制造业人力资源管理范文

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中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2016）11-231-02

一、相关概念界定

1.人力资源管理的概念及主要内容。人力资源管理指为了完成企业管理工作和总体目标，影响员工的行为、态度和绩效的各种企业管理政策、实践及制度安排。它具有以下几方面特性：（1）能动性：人力资源管理活动中具有主观能动性的人处于主体地位。（2）时效性：人力资源管理的形成、开发和利用受时间约束而处于一个动态的平衡。（3）思想性：主体地位的人具有思想，是富有生命力的，这也是区别于其它资源的特征。（4）全面社会性：指人力资源管理活动不仅联系双赢的结果，还要关注个体的态度、心理满足等指标。人力资源管理的主要内容包括企业组织理论创新、人力资源管理理论模式、人本管理回归等几个方面。

2.战略人力资源管理的特点。战略人力资源管理所扮演的角色不仅仅是简单的行政辅助角色，也不仅仅是经营战略的一个简单执行者，同时还要参与企业战略规划、传播人力管理技术、推动员工群体沟通、倡导学习型组织的教育变革，其特点是扮演了战略决策、战略职能、信息和解决问题、行政管理和管理变化等五个角色。与传统人力资源管理相比，其具有如下特点：（1）在战略指导思想上。“以人为本”，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，目的是达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济效益和社会效益。（2）在目标管理上。提倡“获取竞争优势”的目标管理：站在战略高度，主动分析人力资源现状，为决策者提供各种人力资源信息，协助决策者制定人力资源计划，支持企业战略目标执行和实现，从而获得竞争优势。（3）在战略范围上。注重“全员参与”：企业的核心部门，涵盖全民参与的组织建设、文化建设与系统建设各方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。（4）在战略措施上。运用“系统化科学方法和人文艺术”的权变管理：即通过灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合实际情况，运用科学手段建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。

3.当前我国制造企业实施战略人力资源管理的必要性。制造业是我国国民经济的支柱产业，中国制造规模居世界前几位。但由于缺乏核心技术，其产品主要是中低端的，附加值低，在国际市场上竞争力弱，抗风险能力小。而这种现象的背后隐藏着人力资本拥有量与人力资源管理能力方面存在很大的差距。中国制造业有限的高端人才资源主要分布在外资企业中。现阶段，对中国制造业企业来说，重要的是要转变传统的人事管理模式，对人力资源状况进行科学分析，制定与企业战略相匹配的有效的人力资源战略并推动执行，使人力资源部门真正成为企业的战略伙伴。

二、当前我国制造业人力资源管理方面存在的问题

1.人员结构方面。人员结构上不合理，高层次的人才流失严重。我国制造业企业人员结构呈现生产工人、操作工人、一般管理人员偏多，熟练工人、高级技能人才、高级管理人才缺乏，员工普遍缺乏创新精神和创新能力。据调查中国制造业企业一方面缺少原创的自主知识产权的产品，另一方面是很多产品即使能够设计出来，但在加工和装配环节达不到要求。这种局面的根本原因是创新型人才和高级技能人才的匮乏。同时由于外资企业比本土企业在人才吸引力具有优势，所以高层次的人才大量向外资企业流动。

2.人才培养没有可持续性。表现在人力资源培训目的及需求上认识不足。以制造业比较发达的浙江来说，目前浙江有些民营企业，喜欢多花钱招聘熟练工，没有兴趣、时间和精力投入去培养自己的熟练工。企业在培训目的与内容模糊，缺乏针对性。许多单位或企业在进行培训前，没有进行合理的培训需求分析，对培训的目标和需要达到的效果认识不清。员工是否需要进行培训，培训哪些内容，往往是由上级领导主观决定，培训存在很大的随意性。同时，也有可能在一项培训中出现多个主题，而不讲求内容的针对性。有些员工感到培训没有意义，只为应付而走走形式，没有真正从培训中获得知识和技能，导致培训效果大打折扣。

