企业如何成本管理范文

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“盈利”是企业发展的核心思想，在经济全球化的战局中，企业在保证盈利的同时，也要确定企业发展的可持续情况，市场中企业所占据的份额也是企业发展和盈利的关键。企业的盈利不仅依靠产品的成本，也包括员工的管理成本，尤其是企业会计的成本管理更为重要。企业会计的管理成本是企业管理的重要环节，其重要性在于节约经济成本，提高工作效率，促进企业发展。

一、企业会计成本管理的意义

企业的存亡往往取决与企业的人力资源管理，人才是企业发展的关键，科学管理有助于为企业的发展带来活力。而企业会计作为核算企业发展成本、日常消耗成本计算，企业发展预算的关键性职位，是企业成本管理的基础。对于企业会计的成本管理是为了能够对企业的日常开支和消耗进行计算和预估，以在某种程度上保证企业的日常运转同时，降低企业在发展过程中不必要的消耗。而对于会计的成本管理表现在以下三方面，其一是产品成本的管理，会计在核算企业产品的成本、价格时，预估产品在提高技术同时能否在保证价格不变的情况下节约成本；其二是行政成本的管理，企业是由人才组成，在日常运用中往往又一系列的行政支出，因此企业会计在日常记录中把握规律降低消耗；其三是制度优化，企业是每一位员工的第二个家，因此企业的运营与每一个员工都是息息相关，因此成本的管理需要每一位员工从自身做起，减少个人成本消耗，提高成本控制的意识。总体而言，加强对企业会计成本的管理，能够减少财务风险，促进企业的长久性发展。

二、企业会计成本管理中存在的问题

在改革开放后，市场和政府双重控制和协调下，企业获得发展的机遇和环境。目前中国的企业数量众多，但是企业的会计成本管理方面仍然存在以下三方面的问题：第一，会计关于企业成本的计算方法较为陈旧，均摊法是企业成本核算常常使用的方法，即计算公司为（企业总成本+管理费用）/产品数量=单位成本。而这种计算方法往往过于简单，忽略企业很多消耗型成本，与企业所需的发展成本不符，因此很难对企业的资金进行准确核算。简单的举例便是企业的产品价格，成本价格是显而易见的，但是企业在生产产品同时也会对一些废弃产品进行回收售卖，而产生的利润并不属于月销售利润，忽略这类产品的利润，而计算这些产品的消耗，就会造成企业产品成本的增加和浪费；第二，企业的成本管理制度的不合时宜，企业目前关于成本管理都是将不同的消耗进行简单的叠加，使企业各个部分相互割裂，同时单个成本的消耗叠加往往在计算总体产品的消耗时存在不精确的现象，而需要进行再次核算，而进一步浪费企业人力资源；第三，企业的成本管理理念存在局限，企业的管理人员不具备专业性的财务知识，在对财务人员的管理中，往往会对其工作过多干涉，双方在对企业成本控制中存在不同的意见，使成本核算较为繁琐且不准确。

三、企业会计成本管理的改进建议

企业会计成本管理中存在的计算方法陈旧、管理制度的不合时宜以及管理理念的局限性，要求企业对成本管理进行改进，首先是计算方法的改进，而改进计算方法也应该结合企业本身的产品特点进行改进，其中大批量的产品生产企业需要使用品种法、产品生产需要繁琐步骤的企业则采用分步法、小批量生产的企业则是依靠分批法等等；其次是成本管理制度的改进，成本管理制度不仅在于企业的产品也包括企业的人力资源管理，产品成本在改进生产计算和管理制度的同时，人力成本的节省则依靠行政程序的简化和明确化；最后是管理理念的改进，企业成本管理不仅仅是依靠相关领导部门的改进，同样也需要全员参与。例如产品成本的核算就不单单是财务部门的工作，也同样依靠产品原料的采购人员、生产人员、技术员工以及管理员工和财务员工，能够相互配合，才能在源头上改进产品质量，节约产品成本。因此关于企业成本管理的改进，需要对企业的特点和发展目标进行明确，同时也对企业的管理制度进行细化和精确，也需要企业员工的全体参与和树立成本节约意识，相互合作。

四、小结

企业的发展在于产品的质量和人才的付出，因此实现“人”和“财”两方面的平衡则需要依靠娴熟的成本管理技巧。成本管理的重要性需要领导和员工共同重视，也需要进一步明确成本管理在企业中的意义。目前企业的管理在成本计算、管理制度和管理理念的偏差，就需要结合企业的特点对具体的核算方法、管理制度和管理意识进行改变，通过行而有效的方法节约成本，提高企业发展的机会，为企业增加市场份额做好准备。

