制造业人力资源管理范文

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中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-231-02

一、相关概念界定

1.人力资源管理的概念及主要内容。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：（1）能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位。（2）时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡。（3）思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征。（4）全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。人力资源管理的主要内容包括企业组织理论创新、人力资源管理理论模式、人本管理回归等几个方面。

2.战略人力资源管理的特点。战略人力资源管理所扮演的角色不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是经营战略的一个简单执行者，同时还要参与企业战略规划、传播人力管理技术、推动员工群体沟通、倡导学习型组织的教育变革，其特点是扮演了战略决策、战略职能、信息和解决问题、行政管理和管理变化等五个角色。与传统人力资源管理相比，其具有如下特点：（1）在战略指导思想上。“以人为本”，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，目的是达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济效益和社会效益。（2）在目标管理上。提倡“获取竞争优势”的目标管理：站在战略高度，主动分析人力资源现状，为决策者提供各种人力资源信息，协助决策者制定人力资源计划，支持企业战略目标执行和实现，从而获得竞争优势。（3）在战略范围上。注重“全员参与”：企业的核心部门，涵盖全民参与的组织建设、文化建设与系统建设各方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。（4）在战略措施上。运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理：即通过灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合实际情况，运用科学手段建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。

3.当前我国制造企业实施战略人力资源管理的必要性。制造业是我国国民经济的支柱产业，中国制造规模居世界前几位。但由于缺乏核心技术，其产品主要是中低端的，附加值低，在国际市场上竞争力弱，抗风险能力小。而这种现象的背后隐藏着人力资本拥有量与人力资源管理能力方面存在很大的差距。中国制造业有限的高端人才资源主要分布在外资企业中。现阶段，对中国制造业企业来说，重要的是要转变传统的人事管理模式，对人力资源状况进行科学分析，制定与企业战略相匹配的有效的人力资源战略并推动执行，使人力资源部门真正成为企业的战略伙伴。

二、当前我国制造业人力资源管理方面存在的问题

1.人员结构方面。人员结构上不合理，高层次的人才流失严重。我国制造业企业人员结构呈现生产工人、操作工人、一般管理人员偏多，熟练工人、高级技能人才、高级管理人才缺乏，员工普遍缺乏创新精神和创新能力。据调查中国制造业企业一方面缺少原创的自主知识产权的产品，另一方面是很多产品即使能够设计出来，但在加工和装配环节达不到要求。这种局面的根本原因是创新型人才和高级技能人才的匮乏。同时由于外资企业比本土企业在人才吸引力具有优势，所以高层次的人才大量向外资企业流动。

2.人才培养没有可持续性。表现在人力资源培训目的及需求上认识不足。以制造业比较发达的浙江来说，目前浙江有些民营企业，喜欢多花钱招聘熟练工，没有兴趣、时间和精力投入去培养自己的熟练工。企业在培训目的与内容模糊，缺乏针对性。许多单位或企业在进行培训前，没有进行合理的培训需求分析，对培训的目标和需要达到的效果认识不清。员工是否需要进行培训，培训哪些内容，往往是由上级领导主观决定，培训存在很大的随意性。同时，也有可能在一项培训中出现多个主题，而不讲求内容的针对性。有些员工感到培训没有意义，只为应付而走走形式，没有真正从培训中获得知识和技能，导致培训效果大打折扣。

3.薪酬管理方面。中国制造业企业薪酬管理中只注重短期的物质性薪酬，忽视了其它的薪酬内容，如福利的管理，而调查表明福利在吸引和保留人才上的作用是非常明显的。

激励有三个层次，分别是物质激励、感情激励、事业激励。大多数企业只做到了第一个层次的激励。有些企业在薪酬操作上甚至违背了国家相应的法规，如不按时发放工资、没有为员工缴纳社会保险等。薪酬设计丧失公平性，各岗位间的薪酬差距大，薪酬向中高层管理人员倾斜，不利于调动生产工人、技术人才的积极性。

4.忽视企业文化建设。企业文化建设可以加强企业管理，强化企业凝聚力、培养企业理念、企业精神，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。目前在建设企业文化上普遍存在“五缺”：缺少规划、缺少机构、缺少经费、缺少阵地、缺少活动。有的企业认为企业文化就是简单的几句口号、几幅标语，缺乏实质性内容；有的虽然注重文化建设，但企业文化表现形式往往不能突出主题，缺乏系统性。一项对中国优秀企业群体抽样调查表明，中国企业文化软实力指数仅有3.45分，而专家组对国际先进企业的评分为4.5分，说明了中国企业文化软实力与国际先进差距较大，也说明了中国企业文化建设的紧迫性和企业文化软实力提升任重而道远。中国企业在员工敬业、组织氛围、领导能力、创新能力和价值观塑造等方面急切需要加强。

三、制造业实施战略性人力资源管理的具体路径

制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与目前社会经济环境有关，也是目前市场经济时代急功近利的产物。要解决上述问题，迫切需要实施战略性人力资源管理，即从企业竞争环境评估、以员工评估为核心的绩效管理体系和薪酬制度的建立，员工素质提升等几个方面出发来实施合理有效的人力资源管理。

1.从公司战略角度出发，评估企业竞争环境。做好环境评估是实施有效人力资源管理的基础。企业最易忽视这项基本工作。所要评估的切入口就是企业的各项综合竞争力（研发、生产、管理、营销、财务等）。由于企业的每一个行为活动都是依靠“人”去执行的。任何一项决策、执行、控制，“人”都起着决定性的关键作用。所以企业的综合评估就是企业现阶段人力资源的状况评估，是组建战略性人力资源体系的第一步工作。

2.建立有效的激励和约束机制，完善薪酬福利制度。薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬的实质是一种交换或者交易，作为交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则这种关系不可能长久的持续下去；即使持续，双方也不可能满意。员工不满，那么企业将失去这份人力资源，这种关系最终都将停止。如果员工对这种关系表示满意，那么他们会倾力付出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资源的投入获得了很好的回报，保证企业持续发展。因此，国有企业应该把薪酬作为一个重要的筹码，在企业的成本约束下最大限度地吸引、留住和激励人才，这就是企业薪酬管理的核心任务。同时要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来，绩效薪酬可以把国有企业与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为企业创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者，但是层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。

3.建立完善的培训体系，合理设计职业上升通道。一方面，要建立完善的培训体系。根据联合国教科文组织的研究结果，企业员工劳动生产率与其受教育程度呈指数曲线关系。由此可见，企业员工的教育培训是有效提高劳动生产率的重要途径。同时，也是企业人力资本保值增值的有效途径。要使企业员工的培训能够达到预期的效果，应着重从明确培训目的。

另一方面，合理设计职业上升通道。由于个人的职业目标能否实现，离不开企业的需求和机遇，因而企业在为专业技术人员职业生涯发展提供条件、创造条件时，设置职业通道便有着举足轻重的意义。与管理性职业生涯路径相比，技术性职业生涯路径发展机会相当有限，为了给专业技术人员提供更多的职业发展机会，企业可以考虑设计双重或多重职业生涯路径，提供两条或多条平等的晋升阶梯。这一体系可以让他们自行决定其职业发展方向，或者继续沿着技术职业生涯路径发展，或者转而进入管理职业生涯路径。当晋升机会较少或当一些专业技术人员过早达到职业顶峰时候，企业可以考虑设计核心型职业发展路径，即企业通过工作扩展让专业技术人员在原工作岗位上承担更多的职责，拥有更多的责、权、利，使其职务内容丰富化，并给予相应的待遇，使他们在“原地”成长。虽然在职位方面没有发生变化，但是表示了企业对个人价值的认可，而个人则有了更多的机会参与企业的决策活动，因此获得了心理成就感。

参考文献：

[1] 叶伟江.制造业人力资源管理问题与对策探析[J].经营管理者，2011，16：141

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摘要：校企协作培养模式是人才培养模式的重要手段之一，西安工业大学人力资源管理专业结合学校特点、专业定位，通过合理构建制造业校企合作人才培养模式，依靠制造业专业指导委员会、企业导师、实习实训基地构建了校企资源共享协作人才培养平台。

关键词 ：人才培养 校企协作 构建

西安工业大学结合市场需求、发展历史、师资状况等因素确定了面向装备制造业以解决问题为导向的应用型创新人才作为专业培养定位。校企合作是一种由学校、企业、学生三方合作的适应现代社会需求的应用型本科院校教育模式。它强调理论知识基础性的同时，更加注重知识的前沿性和实践的适应性，是把以课堂传授知识为主的学校教育与直接获得实际经验、实践能力为主的生产和科研实践有机地结合的人才培养模式。通过构建校企合作的载体，运用开放的校企资源共享平台和一体化培养方式实施人力资源管理专业学生培养模式。

一、构建具有制造业特色的校企合作人才培养载体

开展校企合作的重要目的之一是体现专业特色面向制造业的人才培养模式，在开展校企合作工作中都选择具有制造业行业背景特色鲜明的企业家、行业精英与专业教师组成制造业专业委员会，同时在制造业内选择企业导师和实习实训基地。利用来自制造业的专业委员会委员、企业导师与专业教师确定了制造业人力资源管理专业培养标准及技能需求、制造业培养计划、制造业教学案例及解决方案及相关制造业实习实训教材讲义开发。在培养计划中设置了《机械制造原理与工艺》、《劳动定额》、《劳动安全与卫生》和《生产运作与管理》等制造业相关课群。

二、构建开放式校企资源共享平台

企业的行业精英、业务专家、生产流程工艺、生产场地和设备、管理制度和实践等，高校的专业教师、理论前沿、解决方案、人才提供等资源互相共享融合校企资源共享平台。合作设置为开放式，主要体现在企业导师与实习实训基地采用滚动式管理，设置聘期及退出机制，并从多渠道全方位的资源共享方式。由专业教师和企业导师和企业业务骨干等人员组成的学生实践、课程改革、管理诊断、合理化建议等合作小组在学校教学与企业管理中进行互动，并建立规范的运作制度；聘任业务骨干和企业导师为兼职教师、学生享受带薪实习待遇、校企共同开发实习和培训项目等，明确任务、规范考核，把校企合作的思想和理念转化为行为规范和具体操作，使校企合作运作模式的改革落在实处，真实有效。

三、建立校企一体化培养方式

一体化培养方式主要体现在校内校外一体化、理论、实践和素质一体化、课堂课下一体化、线上线下一体化。校内与校外一体化即校内理论学习与情景模拟、校外实训与顶岗实习相结合。理论、实践和素质一体化即在人才培养计划中理论课程体系、实践课程体系与素质提升课程体系相互结合共同融合实施，提升培养质量。课堂课下一体化即在素质教学过程中和实践教学过程中采用多形式提升素质与实践能力。线上线下一体化即在与企业导师沟通过程及教学过程采用互联网、QQ与电脑等多形式沟通与知识传授。通过一体化培养方式合理衔接人力资源实验、实习、实训以及校内校外的关系，充分利用企业导师与实习实训基地，突破目前人力资源管理专业学生实习难的瓶颈，提升学生职业技能和职业素养。

四、建立校企合作机制保障体系

校企合作机制的保障体系分为企业和企业导师两个层面的保障措施，保证在合作过程中的参与性。企业与企业导师在学生教学过程中提供资源及帮助支持，需要有相应的回报，才能保障合作机制的有效运行，针对企业层面的回报除了获得人才外，学校还应在企业员工培训、技能提升、专业解决方案等方面降低企业成本，提升企业管理为目的，对企业导师层面回报有经济回报外，如：有偿讲座或讲课、参与教学研讨、编审教材讲义、安排或指导实习实训等，还需要有职业发展和职业技能方面的多种回报，如：授予兼职教授或高级研究员称号、提升学历、等。

综上所述，通过构建制造业校企合作人才培养使学生能清晰地理解制造业对人力资源专业的需求，提升了学生的专业技能和专业素质。企业参与学校人才培养计划和人才培养过程，有利于深化教学改革；实现了企业资源与学校资源的有机结合，优化资源配置，专业教师在校企合作过程中丰富了专业实践的经历，为教学科研积累了案例资料。

