财务管理价值创造范文

导语：想要提升您的写作水平，创作出令人难忘的文章？我们精心为您整理的5篇财务管理价值创造范例，将为您的写作提供有力的支持和灵感！

篇1

在公司范围内全面推行价值管理理念、实施有效的价值管理是未来大型企业、上市红筹公司履行国有资本保值增值、股东价值持续增长使命的关键，是财务管理实现企业价值最大化的关键，是实施财务管理战略的主要内容。

一、财务管理总体目标：企业价值最大化。

1、财务管理要始终聚焦于公司的价值创造，着力于推进公司价值创造能力的持续提升。要根本改变原来对利润目标的关注，而取代以对价值、价值驱动因素的核心关注与资源配置的相应指引。公司的价值创造能力突出地表现在公司持续创造具有现金流支持的经济增加值（EVA）的能力。

2、财务管理要实现对公司价值的全程管理。要根本改变原来以职能管理为主的管控模式，实现对公司价值创造过程的全程管理。价值管理要渗透到公司运营的各个方面。价值管理要同时关注影响价值增长的正向因素，而且要避免价值流失、价值毁损的负面因素。

3、财务管理要密切关注公司的风险水平，建立风险防范与控制机制，控制资本成本水平。企业风险不仅仅局限于财务方面，但是企业的所有风险都最终表现在财务方面，财务部门要保持对风险的核心关注。不但要善于利用机会性风险来实现价值的增长，而且要在过程管理中识别、控制纯粹性风险，实现价值的最大化。

二、实行EVA（Economic Value Added）管理是推行价值管理的有效工具。

1、EVA—经济增加值的本质

（1）经济增加值（EVA）是指从经营产生的税后净营运利润中扣除包括股权和债务在内的全部投入资本的机会成本后的剩余所得。

EVA=税后净营业利润（NOPAT） - 资本成本

=资本占用× 回报率- 资本占用×WACC

WACC-加权平均资本成本率

（2）本质：强调股东的投入是有成本的，企业盈利只有高于其资本成本（包括股本成本和债务成本）时才能为股东创造价值。EVA体现的是对企业资产负债表和利润表的综合考量，它通过引入资本成本率，不仅体现债务的成本，还反映了股东投入的机会成本，综合考量资本的使用效率。

2、EVA指标释义

（1）EVA充分体现了剩余价值、经营风险、财务风险、最佳资本结构理论的要求。是直接与企业价值、市值等投资者关注点密切相关的指标，能够在很大程度上体现企业的价值水平。而且，EVA指标在公司管理中是可以直接使用的指标，是各级管理者在考虑从投资项目到最终整体运营成效的一个关键因素。因此，EVA指标是衡量企业价值最大化的核心指标。

（2）EVA是在净利润基础上调整出来的一个指标，自由现金流则直接体现了企业的现金流水平。企业的短期运营安全与现金流水平直接相关，而从长期来看，企业的价值最终要体现在盈利水平上。

（3）营业额指标是体现企业价值增长的核心指标。企业的价值，无论是以EVA指标，还是以自由现金流指标来体现，收入始终是源头，是企业价值增长的最终来源。因此，营业额指标是衡量企业价值最大化的重要方面。

3、EVA价值提升策略

策略之一：改善业绩----通过提高现有业务的利润率或资本周转率，提高资本回报率；策略之二：优化资本结构，降低资本成本；策略之三：资产经营，使现有的资产产生最大的价值，处置毁损价值的资产，增加EVA为正项目的投资。

4、实施以EVA为核心的价值管理的重要意义

（1）实施价值管理是履行对股东价值承诺的要求。实施EVA价值管理能够全面提升公司在股票市场的表现力，提升股价。

（2）实施价值管理是公司应对内外部关键挑战的要求。实施价值管理是公司改变内部管理现状、应对市场竞争的需要。

（3）实施价值管理是创造竞争优势、提升企业核心竞争力的需要。价值管理与公司战略关系密切相关，通过高效的资本分配，提升公司的创新能力，保持技术领先优势，形成竞争优势，是价值管理宗旨所在。

