企业管理基本知识范文
发布时间：2023-11-17 11:18:09
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篇1
在当前市场竞争激烈的环境下，企业面临的生存压力与日俱增，控制成本进而取得市场优势成为现代企业必然的选择。企业的生产经营过程，既是物质形态的循环过程，又是价值形态的循环过程。成本管理不仅仅是单纯的价值管理或者实物管理，而是两者相互结合，有机统一，必要时是将成本管理与企业经营活动、管理方案、战略选择进行综合考察，应将成本管理置于首位。成本管理能否取得成功，取决于企业能否有一套运作成熟完善的成本控制体系。这就要求现代企业必须科学预测企业经营生产过程中所用到材料成本，企业各方面费用成本控制，编制详细的成本计划，有利于目标成本确定。通过成本评价，准确核算成本，可促进企业寻求更佳的降低成本途径。通过成本控制，合理配置现有资源，保障企业可持续稳定发展，提高企业成本管理水平已成为理论和实践共同探讨的课题。
一、企业成本管理的现实意义
成本管理通过控制企业经营成产过程中的各种费用支出，实现企业经营效和社会效益的目的。成本控制，运用成本会计为主，对成本限额加以限定，对企业经营过程中的实际成本消耗和原计划成本限额相比较，衡量企业经济活动的绩效和效果，提高资源利用率，达到资源合理利用，实现企业成本控制预期效果。
（一）成本管理是现代企业生存发展的基础
随着经济体制的转换，高新技术及管理科学的不断创新，市场经济内外环境发生了巨大变化，成本管理的范围日益扩大。给现代企业带来了巨大的生存压力，外有同行竞争、经济突变等不利因素，内有改善职工待遇及股东分红的压力。因此在当前竞争型市场环境中的企业来说，结合当前市场经济危机影响，应综合考虑企业成本管理的不利因素，企业生产是满足市场需求，市场供需中不同企业之间相互关联的生产经营活动，形成一个创造价值的动态过程，即价值链。现代企业可通过企业间的价值链进行成本管理和控制。成本不仅仅是影响企业效益的一个重要因素，也是衡量企业在当前市场竞争中取得的竞争力，以至于关系到企业生存发展的基础，科学的成本管理有助于企业战略目标的实现。
（二）成本管理可有效改善和提高企业的经营管理水平
成本管理是现代企业管理系统不可或缺的部分，成本控制能改善企业经营管理工作；成本控制水平的高低也直接影响到企业经营效益，成本管理关系到企业可持续健康发展，关系到企业的每一位员工，需要全员参与，系统化管理的过程。在市场经济条件下，成本管理与当前市场环境密切相关，随着经济危机影响，成本管理更具有现实意义，因此在企业经营过程中的每一项过程中，都必须严格控制成本，达到企业资源充分利用。成本管理在现代企业管理中处于极其重要的位置，现代企业成本管理的范围主要包括两个方面的成本控制，一是生产领域；二是流通领域。生产领域主要是对产品研究、设计及开发进行成本控制。现代成本管理打破了传统的成本管理模式，不再局限于某个具体领域，只是致力于企业整体战略。通过市场分析及竞争对手的成本控制研究，有利于企业对市场前景及企业经营选择正确的经营方针，选择适合企业本身自身发展的道路，达到成本控制的目的，实现企业经济效益。
（三）通过成本管理实现企业价值最大化
《企业会计准则》明确指出：成本指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。企业价值等于收入减去经营过程中所用到的成本及费用支出，即：价值=收入-（成本+费用）。从中可以看出成本对企业价值影响较大，企业成本过高，产品价格就会偏高，市场竞争优势将不复存在。因此必须加强对成控制，包括管理成本和技术成本，应从产品设计、开发、销售等多种渠道进行成本控制，可引进先进设备提高资源利用率，挖掘企业降本增效的潜力，充分达到企业资源利用的要求，真正实现企业价值最大化。
二、现代企业成本管理理论和实践结合中存在的问题
（一）成本管理观念落后
传统的企业成本管理主要是通过规模效益及与供应商及经销商谈判达到转移成本的目的，成本管理落后的观念已不适应当前竞争激烈的市场环境。现代企业如要发展必须提供高质量的产品，传统的成本管理主要是靠降低成本达到目的，而现代企业仅靠降低成本是有限度的。某种条件下如控制成本费用，给产品质量造成下降的可能，不利于市场竞争，从而给企业未来经营造成一定的困难，单纯的靠降低成本费用支出是一种消极的管理理念，给企业造成严重的经济损失。
（二）成本管理缺乏战略观念
当前许多企业成本控制注重短期效益，仅局限于对产品成本的控制，忽视了企业后续的产品营销等方面的控制对策，注重提高产量忽视产品质量势必将影响市场需求及品牌效益，通过存货的积压将生产过程发生的成本转移。这种成本控制管理已不能适应当前市场经济的要求，只注重产品的制造过程的成本控制，给企业后续带来不利影响，严重会导致企业投资失败，给企业造成不可挽救的损失。造成当前这种成本管理的原因就在于企业成本管理缺乏战略观念，不利于企业持续生产发展，不符合现代成本控制的宗旨。
（三）成本核算方法落后，管理手段老化
随着我国企业规模的不断壮大，成本核算却未得到一定的改善，核算方法落后，管理手段老化，在实际经营生产过程中存在太多不确定因素，尽管成本控制采用的标准成本系统，但很难掌握成本动因分析和对成本费用发的规律，对企业成本效益核算具有一定的误导。在当前计算机网络信息技术发展的今天，很多企业成本核算还依靠传统的手工操作阶段，缺乏科技管理手段，不能满足成本管理和企业发展决策的需求。在信息技术、网络技术、电子商务技术等先进的技术飞速发展的今天，一些企业为了降低成本，其成本管理的核算方法仍处于手工操作阶段，缺乏现代化管理手段，不能满足成本管理和企业决策的需要。
三、应对现代企业成本管理问题的对策分析
（一）成本管理必须思想革新化
传统的成本管理模式比较片面，很难适应当前市场竞争激烈发展的要求，必须进行改革创新。随着市场经济的发展，成本管理应结合企业内外部环境的影响，应结合整个市场经济环境，综合考虑企业经营成本，通过系统研究整个市场的价值链来进行成本管理，现代企业应从优化资源配置和资本产出高效管理出发，而不能简单的从降低成本消耗考虑，在当前知识经济时代应关注产品在市场上所能达到的效益，利用更高的科学技术投资，实现达到更大的收益，通过相对成本降低，提高企业成本效益。
（二）成本管理应符合企业价值链的开拓
受市场经济的影响，企业成本管理只注重产品制造的成本控制，而忽视了企业其他领域的成本控制。现代企业制度下，应把成本管理作为一种系统工程对待，树立成本管理的系统化管理理念，将成本管理理论与企业自身实践经营相结合，以企业战略规划为导向，以企业全局发展为根据，对企业所涉及的成本进行全方位分析研究，扩大成本控制视野，达到对产品生产过程的成本控制和核算，为企业产品在市场上赢得一定的竞争力，使企业成本控制能更好地根据内外环境变化作出战略目标的相应调整。
（三）采用现代科学的成本管理方法和手段
利用计算机信息技术，不仅能提高核算效率，还能提高劳动效率，加速企业成本管理信息化的处理，便于建立成本管理信息系统，帮助企业领导及时正确的做出相应决策，达到事前做好成本预测、决策和成本计划；事中抓好成本控制和核算工作；事后做好成本的考核和分析工作。
四、结束语
在日益激烈的市场经济条件下，现代企业成本管理水平与企业的经济效益密切相关，为使企业在市场竞争中立于不败之地，必须在企业经营实践过程中加强对成本管理的理论应用，并完善现代成本管理控制理念，不断学习掌握成本管理的新理论，深化成本管理改革、加强成本管理制度，探寻企业自身发展的成本控制途径，推进企业可持续健康发展。
参考文献：
篇2
前言
2008年，由于美国次贷危机所导致的金融海啸席卷全球，实体经济也无法幸免，世界经济进入到下行周期，我国企业也饱受影响。企业想要度过这次金融海啸，降低成本成为了首选良策，因此，加强和完善成本管理的重要性也日益突出。成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它紧系外部经济环境。市场经济一方面为企业发展提供了广阔天地，另一方面使企业面不得不面对激烈的竞争。
成本管理是企业管理中最为基础和核心的一部分，实行成本管理的最终目标在于通过有效的成本控制，降低企业成本，进而提高企业的核心竞争力，实现企业利润的最大化。在市场经济体制下，强化企业成本控制是提高企业管理水平的重要途径，为了增强企业的核心竞争力，实现企业价值的最大化，企业必须要根据市场竞争环境以及企业内部环境的变化，不断创新成本控制的管理模式，更新成本控制的管理理念，追寻更适合于企业竞争的成本控制方法，于是现代成本控制方法应运而生，通过现代企业成本控制的新模式，支持企业的成本管理决策。
一、企业制造成本控制的管理理念
（一）成本管理战略化
与现代企业成本控制相比，传统的企业管理是站在企业自身的角度，只注重企业短期内生产和销售所产生的成本，却忽略了企业长远的发展。面对激烈的市场竞争和严峻的国际竞争形势，现代企业必须要从企业长远的利益出发，由传统的成本管理变为战略性的企业成本控制。这其中包含两方面的内容，一方面是从成本的角度出发，对企业的发展战略进行优化；另一方面对企业的成本实施有效控制的战略。前者是企业战略成本管理中的一个侧面，后者是在前者的基础上，对成本控制的制度、方法等进行合理的规划和实施以此实现控制成本的目标。
（二）成本动因多样化
成本动因指的是引起成本变化的原因，除了传统的原材料、人工等动因，现代企业成本控制的动因还包括企业的规模、市场的开拓以及企业内部结构的调整等等，这些动因是现代企业科技发展所带来的必然改变，与传统的成本动因有着较大的区别，因此，在新时期，有必要根据企业的战略成本将传统单一的数量动因扩展为一系列的成本动因，以便正确地分配各项间接费用，客观、真实、准确地计算产品成本。
二、现代企业成本管理模式的思考
（一）加强成本管理意识的培养
首先，作为企业的管理者和经营者，应当更新观念，树立市场经济条件下正确的成本控制理念。在如今的市场竞争中，按需生产和降低成本是推动企业不断发展的两个重要方面，缺一不可，而建立科学的成本竞争能力与企业的产品和服务有着同等重要的竞争能力，现代企业成本控制实行“成本否决制”为核心的全方位的成本管理。这其中主要包含以下三方面的内容：第一，在企业内部建立模拟市场，从领导者，到每一个职工，都按照模拟市场的运行方式，对自身在成本控制方面所承担的责任和义务进行明确，实行成本“一票否决制”。第二，实行全过程的成本管理，一是加强对成本事前管理的重视，从采购到生产的每个环节都进行充分的计算和规划；二是及时进行成本的事中管理，建立与生产和经营过程同步的成本控制体系，同时建立相应的信息反馈机制，对生产和经营的全过程进行成本控制；三是对成本的事后管理，根据企业生产和经营效益，结合成本分析和核算的结果，对成本控制的责任进行强化。第三，现代企业成本控制管理中应当实行市场、科技、人才三位一体的全方位成本管理，一是把国际市场竞争的大背景作为考察企业成本管理的的背景，实现成本控制对市场的适应和利用；二是在科技进步的基础上实现成本的降低，通过科技的进步实现企业效益的增加；三是在成本控制的管理中树立以人为本的管理理念，充分借鉴国外的行为科学理论。
（二）完善企业内部成本管理的运行机制
通过以下几方面来实现内部成本管理运行机制的完善：第一，组织机制。在企业内部要形成由权力机构、执行机构和监督机构相互配合又相互制约的组织机制，这也是确保成本管理顺利运行的组织保证体系。第二，责任机制。在企业内部实行成本控制责任制，确定每个成本责任的单位和部门，将成本控制的目标与措施进行分解，分别落实到企业内部与企业生产和经营成本相关的各部门，同时建立有效的成本控制机制和激励机制，以此实现整个企业内部成本管理目标的实现。第三，控制机制。在企业内部进行成本控制时，要建立严格的内部控制制度和内部牵制制度，建立有效的信息反馈系统对企业内部的成本控制信息进行监控，企业内部的部门和职员即每个责任单位，都根据指定的成本控制目标对本单位的成本控制负责。第四，激励机制。通过科学的激励机制，包括正面的激励和负面的激励，促进管理者和每个职员即每个责任单位都对成本控制的过程和结果进行关注。
（三）成本预测的有效开展
成本预测是在调查研究掌握经济信息和成本有关的各种资料、数据的基础上,运用一定的专门方法对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计和推算。成本预测从实际出发，通过对大量的资料进行收集和分析，对目前的情况进行客观的判断，通过科学的成本预测，能够帮助企业领导者对企业的发展前景有科学的了解，对目前和未来会出现的问题找到科学的解决办法。通过对历史资料进行分析和计算，对未来的发展情况进行预测，就能够发现降低成本可以从哪方面入手，可以采取什么手段来降低成本，从而确定企业成本控制的方向和措施。在瞬息万变的市场经济条件下，企业所面临的是不断变化的市场，成本预测的重要性凸显。成本预测既要在成本决策开始之前进行，又要在成本控制计划的过程中进行。而成本决策之前进行的成本预测，能够为成本决策提供有效的依据，能够帮助企业确定目标成本，据此进行成本计划的编制。在成本计划执行过程中进行的成本预测，能够经常性的掌握成本的变化趋势，根据这个趋势有效的进行适当的成本控制，能够确保企业生产计划的顺利进行。