参考资料

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[2]甄国红.应用型本科专业课程结构体系构建研究[J].黑龙江高教研究,2008(10)

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改革开放30多年以来，我国的经济发展取得了举世瞩目的成就。中国的制造业凭借其丰富且廉价的劳动力、充足的原材料以及各级政府对其的优惠政策，为经济发展提供了巨大的推力。随着改革开放的继续推进，我国经济发展进入了“新常态”，经济的新常态使我国制造业也面临着新的困难和挑战。众所周知，制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之计、强国之机。2015年国务院了《中国制造2025》发展战略规划，明确提出了中国制造业“三步走”的战略目标。

在我国的制造业中，大多数企业是中小型企业。这些企业能否成功实现产业结构的转型与升级，决定了中国能否从“制造大国”转变为“制造强国”。而人力资本作为生产要素中的核心要素，在中小型制造业企业转型中发挥着重要的作用，提升中国制造型企业离不开优秀的人才资源，更离不开高效的人力资源管理。

一、现状及存在的问题

（一）将人力资源管理活动等同于传统的人事管理活动。许多中小型企业内部现存的人力资源部门更多的是行政部门，所从事的工作也只是进行简单的工资分配、档案管理、考核升级等单纯的人事管理活动。而人力资源部门所应包含的人力资源战略规划、绩效考核与反馈、薪酬体制设计与创新、人员培训与开发等方面的工作则被忽视。这是因为中小型制造业企业中存在的思想误区，即认为人力资源管理就是传统的人事管理。没有认识到人力资源本身对于企业来说是所有资源中最具开发潜力的资源，没有把人力资源的有效运用当成是企业战略规划中的一部分。

（二）员工结构不合理，人员流失严重。在我国中小型制造业企业中面临的另一大长久存在的挑战便是员工结构不合理，且人员流失严重。中小型企业内部主要有三种类型的从业人员：普通员工、技术人员、管理人员。员工结构不合理主要体现在普通工人总量大但流动性也大，而中高级技工和管理人员则缺失。结构不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就职行为受薪酬因素的影响大，若发现有更高薪酬的工作，则会毫不犹豫的选择“跳槽”;中高级技工和管理人员的缺失一是因为这两类员工的培养周期长，很难在短时间内上岗。二是因为中小型企业不能满足这两类员工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造业企业对这两类员工的吸引力小。

（三）缺乏专业有效的员工培训。在人员培训方面，中小型制造业企业虽然也注重对员工培训，但培训内容多集中在产品培训方面，目的是为了提高促进员工对所生产产品的了解，提高员工的工作效率。与大型企业相比，仅仅注重产品生产本身的培训则显得相对单一。中小型制造业企业培训项目单一的原因主要有：一是因为资金投入不足，企业将减少培训费用视为企业缩减成本的重要途径。二是缺乏有效的培训手段及培训方式，在培训内容上往往局限于企业产品的发展，而忽视了对企业员工自身的培训。

（四）薪酬管理缺乏激励性。随着经济的不断发展，人们的需求越来越多样化，仅仅是工作报酬已经无法满足企业内员工的多样化需求。企业为了长远发展，必须尽可能的节省成本和减少各项开支，而员工工资往往是企业支出中的重要部分。因此，很多“薄利多销”的中小型制造业企业选择降低员工工资水平，延长工作时间来为企业创造更多的利润。

二、解决的办法及对策

（一）更新观念，深化认识，制定人力资源战略规划。思想误区的存在是因为缺乏对人事管理和人力资源管理这两个概念的认识。传统的人事管理把人当做是具有思想的工作机器，着眼于如何最大程度的让员工创造最大价值，而忽视了员工本身的心理和生理的需求。人力资源管理则把人当作企业所有资源中最重要的资源。在引导员工为企业创造价值的同时尊重和满足员工的个人需求，达到企业和员工的共同发展的目的。

对于一个想做大做强的中小型企业来说，必须清楚的认识到企业目前的人才状况，以及企业对未来的人才需求，同时还要考虑企业在发展过程中可能的人力资源的流动，包括流进和流出。因此，企业必须制定符合企业自身发展的人力资源战略规划。

（二）人岗匹配，优化人力资源结构。工作分析是人力资源管理工作的基础，工作分析及岗位说明书的准确与否，对招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理的其他模块的科学性和准确性具有重要的影响。无论是普工岗位、技工岗位还是管理者岗位，都必须对其进行工作岗位分析，制定岗位说明书，以此作为人员分配的基础，从而达到人岗匹配。针对普工的流动性大的特点，可以选择让其在不同的岗位轮岗。实行轮岗，一方面能够丰富普工的工作内容，增加其工作热情，提高其工作满意度;另一方面则有利于普通员工更好地定位自己，找到适合自己的岗位，有利于员工个人职业生涯规划的确立与调整。中高级技工缺失则应当采取建立内部劳动力与面向人才市场招聘相结合的方式。

（三）建立以人力资源开发为目的的培训体系。企业应当根据企业自身的特点，结合本企业的人力资源规划，建立一整套员工培训计划。培训体系应具有系统性和联系性。所设计的培训流程不仅能满足每一位员工在企业不同发展时期的需要，同时又能够不断循环改进提高。

（四）建立完善的薪酬管理体系。建立完善的薪酬福利体系需要从两个方面进行考虑，首先是外在报酬;其次是需要考虑员工的内在报酬，虽说中小企业无法像大型企业那样，建立起十分完善的薪酬福利体系。但企业管理者可以通过与员工沟通，了解员工的需求，在合理的范围内提供符合员工自身需要的薪酬福利体系。

结论：促进中小型制造业企业发展是我国建设中国制造强国中的一项重要的战略选择。可以说，中国制造强国建设成功的关键就在于中国中小型制造业企业的发展。而我国中小型制造业的发展与壮大，关键还是看中小型企业内部对人力资源的高效管理。从企业角度出发，提升企业自身人力资源管理能力，增加管理人员对人力资源管理的认识，提高员工工作满意度与创新能力，既能促进本企业的产业升级与转型，又能为中国制造业发展献力。

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人力资源起源于20世纪60年代舒尔茨所提出的人力资本概念。在人力资源管理当中，不仅要依据人力资本定价制度来依法行事，还要根据企业的发展现状来做出具体地改革方案，才能改善人才流失问题，并提升企业的市场竞争力。本文旨在探析航空制造企业的人力资源管理，主要概述了企业人力资源管理理论、企业人力资源管理的主要问题和企业人力资源管理方案，改善目前企业人才流失等问题。

1.人力资源管理理论

人力资源管理理论主要依据Career Plateau而形成的一种管理理论，Career Plateau指的是个体在所处部门当中的一个职业状态。Career Plateau是一种与工作态度存在负相关关系的状态，即使员工是达到了Career Plateau状态，也会有比较少的消极状态存在。由于航空制造企业很多员工都处于Career Plateau，因此采取一些举措来进行人力资源管理，十分重要。

2.航空制造企业人力资源管理问题

航空制造企业人力资源管理当中，主要存在高素质技术员工较少、人才大量流失等问题。笔者为了研究出具有针对性的人力资源管理方案，对航空制造企业的160名员工进行问卷调查，其中包含2家飞机制造企业和4家发动机主机制造企业，这160名员工有65人小于35岁，43人在35岁到50岁之间，52人在50岁以上。本次研究的主要目的是通过调查问卷以及抽样访问的方式，对不同职位、年龄、技术级别的技术人员进行综合性分析，以便于更好的筹划人力资源管理方案。最终，笔者得到了以下调查数据：

94%的技术人员认为工作的挑战性不强，企业下达的任务指标都能完成。

83%的技术人员认为企业未来发展战略不够清晰，表示难以理解。

72%的技术人员认为企业的绩效管理制度亟待改善。

77%的技术人员认为企业没有明确的方法提高员工的绩效，也没有具体的对员工进行绩效评估的方式。

95%认为晋升渠道不明确，难以取得成功或进行高升。

88%的年轻技术人员（指35岁以下）认为培训机会太少、未来发展空间小，如遇到合适的岗位会马上选择离开。

81%的年轻技术人员（指35岁以下）认为自己在企业的发展空间太小，因此工作积极性非常低。

由此可见，航空制造企业人力资源管理中面临着严重的人才流失问题，当务之急势必是及时针对大多数年轻技术人员的消极状态进行调整，制定出鼓励员工工作积极性、给予一定的晋升空间的人力资源管理方案。

3.航空制造企业人力资源管理方案

3.1 设计晋升模式

由于很多年轻技术人员不是非常了解企业的晋升制度，因此设计企业员工晋升模式十分重要。首先，根据职业属性的不同，可设计四条职业通道，即技术带头通道、项目/型号管理通道、生产/制造综合管理通道、行政管理通道；其次技术带头通道、项目/型号管理通道、生产/制造综合管理通道、行政管理通道各自有不同的职位设置，最终这四个通道的顶级职务分别是首席专家、项目总指挥、总厂厂长、部门负责人；最后，首席专家、项目总指挥、总厂厂长、部门负责人都有机会加入专业技术委员会或担任副总裁与总工程师，企业总裁的位置不作为晋升备选位置。

3.2 招聘管理

有了清晰的上升空间以后以及晋升模式以后，企业在招聘管理上，做出如下举措：给予员工自主选择权，员工不仅可以根据自己的能力、兴趣和价值观选择属于自己的职业通道，还可以向面试官询问该模式的上升具体概况及执行力度；为新员工进行培训；激发新员工工作积极性；关心员工就职近状。

3.3 培训管理

培训管理是企业员工管理当中最重要的一部分，培训管理不仅关系着员工的工作质量，也关系着企业的经济发展。培训管理具有独特的重要性，培训管理不仅具有激励员工的作用，还具有提高员工操作技术的作用。企业应该根据员工的职业通道给予专门的集体培训，为企业员工提供下一个职位应该具备的技能培训的机会。

3.4 薪酬管理

由于国内航空企业存在薪酬水平不统一的现象，因此需要在航空企业人力资源管理工作中，对企业员工的薪酬进行统一管理。企业员工的薪酬遵守多劳多得的原则，并按照员工在职业通道中所处的位置，给予一定的薪酬标准。

3.5 绩效管理

给予员工绩效面谈、绩效评估，从而进行绩效管理。采用一对一或单体对群体的方式与员工进行绩效面谈，根据技术水平、工作能力对该员工的绩效进行分析；建立完善的绩效评估制度，只有拥有明确的绩效评估条例，才能使得员工清楚绩效评估的具体方法，才能服众。此外，在绩效面谈当中，具体分析员工不能完成绩效的主要问题，并为其提供解决思路或解决策略，帮助员工调整工作状态，使得不能完成绩效的员工有效的提高工作能力。

3.6 制定工作目标

在人力资源管理当中，需要为员工制定任务目标。任务目标可按照员工的发展愿景和职业通道的要求进行制定，以便于帮助员工顺利登上更高层次的职位，使其工作热情被无限激发，也使其看清楚自己未来发展的方向，从而更加努力的去工作。

3.7 建立轮岗休假制度

建立轮岗休假制度，不仅能提高人力资源管理质量，还能在一定的程度上减少人才流失问题。因为员工离职无非是两个原因，一个是工薪问题，另一个是压力问题。适当的给予员工休息缓解的机会，不仅能提高员工工作质量，还能减少员工的工作压力。

4.结束语

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一、制造型企业人力资源管理革新的意义

我国国民经济的发展需要制造型企业的支持，它是我国经济增长和转型变革的重要基础。随着我国经济的快速发展，制造型企业转型升级迫在眉睫，技术对制造型企业经济的贡献以及经济对高新技术的依赖也不断的加强。市场的竞争不仅仅表现在资源的竞争上，更表现在人力资源的竞争上。人力资本作为生产要素中的核心要素， 提升中国制造型企业离不开优秀的人才资源。如何驾驭及充分利用人才资源是制造型企业人力资源管理的重要命题。

