项目可以执行，反之，其差额为负数时，则表示该项目不可以执行。净现值法主要通过贴现率选择并实施。但由于净现值法并不能真实的反映出企业存在资源不足等问题，容易造成投资资源价格上升或价值增值现象。而非贴现法主要又分为回收期法和年平均报酬率法，其中回收期法为非贴现法主要方法。

（四）提高资源利用效率工具

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二、战略管理中财务资源的利用

战略管理中财务资源的利用使企业获得长久的竞争优势。为此，财务资源必须服务于选择、评价和实施企业战略的全过程。企业利用财务资源旨在提供并分析与企业战略相关的财务信息和非财务信息，特别是企业外部市场和竞争对手的信息，帮助企业制定卓越的战略，实现企业战略目标。

1、竞争优势识别与成本分析

美国哈佛商学院的迈克尔?波特教授在其《竞争优势》一书中提出了三大基本竞争战略，即成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略。从本质上讲，竞争优势源于企业能够为顾客创造的价值，应该是顾客乐意支付的超过成本部分的金额，如果要有优于其他企业的价值，必须以低于其他企业的价格提供给顾客同样的功能，或者价格略高但提供的功能足以抵消价格的增量。由此可见企业具有两种竞争优势：成本领先优势和标新立异优势。将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，因为竞争优势来源于企业设计、产生、营销、交货以及辅助生产等过程。这些相对分离的活动每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标新立异的基础。波特教授认为：企业正是通过比其竞争对手更好的分解和认识与企业战略相关的许多活动，即“价值链分析”来赢得竞争优势的。企业在进行战略性成本分析时，一般包括：识别企业的价值链，将成本与资产分配给拥有价值的各作业；分析导致各价值活动（作业）的成本元；了解竞争对手的价值链情况，明确相互间的成本差异和根源；通过控制成本元或重构价值链来研究确立长期竞争优势的可能性；注意降低成本决不能损害产品的差异性；判断成本降低能否长期持续。从以上步骤可以看到，企业在选用成本领先战略时，必须对成本进行分析。然而，利用传统的成本会计信息进行产品成本计算、分解和分析过分强调生产成本，而忽视其他活动对相对成本地位的影响和可能影响成本的各项活动之间的联系。利用传统管理会计将成本按性态划分为固定成本和变动成本并进行分析与企业进行的基本活动不匹配，并且忽略了许多重要的成本驱动因素。可见进行战略成本分析不能仅仅利用一般的财务会计信息，否则这种分析是片面的，也有背价值链分析的初衷。而“作业成本法”的成本对象从产品变为作业及作业链（企业业务过程），实际是建立在价值链分析理论基础上的。企业可以通过改善成本驱动因素来降低成本。

2、SWOT分析与财务指标

企业在竞争中必须做到知此知彼才能百战不殆。为此他们应该进行外部环境的机会、威胁分析和内部条件的优势、劣势分析即SWOT分析。通过这种容易掌握、清晰明了的分析工具对企业的综合情况进行客观公正的评价并将与战略相关的要素分离出来，在具体分析中量化的数据是某项结论的基础。比如说竞争压力增大就可以从以下数据得出：同类厂商增加数、同类商品价格差异、市场占有率变动数、相应产品质量等级标准差异等。由于企业的经营活动会带来资金结构和数量的变化并使利润增减，因此财务指标是反映企业的竞争地位和对投资者吸引力的最佳指标。而且，利用财务比率分析可以说明企业各职能部门之间的分工与协作成绩，查找问题的症结。一般而言，能确实反映企业内部财务状况和管理水平的财务指标主要有下面几个：支付能力指标。流动比率、速动比率、现金比率、现金股利支付率；偿债能力指标。资产负债率、产权比率、己获利息倍数；周转能力指标。存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、总资产周转率；获利能力指标。权益净利率、销售净利率、成本费用利润率、总资产利润率、每股收益、盈利现金比率；成长能力指标。销售增长率、利润增长率、利润留存比率、市盈率、再投资比率。指标计算及其分析是以资产负债表、损益表、现金流量表为基础的，为了尽量减少财务比率局限性给分析带来的影响，首先要注意指标的可比性，如调整会计处理方法不一致带来的不可比性；其次要注意辅助会计信息的利用。

3、战略选择与财务评估

企业战略的选择与决策在许多情况下是以财务分析和评价的结果为依据的。所以，财务分析与评估的方法将直接关系到企业的战略决策质量乃至成败。传统的财务评估中，一般使用静态指标和动态指标，如：投资回收期、投资报酬率、净现值、内部收益率等。其中应用最广泛并且最完善的方法是利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现值。若方案的净现金流量大于零，则方案可行，在此基础上再作敏感性分析。该方法考虑了战略方案形成现金流的时间价值和风险价值，也注意到了战略规模，因此被广泛应用。然而，传统财务评估方法存在下列缺陷：一是忽视了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活性处理；二是未考虑到项目间的关联性。解决这一问题的一种方法是利用期权估价模型。期权是这样一种权利，其持有人在规定的时间内有权力但没有义务按约定的价格买或卖某项物品或某种标的资产或物品。如果持有人有按约定的价格买的权利，则称买方期权。战略性投资中，人们当前的决策总是会影响到未来一定时间的选择权及其价值的增减，在投资和报酬都相同的情况下，人们更愿意选择那些有某种灵活性的项目，实际上这种灵活性就是一种期权，这种期权本身是有价值的。采用期权的方法对战略进行财务评估是将战略实施后的许多投资机会看作真正的“机会”来评价。因此期权分析方法为战略决策提供了一种较好的定量工具。

4、战略形成与战略性信息披露

企业战略形成过程中，应该将战略变更原因、战略选择结果、战略实施预期等信息及时披露，以此来增进投资者的信心和取得合作伙伴的支持。并且通过战略性信息披露来提高企业市场价值。战略性信息披露有别于传统的会计信息披露，它服务于企业战略，并利用信息披露这一工具防止信息不对称给企业带来的低市值。其具体目的是吸引投资者、降低交易成本。就披露原则而言，它强调通过预测卜动、及时的将信息披露给相关者，以便让投资者及时了解企业的政策，树立良好的企业形象，增强投资者的投资热情。就披露内容而言，主要包括以下内容：第一，企业战略信息。包括企业一般信息、企业战略及目标、企业兼并与收购、研究与开发、未来前景等。第二，财务信息。包括分布信息、财务分析、股市信息、外汇信息等。第三，非财务信息。包括董事会信息、职工信息、社会信息等。由此可见，战略性信息披露也是企业战略组成的一部分，这项工作做得好，同样可以使企业获得市场竞争优势，提高企业市场价值从而为企业创造更多的财富。

三、财务管理活动在企业价值创造过程中的核心地位

据前述“结构洞理论”，企业的核心运营活动是运营活动网络化进行的过程中占据结构洞位置的活动要素。例如，对于企业来说，财务管理对于企业经营绩效具有重要意义，而企业内、外部的投资活动，对于企业价值创造也具有重要意义，但对于企业绩效的影响是非直接的，必须通过财务管理活动才能体现，也就是说财务管理活动处于结构洞联结点的位置，对于企业价值创造发挥着其他运营活动所无法比拟的作用。

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前言

提升企业的财务管理水平能够有效提升其市场竞争力，为实现企业自身价值创造大下良好的基础。企业应该建立合理的财务管理机制实现投资决策科学化及其资本结构的优化，从而达到最大化企业经济效益的目的。

一、企业财务管理内容

财务管理是企业于一定的整体目标下，关于资产的购置，资本的融通，经营中现金流量以及利润分配的管理。财务管理是企业在财务活动的组织和财务关系的处理方面的经济管理活动。

第一，资金筹措的管理。企业在通过各种方式和渠道筹集资金以满足企业自身发展的需要时，需要严格遵循国家及所在地区的相关法律法规的要求。同时，还要做到降低企业的资金成本，减少财务风险，完成企业经济效益的提高，从而达到企业的财务管理目标。