（四）科学的成本核算方法
成本核算是对生产经营过程中实际发生的各项生产费用,按照一定的对象和标准进行归集和分配,以计算确定该对象的总成本和单位成本。成本核算的主要对象是成本计划的执行成果以及执行成果的事后反映。现代企业在进行成本核算时，应当遵循核算和管理相互结合的原则，核算的方法一般包括：定额成本法、变动成本法、标准成本法、作业成本法等多种方法。随着会计理论的逐渐扩展，企业的成本核算方法也必将会有更多的选择，方便企业因地制宜的选择适合企业生产和经营的核算方法。
（五）科学的考核和评价体系
成本考核是在成本分析的基础上, 定期对成本计划的执行结果进行评定和考核。合理的成本考核指标体系需从企业内部和外部两方面进行成本的考核。在成本考核的过程中，一方面要对企业销售收入的成本率、成本利润率、全部产品成本中物化劳动和新增价值的比率、可比产品或全部产品成本降低等指标来考核。另一方面，应采用实际成本与标准成本差异率, 责任成本降低率，质量成本占销售收入的百分比，质量成本占制造成本的百分比等指标来反映各责任单位的责任履行情况，以评价其工业业绩。
三、企业制造改进成本管理控制措施
（一）完善成本管理的基础工作
1．制定先进而可行的消耗定额。定额是对产品成本进行预测、审核、控制和考核的依据。生产技术、劳动工资、设备动力、财务等部门应积极配合测算、制定原材料、燃料、辅助材料等物资费用的定额，使定额成为企业良好经济效益的有效手段。
2．科学制定物资流程，完善物资的计量、验收、领退和盘存制度。建立、健全物流程序是进行成本控制、正确计算产品成本的重要前提。一切物资的进出、消耗、都要经过计量、验收。对于可用的废料也要及时回收和计价。
3．制定费用的开支标准，明确费用的审批权限。企业必须制定各项经常性费用的开支标准，并规定对各项费用的审批权限，哪一级、哪一部门负责人有权审批何种性质费用及其金额范围。
（二）采取有效措施、确保成本有效控制
成本控制的有效方法之一是实施成本考核，全面总结成本计划执行情况，揭示影响成本变动的各种原因及影响程度，评价企业内各级单位成本管理工作情况，并按评价结果予以奖罚。另一个有效方法是严格执行成本预算。通过严格按照成本控制标准对实际费用的发生进行监督，使其不超过标准。严格按照预算方案进行成本差异的核算、分析和考核。通过实际成本和成本标准的比较，确定成本的有利差异（节约）或不利差异（浪费），并根据差异发生的原因，明确权责，最后对成本责任部门进行相应的考核和奖惩。最后，针对差异原因分析所显示的问题调整成本控制标准。
四、结束语
面对日益激烈的市场竞争，企业只有从根本上对企业成本控制进行有效的管理，通过人才和服务提高企业的综合竞争力，从某方面来说，企业进行成本控制的成效是直接影响企业竞争力的一个关键因素，因此，在确保企业产品服务和质量不变的情况下，降低企业的成本是企业提高竞争力、增加利润的主要途径。为了能在金融危机的浪潮下彻底提升制造型企业的效益，并快速盈利，需要公司从上到下坚持进行成本管理，而且成本管理是个循序渐进的和持之以恒的工作。加强企业制造成本管理工作，使企业处于不败之地。
参考文献
[1]陈良华.成本管理[M].中信出版社,2006.
篇3
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-00-01
一、前言
随着我国经济的快速发展，成本会计也在发生变化。传统成本会计有着诸多弊端，提高成本会计水平，必须完善成本会计理论体系；实行行之有效的适合我国国情的成本会计方法；努力实现成本会计电算化，进一步完善成本会计组织。企业管理者应该及时转变传统的狭隘成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代先进的成本管理方法以增强企业的竞争力。
二、完善我国成本会计的理论体系
要建立具有中国特色的会计理论研究方法体系，理论研究者必须冲破传统会计观的束缚，解放思想、勇于开拓新的研究领域和研究课题；应本着创新精神、务实态度和严谨作风，深入企业调查研究，同实际工作者密切合作，发现问题、解决问题；广泛开展案例分析，从理论高度提炼成功经验。在此基础上，讲究实效，建立成本会计理论成果的考核、评价和激励机制。充分发挥成本理论研究对成本实践的指导作用。
三、实际行动符合我国国情的成本会计方法
在长期的实践中，国内企业积累了许多行之有效的成本会计经验，其根本目的都是为了调动职工管理的积极性，强调以人为本，职工参与控制成本。由于它直接影响到职工的切身利益，职工必将把节能降耗放在首位，使成本最低化，以达到提高企业经济效益的目的。这就需要成本会计对各核算环节提供服务，使成本会计由简单的算账功能转向分析预测功能，从而能为企业的决策者提供各种详细经济资料，成为企业基层与决策层的桥梁。这种方法延续至今，使众多企业受益匪浅，为发展成本管理、丰富成本会计内容做出了很大贡献，我们必须深入研究，认真总结，理论与实践结合，并进一步完善。
四、作业成本法在营销成本中的应用
当下，现代营销已经从生产、销售导向完成了向顾客导向的转变，而传统的管理会计的重心仍然停留在内部制造成本的核算上，传统的管理会计已经无法满足现代营销日益要求以顾客为基础进行营销成本管理的要求。因此必须进一步讨论管理会计如何更好的在营销成本管理中应用的问题，即关于如何将“营销管理会计”这一新兴概念应用于营销成本管理的研究成为必要。
1.按营销活动过程的步骤来分析营销过程中的作业
营销过程包括以下步骤：分析市场机会、选择目标市场、设计市场营销组合和管理市场营销活动。其中分析市场机会和选择目标市场需要营销人员进行大量的市场调研工作和制定营销计划，而围绕着目标市场展开的营销组合的设计正是现代市场营销的重点和关键环节。市场营销组合包括企业为影响对其产品的需求而采用的营销手段，通常可以分为四组变量：产品、价格、地点和促销。
2.成本动因的选择和成本动因量的统计
一般在制造业产品成本计算过程中，作业成本计算将作业划分为单位水平作业、批水平作业、产品水平作业及维持水平作业四种类型。
成本动因的选择在上述作业分类的基础上，根据各种类型作业的不同特点，其相应的成本动因也随之不同。
3.营销成本计算体系
作业成本计算体系可分为以下几个步骤：①确认和计量营销管理过程中各种资源的耗费；②将可以直接跟踪到最终成本对象的材料成本和其他非工资性支出先归结到相应的成本对象；③把资源分配到作业，主要包括：确认作业所消耗的资源种类和计算出作业中该成本要素的成本额数量，汇总各成本要素，得出作业成本库的总成本额；④将各个作业中心的费用总额按管理者的要求，选择作业动因，按照客户、产品、经销商、营销过程等成本对象进行分离归结，分离归结的依据是每一成本对象所消耗的各个作业成本库中各类作业的作业量（成本动因量）。
五、提高全员成本意识和成本管理素质
人的素质、技能是影响企业成本非常重要的因素。其中对企业成本影响最大的，是职工的成本意识与降低成本的主动性。“树立职工的成本意识”就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、组织管理方式是分不开的。
要使全员成本意识和成本管理素质提高，首先要求必须完善成本会计的组织，建立和健全成本会计规章制度，实行全方位、全过程、全员管理成本，使决策层和所有部门、单位都重视成本，人人关心成本，提高全员成本意识和素质。除此之外，在公司中配备必要的有胜任能力的成本管理人员，是顺利开展成本工作、发挥成本管理作用的重要条件。这就要求从事成本管理的人员除了应具备现代成本管理的理论与方法，学会预测、决策和控制，学会使用电子计算机进行信息处理之外，还应树立强烈的经营意识、竞争意识、技术进步意识和效益意识，对于降低企业成本，提高经济效益也具有重要意义。
六、结束语
现代成本会计的可以使企业能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一的关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
篇4
管理控制的发展趋势在学术界达成了共识,认为企业控制更应该是一种战略控制,要突出信息、知识控制的地位,倾向于非正式控制。由于现代企业管理控制的生存环境呈现出开放性、自然性,其规律难以把握,若只依靠企业某一相关利益主体实施控制,是很难胜任的,只有企业全部相关利益主体甚至是全员控制,才能实现企业管理控制新的预期。国内学者阎达五、谷祺、程新生与杨雄胜等在他们的研究成果中持有类似的观点。由此,多边施控利益主体的协调问题显得十分重要,考虑到“关系”在我国的特殊地位,兼顾以往有关管理控制过分强调组织,而忽视行为个体的影响,本文将结合企业社会资本理论,从行为个体的角度,换位认识企业管理控制,以求找到研究管理控制新的突破点。
一、企业社会资本及其三个维度
关于社会资本主要有资源观、能力观和结构观三种观点,资源观得到了学术界较高的认同,本文也就采用资源观。资源观认为社会资本是镶嵌在个人或社会个人占有的关系网络中,通过关系网络可以获得的来自于关系网络的实际或潜在的资源的总和,可区分为结构维度、关系维度与认知维度三个基本维度(郭毅,2003)。结构维度是指行动者之间联系的整体模式,这一维度主要关心的是网络联系存在与否、联系强弱及网络结构;关系维度是指通过创造关系或由关系手段获得的资产,包括信任与可信度、规范与惩罚、义务与期望以及可辨识的身份;认知维度是指不同主体间共同理解的表达、解释与意义系统的那些资源,如语言、符号和默会知识。社会资本理论最先主要用于宏观层面,Burt(1992)第一个将企业作为社会资本研究主体;而真正提出企业社会资本的是Gabbay(1999),并对其进行系统的阐述,认为企业社会资本是以社会结构为载体,有助于企业这一主体目标实现的那些资源,企业社会资本由企业拥有的社会资本与个人拥有服务于企业的社会资本两部分组成。本文主要分析的是个人拥有服务于企业的社会资本,根据社会资本的分类企业社会资本也可以分为三类:企业结构性社会资本、企业关系性社会资本与企业认知性社会资本。在企业中,企业社会资本通过增强行为个体之间的信任度,来简化交易的复杂性,降低交易成本、减少个人机会主义行为,国内部分学者对此给予了很高的评价。刘志彪(2006)视企业社会资本为企业战略资源的权变价值,周小虎(2005)认为企业社会资本是制度安排的基础,企业制度应当从资本逻辑转向社会资本的逻辑,企业持续竞争优势离不开社会资本。笔者认为一个企业如果拥有高质量的社会资本,它将成为企业一项不可轻易复制的战略资源,将为企业管理控制提供良好的软环境,同时也是企业一种高效率的管理控制工具,企业管理控制不能忽视企业社会资本,基于企业社会资本的管理控制,至少要能检测和完善企业结构性社会资本的完备性;增强企业关系性社会资本的互动性;提升企业认知性社会资本的层次性,并从整体性与战略的角度,实现三维社会资本的系统互动。
二、管理控制能检测和完善企业结构性社会资本的完备性
企业结构性社会资本是指企业社会关系网络的非人格化方面,重点说明企业社会网络联系和网络结构特征,如联系的强弱、网络和密度、中心与边缘、连接性。主要表现为企业的人际网络。人际网络是企业信息流动的渠道,组织内员工的人际网络的密度、人际联系的强弱、人际网络的张力强度,直接影响到企业内部资源与信息的流量与流速。企业人际网络的特质由企业生存的环境决定。池国华(2003)认为现代企业的生存环境由4S状态(即静态的、单一的、简单的、安全的)过渡到了4D状态(即动态的、多样的、困难的、危险的),企业将逐渐放弃封闭式人际网络,在企业内部建立开放性的人际网络,但是开放性人际网络与环境接触面太大,企业的风险相应增加,且构建开放性人际网络成本太高、资源与信息的甄别成本也很高。企业只关注信息的流速与流量是不够的,如果人际网络中流动的资源不是企业的关键性资源,流动的信息质量水准不高,即使企业内部存在畅通的人际网络,其作用也非常有限。根据伯特(1992)的结构洞理论,所谓的结构洞是占据其他未联结点之间的结构位置、是社会资本的重要来源,它为行为人提供了信息和控制优势。也就是说企业具有竞争优势的信息是从结构洞处获取、引入的,且这些结构洞随着企业生存环境的变化,处于动态之中。另外,企业人际网络还可能存在路径依赖,企业利用人际网络可以使企业的交易成本下降,信息传播速度加快,信息传播质量提高,使得人际网络在企业中位居重要地位。随着人际网络的逐步完善,网络结构也就稳定下来,时间长了,网络节点上的个体对自己熟悉的时空产生了依赖,行为个体不会积极创新人际网络,从而使得原本高效的人际网络的资源配置能力下降,信息传播速度与质量下降,抗风险能力、创新刺激的功能削弱,直到不得已,才重建或创新人际网络,此时的代价也就很高。在结构性社会资本方面,管理控制要做到以下几点:一是能及时疏通人际网络渠道,使得信息流量增大、流速提高。二是能准确挖掘人际关系网络中动态结构洞,尤其能及时、准确锁定人际网络中能够给企业带来高质量信息的结构洞,掌握企业所需的关键信息。三是要抑制结构性人际网络的路径依赖,防止人际网络演进出现恶性循环。
三、管理控制能增强企业关系性社会资本的互动性
