企业如何成本管理范文

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“盈利”是企业发展的核心思想，在经济全球化的战局中，企业在保证盈利的同时，也要确定企业发展的可持续情况，市场中企业所占据的份额也是企业发展和盈利的关键。企业的盈利不仅依靠产品的成本，也包括员工的管理成本，尤其是企业会计的成本管理更为重要。企业会计的管理成本是企业管理的重要环节，其重要性在于节约经济成本，提高工作效率，促进企业发展。

一、企业会计成本管理的意义

企业的存亡往往取决与企业的人力资源管理，人才是企业发展的关键，科学管理有助于为企业的发展带来活力。而企业会计作为核算企业发展成本、日常消耗成本计算，企业发展预算的关键性职位，是企业成本管理的基础。对于企业会计的成本管理是为了能够对企业的日常开支和消耗进行计算和预估，以在某种程度上保证企业的日常运转同时，降低企业在发展过程中不必要的消耗。而对于会计的成本管理表现在以下三方面，其一是产品成本的管理，会计在核算企业产品的成本、价格时，预估产品在提高技术同时能否在保证价格不变的情况下节约成本；其二是行政成本的管理，企业是由人才组成，在日常运用中往往又一系列的行政支出，因此企业会计在日常记录中把握规律降低消耗；其三是制度优化，企业是每一位员工的第二个家，因此企业的运营与每一个员工都是息息相关，因此成本的管理需要每一位员工从自身做起，减少个人成本消耗，提高成本控制的意识。总体而言，加强对企业会计成本的管理，能够减少财务风险，促进企业的长久性发展。

二、企业会计成本管理中存在的问题

在改革开放后，市场和政府双重控制和协调下，企业获得发展的机遇和环境。目前中国的企业数量众多，但是企业的会计成本管理方面仍然存在以下三方面的问题：第一，会计关于企业成本的计算方法较为陈旧，均摊法是企业成本核算常常使用的方法，即计算公司为（企业总成本+管理费用）/产品数量=单位成本。而这种计算方法往往过于简单，忽略企业很多消耗型成本，与企业所需的发展成本不符，因此很难对企业的资金进行准确核算。简单的举例便是企业的产品价格，成本价格是显而易见的，但是企业在生产产品同时也会对一些废弃产品进行回收售卖，而产生的利润并不属于月销售利润，忽略这类产品的利润，而计算这些产品的消耗，就会造成企业产品成本的增加和浪费；第二，企业的成本管理制度的不合时宜，企业目前关于成本管理都是将不同的消耗进行简单的叠加，使企业各个部分相互割裂，同时单个成本的消耗叠加往往在计算总体产品的消耗时存在不精确的现象，而需要进行再次核算，而进一步浪费企业人力资源；第三，企业的成本管理理念存在局限，企业的管理人员不具备专业性的财务知识，在对财务人员的管理中，往往会对其工作过多干涉，双方在对企业成本控制中存在不同的意见，使成本核算较为繁琐且不准确。

三、企业会计成本管理的改进建议

企业会计成本管理中存在的计算方法陈旧、管理制度的不合时宜以及管理理念的局限性，要求企业对成本管理进行改进，首先是计算方法的改进，而改进计算方法也应该结合企业本身的产品特点进行改进，其中大批量的产品生产企业需要使用品种法、产品生产需要繁琐步骤的企业则采用分步法、小批量生产的企业则是依靠分批法等等；其次是成本管理制度的改进，成本管理制度不仅在于企业的产品也包括企业的人力资源管理，产品成本在改进生产计算和管理制度的同时，人力成本的节省则依靠行政程序的简化和明确化；最后是管理理念的改进，企业成本管理不仅仅是依靠相关领导部门的改进，同样也需要全员参与。例如产品成本的核算就不单单是财务部门的工作，也同样依靠产品原料的采购人员、生产人员、技术员工以及管理员工和财务员工，能够相互配合，才能在源头上改进产品质量，节约产品成本。因此关于企业成本管理的改进，需要对企业的特点和发展目标进行明确，同时也对企业的管理制度进行细化和精确，也需要企业员工的全体参与和树立成本节约意识，相互合作。