第二，成本费用管理。成本费用是企业内部资金流的一个重要部分，是企业在其产品提供和服务客户的过程中进行的资金流通。企业在内部控制和预算编制环节上管理成本费用，能够有效提升经济效益。

第三，利润及分配管理。企业的利润管理、利润分配管理及营业收入管理都属于这一管理项目。尤其是企业的利益分配，它对企业的长期利益和短期利益都有直接涉及，更会对企业发展的积极性产生重要影响作用。合理的利润及分配管理能够保障企业的各方经济效益，保证企业价值创造空间。

二、财务管理目标

企业组织存在的目标是创造经济效益，企业财务管理的目标即是保证企业的生存发展及在日常经济活动中获取利益。企业财务管理活动预期达到的目的就是财务管理目标，它作为企业财务活动的基础和出发点，指导企业财务管理的进行，是衡量工作完成状况的评价标准。企业财务活动的目标管理是符合科学规律的现代化管理方法，能够有效激励管理活动的进行。

目标管理的建立有两个重要效果：以设立目标促进企业内部各利益主体参与财务管理，提升各部门的工作积极性和创造性，培养管理者的工作责任心，为企业财务管理活动设立各个部门共同为之奋斗的目标，增强企业凝聚力；以目标约束企业内部利益主体的经济行为，使企业经营活动的进行符合国家法律法规的要求及企业利益的需要，树立企业的经济责任感。

设立企业财务管理目标，能够让广大职工都参与到企业的管理中来，确立员工在企业中的主体地位，响应了国家建设社会主义和谐社会的号召，同时达到拓宽监督范围，完善监督机制的目的，提升了企业财务管理水平。

三、企业财务管理存在的问题

（一）财务管理决策随意性强

管理是一项严谨的科学，企业财务管理由于其管理内容而更具敏感性。相反的是，在企业的经营活动中，财务管理经常受到忽视，投资人凭借其所有权将自己的个人意愿强加到企业的财务活动及其他的经济关系处理过程中，造成财务管理决策的随意性强，甚至有朝令夕改的现象发生。

（二）会计结算不正规

会计活动作为企业财务管理的基本内容和主要内容，在企业的经营活动中占有重要地位。在企业资金管理，尤其是收支管理中的应收账款管理上的松弛，导致对于长时间的欠款、借款没有及时销账的的职工监督力度不够，从而形成坏账、呆账。而更常见的是，企业以多开户头等方式逃避银行对于经济活动的监督，以私结算大量业务而闲置结算账户。这种只记录银行帐目而不记录现金账目的行为造成了国家税务部门督查的难度，其影响十分恶劣。

（三）会计信息失真现象严重

由于企业对财务管理方面的重视程度不够，导致了会计账目的舞弊现象严重，其中最主要的现象即是设置帐外账。部分企业为逃避税务部门的监管，设置两套会计账目，一套是自己企业的会计账目，另一套则作为交予税务本门审查的账目，其真实程度可想而知。

四、企业财务管理的影响因素

影响企业财务管理水平提升的因素可以分为法律环境和经济环境，只有从这两方面入手，加强对企业财务的管理提升，才能够切实达到企业价值创造的目的。

第一，法律环境。中国社会主义市场经济迅速发展，国家在经济方面的相关法律法规体系也逐渐完善，企业的日常经济活动，如资金筹集、投资和利润分配等越来越多的的受到法律的规范。这就要求财务工作者提升自身综合素质，学习法律知识，在进行企业财务管理活动中严格遵守国家相关法律法规，并在此前提下达到财务管理目标，发挥财务管理在企业管理中的职能。

第二，经济环境。企业的财务管理活动的进行受到国家关于经济发展的规划及经济体制改革的有关措施的影响。企业要及时了解国家相关经济政策，并以此为根据预测政府宏观调控趋势所向，制定企业发展计划。在国家政策的向导下，企业的经营活动能够得到政策优惠、政府鼓励等有利措施的支持。企业的存货库存、债券投资、销售收入、设备购置等经营活动都会受到市场竞争、利率变动和通货膨胀等外部因素的重要影响。

五、如何提高财务管理水平

（一）建立财务总监制度

财务总监制度是建立一个独立于企业各个部门并直接由企业最高领导来任命的企业内部职位——财务总监，以代表企业的拥有者实施对企业财务管理活动的管理和监督。提升企业财务管理水平，是加强企业管理的有效手段。财务总监直接参与到企业的各项财务活动中，对企业财务管理活动负责，并发挥其于财务活动过程中的监督职能。财务总监要同时做好财务工作和会计工作，不仅要负责资本运营、投资融资等管理会计工作，还要做好会计监督、预算管理等财务会计工作。随着经济的发展，企业的规模正不断发展壮大，财务管理的环节与内容也日益丰富，企业生产经营活动的各个方面都将运用到财务管理的内容，需要建立符合各个岗位的工作流程和业务操作的规范制度，并要切实落实到实践中，将企业的财务管理与业务管理相结合。我们要以认真负责的工作态度，履行财务管理的服务职能。

（二）加强员工素质提高

当前是知识经济的时代，以人为本的管理理念已被广泛接受，员工成为了企业运营的主体，在经营中占有重要地位。加强财务人员素质培养，充分提升其财务观念。培养、建立企业财务人员自身的法制观念，增强其法律意识，使其在财务管理活动进行中，自觉遵守《会计法》《公司法》等国家相关法律法规。促进财务管理人员良好的工作习惯形成，要做到提升对财务管理工作的重视程度，及时掌握财务状况，优化资金在使用和分配上的管理。与此同时，应对广大职工进行权利与效益观念的培养，提升其对自身主体地位的认识，培养工作责任感，让他们作为企业的一份子为企业的发展与财务管理模式的改革作出属于自己的贡献。

（三）加强流动资金管理

资金流作为企业的“三流”之一，对企业的运营有着重要意义。企业的经营管理水平很大程度上都是通过流动资金的状况体现出来的。流动资金有流动性大、循环周期短的特点，在其管理上，包括应收账款管理、存货管理和现金管理等。为了落实提升企业管理水平，创造企业价值的管理目标，企业应该做到：第一，在资金的流入和支出方面进行严格控制，保障企业基本的支付与清偿能力；第二，建立、完善财务管理机制，制定并落实应收账款的规范制度，防止坏账与呆账的产生，从而减少企业损失，提高资金利用率。

（四）建立财务信息平台

将会计集中处理模式引入企业财务管理方面，实行企业财务集中管理，通过对企业财务信息的集中，让决策者及时了解企业各部门生产经营与资金流动的状况，从而有针对性地制定企业的经营方针。

结束语

财务管理部门是掌控企业资金流动状况的重要部门，提升企业财务管理水平对企业价值的创造有极大影响作用。建立健全企业财务管理机制，能够促进增加企业经济效应、节约支出的工作的完成，提升企业发展潜力，推动企业健康发展。

参考文献：

[1]曹越.我国中小企业财务管理信息化建设中需解决的几个问题[J].科技致富向导，2013（30）.