（4）实施价值管理是提升公司运营效率的需要。通过实施EVA管理，促使各级管理层更关注资产组合的价值分析，提高资产回报率，是提升公司运营效率的有效途径。

（5）实施价值管理是提升公司各业务单元价值创造主动性的需要。实施EVA价值管理将从根本上改变集团总部和各级经营单位之间的管控关系，有利于价值创造战略的执行。

三、财务管理战略与内容

1、快速响应市场、全力支撑业务发展，实现公司价值的不断增长是财务管理的首要任务。市场是龙头，决定企业的生死存亡，财务管理的一切活动均要服务于业务发展、市场拓展，支撑公司发展战略的实施与执行；要以提升企业的价值创造能力为核心追求，通过实施客户价值管理，对公司当前价值来源和未来价值增长进行全过程、动态的划分、跟踪、预测及规划，最终实现公司价值与客户价值的共同提升。因此财务管理模式的设计要遵循“会计核算集中、业务支持分散”的原则，财务要贴近市场一线，渗透到业务前端，全力提升财务管理质量和透明度，为市场提供及时有效的服务。

2、实施价值链全程管理、深度参与价值创造是财务管理的主要内容。财务管理要紧密围绕“企业价值最大化”的核心目标，运用核算等手段实施价值链全程管理，深刻透视信息流背后的价值流，通过为业务发展提供资源支持及提供建设性的改进建议等手段，实现对价值创造的深度参与；同时运用财务特有的手段，包括通过财务公司平台进行统一筹资和资金运作、资产经营、纳税筹划等手段为企业间接或直接创造价值，不断提升公司的价值创造能力。

3、着力提升财务管理的业务支撑和决策支持能力是财务管理转型的主要方向。财务管理要从“核算管理型”向“业务支撑与决策支持型”转变，着力提升财务管理的决策支持能力，通过提供高质量的支撑服务为公司创造价值。

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引语：

财务管理在企业诸多项管理中占据着非常重要的地位，因此，各大企业均采取大量的人力、财力以及物力不断建立健全财务管理中的各项制度、法规。以下将从三方面对采取管理在企业价值创造中的核心地位研究即结构洞理论、战略财务管理中财务资源的有效利用以及财务管理在企业价值创造过程中的作用。做好以上方面的研究不但可以明确财务管理在企业价值创造中的核心地位，而且还为实现财务管理工作的又快又好进行以及进一步推进企业的发展打下坚实的基础。

一、 结构洞理论

简单的说，结构洞理论就是指在一个网络系统下，该网络中占据其他未联结点之间的独特结构位置。基于现行企业的价值创造是通过企业的生产、经营、管理以及销售等等一系列不同性质的经营活动来实现的，并且因经营活动性质的不同势必会发生不同的企业价值创造，同时这些有效的经营活动中势必存在着主次问题，因此，各种财务管理对企业价值创造将发生主导作用。这就需要企业通过网络的结构洞理论来进行对企业中价值创造核心运营活动的辨别。早年间，沃尔夫曾举例对结构洞做出了相应的描述：通过将其企业生产经营全过程看成一个封闭的三角系统，若是切断封闭三角系统中一方的联系，将会直接影响到整个封闭系统的稳定的，即形成“牵一发而动全身”总体形势，同时对于与两方都有联系的一方来说将获取特殊的竞争优势。

二、 战略财务管理中财务资源的有效利用

做好战略财务管理中财务资源的有效利用不仅仅能帮助企业提供竞争力，而且还为实现企业的可持续发展打下了坚实的基础。故而，因从企业战略财务管理的选择、评价以及实施企业战略的全过程三方面进行。首先是战略财务管理的选择。战略财务财务管理的选择与决策决定于企业发展的关键性因素，这就需要企业应事先做好财务分析，结合企业财务的发展需求与特点，选择切实可行的战略财务管理；其次是战略财务管理的评价，战略财务管理评价是企业战略财务管理的第二阶段，当企业做好战略财务管理选择之后，则需要企业财务部门对所选择的财务管理战略进行全面性的分析，力求将糟粕性的战略财务管理信息有效的披露出来，进而，形成高效有序的财务管理战略；最后是战略财务管理的实施，战略财务管理的实施是财务资源利用的有效阶段，基于企业战略财务管理实施阶段大量的财务资金支持，因此，在进行战略财务管理实施时要严格按照战略财务管理的运行方案执行。做好战略财务管理的选择、评价以及实施全过程三方面将可以充分的利用财务资源，进而，推进企业又快又好的发展。