企业关系性社会资本指企业社会联系的人格方面,表现为企业内人际关系。T・帕森斯和F・A希尔斯将人际关系分为特殊主义与普遍主义两种模式。特殊主义是指根据行为者与对象的特殊关系而认定对象及其行为的价值高低;普遍主义是独立于行动者与对象的身份上的特殊关系。在两种人际关系的基础上会产生两种不同的信任结构,在特殊主义人际关系基础上产生的信任是强烈的,各行为主体之间的关系牢固,但是形成的信任关系规模较小,信任关系的启动成本较高;以普遍主义人际关系为基础的信任关系强度减弱、内涵缩小,但是外延扩大了,信任面宽了。从企业交易成本的角度看,特殊主义有利于减少企业内部的执行成本,通过对旧组织改造影响企业创新的交易成本;普遍主义相应会增加企业内部的交易成本,通过新组织组建影响企业的创新成本,企业采取哪种人际关系模式取决于哪种模式下的交易成本最低。我国受儒家文化影响很深,在儒家文化环境中的人际关系更具特殊主义和集团主义色彩(王询,1994),虽然近期受西方文化的冲击,但是我国儒家文化氛围依旧很浓,对行为主体的影响依然处于主流地位。企业人际关系主要表现为人际信任,还表现为联接性。所谓联接性是指组织成员将个人目标服从于或联结于集体目标的程度,不仅包括个人接受共同目标的意愿,同时还包括个人实现共同目标的能力。企业成员之间的信任不同于陌生人之间的信任,它是通过组织成员之间、组织成员与组织之间长期交往与反复博弈、以互惠为基础形成的,彼此之间存在的特殊关系是一种特殊主义人际关系,一种强式的信任,信任度较高,可以大幅度地降低企业的控制成本,减少组织成员之间交易的机会主义行为,间接降低组织的交易风险与交易成本,企业管理控制要充分、适度地运用信任控制。在增强企业关系性社会资本的联接性方面,企业管理控制要注意两个极端:一是片面地追求企业目标,让企业员工被动地接受、实现企业的目标,这将影响企业内控的公正性;另一方面是片面地妥协于企业各个利益主体,将企业目标视为各个利益主体的目标的协调目标,这将增加企业内控的协调成本,影响企业内控的效率。关系性社会资本的联接性增强的过程,是企业重复博弈寻求管理控制公正性与效率均衡点的过程。
四、管理控制能提升企业认知性社会资本的层次性
企业认知性社会资本包括企业共享的语言、符号和默会知识,广义的认知性社会资本还包括组织成员共享的价值观和其他意义体系。语言和符号是互动往的基础,是人们讨论交换信息的手段,在共同语言的群体中,人们较容易地从他人处获取信息,会增强企业信息的流动速度,而在缺乏共同语言的环境,信息传递和交流有很大的障碍。另外,语言和符号还会影响人们的预期,在具有共同语言和符号的条件下,对不同行为,可能结果产生共同的预期,这种预期是协调的前提;相反则协调的预期难以产生。总之,共同语言能够提高组织对资源和信息交换的组合能力,同时资源和信息的交换组合中能产生新知识,这些知识构成了组织认知性社会资本的组成部分(郭毅,2003)。而一个企业的共同语言、符号和默会知识是以企业核心价值观为支撑基础,共同语言、符号和默会知识等认知性社会资本的生命力完全取决于行为个体对企业核心价值观的认同度,认同度高,企业共同语言、符号和默会知识的生命力会强,相反会很弱。企业核心价值观作为企业的潜层精神层面,企业管理控制应服务于这一精神层面,不仅通过具体的管理控制行为,更应体现于管理控制的目标之中。就管理控制的目标而言,查错防弊、合法性与经营效率等目标是服务企业某一相关利益群体的,在此基础上提出的企业整体观或系统观,也只是站在企业自身角度,其战略角度还不够高。因此,管理控制理论中的“生态控制论”,对现代企业管理控制目标定位有很好的借鉴意义。生态控制论认为,在知识经济背景下,企业管理控制首先要解决且最为关键的问题是企业如何正确把握自己所处的生态系统,并在竞争中得以发展壮大(杨雄胜,2006)。因为在企业生存的生态系统中,不仅是竞争,而且是共同进化,一个具有战略眼光的企业,不能只站在企业自身角度,更应该站在生态系统的全局,定位企业。只有这样企业才能有一个和谐的环境,持续实现自己的宏伟计划;否则,企业不能生存,更不用说基业常青了。
五、小结与启示
(一)小结
本文对社会资本分为三个维度,主要目的是为了便于理论分析,体现出社会资本的结构性,事实上企业社会资本三维度的边界很模糊,是很难划分的,彼此之间存在相关性。Tasi和Ghoshal(1998)通过组织内网络的一些经验数据初步验证了三者的关系,研究表明结构性与认知性社会资本对关系性社会资本都具有较强的影响,而结构性社会资本对认知性社会资本只有弱影响。郭毅(2003)在此基础上深入分析得出结论:认为组织内结构性、关系性与认知性社会资本构成了一个相互关联的体系,这个体系镶嵌于组织内部人际网络中,在组织成员的互动过程中,实现资源和信息的交换与组合,形成并强化共享语言和共同目标,从而促进协作。笔者认为,既然三种维度的社会资本在人际网络中实现了互动,那么三维度社会资本之间应该是相互影响,而不是单向影响,企业管理控制要着力实现企业三种维度社会资本的良性互动。管理控制对企业社会资本的作用主要在于两个层次。一是三个维度的内部作用。主要表现为挖掘企业结构性社会资本的结构洞,增强企业关系性社会资本的互动性,提升认知性社会资本的层次性。二是对企业社会资本的整体作用,促进三维度社会资本的系统互动。管理控制在各维度内部作用的同时,更要注重社会资本的整体性与系统性,促进三维度企业社会资本互动,以提高企业社会资本的质量水准。具体操作程序:以生态控制理论为导向,实现结构性、关系性与认知性三维度社会资本彼此互动,形成一个畅通的闭合环路。
(二)启示
结合上述分析,对我国企业管理控制的研究至少有两点:一是企业拥有高质量的社会资本,不仅不会增加企业管理控制的难度,相反会更利于企业管理控制的执行,可以说企业社会资本在企业管理控制中扮演着两个角色:一方面为企业高质量的管理控制提供良好的控制环境;另一方面又是企业一种低成本、高效率的控制手段。二是我国引入西方管理控制时要充分考虑深厚的儒家文化影响这一特征,对于始终重视关系的国家,过分注重利用硬规则的控制,效果令人质疑,现实也证明了这一点。在我国要逐步培育以软规则控制为主,同时辅之硬规则控制的理念,企业管理控制的效果也许会更好。
【参考文献】
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[2] 王询.人际关系模式与经济组织的交易成本[J].经济研究,1994(8):77-81.
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成本控制是企业生产经营过程中，按照既定的成本标准，对构成成本的一切耗费进行严格的计算、调节和监督，是生产耗费控制在预定的范围内。
成本控制是现代成本管理工作的重要环节。科学地组织控制，及时地揭示成本偏差，并采取有效措施纠正不利差异、发展有利差异，对保证目标成本或成本计划的全面落实与完成有重要作用。成本控制是企业增加盈利的根本途径，不论在什么情况下，降低成本都可以增加利润。在收入不变的情况下，降低成本可使利润增加；在收入增加的情况下，降低成本可使利润增长的更多；在收入下降的情况下，降低成本可抑制利润的下降。成本控制是企业抵抗内外压力、求得生存发展的重要保障。降低成本可以提高企业的价格竞争能力，可以提高安全边际率，使企业在经济萎缩时继续生存下去；降低成本可以避免外部的诸多压力；降低成本，可使企业有更多的资金去提高产品质量、创新设计，或者提高职工待遇和增加股利；降低成本，可以采取降价策略，争取更多客户，提高企业的竞争能力，形成良性发展。
1.机械制造业成本管理存在的问题与挑战
机械制造业主要是通过对金属原材料物理形状的改变、组装，成为产品，使其增值。它主要包括机械加工、机床等加工、组装性行业。机械制造业涉及的工业领域主要有机械设备、汽车、造船、飞行器、机车、日用器具等等。
1.1机械制造业成本管理中存在的主要问题
机械制造业成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在一些问题，主要有以下几点：
（1）生产计划控制模式落后。机械制造业采用台套计划方式，即以产品最长生产周期作为构成产品各种物料的采购提前期和生产提前期。夸大的提前期造成库存和在制品储备高，流动资金占用大，生产计划与采购计划脱节，零件成套水平差，不能准时交货。
（2）多层式的组织机构而不是面向业务流程的扁平化的组织，一般业务流程不合理，业务流程的管理和控制不规范，随意性大。大大影响了管理决策的科学性。
（3）现代化管理的新思想、新方法、新技术的应用差，缺乏杰出人才的领导。
1.2机械制造业成本管理面临的挑战
1.2.1技术更新换代快
由于市场需求变化快以及外来威胁的影响，导致对技术更新的速度要求越来越快。原来传统的产品技术长期不变的情况已经不能被现在的机械行业市场所接受。
1.2.2产品质量要求高
对于大型的机械加工工程，通常生产周期比较长，在生产过程中要时刻监控车间工序的质量，质量是企业的生命，保证产品质量是提高企业生存的最基本要求。
2.加强机械制造业成本管理的措施
机械制造业要想降低成本，提高经济效益，就必须深入分析企业成本管理中存在的问题，并且针对存在的问题提出解决对策，同时进一步研究降低成本的方法和途径。
2.1利用现代管理系统
机械制造企业是单件小批量的订单式生产模式，可以通过利用现代管理系统，优化工艺和流程，实现快速简洁高效的制造单元，从而降低制造成本。根据不断变化的市场信息和用户订货需求，从全局和长远利益出发，建立决策模型，评价企业的生产经营状况，预测企业未来的运行状况，决定投资策略和生产任务安排，形成生产系统的最高层次管理信息系统。建立企业资源计划（ERP）这一建立在信息技术基础上的现代化管理平台，研究产品从设计、物资采购、生产到销售的全过程，将产品形成过程中的资源、原材料、客户、销售市场等信息及时准确地反馈到企业各级管理层，使经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，形成以ERP为中心的MRP/PDM/MIS等技术集成的以管理为中心的制造系统，这样可以极大的优化排产、降低库存、节约人力物力，从而降低制造成本。
2.2采用先进的生产计划控制方法
打破台套计划的方式，按各种物料的采购提前期和生产提前期编制物料需求计划。建立一个有效、灵活的由主生产计划、物料需求计划和车间作业计划的三级计划所组成的生产计划管理体系，最大限度的缩短产品生产周期、采购周期、准时交货，快速响应客户需求，最大限度的降低库存和成本，提高售后服务水平。有条件的企业推行准时生产JIT、供应商管库房VMI、同步生产等先进管理方法。
3.优化生产环节控制
适时生产系统的控制结构。适时生产制度最明显的特征是存货少，有时可能实现“零存货”。这就要求企业生产原材料、外购零件的供应能“适时”地达到生产现场，直接交付使用，而无需建立原材料、外购零件库存储备。保持与供应商的良好亲密关系，实现恰好在需要和使用物品或材料之前及时交货的采购方式；原材料、半成品的检查时间应力求降低至零，因此购入成本或来自前道工序的半成品应100%合格消除检查时间；消除存货的在库时间和等待时间。
4.成本控制
（1）公司对成本管理实行统一领导、集中管理，日常工作由财务部门负责。
（2）生产分厂成本管理的主要内容：贯彻公司成本管理制度及规定；编制分厂成本计划、分解落实分厂经济指标；控制分厂物资消耗和费用支出；组织指导班组成本管理；检查分析分厂成本计划执行情况，针对存在问题采取有效措施，确保成本计划的完成。
（3）各职能部门成本管理的主要内容：产品开发部门负责产品研究设计成本；工程部门负责能源消耗成本、外购设备成本、基建项目成本；物资采供部门负责物资采购成本，外购半成品、毛坯件、协作件、备品备件、标准工具成本和储存成本；工具制造部门负责自制工具制造成本；设备制造部门负责设备大修理成本以及中小修理成本、自制设备制造成本； 生产部门负责与产品产量和出产期有关的成本；采供部门负责办公器具等低值易耗品采购储存成本，后勤部门负责生活用房的修理成本；劳资部门负责与工资和劳动定额有关的成本。质量部门负责产品质量检验成本；工艺部门负责工艺方案成本。
总之，成本竞争力是机械制造业核心竞争力的重要表现，成本管理的内容涉及企业管理的方方面面。希望通过本文对机械制造成本的分析与研究能更好地为机械制造业的长期稳定发展做一些有益的贡献。 [科]
【参考文献】
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引言
伴随市场经济发展的逐步深入，机械制造企业面临的市场竞争日趋白热化，要想在激烈市场中占据一席之地，就务必要从多个不同方面增强企业市场竞争力。对于机械制造企业而言，有效的财务成本管理模式可促进提高企业经营水平，进一步提高企业经济效益。由此可见，对机械制造企业财务成本管理模式开展研究，有着十分重要的现实意义。
一、机械制造企业概述
（一）机械制造企业现状