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一、财务转型的内涵

（一）财务转型的实质

对于企业组织来讲，转型就是通过组织运行逻辑的根本性变化实现组织行为的根本性变革。

财务转型要求各级财务部门转变传统财务管理理念，围绕服务战略、面向市场、支撑业务的定位，在支撑中揭示问题引导变革，在服务中强化价值管理职责。各级财务人员也要走出财务，进入业务、进入流程、进入数据和进入系统。财务转型把财务工作通过流程和系统渗透到各专业管理领域，进一步增强财务资源配置、过程管控、服务支撑和规范管理能力，保障企业健康可持续发展。

（二）财务转型的两个立足点——跨界管理与价值创造

1.跨界管理

跨界即超越一定数量、时间、地区等界限。跨界管理是在不同的领域里面整合不同的专业知识，产生新的管理成效，并且大幅度地解决单一专业无法解决的问题。跨界管理意味着需要打破传统的企业管理模式，摆脱各专业线单独作战的模式，寻求紧密的合作伙伴，进而发挥不同部门职能的协同效应。

我们将“财务跨界管理”定义为跨越财务管理的业务边界，跳出财务核算的传统牢笼，深入业务前端，参与业务全生命周期管理，把结果分析转向过程指导，最终实现成本管理最小化及企业效益最大化的财务管控目标。

财务跨界管理对于企业最大的益处，是让原本相对独立的财务与业务管理元素，相互渗透、相互融合，把财务工作由核算型转向价值型，由事后控制转向事前、事中控制，通过与其他部门间的渗透合作，实现企业管理工作跨界联动、优势互补的新局面，实现企业价值的提升。

2.价值创造

价值创造是指企业生产、供应满足目标客户需要的产品或服务的一系列业务活动及其成本结构。

财务价值创造主要体现为参与或引领价值链的整合，比如管理模式及流程的整合再造，寻找并突破制约瓶颈，并通过预算管理、绩效考核、纳税筹划、投融资方案设计、经营模式设计以及参与业务规划等方式实现。

财务创造价值包含以下两层含义：第一，衡量企业成败的核心指标是财务指标，第二，在企业价值创造过程中，财务部门的角色是价值管理与服务。财务部门通过将企业战略目标与战略路径转化为业绩指标与预算体系，从而使各部门按企业价值最大化的要求采取相互配合、相互协调的行动；财务部门通过最优的投融资决策、信息化手段和资金集中管控等措施，最大限度地发挥资金使用效果和财务杠杆作用，服务于企业价值创造。

（三）建立跨界管理与价值创造财务转型体系是财务转型的着眼点及突破点

财务管理传统目标是利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化。建立跨界管理与价值创造财务转型体系，财务的功能从对内服务转向价值创造，既是适应经济全球化、市场环境复杂化的要求，也是提升企业管理精细化、科学化管理的要求，更是提升财务管理能力、加速财务工作转型的着眼点与突破点。

二、财务转型的措施

（一）建立跨界管理与价值创造财务转型体系

我们的财务转型立足于“跨界管理”与“价值创造”两个基本点，以中国联通广西分公司财务转型为例，按照“精细化、主动化、全面化”要求，探究财务转型的创新举措，建立跨界管理与价值创造的财务转型体系，实现企业财务管理的转变。企业通过跨界管理与价值创造，推进全业务、全流程、全系统、全方位的财务管理转型，有效进行成本管控，提高财务对市场前端的支撑响应速度，最终实现价值效益的最大化。

跨界管理与价值创造财务转型体系包括六个方面：财务理念转型、财务职能转型、资源管理模式转型、财务管理手段转型、财务组织转型以及财务人才转型。

（二）跨界管理与价值创造财务转型体系的实施措施

1.革新观念，树立跨界管理与价值创造管理理念

牢固树立跨界管理与价值管理理念，以价值最大化为核心、以战略观、成本观、风险观和资本观为重点作为建立跨界管理与价值管理财务转型体系的基本管理观念，依托价值管理理念引领财务工作，提供多元化财务服务，形成横纵交织财务支撑网络，使财务管理真正成为业务合作伙伴。

2.转变定位，认清财务在跨界管理与价值创造中的职能角色

以财务转型为拐点，深入剖析当前的难点，深挖潜在的控制点，找准工作突破口，提升财务行动力、执行力。在跨界管理中，财务工作嵌入前端部门、职能部门、支撑部门；财务部门需发挥数据专长与全程参与价值创造、价值增值各环节的优势，在效益管控方面发挥综合协调、牵头组织、服务支撑和把控全局的能力。

3.管控资源，在跨界管理中搜索价值创造的延伸层与潜在层

延伸层为资源的附加层，主要是指获取资源过程中额外得到的一些附加效益。潜在层即通过资源集约化管理的协同效应获取的原本未被发掘的资源效益。财务转型使资源管控模式由分散管理转向集中管理，通过与各专业线的跨界融合，挖掘建立适应企业变革发展的资源管控新模式，为企业资源最大化利用提供指引，保障企业依照既定战略目标持续健康发展。

4.双管齐下，以跨界管理与价值创造为管理抓手

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一、价值创造

价值创造是指资本投入的回报高于资本成本时创造的价值。这里的资本成本包括所有资本投入的成本，既包括债务性资本成本，也包括权益性资本成本。当企业资本投入的回报小于资本成本，此时即使当前的利润仍然为正值，也是处于价值耗损状态。因为会计利润只考虑债务性资本的成本，没有考虑权益性资本的机会成本，小于权益性资本成本的利润说明权益投资未能收回机会成本，实质上是价值耗损。因此，追求价值创造就是追求价值最大化，就是追求企业效益，这会促使企业不断地提高经营效率以谋求可持续的竞争优势。价值创造的要求将企业价值最大化作为企业理财目标，这就意味着企业经营过程中应注重价值创造：

（一）以价值创造为导向，在整个组织中灌输价值创造的思想，推行以价值为基础的管理方式，建立在增加企业价值基础上的企业制度，建立以价值为基础的评价体系，以是否创造价值以及创造价值的程度检查各项业务的绩效，实行价值导向的管理创新。价值型财务管理的核心部分是发现价值驱动因素，通过各种先进的管理手段来管理价值驱动因素，以增进公司的价值，实现价值创造。

（二）加强风险管理，将经营风险与财务风险纳入可控制范围之内。可控制范围是指承担一定程度的风险可以获得足够的风险补偿，有助于企业绩效的提高。它有两层含义：第一层，对未来时期所隐含的风险程度进行度量。第二层，出于对企业价值创造的追求，管理当局尤其是财务管理人员应当通过高水平的管理行为，尽最大可能避免不利事件的发生。权衡风险与收益之间的关系，是企业在价值创造过程中必须慎重对待、科学解决的问题。

（三）注重企业的可持续发展。企业价值创造将理财行为与企业的可持续发展紧密地联系在一起，将财务预测与财务控制联系在一起。例如，在实现企业价值创造的过程中，力争企业增加的价值达到最大，但仅仅追求某一时期内的价值增加最大化对企业价值的创造并不益处。总之，没有企业的可持续发展，无法真正实现企业价值创造。

二、财务战略管理

财务战略是指根据企业战略目标与整体战略，在分析企业长期发展中内外环境因素变化基础上，以企业价值创造为目的，对企业财务资源长期的、全局的、创造性规划和确保其执行的战略。财务战略管理是对企业财务战略进行决策、实施和评价全过程的管理活动。它既是企业战略管理不可缺少的一个重要组成部分，也是现代企业财务管理的一个重要方面。因此它既要体现企业战略管理的要求，又要遵循企业财务管理的基本规律。其程序是：财务战略决策、财务战略实施、财务战略评价。具体来说，企业财务战略管理要根据企业的财务战略总目标和企业内外环境因素来确定财务战略具体目标，设计战略方案，并将战略方案付诸实施；在财务战略实施后，要对实施的效果进行评价，与规划的战略具体目标相对比，发现偏差应及时纠正。从实施财务战略的结果来看，会适当改善企业的外部环境和内部条件，达到阶段性战略目的，此时，企业需进一步修正略规划，形成新的战略循环。

以价值创造理论为出发点对企业财务战略管理的三个阶段：财务战略决策、实施和评价进行诠释，而期权理论与博弈论融合在一起的期权博弈思想对于提高企业价值创造能力、增强企业的核心能力及其竞争优势显得非常必要，也为不确定性条件下竞争环境中的财务战略决策提供了一个新的分析视角。

三、价值创造与财务战略管理的关系

从企业价值创造的角度出发，可以将财务战略管理理解为企业为实现价值创造而选择从事哪些经营活动，以及在这些活动中如何开展竞争的财务决策，由此决定了企业价值创造的基本模式和价值创造潜力。简单地说，企业财务战略管理在这里是指企业价值创造的模式设计。从最终目标看，现代企业都是为了实现企业价值最大化。然而如何实现这个目标，如何设计目标、政策和具体方案的独特组合，以及服务于这些组合的财务资源分配方案，也即财务战略设计，以保持持久的竞争优势和丰厚的经济利润是财务战略管理所要解决的问题。