三、 财务管理在企业价值创造过程中的作用

企业财务管理在企业创造过程中发挥着非常重要的作用，即表现在以下两方面：首先，近年来，基于我国财务市场竞争力的日益激烈，在加上企业经营风险的不断加大，因而，企业财务管理部门加大财务风险控制力度已是迫在眉睫，同时适当的调整选择资本结构以及重视企业资产负债上的风险收益匹配管理，不断提高企业经营风险以及财务风险的抵抗能力，确保企业财务状况的良好态势持续保持；其次，降低企业经营成本以及进一步提高资金的使用效率，实现企业经济效益价值最大化。最后，有利于帮助企业决策者提供有力的理论指导与定量分析，不断推进企业的综合效率朝着预期的目标发展，进而，最大限度的提高企业的核心竞争力。

企业的核心运营活动是运营活动网络化进行的过程中占据结构洞位置的活动要素。例如，对于企业来说，财务管理对于企业经营绩效具有重要意义，而企业内、外部的投资活动，对于企业价值创造也具有重要意义，但对于企业绩效的影响是非直接的，必须通过财务管理活动才能体现，也就是说财务管理活动处于结构洞联结点的位置，对于企业价值创造发挥着其他运营活动所无法比拟的作用。

企业财务管理活动在企业日常运营中日趋重要的地位同样也反映在企业组织结构设置的演变之中。在现代企业组织机构中，财务管理部门占据了核心地位。

早期那种由营销部门制订销售计划、生产和制造部门根据营销部门的预测确定生产规模及其所需资金，而财务部门只负责资金供应的格局已不再流行。现在，企业内部有关销售、生产和资金筹措的各种决策过程相互之间的联系己越来越密切，而直接负责将整个过程协调一致的正是企业的财务管理部门。在变幻莫测的市场上，由于技术进步，通货膨胀，能源价格上升，竞争激烈，需求涨落等一系列因素的综合作用，加之企业的各项决策过程相互隔离，缺乏统一计划和协调，因而不能进行全盘考虑，统筹规划，其结果只能造成巨额的资金投入，但损失惨重。

企业财务管理对于企业价值创造起着举足轻重的作用，主要表现在以下两个方面:首先，由于市场竞争的加剧和经营风险的加大，财务管理必须谨慎控制财务风险，恰当选择资本结构，重视资产负债上的风险收益匹配管理，使企业财务状况一直保持良好态势，增强对经营风险，财务风险的抵抗能力;其次，企业要盈利必然要求降低各项成本，包括资金成本。同时，为争取顾客，扩大市场占有率，企业还可能运用多种财务手段达到这一目的。例如，企业将向顾客提供各种信贷以促使产品销售。因此，企业财务管理工作中的一个重点就是如何充分运用资金，进一步提高资金的使用效率，为企业创造更多的利润。

:企业价值体现了一种未来观、效率观、能力观、信息观 和系统观，它比以往的任何指标都更能客观地反映出企业的业绩。

战略财务管理理论的产生是财务管理和战略管理发展所导致的历史和逻辑的必然。战略财务是企业为了在激烈的竞争中取胜而以获取长期的收益为导向，通过对企业的行业环境、自身能力和资源进行充分分析后，针对企业的融资、投资和资金分配等财务活动制定的一套系统的、长期的行动方案。

综合以上所述可知，财务管理在企业价值中发挥着不容忽视的作用。传统战略财务管理理论的不适应性以及现行战略财务管理理论的产生是财务管理以及战略管理发展趋势下的必然成果。而现行企业价值更是充分的体现了未来观、效率观、能力观、信息观以及系统观，通过以企业价值及战略财务管理的特征分析为基础，能够更为全面的反映出企业未来的发展趋势以及企业的经营效率与成果。并且，实践证明，企业价值与企业财务战略管理息息相关，密不可分，尤其是财务管理在价值创造过程中更是占据着核心地位。以上将针对于现行企业财务管理在企业价值创造中的核心地位研究，通过以上研究有利于更好地把握企业的各项经营活动，更为实现企业经济效益价值最大化提供了基础保障。

参考文献：

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[6] 刘琪. VBM:财务管理新视角——基于价值管理的公司财务治理[J]. 绿色财会, 2009, (07) .