在全球经济一体化发展逐步深入背景下，为我国制造业特别是加工企业发展创造良好契机，同时在科学技术发展推动下，使得我国制造工艺水平得到显著提升，进一步促进了我国工业领域的不断发展。现阶段，我国制造业企业主要包括两种，一种为原材料企业，也就是为工业提供原材料、半成品等的企业，诸如钢材企业、建材企业等；一种为加工型企业，也就是为社会提供机器设备、消费用品等的企业。结合当前发展形势而言，我国加工型企业即为机械制造企业保持着良好的发展势头，而原材料企业则受上游开采企业、投资周期等因素影响相较于机械制造企业面临相应束缚。自这一现状而言，在现阶段制造业领域，原材料企业大多是依托机械制造企业带动的，加工型企业的不断发展很好地促进了原材料企业的发展进步。由此表明，机械制造企业的发展是我国工业发展进步必不可少的重要源泉，伴随改革开发事业的不断深入，我国机械制造业俨然转变成国民经济增长的有力助推器。
（二）机械制造企业特征
1.分工明确特征机械制造企业具备分工明确特征，对机械制造企业而言，不同工作项目之间不仅相互独立还相互影响，在产品生产过程中，不同工作部门相互间工作要求不尽相同，由此也造就了生产产品具备结构明确的特点。另外，在产品生产实践中，不同工程流程相互间同样较为清晰明了。现阶段，我国大部分机械制造企业其生产活动主要以订单为前提，即结合订单实际需求开展生产工作，也存在一些机械制造企业同时兼顾着产品生产、产品销售的职能，对于大部分订单生产的企业而言，它们有着生产范围广泛，生产数量较少的共同特征。2.离散型特征机械制造企业是典型的离散型企业。在生产实践中，涵盖了生产配件制造、生产组装、生产构建等一系列流程，机械制造企业相互间可构建起一套科学完备的运行机制，也可独立完成对特定部件的生产制造，不过相较于集约型制造其存在生产效率不足的问题。机械制造企业工作流程由多个不同工序组成，不同工作环节相互间的交替，往往要经过一系列程序，所以对加工品质提出了十分严苛的要求。3.复杂性特征机械制造企业生产加工要应用到各式各样的设施设备，并且涉及多个安全技术领域。机械制造企业在生产加工期间，要同时肩负生产、安全双重责任，受这些因素影响，使得一定程度上提升了机械制造企业的生产成本。
二、现阶段机械制造企业财务成本管理面临的主要问题
（一）材料成本偏高
伴随社会经济的飞速发展，市场对机械产品的需求逐年攀升，由此要求机械制造企业要不断增强自身生产能力以满足市场需求。为了生产出更多质量可靠的产品，则必须要采购大量的原材料，然而受我国原材料较为有限影响，使得市场中出现材料成本偏高现象，还有一些企业为了获取原材料不得不要通过国外进口渠道，由此很大程度上提高了企业生产成本。
（二）流动性资金不足
在当前市场发展环境下，企业相互间资金流动面临极大的局限。机械制造企业对资金流动性有着特别高的要求，倘若难以实现资金的有效运转，必然会对企业发展造成不利影响，然而在现阶段金融形势的影响下，流动性资金不足现象十分多见，由此为企业发展带来了严峻考验。
（三）管理理念滞后
现阶段，大部分机械制造企业均依据订单来对生产任务进行分配，某种意义上而言，该种生产模式缩减了对生产过程成本的空间。另外，现阶段机械制造企业中一些管理人员存在管理观念滞后问题，缺乏对财务成本管理模式的有效认识，由此使得财务成本管理模式在该部分企业成本管理中难以得到有效应用。
（四）市场竞争激烈
现阶段，我国低端机械制造企业门槛普遍偏低，再加上产品种类繁多，受此影响，行业内出现了大量的低端机械制造企业，低端产品缺乏有效竞争力，难以提升产品附加值，进而使得企业面临极大的市场竞争压力。
三、机械制造企业财务成本管理模式优化策略
全面机械制造企业在现阶段社会发展形势下，要紧紧跟随社会发展步伐，不断开展改革创新，强化对国内外先进管理经验的学习借鉴，切实推进机械制造企业财务成本管理的顺利开展，如何进一步促进机械制造企业有序健康发展可以将下述策略作为切入点：
（一）加大机械制造业成品采购监督管理力度
成品采购是机械制造企业中尤为关键的一环，其成本因素很大程度上影响着机械制造企业的资金运转状况，所以，务必要提高对机械制造企业成品采购的重视度，然而现阶段制造业成本持续保持较高水平，造成机械制造企业成本居高不下。鉴于此，机械制造企业应当结合现阶段机械制造成本过高情况，加大成品采购监督管理力度，强化原材料采集控制。加大机械制造业成品采购监督管理力度，要求对机械制造企业财务成本管理体系开展优化调整，即机械制造企业要优化经营模式，推动财务成本管理理念的有序革新，不断发展适应机械制造企业的财务成本管理制度，紧随市场行业发展脚步，切实提高财务成本管理效率。
（二）提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性
机械制造企业在发展期间，需要对先进的管理理念予以引入、创新，其中财务成本管理便属于十分重要的一环。企业管理人员应当革新传统财务管理理念，切实结合财务成本管理理念增强企业财务成本管理水平。值得一提的是，企业财务部门在开展人才选拔过程中，应注重对财务成本管理人才的选拔培养，唯有综合素质高的财务成本管理人才，方可迅速结合机械制造企业实际情况，建立满足企业发展需求的财务成本管理模式。除此之外，为了缩减机械制造企业风险，应当增强企业资产流动性，即通过增强企业变现能力，有助于企业掌控大量的现金流，进一步在生产制造过程中可投入更多的资金，并且还有助于提高企业财务风险抵御能力。机械制造企业往往需要购置各式各样的生产设备，与此期间，企业大可依托金融工具缩减成本，以达到提高资产流动性的目的。经由对融资租赁手段的采用，一方面可获取各式各样的固定资产设备，一方面可缩减短期内企业的生产成本，进一步可切实缩减企业在财务成本管理过程中可能面临的运营风险。
（三）推行财务集中制管理
机械制造企业可推行财务集中制管理，在企业内部，应当构建起科学健全的财务管理制度，确保财务管理的权责分工明确，设置独立的财务监管部门，还应当配备特定的财务投资人员开展专门的资本统筹，建立科学完备的财务投资计划，充分结合企业发展目标开展产业投资，并收获可观的经济效益。另外，还可尝试推行基于互联网环境下的财务集中管理模式，构建信息化财务管理机制，增强财务管理水平，紧随新时展步伐。在企业外部，针对企业对外投资、销售部分，推进财务职能的有序管理、划分，开展科学的管理控制，为企业融资活动提供有力保障的同时，促进企业生产产品收获可观的销量，销售额度与成本投资相符，进一步在最终收益中筛选出合理的投资资本策划，实现计划中的产业投入、发展。
（四）开展好质量监控，增强企业核心竞争力
伴随市场竞争的日趋白热化，机械制造业开展了适应市场发展规律的一系列改革工作，然而传统财务管理制度却没有很好地紧随行业改革步伐，进而难以适应产业今后的发展计划，长此以往，便会对企业有序健康发展造成不利影响。鉴于此，推进机械制造企业财务管理工作改革创新，是时展的大势所趋，是推动企业有序健康发展的有力途径之一。与此同时，企业还可依托生产质量监控的有序开展，在激烈市场竞争中占据有利位置，进而为企业发展开拓发展空间。开展好生产质量监控，是提升企业竞争力的有力手段，对于机械制造企业而言，唯有质量过关，方可赢得消费者的青睐，进一步积极促进机械制造企业的有序健康发展。
四、结束语
总而言之，提高机械制造企业财务成本管理效率，有助于提升产业发展速度。鉴于此，相关人员务必要不断学习、总结经验，提高对机械制造企业现状及特征的有效认识，强化对现阶段机械制造企业财务成本管理面临主要问题的全面分析，结合机械制造企业实际情况，加大机械制造业成品采购监督管理力度、提高财务成本管理意识，增强机械资产流动性、推行财务集中制管理、开展好质量监控，增强企业核心竞争力等，积极促进机械制造企业财务成本管理的顺利开展。
参考文献：
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1.成本控制现状
现今，随着企事业单位内部的优化升级，带动各个部门的管理机制与体制的不断优化来适应发展的需要。对于传统的预算管理和成本控制模式来说，存在诸多与先进发展不合拍的劣势，主要体现为：（1）整体性较差。对于单位内在的各部门之间的协调作用不到位，导致无法从整体发展出发，分析过于片面；（2）无法充分调动员工的积极性，一味着眼于客观因素，忽视最为重要的动因，从而导致管理质量不高。
2.预算管理现状
无论是企业单位还是事业单位，每一个部门的职责都不仅局限于本部门内部。而做好预算，恰恰需要多个部门合作才能完成。单位本身由多个部门组成，各部门分工协作是提高工作效率的前提，而合作则意味着质的飞跃。传统的预算管理模式存在弊端的原因在于将预算只归于财务部门，各个部门之间未能将深层次的沟通落实到实际工作之中，更多的是形式化的走过场，难以采取有效的措施将其落到实处，更不能高效地发挥功能。
二、企事业单位在成本控制和预算管理中存在的问题
1.预算管理缺乏系统性和整体性
预算管理本身是一项科学性和系统性的活动，需要树立整体眼光，而不只是从单一的部门出发。但是在实际工作中，单位内部的会议讨论以及各部门的预案，往往不能有效地按部就班落到实处，存在形式主义的缺陷。各部门的预算编制不合理，造成的直接结果就是不能有效实现总预算目标，与实际出入太大，从而无法真正适应实际的经济运行。
2.预算管理和成本控制存在严重局限性
对于个别的单位而言，预算管理是财务部门的单一职责。因此，财务部门人员几乎承包了整个企事业单位内部所有的财务相关工作，缺乏有效地监管和分工，造成结果失真，不能更好地保证所做预案质量，影响实际工作的落实。
3.预算管理和成本控制的上层建筑不够完善
对于单位所做的一系列预案，除了单纯的领导签字外，更多的则是通过方案实施的后果来检验其成功性。对于其完善与否缺乏有效的制度监管，会导致严重的后果。（1）造成资金浪费和财务亏损。方案不能顺利实施，必将影响单位内部的财务状况，造成不必要的资金流出，为发展造成不利影响。（2）挫伤员工的积极性，影响各部门之间的合作关系和信心，导致单位内部的可信度降低，从而影响整个团队的工作效率。
三、全面预算管理和成本控制研究的意义
1.有利于落实战略目标企业的预算管理涉及企业的经营、融资、投资等一系列财务活动，预算的编制和执行有多个程序。因此，仔细分析预算与实际财务活动之间的差异，有利于剔除企业经济活动中的各种不利因素，有利于为企业的发展指明方向，实现合理配置财务资源。另外，还能够保证企业战略目标长期、有效地进行。2.带来更多的经济效益成本控制关系企业的综合竞争实力和发展前景，同时还关系企业的思想理念和经营模式。因此，企业建立一套完善科学的成本控制体系，可以让决策者把握决策方向，促进经济效益的提升。另外，全面预算管理在企业的成本控制工作中起到重要的作用，这是由于全面预算管理具有参与性、全额性等特点，能全面把控企业的生产经营活动。同时，预算管理是企业基于战略目标的管理，是企业稳定市场地位和增强综合实力的方式。
四、企事业单位预算管理与成本控制的建议
1.树立整体眼光，加强各部门合作关系
明确全面预算管理的指导思想。全面预算管理应与企业发展战略相结合，构建全面预算管理科学体系，建立科学合理的预算管理制度体系，加强预算控制力和约束力相结合，4下是全面落实经济责任制和建立全面预算管理的保障措施。企事业单位内部各个部门之间本身是一个整体，树立整体眼光，加强各部门之间的工作的沟通与交流，真正从各部门实际工作出发，切实有效地将深入了解工作落到实处，不断改进与升级，制定与单位内部情况相符的预算方案。只有这样，才能提高质量，更好地为未来发展服务。
2.注重预算工作的落实
制定方案是更好地实施方案的前提，将方案真正落实到实际工作当中，从而达到经济目标是制定方案的最终目的。在推进工作运行过程中，我们既要严格按计划办事，同时也需要注重灵活性。根据实际的经济发展状况，适时调整方案，增强方案的可行性，进而保证计划与实际同步进行，相辅相成。
3.成本核算、管理应领导的重视和配合
把物耗控制工作作为日常管理工作的一个重要组成部分来抓。各部必须及时给财务部各期的支出情况以及风险范畴，并做好风险预计的最大，谨慎对待每个细节，及时与各部门沟通。每月月初定期汇报，月末及时总结。
4.加强仓库单据管理
加强仓库单据管理，确保出入库物品的品种、数量、金额的准确性。对于各种单据库，管员必须及时、准确地进行账务登记。在每日终了后，按单据编号顺序完整、齐备的交部门主管，审核后交财务部往来会计、成本会计进行往来核算和成本归集。
5.加强成本核算的数据搜集管理
每月工资核算结束后，核算员必须将单据装订成册保存一年以上备查。对非常情况下的补领（或变更）材料，必须有相关部门出具的变更手续，造成的报废或再利用中出现的损耗后方可进入成本。如无外部因素变化，因员工操作失误补领材料，必须办理了该工序操作工及相关管理人员应承担相应比例的赔偿手续后方可补领材料，同时除赔偿以外的损失价值才可进入产品成本。
五、结语
预算管理和成本控制都是影响企事业单位发展的重要内容，也是内部控制的主要因素。通过增强各部门之间的联系，提高整体的成本控制意识。同时，加强仓库及采购管理也是控制采购成本的有途径。另外，也可以通过加大数据控制力度来控制采购成本。由此看来，加强全面预算管理和成本控制对优化资金结构、提高资金利用效率具有重要的指导意义，有利于节约资金，实现资金利用的最大化。
作者:任明明 单位:威海市政府采购管理办公室
参考文献：