企业的财务战略对价值创造的影响是决定性的。一旦企业决定了从事哪些经营活动，就会进行相应的投资，这种投资一般具有不可撤回的特征，即使可以撤回也会付出巨大的代价。另外，整个组织也将在这些领域里开展学习，积累该领域的知识和经验，这些都是不可撤回的。因此，在基于价值创造的财务战略管理中更要注重财务战略的决策。

投资战略的决策及其执行是企业价值的创造过程，通过投资战略增加企业价值创造。价值创造型企业，是能够不断发现和创造良好的投资机会，并善于把握和利用这些投资机会的企业。在确定型环境里，投资决策有净现值法、内部收益率法、回收期法和收益指数法等方法。而在不确定型环境里，项目所能产生的未来现金流量是不确定的，需要用风险调整现金流量法和按风险调整贴现率法等方法对投资决策进行修正。传统的投资决策分析暗含有决策者只能被动地接受或拒绝项目，接受项目后必须按照规划不折不扣地执行的假设。这种“投资决策刚性”与现实不符，决策者在决策和执行过程中，有大量的选择权和灵活性，而这些选择权和灵活性是有价值的。期权理论为不确定性条件下评估选择权和灵活性的价值提供了工具，而竞争对手之间的战略互动明显加快，战略互动成为竞争参与者制定竞争战略的决定因素，通过博弈分析可以确保项目投资最优化。因此，在不确定的竞争环境下，投资决策要利用期权博弈思想展开分析。

融资战略的决策决定资本结构和资本成本，是企业价值的关键，通过融资战略决策可以实现企业价值创造。一般的资本结构理论都只是从某个角度对资本结构给出适当的解释。现实融资决策中需要考虑多种因素。这些因素包括：企业所处的经济环境；企业所处的行业；企业所处的税收政策；企业资产的类型：经营收益的稳定性；资本结构的最排序等。除此之外，财务灵活性也具有价值，并且企业融资决策的经济后果不仅与企业竞争能力有关，还对企业与竞争对手的行为互动具有重要影响力，因此要将期权博弈思想融入融资战略决策分析。

财务战略评价是对企业价值创造过程的控制。企业财务战略评价最终由市场做出评价，包括产品（或服务）市场和资本市场。评价既要管理结果，也要管理过程；既要管理财务指标，也要管理非财务指标。企业绩效管理既可以产生投资项目进展的信息，作为价值创造控制和进一步决策的基础；也可以产生员工能力和努力程度信息，作为人力资源调配和激励的依据。

四、结语

财务战略管理决定了企业基本的价值创造模式，从而决定了企业长期获取经济利润的能力和保持长久竞争优势的可能性。企业财务战略与企业价值的现金流量、资本成本和竞争优势期间等价值驱动因素息息相关，而且其影响是长期的，所以，财务战略是价值创造的核心，将价值创造与财务战略管理紧密地结合在一起，为价值管理思想融入财务战略管理提供了新的思路。

参考文献

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一、引言

价值创造是以企业价值最大化为目标的现代价值管理理论的核心。由于企业价值的表现形式具有层次性，价值创造能力的衡量和评价相应地也需要从不同层次和角度去考虑。一方面是从价值创造的最终结果看，重点在于考察企业的经营活动是否创造价值。反映价值创造结果的指标主要是经济增加值（Economic Value Added，EVA）。经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。EVA指标的缺陷是计算过程比较复杂，需要对传统会计数据进行多项调整之后才能得出可用的数据，而这些调整复杂难懂容易出错的缺陷阻碍了EVA在价值增值评价中的广泛使用。另一方面是从价值创造的源泉来追溯，现金流量是最可靠有效的创造价值源泉，只有源源不断地创造现金流量才能够创造价值进而增加股东财富。反映价值源泉的指标是自由现金流量（Free Cash Flow，FCF），FCF是指扣除新增资本投资后公司核心经营活动产生的现金流，反映公司在会计期间支付所有现金成本和费用后剩余的现金。因为只有FCF的增加才能说明企业价值创造的潜能。同样，FCF的确定本身就比较复杂，同样涉及对传统报表项目的众多调整和重构，实际应用中会有诸多不便。

为适应价值管理时代企业财务目标的变化，弥补在会计准则规范下的传统财务报表本身不能满足企业管理需求的现实，管理用财务报表应运而生。管理用财务报表的产生为分析企业价值创造提供了便利，它是将传统财务报表的列报项目按经营活动和金融活动分类并经过调整之后形成的，从另一视角反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量，能够满足价值创造能力评价需要。管理用财务报表的编制有一套自成体系的完整方法和流程为指导，容易理解和运用，不同于单纯的为得到所需财务数据而进行的报表项目的复杂调整。本文正是利用管理用财务报表提供的便利，从EVA和FCF两个角度分析企业的价值创造，充分发挥EVA和管理用资产负债表及利润表高度契合，自由现金流量和管理用现金流量表密切相关的优势。

二、从管理用财务报表识别企业价值信息

（一）管理用财务报表的原理。现代企业的经营活动按业务性质可以划分为产品经营和资本经营。产品经营属于企业实体运营层面的活动，资本经营属于金融活动，管理用财务报表就是基于这一基本理念，将资产负债表、利润表和现金流量表进行重新构造和编排，形成了以现金流量为主线的管理用报表系统，具有以价值创造为主线，三张报表紧密联系的内在一致性优势，提高了报表的使用价值和分析价值。管理用财务报表的形式如表1-表3所示。

价值管理的实践需要把创造企业价值的产品经营活动和资本经营活动分开来考察，因此在资产负债表中把资产区分为经营资产和金融资产。与此相关联，在利润表中企业的损益也需要区分经营损益和金融损益，现金流量表中的现金流区分经营现金流量和金融现金流量。管理用财务报表克服了传统财务报表在企业价值管理上的不足和局限性，使得报表能够真实反映企业的价值创造能力，形成了以现金流量为主线的三张报表紧密关联的报告形式，有利于将关注的重点从利润转移到现金流量上，有利于对企业价值创造的源泉和结果做出更加全面真实的分析。

（二）管理用财务报表的企业价值创造信息分析。

1.EVA视角。EVA是公司税后经营利润与全部资本成本的差额，是一个考虑了资本机会成本的经济利润概念。经济增加值为正，表明企业在考察期的经营活动的最终结果是增加了企业价值，为股东创造了财富；相反，若经济增加值为负，表明企业在考察期的经营活动的最终结果是毁损了企业价值。因此，EVA是一个增量的概念，同时是一个从最终结果来评价企业价值创造的指标。EVA的计算如下：

EVA=NOPLAT-IC×WACC=NOPLAT/IC-（IC×WACC）/IC=（ROIC-WACC）×IC （1）

其中，NOPLAT（Net Operating Profits Less Adjusted Taxes）为息前税后经营利润，NOPLAT=EBIT×（1-T）；IC（Invested Capital）为投入资本；WACC（Weighted Average Cost of Capital）为加权平均资本成本；ROIC（Return on Invested Capital）为投入资本收益率，ROIC=NOPLAT/IC。

公式（1）体现了EVA是企业投入资本所产生的全部收益扣除全部资本成本之后的余额，也就是净增加的企业价值。这里的ROIC衡量的是企业生产经营活动中所投入资本的获利能力，并且去除了企业不同的融资决策和金融活动损益的影响，能更加清晰地反映企业本身的内在价值创造能力。而管理用财务报表正是将产品经营活动和金融活动分开列示的。

管理用利润表中的第14项税后经营净利润正是企业产品经营活动产生的净收益；管理用资产负债表中的第7项净经营资产指经营性资产减去经营性负债的差额，其来源是净负债和股东权益，反映的是企业的全部投入资本，因此将其转化为管理用财务报表项目，如公式（2）所示。