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精益财务管理来源于生产过程，应用于是生产过程，更要渗透到企业经营的每一个角落，借此更好的服务企业的生产经营。精益财务管理的目的为降低生产经营过程中的进行的无用功，以便增高创造的价值。社会经济的日益发展，传统的财务管理模式已不再适用现代化的企业。精益生产适用于单件小批量企业，以消费者的价值为生产方向标，以精益原则为基石，重点在于创造价值、降低不必要的浪费。

一、精益财务管理推行的必要性与意义

（一）精益财务管理推行的必要性

随着社会进步和市场变革，大批量规模经济面临产能过剩、缺乏核心竞争力的危机，这将倒逼企业转型升级。而且，随着社会市场经济的一步步发展，日益变化的市场环境已经将老一代的财务管理模式淘汰，若不对财务管理模式进行改革，企业迟早会被市场竞争所淘汰。而精益财务管理可以适应不同周期、不同行业等个性化需求。为此，企业实行精益财务管理，在当前更可以彰显其迫切性。

（二）精益务管理推行的意义

首先，企业推行精益财务管理可以加强成本控制力度，实现精益化成本管理。精益财务目的为实现浪费最小、价值最高。在价值流流程中，努力减少不为客户增添的作业，降低浪费，从而降低价值流成本，提升价值流效率。通过深化精益财务管理理念，可以实现企业规范化、集约化、以较低成本运行。其次，企业推行精益财务管理可以提升市场竞争力、保证企业围绕战略目标发展、为企业决策提供有效信息、使企业做出科学战略决策。精益财务管理始终以客户价值为导向，其财务信息的根本是价值的发生进程，企业在提升客户价值的同时，也提高了企业自身高度与竞争力。最后，精益财务管理是企业发展的动力，可以增进企业内部监督与合作，有效整合资源，防范经营风险。所以，推行精益财务管理是企业发展的必然，是企业发展道路上的有力保障。

二、精益财务管理推行之有效途径

（一）基于精益财务管理理念 打造全面预算管理平台

实现精益财务管理，就是要发挥资金在经营管理中的运转作用，让全面预算的作用充分发挥在资金运作、分配和价值的创造上，从而促进企业发展战略和经营目标的实现。

基于精益财务管理，全面预算在编制与实施主体上，要形成良好的配合，以此实现更好的落实。在预算导向上，通过预算对价值流的引领，带动生产与技术部门思考如何优化生产过程，减少浪费等，从而促进劳动生产率达到最优；在投资预算上，要重点审查设备的利用率、资金的回报率等重要指标；在筹资预算上，要综合公司经营战略、投资预算、资本市场的风险性等多方面因素；在部门管理上，明确各部门职责分工，实现跨部门顺畅合作，通过各环节的无缝隙衔接，力求达到工作效率和效益最大化，将战略化解为行动。

（二）基于精益成本管理视角 推行价值流成本战略

在精益生产模式下，生产过程由很多细小的环节构成，在这之中便产生了成本。精益生产是基于多品种、小批量模式，这就要求生产系统具有较强的灵活性和适应性，以便在不同产品之间转化。精益生产在实现成本最低的时候，要保证货物递交周期和产品品质，这需要注意整个价值流的盈利能力。

基于精益生产作业模式，精益财务管理将不再以生产的产品作为核算成本的对象，成本核算的对象将变为价值流。价值流成本战略，要将成本管理从每天经营管理延伸到战略性成本管理，包含价值流转的整个过程，即从市场调研、产品开发、产品生产、产品销售、产品售后等整个价值流。根据作业流程分析，价值流成本管理可以分为精益的、产品开发、生产、递交、销售、售后服务等。通过加强企业内各环节、各部门、全过程的管理与控制，打造价值流成本战略，让企业整体价值流得到完善与提升。