四、小结

企业的发展在于产品的质量和人才的付出，因此实现“人”和“财”两方面的平衡则需要依靠娴熟的成本管理技巧。成本管理的重要性需要领导和员工共同重视，也需要进一步明确成本管理在企业中的意义。目前企业的管理在成本计算、管理制度和管理理念的偏差，就需要结合企业的特点对具体的核算方法、管理制度和管理意识进行改变，通过行而有效的方法节约成本，提高企业发展的机会，为企业增加市场份额做好准备。

参考文献：

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一、企业战略成本管理概述在市场经济条件下，成本是决定企业产品在市场竞争中能否具有竞争力的重要因素，如果企业能比竞争对手提供质优价廉的商品和服务的话，就能够在市场竞争中占据优势地位。具体地说，战略成本管理就是将企业的成本管理提升到战略管理的高度，通过对企业成本结构、成本行为的全面分析、控制与改善，从而获得竞争优势的过程。与传统成本管理比较，战略成本管理具有以下三个方面的特点：一是长期性，它的目标是要获取持久的竞争优势，以促使企业长期生存和发展；二是全局性，它要求企业从全局出发，把企业内部结构和外部环境综合起来，制定成本管理措施和方法；三是竞争性，它将重点放在发展企业可持续竞争优势上，从而帮助企业主动占领市场，取得竞争优势。

二、企业实施战略成本管理的必要性

（一）增强企业战略管理的有效性。我国企业大多数仍然采用传统的成本管理方法，主要体现在以下几个方面：一是从成本管理目标上看，仍然停留在控制产品的生产成本上；二是从成本管理范围上看，仍然局限于降低生产活动的耗费，参加成本管理的人员一般限于财务部及下级核算人员；三是从成本管理方法和手段上看，其模式相对单一，仅仅围绕事后核算作一些简单的分析，且以手工操作为主。这种传统成本管理模式降低了企业战略管理的有效性，不能配合整个企业的战略管理工作的实施，导致企业的战略成本上升，使企业在市场竞争中处于不利地位。

（二）有利于提高企业资源使用效益。近年来，随着我国市场经济的快速发展，很多企业也得到了突飞猛进的发展，但是我国很多企业的快速发展是以搞投入和大量的资源耗费为基础的，这对于企业和社会的可持续发展是相当不利的。随着企业各种生产成本，如能源动力成本、劳动力成本的上升，企业必须采取措施提高资源使用效益，以更少的资源消耗生产出更多的产品，这样才能获得长期的竞争优势。要达到这一目标，传统的成本管理方法和手段是远远不够的，只有采用战略成本管理方法和手段，才能从根本上发现企业生产经营过程中的问题，并采取相应的方法和措施，以提高资源的使用效益。

（三）有利于企业完善管理体系。随着战略成本管理的形成和发展，企业建立和完善现代成本管理体系，是企业完善管理体系的必然要求。随着市场经济的发展和管理方法的进步，传统成本管理方法已经在企业管理中表现出不适应，战略成本管理逐渐引起了管理者的重视，逐渐被引入了成本管理实践中。而战略成本管理越来越占据着重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把成本管理重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业更加正确地进行成本预测和决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益，在市场竞争中获得优势地位。

三、企业实施战略成本管理的步骤

（一）战略成本管理环境分析。环境分析是企业实施战略成本管理的起点，企业在实施战略成本管理的过程中首先必须对战略环境进行深入和系统的分析。战略环境分析主要包括以下几个方面：一是考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，进而评判企业现行战略成本的优势、劣势、机会以及威胁等内容，以便决定企业作出相应的战略决策，如是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。二是对企业生产经营进行价值链分析，通过对行业价值链分析，其目的是了解企业在所处行业价值链的地位，包括对企业内部分析以了解自身的价值链，对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，进而确定战略成本管理的方向。