二、传统制造型企业人力资源管理的现状及存在问题

1.核心员工流失率高，企业忠诚度较低

制造型企业核心员工是企业的中坚力量，他们的流失会给企业带来重大的损失。在这个激烈竞争的社会中谁拥有人才和技术谁就能够处于领先地位，所以制造型企业一直存在核心员工企业忠诚度较低，流失率较高的问题。首先，核心员工的离职会造成企业机密的外泄。诸多技术型核心员工将熟悉的配方或者工艺随着他们的离职带到新企业，对原企业造成较大损失。其次，核心员工离职会加大招聘匹配人才的难度。如果核心员工突然离职，那么原来所在的关键职位会有一段时间处于无人接管的状态。这样会影响原企业的正常运转并造成员工士气低沉。最后，核心员工的离职势必会增加企业重新招募和培训的成本。

2.制造型企业人力资源管理制度不健全，员工激励机制不完善

制造型企业的人力资源管理没有摆脱传统工作思路和方法的影响，管理制度不健全，缺少合理的人力资源规划和配置，人才引进缺少远见。人力资源管理部门工作流程、管理流程不清晰，岗位职责、权限不明晰，导致了工作效率低下。员工激励机制不完善，管理人员和专业技术人才的创造力没有得到充分调动，员工工作积极性不高，专业技术人员的能力没有充分发挥，也使得企业缺乏核心竞争力。

3.人力资源培训目的及需求上认识不足，员工素质不高，劳动效率低下

制造型企业对员工培训重视不够，培训目的与内容模糊，缺乏针对性。很多企业没有进行合理的培训需求分析，对培训的目标和需要达到的效果认识不清。相对于国内国际许多的高科技、现代化企业，传统制造型企业的员工技能水准、素质都不高，直接导致劳动生产效率低下，拖后了企业发展的步伐。

三、制造型企业人力资源管理革新策略研究

人力资源管理革新是制造业在新经济条件下变革组织和管理的一个重要推进器。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬件两方面共同沟通和协调的情况下，才能提高企业人力资源管理的水平和核心竞争能力。

麦肯锡的7--S模型，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。事实上，制定企业的人力资源发展战略也不例外。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经验的“软件”。 因此，作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理必须运用战略眼光进行研究。

1.明晰企业人力资源战略， 有效地使用人才、激励人才、留住人才

明晰企业人力资源战略，做好每个模块的工作。完善制造型企业聘人、用人、激励管理机制，提高人力资源管理水平。这需要营造共同的价值观，一个企业的发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够理解企业的整个战略意图，并使基层员工认同企业的发展战略。所以，这需要人力资源管理部门通过各种方式进行宣传，使企业所有成员能够理解公司战略，并用战略来指导自己的工作。加强企业文化建设， 提高人才的组织承诺，可以有效的使用人才、激励人才、留住人才。

2.完善企业培训体系，开展有计划、持续性的人才资源开发活动

员工的技能高低会对公司的战略实施产生很大的影响。员工的技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。加强对员工的职业化培训，提升员工素质，可改善企业员工和整个组织的工作绩效。

人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以以下基于SWOT分析法对制造型员工培训这一模块予以分析。

SWOT分析法，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。制造型企业SWOT模型可以分为两部分：第一部分为SW，主要分析内部条件;第二部分为OT，主要分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对传统制造型企业有利的的因素，以及不利的、需规避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并找出以后的发展方向。

在SWOT（图2）分析中，企业人力资源管理中的培训模块，便是这样一个基本思路：发挥优势，克服弱点，利用机会，化解威胁。运用SWOT综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出公司人力资源培训的可选择对策。S-O 战略即开展人力资源管理活动，做好人才储备;鼓励创新，吸引优秀人才，并在此基础上培植企业文化。W-O 战略即调整人才结构，加强培训，提升人才素质，健全人才激励机制。设计多样化的培训方式， 增强员工参与培训的积极性和主动， 开展有计划、持续性的人才资源开发活动可以显著提高制造型企业的生产效率。

3.充分使用信息化管理，提高人力资源管理的效率

人力资源管理的技能和水平，会直接影响人力资源管理的效率，是否能够帮助企业获得成功的重要条件。企业人员众多，如果没有信息化管理作基础，人力资源的管理效率便得不到提升。有效使用信息化人力资源管理，使用ERP、E-learning等管理工具，促进企业内部员工信息共享，提升人力资源管理水准及效率。通过在企业内部的信息共享、资源整合、价值创造、知识分享，形成企业的人才开发管理优势，构建制造型企业人才新竞争力。

综上所述，转变人力资源管理的观念，重视人力资源的价值，转变激励机制，塑造企业文化，优化组织流程，革新管理制度，这都将激励员工的工作积极性、主动性和创造性，满足员工的成就感，鼓励员工勤奋学习、钻研技能、不断创新。人力资源管理的革新将成就制造型企业战略目标的实现，实现中国由“制造业大国”向“制造业强国”的飞越。

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1.人力资源成本的概念解读

在简单劳动力市场模型中，通常把付给工人的小时工资视为劳动成本。人力资源成本概念于1966年日内瓦举行的第十一届国际劳工统计大会首次提出。20世纪70年代美学者弗兰霍尔茨将人力资源成本定义为取得、开发和重置作为组织的资源的人所引起的成本。具体而言，人力资源成本可以界定为一个组织为了实现自己的组织目标，创造最佳经济和社会效益而获得、开发、使用、保障必要的人力资源以及人力资源离职所支付的各项费用的总和。按照人力资源在组织中的流向，可将人力资源成本分为人力资源取得成本、开发成本、使用成本、保障成本、离职成本。

2.人力资源成本管控在制造型企业中的重要性

人力资源成本的管控不是要减少人力资源成本的绝对值，因为绝对值必然随社会进步而逐步提高。而是要降低人力资源成本在总体成本中的比重，增强产品或服务的竞争力；降低人力资源成本在销售收入中的比重，增强职工成本的支付能力；降低人力资源成本在企业增加值中的比重，即降低劳动分配率，增强人力资源的开发能力，进而从根本上减少人力资源对制造型企业生产成本的影响，最大限度地降低无效成本，保障制造型企业经济效益大幅提升。

二、制造型企业人力资源成本管控的缺失

制造型企业大多采取传统的以生产产品为对象的成本管控模式。随着社会经济水平的发展，人才缺乏与激烈竞争，人力资源成本逐年攀高。面对如此情况，传统的管控模式已不合时宜，对人力资源成本的管理与控制存在着诸多缺失。

1.人力资源取得成本管控的缺失

许多制造型企业在人员招聘时没有合适的“标准”，这种做法不但没有按照“缺什么，补什么”的原则引进人才，而且在很大程度上造成了人力资源成本的大幅浪费。具体表现为：（1）人才高消费误区。一些单位片面追求高学历，对聘用人员学历职称要求过高，如职业技校毕业就可胜任的工作，非要聘用本科生甚至研究生；（2）人才凑合使用误区。表现在一些需要高素质、高技能人才的工作岗位，采取凑合的方式，降低要求随意招聘，不但影响工作质量与工作效率，而且造成人力资源取得成本居高不下。

2.人力资源开发成本管控的缺失

目前很多制造型企业存在职工学历结构低下、年龄结构老龄化现象，一些职工有的没有系统的理论知识，有的不懂生产技术。虽然一部分职工取得了相应的职业资格证书，但是由于检查、考核力度不足，许多职业技能/技术培训质量参差不齐，部分职工不能够完全掌握操作技能、专业技能，导致所生产的产品质量难以保证。虽然人力资源开发成本体现在当期生产成本中，但其衍生效益却能持续很长时间，特别是员工之间的传、帮、带作用会使开发成本的效益持续衍生。另外，有些单位对人力资源的开发不愿意增加投入，担心人员流失造成得不偿失。其实只要采取适当的措施，完全可以避免人员流失造成的损失。

3.人力资源使用成本管控的缺失

在计划经济时代，不但人力资源的取得成本低，使用成本也很低，而且各行业都有固定的人员使用成本标准。随着市场经济的发展，用工形式发生了根本变化，人力资源使用成本也呈现出只升不降、大幅上涨的趋势。职工薪酬是人力资源使用成本的主要组成部分，而一些制造型企业管理者缺乏对现代薪酬管理理念、技术知识，将薪酬制度简单理解为一种单纯的货币行为，没有建立与制造型企业特征相匹配的薪酬体系，薪酬标准、发放程序带有一定的随意性和主观性，缺乏公平与透明，导致职工对企业满意度低下、人员流动性增大，企业人力资源使用成本长期处于比例失调的状态。

4.人力资源离职成本管控的缺失

人员流失不仅带走企业的技术、市场及其他资源，甚至还会影响到其他员工的士气和整个组织的氛围，企业人力资源成本严重流失。制造型企业人员流动性最高的群体是具有高学历和专业技能的企业核心职工，由于他们掌握丰富的管理知识、行业内较为先进的技术、企业核心机密或营销渠道，他们的流失直接导致企业运营陷入短期甚至长期困境。

三、人力资源成本管控在制造型企业中的实现路径

企业为获得人力资源和优秀人才而进行的投资即体现为人力资源成本。制造型企业要实现自己的战略目标，创造最佳经济和社会效益，就要建立与企业发展相适应的人力资源成本管控模式。

1.构建适合制造型企业人力资源取得成本管控的人才选拔模式

在人力资源成本管理中，加强对取得成本的预测是合理控制人力资源成本的前提。根据制造企业战略总体规划和人才实际需求，采取定向定量获取的方式，锁定和引进适合的人员。在引进高端人才方面，可积极与科研院所联合，采取谈判工资或技术入股等办法引进人才，“借脑发展”，不求所有，但为所用。另一方面通过压缩管理人员和后勤辅助岗位编制，增加一线生产岗位编制，引导落聘管理人员和后勤辅助人员向一线生产岗位流动，借助全员竞聘常态化，空岗既聘，促进岗位结构不断优化。减少简单劳动人员配置，积极推动社会化用工机制，降低企业用工指数和人力资源使用成本；减少生产服务性人员配置，如经警、司机社会化配置，保留少部分经警、司机负责日常必要工作，从而打破大而全的用工模式；销售人员属地化招聘，努力降低人力资源使用成本。

2.完善适合制造型企业人力资源开发成本管控的培训开发体系

开发成本主要体现在职工的外部培训与内部培训中。本着“外训在前沿，内训在现场”的原则，通过多渠道、多形式开展职工培训工作，不断创新培训手段。同时，为更好落实培训开发工作，根据公司发展需要筹办“企业大学”，使职工培训成为制造型企业人才培育、新产品、新工艺、新技术开发的不竭动力。外部培训坚持参培人员负责将外部获得的知识和技术在企业内部进行分享和推广，将此项规定纳入培训管理规范，由公司培训部门直接组织，确保外培取得最好的效果。内部培训尽量选取技术人才、技能带头人、技能能手为技能实作企业内训师，以公司现有设备设施及场地为 “实训基地”，一方面可用于公司职工循环培训；另一方面可面向社会有偿开放，在提高人力资源开发成本率的同时，获得一定经济利益与社会效益。

3.建立适合制造型企业人力资源使用成本管控的薪酬激励机制

人力资源使用成本具有较强的时代特色，制造型企业必须与时俱进地进行管理和控制。（1）建立经营管理人员、专业技术人员、辅助生产工人的工资与企业经济效益、生产单位效益挂钩的联动机制，推行灵活的宽带薪酬制度，将任职能力与薪酬等级直接挂钩。对于公司急需的少数特殊岗位，制定特殊的薪酬政策，实现职工收入能高能低，促使薪酬政策充满活力，充分发挥薪酬的激励与约束作用。（2）以价值创造为导向，让每一道工序的操作者都是上道工序的检验人和监督人，实现全价值链体系化精益管理战略。建立一线生产工人按生产合格产品的直接价值结算工资的方式，激励其在单位时间内生产出更多合格产品，避免产生消极怠工、延误生产、增加不合理人力使用成本的不利影响，促进劳动效率不断提升。

4.推行适合制造型企业人力资源离职成本管控的有效管理措施

人力资源离职给企业带来巨大的显性与隐形成本。对人力资源离职成本的分析可以使企业明确认识到职工离职可能给企业造成的不利影响，从而采取有效管控措施以提高人力资源离职管理水平。（1）设置相关会计科目，加强人力资源离职成本管理。（2）完善人力资源离职沟通管理。建立和谐的沟通机制有利于协调组织与职工、领导者与职工、职工与职工之间的关系，着力建立反馈机制，了解职工需求，把职工消极影响降到最低，从而提高工作效率，降低职工离职率。（3）强化人本文化，重视职工、关心职工、尊重职工、信任职工，用优秀的文化留人。

参考文献：

[1]刘仲文.人力资源会计[M].首都经济贸易大学出版社，2006.