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对于企业来说，知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养企业创新和集体创造力。知识管理，还为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识则难掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员取得经验的体现。知识管理的首要目标不是技术，但公司如果离开了知识管理就不可能具有竞争力。实施有效的知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分培训。它要求公司的领导层把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果公司职员为了保住工作而隐瞒信息，如果公司里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对公司构成巨大挑战。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。
我们认为企业知识管理的实质就是对企业中人的经验、知识、能力等因素的管理实现知识共享并有效实现知识价值的转化，以促进企业知识化和企业的不断成熟和壮大。
2、企业知识管理基本原则
企业要想在经济知识化的浪潮中取得竞争的优势，必须进行知识管理的尝试，在发展知识战略、重塑企业知识文化、实现知识度量、设立知识主管等方面进行有益的探索。在进行知识管理的探索实践中企业必须有一个以知识为中心的实体、目标和知识共享价值体系，围绕这一价值体系，企业能够进行自组织和对知识以及企业知识化进行管理和整合。
企业知识管理需要知识管理者即CKO(知识主管)。CKO的任务就是要创造、使用、保存和转让知识。CKO的地位居于首席执行官和信息主管之间。CKO的基本功能就是开发企业的知识创新能力和集体的创造力的应用与发挥。其主要职责有:了解和熟悉本企业的生存与发展环境以及本企业自身的发展特点与要求，尤其是企业内部的信息要求;建立和造就促进知识学习、知识积累和知识共享的环境并激励员工的知识创新与技术创新及信息交流;监督和保证知识库中知识的内容质量、深度、风格与本企业的发展一致，其中包括知识与信息的更新;保证知识库设施的正常运行;组织知识管理活动。高级知识管理角色CKO必须能够把结构化的外在知识与直觉相结合，从而感知组织文化和行为中的隐性知识，保证将组织的智力资产最终转化为能为组织带来利润的知识产品。
企业知识管理需要建立递增收益网络。收益递减规律是对经济运行的传统解释，它说明用于提高资源效率的投资越多，获得的边际效益也就越低。但是在知识经济中经济运行的规律则是收益递增规律，它说明知识投入越多所获得的收益也就越多。因此在知识经济活动中企业的重要任务就是管理知识的投入和知识投入的收益，建立知识收益的递增网络是知识管理的重要内容。
3、企业知识管理基本特征
企业知识管理包括两部分内容即内核性知识管理和连带性知识管理，前者只对知识本身进行管理，后者包括与知识有关的管理。在企业的知识管理中无论是对知识生产、知识流通、知识应用等环节和条件的管理，还是对与知识有关的资本管理、资源管理等都是以知识为核心的管理。
企业知识管理具有以下特征:重视对企业员工的精神激励，赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和首创性;重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧，提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力;重视企业知识和人才，促使企业成长为学习型组织;重视企业文化的建设;在实现企业自我价值的同时，注重向传统产业的渗透，提高社会整体的知识化水平。总体说来知识管理的基本特征表现在以下几个方面:
企业知识管理不等于信息管理。信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。不少公司常常错误地认为制定一个有效的信息管理战略也就体现了知识管理方面的内容。事实上，信息管理只是知识管理的有机组成部分。知识管理强调对人力资本管理和利用知识改变企业的经营方式以提高竞争力，但是信息管理并不强调这一点。
企业知识管理把知识共享作为核心目标。知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境。知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识。知识的交流越广效果越好，只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益。在知识交流管理中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，那么将对企业的发展极为不利。知识不进行充分的交流，就无法使其为大多数人所共享，也就无法为企业的发展作出贡献。知识交流管理的目的是要在企业内部实现知识共享，但要真正做到这一点十分困难，这对企业的知识管理而言是一次巨大的挑战，其难度丝毫不亚于实现在竞争对手之间共享知识的难度。为做好这一点，企业在处理知识产权归属时，应该从有利于知识的生成和传播的角度考虑，使员工均能共享科研开发的成果(除有合同规定以外)，以鼓励员工积极进行知识生产和交流。将分散在各个员工头脑中的零星知识资源整合成强有力的知识力量，是知识管理的目的，通过对知识积累和应用管理使企业能够更好地运用企业的人才资源，提高对市场的应变能力和创新能力。
研究知识经济条件下的企业知识管理具有重要的理论和实际意义
。对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。对这些如果没有科学的管理，是不可能取得成效的。因此，企业迎接知识经济的到来必须设立CKO，建立CKO与知识管理制度，积极开展和加强知识管理。
参考文献
〔1〕郭强、丁晓琴，《企业知识管理》，《现代企业导报》，1999年第5期。
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中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
一.工程建设中的成本控制内容
(1)合同成本 电力建设施工企业所签订的合同主要有施工承包合同、劳务分包合同、专业分包合同以及物资采购合同等。企业往往只重视中标后的合同会签，但工程开始前及过程中对合同管理不够重视，造成施工项目成本控制的被动及效果不佳。应当充分重视合同的重要性，合同成本控制主要在以下几个方面起到关键作用:工程量核定方式:工程款支付方式;违约责任及索赔规定 因此企业及项目管理人员应当加强开工前的合同分析，全面理解合同内容及其存在的问题和风险，并对相关人员进行合同交底。在整个工程过程中使项目管理人员始终清楚地了解合同实施情况，对合同实施现状、趋向和结果有一个清醒的认识。
设置专人管理，在施工过程中定期检查合同执行情况，及时发现问题，防止自身违约情况发生，同时及时发现合同对方违约情况，收集资料为施工索赔及时提供相关证据，用合同赋予的权利合理增加收入，减少支出。
(2)进度控制
进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施。进度控制主要包括进度计划、计划执行、进度统计、进度跟踪、计划调整几个环节，进度计划是龙头，必须先行和及时调整，它是其他计划编制的依据。应高度重视进度计划的编制工作，由于电力建设工程项目涉及多个专业，因此，编制时要考虑施工方案、施工队伍施工能力、机械能力、天气等因素，在充分理解合同、施工图纸的基础上由项目经理会同各专业技术人员进行编制，确保编制的进度计划完整性、准确性和可行性。
(3)技术管理
根据施工现场的实际情况，科学规划施工现场的布置，为减少浪费，节约开支创造条件;依据自身的技术优势，充分调动管理人员的积极性，开展提合理化建议活动，尽可能扩大成本控制的范围和深度。技术人员在整个项目成本管理中起着举足轻重的作用，施工方案、材料消耗计划、机械使用计划等技术工作的结果，直接影响着项目的成本消耗。
(4)质量成本和安全管理
质量成本是指为保证和提高建设产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。必须加强质量成本核算、分析及控制，严格按照施工图纸及工程技术规范办事，加强对施工人员、机械设备、材料、施工方案、施工作业环境等方面的控制，预防质量事故的发生，使因质量不合格而造成的各种返工、返修及停工损失等减少到最低限度。电力建设工程项目中存在高空立塔、基础人工挖孔桩以及带电调试等危险性很高的作业，一旦发生事故，会造成严重损失。因此，必须对危险源进行辨识、分析并采取相应的防范措施及应急方案，使施工过程避免人身伤害、设备损失。
(5)机械管理
根据工程的需要科学、合理地选用机械规格型号，通过技术经济对比分析确定采用购买或租借机械设备方案。机械管理内容包括机械和消耗材料2个方面，建立各自管理流程并实施规范化管理。要充分发挥机械的效能，合理安排施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本。定期保养机械，提高机械的完好率，为整体进度提供保证。对于必须外租的机械设备，要搞好市场调查摸底，着重考虑使用计量方式和费用结算方式对成本的影响。
(6)材料管理
电力建设工程项目材料成本占工程成本很大的比例。材料采购要遵循。质量好、价格低、运距短的原则，进场材料要正确计量，认真验收，最大限度地减少采购过程中的管理消耗。根据施工进度计划科学组织材料的使用计划，避免停工待料。材料的领用应严格控制，定期盘点，随时掌握实际消耗和工程进度的对比数据。对于周转材料要及时回收、整理使用完毕及时退场，这样有利于周转使用和减少租赁费用，从而降低成本。
二.加强前期规划阶段的工程造价管理
(1)确定好项目的建设规模
近几年来，电网项目呈现高电压、长距离、大容量、多回路的建设趋势，从不同程度上满足了地区经济发展和用电负荷日益增长的需要。但盲目建设和超规模建设的现象也屡有发生，我们认为一个地区的电网建设一定要与当地的经济发展水平和用电负荷相适应，不能一味追求“多”和“大”，要因地制宜的建设一批适应性强的中小项目，大力推进项目改造，最大限度地利用现有资源。同时在规划时不仅要考虑建设成本，而且要考虑运行成本，也要考虑社会效益。(2)确定好项目的建设标准
建设标准是编制、评估项目可行性研究和投资估算的重要依据。建设标准是否合理，对控制工程造价有很大影响。建设标准应根据技术进步和投资者的实际情况制订，标准订得过高，只能无谓地增加造价，浪费投资;标准订得过低，达不到先进适用、高效运行、安全可靠的技术标准，不利于技术进步。因此，现阶段大多数建设项目应采用中等适用、适当超前、安全可靠、运行经济的标准，既要考虑现时投入，又要考虑长远效益。
(3)做好项目可行性研究及投资估算
项目的决策依据是可行性研究，投资估算是确定可行性研究阶段工程总投资的限额。项目的可行性研究，必须达到初步设计的深度和细度，不仅要分析评价项目是否可行，更重要的是对多方案进行优化论证，投资估算必须准确且能满足限额设计和控制概算的要求。初步设计概算是项目投资的最高限额，必须控制在批准的可行性研究投资估算范围内。因此，决策阶段应保证投资估算的准确性。
三.加强设计阶段工程造价的管理
(1)优化设计方案，充分发挥投资效益。为了充分发挥投资效益，我们应该注重设计优化工作的管理，采取全过程、全专业的优化措施。
(2)实行限额设计，加强投资控制力度。为了控制工程投资，我们要严格实行限额设计。初步设计是以确定的建设规模、建设内容、建设标准为依据，以建设投资估算为限额。施工图设计是以初步设计审定的主要工程内容为依据，以批准的概算投资额为限额。在限额设计过程中，要做到对投资分解和工程量控制，按批准的建设规模、建设内容、建设标准，将投资和主要工程量先行分解到各单项工程，然后再分到专业，实行限额设计。
(3)严格设计审查，合理确定工程投资。为了提高建设工程投资效益，保证建设工程质量，确保工程设计技术先进可靠、安全适用、经济合理，必须对初步设计实施审查。设计审查应实行分级审查、归口管理，初步设计未经批准的不得开展施工图设计、不得擅自开工、不得签定设备购置合同。
四. 结束语
施工项目成本控制是一项复杂的系统工程，以上讲到的施工项目成本控制，在使用时需要灵活运用，实际操作应 因地制宜。不同的工程规模、不同工程特点、不同的电力建设企业、不同的管理体制都有差别。总之，施工项目成本控制和工程造价管理工作贯穿于工程建设的全过程，它直接关系到一个工程建设项目的顺利实施与否，它与质量、工期在工程建设过程中具有同等地位，二者紧密相连缺一不可，相辅相成。随着中国电力市场的进一步开放，越来越多的企业加入到电力工程建设中来，施工项目成本控制和工程造价管理将会进一步凸显其管控效能。参考文献
1 刘新月. 论电力施工企业成本管理与控制电力建设， 2006-1.