（三）基于价值创造目的 构建多维度考评体系

通过最终总量来考核业绩的考核管理方式已不再实用，创建一种多维度的考评体系，以企业的价值为中心，可以达到对财务的精益化、现代化、高效性管理。

依照业务性质，可以将人员分为经营管理人员、研究开发人员、车间生产人员和市场营销人员等，针对不同的人员采用不同的考核指标，并制定相应的奖励机制，这样才能有效调动所有人员的主动性和积极性，为此，企业才能更有序更好的发展。

首先，对经营管理层实施EVA制度。EVA充分考虑了股东和债权人的资本诉求，运用这一指标可以让管理层做出更明智的抉择。并且，EVA可以让管理层理解盲目扩大规模会稀释经济增加值，降低企业真实利润。以EVA为衡量标准，企业管理者就会采取进取性投资以获得长期回报。其次，对车间生产人员实行KPIS 制度，主要考核员工的生产效率、成本费用等指标。这一指标可以借助ERP系统实施，通过生产制造模块及时统计每名工人的当班作业效率、生产产品成本状况，核算出每名工人的考核收入状况。再次，对市场营销人员实行目标考核，包括市场拓展、客户维系、销售规模、销售回款等指标。最后，对部门实行绩效考察，包含财务类和非财务类两种。前者包括收入、成本、费用、贡献、利润、收款等指标，每月对偏差状况进行分析，提出改进措施并落实到部门；后者包括市场占有率、新产品或新市场增长率、计划完成率、质量合格率、客户满意度、团队建设状况等，以考察部门的决策、服务及执行效率。

三、以价值创造为基础 将精益财务管理融入企业管理

业务与财务的关联在于监督与服务，实现两者的融合是对精益财务管理的最好体现。站在财务角度，监督业务相对容易，教课书上都有详细介绍，这也决定了监督职能具有很强的原则性。现在社会发展日新月异，市场竞争日益激烈，为此，企业要在残酷的市场竞争中不断改变自己的发展策略，灵活应对市场的变动。为此，财务在做好监督业务时，也要做好制度的严格性和可变动性。二者关系处理的结果将影响服务业务融合的进展。

财务与服务业务的融合在实际业务中相对较难，主要是财务人员不了解业务，不知道从哪个方向帮助业务。服务业务的融合将是达到理想业财融合的重要攻坚点。

财务与服务业务的融合，前提要知道生产经营对财务管理的需求，更多的将财务信息与市场信息相结合，为企业决策提供有效建议。财务服务于业务，要避免纸上谈兵，财务人员应主动亲自参与生产经营的全流程管理，从小的地方下手，从生产环节、业务环节审视管理盲区、开掘可以创收的空间，创建资本压力传递的体系，将成本效益意识充分传达到每位员工并落实到生产经营的每个环节。在此过程中，业务部门对财务专业术语知之甚少，财务人员要将财务理论以大众化、通俗化的方式传递给业务部门，让其能与财务人员无缝隙沟通。另外，企业应将业财融合深化到各个专业业务，如从财务业务联系到新的经济增长点，与其他部门一起讨论出谋划策，达到部门间的密切配合，以便提升企业价值的创造。

通过将财务与业务的深度融合，可以实现生产经营过程的系统化、业务流程规范化，从多维度寻找共赢点，以便提升财务价值的创造。

四、结束语

总的来说，要实现企业的精益财务管理，就要从各个方面入手，将该理念融入到生产经营各个环节中去，形成良好的企业管理文化，提高财务价值创造能力。企业管理人员要根据企业实情制定制度，基于价值流来减少生产经营各个环节中的浪费，更要形成一套良好的监督考核体系来更好的落实管理的条例，企业各部门要形成良好的配合，切勿各干各的，只有配合完美，才能创造更好的业绩，提高财务价值创造能力。

参考文献：

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[2]袁国辉.华为发展纲要里的财务辩证思维[J].财务与会计，2016（10）.