3.薪酬管理方面。中国制造业企业薪酬管理中只注重短期的物质性薪酬，忽视了其它的薪酬内容，如福利的管理，而调查表明福利在吸引和保留人才上的作用是非常明显的。

激励有三个层次，分别是物质激励、感情激励、事业激励。大多数企业只做到了第一个层次的激励。有些企业在薪酬操作上甚至违背了国家相应的法规，如不按时发放工资、没有为员工缴纳社会保险等。薪酬设计丧失公平性，各岗位间的薪酬差距大，薪酬向中高层管理人员倾斜，不利于调动生产工人、技术人才的积极性。

4.忽视企业文化建设。企业文化建设可以加强企业管理，强化企业凝聚力、培养企业理念、企业精神，对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。目前在建设企业文化上普遍存在“五缺”：缺少规划、缺少机构、缺少经费、缺少阵地、缺少活动。有的企业认为企业文化就是简单的几句口号、几幅标语，缺乏实质性内容；有的虽然注重文化建设，但企业文化表现形式往往不能突出主题，缺乏系统性。一项对中国优秀企业群体抽样调查表明，中国企业文化软实力指数仅有3.45分，而专家组对国际先进企业的评分为4.5分，说明了中国企业文化软实力与国际先进差距较大，也说明了中国企业文化建设的紧迫性和企业文化软实力提升任重而道远。中国企业在员工敬业、组织氛围、领导能力、创新能力和价值观塑造等方面急切需要加强。

三、制造业实施战略性人力资源管理的具体路径

制造业企业的人力资源管理存在的问题不仅与目前社会经济环境有关，也是目前市场经济时代急功近利的产物。要解决上述问题，迫切需要实施战略性人力资源管理，即从企业竞争环境评估、以员工评估为核心的绩效管理体系和薪酬制度的建立，员工素质提升等几个方面出发来实施合理有效的人力资源管理。

1.从公司战略角度出发，评估企业竞争环境。做好环境评估是实施有效人力资源管理的基础。企业最易忽视这项基本工作。所要评估的切入口就是企业的各项综合竞争力（研发、生产、管理、营销、财务等）。由于企业的每一个行为活动都是依靠“人”去执行的。任何一项决策、执行、控制，“人”都起着决定性的关键作用。所以企业的综合评估就是企业现阶段人力资源的状况评估，是组建战略性人力资源体系的第一步工作。

2.建立有效的激励和约束机制，完善薪酬福利制度。薪酬是员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。薪酬的实质是一种交换或者交易，作为交换或交易，它必须服从市场的交换或交易规律，否则这种关系不可能长久的持续下去；即使持续，双方也不可能满意。员工不满，那么企业将失去这份人力资源，这种关系最终都将停止。如果员工对这种关系表示满意，那么他们会倾力付出，会有良好的工作表现，这时，企业对人力资源的投入获得了很好的回报，保证企业持续发展。因此，国有企业应该把薪酬作为一个重要的筹码，在企业的成本约束下最大限度地吸引、留住和激励人才，这就是企业薪酬管理的核心任务。同时要想使薪酬系统具有激励性，薪酬系统必须与员工绩效结合起来，绩效薪酬可以把国有企业与员工的利益统一起来，员工为自己目标奋斗的同时，也为企业创造了价值，可以达到一种“双赢”的目的。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据，否则会影响绩效薪酬的公平性，达不到激励员工的目的。拉开薪酬层次可以鼓励后进者，勉励先进者，但是层次不要拉开太大，否则会影响薪酬的公平性。

3.建立完善的培训体系，合理设计职业上升通道。一方面，要建立完善的培训体系。根据联合国教科文组织的研究结果，企业员工劳动生产率与其受教育程度呈指数曲线关系。由此可见，企业员工的教育培训是有效提高劳动生产率的重要途径。同时，也是企业人力资本保值增值的有效途径。要使企业员工的培训能够达到预期的效果，应着重从明确培训目的。