（二）战略成本管理规划。经过上一步骤对环境分析之后，企业明确了战略成本管理的方向，下一步骤就是进行战略规划，以确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链的活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上进一步确定战略成本管理的目标体系，这些目标体系包括总目标和一系列具体目标，其中，总目标是全面的、长期的目标，而具体目标是在总目标的基础进行一系列的分解，从而使之确定为具体的可执行的目标。需要注意的是各目标之间必须要有一致性和层次性。只有明确了战略成本管理的目标，企业才能进一步实施成本管理策略。

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一、煤炭企业成本管理存在的问题

由于长期受计划经济体制的影响，煤炭企业一直是高投人、低效益，资金和劳动密集型企业，观念落后，思想陈旧，企业管理粗放，特别是在成本管理方面，还没有完全按照市场经济的要求全面进行成本管理与控制。以鹤煤五矿为例，在成本管理中还存在一定的问题:

1、成本管理方法落后。经过几十年的成本管理探索，我们建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。然而，煤炭企业基本上仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。

2、成本管理手段落后。目前，煤炭企业的会计部门配备了计算机，但主要用于固定资产、工资等财务会计方面的核算工作，且利用率较低。而真正用计算机进行成本预测、决策、核算的很少。落后的管理手段，势必制约煤炭企业成本管理水平的提高。

3、成本信息失真。原始记录不真实，定额资料僵化，出现假帐真算，费用挂帐，费用分配混乱等现象。有些企业根据不同时期的需要，确定产品成本的高低，从而达到隐瞒费用成本，虚增利润的目的。显然，依据严重失真的成本信息，作出的成本预测、决策、计划就不可能使企业的成本管理工作走上新台阶，更不可能从成本管理方面促进企业经济增长方式的转变。

4、成本控制不够。由于成本管理方法和管理手段的落后，在实际工作中，成本控制有其名，无其实，缺乏具体而有力的措施，从而造成煤炭企业原煤成本只升不降。煤炭企业大部分进行事后成本核算和控制，事中控制成本费用的较少，事前进行成本费用控制的更少。很多先进的成本控制方法，在煤炭企业成本控制中很少运用。

二、当前煤炭企业加强成本管理的对策

1、提高成本管理意识，树立经济效益观念。鹤煤五矿转变经济增长方式，必须首先转变领导干部的思想观念，更新发展思路，提高成本管理意识，树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。

2、实行预算控制制度，强化目标成本管理。鹤煤五矿结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算严格按照企业制定的消耗定额来确定，按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

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一、研究背景及意义

随着我国市场经济的发展和完善，经济发展方式也已经开始向集约化转变。煤炭企业作为高耗能、高污染、高排放的“三高”企业，如何实现环境效益、社会效益和经济效益三者之间的统一，是摆在煤炭企业发展道路上急需解决的问题。企业作为微观主体，对于经济的发展和经济发展方式的转变都具有十分重要的意义。国有企业作为我国市场经济的重要组成部分，是我国国民经济的支柱。在追求经济效益、社会效益和生态效益的同时更需要注重经济成本、社会成本和生态成本的节约，实现投入小，产出大，环境友好，社会效益显现的良好局面。

加强煤炭企业的成本管理。有利于实现我国煤炭企业的集约化发展和持续发展，符合国有企业发展的目标，也符合可持续发展的基本规律。加强成本核算是由我国煤炭资源的国情决定的。我国煤炭资源丰富，煤炭产业是我国能源性产业，这就决定了我国能源供应以煤炭为主的格局短期内不会改变。但是我国煤炭资源的开采和利用并不乐观，人均占有量极少，可开采的数量逐年减少。粗放式的发展和开采模式导致了国有煤炭企业成本管理混乱，成本支出增加，资源浪费现象严重，同时随着社会效益和环境效益的产生，成本核算的难度增大。