[2]万寿义.现代企业成本管理研究[M].东北财经大学出版社，2004.

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2.招聘过程不规范一线生产员工在制造型企业当中比例很大，尤其是大型制造型企业对于具备基本技术技能的一线员工需求量非常大，很多企业都想在短时间找到大量的技术工人。因此，大部分的制造型企业选择招聘一线员工的方式，是直接到某些大中专院校或职业技术学校去招聘应届毕业生，这就存在很多问题。同一批学生中，有的素质高，有的素质低，这样就容易造成一线员工整体素质的参差不齐，对于企业的基层管理者来说，管理起来存在一定的困难。

3.培训活动欠缺对于大多数的制造型企业来说，企业运营的重点都放在生产环节上，因此，对于企业的管理层尤其是高级管理层来说，只要能以最低的成本制造出最大的产量，就认为已经达到了企业的发展战略目标。所以制造型企业很少考虑到员工素质、自身能力的问题，这样一来培训方面的活动也就被忽略了。

4.绩效考核制度不合理有的制造型企业内部考核标准不统一，对高层管理者使用一套评价标准，对基层员工又重新订立了另一套评价标准，导致企业内部员工怨声载道，员工工作的积极性极大地被打击。也有的制造型企业虽然制定了绩效考核标准，但完全是对其他企业的照搬照抄，并不符合企业的实际情况，因此，在本企业内部执行的过程中遇到了很大的阻力。

二、制造型企业人力资源管理对策

1.树立“以人为本”的基本理念制造型企业的高层管理者应当充分认识到人力资源在企业发展中的核心作用，将过去“重产量，重质量，重效率”的老三重观念逐渐转变成“重人才，重文化，重责任”的新三重观念。将人力资源管理提升到战略高度，同时将“以人为本”的人力资本理念贯彻到企业内部的具体管理手段中。要在企业内部成立正规的人力资源管理部门，将人力资源管理这项工作真正地推广下去。同时，作为制造型企业的员工，尤其是基层员工，更应该对“人才强企”的观念提高重视。不能因为学历低、资历低就降低对自身的要求，而是应该积极要求提高自身素质，以此来提高自身的竞争实力。

2.规范招聘程序首先，制造型企业要将招聘流程规范化。尤其是针对基层员工，一定要做到严格把关，不能因为是基层员工就降低要求。面试过程要做到规范认真，要在同学历、同水平的面试者中挑选出相对来说素质和能力较高的人员。其次，落实招聘结果。要尽快落实与岗位要求匹配的人才，避免诸如由于领导优柔寡断、企业组织内部机构设置不明确等原因造成的人才流失。最后，制定科学合理的评价体系。不同层级的员工，要有不同的评价标准。不能一刀切，只用一套标准来评价多层次员工。比如：基层员工要注重技术操作的熟练程度，中层员工要注重其沟通和协调能力，高层管理者则要注重对全局的把控能力和对未来的判断能力等，将这些定性的指标尽可能落实到定量的形式，以便使评价结果更加合理和准确

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中图分类号：F240　文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)11-221-02

一、引言

随着市场经济在我国的深入推进以及经济全球化的势不可挡，国内市场与国际市场已连为一体，致使我国企业的生存环境更加严酷，再加上政府逐渐放手让企业自己闯荡市场，优胜劣汰就成了常态，甚至很多曾经声名显赫的企业也惨遭“滑铁卢”。可见，若不紧跟时代、紧跟市场、开拓创新，企业就难以“基业常青”，这次全球金融危机给各家企业带来的起落沉浮也更证实了这一点。企业的生命力来自于优质的技术、管理和服务。而这又取决于企业员工的总体素质和技能，也就是企业人力资源的水平和质量。现代社会人力资源已然成为企业的第一资源，是超越物质资源的稀缺资源，因为企业的所有资源中能够被不断开发、有无限增值潜力和回报空间的资源只有一个：人力资源。所以，充分发挥人的主观能动性，对人力资源潜能的充分挖掘和利用，已成为拉动现代经济高速增长的强有力杠杆，成为现代企业生存、发展的决定性因素。然而，人是非常复杂的，要把人管理好是很不容易的，所以人力资源管理水平欠佳往往成为企业发展的一大瓶颈。

通过参考相关调研报告和本人实地调查，发现企业人力资源管理的欠缺主要体现在以下几点。一是高层领导重视不够，缺少对企业人力资源的全盘规划和统筹，对人力资源部的职能定位缺少与其他部门的横向协调及沟通。二是未能发掘人力资源管理助益于提高企业核心竞争力的战略功能，过多缠绕于事务性工作的繁杂琐碎中。三是人力资源管理的各模块之间缺少整合，加上计算机软件应用水平不高，难以发挥整体效应。四是对员工的激励不足，无论是物质激励还是精神激励都缺少合理的制度设计。针对这些问题，发现观念和制度上的欠缺固然是重要的原因，但人力资源管理人员的素质不高其实是最主要的原因，因为人力资源管理人员的素质高低不仅直接决定了人力资源工作能否系统高效开展，在推动企业上下对人力资源管理认识上的观念革新以及人力资源管理职能在制度上的重新定位方面也起着关键作用。具体来看，人力资源管理人员素质不高体现在对人性的了解不够深入，缺少系统的专业训练，职业技能不够水准，对如何选人、用人、养人、留人缺少灵感和技巧。此外，人力资源管理工作要做好并不是单有人力资源管理方面的知识和技能就能胜任的，还需要有管理综合素质以及健全的人格和心理素质，这方面的欠缺也不可忽视。

因此，为了充分发挥企业人力资源管理的战略功能，就需要对人力资源管理人员的素质进行全面提升，这算得上是一项艰巨的素质锻造工程。众所周知，管理也是生产力，管理是组织效率最重要的来源，而这其中管理者的素质是关键。国外统计数据表明，企业固定资产每增加1％，生产率增加0.2％面优秀的经营管理者每增加1％，生产率则增加1.8％。对技术人员的培训与开发比较容易操作，只需要安排系统的课程学习和实践练习，往往就能收到较为理想的效果。而对管理人员的培训与开发则困难得多，效果也常常不令人满意，因为管理技能是一项综合性技能，需要广阔的知识背景和丰富的实践经验做支撑，更涉及不可言传、难以量化的具有艺术性的技巧和感觉，所以对管理人员的素质锻造颇具挑战性，而人力资源管理人员又是管理人员中素质要求最高的，因而对其进行的素质锻造无疑也是最难的和最有价值的。故而本文的着力点就在于探索企业人力资源管理人员素质锻造的具体实施方案。

二、人力资源管理人员的通用素质模型

素质叉叫胜任特征，是指能将从事某一工作的成绩出色与成绩一般的人区别开来的深层特征。那么，企业人力资源管理人员到底需要何种胜任特征，这就要从人力资源管理本身的职能内涵着手，只有在对人力资源管理职能深入了解、对人力资源管理职位进行细致的工作分析之后，才可以建立人力资源管理人员的胜任特征模型。

从传统人事管理中挣脱出来的现代人力资源管理，其主要职能有：吸纳、维持、使用、开发人力资源；制定人力资源管理政策。通过制定规则与标准提高人力资源使用效益；搞好员工激励、沟通和关怀，让员工、组织成为利益共同体；为企业转型与变革提供支持与服务。可见，人力资源管理人员应该是集人力资源管理专家、企业战略合作伙伴、员工利益代言人与变革推动者四种角色于一身的高素质人员。

与人力资源管理人员的这些职能相匹配，人力资源管理人员需要哪些素质就可以在实际工作中逐渐总结出来。笔者通过对几个企业的实地调研以及结合他人的相关研究成果建立了一个粗略的人力资源管理人员通用素质模型，如表1所示，其中，每项索质的权重根据对若干企业相关调研资料的分析得出。

表中的9类素质不能代表人力资源管理人员所需素质类型的全部，但却是主要部分。这9类素质在人力资源管理人员的四种角色中有着不同的分布，人力资源管理专家角色更偏重专业知识和技能、教导与培训，企业战略合作伙伴角色更偏重关系建立能力、影响力，员工利益代言人角色更偏重人际理解力，变革推动者角色更偏重影响力、控制力。由表可知，教导与培训、影响力、人际理解力是较为重要的几项素质。另外，此素质模型虽较通用但并不绝对，企业在实际运用中还应根据实际情况对这个模型进行适当的修正和必要的增减。有了这样的模型，无论对于招聘还是培训，都是个不错的参照。

三、企业人力资源管理人员素质锻造工程的实施

素质锻造指的就是对人力资源的培训与开发，上文介绍的人力资源管理人员的通用素质模型就是人力资源管理人员培训开发的参照模板。

培训是针对员工当前职务所需要的知识、技能、态度等的教育。使员工具备完成某项工作所必须的素质，并能尽快把它运用于工作之中。从而给组织带来较为明显的收益。而开发是针对员工在未来的职务上所需要的知识、技能的教育，它更多着眼于组织未来的发展，从长远来看会给企业带来持久的竞争力。

培训与开发对组织来说意义重大。培训与开发以实现企业的战略目标为宗旨，能保证员工与企业的发展保持同步；可以开发和利用人力资源潜能，使企业对人力资源的利用达到最佳状态；可以使员工感受到组织的重视，增强归属感和忠诚感；可以提高工作效率，降低成本和故障；可以通过提高员工的竞争力来提高企业的竞争力。除此之外，若企业裁员甚或倒闭，之前的培训可以提高员工再就业的能力，从而尽一份现代企业的社会责任。

很多有远见的企业都不再把培训与开发看作是开支，是一种成本负担，而更多地看成一种人力资本的投资，是投资回报率最高的投资，并把培训与开发看作是企业日常工作的一部分。

尽管培训与开发在行为目的上有差别，但两者的关系非常密切。首先，两者都是教育活动、学习活动，在方法手段的使用上有很大的相似之处，可以相互借鉴、相互补充；从效果来看，培训既可以拓展知识、提高技能、更新观念，也可以增强素质、激发潜能，实际上已经承担了一部分开发的功能，并对以后进一步的人力资源开发提供了有力的支撑。由于培训与开发方法相似、功能相通，本文基本把二者并用。

人力资源管理的素质锻造工程应该是一个有机的系统，既能解决当前企业人力资源管理中的各种问题，又能确保人力资源管理战略功能的实现，因此这个系统应当包括实施主体、实施流程、实施方式、实施原则这几个部分。

1.实施主体。实施主体就是培训开发的主体，这个主体是企业自身，是企业的自主培训。自主培训强调企业是整个培训活动的主导，但并不等于全由企业自己来培训。有的培训动用企业自身力量就可以，但更多的培训内容尤其是关于最新知识和技能的培训，企业的培训资源往往不如企业外部的咨询机构、培训机构、职业教育机构来的专业化和丰富化，这时候自主培训则更多地体现在自主选择外部资源。

2.实施流程。首先，要进行基于胜任力的培训需求分析，即对人力资源管理部门的职位和占据职位者分别进行工作分析和个人胜任力分析。如果人力资源管理部门的整体绩效有问题或者有了新的部门目标，还要进行本部门的组织分析。培训需求分析到位就可以授学员与部门所需、补学员与部门所短。其次，要恰如其分地确定培训目标和制定培训计划，培训目标中能定量的部分尽量定量，不能的话也要能定性。然后，选择合适的培训内容与培训方法，具体实施培训计划，并辅以培训管理。最后，要对培训结果进行评估。评估既要看培训结束时学员考试考核的结果以及学员对培洲师的评价，更要跟踪评估学员日后的工作表现。培训最终的评估结论还要与学员的奖惩和任用挂钩，实现培训的激励效应，从而避免使培训工作流于形式。