另一方面，合理设计职业上升通道。由于个人的职业目标能否实现，离不开企业的需求和机遇，因而企业在为专业技术人员职业生涯发展提供条件、创造条件时，设置职业通道便有着举足轻重的意义。与管理性职业生涯路径相比，技术性职业生涯路径发展机会相当有限，为了给专业技术人员提供更多的职业发展机会，企业可以考虑设计双重或多重职业生涯路径，提供两条或多条平等的晋升阶梯。这一体系可以让他们自行决定其职业发展方向，或者继续沿着技术职业生涯路径发展，或者转而进入管理职业生涯路径。当晋升机会较少或当一些专业技术人员过早达到职业顶峰时候，企业可以考虑设计核心型职业发展路径，即企业通过工作扩展让专业技术人员在原工作岗位上承担更多的职责，拥有更多的责、权、利，使其职务内容丰富化，并给予相应的待遇，使他们在“原地”成长。虽然在职位方面没有发生变化，但是表示了企业对个人价值的认可，而个人则有了更多的机会参与企业的决策活动，因此获得了心理成就感。

参考文献：

[1] 叶伟江.制造业人力资源管理问题与对策探析[J].经营管理者，2011，16：141

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摘要：校企协作培养模式是人才培养模式的重要手段之一，西安工业大学人力资源管理专业结合学校特点、专业定位，通过合理构建制造业校企合作人才培养模式，依靠制造业专业指导委员会、企业导师、实习实训基地构建了校企资源共享协作人才培养平台。

关键词 ：人才培养 校企协作 构建

西安工业大学结合市场需求、发展历史、师资状况等因素确定了面向装备制造业以解决问题为导向的应用型创新人才作为专业培养定位。校企合作是一种由学校、企业、学生三方合作的适应现代社会需求的应用型本科院校教育模式。它强调理论知识基础性的同时，更加注重知识的前沿性和实践的适应性，是把以课堂传授知识为主的学校教育与直接获得实际经验、实践能力为主的生产和科研实践有机地结合的人才培养模式。通过构建校企合作的载体，运用开放的校企资源共享平台和一体化培养方式实施人力资源管理专业学生培养模式。

一、构建具有制造业特色的校企合作人才培养载体

开展校企合作的重要目的之一是体现专业特色面向制造业的人才培养模式，在开展校企合作工作中都选择具有制造业行业背景特色鲜明的企业家、行业精英与专业教师组成制造业专业委员会，同时在制造业内选择企业导师和实习实训基地。利用来自制造业的专业委员会委员、企业导师与专业教师确定了制造业人力资源管理专业培养标准及技能需求、制造业培养计划、制造业教学案例及解决方案及相关制造业实习实训教材讲义开发。在培养计划中设置了《机械制造原理与工艺》、《劳动定额》、《劳动安全与卫生》和《生产运作与管理》等制造业相关课群。

二、构建开放式校企资源共享平台

企业的行业精英、业务专家、生产流程工艺、生产场地和设备、管理制度和实践等，高校的专业教师、理论前沿、解决方案、人才提供等资源互相共享融合校企资源共享平台。合作设置为开放式，主要体现在企业导师与实习实训基地采用滚动式管理，设置聘期及退出机制，并从多渠道全方位的资源共享方式。由专业教师和企业导师和企业业务骨干等人员组成的学生实践、课程改革、管理诊断、合理化建议等合作小组在学校教学与企业管理中进行互动，并建立规范的运作制度；聘任业务骨干和企业导师为兼职教师、学生享受带薪实习待遇、校企共同开发实习和培训项目等，明确任务、规范考核，把校企合作的思想和理念转化为行为规范和具体操作，使校企合作运作模式的改革落在实处，真实有效。