ROIC=税后经营净利润/投入资本=税后经营净利润/净经营资产（2）

对于加权平均资本成本WACC的计算，我们稍作修正也将其转化为管理用财务报表项目，如公式（3）所示。

修正的WACC=净负债的资本成本×（净负债/净经营资产）+股东权益的资本成本×（股东权益/净经营资产） （3）

修正的加权平均资本成本是净负债和股东权益的加权平均资本成本，剔除了本身无成本的经营负债，更加科学合理。

这样，EVA就变成了可以用管理用财务报表相关项目数据计算的指标，解决了原来EVA计算调整项目众多且无统一模式而带来的麻烦和困难。

2.FCF视角。以价值创造为目标、自由现金流为对象的现金流创值财务学的诞生，标志着以自由现金流管理为核心、以价值创造为目标的财务管理理念已受到广泛关注。自由现金流和价值创造的内在联系可以从以下两个角度予以解析：从产业资本循环角度看，资本增值或价值创造来源于资本的不断高效循环和周转，而贯穿资本循环全过程并保障资本顺利周转的就是现金流或者自由现金流，因此自由现金流量代表企业的价值创造；从企业价值评估角度看，折现自由现金流量公司价值观是被广泛认同和接受的价值评估理念，企业产生的自由现金流量越多也就代表着企业创造了更多的价值，自由现金流量是公司价值创造之源泉。

自由现金流量是管理用现金流量表中的第8项实体现金流量，即经营净利润扣除净经营资产的增加额之后剩余的部分，是经营活动产生的现金流满足了生产性再投资之后多余的部分，可以供企业自由支配，故称之为自由现金流量。自由现金流量为正，表明企业的经营活动产生的现金流量在满足投资需求之后还有剩余，那么企业就会将其分配至“净负债”或者权益下的相关项目；相反，若自由现金流量为负，表明企业的资金不足，需要增加净负债或权益。也就是说，企业产生的自由现金流量越多其价值创造能力就越强，因为价值来源于现金流量，只有源源不断的现金流量才能保证企业价值不断提升。自由现金流量的计算在管理用现金流量表中有明确列示，主要是利用管理用资产负债表和利润表数据得出的。分析管理用财务报表可以清楚地看到自由现金流量的形成路径、构成要素及其去向，进而分析企业的价值创造。

三、价值创造的驱动因素分析

EVA和FCF从不同角度反映了企业的价值创造，但影响这两个指标的驱动因素有明显差异还是表现为同源性？以下分别进行分析。

（一）EVA的驱动因素分析。将公式（2）、（3）代入公式（1）进一步化简：

EVA=[税后经营净利润/净经营资产-（净负债的资本成本×净负债/净经营资产+权益资本成本×股东权益/净经营资产）]×净经营资产=税后经营净利润-（净负债的资本成本×净负债+权益资本成本×股东权益）

根据EVA的计算公式，依托管理用财务报表，我们将EVA的驱动因素分解如图1所示。税后经营净利润、所投入的权益资本和债务资本的总成本是影响EVA的关键因素。也就是说，企业所创造的经济增加值主要依赖于高效率的经营活动，提高税后经营净利润、提高所投入的经营资产的获利能力，同时控制权益资本和债务资本的成本，才能促使企业价值创造能力的提升。图中所得到的价值驱动要素还可以进一步分解，分解的结果就是与管理用财务报表项目契合，例如税后经营净利润的驱动因素可以从管理用利润表中进一步分析，净负债和股东权益又能在管理用资产负债表中得到更详尽的信息。

（二）FCF的驱动因素分析。根据管理用现金流量表中自由现金流量的形成路径，分析得到如图2所示驱动因素。自由现金流量的驱动因素主要有税后经营净利润和经营资产净投资（本期新增加的经营资产），这两个要素的进一步分解就形成了一张完整的管理用现金流量表。可以看出，自由现金流量主要依赖于高效率的经营活动，提高税后经营净利润、提高所投入的经营资产的获利能力，控制经营资产的过度投资，才能使企业创造更多的自由现金流量。

（三）EVA和FCF的比较。从以上两个价值创造驱动因素的解析模型可以看出，无论评价指标是以价值创造结果为导向的EVA还是以价值创造来源为主导的FCF，价值创造的初始驱动因素是相似的，关键因素都是税前经营利润、所得税税率。EVA的另一项驱动因素是权益资本和债务资本的成本，而FCF的另一项驱动因素是经营资产净投资。权益资本和债务资本代表的是管理用资产负债表右边的项目，经营资产代表的是管理用资产负债表左边的项目，两者在数量上具有等量关系。所不同的是，EVA考虑管理用资产负债表右边项目的资本成本，即使用资本所付出的代价问题；而FCF关注管理用资产负债表左边项目的增减变动，即是否扩大投入或规模的问题。两者的经济实质是一致的，不管是EVA所考虑的资本成本，还是FCF所关注的投入规模，其实都是衡量企业经营效率一种方式。

企业税后经营净利润扣除全部资产成本之后的余额视为企业价值的净增加，即EVA；税后经营净利润扣除本期新增加的经营资产后的余额即为FCF；前者扣除的是资本的成本，后者扣除的是资产的成本，而资产就是资本在企业内部的具体存在形式。也就是说，EVA和FCF在评价企业价值创造的内在机理是一致的，均可以从管理用财务报表中予以分析，也说明管理用财务报表用于管理的科学性。

EVA和自由现金流量的关系如图3所示。

四、提升价值创造能力的启示

由于EVA和FCF两个价值创造评价指标的驱动因素具有内在一致性，其中税后经营净利润是决定性因素，是价值创造的源泉；权益资本和债务资本的成本、经营资产净投资分别是EVA和FCF的重要负面影响因素。因此，提升企业的价值创造要从开源和节流两方面共同努力。

一方面，提高经营效率，增加税后经营净利润。增加税后经营净利润要求企业必须增加税前经营利润，并有效使用纳税筹划策略降低税收负担。而提高税前经营利润，从管理用利润表中可以看出，就是要提高营业收入、增加营业外收支净额，将营业成本、销售费用、管理费用、资产价值损失降至最低程度。要实现这些，主要靠培育企业的核心竞争能力，增加营业收入；提高经营管理效率，控制各项成本费用支出。

另一方面，降低投入或成本。从资本的角度来讲，要求尽量降低所用资本（包括权益资本和债务资本）的成本；从资产的角度来讲，主要是减少净经营资产的投资，包括经营性营运资本和经营性长期资产。具体方法是，减少经营性流动资产和经营性长期资产，增加经营性流动负债和经营性长期负债，也就是充分利用经营性负债而尽量减少资本投入，从而降低净投入资本。S

参考文献：

1.中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京：中国财政经济出版社，2010.

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二、授予专利权后，专利权持有单位对发明人或者设计人的奖励金额，一项发明专利的奖金最少不低于200元，一项实用新型专利或者外观设计专利最少不低于50元。

由于发明人或者设计人的建议被其所在单位采纳而完成的发明创造，授予专利权后，专利权的持有单位应从优发给奖金。

上述奖金，企业单位可以计入成本，事业单位可以从事业经费中列支。

三、专利权持有单位在专利权有效期限内，实施发明专利或者实用新型专利后，每年应从该项专利实施后的所得税后留利中提取0.5％～2％，实施外观设计专利后，每年应从该项外观设计专利实施后的所得税后留利中提取0.05％～0.2％，作为报酬发给发明人或者设计人，或者参照上述比例，发给发明人或者设计人一次性报酬。