3.实施方式。实施方式包括培训开发的类型和方法。培训开发的类型大致可分为在职培训和脱产培训。在职培训是指不脱离工作岗位、在工作现场对员工进行的培训，要求员工通过培训具备一定的技能，达到完成工作的基本要求。常见的在职培训方式有工作轮换、接班替补训练、员工发展会议、配指导教师懈决问题会议、特别任务、师徒制。脱产培训是指离开工作现场，由专家对员工进行工作外的集中教育培训。脱产培训的主要方式有夜大或在职进修、短期交流研讨会、高级管理培训、企业外工作会议。总体来看，脱产培训的实践性和针对性不如在职培训，但脱产培圳中得到的知识、信息往往更系统和全面。

由于人力资源管理知识和技能有很强的实践性和应用性，要求培训开发过程中更多强调学员的体验、掌握和领悟，这就需要培训开发方法上的革新。现在，个性化培训、实战性培训、学习一思考一实践三结合的LTP模式以及e-learning、课题实践、专案实践等新培训开发方法层出不穷，但精髓不外乎以下几种。一是启发式讲授。人力资源管理知识和技能主要用于解决具体的管理问题，单纯的讲授不利于知识转化为能力，这就需要问题式、互动式且培训范围不可太大的启发式讲授。二是案例分析法。这是一种归纳总结式的学习方法，在这里，培训者只是引导者，尽量不要对受训者的观点过多评判，因为这样会影响受训者的独立思考。削弱培训效果。三是情境模拟法。在培训过程中模拟工作情境，使学员实况演习对实际管理问题的分析和解决，具体形式有角色扮演法、无领导小组讨论法、管理游戏法、公文处理法等。

4.实施原则。在实施人力资源管理人员素质锻造工程的过程中首先需要坚持问题导向的原则。要围绕企业人力资源管理不到位、人力资源管理人员职业技能和管理综合素质不足的问题，同时结合企业的现有实力、行业特点、发展阶段以及战略目标，选择合适的培训方法。目前企业人力资源管理人员素质不高主要表现为掌握的人力资源管理专业知识不系统或者知识不能转化为职业技能，还有就是管理方面的通用知识和综合素质不高。要解决这些问题，就要强化培训的实践性以促使知识迅速转化为能力和绩效。如何针对人力资源管理人员素质的不同模块、人力资源管理工作的不同模块，选择实践性强的培训开发方式，笔者基于自己的调研作出一些归纳，大体如表2、表3所示。

其次要坚持针对性和实用性相统一的原则，也就是做到“学以致用”，使员工所学的知识技能与工作的要求相一致，并且受训后能解决工作中的实际问题。要针对企业发展的需要，针对不同对象和不同情况，对员工进行分层、分类，分别给予不同方法和内容的培训和开发，实现针对性和实用性的统一。

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人力资源管理再造策略有别于传统形式的人力资源管理，其在人事与人力的基础管理工作上，除了对人员进行招聘、甄选、培训以及负责人员薪资报酬等管理方面的有效运用，还明确了人力资源管理机制的创新的一面，即在传统人力管理管理的基础之上摒弃了一些迂腐、陈旧的传统套路管理形式。尤其，在当今知识经济的时代背景下，人文科学与经济学全面盛行的年代，企业再不断的追求与探索新知，目的是为了迎合知识经济时代下的管理模式的全面性创新，而创新管理模式已逐步成为现行企业人力资源管理再造策略中的必要构建因素。总之，探索新知，共创迎新的人力资源再造策略才能与时下企业的经营发展战略相协调，从而使企业更有利地实现持续发展、不断进步。

一、知识经济下的管理策略的意义

在知识经济时代，企业实现利润、生产效益、以及实现可利用资源最大化发展，就要充分明确企业知识管理管理的重要性。而知识管理可以说是实现企业人力资源优化管理、再造创新的核心导向。

（一）企业文化、人力资源管理、知识管理的密切联系

一个企业要实现为之有效的人力资源管理模式，首先应当能够让企业员工明确自身企业的文化，并加以逐步灌输企业文化理念，直至吸收消化，从而使员工整体管理约束意识发生质的改变。而企业文化与人力资源管理、知识管理三者之间究竟存在怎样的密切联系，这是企业构建合理人力资源管理再造策略的关键性实质问题，这种密切联系首先要通过人员对企业文化的理解去表现出来。

企业文化，即是反映企业员工对知识管理的深层理解，对共享知识的支出与动因，以及企业部门机构间的共享、互动。举个例子来说，我们都知道麦肯锡是全球著名的管理咨询公司之一。那么它之所以出名，其具体表现何在呢？我们就以麦肯锡的知识管理基础框架管理为例，从而引出知识管理与人力资源管理创新管理以及企业文化之间的密切关系。

在麦肯锡，知识管理战略得到了充分的消化、理解。所有企业员工都要能享受到知识共享给自身带来的便利，并从中获益，其主要体现在麦肯锡的知识管理的基础设施非常完善，它在每间办公室都配备了拥有广泛的信息专业人士网络，从而为正要努力跟上新领域、新行业的团队，提供了必要的援助，这在根本上加固了人员工作的主观能动性。而结合于知识经济下企业的管理策略的重要涵义去看，麦肯锡的全体员工通过知识经济时代下的网络知识共享管理模式实现了加深自身业务技能、主动学习能力，以及自身竞争能力的培养。进一步说，企业素质文化的树立正是通过这样的内部人员素质良性循环的发展而构建的。而企业文化主要是在这种知识经济时代下产生的，关于企业活动进程、企业的激励机制、员工之间的日常交往等的共同价值观与看法，这也正和现代人力资源管理的实际效用，彼此相互符合以及相互深层印证。

（二）企业知识管理的重要性

知识管理在时代经济发展背景的支持下，使企业的人力资源管理不仅仅是发挥出了其管理的有效职能，也在很深程度上提改进了企业员工对知识的获取、积累以及传统套路的管理模式，因此，经济知识时代下，企业文化能够以知识管理为导向前提，并结合人力资源管理模式加以运用，企业一定能够塑造出更完美的企业文化形象，同时又能依据自身人员的实际能力去更好的发挥企业的运营战略目标。

（三）企业构建知识管理部门协调人力资源管理

人力资源管理部门的职责是为更好的配合经济时代下的知识管理体制的构建形成而相应去做出努力协调，因此知识管理部门构建后就要结合企业组织的战略和发展需要，以及企业内部员工的知识的状况，充分加以分析，并通过人才的招聘、甄选、培训和开发，以求满足组织运作需要，在企业自身构建的制度逐步去形成企业文化，从而实现人力资源管理全面优化。而知识管理部门的主职责任是建立和维护知识共享的平台，作为知识共享的技术保障，在知识共享平台上完成知识的汇总、分析、加工和，这些都是知识共享平台所具体实施的主要任务。另外，基于知识管理部门的创建，需要通过企业人力资源管理行政部门之间的共同协作去实现提升企业的核心组织竞争力。因此，就要需不断鼓励广大企业员工积极响应时代的号召，提供像麦肯锡企业一样完善的基础设备设施，从而调动、满足全体员工的工作积极乐趣，以及全面调动人员的工作积极性，进一步加快实现个人与企业的共同成长与发展；企业提供充足的基础设施，使员工对知识的渴求、不解知识的好奇程度逐步加深，从而一定程度上加快了企业知识管理部门的创建。

因此，知识管理和人力资源管理整合的内涵为实现企业人力资源管理再造策略构建的雏形奠定了充分的必要基础。同时企业员工再通过培训、评价、激励等人力资源管理方法的一系列约束，就会逐步形成了一种相互学习、广泛交流的组织文化和工作环境，从而进一步提升了企业的知识管理策略运行的质量与效率。

二、再造人力资源管理策略的构建方向

（一）引进专业型人才

企业知识经济下的人力资源管理制度随着科学技术飞速发展应运而生，它为企业管理工作有序进行带来了一场重要的创新变革。我国企业要想迈向更高端、更科学、更有效率的现代人事与人力管理制度，就应当积极引进专业型高端人才并对其进行科学考评，而对于考评所采用的全新机制应当进行全面优化，要在人事信息获取、处理、评判等方面下足功夫，从而准确评价人才，为职工的任用、提拔、奖惩提供科学依据。

（二）企业结合信息产业技术，辅助人力资源管理再造策略的施行

企业管理模式上的创新应结合现代科学技术的有效运用。而企业人力资源的战略目标的实施开展离不开时下知识经济时代的技术产业设施、设备的合理运用。尤其是人力资源再造策略的构建思路更要吸纳当今高端的技术领域产业的一切可利用资源，伴随信息产业技术的出现和应用，网络信息资源的共享突破了以往企业部门管理模式的限制，使之延伸到企业内外的各个角落，从而明确了企业人力资源管理再造策略的实施导向，同时企业已经不再限制于以往的封闭式资源管理运作制度的约束，企业各级管理者及普通员工完全可以参与到HR的管理活动中来。这样不仅使企业人员、人事管理的质量能上升一个台阶，还在根本上解决了以往企业的人力资源部门的繁杂、琐碎性工作带来的工作困惑、烦恼，进一步提高了其运作效率。并且，随着时间的推移，企业的人力资源管理程序也会由简单的职能发挥逐步上升到企业战略目标有效发挥的全新层次。

而伴随网络的全面兴起，企业界也一片e化（电子化），企业人力资源也没能“幸免”，由此产生了网络新生技术e―HR，简单说就是网络电子化的人力资源管理决策支援系统。该系统中导入了全球范围内不同领域企业的“最佳管理实务”数据指标，以此可为企业提供管理参考。虽然不是每个企业都必须遵循这种管理模式，但是在网络技术普遍盛行的今天，现行企业管理的人力资源创新管理，应全面吸纳知识经济时代背景下的全新科技技术，并加以的有效运用。

三、结语

总之，人是实现企业自身效益价值的活动主体，同时也是知识经济时代下人力资源管理的有效载体。而在现今经济知识时代背景下，我国中小企业应全面吸纳当前一切可利用的科学技术的有效资源，从而为实现企业人力资源优化管理策略的再造创新奠定坚实的有效基础，同时也促进了人员自身与企业之间的共同成长。

参考文献：

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[2] 汤国炎. 知识经济下企业人力资源管理研究[J]. 中国证券期货, 2011,(04)

[3] 李晶琦, 王晓雨. 新形势下人力资源管理发展趋势及策略[J]. 时代经贸(中旬刊), 2008,(S9)

[4] 米美珍. 知识经济时代的企业人力资源管理探析[J]. 科技情报开发与经济, 2006,(19)

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Abstract: at present, under the market economy, do a good job in human resources management work of power equipment enterprise, is the enterprise to further adapt to the competitive market economy demands to improve the market competitiveness, accelerate the transformation of the way of enterprise development and fully tap the potential of enterprise human resources. The inevitable choice to promote the enterprise management system transforming to the modern enterprise mode. In this paper the human resources management in power equipment enterprise discussed.