三、建立校企一体化培养方式

一体化培养方式主要体现在校内校外一体化、理论、实践和素质一体化、课堂课下一体化、线上线下一体化。校内与校外一体化即校内理论学习与情景模拟、校外实训与顶岗实习相结合。理论、实践和素质一体化即在人才培养计划中理论课程体系、实践课程体系与素质提升课程体系相互结合共同融合实施，提升培养质量。课堂课下一体化即在素质教学过程中和实践教学过程中采用多形式提升素质与实践能力。线上线下一体化即在与企业导师沟通过程及教学过程采用互联网、QQ与电脑等多形式沟通与知识传授。通过一体化培养方式合理衔接人力资源实验、实习、实训以及校内校外的关系，充分利用企业导师与实习实训基地，突破目前人力资源管理专业学生实习难的瓶颈，提升学生职业技能和职业素养。

四、建立校企合作机制保障体系

校企合作机制的保障体系分为企业和企业导师两个层面的保障措施，保证在合作过程中的参与性。企业与企业导师在学生教学过程中提供资源及帮助支持，需要有相应的回报，才能保障合作机制的有效运行，针对企业层面的回报除了获得人才外，学校还应在企业员工培训、技能提升、专业解决方案等方面降低企业成本，提升企业管理为目的，对企业导师层面回报有经济回报外，如：有偿讲座或讲课、参与教学研讨、编审教材讲义、安排或指导实习实训等，还需要有职业发展和职业技能方面的多种回报，如：授予兼职教授或高级研究员称号、提升学历、等。

综上所述，通过构建制造业校企合作人才培养使学生能清晰地理解制造业对人力资源专业的需求，提升了学生的专业技能和专业素质。企业参与学校人才培养计划和人才培养过程，有利于深化教学改革；实现了企业资源与学校资源的有机结合，优化资源配置，专业教师在校企合作过程中丰富了专业实践的经历，为教学科研积累了案例资料。

参考资料

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改革开放30多年以来，我国的经济发展取得了举世瞩目的成就。中国的制造业凭借其丰富且廉价的劳动力、充足的原材料以及各级政府对其的优惠政策，为经济发展提供了巨大的推力。随着改革开放的继续推进，我国经济发展进入了“新常态”，经济的新常态使我国制造业也面临着新的困难和挑战。众所周知，制造业是国民经济的主体，是立国之本、兴国之计、强国之机。2015年国务院了《中国制造2025》发展战略规划，明确提出了中国制造业“三步走”的战略目标。

在我国的制造业中，大多数企业是中小型企业。这些企业能否成功实现产业结构的转型与升级，决定了中国能否从“制造大国”转变为“制造强国”。而人力资本作为生产要素中的核心要素，在中小型制造业企业转型中发挥着重要的作用，提升中国制造型企业离不开优秀的人才资源，更离不开高效的人力资源管理。

一、现状及存在的问题

（一）将人力资源管理活动等同于传统的人事管理活动。许多中小型企业内部现存的人力资源部门更多的是行政部门，所从事的工作也只是进行简单的工资分配、档案管理、考核升级等单纯的人事管理活动。而人力资源部门所应包含的人力资源战略规划、绩效考核与反馈、薪酬体制设计与创新、人员培训与开发等方面的工作则被忽视。这是因为中小型制造业企业中存在的思想误区，即认为人力资源管理就是传统的人事管理。没有认识到人力资源本身对于企业来说是所有资源中最具开发潜力的资源，没有把人力资源的有效运用当成是企业战略规划中的一部分。

（二）员工结构不合理，人员流失严重。在我国中小型制造业企业中面临的另一大长久存在的挑战便是员工结构不合理，且人员流失严重。中小型企业内部主要有三种类型的从业人员：普通员工、技术人员、管理人员。员工结构不合理主要体现在普通工人总量大但流动性也大，而中高级技工和管理人员则缺失。结构不合理的原因如下：普工的受教育水平低，其就职行为受薪酬因素的影响大，若发现有更高薪酬的工作，则会毫不犹豫的选择“跳槽”;中高级技工和管理人员的缺失一是因为这两类员工的培养周期长，很难在短时间内上岗。二是因为中小型企业不能满足这两类员工除生理需求和安全需求之外的其他需求，因此中小型制造业企业对这两类员工的吸引力小。