煤炭产业的发展与成本管理的漏洞急需加强煤炭企业的成本管理。我国正处于转方式、调结构的关键时期，工业化和现代化进程加快，煤炭需求较为旺盛，但是随着煤炭资源的大量开采，煤炭资源开采难度加大，产业链条单一，成本控制和管理技术有待提高，产品成本构成不完整，忽视生产、销售和售后服务分析。

总的来说，我国国有煤炭企业面临的发展环境不容乐观，成本管理存在许多突出的矛盾，加强对国有煤炭企业成本管理的研究，有助于推动国有煤炭企业增强煤炭成本认识，推动成本构成理论的发展和完善，有助于煤炭企业成本核算体系的建立和完善，也必将有助于煤炭企业成本的降低和经济效益的提高。

二、相关文献综述

国内对于煤炭企业成本管理的研究主要集中在对国外相关理论的翻译和改进上。余绪缨教授从成本理论研究的角度对我国成本管理的发展和最新成果进行了论述。李晓旭、王建平、周瑜与、冯根须等专家学者分别从环境成本、资源综合利用、价值链管理以及交易成本、信息技术等方面对煤炭企业的成本管理与控制问题进行了深入探讨和研究。

国外的成本管理理念较为先进，Robin Cooper，John Innes，Faleoner Mitchell，Donal dsinelair，Luke，Shields等学者分别从成本控制方法，成本构成，社会效益分析，经济效益分析，成本目标，成本核算和成本构成对煤炭企业的成本管理提出了相关意见建议。

成本管理是企业围绕自身的发展战略目标，对未来一段时间内的成本的具体策划，它的实现主要是通过对企业成本的分析和预测、对企业现有的业务活动以及资金往来、相应的费用收入等相关问题所进行的系统管理。对于国有煤炭企业来讲，传统模式下的成本管理所针对的目标仅仅是煤炭资源，难以对企业的整体未来发展战略和目标进行规划。正是基于此，国有煤炭企业应当采取科学有效的成本管理手段和方法，进一步强化成本管理与会计核算之间的衔接和协调，有效推动国有煤炭企业改革发展，为企业的长期持续发展提供战略支持和内生动力。

三、国有煤炭企业成本管理现状分析

国有煤炭企业由于受计划经济和国有垄断思想的影响，成本管理意识淡薄，管理较为松散，成本控制形同虚设，高投入低产出现象明显，经济效益远低于财物力的增长。具体主要表现在以下几个方面。

一是成本管理理念存在滞后性。由于受传统计划经济的影响，成本管理也局限于狭隘的成本管理方法，理念较为陈旧，主要是减少财务支出，降低财务成本。其实企业管理不能只靠降低支出来降低成本，而是应该全面的成本管理理念，包括科学核算成本，正确分配成本，有效统计成本和做好成本分析和控制，构建成本管理概念框架等等。

二是对成本管理重视程度不够。由于煤炭企业管理较为松散，成本管理往往被忽视，只是核算支出，很少注重成本分析质量，没有把成本管理放在核心位置上去考虑，成本管理和控制往往流于形式，根本起不到任何作用。成本管理只靠财务部门去核算，形不成全员有效的成本控制，成本管理很难出成效。

三是成本管理方法落后。部分煤炭企业成本管理方法落后，还停留在原始水平，并没有形成科学合理的成本管理和控制体系，影响企业的科学决策水平和信息质量。需要进一步完善管理方法，借鉴国外先进经验和方法，不断结合国有煤炭企业的实际情况，制定出科学合理的适应国有煤炭企业的成本管理和控制方法。

四是成本控制监督机制不健全。煤炭企业长期受计划经济和固有组织管理机构的局限，成本管理和控制意识不强，控制力度较弱，主要表现在人员和部门设置不合理，没有形成人人都是成本负责人的良好氛围，成本控制的范围较窄，成本理念滞后，只注重生产和核算，并没有具体到每一个项目和作业，在成本核算的精度和深度上还远远不够。往往忽视了事前的监督和分析，只是注重事后的控制和管理，没有形成一套成本控制和预算的管理体系。