专利权持有单位，许可其他单位或者个人实施其专利的，应当从收取的使用费中纳税后提取5％～10％作为报酬发给发明人或者设计人。

上述报酬，不计入单位的奖金总额，不计征奖金税，但发明人或者设计人的个人所得，应依法纳税。

四、本规定适用于单位的职工和其他临时工作人员完成的职务发明创造专利。

五、奖励报酬现金的提取，按照国家有关现金管理的规定办理。

六、对本规定的有关事项，职务发明创造专利的发明人或者设计人同本单位发生争议时，由所在地的专利管理机关负责调解裁定，或由主管部门的专利管理机关负责调解裁定。

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一、财务管理价值观的含义

财务管理价值观是以价值管理为主线，贯穿于财务管理活动中各个环节中的一个理念，这个理念是价值观念、管理哲学等的融合体，它是组织成员对财务管理活动所产生的观念、所持的态度、处理问题的方式等。财务管理价值观决定着财务管理的发展方向，决定着财务管理者的个性，使其形成与众不同的特色。优良的财务管理价值观形成后，一个单位的职工就会感到工作、生活的意义，就有了精神支柱，也就有了奋斗目标。

而价值管理是指以提高企业的实际市场价值为目标，以企业价值和价值评估为基础，适时地根据环境变化，制定并调整战略规划，合理配置资源，采取组织调整、财务规划、政策选择、流程再造等财务运作方式，解决价值创造流程中的障碍，以增进现金流和提升企业价值为导向的综合性理财模式。它的实质就是为了实现价值创造，最大限度的增加股东财富，从而实现企业价值最大化。

二、财务管理价值观的主线：价值管理

企业财务管理的目标是企业价值最大化，企业要实现价值最大化，必然要进行价值创造，那么价值管理就必不可少了。

价值管理是财务管理价值观的一条主线。在信息社会，企业的管理手段、管理理念都将发生根本性变革，人们开始更注重追求未来而不只是眼前的收益，这正是价值观的转变。价值管理的核心是价值创造，其目的就是要更好的进行价值创造，实现股东财富的最大化。决策者以价值最大化作为企业的理财目标，并以此约束各种财务决策的做出。这个过程实质是决策者基于企业所处的外部和内部环境形成一种重视机会成本、承认公司价值的多因素驱动、以未来现金流量管理为中心和以价值创造为导向的财务管理价值观。这些价值观正是价值管理所具有的特征。它们注重企业实际市场价值创造，能够协调多方利益，合理控制现金流量，可以有效的引导企业改善决策与经营，加强管理创新。

三、基于价值观的财务管理模式

传统的财务管理模式，一般是以财务管理目标为出发点的，忽视了财务管理价值观在财务管理中的重要作用。而基于价值观的财务管理模式是以财务管理价值观为基石，以价值管理为主线的一个模型。理论上以企业财务管理目标出发，以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念，全方位对接财务管理内容，从实务上依据财务管理价值观的指导创造价值，实现财务管理目标。具体解释如下：

1.以财务管理价值观为出发点。财务管理价值观决定财务管理目标，因此这一模型将财务管理价值观在财务管理中的重要性彰显出来，为财务管理价值观的建设和更好地发挥作用奠定了基础。

2.以价值管理为主线。这一主线贯穿于理论研究领域，而理论的研究就是为了更好的指导实践。因此在财务管理的实践活动中，价值管理发挥着价值创造的导向作用，从而判断财务管理活动是否为企业增加价值，以实现企业价值最大化的目标。

3.以货币时间价值、风险价值和企业价值为基本财务管理理念。这在财务管理价值观建设过程中，提出适应企业内外环境变化的理财观念起到借鉴作用。

总之，基于价值观的财务管理模式将财务管理价值观的重要性凸显出来，使得财务管理理论得到了完善，同时也为企业提供了一个崭新的管理模式和创新的管理理念。

四、树立财务管理的价值观，提升企业价值创造能力

从对财务管理价值观的研究来看，探寻如何构建符合企业发展要求的财务管理价值观，以实现企业价值最大化，是核心的问题。

（一）财务管理观念的更新

作为财务管理价值观的一项重要表现，财务管理观念也要适应新时展的要求。

1.竞争观念

新世纪市场经济必然进一步发展，市场供求变化价格的波动时时会给企业带来冲击。财务管理者应当对这种冲击作好充分的应对准备，强化财务管理在筹资、投资、运营及股利分配的决策作用，并在竞争中不断增强承受和消化冲击的应变能力，使企业自身的竞争力一步一步提高，在激烈的市场竞争中站稳脚跟并力求脱颖而出。

2.货币的时间价值观念

为了使有限的资金得到最充分、最优化的利用，并使投资项目的经济评价建立在全面、客观、可比的基础上，财务主管必须考虑资金的时间价值，在分析和比较的基础上做出正确的决策。

3.风险与收益均衡砚念

风险与收益的均衡观念就是要求企业不能承担超过收益限度的风险，在收益即定的条件下，要最大限度地降低风险。

4.信息理财观念

在现代市场经济中，一切经济活动都必须以快、准、全的信息为导向，信息已成为市场经济活动的重要媒介。这就决定了在知识经济时代里，企业财务管理人员必须牢固树立信息理财观念，从全面、准确、迅速地搜集、分析和利用信息入手，进行财务决策和资金运筹。

（二）转变财务管理职能

在全球金融危机的情况下，中国企业在谋求转型。财务管理价值观的转变为中国企业应对危机，把握机遇提供了一定的借鉴。只有积极主动寻求适宜的管理方法，促进企业在财务管理职能上创新，才能迅速有效的应对金融危机的考验，才能提高企业的核心竞争力。

1.财务职能活动战略化

随着企业面临的内外环境剧变，战术层面的决策已经不能满足企业财务职能活动的要求。企业需要的是从整体角度出发，站在战略的高度，动态的为企业实现目标谋划长远利益。战略化财务职能活动关注的焦点是企业资本流动，这是与其他财务职能活动质的差别。财务管理职能战略化更能促进企业核心竞争力的提高，更适宜企业在当前金融危机的恶劣环境下审时度势，抓住机遇应对挑战实现财务管理目标。

2.充分运用衍生金融工具

随着改革开放的不断深化，我国的金融、证券交易市场也有了突飞猛进的发展。近年来，衍生金融工具日趋成熟，这无疑为企业发展提供了更好的平台。衍生金融工具具有不确定性、以小搏大、保值投机等特征。这为财务管理活动提供了很多理财观念。

3.财务管理的重点转向无形资产管理

随着科学技术的快速发展和我国加入WTO后与全球经济接轨，企业创造价值的资本要素核心逐渐向无形资产过渡。无形资产以其高效性、不确定性和垄断性的特征，在企业发展中占据战略地位。企业的综合实力，不仅表现在实物资产上，同时无形资产作为潜在的财富也是综合实力的重要表现之一。企业拥有先进的技术、拥有好的企业形象和好的品牌，这将是企业巨大的财富，能够奠定企业发展的基础，推动企业核心竞争力的提高，促进企业持续健康的发展。

4.财务管理目标与社会责任协调和统一

随着社会经济的不断发展，企业已成为参与经济活动的最基本的主体。企业在市场经济中发展，不可能不对其他利益相关者产生影响。企业应将社会责任纳入财务管理的目标体系之中。也就是说，当企业以企业价值最大化作为财务管理目标时，还必须要承担社会责任，要考虑整个社会是否获益。企业在追求经济目标的同时，也要承担社会价值。

参考文献：

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随着社会主义市场经济的快速发展以及市场竞争的不断加剧，当前冶金企业的财务管理水平已经很难适应社会的发展要求，并且存在着比较明显的问题。主要表现在以下方面：

(一)当前冶金企业财务管理的目标比较单一

从某种意义上来说，企业财务的管理目标影响甚至决定着财务管理模式的运行方向，是企业在进行财务决策的出发点和最后归宿。当前很多冶金企业的财务管理模式主要是以股东的利益为出发点，通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。应该说，这种管理模式在维护股东权益、促进企业资本升值等方面发挥出重要作用。但是，随着社会的快速发展，在当前社会阶段，单单以股东利益为导向的财务目标已经暴露出其明显的狭隘性，它在一定程度上忽视了企业员工在创造企业价值过程中的价值及其利益，也没有充分考虑到消费者对于企业发展的影响，因此不利于维护冶金企业的竞争优势，难以确保冶金企业的长远发展。