（三）缺乏专业有效的员工培训。在人员培训方面，中小型制造业企业虽然也注重对员工培训，但培训内容多集中在产品培训方面，目的是为了提高促进员工对所生产产品的了解，提高员工的工作效率。与大型企业相比，仅仅注重产品生产本身的培训则显得相对单一。中小型制造业企业培训项目单一的原因主要有：一是因为资金投入不足，企业将减少培训费用视为企业缩减成本的重要途径。二是缺乏有效的培训手段及培训方式，在培训内容上往往局限于企业产品的发展，而忽视了对企业员工自身的培训。

（四）薪酬管理缺乏激励性。随着经济的不断发展，人们的需求越来越多样化，仅仅是工作报酬已经无法满足企业内员工的多样化需求。企业为了长远发展，必须尽可能的节省成本和减少各项开支，而员工工资往往是企业支出中的重要部分。因此，很多“薄利多销”的中小型制造业企业选择降低员工工资水平，延长工作时间来为企业创造更多的利润。

二、解决的办法及对策

（一）更新观念，深化认识，制定人力资源战略规划。思想误区的存在是因为缺乏对人事管理和人力资源管理这两个概念的认识。传统的人事管理把人当做是具有思想的工作机器，着眼于如何最大程度的让员工创造最大价值，而忽视了员工本身的心理和生理的需求。人力资源管理则把人当作企业所有资源中最重要的资源。在引导员工为企业创造价值的同时尊重和满足员工的个人需求，达到企业和员工的共同发展的目的。

对于一个想做大做强的中小型企业来说，必须清楚的认识到企业目前的人才状况，以及企业对未来的人才需求，同时还要考虑企业在发展过程中可能的人力资源的流动，包括流进和流出。因此，企业必须制定符合企业自身发展的人力资源战略规划。

（二）人岗匹配，优化人力资源结构。工作分析是人力资源管理工作的基础，工作分析及岗位说明书的准确与否，对招聘、培训、绩效、薪酬等人力资源管理的其他模块的科学性和准确性具有重要的影响。无论是普工岗位、技工岗位还是管理者岗位，都必须对其进行工作岗位分析，制定岗位说明书，以此作为人员分配的基础，从而达到人岗匹配。针对普工的流动性大的特点，可以选择让其在不同的岗位轮岗。实行轮岗，一方面能够丰富普工的工作内容，增加其工作热情，提高其工作满意度;另一方面则有利于普通员工更好地定位自己，找到适合自己的岗位，有利于员工个人职业生涯规划的确立与调整。中高级技工缺失则应当采取建立内部劳动力与面向人才市场招聘相结合的方式。

（三）建立以人力资源开发为目的的培训体系。企业应当根据企业自身的特点，结合本企业的人力资源规划，建立一整套员工培训计划。培训体系应具有系统性和联系性。所设计的培训流程不仅能满足每一位员工在企业不同发展时期的需要，同时又能够不断循环改进提高。

（四）建立完善的薪酬管理体系。建立完善的薪酬福利体系需要从两个方面进行考虑，首先是外在报酬;其次是需要考虑员工的内在报酬，虽说中小企业无法像大型企业那样，建立起十分完善的薪酬福利体系。但企业管理者可以通过与员工沟通，了解员工的需求，在合理的范围内提供符合员工自身需要的薪酬福利体系。