四、加强国有煤炭企业成本管理

（一）创新成本管理理念，提高全员意识

要树立全员管理理念，实现由传统计划经济时代的粗放式管理模式转化为市场经济条件下的精细化、持续性发展模式，树立以市场为导向、以企业价值最大化的成本管理效益观。加强人员管理，树立人人都是成本节约员的人才管理理念，重视人才的培养和人才队伍建设。树立成本管理战略思想，与企业的发展战略相协调，确定合理的成本分配和管理方法，将成本管理融入企业的文化中。

（二）加强成本项目的分析

对于国有煤炭企业来讲，其会计核算中的资产项目性质较为特殊，相应的固定资产在进行弃置处理时涉及金额一般较高。在我国现行的会计准则中对于国有煤炭企业废置项目的日常处理及核算规定较少，不够具体，尤其是对于国有煤炭企业废置费用的会计核算范围不明确。这就使得国有煤炭企业在协调成本预算管理跟自身会计核算时往往存在着障碍。我国国有煤炭企业在进行会计核算时应当有效借鉴国际会计准则中固定资产折旧处理的相关规定，进一步完善财务核算制度，对固定资产废置核算的指标以及核算的范围等进一步明确，只有这样，才能够有效明确国有煤炭企业的固定资产折旧成本以及相应的初始价值。会计核算还应当注重煤炭资源的可回收性，进一步增强我国国有煤炭企业产品的回收，实现伴生产品的增值。国有煤炭企业在进行成本核算时应当注重绿色价值链的构建，对价值链模式下的企业成本和绩效进行整体评估，结合国有煤炭企业的环境成本、资源存量、技术发展以及经济成本，完善国有煤炭企业成本核算体系。

（三）强化会计核算与监督

国有煤炭企业应当将成本管理的重心落在企业作业成本资金的管理以及部门预算支出的控制上。对国有煤炭企业的会计核算要实时跟进，强化对预算执行情况的分析评价，并在此基础上切实完善成本预算项目及数据的比照分析，以便及时查找问题进行纠正。国有煤炭企业应当采取科学有效的管理手段和方法，进一步强化国有煤炭企业成本管理与会计核算之间的衔接和协调，有效推动国有煤炭企业改革发展，为国有煤炭企业的长期健康持续发展提供支持和动力。

（四）科学设置成本管理目标

国有煤炭企业应当结合自身以前年度的成本管理目标完成情况，科学设置企业的成本管理目标，并在此基础上结合国有煤炭企业部门划分和管理实际将全员成本目标进行细化，具体到每一个相关部门，强化具体部门对于细化考核指标的管理权限，充分发挥各个部门的自和积极性。部门负责人负责本部门的全员成本目标管理，做好本部门的全员成本目标管理考核相关工作，并进行考核评价。

（五）加强成本分析和信息系统建设

对于国有煤炭企业来说，企业涉及的业务范围越来越广，业务量越来越大，相应的成本核算的基础数据与日俱增。要积极推进信息化建设，搭建国有煤炭企业成本预算管理信息平台。煤炭企业在日常的成本管理中需要对财务数据进行分析、汇总，需要在网络信息技术的大背景下积极搭建成本预算管理信息平台，并紧紧围绕国有煤炭企业管理的实际特点，实现企业数据信息的全过程、全方位以及多层次，实现多个系统数据的有效整合，将国有煤炭企业收入系统、成本系统以及物资系统、人力资源系统的信息数据指标进行关联整合，并以此完成成本核算数据的整理、收集、汇总，提高信息的准确性、共享性，切实提高国有煤炭企业成本核算管理的效率和效益。建立完善内部考核评价体系，通过综合评价分析，及时反馈国有煤炭企业的经济效益、收入状况、管理效率以及风险系数等情况，在此基础上进行分析评价。

（六）加强成本控制，提升管理水平

国有煤炭企业实施全员成本管理首要目标就是有效降低国有煤炭企业自身的经营成本，通过对国有煤炭企业部门费用支出进行核算和考核评价，对各个部门的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。要结合库存，进行库存煤炭管理，在保证市场供应满足需求的情况下，尽量减少煤炭库存积压，避免资金过度占用。在材料采购中积极引进招标管理，降低采购价格和采购成本。提高资金周转率，降低库存量，减少采购的次数，并结合以往采购经验和自身实际需求确定供应商，合理编制采购预算计划，控制购置

和调配成本，减少不必要费用的发生，提升经济效益，优化资源配置。

参考文献：

[1]煤炭企业成本管理影响因素及存在问题分析和对策 马文侠 能源技术与管理 2010-12-28 期刊.