(二)当前冶金企业的财务管理模式对于财务资源的认识比较片面

应该说，财务资源是企业财务管理的重要基础，财务资源的科学配置是企业财务管理的主要内容。在当前很多冶金企业看来，财务管理模式中的财务资源主要指的是物质资源，涉及到对相关物质资源的获取、利用以及分配等。因此，可以说，由于受到财务资源观念的限制，当前冶金企业的财务管理主要是对相关物质资源的获取及使用，而在一定程度上忽视了冶金企业中的其他资源。实际上，在当前激烈的市场竞争条件下，冶金企业的财务资源不仅包括物质资源，还包括人力资源以及销售资源等。尽管在当前企业资产负债表上没有加以记载人力资源等内容，但是它们却在冶金企业财务管理过程中发挥着重要作用。由于对财务资源的认识过于狭窄，这就造成冶金企业财务管理功能很难充分发挥，不利于冶金企业竞争力的有效提升。

(三)当前冶金企业的财务管理机制不够科学

在市场经济条件下，财务管理机制是对公司财务行为主体责、权、利等关系的合理划分和制度安排，有助于协调企业内外等各种财务关系，在提高企业财务运行效率等方面发挥着重要作用。但是，在当前社会发展阶段，由于股东的利益是冶金企业财务管理机制追求的主要目标，冶金企业的财务管理的权力集中股东手里，而企业的经营者以及普通企业员工很难维护和保障自己的利益。在这样的情况下，财务管理机制不仅严重降低了财务资源的配置效率，难以提升冶金企业的核心竞争力，而且难以调动企业员工的积极性和主动性。

(四)当前冶金企业财务管理的业绩评价过于偏重结果

在企业财务管理过程中，对于企业业绩的评价是对企业财务管理目标实现情况的考察。在当前财务管理的业绩评价之中，主要的业绩评价指标体主要包括偿债能力指标、获利能力指标以及成长能力指标等方面。但是，由于冶金企业的财务管理的业绩评价具有滞后性，不能真实反映其运行过程及结果，因而具有滞后性。而由于滞后性，冶金企业财务管理的业绩指标不能完全了解企业业绩变动的深层次原因，也很难解释冶金企业未来的发展道路及其价值创造能力，更无法为冶金企业的未来发展创造条件。

价值思维视阈下冶金企业财务管理模式的构建

(一)冶金企业财务管理的主要目标是创造价值

在传统财务理论看来，财务管理的主要目标是实现企业利润的最大化。而为了争取利润的最大化，很多企业往往注重眼前利益而忽视企业长远的发展利益，这就容易诱发利润操纵行为，导致财务风险增加，使企业在发展过程中潜藏着较大的财务风险。而现代财务理论重视企业价值，认为企业价值是各方利益的联结体。只有不断实现冶金企业的企业价值，才会获得客户和社会的认可，也可以得到更多的社会投资，促进冶金企业健康发展。实际上，价值创造不仅有助于冶金企业实现价值的最大化，而且在克服企业发展过程中的缺陷等方面发挥着重要作用。可以说，与传统的财务管理指标相比，价值思维更能真实全面地反映冶金公司的经营绩效。因此，我们认为，冶金企业的经营过程实际上就是争取并且实现价值的过程，贯彻价值思维的冶金企业财务管理，必然关注企业的可持续发展，更加关注冶金企业的长远利益。

(二)冶金企业财务管理要把财务预算作为实现价值最大化的控制方法

在冶金企业财务管理过程中，财务预算是控制财务风险的有效手段。通过做好财务预算工作，可以对冶金企业收支情况进行全面跟踪和有效控制，这样就有助于有效降低企业经营过程中的财务风险。通过对企业预算完成情况以及相关费用支出情况的跟踪及对比分析，可以及时发现企业财务管理中存在问题，不仅起到风险预警的作用，而且可以改善企业经营状况。同时，财务预算作为一种企业资源的有效配置机制，可以合理地对企业相关资金进行有效整合，引导企业内部各部门努力实现企业发展的整体目标，促进冶金企业健康发展。

(三)冶金企业财务管理要注重成本控制

在市场经济条件下，冶金企业面临着激烈的市场竞争。而企业间的市场竞争，在很大程度上已经成为企业之间的成本竞争，因此，成本管理已经成为企业实现价值创造的重要工作，这已经成为企业财务管理的重要组成部分。为了在市场竞争中占据优势，很多冶金企业已经开始重视并实施低成本战略，广泛采用新的管理方式和技术手段，不断降低产品生产成本，只有这样，才能推动冶金企业在经济活动中获得市场竞争的优势。

(四)冶金企业财务管理过程中要重视现金流管理

在价值思维视阈下，价值创造已经成为冶金企业实现财务管理的重要目标，而对现金流的管理，有助于促进企业价值的增长。因此，冶金企业应当高度重视对现金流的管理。一方面，要建立起科学的绩效评估体系，这是冶金企业现金流管理的基础。一般来说，企业业绩考评指标会对企业财务管理带来直接的影响。另一方面，对于冶金企业现金流的管理要增加反映企业未来赢利潜力的战略性指标，包括企业财务、客户、企业内部经营状况、企业成长及发展等内容。这样就避免了单独使用财务指标的业绩考核所带来的弊端，而且有助于引导冶金企业实现长期发展目标，推动冶金企业经营活动的良性运转。

(五)冶金企业财务管理要大力推进财务管理信息化建设

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关键词：价值管理；市值管理；企业价值最大化

Key words: value management; market value management; business value maximization

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）12-0170-02

0 引言

价值管理（VBM），即以价值为基础的管理，已经成为一些公司进行公司管理，战略决策，过程控制，业绩评价和合并扩张中的基本取向，但是将市值管理与价值管理的集成应用于企业财务管理之中，是很多企业未曾尝试过的一种新型财务管理模式。正确利用这种新模式为企业创造出更大的价值，帮助企业实现资本的保值增值，使企业在日益多元激烈的竞争中常立于不败之地。

1 价值管理

价值管理（VBM）又称为基于价值的企业管理，是指以价值评估为基础，以价值增长为目的的一种综合管理模式，它是根源于企业追逐价值最大化的内生要求而建立的以价值评估为基础，以规划价值目标和管理决策为手段、整合各种价值驱动因素和管理技术，梳理管理和业务过程的新型管理框架。综合各种文献，得出价值管理（VBM）是以股东价值最大化为理财目标的结论。即VBM的目标就是创造价值，实现股东价值的增长。

2 价值管理挑战传统财务管理方式

随着企业经营竞争格局的变化尤其是资本市场的快速发展，企业价值的外在表现呈现多样性（如场面价值，市场价格）和复杂多变性。财务上首先追求的是企业的内含价值，并可由企业未来现金流量贴现（DCF）模型来决定。这一原理不仅成为企业管理的基本理念，也变成一种可操作的管理制度要求。

在我国很多企业的财务管理中，并没有做到真正将VBM的理念与其经营决策， 财务行为，控制体系有机结合。价值管理要求管理者在公司层面的各种重大问题（如产品市场的选择，市场细分，目标市场选择和全球竞争等）的战略决策都应以VBM为基础，关注未来较长时期的收入现金流量。但是很多公司现行的战略决策并没有充分彰显公司的未来发展潜力尤其是独特的商业模式，或者说战略目标经常与战略手段之间本末倒置。首先，一些企业崇尚对企业规模增长及速度的盲目追求：“再造一个xx公司”，“实现公司的跨越式发展”等仍然是不少企业战略的关键词，而单纯的规模导向有时会直接损害企业价值，企业的发展速度必须与企业财务资源供给能力和管控水平相匹配，才能做到健康良好的发展，不会出现因为扩张而导致破产的结局。