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1 日本企业的知识产权战略管理分析
日本在产业竞争力下降时采用了“知识产权立国”战略，这一战略的实施给日本经济发展注入了新的活力，使日本成为世界上仅次于美国的第二经济大国。日本企业普遍十分重视知识产权的保护和管理工作。知识产权保护意识非常强，特别是一些驰名的大公司，在企业内部均设有一套完整的知识产权管理机构，负责本企业专利、商标的申请、授权后的管理，以及专利技术的应用、实施转让等。
1．1 日本知识产权管理的发展阶段
日本企业的知识产权管理工作可大致分为4个阶段：第一，20世纪60年代初，尚未形成支撑企业的自主知识产权技术，这阶段企业的生产技术主要是引进美国、欧洲发达国家的技术。虽然不是自主开发的技术，但引进技术大多数具有专利权。第二，60年代后期到70年代末是自主开发阶段。这阶段各企业均在引进技术的基础上开发出具有自主知识产权的技术。第三，70年代中期到80年代是日美贸易战阶段。由于日本经济发展迅速，日美之间经济贸易矛盾冲突尖锐，美国利用知识产权制裁日本，日本很多企业支付了侵权赔偿。这一阶段对加强日本企业的知识产权意识起了很重要的推进作用。第四，从80年代到现在，日本企业专利申请量迅速增长，在这一阶段的前期，申请量增长最迅速，但在90年代中后期，由于90年代前期泡沫经济产生的不良后果，企业专利申请总量有所下降，其中，国内申请下降，国外申请仍继续上升，专利申请从数量型向质量型转变。这一阶段应视为日本企业专利战略成熟阶段。
1．2 企业专利战略
1．2．1 专利申请步骤
一项技术开发研究成功后，是否申请专利，先由发明创造完成单位讨论，然后由专利策划部门与发明人讨论。
1．2．2 专利申请原则
第一，专利审查，其中关键的一个问题是对已有专利权利要求保护范围的对比分析，一般来说，发明人对已有专利保护范围理解过窄，强调自己的发明创造不纳入其保护范围，专利策划部门应站在已有专利权利人立场。对保护范围作较宽理解，进行辩论、分析、审查。第二，技术上的必要性审查，一项发明创造是申请专利，还是作为技术秘密，要考虑竞争对手在该领域研究开发实力，双方差距；对自己再开发自由度的影响，对对方再开发的限制强度。第三，经济上的必要性审查，即能否形成产业化的审查。第四，权利稳定性审查。
1．2．3 独占使用或技术转让分析
基础专利，严重影响再开发自由度的专利，对手竞争力弱、差距较大的专利一般独占使用；同时也要比较技术转让收益与独占使用收益，该领域技术发展预测等。
1．3 设立知识产权管理部门
日本企业基本上都建立有本企业的知识产权管理部门，该部门直属企业最高领导。各企业人员数不一，但都是专职人员。除企业总部有知识产权管理部门外，分支机构还有专门管理部门和专职工作人员。
1．3．1 知识产权部门参与开发研究
从事制造业的公司通常具有大量的技术含量高的任务，各种各样的问题会对知识产权战略产生影响。从许多计划中选择研究和开发课题，要考虑到基本的因素。为了有效的利用研究和开发结果，并防止与相关专利的冲突，从专利和其他知识产权的前途出发，要评估每个研究和开发的课题。但由于研究和开发部门只会把精力主要集中在了解技术内容和专利权利要求和现有技术趋势上，结果在研究和开发开始后的很长一段时间也不能发现主要问题。这类部门通常担心上面的管理者会基于不完全肯定或不利的报告而取消或改变研究计划。在这种情况下，由知识产权部门完成评估特别重要。
1．3．2 知识产权部门具体参与研究和开发项目的过程
知识产权部门通常会具体参与到研究和开发项目的过程中，其中一件非常重要的工作就是再评价已有专利申请。研究和开发在大多数情况下，会有许多曲折和轮回。有时在一个阶段研究和开发的结果具有较高的价值，但是在后面的阶段中会发现其毫无价值。特别是对于“What to”类型的长期研究和开发领域，主要的是重新审核和再评价已有专利。来决定已经主张的发明是否仍然有价值或有用。知识产权部门应当直接与研究和开发的雇员一起对已有的专利申请和否定的数据进行重新审核。
1．3．3 对开发项目最佳保护模式的选择
对于一个具体开发项目来说，最佳保护模式是至关重要的。最佳保护模式基本上是在通过专利申请公开或其他公开出版、维护先用权、不公开技术秘密或商业秘密之间进行选择。对于制造业公司来讲商业秘密和技术秘密是非常重要的。在公司内部，他们还要特别关注和确保合理地对研究和开发作出创造性劳动的职员的认可，包括物质上的和精神上的。如果选择申请专利的话，通常创造性的和原创性的技术肯定会获得专利权。因此，需确保对保密技术的发明人的奖励不低于对专利技术的发明人的奖励。
1．3．4 知识产权战略的其他重要内容
在支持公司开展研究和开发工作方面，知识产权部门还必须承担其他重要的任务，例如：专利申请战略；应用专利和已经获得的权利：与第三方合作研究；对优秀研究和开发的奖励；知识产权教育；更新国内和国外法律内容并进行指导，等等。
1．4 发明奖励制度
日本各企业都建立了对发明人、申请人、分支机构的发明奖励制度。奖励金额不等，大多数在专利申请的各阶段都实施奖励。提出专利申请后有几千日元到1～2万日元不等。专利权授以后。奖励略比申请时高。实施后的奖励较高，主要根据实施效益。专利实施后，对发明人、实施单位、实施单位的知识产权部门给予知识产权奖。这个奖不封顶。现在发生最高额的只有几百万日元。日本企业知识产权奖励制度的发展趋势是提高奖励。
1．5 专利实施与专利侵权纠纷
从整体上看，60％以上的企业的有效专利利用率(实施率)在40％以下，其中本国实施率略高于在外国申请后在外国的实施率，各行业不等。所以，政府应着力推动企业专利技术的实施。发生专利侵权纠纷后，日本基本上都是先向对方提出要求，协商解决。对协商不成的，才去法院诉讼或仲裁。通过协商解决的占90％，通过仲裁解决的占1％，通过法院判
决的占9％。专利纠纷以支付赔偿金、相互交叉许可、专利权被无效、修改权利要求保护范围等几种方式解决。
1．6 专利情报信息
日本企业十分重视专利情报信息。知识产权管理部门基本上都建立了专利信息管理机构，设在企业总部，其主要任务是把全部专利信息分类编辑。传给各部门；把竞争对手的专利申请、许可转让的可能性准确收集整理，提出对策分析意见，供研究开发、决策部门参考。
1．7知识产权培训
日本企业的职工培训分为两类：一是知识产权工作部门的人员培训，这主要是由知识产权协会进行专门的培训：另一类是对其他员工的普及培训。每个职工进入企业，必须经过半天左右的知识产权培训，使每个职工都有知识产权意识。然后根据岗位职责进行不定期培训。有的企业规定在晋升职务时还必须经过包括知识产权内容在内的培训学习。
2 对我国的启示
2．1 把知识产权提升到国家层面，从战略高度强化知识产权建设
日本政府把知识产权提升到国家层面上，将其作为提高国家产业竞争力和重振日本经济的立国战略，而不仅仅将其视为确定智力成果归属的一种法律制度。这值得我们思考和借鉴。
我国政府也应及时制定切实可行而又具有前瞻性的知识产权战略，为企业提高科技实力和国际竞争力保驾护航。进而使每一个公民树立起“知识产权作为一种无形财产权同有形财产一样神圣不可侵犯”的观念，切实提高全民族的知识产权意识。
2．2 要完善立法，加大执法力度，并与国际接轨
日本根据世界知识产权的发展变化、国际条约及双边、多边政府间协议，及时制定、修改、调整有关法律。在法律修改中重视专家学者的意见，组织了如“产业结构审议会”。“知识产权政策部”等专家咨询委员会，经常研究并及时提出法律修改意见。这种保障立法质量的工作机制，值得我们借鉴。
我国加入WTO后，虽已对《专利法》、《商标法》和《著作权法》进行了修改，而作为各部知识产权法律之间的重复、矛盾之处，还有待修改和调整。我国在实施知识产权保护中，以罚代刑，采用简单的罚金制裁方式仍屡见不鲜。这就不能从根本上起到保护受侵害人的权利及制止犯罪的作用。为此，应进一步强化保护知识产权的民事救济制度。
2．3 建立人才培养机制，加强与海外的合作
必须进一步营造吸引、开发和运用人才的良好环境。完善知识产权保护制度，为加快经济社会发展提供强有力的科技支持。在各行业，有针对性地开展不同层次、不同水平的知识产权业务培训。对从事研究开发的科研人员定期地进行关于“如何获得知识产权、保护知识产权”的基础培训，使每位从事科研的人都知道如何利用现有技术，以及如何更好地保护自有的知识产权。
开展国际间的合作与交流，包括邀请其他国家、地区、相关国际组织的专家、学者举办研讨会。特别是要发挥民间团体的作用，通过民间途径讲政府不便讲的话，做政府不便做的事情。还要在多边规则中，努力使我国企业处于有利竞争的地位。
2．4 企业要设立专门知识产权部门，选择适宜的知识产权保护方式
在研究开发的过程中要建立全过程的信息服务体系，要由专门的部门或人对与开发项目有关的专利或其他商业信息等进行跟踪和分析，特别是全面准确地提供竞争对手的专利技术的专利性和权利要求有效性的报告，及时对课题研发部门提出合理建议，研发部门要针对最新公开的现有技术，随时调整研究的思路和方向，乃至要对已经成熟的项目或他人已经拥有知识产权的技术停止研发，不能只等项目验收或鉴定时再提供查新报告，避免浪费更多的人力、时间和经费。
对于新产品和新材料及其生产方法就要选择用专利来保护，而对于容易被竞争对手仿制的公知产品的新生产方法最好采用技术秘密进行保护。对于以生产并销售产品的企业来讲，也要重视对产品商标的注册。对于科技含量高、市场前景好的发明创造要申请国外专利。
2．5 建立、健全知识产权咨询的社会服务体系
篇11
随着生产力的发展和市场竞争的加剧,成本管理受到广泛重视,成本的竞争成为企业参与市场竞争的重要武器。不言而喻,成本是决定企业产品或服务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因素,而影响竞争成本的核心是确立企业长久发展的成本战略。不同的经营环境下,我国企业的成本管理依次经历了传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理等发展阶段。从一定意义上讲,企业的成本管理本质上是对价值的管理,我国企业经历的三大成本管理模式就表现在对价值管理具体内容的把握上。
一、传统成本管理中的价值管理
传统成本管理模式下成本管理的定义,是指在成本方面指挥和控制组织的协调活动。企业成本管理的主题是控制,即根据企业经营目标和经济效益的要求,对各项资金耗费进行事前预估,确定控制的标准或目标,然后进行核算,对实际与标准的差异进行分析、评价、考核,并采取相应措施,目的是保证企业经济效益目标的顺利实现。传统的成本管理围绕价值管理体现在以下几个方面。
(一)成本计划