[2]GSY煤矿成本管理优化研究 王杰 天津大学 2010-11-01 硕士.

[3]煤炭企业成本管理影响因素及存在问题分析 殷召峰 山西建筑 2008-01-01 期刊.

[4]煤炭企业成本构成及其控制问题研究 赵海龙 华中科技大学 2010-04-01 博士.

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油田企业因其行业的特殊性，在我国经济飞速发展的同时也实现了快速发展。现阶段，我国油田企业对自身成本控制的重视程度还不够，缺乏科学完整的成本管理模式。因此，必须从各个方面对成本控制进行研究，深化企业改革，提高我国油田企业的国际竞争力。

2油田企业成本内涵及现行成本管理模式分析

油田企业生产成本主要是指油气井生产操作耗材费用和维护油气井及相关配套设备、设施所花费的各项费用[1]。大体可以分为以下几个方面：①材料费。材料费主要是在油田企业采油过程中油井、集输管线等生产设施直接消耗的材料。同时，日常生产管理过程中消耗的各种材料所产生的费用也包括其中。②燃料费。这是油田企业生产过程中最主要的成本消耗，在采油过程中直接消耗的各种燃料。③动力费。主要是油田企业采油过程中维持设备正常运行所需电力等的费用。④井下作业费。为确保油田企业的原油生产井和注入井的顺利运行，需要对其进行压裂、补孔、修井等日常井下检查修理作业。⑤维护及修理费。是除去井下作业方面费用，针对油田企业地面相关设施设备进行维护和修理所消耗的费用，这是企业生产能力和生产安全的重要保证。⑥工资及福利费。是针对直接从事管理、成产等方面人员的基本工资成本，除此之外还涉及奖金、津贴和补贴以及节假日福利费方面的人员成本。现阶段，我国油田企业的主要管理模式大多是沿用传统的预算管理法。这种管理模式要求油田企业按照纵向管理体系对管理进行划分，设置管理机构公司，划分作业区[2]。最后，设置采油区和采油井站区。预算管理法主要是在公司、作业区及采油区建立相应的预算管理委员机构，对日常的生产生活的相关费用进行预算管理。预算管理模式大多采用增量预算编制法，在基期成本费用水平的基础上，对生产过程的成本进行控制，来实现对成本的预算管理。

3油田企业成本管理中的问题分析

3.1油田勘探开发与成本管理的矛盾日益突出

资源枯竭是全世界范围内油田企业需要面对的问题，油气资源的勘测开发难度不断增加是必然趋势。同时，油气资源因其耗竭性、不可再生性的特点，进一步提高了油田企业实际的开采难度。近年来，随着科学技术的不断发展，油气勘探开发技术也随之快速发展[3]。勘探区域不断扩大，所需应对的地质环境越来越复杂，油气田的深度也不断加深。虽然有相应技术的保障，但油田企业油气实际生产所需要的成本还在不断增多。另一方面，到了油田开采的中后期，地质元素更加不稳定，很难确保原油产量的稳定增长。这就加剧了开发生产与成本控制之间的矛盾，开发生产的难度增加对企业的经济效益造成了很大影响。