结论：促进中小型制造业企业发展是我国建设中国制造强国中的一项重要的战略选择。可以说，中国制造强国建设成功的关键就在于中国中小型制造业企业的发展。而我国中小型制造业的发展与壮大，关键还是看中小型企业内部对人力资源的高效管理。从企业角度出发，提升企业自身人力资源管理能力，增加管理人员对人力资源管理的认识，提高员工工作满意度与创新能力，既能促进本企业的产业升级与转型，又能为中国制造业发展献力。

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人力资源起源于20世纪60年代舒尔茨所提出的人力资本概念。在人力资源管理当中，不仅要依据人力资本定价制度来依法行事，还要根据企业的发展现状来做出具体地改革方案，才能改善人才流失问题，并提升企业的市场竞争力。本文旨在探析航空制造企业的人力资源管理，主要概述了企业人力资源管理理论、企业人力资源管理的主要问题和企业人力资源管理方案，改善目前企业人才流失等问题。

1.人力资源管理理论

人力资源管理理论主要依据Career Plateau而形成的一种管理理论，Career Plateau指的是个体在所处部门当中的一个职业状态。Career Plateau是一种与工作态度存在负相关关系的状态，即使员工是达到了Career Plateau状态，也会有比较少的消极状态存在。由于航空制造企业很多员工都处于Career Plateau，因此采取一些举措来进行人力资源管理，十分重要。

2.航空制造企业人力资源管理问题

航空制造企业人力资源管理当中，主要存在高素质技术员工较少、人才大量流失等问题。笔者为了研究出具有针对性的人力资源管理方案，对航空制造企业的160名员工进行问卷调查，其中包含2家飞机制造企业和4家发动机主机制造企业，这160名员工有65人小于35岁，43人在35岁到50岁之间，52人在50岁以上。本次研究的主要目的是通过调查问卷以及抽样访问的方式，对不同职位、年龄、技术级别的技术人员进行综合性分析，以便于更好的筹划人力资源管理方案。最终，笔者得到了以下调查数据：

94%的技术人员认为工作的挑战性不强，企业下达的任务指标都能完成。

83%的技术人员认为企业未来发展战略不够清晰，表示难以理解。

72%的技术人员认为企业的绩效管理制度亟待改善。

77%的技术人员认为企业没有明确的方法提高员工的绩效，也没有具体的对员工进行绩效评估的方式。

95%认为晋升渠道不明确，难以取得成功或进行高升。

88%的年轻技术人员（指35岁以下）认为培训机会太少、未来发展空间小，如遇到合适的岗位会马上选择离开。

81%的年轻技术人员（指35岁以下）认为自己在企业的发展空间太小，因此工作积极性非常低。

由此可见，航空制造企业人力资源管理中面临着严重的人才流失问题，当务之急势必是及时针对大多数年轻技术人员的消极状态进行调整，制定出鼓励员工工作积极性、给予一定的晋升空间的人力资源管理方案。

3.航空制造企业人力资源管理方案

3.1 设计晋升模式

由于很多年轻技术人员不是非常了解企业的晋升制度，因此设计企业员工晋升模式十分重要。首先，根据职业属性的不同，可设计四条职业通道，即技术带头通道、项目/型号管理通道、生产/制造综合管理通道、行政管理通道；其次技术带头通道、项目/型号管理通道、生产/制造综合管理通道、行政管理通道各自有不同的职位设置，最终这四个通道的顶级职务分别是首席专家、项目总指挥、总厂厂长、部门负责人；最后，首席专家、项目总指挥、总厂厂长、部门负责人都有机会加入专业技术委员会或担任副总裁与总工程师，企业总裁的位置不作为晋升备选位置。

3.2 招聘管理

有了清晰的上升空间以后以及晋升模式以后，企业在招聘管理上，做出如下举措：给予员工自主选择权，员工不仅可以根据自己的能力、兴趣和价值观选择属于自己的职业通道，还可以向面试官询问该模式的上升具体概况及执行力度；为新员工进行培训；激发新员工工作积极性；关心员工就职近状。