[3]翁燕弘.对企业精益财务管理的一些思考[J].当代会计，2015（11）.

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财务管理主要是以资金、资产为分析对象，根据国家相关法规制度，针对企业经济活动、内部经营流程等展开的经营管理活动。财务管理具有综合性、全面性等特点。其从管理对象角度不同可分为，流动资产、无形资产、递延资产和其他资产等；从活动类型不同可分为，成本费用、收入、利润以及财务评价管理等。

（二）价值创造理论

价值创造即价值增加，主要是指企业经营活动收益高出付出成本的金额。通常企业经营活动主要指以货币形式反映出的经济增加情况，而政治经济学主要是指商品的无差别劳动。价值通过生产者劳动而产生，且并不是所有劳动都能够创造价值。价值必然由劳动创造产生，而劳动要创造价值，势必通过劳动产生。

二、财务管理的价值创造途径

（一）提高筹措资金效率

财务管理以资金、资产为主要对象，因此，财务管理创造价值的途径主要是指提升企业资金、资产效率，即提高筹措资金效率而创造价值。通过利用企业财务管理来筹措资金，实现创造价值，一方面根据企业经营性质、组织机构、筹措成本等因此为出发点；另一方面分析企业由于不同因素而对筹资成本、利润、财务风险等方面产生的影响。

（二）提高资金配置效率

财务管理价值创造通过提高三方面效率配置得以实现，其一，企业效率。其主要指同行业、同市场内的不同企业通过相同资金产生不同经济收益。不同经济收益的产生，主要因为企业文化、资源以及管理等方面不同，进而其资源内容，排列组合不同，导致财务管理价值创造的不同；其二，行业效率。主要指不同行业的资金配置有着产生不同经济收益。随着我国市场经济的快速发展，行业之间竞争逐渐激烈，其经营利润率差距逐渐缩小，然而，任何行业都可能发生其资本配置超出社会资本平均利润率现象发生，即为行业配置效率。提高资金配置效率将资金由效率低的行业转移至效率高的行业，进而提高行业效率；其三，市场效率。相同资金或资金在不同地区、市场中创造的价值或利润不同。由于不同市场的经营状况、地理位置等因素不同，其市场效率存在差异，市场效率高，则投资收益较高，更容易吸引更多资源，并加快经济发展。随着全球经济一体化进程发展，资金的充分利用和高效的市场配置能够有效实现企业价值创造。

（三）提高资金利用效率

企业在经营收益不变的条件下，通过减少资金使用量逐渐，达到提高资金利用率的主要目的。企业资金使用效率的提高主要通过两方面表现，一方面是减少资金使用并取得经济效率和收益；另一方面是通过利用时间价值理论，提高企业资源效率应用，比如：企业投资建造分公司需要经过较长的建设期，存在一定的时间成本，而企业通过并购或收购方式的投资，则收效性更快。财务管理的价值创造，通过提高资金利用效率能够充分的表现出来，并加快企业发展。

三、财务管理的价值创造主要应用工具

（一）风险与内部控制管理工作

通过财务管理创造价值，主要应当以保护企业价值，防止价值损失风险发生为主。通过制定企业内部控制制度，实施内部控制管理进而有效的控制、防范以及解决风险的发生，确保企业持续经营和快速发展。通过预测企业经营情况、利润情况等，避免经营偏差或突发事件的发生。与此同时，企业还应当开展针对可能发生的风险进行评估，并分辨内部和外部风险。充分利用规避、降低和分担风险等方式，对风险进行控制，确保财务管理价值创造。

（二）降低资源筹集成本工具

企业降低资源筹集成本通常针对银行贷款利率、债券利率等债务性资本和权益性资本费用等。债务性资本即为经营利润，而权益性资本并无费用支出发生。通常由于企业经营并未涉及权益性资本中的机会成本，使得企业经营产生收益。除此之外，财务管理中的经济增加值（EVA）主要是指企业营业净利润减掉权益资产价值中机会成本的余额。经济增加值主要以创造股东价值为经营管理目标，并通过合理经营实现股东价值收益最大化，借此充分体现出其创造价值超出股东期望价值的目的。