传统成本管理在实践中逐渐形成了比较完整的体系和编制方法。在编制成本计划阶段普遍应用的是项目测算法,这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额。前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施,而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额;后者是指企业以上年末单位成本为基础,依据计划年度内采取的成本降低措施,测算求得的预计节约额。这样可以看到成本计划降低额中哪些是上年末已经实现的,哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,逐级进行综合平衡,使成本计划得以开展。
(二)成本控制(即成本日常管理)
针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如,材料控制实行限额发料制度,并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制;工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行;费用控制实行费用指标分解到责任单位,并通过费用限额手册等方法对各责任单位费用支出进行反映和控制。
(三)成本计算
运用定额比例法平行结转分步法,进行完工产品和在产品之间的成本分配问题,实现成本计算;推行成本计算定额法,初步解决了成本的日常控制问题,并对产品成本定期分析,做到成本核算同成本控制、成本分析的有机结合。
(四)成本分析
一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析;二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比,发展到同行业成本指标的对比分析;三是从以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析,并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展,丰富了成本分析的内容。
通过以上四个方面对成本的计划和控制,企业在产品层面进行价值管理。随着企业经营环境的变化,传统成本管理过多地局限于生产领域,忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制,已无法适应现代成本管理的需要,一种将企业成本管理与经营战略相结合、全面性和前瞻性相结合的新型成本管理模式呼之欲出,这就是战略成本管理。它是企业为了适应变化了的环境,在成本管理中引入战略管理,并把二者有机结合起来的新的管理体系,具体而言,是以战略的视角分析成本因素,从而进一步发现降低成本的途径,其目标是营造企业的持久竞争战略。价值链分析作为战略成本管理的一种有效工具,将企业价值管理从原料采购扩展到产成品销售与服务全过程,从单一企业的内部延伸到企业外部,成为目前研究的热点。
二、价值链成本管理中的价值管理
迈克尔・波特(1980)将价值链定义为:“一个企业用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品生产起辅助作用的一系列作业的集合。”由此可以看出价值链的三层基本含义:一是企业各项活动之间都有密切联系;二是每项活动都能够给企业带来有形或无形的价值增值;三是价值链分析不仅包括企业内部多链式活动,还包括企业外部活动。因此,企业价值链分析的重要性在于,通过价值链分析可以使企业了解自身经营各环节的价值增值情况,掌握各作业环节资源消耗和该作业的有效性;同时通过竞争对手的价值链分析,找出一个与企业自身类似的杠杆,了解竞争对手作业环节设计以及各个作业阶段对资源的消耗和对价值增值的贡献。具体来说,价值链分析的价值管理体现在内部价值链分析、横向价值链分析和纵向价值链分析三个方面。
内部价值链分析是通过差别分析和成本分析,识别出各部分与企业战略密切相关的过程或活动,找出企业潜在的差异性资源及在价值生产过程中的利弊,并通过有目的地提高这些具有战略意义的过程或活动的绩效,来实现企业的竞争优势。
纵向价值链分析(又称行业价值链分析)是根据企业在行业中所处位置,上下游经营情况以及产业作业链中各企业的关键成功因素和风险所在,对企业所处的产业链的整合。企业和供应商不必再为最低价格而讨价还价,双方建立了合作伙伴关系,基于利益共享和基于客户价值的成本链分析,达到最佳的成本与盈利的最佳契合和购买商价值与企业价值链的合理对接。
横向价值链分析(又称竞争对手价值链分析)本质上讲就是通过对关键成本因素的重叠程度的比较分析,在企业内部价值链分析的基础上重构企业的价值链,对企业价值链同一水平上企业集团的各个企业主体间相互作用的管理,提高企业、供应商与客户的盈利能力和价值水准。
价值链存在优化的选择,从成本战略角度而言,主要分为内部价值链优化和外部价值链优化两类。
优化企业内部价值链意味着在价值链分析的基础上,结合整个行业以及竞争的情况对企业整个价值活动进行改进和调整,协调各部分、各环节的关系,从而拓宽业务、实物、资金和信息的流通渠道,为企业创造最大化的价值增值,关键在于价值链各运行环节的协调与调整,形成整体价值优势。企业内部价值链优化的方式主要包括优化业务流程、组织结构及信息技术基础建设。
外部价值链优化的关键在于提升整个行业价值链的业务流程能力。企业流程能力的改善不仅包括内部价值链的不断改良和创新,还要统筹协调与供应商、中间商、经销商的经营程序,保障整个通路对顾客需求快速而协调地反应,内部的研发、生产、后勤以及上下游企业的关系都是价值链优化需要加强的环节。企业必须站在整个行业系统的角度,综合考虑参与价值创造的各主体的利益,保证价值运动在数量上达到最大,保证价值流动畅通无阻,并在各节点之间合理分配,实现多方共赢。具体而言,行业价值链优化的方式包括:价值链联盟(联盟战略)、价值链分解(外包战略)以及价值链整合(并购战略)等。
战略成本管理优于传统成本管理的另一个特别之处,是运用了价值链评价的理论和方法。传统的业绩指标主要是面向作业的,缺少与战略方向和目标的相关性,因此,须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中,以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标;另外,战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡。它既要能肯定内部业绩的改进,又借助外部标准衡量企业的竞争能力,既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标,又要评价取得这一结果的业务过程。总之,战略成本管理业绩计量与评价,应围绕战略目标进行,促进战略目标的实现,增加企业的战略成本优势。
三、价值星系成本管理中的价值管理
随着知识经济的深入发展,进入21世纪,价值创造的基本思维逻辑已经发生了改变,企业在价值链上的定位在今天已经过时,取而代之的是“价值星系”的概念和理论。价值星系理论着眼于价值创造机制的构造,为成本战略管理提出了新的命题和挑战。
价值星系是一个企业间的中间组织,是一个企业引力集合的创造价值的系统。系统的各成员,包括作为“恒星”企业的经纪人公司、模块生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等,共同“合作创造”价值,通过“成员组合”方式进行角色与关系的重塑,经由新的角色,以新的协同关系再创价值。正如“星系”是由恒星、行星、卫星构成,价值星系(Value-Creating Constellation)也是以“恒星”企业、“行星”企业、“卫星”企业三个层次所构成的一个价值创造系统,这些成员企业共同“创造”价值,是一种“聚集”创造和“共赢”模式。价值星系与价值链的价值创造模式的区别在于:
1.价值星系可以与顾客一起创造出价值增值和为顾客提供创造价值的服务设计决策。这些服务价值来源于:超级服务、便利的客户解决方案和个性化定制。这三种价值定位都需要价值星系各模块企业的合作才能超过行业中其他同行而获得竞争优势。
2.价值星系不是一种按顺序连接的固定链条,而是一种包含顾客/供应商合作、信息交流活动的强有力的高业绩网络。成功的价值星系内的交易伙伴集成必须具备可视性、速度和粘度,Internet的出现为其提供了有力的手段,许多价值星系都构建了一致的B to B电子商务平台与所有供应商、销售商进行设计、生产和交货等活动的整体性协调。新价值创造模式能按照顾客要求以“端对端”的方式减少物流和信息流的某个冗余层次,在不影响服务结果的情况下使得流程时间和步骤压缩。
3.价值星系各模块企业的关系是“市场需求拉动供应,而不是供应控制需求”的上下游合作关系,新利润和竞争优势的赢得要素关键在于企业间供应链的变革,形成一种能为获得市场份额、顾客亲和力和持续优势提供有效手段的新型供应链业务模式。
基于以上价值星系创造价值的新特征,星系内各企业间形成了以“恒星”企业为中心的包含生产企业、供应商、经销商、合伙人、顾客等相互合作与信息交流活动的强有力的高绩效柔性契约网络,各个主体之间具有长期稳定性的战略伙伴关系,目的是实现联合价值共创。为了确保价值星系战略成本目标的实现,则要求以“恒星”企业为主导推动建立价值星系内有效企业间市场,提高星系内企业间市场的运作效率,并实施高参与型成本管理战略,以提高价值星系的决策效率,对价值星系成本进行源头管理。
四、传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理在价值管理中的比较分析
由于不同的环境,我国的成本管理经历了传统成本管理、以价值链为理论基础的成本管理的阶段,现代企业特别是大中型企业又在向着价值星系成本管理发展。笔者对该三种模式下的成本管理做个简要比较,如表1所示。
传统成本管理、价值链成本管理、价值星系成本管理是企业不同时期产生的价值管理的模式,是各个时期下竞争环境的产物,共同之处在于均是从企业价值入手,在不同侧重点上通过不同方式对成本进行控制,实现企业的发展和竞争优势。
【参考文献】
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[5] David Bovet, Joseph Martha, and R. Kirk Kramer. Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits[M]. New York: John Wiley & Sons, 2000.