3.3 培训管理

培训管理是企业员工管理当中最重要的一部分，培训管理不仅关系着员工的工作质量，也关系着企业的经济发展。培训管理具有独特的重要性，培训管理不仅具有激励员工的作用，还具有提高员工操作技术的作用。企业应该根据员工的职业通道给予专门的集体培训，为企业员工提供下一个职位应该具备的技能培训的机会。

3.4 薪酬管理

由于国内航空企业存在薪酬水平不统一的现象，因此需要在航空企业人力资源管理工作中，对企业员工的薪酬进行统一管理。企业员工的薪酬遵守多劳多得的原则，并按照员工在职业通道中所处的位置，给予一定的薪酬标准。

3.5 绩效管理

给予员工绩效面谈、绩效评估，从而进行绩效管理。采用一对一或单体对群体的方式与员工进行绩效面谈，根据技术水平、工作能力对该员工的绩效进行分析；建立完善的绩效评估制度，只有拥有明确的绩效评估条例，才能使得员工清楚绩效评估的具体方法，才能服众。此外，在绩效面谈当中，具体分析员工不能完成绩效的主要问题，并为其提供解决思路或解决策略，帮助员工调整工作状态，使得不能完成绩效的员工有效的提高工作能力。

3.6 制定工作目标

在人力资源管理当中，需要为员工制定任务目标。任务目标可按照员工的发展愿景和职业通道的要求进行制定，以便于帮助员工顺利登上更高层次的职位，使其工作热情被无限激发，也使其看清楚自己未来发展的方向，从而更加努力的去工作。

3.7 建立轮岗休假制度

建立轮岗休假制度，不仅能提高人力资源管理质量，还能在一定的程度上减少人才流失问题。因为员工离职无非是两个原因，一个是工薪问题，另一个是压力问题。适当的给予员工休息缓解的机会，不仅能提高员工工作质量，还能减少员工的工作压力。

4.结束语

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一、制造型企业人力资源管理革新的意义

我国国民经济的发展需要制造型企业的支持，它是我国经济增长和转型变革的重要基础。随着我国经济的快速发展，制造型企业转型升级迫在眉睫，技术对制造型企业经济的贡献以及经济对高新技术的依赖也不断的加强。市场的竞争不仅仅表现在资源的竞争上，更表现在人力资源的竞争上。人力资本作为生产要素中的核心要素， 提升中国制造型企业离不开优秀的人才资源。如何驾驭及充分利用人才资源是制造型企业人力资源管理的重要命题。

二、传统制造型企业人力资源管理的现状及存在问题

1.核心员工流失率高，企业忠诚度较低

制造型企业核心员工是企业的中坚力量，他们的流失会给企业带来重大的损失。在这个激烈竞争的社会中谁拥有人才和技术谁就能够处于领先地位，所以制造型企业一直存在核心员工企业忠诚度较低，流失率较高的问题。首先，核心员工的离职会造成企业机密的外泄。诸多技术型核心员工将熟悉的配方或者工艺随着他们的离职带到新企业，对原企业造成较大损失。其次，核心员工离职会加大招聘匹配人才的难度。如果核心员工突然离职，那么原来所在的关键职位会有一段时间处于无人接管的状态。这样会影响原企业的正常运转并造成员工士气低沉。最后，核心员工的离职势必会增加企业重新招募和培训的成本。

2.制造型企业人力资源管理制度不健全，员工激励机制不完善

制造型企业的人力资源管理没有摆脱传统工作思路和方法的影响，管理制度不健全，缺少合理的人力资源规划和配置，人才引进缺少远见。人力资源管理部门工作流程、管理流程不清晰，岗位职责、权限不明晰，导致了工作效率低下。员工激励机制不完善，管理人员和专业技术人才的创造力没有得到充分调动，员工工作积极性不高，专业技术人员的能力没有充分发挥，也使得企业缺乏核心竞争力。