Keywords human resource management of power equipment enterprises in market economy

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：

进入到二十一世纪，人类经济已然发展到以知识经济为主的经济时代。知识经济最显著的特点就是以大量高素质的人才为其发展基础。当前的经济竞争无论是从国家，企业来说归根到底都是体现在人力资源的竞争。在激烈的市场竞争中谁掌握了优质的人力资源，并能对其进行科学有效的开发和利用，把人力资源优势转化成竞争优势，谁就会在竞争中掌握主动权，抢占市场经济的制高点，从而最大限度地占领市场，为自身的发展创造更大的生存空间。近年以来随着企业改革和国家宏观经济结构转型速度的加快，电力设备制造企业也面临着转变企业发展模式，优化资源配置，调整产业结构，提高企业创新能力，参与国际和国内两个市场竞争的现实课题。在此情况之下，如何提高电力设备制造企业的人力资源管理水平，助推企业适应市场竞争，实现和谐发展，已成为摆在电力设备制造企业人力资源管理工作者面前的一个严峻课题。

一、电力设备制造企业人力资源管理工作的重要性

现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置。它冲破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

二、目前电力设备制造企业人力资源管理的现状以及存在的问题

（一）、现状

目前电力设备制造企业的资源管理工作虽然在近几年来的改革和调整中得到了较大的改进，但是随着市场竞争的加剧以及社会人力资源环境的不断变化，多数企业的人力资源管理在面对这一现实状况时显得难以适应。极大地限制了人力资源管理在企业和谐发展中的推动作用的发挥。总结来说目前电力设备制造企业的现状呈现如下特点。

首先，企业的人力资源布局不合理。电力设备制造企业兼具了技术密集型和劳动力密集型的企业特点，在企业中既要有大批素质高，技术能力强的高素质技工人才，同时也需要相当部分的普通生产装备工人。 目前，在许多的电力设备制造企业中，在人力资源的布局中结构性矛盾非常突出，一方面，文化素质低，技能水平不高的普通工人大量存在供过于求，另一方面，企业发展所急需的既懂生产又懂经营管理、市场法律法规、金融证券的现代复合型经营管理人才却严重缺乏。

其次，企业人力资源管理工作落后，科研人员创新意识差。目前绝大多数的电力设备制造企业人力资源管理工作从思想意识到工作方法都明显落后，没有充分认识到人力资源在企业发展中的重要性，在企业管理中没有把人当作是一种技术要素和资源优势来开发。而是简单地把人力资源管理理解为简单的按规章制度管理员工，没有真正树立“以人为本”的人力资源管理理念。企业的科研人员创新意识淡薄，对于新产品，新设备，新工艺，新技术的开发和应用缺乏足够认识，受企业人才评价和晋升体制的影响，大多数的科研人员更多地关注自己的前途命运，放在科研上的时间和精力十分有限，极大地制约了企业科研和创新能力的提高。

最后，高级技工人才严重奇缺，严重制约企业的发展。实际上高级技工的奇缺不只是在电力设备制造企业存在，在整个国民经济的产业体系中这一问题都是普遍存在的，只是在对技工人才要求比较迫切的电力设备制造企业这样的问题比较严重。据劳动部门统计，我国现有技术工人 7000 万人，其中初级占 60%左右，中级工占 35%，高级工仅占 3.5%，而且高级工年龄偏大，临近退休年龄，存在断档现象，这种结构与企业的迫切需要极不相称。在电力设备制造企业中由于高级技工的缺乏，许多高精度的设备无法组装，有些设备即使勉强组装质量也难以保障，与国外同类产品比较缺乏竞争力。

（二）、问题

电力设备制造企业的人力资源管理经过近几年的发展，取得了一些进步，人力资源管理积累了不少经验，但是也仍然存在着下列问题：

首先，现代人力资源管理意识还没有完全树立。企业的人力资源管理工作从人员招聘、培训开发到绩效考核、职业技能鉴定、保险福利等各个环节都没有很好地按照现代人力资源管理要求运作，人力资源作为企业核心竞争力的组成部分的重要性没有得到充分的认识，人力资源管理工作不能充分调动被管理对象的潜能和主管积极性，多数企业的人力资源管理工作依然停留在“按规章管理员工”的传统粗放型管理模式上。难以适应现代市场经济环境对人力资源管理工作的新要求。

其次，激励和约束机制不健全。现在，多数电力设备制造企业都舍得花巨资引进高素质人才，但是引进人才之后企业又缺乏相应的约束机制，许多高素质的人才在进入电力企业几年以后学到了实践经验，本事练好了，翅膀长硬了，于是就跳槽外企甚至出国。企业成了别人的人才实训基地，苦心经营只为他人作嫁。目前差不多所有的电力设备制造企业都鼓励员工专研创新，立足岗位自学成才，但是在具体的实际操作中，由于企业缺乏完善的激励机制，甚或对员工的激励奖惩制度只是停留在纸上，挂在墙上。终究难以把制度健全和落到实处，其最终的结果往往就是在员工中形成“干好干坏一个样、出不出成果一个样”的懈怠思想。严重影响员工刻苦专研，积极学习的工作积极性。

最后，人才聘任制度落后。多数企业的人才评定和职位聘任尚未完全分开，一方面，许多企业的重要管理和技术工作岗位人员的任用没有严格按照绩效考核成绩来评价，而是过分迷信于高学历，通过对外招聘的方式直接把高学历应聘者提拔任用到关键管理和技术工作岗位。另一方面，在人才的任用和评价中存在着“重行政职务”“轻技术职务”的普遍现象，企业高层领导机构人员组成中，行政领导占据了较大的比例，许多专业素质过硬的高级技术人才和产品研发人员被排除在企业核心决策层外，严重影响了企业创新能力和技术水平的提高，最终制约企业的发展。

三、改进电力设备制造企业人力资源管理的对策

（一）、提高对人力资源管理工作的认识，切实加强企业人力资源管理工作。

企业决策者要把对人力资源管理工作的重要性认识提高到一个新高度。改变过去人力资源管理就是“管纪律”“管考勤”“管工资”的传统认识和做法，树立“以人为本”的人力资源管理新理念，采取主动、积极、形式多样的办法做好对企业人力资源的开发和利用工作。

（二）、完善企业人力资源工作机制，实现人力资源的有效管理。

按照“以人为本”的人力资源管理理念，在人员招聘，配置和任用选拨中制定和完善人力资源工作奖励和约束机制。一方面优胜劣汰，及时解除企业内部不能胜任工作的员工和管理者。另一方面，要建立有效的内部竞争和奖励约束机制，使企业中真正有能力的人能够上的来，有功的人能够得到应有的奖励，引进的人才能够留得住。通过良性竞争使企业内部的优秀人才能够脱颖而出。

（三）、完善企业的聘任制度，提高对员工培训力度。

企业的聘任制度要坚持评聘分开，加强对任用人员工作经验和工作技能的考核，引入民主测评，专家参与等考核方式，确保聘任人员能够胜任职位要求，保证优秀人才能及时被聘用到相匹配的岗位上。加强对员工的培训，通过对员工传授先进生产技术，知识和技巧间接提高企业的生产力。企业要把员工培训当作一项发展战略来抓，制定培训计划并按计划分步骤有目的地实施。根据员工实际情况制定在岗培训，脱产培训等多样化的培训方式。把员工的培训作为提高企业经济效益的一个重要突破口。

（四）、建立科学的绩效考核制度，激发企业员工的积极性

科学的企业绩效考核制度是企业人力资源管理工作的重要环节，绩效考核可以为企业组织制定人力资源政策提供依据。使企业人力资源的使用达到最优状态。对于电力设备制造企业管理者来说，一方面通过绩效考评可以及时发现优秀员工，加以爱护和合理任用。另一方面及时发现员工工作中存在的不足，对其进行培训，以弥补其不足。对于员工来说绩效考评可以帮助企业为员工建立合理的薪酬和职位晋升制度，实现内部公平，从而提高员工工作积极性。因此，作为应对目前电力设备制造企业人力资源管理工作问题的有效对策，企业应该尽快建立科学的绩效考核制度，以激发企业员工的积极性，促进企业的发展。

四、结论

人力资源管理运用各种手段和现代管理方法，对企业发展过程中人力资源进行有效的配置和合理利用，进而最大限度地调动和挖掘企业员工的工作积极性和创造性，促进企业的发展。企业对此应该给予必要的重视，按照现代管理理论和方法通过制定企业自身的人力资源管理工作制度，以最小的人力资源成本投入取得最大的人力资源管理效益，帮助企业快速高效地提高经济效益和核心竞争力，为企业的长远发展奠定坚实的人力资源优势。

参考文献

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〔Abstract〕Pareto’s Law was introduced.According to the“8VS2”phenomenon of human resource management in the enterprise，the twog roups ware treated differently in accordance with the principle of fairness.The specific methods ware proposed，that is，not only 20%of em?p loyees are to play a key role，but also 80%of the overall performance is improving.Adhere to the“point to area，point and surface integra?t ion”，the dynamic-based assessment system is formed so as to drive the overall quality of the workers.The methods and conclusions of thisp aper have certain reference significance for human resources management and development.

〔 Key words〕Pareto’s law;Human resources management;Key role;Overall performance;Dynamic assessment system

0引言 人是生产力诸要素中最活跃的因素，企业管理的 核心是对人的管理。锅炉制造企业要在市场竞争日益 激烈的形势下立于不败之地，必须重视对企业内部人 力资源的开发与管理。人力资源的开发与管理是一门 艺术，将“八二定律”引进到锅炉制造企业的人力资源 管理是一个有益的选择.

1八二定律 八二定律(也叫Pareto’s Law、帕累托定律、巴莱多定 律)，是19世纪末20世纪初意大利经济学家巴莱多 （帕累托）发现的。他对社会财富进行调查、分析后发 现社会财富分配状况是由少数人控制大部分财富，即 20%的人拥有80%的财富。他认为，在任何一组东西中 ，最重要的只占其中一小部分，约20％，其余80％尽 管是多数，却是次要的 [1] 。实际生活中普遍存在“八二 定律”。例如：一个企业80％的利润来自它20％的项目 ；商家80％的销售额来自20％的商品；80％的业务收 入是由20％的客户创造的.

在企业人力资源管理中也存在此类现象，如：一个 单位的工作任务的80%实际上是由20%的人完成的，另 外20%的任务恰是其他80%的人完成的；在销售科室 里，20％的推销员带回80％的新生意；一位发明家、设 计师或工程师一生中80%的发明、成果是用20%的黄 金岁月完成的，另外20%的发明、成果是其它80%的 时间完成的；一个单位的年支出费用的20%实际承担 了80%的工作任务，而另80%的费用只干了20% 的工作 [2] .

这种现象被称之为“八二定律”，是通过大量统计 得出的基本规律。这一规律表明：在任何特定的群体 中，重要的因子往往只占少数，一般性因子则占多数.

因此，如果企业能充分发挥20%少数骨干分子的作用， 就能带动整个企业群体发挥作用；只要能控制少数，即 能控制全局。正确运用“八二定律”对搞好锅炉制造企 业人力资源的开发与管理具有重要意义.

2八二定律在人力资源管理中的应用 2.1充分发挥20%的骨干作用从 现实情况看，20%的人完成工作任务的80%，另 外20%的工作任务是其他80%的人完成的，这也是锅 炉制造企业普遍存在的现象。既然20%人在承担全部 工作任务80%的量，那么人力资源管理部门首要的任 务就是发现这20%的人，也就是通常被称作的骨干分 子。对于这20%的人，尽管他们在职工中是少数， 但不能因为他们是少数而忽视其作用，特别是其潜能 的发挥。对这部分人，企业领导者应以全新的观念和 科学的方法去对待.

在观念上，不应将其视为简单廉价的劳动，而应将 其视为企业一切资源中最重要、最宝贵、最有价值的资 源，是企业成功的关键。要做到平等待人、知人善任， 视其为平等的合作伙伴关系.

在工作上，要创造良好的内部环境，大胆使用。只 有充分调动其主观能动性，才能最大限度地发挥其潜 能。对于为企业做出贡献特别是突出贡献的，要敢于 奖励，公开表彰，通过奖励支持这20%的人的工作，使另 外80%的人能够学有榜样，赶有目标，展开竞争，以达 到80%人中的优秀者通过不断努力跃入20%的行列 ，同时使原20%人中的落伍者被淘汰。这样就会形 成一个优胜劣汰的竞争机制，企业就会有活力.

注重培养和再教育。企业最基本的生产力是人， 最重要的资源是掌握了一定文化科学技术的人。随着 现代社会节奏的加快和科学技术进步的日新月异，即 使再高明的经营者也必须不断学习和接受再教育。对 企业领导者而言，不应再把教育培训视为非经营性活 动，而要将企业的发展与人才的培养有机结合起来，把 开发人力资源作为企业经济增长的一个重要源泉。因 此，对20%的业务骨干，应以终身教育为主线，有意 识、有系统地对他们进行定期或不定期培训，舍得在培 训上投入经费，舍得将他们定期或不定期从重要的岗 位上抽出一段时间来进行脱产培训。这样才能真正达到培训的目的，确保这部分人能够紧紧跟上现代社会 快速发展的步伐.