（三）资金成本与风险投资工具

企业资金时间成本和风险投资决策主要通过利用净现值来实现。财务管理实现企业投资、经营决策或资源合理配置主要以贴现法和非贴现法为主。贴现法主要以货币时间价值为主，通过科学、合理的统计和分析、计算得出。贴现法主要分为净现值法、内含报酬率法以及获利能力分析法，其中以净现值法为主，即指企业现金流入和流出现值之差。如差额为正数时，则说明贴现后现金流入额大于现金流出额，该项目可以执行，反之，其差额为负数时，则表示该项目不可以执行。净现值法主要通过贴现率选择并实施。但由于净现值法并不能真实的反映出企业存在资源不足等问题，容易造成投资资源价格上升或价值增值现象。而非贴现法主要又分为回收期法和年平均报酬率法，其中回收期法为非贴现法主要方法。

（四）提高资源利用效率工具

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二、战略管理中财务资源的利用

战略管理中财务资源的利用使企业获得长久的竞争优势。为此，财务资源必须服务于选择、评价和实施企业战略的全过程。企业利用财务资源旨在提供并分析与企业战略相关的财务信息和非财务信息，特别是企业外部市场和竞争对手的信息，帮助企业制定卓越的战略，实现企业战略目标。

1、竞争优势识别与成本分析

美国哈佛商学院的迈克尔?波特教授在其《竞争优势》一书中提出了三大基本竞争战略，即成本领先战略、标新立异战略和目标集中战略。从本质上讲，竞争优势源于企业能够为顾客创造的价值，应该是顾客乐意支付的超过成本部分的金额，如果要有优于其他企业的价值，必须以低于其他企业的价格提供给顾客同样的功能，或者价格略高但提供的功能足以抵消价格的增量。由此可见企业具有两种竞争优势：成本领先优势和标新立异优势。将企业作为一个整体来看无法认识竞争优势，因为竞争优势来源于企业设计、产生、营销、交货以及辅助生产等过程。这些相对分离的活动每一种都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了标新立异的基础。波特教授认为：企业正是通过比其竞争对手更好的分解和认识与企业战略相关的许多活动，即“价值链分析”来赢得竞争优势的。企业在进行战略性成本分析时，一般包括：识别企业的价值链，将成本与资产分配给拥有价值的各作业；分析导致各价值活动（作业）的成本元；了解竞争对手的价值链情况，明确相互间的成本差异和根源；通过控制成本元或重构价值链来研究确立长期竞争优势的可能性；注意降低成本决不能损害产品的差异性；判断成本降低能否长期持续。从以上步骤可以看到，企业在选用成本领先战略时，必须对成本进行分析。然而，利用传统的成本会计信息进行产品成本计算、分解和分析过分强调生产成本，而忽视其他活动对相对成本地位的影响和可能影响成本的各项活动之间的联系。利用传统管理会计将成本按性态划分为固定成本和变动成本并进行分析与企业进行的基本活动不匹配，并且忽略了许多重要的成本驱动因素。可见进行战略成本分析不能仅仅利用一般的财务会计信息，否则这种分析是片面的，也有背价值链分析的初衷。而“作业成本法”的成本对象从产品变为作业及作业链（企业业务过程），实际是建立在价值链分析理论基础上的。企业可以通过改善成本驱动因素来降低成本。