3.人力资源培训目的及需求上认识不足，员工素质不高，劳动效率低下

制造型企业对员工培训重视不够，培训目的与内容模糊，缺乏针对性。很多企业没有进行合理的培训需求分析，对培训的目标和需要达到的效果认识不清。相对于国内国际许多的高科技、现代化企业，传统制造型企业的员工技能水准、素质都不高，直接导致劳动生产效率低下，拖后了企业发展的步伐。

三、制造型企业人力资源管理革新策略研究

人力资源管理革新是制造业在新经济条件下变革组织和管理的一个重要推进器。在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬件两方面共同沟通和协调的情况下，才能提高企业人力资源管理的水平和核心竞争能力。

麦肯锡的7--S模型，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（Shared Vision）。事实上，制定企业的人力资源发展战略也不例外。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经验的“软件”。 因此，作为企业战略的决策伙伴，企业人力资源管理必须运用战略眼光进行研究。

1.明晰企业人力资源战略， 有效地使用人才、激励人才、留住人才

明晰企业人力资源战略，做好每个模块的工作。完善制造型企业聘人、用人、激励管理机制，提高人力资源管理水平。这需要营造共同的价值观，一个企业的发展战略不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够理解企业的整个战略意图，并使基层员工认同企业的发展战略。所以，这需要人力资源管理部门通过各种方式进行宣传，使企业所有成员能够理解公司战略，并用战略来指导自己的工作。加强企业文化建设， 提高人才的组织承诺，可以有效的使用人才、激励人才、留住人才。

2.完善企业培训体系，开展有计划、持续性的人才资源开发活动

员工的技能高低会对公司的战略实施产生很大的影响。员工的技能的发展和培养依赖于企业完善的培训体系。加强对员工的职业化培训，提升员工素质，可改善企业员工和整个组织的工作绩效。

人员的配备和培训是一项庞大、复杂和艰巨的组织工作。人力资源部门本身人员的素质在很多时候都会成为企业战略和人力资源战略实现的瓶颈，所以以下基于SWOT分析法对制造型员工培训这一模块予以分析。

SWOT分析法，是一种能够比较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。制造型企业SWOT模型可以分为两部分：第一部分为SW，主要分析内部条件;第二部分为OT，主要分析外部条件。利用这种方法可以从中找出对传统制造型企业有利的的因素，以及不利的、需规避的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并找出以后的发展方向。

在SWOT（图2）分析中，企业人力资源管理中的培训模块，便是这样一个基本思路：发挥优势，克服弱点，利用机会，化解威胁。运用SWOT综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出公司人力资源培训的可选择对策。S-O 战略即开展人力资源管理活动，做好人才储备;鼓励创新，吸引优秀人才，并在此基础上培植企业文化。W-O 战略即调整人才结构，加强培训，提升人才素质，健全人才激励机制。设计多样化的培训方式， 增强员工参与培训的积极性和主动， 开展有计划、持续性的人才资源开发活动可以显著提高制造型企业的生产效率。

3.充分使用信息化管理，提高人力资源管理的效率

人力资源管理的技能和水平，会直接影响人力资源管理的效率，是否能够帮助企业获得成功的重要条件。企业人员众多，如果没有信息化管理作基础，人力资源的管理效率便得不到提升。有效使用信息化人力资源管理，使用ERP、E-learning等管理工具，促进企业内部员工信息共享，提升人力资源管理水准及效率。通过在企业内部的信息共享、资源整合、价值创造、知识分享，形成企业的人才开发管理优势，构建制造型企业人才新竞争力。

综上所述，转变人力资源管理的观念，重视人力资源的价值，转变激励机制，塑造企业文化，优化组织流程，革新管理制度，这都将激励员工的工作积极性、主动性和创造性，满足员工的成就感，鼓励员工勤奋学习、钻研技能、不断创新。人力资源管理的革新将成就制造型企业战略目标的实现，实现中国由“制造业大国”向“制造业强国”的飞越。

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