篇12
引言
城市燃气企业作为能源基础建设项目,市政管网及燃气设施建设需要投入大量资金。资金投入最终作为成本反映到经营成果中,成本的高低影响企业的财务业绩。分析研究城市燃气企业的成本控制与管理,制定成本管理和控制的措施方法,有利于增强企业盈利能力,促进企业可持续发展。
一、城市燃气企业成本的内容
1、燃气销售成本
燃气销售成本包括燃气采购成本、辅助材料成本、门站或压缩母站的直接工资、费用及输送成本等。其中气源采购成本是燃气销售成本的主要内容,除部分城市燃气企业建立贮气设施拥有少量备用应急气源外,气源主要是向上游油气田生产企业或中间燃气管输企业采购,采购有两种方式,一是燃气管输采购,与上游燃气供应企业签订供应气合同,价格执行国家发改委制定的区域定价,数量依据上一合同期结合实际用量确定。二是运输车辆采购,向上游气田供应商采购现货。
2、燃气安装成本
燃气安装成本包括直接工程材料成本、直接职工薪酬和其他相关费用。其中直接材料成本是指管网建设区域红线内的调压箱、庭院管、立管、燃气表和户内管安装的材料耗费。
3、管道输送成本
管道输送成本是指长输管道输送成本,包括管道维护运行费用及辅助材料消耗、动力消耗、维护费、管网设施资产折旧等。
4、期间费用
期间费用是指公司销售燃气,提供安装劳务,组织和管理企业发生费用,包括营业费用、管理费用、财务费用等。
二、城市燃气企业成本管理存在的问题
1、企业缺乏成本意识
企业成本意识较淡薄,成本管理基础工作薄弱,管理粗放,铺张浪费现象比较严重。
2、企业成本管理制度不健全
企业缺少一套系统的成本管理制度,各项成本管理基础规章不够健全完善,不能做到有法可依,有章可循。
3、企业成本管理措施不尽完善,制度执行不力
企业缺乏具体成本管理和控制措施,成本管理制度执行不严,成本基础管理工作不扎实。
4、没有实行全面成本管理
企业成本管理没有实施全员参与,没有贯穿到工程立项、设计、施工到竣工、验收的全部过程。工程技术人员不关心成本管理,对工程设计、施工进行精略估计,财务预算人员根据工程技术人员提供工程量数据进行简单成本核算,导致成本不实。
5、城市燃气项目投资规划不科学,投资分析论证不充分,投资较盲目
企业对投资城市燃气项目缺乏科学规划,事先未经详尽的市场调研和盈利预测,投资较盲目。对城市燃气项目及管网投资的财务论证和可行性研究不够充分,导致投资决策失误,形成闲置和低效资产,影响企业的经济效益,同时给企业带来潜在的财务风险。
6、成本管理缺乏有效激励约束机制
企业成本激励机制不足,不能做到奖罚分明。成本管理考核制度不完善,考核办法不明确,奖惩措施力度不大,达不到调动职工积极性的目的。
三、完善城市燃气企业成本控制和管理的对策建议
㈠提高成本意识
提高全员成本意识,是企业管理、控制成本的有力保证。企业通过以下方式持续提高全员成本意识:1、在企业培训计划中强调成本管理重要性和成本控制必要性。2、对员工不断进行成本意识教育,通过培训和教育来提高全员成本意识。 3、建立激励机制,使员工意识到企业控制成本的严肃性。 4、建立“资源节约型”和“低成本运营”的企业文化。 5、积极倡导成本领先是企业核心竞争力,也是员工的核心竞争力。
㈡健全成本管理制度
根据统一规划、集中领导、分级管理原则,建立健全企业成本管理制度。确定企业成本管理统一协调部门,制定具体成本核算、管理、分析、考核制度,包括材料管理制度、固定资产管理制度、生产成本管理制度、费用管理制度以及成本核算办法、成本分析办法、成本考核办法等。
㈢完善成本管理和控制的措施
1、精心设计,优化工程设计方案,降低工程造价,控制管网投资成本
科学合理的管网布局有利于降低工程投资,提高管网资产使用效率。精心设计,优化工程设计方案,意义重大。在设计阶段的主要工作是对备选的管网方案进行优化、斟选,主管网布局要同城市发展总体规划和功能分区相适应,管径大小和密度有前瞻性。采取招议标方式择优选用具有资质条件、实力雄厚、有丰富工程设计经验的设计单位。在初步设计阶段,认真组织设计单位进行现场勘查,编制设计概算,作为工程项目投资的最高限额。在施工图设计阶段,要求设计单位和监理以及施工单位共同研究确定设计方案,努力做到工程设计不漏项,工程量计算全面准确,施工方案切实可行,在此基础上以项目概算为依据编制工程项目预算。
2、加强招标、采购管理,降低采购成本
通过公开招标方式选定施工单位。招标前认真编制招标文件,对工程量清单,严格按照计算规则和设计图纸,考虑各标段之间的联系和项目划分情况,保证工程量清单不漏项、不增项、不错项,确保工程量清单编制的正确性。评标时做到总价与单项报价的综合评价,施工方案与报价合理搭配,确保选出报价低、单项报价均衡、技术水平高、自身实力强、有丰富施工经验和竞争能力的施工单位。工程材料价格主要由材料采购部门在采购中加以控制, 通过市场询价、应用竞争机制和经济合同手段等控制材料、设备、工程用品的采购价格。主要材料应公开招标确定价格及供应单位。
3、科学组织施工,加强工程管理,控制工程材料成本
施工过程工程材料成本控制有两个方面,第一,数量控制。企业采购人员在购买材料时,要依据材料清单、材料汇总表,并且结合工程施工进度与设计方案计算工程材料数量。在工程材料领取时,成本管理人员需要确定材料的限额, 按照工程进度发放, 并且与材料账目及时核对,做到账实相符。在施工过程中,工程现场人员要加强工程材料管理,对于已完工工程项目,未使用材料及时办理退库手续,防止工程材料丢失。第二,质量控制。采购人员在购买材料与设备时, 严格按照规定购买符合质量要求的材料, 对于一些价格较高却不具备招标条件的零星采购,则需要利用三方询价制度,确定购买方案。在材料保管方面,材料保管人员应根据材料自身性质进行规范保管, 防范材料出现损毁, 避免工程材料浪费。
4、加强结算管理
工程结算是成本控制关键环节, 工程结算部门应保持独立性, 即隶属于工程部门之外。在结算时, 企业结算人员应认真核对工程量与图纸, 综合单价与招标合同,同时, 参与施工现场管理, 参加施工项目验收,亲临现场抽查变更签证, 严格审查监理确认的变更工程量, 杜绝不合理工程成本支出。在各部门设置专职或兼职造价人员对工程成本进行控制、分析, 以确保实现成本管理目标。
5、提高企业运营管理水平,降低供销差成本
严格执行国家《天然气流量计量仪表选型规程》,选择合适的流量计和燃气表。加强抄收,严格考核,提高抄收率、抄见率、回款率等,加强对用户用气量变化的数据分析。客户服务部与生产运营部建立联动机制,采取措施,防止用户偷气。加强对场站和城市管网的巡检查漏工作,坚决杜绝“跑、冒、滴、漏”现象。
6、加强资金管理,提高使用效率,降低融资成本
燃气企业依托商业银行布局合理、信息系统完善、网络覆盖面广的优势,积极与商业银行合作共同开发燃气代收费系统。通过在商业银行设立燃气代收费窗口方式售气,有利于节约成本、方便用户,加速资金周转,确保资金安全。对工商业全部采用IC卡表预付费结算方式,对用量较大的工业户采取周结算方式,提高资金使用效率,降低融资成本。
㈣实行全面成本管理
企业建立成本费用管理目标责任制,从企业负责人到科室、车间班组、个人都承担成本管理责任,将成本管理目标层层分解落实,建立横向分解落实到企业科室、纵向落实到车间班组个人的管理网络,把成本管理目标同经济责任制挂钩,把目标成本完成与经济效益结合起来,奖优罚劣,形成企业算总账、车间部门算分账、班组算细账、个人算小账、企业一盘棋的体系,一级保一级,人人有指标,个个抓落实。
㈤科学规划,加强投资分析,建立燃气项目管理责任制
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目前，我国食品连锁行业的企业成本费用控制研究集中在供应及销售领域中，涉及到股权架构设置的隐形战略成本、日常管理成本、门店房租成本等核心模块。房租成本控制研究多发生在传统商业地产行业，而食品连锁行业相对经营模式单一，加上大多连锁行业前身多为经营个体快速复制而来，房租成本费用控制意识相对薄弱。
随着市场经济的进一步推进，房租、运费等管理成本费用的不断上升，加上相对毛利空间有限，为此连锁食品行业盈利空间受到制约。食品连锁企业对成本控制多集中在日常费用控制研究上，而对基于价值链的门店房租成本控制研究相对较少。
针对上述情况，随着销售模式的转变，传统连锁食品行业的利润空间越来越小，因此该行业基于整体价值链下的门店房租成本控制问题亟待解决。本文将基于价值链的管理思想，对食品连锁企业的门店房租成本控制的核心要素进行分析，提出了基于价值链管理的食品连锁企业门店房租成本控制原则以及成本控制模型，为食品连锁企业门店房租成本控制提供了参考方法。
一、 食品连锁企业门店房租成本控制存在的问题
（一）缺乏精细化成本管理意识，在成本费用使用、资源分配上比较粗略，统筹规划和精细化成本管理意识欠缺。
（二）成本费用控制缺乏战略型、全面性，只注重单一财务活动内的成本，缺乏对整体的业务流程下成本进行系统控制的观念，费用使用、资源分配均衡性得不到保证，容易顾此失彼，造成资源浪费。
（三）门店房租成本控制方法缺失，没有一套与业务体系、内控体系及分析预警体系相融合的控制体系做指导，完全凭借以往的经验及考核指标进行，无法及时发现、判断和处理门店房租成本控制中的问题，门店房租成本控制效率及效能低下。
（四）没有建立成本信息效能分析及反馈机制，无法从业务前段、业务过程及业务结果中收集有效信息，也无法完成成本数据模型的搭建，并准确反馈给决策者。因此，决策者只能进行粗放型的成本预测，无法在管控过程中及时进行成本预算的调整。
二、食品连锁企业业务活动的价值链
价值链的概念是由美国迈克尔・波特于1985年提出的。波特认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品生产的过程中进行种种活动的集合体，所有这些活动都可以用一个价值链来表示。利润是在企业经营活动的各个过程中产生的，为此，企业要实现利润就必须通过降低每个环节的成本、增加每个环节的价值来实现。
将价值链理论应用到食品连锁行业业务活动中，首先要分析出食品连锁企业业务活动中产生成本的环节，按照价值链的理论，食品连锁企业门店房租成本控制工作的价值链如图1所示。
对食品连锁企业门店选店业务活动价值链进行分析，将业务活动工作分成基本活动和辅助活动两大类，其中基本活动成本是食品连锁企业成本的主要部分。通过分析我们可以发现，产生食品连锁企业成本的因素主要有以下三个：
（一）门店选址及房租评估。食品连锁企业经营本质是渠道占用，即通过渠道资源锁定市场占有率，其是后续食品连锁企业发起业务经营活动的核心推动力，因其在某种程度上决定了后续经营业绩。后续资源配置、架构涉及都是以此为基础开展，也是企业预算管理的基础。在此阶段，往往需要企业高层会同网点开发部、人力资源部、战略分析部及财务部统筹确定此目标，在实际执行中需要经过网点开发人员扫街选址、多层授权后方可确立门店选址。涉及门店房租转让费会提高审批层级，使用公司格式合同及补充协议，一般房租成本占收入的比率25%左右，而其中的直接房租成本在房租总成本费用的80%
（二）门店房租衍生成本。连锁企业开发门店，因涉及门店大多面积不大，以致房屋的产权归属比较复杂，不乏一些个人出租门面房的案例；为此与房租相关的衍生费用也是相当大的数据，比如房屋的转让费、开票费，这些费用约占房租总成本的15%左右。
（三）门店房租续约及解约成本。食品连锁行业的门店众多，门店的续签工作也是一个不容小觑的工作，如何规划控制续签引起的成本也是需要重点考虑的，处理的妥当与否将大大影响企业的房租后续上涨的比例，这部分续租管理成本约占房租总成本的5%。
三、基于价值链的门店房租成本控制模型
在对食品连锁企业成本动因进行分析的基础上，建立目标、地域、效能、周期维四个维度的门店房租成本控制方法，形成基于价值链的食品连锁企业门店房租成本控制模型，如图2所示。
（一）目标维门店房租成本控制
在食品连锁企业整个业务活动开展过程中，制定门店房租成本控制总目标，并将预算具体分解到各项活动中，实施预算计划控制与财务内控制度并行的双向管控模式。目的是即使有预算，但并不代表就一定可以做，要做尚需符合日常开支的企业制度；同样合规的事情不代表合理，制度清理范围里的事还需要有预算且在预算范围内，若没有则需进行单独核批增加预算。
（二）单店维门店房租成本控制
因为食品连锁企业的核心组成体就是门店，所以每个门店也是一个相对独立的利润主体，进行门店房租成本控制时，单店维需要考虑承担直接管理费用和总部间接管理费用下的损益，递级来分析单店的盈亏状况，针对每个门店进行盈亏平衡测算；每月针对门店的房租成本费用状况进行贡献分层分析，并建立相似开店周期、开店天数下的门店横向对比分析控制。
（三）效能维门店房租成本控制
效能维门店房租成本控制旨在保证费用开支效能的前提下，进行资源针对性投入的控制，需要针对企业不同区域的销售走势，进行例行费用投入和项目性费用投入，并针对费用带来的来客数、成交笔数、单笔流水额进行费用效能分析。同时，组建费用数据库，提炼数据效能分析指标，展开同环比、竞品比的房租成本分析管控模式，然后据效能状况调整配置比率。
四、基于价值链的门店开发成本控制措施
整体控制措施实施企业内控制度与预算额度双向机制，建立询比价及预算额度台帐递减控制体系，前置内控的体系，具体措施如下：
一、制度体系控制
1、 推行门店分级预算额度与内控制度相结合的控制制度：即每家门店根据级别进行预算额度设定，并执行不同审批权限及审批流程，将战略开店房租总预算落实到各级各类门店，严控个体门店的预算额度。
2、建立门店比价制度：据选址模型进行横向比较控制，每家门店费用审批时，据其面积、门店级别进行历史类似门店费用参考核对，差异超过5%以上进行警示审批，超过10%进行正常权限提升一级特批。
二、执行风险导向的成本内控制度，控制隐形成本的发生
为规避房屋租赁间的转让费及二房东房租加成，采用公司规范格式合同，并采取三方协议方可提报房租报核的制度；制定门店合同财务先行审核的前置管控制度，即财务针对房租发票开具、资金打款、有无转让费进行审核，从合同源头规避阴阳合同、资金过个人卡的风险，即对所有房屋合同如涉及二房东，需要签订三方协议，明确资金打款的走向，涉及转让费的要求当事人提供身份证原件，经财务人员对比合同核实后方可执行打款；重点审核合同租金是含税还是未税金额，开票的税点何方承担，一并在合同审核内控制度及签批制度中明确。
三、 推行绩与租金成本挂钩绩效评估机制
落实费用效能与开发人员绩效考评结合的措施：每月财务预算控制部门核实网点开发人员的开发业绩，并在网点开发人员业绩表上签署意见，注明发票是否收回，实际业绩是否达到预估业绩，并进行开发费效比复核；然后在薪资奖金单上签署达标状况，预实结合后再转人事核发绩效工资。
五、结束语
基于价值链理论分析食品连锁企业运行的成本，可以从多方面揭示食品连锁企业的成本费用信息，这些信息对制定正确的门店房租成本控制计划方案起着非常重要的作用。本文提出的基于价值链的食品连锁企业门店房租成本控制模型可以有效解决食品连锁企业的门店房租成本控制问题，增强房租成本费用管控实效，提升食品连锁企业在市场环境中的盈利及核心竞争能力。（作者单位：伽蓝（集团）股份有限公司；上海财经大学）
参考文献：
[1]企业管理-软件应用：[162874].陈邦虎. SAP应用实务.[M].西南财务大学出版社.引用前言至2页