2、SWOT分析与财务指标

企业在竞争中必须做到知此知彼才能百战不殆。为此他们应该进行外部环境的机会、威胁分析和内部条件的优势、劣势分析即SWOT分析。通过这种容易掌握、清晰明了的分析工具对企业的综合情况进行客观公正的评价并将与战略相关的要素分离出来，在具体分析中量化的数据是某项结论的基础。比如说竞争压力增大就可以从以下数据得出：同类厂商增加数、同类商品价格差异、市场占有率变动数、相应产品质量等级标准差异等。由于企业的经营活动会带来资金结构和数量的变化并使利润增减，因此财务指标是反映企业的竞争地位和对投资者吸引力的最佳指标。而且，利用财务比率分析可以说明企业各职能部门之间的分工与协作成绩，查找问题的症结。一般而言，能确实反映企业内部财务状况和管理水平的财务指标主要有下面几个：支付能力指标。流动比率、速动比率、现金比率、现金股利支付率；偿债能力指标。资产负债率、产权比率、己获利息倍数；周转能力指标。存货周转率、应收账款周转率、固定资产周转率、总资产周转率；获利能力指标。权益净利率、销售净利率、成本费用利润率、总资产利润率、每股收益、盈利现金比率；成长能力指标。销售增长率、利润增长率、利润留存比率、市盈率、再投资比率。指标计算及其分析是以资产负债表、损益表、现金流量表为基础的，为了尽量减少财务比率局限性给分析带来的影响，首先要注意指标的可比性，如调整会计处理方法不一致带来的不可比性；其次要注意辅助会计信息的利用。

3、战略选择与财务评估

企业战略的选择与决策在许多情况下是以财务分析和评价的结果为依据的。所以，财务分析与评估的方法将直接关系到企业的战略决策质量乃至成败。传统的财务评估中，一般使用静态指标和动态指标，如：投资回收期、投资报酬率、净现值、内部收益率等。其中应用最广泛并且最完善的方法是利用经过风险调整的现金流量或资金成本率计算净现值。若方案的净现金流量大于零，则方案可行，在此基础上再作敏感性分析。该方法考虑了战略方案形成现金流的时间价值和风险价值，也注意到了战略规模，因此被广泛应用。然而，传统财务评估方法存在下列缺陷：一是忽视了决策者对一个战略所涉及的后续投资的灵活性处理；二是未考虑到项目间的关联性。解决这一问题的一种方法是利用期权估价模型。期权是这样一种权利，其持有人在规定的时间内有权力但没有义务按约定的价格买或卖某项物品或某种标的资产或物品。如果持有人有按约定的价格买的权利，则称买方期权。战略性投资中，人们当前的决策总是会影响到未来一定时间的选择权及其价值的增减，在投资和报酬都相同的情况下，人们更愿意选择那些有某种灵活性的项目，实际上这种灵活性就是一种期权，这种期权本身是有价值的。采用期权的方法对战略进行财务评估是将战略实施后的许多投资机会看作真正的“机会”来评价。因此期权分析方法为战略决策提供了一种较好的定量工具。

4、战略形成与战略性信息披露

企业战略形成过程中，应该将战略变更原因、战略选择结果、战略实施预期等信息及时披露，以此来增进投资者的信心和取得合作伙伴的支持。并且通过战略性信息披露来提高企业市场价值。战略性信息披露有别于传统的会计信息披露，它服务于企业战略，并利用信息披露这一工具防止信息不对称给企业带来的低市值。其具体目的是吸引投资者、降低交易成本。就披露原则而言，它强调通过预测卜动、及时的将信息披露给相关者，以便让投资者及时了解企业的政策，树立良好的企业形象，增强投资者的投资热情。就披露内容而言，主要包括以下内容：第一，企业战略信息。包括企业一般信息、企业战略及目标、企业兼并与收购、研究与开发、未来前景等。第二，财务信息。包括分布信息、财务分析、股市信息、外汇信息等。第三，非财务信息。包括董事会信息、职工信息、社会信息等。由此可见，战略性信息披露也是企业战略组成的一部分，这项工作做得好，同样可以使企业获得市场竞争优势，提高企业市场价值从而为企业创造更多的财富。

三、财务管理活动在企业价值创造过程中的核心地位

据前述“结构洞理论”，企业的核心运营活动是运营活动网络化进行的过程中占据结构洞位置的活动要素。例如，对于企业来说，财务管理对于企业经营绩效具有重要意义，而企业内、外部的投资活动，对于企业价值创造也具有重要意义，但对于企业绩效的影响是非直接的，必须通过财务管理活动才能体现，也就是说财务管理活动处于结构洞联结点的位置，对于企业价值创造发挥着其他运营活动所无法比拟的作用。