3.2成本控制的潜力逐渐减小

随着经济的发展，对于油田企业的要求也逐渐增加。现有的沿用传统的成本管理模式，难以满足时展的需要。油田企业在采取计划投资的同时，对成本进行双向控制[4]。在实际的生产过程中，每年年初对投资指指标和成本指标进行设定，并对当年的建设计划和平衡总量进行充分了解。但是，这种方式会导致当年的投资转变成下一年的成本，如此一来成本的总量只会逐渐增多。另一方面，现阶段的预算管理模式具有很大的局限性，只能对企业内部的成本进行控制。因此，现阶段油田的开发普遍进入高含水阶段，成本管理控制所能起到的作用非常有限，成本控制的潜力也越来越小。

3.3成本控制市场调节作用难以充分发挥

近年来，无论是时展的需求还是深化企业改革的必然举措，都对油田企业的发展带来了巨大挑战[5]。在国际石油市场日益激烈的竞争压力下，国内油田企业必须加快自身的发展步伐，早日实现全方位、多层次的发展目标。现阶段的管理模式对市场的调节作用逐渐减弱，整体的把控作用也难以发挥。油田企业管理的侧重点集中在企业内部调控上，忽略了对供应商、承包商等外部因素的监控。这就导致承包商的恶性竞争和以次充好的现象较多，进一步制约了油田企业的发展，成本控制的市场调节作用难以充分发挥。

4加强油田企业成本管理的策略分析

4.1改进成本管理模式

随着经济的发展，传统的预算管理模式已经与当今社会需求严重脱节。为提高应对目前复杂的国际市场环境和生产形式的能力，油田企业必须深化自身企业内部改革。从根本上解决预算管理模式与现有生产勘测成本之间日益突出的矛盾。因此，应改变原有的传统预算管理模式，加强对外部因素的管理，探索新型成本管理模式。承包经营管理模式，是时展的产物，是在吸取传统预算管理模式内部管理优点的基础上，将外部因素承包商引入油田企业生产过程中的新型管理模式。构建项目管理部门、基层实施单位、承包商三方面充分结合的管理体系，借此在最大程度上减小成本管理与石油生产勘测之间的矛盾。

4.2加强生产经营信息与成本控制信息的结合

现阶段，成本控制对于油田企业的影响越来越小，其发展潜力已经所剩无几。因此，必须加强生产经营信息与成本控制信息之间的联系，抓住其中的平衡点。进一步拓宽成本信息和生产经营信息的获取渠道，以成本精细化控制为基础，准确、真实地获取成本信息，进而围绕油田企业的实际生产，加强管理力度，做好预算以及财务申请方面的相关工作。确保成本控制信息和生产经营信息的交流更加顺利，实现企业经济效益的增长。同时，要用发展的眼光看待成本的投入，为企业的长久稳定发展打下坚实的基础。

4.3明确承包各方的职责

传统的预算管理模式的弊端十分明显，将承包商引入油田企业生产管理中就显得十分必要。但在实际的生产过程中，需要严格明确各方的职责，才能对成本实现较好的控制。承包经营的主要内容是控制成本费用，在进行承包项目时，首先要对项目的成本信息进行充分考虑。权衡自己经营施工费用和承包商模式费用之间的利弊，确保自身经营成本大于承包经营费用，减少油田企业的经济投入。但是，要明确承包各方的责任，确保项目工程的质量。注意经济效益的同时，更要确保承包商经营的质量水平。

5结论

油田企业是我国资源开发的重要组成部分，如何加强油田企业成本管理是现阶段人们关注的重点。在此次研究中，对油田企业成本内涵和成本管理模式进行分析，并针对成本管理中存在的问题提出改进成本管理模式、加强生产经营信息与成本控制信息的结合和明确承包各方的职责的解决策略。望此次研究的内容能对加强油田企业对成本管理的控制有所帮助，促进我国油田事业的稳定快速发展。

【参考文献】

【1】宋巍.浅议强化油田企业成本控制的制约因素及对策建议[J].中国经贸，2016，2(17):262-262.

【2】邵研.大庆油田企业成本控制存在的问题与解决对策[J].中国乡镇企业会计，2016，3(5):152-153.

【3】范永宏，贺润学.浅谈油田地面工程企业如何进行施工项目成本控制[J].商品与质量，2015，2(8):22-26.