没有立足于VBM 建立以价值增值为目标的预算程序，未能通过预算体系探寻和明确企业价值目标定时间里经营上的关键驱动因素和财务短板，没有把预算贯穿于落实经营策略使得很多公司的企业预算管理始终无法摆脱简单的增收节支工具和上下讨价还价的制度困境。而且，尽管理论和实践都已经证明业绩评价如果过于关注短期会计利润，不但无法准确反映公司创造的价值，更会使公司的管理者过分重视和维持短期财务成果，放松必要的资本投资去追求长期战略目标。但无论是中国企业还是证券监管部门对上市公司的业绩监管都没有摆脱对会计绩效指标的过度依赖。

3 市值管理：财务资本管理新标杆

价值管理主要致力于价值创造，而市值管理不仅要致力于价值创造，还要进行价值实现，是一种新型财务管理模式。随着资本市场的纵向深向发展，尤其是我国主板，中小板和创业板的齐备，为我国企业推进市值管理提供了必需的市场环境，市值已经取代传统财务指标成为企业资本新标杆。公司市值是其内含价值的外部彰显，不仅能透视出公司的财务状况，更是公司核心竞争力，发展前景，治理水平和经营能力的现实反映。

基于内含价值的财务决策和基于市值的财务决策各自有不同的关注点，具体可以表现为：①基于内含价值的财务重点关注商业经营，企业盈利模式与产品毛利水平，强调公司战略对主营业务的推动作用，追求行业领域之内的领先地位，注重营业规模和盈利能力的持续性与成长性。基于市值的财务决策更重视行业平均市盈率或市净率――即市场给每个行业的平均估值水平。内含价值主要关注公司的未来，但市值更偏重于现在。②内含价值着眼于投资者盯住企业创造现金流和内部有吸引力的现金股利分配能力，市值管理偏重于引导投资者盯住市场，获取资本利得（股票价差）实现其投资预期。③基于内含价值的财务管理，特别关注企业经营产品的寿命周期出于何种阶段，财务理论应经说明了不同阶段的融资方式，投资政策和股利分配的具体策略，比如产品初创期应以引入风投为主，并保持较低的财务杠杆；产品进入成长期则是IPO的大好时机。而基于市值的财务决策理念与此不尽相同，市价“低位投资，高位融资”，是最突出的财务战略要领。比如股市高峰时，缩减投资，储备现金，并适当降低负债以保留债务融资的空间；股市低迷时，公司应利用资产低估的机会，调动储备财务资源进行有规模的并购投资。

4 企业财务管理新模式：整合价值管理与市值管理

财务管理应是基于价值管理与市值管理的整合与集成。整合了市值管理的VBM框架实际与股东机制的财务管理体系，兼顾公司内外，提升内含价值与关注市值信号并重，综合运用多种价值经营方法和手段，以达到公司价值创造最大化的最终目的。其包括内含价值的创造和市场价值的实现两方面内容，分别对应于提升内含价值和市值两个层次的目标。

这种集成管理模式作为一种新型财务管理模式，可以避免单一价值管理的片面性，具体包括四项内容：一是价值评估是公司的内含价值的测算与分析过程，是市值的基础，而且非上市企业也可以模拟上市公司进行估值，所以非上市企业也可以通过类比同行业企业或标杆企业的市价进行市值管理，因此，市值管理并不仅仅限于上市企业。二是价值经营是内涵价值的实现和管控过程，包括核心竞争能力配置，财务收益的实现，风险管理等，这是整合管理的关键。三是企业价值的市场实现。即让证券市场充分反映公司的内含价值，这需要做好信息披露与沟通，不断提升公司透明度，构建和谐的投资者关系，消除市场偏见和投资者误解。四是根据公司市值相应作出财务决策。及公司的各种财务经营行为，无论是投资，融资，再融资，鼓励政策，并购扩张，企业分立或股票回购等都应基于市值变化来完成。

因此，整合型财务管理要求：

①整合型财务管理要求企业同时紧盯住商品市场和资本市场。VBM紧盯企业内含价值，提倡价值经营与价值投资的理念，强调现金折现估值技术的导入。不能错误地将证券的价格代替公司的真实价值，一味追求资本套利，试图通过在资本市场上的兼并收购等资本运营方式获得非理性的扩张和繁荣，忽视对企业内部财务管理和核心竞争力的培养。

商业战略和内含价值上都非常关注盈利模式，但现行财务管理理论很少研究盈利模式问题，似乎盈利模式与财务管理理论无关，这是财务管理的严重缺陷,因为现代公司财务生存的主宰是在资本市场，但生存方式以及获利途径则是由其在商品经营业绩和产品市场上的表现所决定的，所以公司价值必然与公司经营战略和盈利模式相联系，反之亦然，商业战略理论研究同样需要财务理论和工具来夯实对盈利模式问题的研究。因为财务业绩是经营战略的最终标准，提高财务业绩和公司价值的主要手段是能在竞争性商业市场上获得成功，所以创造价值最基本的办法就是识别，评估，采纳那些创造收益超过资本成本的战略，并尽可能在较长的时间里创造并保持竞争中的地位。

②整合性财务管理要求企业同时兼顾商业秘密同时增强公司透明度，提升市值管理水平。VBM模式之下的财务管理要求企业必须不断地进行商业创新和企业变革，这种创业过程正是以企业积累的，独有的经营策略和商业机密等独特竞争能力为载体，不应该披露更不应该能简单被复制。然而不断提高企业的透明度又是证券市场的苛刻要求，集成性财务管理就是达成两者的协调，尤其是借助于信息披露提升企业与证券市场的互动水平，进行高超的市值管理。准确判断市值高估或低估，这是公司财务战略过程中至关重要的环节，当公司股价明显低估或高估时，公司财务部门应在公司内部提出预警；在基于这种预警，相应做好信息沟通，采取措施调整战略，为订货与提升公司股价。如果管理层认为公司的市值为严重高估，有泡沫化倾向，则企业应做好投资者沟通，冲淡市场炒作信息，避免投资风险，当然也可以利用这一有利时间，做出增发股票，换股并购等财务安排。如果管理层认为公司的市值被低估，则需要企业做好信息披露，消除投资者误解，也可以利用这一事件实施股票回购，现金分配等以实现市值回归价值。

③整合型财务管理同时运用财务绩效与市值进行考核与激励，经市值管理整合到VBM框架之中，丰富企业业绩评价标准和薪酬计划的制定标准。在VBM体系之下，业绩评价多是从公司自身角度出发，关注纵向多期的业绩比较，重视EPS,ROE等账面收益的增长幅度。而市值管理体系下，企业业绩评价更注重行业内横向的对比，关注整个市场尤其是企业市值的升降，加入市值考核指标，才能真正全面地考察公司的价值创造能力和价值实现能力。

④整合型财务管理同时控制企业内部财务风险与外部股价变动风险。风险控制是财务管理的重中之重，但不同角度对财务风险的诠释也不尽相同。立足于证券市场的财务风险预案与数理分析中的“确定性，风险性和不确定性”事件，较为严格地区分系统系风险和非系统性风险。系统性分析则是财务研究的重点，非系统性风险则可以通过投资组合来对冲。基于VBM的立场，这种财务风险与风险管理理念和技术存在较大的局限性。财务风险一定是一个多视角，多变量，多层次的复合型概念，既有财务规模上的风险问题，也有财务机构上的风险问题；既有静态财务风险问题，也有动态财务风险问题；既有财务业务管控上的风险问题，也有财务成果上的“偏离预期”风险问题；既有财务数据风险，也有财务制度风险。整合型财务管理从风险要素，风险成因，风险表现，风险层次等方面来理解和研究财务风险并采取具体的风险管理举措，这才是现实的，集成的财务风险管理模式。

5 结论

综上所述，集成性财务管理应成为当今财务管理的主题模式。充分考虑基于证券市场条件下的财务命题，把握企业价值和股东财富的市值与形式，关注内含价值；构造财务风险的复合概念，谋求财务管理体系的全面创新和完善；财务既要研究公司的资本运作，又要研究企业商业运营和商业模式的价值创造，使财务管理模式得到升华与深化。