建立科学的人才管理机制，留住人才。锅炉制造 企业人才流失是近几年来十分突出的一个问题。尽管 合理的人才流动是正常的，但企业辛辛苦苦培养出来 的人才没留住，对哪家企业来说都是不正常的，甚至是 危险的。因此，企业在注意培养这20%业务骨干的同时 ，还必须建立健全科学的人才管理机制，防止这20% 业务骨干的流失。留住人才的关键在于建立企业内部 科学的人才管理机制，其重点应把握好三点：一是制度 上允许公平竞争，从根本上打破资历、年龄的限制，真 正做到唯才是举，使那些真正的人才能够脱颖而出，在 企业内部能够找到适合自己发挥才华之处；二是经济 上要奖罚分明，彻底打破分配上的‘大锅饭’，特别是对 那些做出突出贡献的人员要敢于打破常规的限制给予 重奖，以承认其价值；三是建立科学的人才约束机制.

可以借鉴国内外先进企业的成功经验，并根据企业的 实际，为那些对企业做出贡献的人员建立贡献奖励基 金，应明确规定其用途和管理办法，不允许在规定的期 限内领取，更不允许职工调离时带走，以此促使优秀人 才的利益与企业的长期发展紧密地联系在一起.

总之，无论从现实还是从长远意义来看，企业人员 素质的高低都是关系企业成败的一个重要因素。锅炉 制造企业要在竞争日益激烈的国际国内市场上站稳脚 跟，必须重视提高业务骨干的素质和充分发挥其模范 带头作用，这样才能带动企业人员整体素质的不断 提高.

2.2注重80％的集体效能2 0%的人完成企业工作任务的80%，但并不能因此 就认为另外80%的人是无关重要的。实践证明，没有 80%人的20%作用，也就不可能有20%人的80%作 用 [3] 。只有做普通工作的人，才构成产生干大事业的 人的条件，干大事业的人往往是从干普通工作开始 的。一个社会如此，一个企业也如此。在现代企业分 工日益细化的情况下，一个产品的制造、一笔利润的产 生，往往是多数人分工协作的结果，没有80%的人做普 通性的基础工作，很难想象20%的优秀人才能够创造 出80%的财富。事实上，一个企业总是由强、中、弱 不同层次人员组成的，因为大量的基础性工作必须有 人去做。而20%的人才群体就根植于80%的普通群 体之中.

“八二定律”反映的只是企业最终业绩的一般现 象，并不能据此就认为做大量基础性工作的80%的人是 无关重要的。也就是说，忽视了这80%的人的作用 ，企业绩效受到的影响将是大于20%的，这正如打 仗一样，一个部队不能都到第一线冲锋陷阵，总得有人 在后方工作，没有后方80%人的20%作用，前方20% 人的作用可能只是个零.

根据以上分析，企业经营者的目光如果只盯在这 20

%的人的身上，将可能产生如下问题: 坚持公平的原则，区别对待不同群体，必要的待遇 差别是可行的，但如果只重视20%人的福利、待遇，而忽 视了80%人的福利、待遇，将会挫伤80%人的积极性 ，影响其完成工作的效率和质量，从而影响到20%人 的工作绩效.

企业的培训应当是全方位的，既要重视对20%人的 培训，也要重视对80%人的培训。从以上分析可看出 ，要发挥20%人最大的作用，必须依靠80%的人发挥有 效作用。如果通过对80%人的培训使员工的素质达 到一个新的水平，就有可能推动企业产生一个新的飞 跃。反之，如果只是对20%的人进行培训，而不对8 0%的人进行培训，要发挥这20%人的最大作用也显 然是不可能的.

2.3坚持“以点带面点面结合”搞好“八二”优化组合 “八二定律”揭示的是企业人力资源的能级结构， 而非职工的等级制度。所以，按照“二八定律”的要求， 一个高明的管理者在充分发挥20%核心人员作用的同 时，必须坚持以点带面，点面结合，认真协调20%与8 0%的关系，既不可主次不分，胡子眉毛一把抓，也不可 抓了20%，放了80%。应相互搭配，达到能力优化 组合 [4] .

20%的优秀人才一般来说都是从80%的人中产生 的，这20%的人才队伍的形成应该是个动态的过程 ，20%的人和80%的人在工作中可以相互竞争，以达 到80%中的优秀者进入20%行列，相反原20%人才队 伍中的落伍者应被淘汰并返回到80%的行列中.

这样企业就会形成一个良性的优胜劣汰的竞争机制.

因此，企业领导者不能只将目光盯在这20%的身上， 还必须建立相应的人才竞争机制和考核办法，并在日 常工作中注意从80%的人中选拔优秀的人才进入到2 0%的行列.

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制造业企业的人力资源管理是企业管理的重要组成部分,合理有效的进行企业的人力资源管理是一个企业成功的有力保证。国际竞争的根本是人才竞争,是人力资源综合素质的竞争,人力资源已成为当前最重要的生产要素并将直接决定企业的竞争能力和可持续发展能力。我国制造企业多数沿用了以前一直使用的人事管理模式,真正意义上的人力资源开发才刚刚起步,较短的发展时间决定了在实践和研究上都存在不足。如何利用人力资源管理来帮助企业适应竞争和提高竞争力,是当前的研究热点之一。

一、企业人力资源管理理论概述

1.人力资源管理的概念及其特性。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标,影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性:(1)能动性:人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位;(2)时效性:人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡;(3)思想性:主体地位的人具有思想,是富有生命力的,这也是区别于其它资源的特征;(4)全面社会性:指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果,还要关注个体的态度、心理满足等指标。

2.人力资源管理的目标与内容。人力资源管理的目标是与企业的经营战略目标和绩效改善目标保持一致的,并在此前提下实现收益最大化、效用最大化和满意最大化。包括内部人员配备、人员培训和开发、激励制度、薪酬与福利制度、绩效评估、团队建设等内容。

3.人力资源管理的职能。通过选择合适的方法共同完成预期、共识目标的监督和协调的功能,服务功能则提供建议和帮助的作用。

二、制造业企业人力资源管理存在的问题

1.对人力资源认识存在误区。许多制造型企业仍然将人力资源管理工作看成是单纯的人事管理活动,只进行简单的劳动组织、档案管理、工资分配、考核升级等低层次的管理活动,没有认识到人力资源是一种能动的,具有巨大开发潜力的资源,没有把它提升到企业的战略发展的高度进行规划、配置、开发和利用。这种不合理的人力资源管理的观念有损员工的积极性和工作效率。

2.激励机制不健全。在很多制造业企业中,有相当比例的员工工作积极性不高,企业经营者和专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。这些企业对激励制度的设计和执行缺少灵活性,这也导致了很多员工的积极性得不到提高,企业也缺乏竞争力。

3.人力资源管理规划缺乏科学性。在计划经济体制下,制造型企业的人力资源管理过于简单,在当前的市场经济的体制下,制造业的人力资源管理也并没有摆脱旧体制下的工作思路和工作方法的影响,企业对人力资源管理的认识不足,缺少合理的规划和配置,公司一般都在缺少岗位的时候才去招聘新的员工,在之前就缺少远见,不能提前培养公司的人力资源。

三、解决问题的对策

制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与当代社会经济环境有关,同时也是这个时代的产物,对于企业的人力资源管理者来说,就需要采取新的策略,提高对人力资源管理的认识,转变观念,做好人力资源管理工作。针对上面提到的人力资源管理存在的问题,可以考虑以下方法加以解决。

1.更新人力资源管理观念。首先就要确立人力资源是一个企业生存和发展最重要的资源这一理念,应该使得企业的人力资源和企业协调发展,要根据员工自身的情况合理安排人力资源的工作,充分考虑他们的成长和价值,使得员工在工作当中的积极性和创造性能够得到最大程度的发挥,从而提高他们的工作效率,促进企业效益的提高。

2.激励机制要体现出灵活性,绩效评估要制度化。激励机制作为人力资源管理的手段之一,它的目的是为了提高企业的绩效和员工的工作效率,合理有效的激励机制能够保证企业有一个良好的发展环境,使得企业能够健康发展。因此,制造型企业就要建立灵活的激励机制,增强物质和精神方面的奖励公平性和透明度。

3.企业的人力资源管理要要尽量做到人尽其才,合理配置,使员工在合适的岗位上发挥作用。坚持效率优先,关键是优化人力资源的配置,以效率为尺度来选择和使用人才,提高企业人员的整体素质,降低用工成本,从而促进企业效益的提高。要有远见并提前培训员工,提高他们的素质和技术,充分发挥员工的积极性和创造性,避免企业的人力资源浪费。

四、总结语

制造业企业的人力资源管理机制是企业核心竞争力的重要方面,人力资源是企业的核心力量。目前企业的人力资源管理存在了一些问题,这对企业的改革和发展非常的不利,因此企业要建立一套合理的人力资源管理体制,吸引人才、留住人才、使用人才,为企业培养和开发优秀的人才,调动员工的工作积极性和效率,进而实现企业人力资源的最合理配置,提高企业的效益。

参考文献:

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一、 引言

近年来，中国宏观经济转型的一个显著特点是劳动力成本的上升和供给的下降。据研究，1998年到2010年中国劳动力工资平均年增长率为13.8%（Hongbin Li et al.，2012）；同时，随着生育率持续下降，我国人口年龄结构出现了“老龄”趋势，社会已经进入“老龄化”程度加深时期，劳动年龄人口数量所占比例也逐渐减少，2013年2月国家统计局了2012统计公报，显示这一年中国大陆15岁～59岁劳动年龄人口绝对数减少了345万人（陈新焱等，2013）。

人口红利逐渐耗尽，加之劳资矛盾升级，劳动力成本及土地成本的快速上涨，使得中国的要素禀赋结构正在发生转变。作为对资本深化的回应，以国内外领先的汽车制造商东风汽车、比亚迪、上海通用等为代表的中国制造企业，采取了与20世纪80年代美国、日本类似的应对策略，即开始引入工业机器人代替操作工人从事生产活动。依靠低成本劳动力的“中国制造”曾经改变了中国社会结构，而工业机器人将会再次改变这一切。斯坦福大学亚瑟与托尼伦贝罗克公司治理研究中心研究员维维·克瓦德瓦认为，在大规模使用机器人后，美国可以在本地生产类似价格的产品，若如此，中国的劳动力优势将不再，也不再有必要将原料从世界各地运往中国，制造和组装完成后运到美国（吕铁等，2013）。2013年3月，屡次被劳资纠纷困扰的富士康抛出的“百万机器人”计划，更是引起了专家学者们对工业机器人替代操作工人的现象的思考。随着工业机器人的普及，用工结构逐渐转型、新兴行业的专业人才短缺、简单劳动将逐步被替代的现实给企业人力资源管理带来了新的机遇和挑战。

二、 工业机器人的发展简况及对企业人力资源管理的影响路径

工业机器人的历史并不算长，1959年美国英格伯格和德沃尔制造出世界上第一台工业机器人，工业机器人的历史才真正开始。按照国际标准化组织（ISO）的定义，工业机器人是面向工业领域的多关节机械手或多自由度的机器人。它可以接受人类指挥，也可以按照预先编排的程序或根据人工智能技术制定的原则纲领运行。

第一台工业机器人出现以后，经过50多年的发展，美国的工业机器人技术在国际上仍一直处于领先地位。日本在1967年从美国引进第一台工业机器人，1976年以后，随着微电子技术的快速发展，加上日本当时劳动力显著不足，日本在汽车、电子行业大量使用工业机器人生产，这使日本汽车及电子产品产量猛增，质量日益提高，而制造成本则大为降低。2011年以前，日本机器人的数量和密度长期位居世界第一。德国工业机器人起步于20世纪60年代，战争所导致的劳动力短缺和较高的国民的技术水平，为工业机器人的发展和应用提供了有利条件。此外，德国规定必须以机器人来代替一些危险、有毒、有害的工作岗位，为机器人的应用开拓了广泛的市场（顾震宇，2006）。近些年，韩国、意大利、瑞典、丹麦、中国等国家的工业机器人发展速度也非常迅速。

中国工业机器人普及率跟发达国家还有一定的差距，但是中国工业机器人市场显示出巨大的发展潜力。2004年以来，国内机器人市场年均增长率达到40%以上。2011年，我国工业机器人市场增长率更是高达51%，位居全球第一。23 000台的绝对增量也仅次于日韩，排在全球第三位。由于性价比临近拐点，工业机器人接受度渐增，中国已成为全球工业机器人增长最快的市场。据IFR预测2012年中国机器人市场需求约26 000台，占全球比重14.36%；到2015年，中国机器人市场需求将达35 000台，占全球比重16.9%，成为全球规模最大的市场。

从科技进步与企业人力资源管理发展的历史过程中可以看出，科技进步在宏观层面和微观层面都促进了企业人力资源管理的变革。工业机器人作为一种科学技术，在微观层面，不仅提高了企业单位员工的生产能力，增加了企业利润，而且随着员工工资的提高，可支配收入的增多，员工需求层次的变化等，将给企业带来一系列新的人力资源管理问题；在宏观层面，工业机器人改变了社会生产方式，社会生产方式的变化引起了社会产业结构及劳动力市场的变化，进而进一步影响企业人力资源管理的实践。工业机器人对企业人力资源管理的影响如图1所示。

从以上分析可以看出，工业机器人这一科学技术的出现，使机器人代替传统工人成为可能。工业机器人作为一种科学技术，让科学技术和普通员工之间的协助、共存关系，逐渐演变为一种竞争、替代关系。这种变化对人力资源管理的外部环境和人力资源管理的实践将产生重要影响。

三、 工业机器人对企业人力资源管理的影响

1. 工业机器人对人力资源管理外部环境的影响。外部环境一般包括政治环境、经济环境、社会环境、科学技术环境等，其中，经济环境与人力资源管理联系最为紧密。经济环境主要指经济体制、产业结构、经济发展状况、劳动力市场等，本文主要从劳动力市场和产业结构两方面探讨工业机器人的普及对企业人力资源管理的影响。

（1）劳动力市场。劳动力市场的供求关系是影响人力资源管理最基本的外部因素，而劳动力的结构、供给及需求是评价劳动力市场的重要指标。在美国，工业机器人的普及使劳动力市场对普通工人的需求减少。在汽车及零部件制造业领域，1999年普通工人的数量大约是132万，到2008年下降到78万。在日本制造业领域，每万名工人就拥有344个工业机器人，在日本汽车制造业中，机器人和普通工人的数量比高达1∶5（Charles et al.，2011）。尽管机器人对就业的影响取决于工业机器人代替的岗位和工业机器人及相关产业创造岗位数量，但是从美国、日本、韩国及德国发展工业机器人的最初目的及现状可以看出，工业机器人的普及与工人的失业有着明显的联系。图2展示了部分国家工业机器人投入数量与失业人数二者的变化趋势。从中可以看出，美国和日本为代表的发达国家，工业机器人使用数量上升，失业率处于相对较高水平，工业机器人使用数量下降，失业率则处于相对较低水平。这是因为美国和日本机器人普及率较高，工业机器人和普通工人已呈现出明显的竞争、替代关系。以中国和巴西为代表的发展中国家由于机器人普及率较低，加上国内外经济环境的影响，二者之间尚未呈现出明显的竞争、替代关系。

随着工业机器人技术的发展，工业机器人的制造和维护成本逐渐逼近甚至低于人工费用，高效实用且价格合理的工业机器人在逐渐代替普通工人，并可能直接导致某一个制造业普通工人在市场上供大于求。同时，由于企业对工业机器人的需求量增大，而从事机器人生产及其相关领域的新型技术人才则供小于求。从长期来看，这种供求矛盾驱使市场上一部分普通工人向从事机器人生产及其相关领域的高级人才转变，另一部分则转向服务业领域，从而改变劳动力市场的结构。例如，制造业中生产一线低技能，甚至部分熟练工人将被机器人替代，而调试、维护和控制机器人的技术性岗位相对增加，制造业的员工结构将由“金字塔”形结构逐步向“菱形”结构发展（如图3所示）。

（2）产业结构。工业机器人的普及对发达国家和发展中国家产业结构的影响有所不同。对发达国家而言，其工业机器人技术起步较早，技术也日趋成熟。以美国、日本、德国为代表的发达国家，一方面用工业机器人来改进本国农业、制造业的生产效率；另一方面，利用自身的技术优势，向发展中国家出口工业机器人。这样，发达国家的劳动力逐渐向电子、信息技术、自动化等先进制造业，农业、汽车制造业、食品加工业等传统产业的就业人数会因为机器人的普及而越来越少。在美国，工业机器人正在推动着“制造业回归美国”：据报道，苹果公司计划2013年花费1亿美元将一些制造业带回美国；通用电气公司Jeffrey Immelt说，外包正变成通用电器的过时商业模式；2012年2月，奥巴马在视察位于威斯康星州米沃尔基市大型制销厂商马斯特锁公司时，对该公司把生产基地从中国迁回美国大加赞赏（CHARLES FISHMAN，2012）。种种迹象表明，工业机器人使发展中国家的劳动力成本优势逐渐丧失。借助工业机器人的优势，减少传统产业的“外包”，回归本土制造业已经成为美国、日本等发达国家产业结构变化的新特点。

发展中国家一般工业机器人技术起步较晚，加上劳动价格低廉，生产水平落后，工业机器人的制造及应用受到了很大的限制。近几年来，一方面发展中国家劳动力和土地成本逐渐上升；另一方面发达国家工业机器人技术逐渐成熟和受经济环境的影响，机器人价格逐渐下降。因此，发展中国家的机器人安装量逐年增加。据统计，在考虑和不考虑机器人性能提高的情况下，2005年机器人相对价格分别只有1990的22%和54%。面对发达国家“再工业化”、“智慧地球”等理念主导的国际经济结构的变革，加上自身产业发展的制约因素日益明显，我国已经开始着手发展先进制造业、转移和改造低端制造业的产业结构调整，工业机器人既是产业结构调整的催化剂，也将是这种转变的重要突破口。随着产业的高端化，特别是高端制造业的发展，将会增加知识型员工的需求，也会带动生产业、机器人生产及研发从业人员的增加。总之，工业机器人的引入将使产业结构高端化，进而影响着整个社会对人力资源的类型需求、数量需求和质量需求的变化。

2. 工业机器人对企业人力资源管理实践的影响。工业机器人对人力资源管理的实践产生的影响， 源于工业机器人的技术基础、应用环境以及其比较优势，同时也受劳动力市场、产业结构、技术水平等与企业人力资源管理相关的外部环境的影响。来自外部环境的机遇与挑战和对这种创新利润的追求促进了管理思想的变化，管理思想的变化推动了企业人力资源管理的演化。

（1）增加了战略人力资源管理与规划的复杂性和多样性。一般认为，战略性人力资源管理是关注人力资源系统性的、整合性的、方向性的，政策性的主题，而不是琐碎的细节和具体的操作技术，这使人力资源管理从相对“低等”的事务性工作中脱离出来（加里·德斯勒，2005）。工业机器人能够代替操作工人这一事实，使战略人力资源管理与规划工作更加复杂多样。这是因为：一方面，短期投入大、适合大批量标准化生产是工业机器人的一般特点，企业是否采用工业机器人要考虑企业中长期的经营状况、人力资源成本等战略性的主题；另一方面，工业机器人能完成哪些传统操作工人的工作、完成的效果如何很大程度上取决于这种工作的标准化程度和复杂程度，也就是说企业是否采用工业机器人还要充分了解具体的操作技术和动作细节这种相对“低等”的事务性工作。这便使得战略人力资源的管理与规划工作更加复杂多样。

（2）改善了雇佣关系。根据国际劳工组织（ILO，2005）统计，全世界有2.7亿工人受到工作伤害和职业病的威胁，这些威胁导致每年有230万人死亡。在这种严峻的形势下，来自政府和工会的压力迫使企业用工业机器人代替工人从事环境恶劣、有损健康和安全系数高的工作。同时，工业机器人能够将人们从简单、重复、单一的机械化工作中解放出来，从而有效降低工人不满情绪、减少劳资纠纷，从而改善了雇佣关系。在20世纪70年代，德国政府在“改善劳动条件计划”中规定，对于一些有危险、有毒、有害的工作岗位，必须以机器人来代替普通人的劳动。近几年，电子产品制造商富士康的中国工厂近几年屡次出现大规模的劳资纠纷，引起了各界的广泛关注。目前，富士康已经开发出1万多台机器人开始代替部分工人从事生产，明年将达30万台，3年后机器人规模将达到100万台。可以预见，为了改善雇佣关系，避免劳资纠纷，用工业机器人代替部分操作工人已成为企业特别是制造型企业可供选择的人力资源管理策略。

（3）提高了企业对EHRM的依赖性。EHRM即电子化人力资源管理，是基于先进的计算机软件和硬件基础，通过集中式的信息库、自动处理信息、服务共享等，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的。人力资源管理是充分发挥人的潜能，对人的各种活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。企业引入工业机器人后，人力资源管理内容还应该包括协调工人与机器人的配合，并对这种“配合”的计划、组织、指挥和控制。工业机器人是伴随着自动化技术、计算机、信息技术等技术的发展而产生的，它能够识别的“语言”多为标准化的指令，容易适应的场所多是结构化的环境，工业机器人和电子化人力资源管理拥有共同的计算机技术、信息技术基础。因此，要更好的实现与机器人的配合和管理工作，也必须借助基于先进的计算机软件和硬件基础的电子化人力资源管理。

（4）为企业人力资源管理实践提供了新的思路。工业机器人代替人工从事生产正在全方位、多角度改变社会的面貌、经济结构和人们思考问题的方式。同时，这些变化逐步推动着企业组织的变革。企业人力资源实践中遇到的很多困境，也会因为工业机器人的使用而得到实质性的改变。例如，工业机器人让工人远离恶劣的工作环境，降低工人的劳动强度，减少劳动风险能够使企业避免受到伦理道德方面的指责以及法律纠纷；工业机器人从事信息收集工作、医疗服务等能够有效避免工作人员泄露他人隐私，从事生产的工业机器人亦可以保密制造工艺；工业机器人在狭小空间的工作以及对其远程控制降低了人力资源管理对空间和时间的依赖性；工业机器人的连续无间断工作能够提高其他工业设备的使用效率。工业机器人同操作工人的比较优势见图4所示。

四、 研究结论

目前，国内外学者已经意识到工业机器人的普及对产业结构升级，制造业转型、劳动力市场供求关系等方面的重要作用。本文通过分析工业机器人的发展历史和技术基础，探讨了影响企业人力资源管理演化的路径，提出了工业机器人作为一种科学技术，将大大推动普通员工之间的协助、共存关系向一种替代、竞争关系演变的趋势。这种变化不仅改变了人力资源管理的外部环境，也影响着企业人力资源管理实践的方方面面。

值得一提的是，从美国、日本、德国、瑞典等国家的工业机器人的发展历史来看，技术基础、市场需求和政策导向是工业机器人产业快速发展的三个关键因素。日本、德国、瑞典等国家虽然机器人技术起步晚，但是能够在国际工业机器人市场上同起步早、技术先进的美国展开竞争，甚至超过美国。这种“后发制人”的人力资源替代策略对我国发展先进制造业、经济转型有重要的启示。工业机器人抢走了工人的岗位，同时创造的新的岗位，这种变化对劳动力市场的短期效应及长期效应的影响也是未来需要进一步研究的问题。

参考文献：

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3. 吕铁，黄阳华.机器人与人的协调.财经杂志，2013，（3）.

4. 顾震宇.全球工业机器人产业现状与趋势.机电一体化，2006，（2）.