参考文献：

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一、企业战略成本管理概述在市场经济条件下，成本是决定企业产品在市场竞争中能否具有竞争力的重要因素，如果企业能比竞争对手提供质优价廉的商品和服务的话，就能够在市场竞争中占据优势地位。具体地说，战略成本管理就是将企业的成本管理提升到战略管理的高度，通过对企业成本结构、成本行为的全面分析、控制与改善，从而获得竞争优势的过程。与传统成本管理比较，战略成本管理具有以下三个方面的特点：一是长期性，它的目标是要获取持久的竞争优势，以促使企业长期生存和发展；二是全局性，它要求企业从全局出发，把企业内部结构和外部环境综合起来，制定成本管理措施和方法；三是竞争性，它将重点放在发展企业可持续竞争优势上，从而帮助企业主动占领市场，取得竞争优势。

二、企业实施战略成本管理的必要性

（一）增强企业战略管理的有效性。我国企业大多数仍然采用传统的成本管理方法，主要体现在以下几个方面：一是从成本管理目标上看，仍然停留在控制产品的生产成本上；二是从成本管理范围上看，仍然局限于降低生产活动的耗费，参加成本管理的人员一般限于财务部及下级核算人员；三是从成本管理方法和手段上看，其模式相对单一，仅仅围绕事后核算作一些简单的分析，且以手工操作为主。这种传统成本管理模式降低了企业战略管理的有效性，不能配合整个企业的战略管理工作的实施，导致企业的战略成本上升，使企业在市场竞争中处于不利地位。

（二）有利于提高企业资源使用效益。近年来，随着我国市场经济的快速发展，很多企业也得到了突飞猛进的发展，但是我国很多企业的快速发展是以搞投入和大量的资源耗费为基础的，这对于企业和社会的可持续发展是相当不利的。随着企业各种生产成本，如能源动力成本、劳动力成本的上升，企业必须采取措施提高资源使用效益，以更少的资源消耗生产出更多的产品，这样才能获得长期的竞争优势。要达到这一目标，传统的成本管理方法和手段是远远不够的，只有采用战略成本管理方法和手段，才能从根本上发现企业生产经营过程中的问题，并采取相应的方法和措施，以提高资源的使用效益。

（三）有利于企业完善管理体系。随着战略成本管理的形成和发展，企业建立和完善现代成本管理体系，是企业完善管理体系的必然要求。随着市场经济的发展和管理方法的进步，传统成本管理方法已经在企业管理中表现出不适应，战略成本管理逐渐引起了管理者的重视，逐渐被引入了成本管理实践中。而战略成本管理越来越占据着重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把成本管理重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，有利于企业更加正确地进行成本预测和决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展以加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益，在市场竞争中获得优势地位。

三、企业实施战略成本管理的步骤

（一）战略成本管理环境分析。环境分析是企业实施战略成本管理的起点，企业在实施战略成本管理的过程中首先必须对战略环境进行深入和系统的分析。战略环境分析主要包括以下几个方面：一是考察企业战略成本管理内部资源和外部环境，进而评判企业现行战略成本的优势、劣势、机会以及威胁等内容，以便决定企业作出相应的战略决策，如是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。二是对企业生产经营进行价值链分析，通过对行业价值链分析，其目的是了解企业在所处行业价值链的地位，包括对企业内部分析以了解自身的价值链，对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链，进而确定战略成本管理的方向。

（二）战略成本管理规划。经过上一步骤对环境分析之后，企业明确了战略成本管理的方向，下一步骤就是进行战略规划，以确定企业如何进入、发展、固守或撤出某一价值链的活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上进一步确定战略成本管理的目标体系，这些目标体系包括总目标和一系列具体目标，其中，总目标是全面的、长期的目标，而具体目标是在总目标的基础进行一系列的分解，从而使之确定为具体的可执行的目标。需要注意的是各目标之间必须要有一致性和层次性。只有明确了战略成本管理的目标，企业才能进一步实施成本管理策略。

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一、煤炭企业成本管理存在的问题

由于长期受计划经济体制的影响，煤炭企业一直是高投人、低效益，资金和劳动密集型企业，观念落后，思想陈旧，企业管理粗放，特别是在成本管理方面，还没有完全按照市场经济的要求全面进行成本管理与控制。以鹤煤五矿为例，在成本管理中还存在一定的问题:

1、成本管理方法落后。经过几十年的成本管理探索，我们建立了成本预测、决策、计划、核算、控制、考核和成本分析所组成的成本管理方法体系。然而，煤炭企业基本上仍停留在成本核算和简单的成本分析上，而对其他方法运用较少。

2、成本管理手段落后。目前，煤炭企业的会计部门配备了计算机，但主要用于固定资产、工资等财务会计方面的核算工作，且利用率较低。而真正用计算机进行成本预测、决策、核算的很少。落后的管理手段，势必制约煤炭企业成本管理水平的提高。

3、成本信息失真。原始记录不真实，定额资料僵化，出现假帐真算，费用挂帐，费用分配混乱等现象。有些企业根据不同时期的需要，确定产品成本的高低，从而达到隐瞒费用成本，虚增利润的目的。显然，依据严重失真的成本信息，作出的成本预测、决策、计划就不可能使企业的成本管理工作走上新台阶，更不可能从成本管理方面促进企业经济增长方式的转变。

4、成本控制不够。由于成本管理方法和管理手段的落后，在实际工作中，成本控制有其名，无其实，缺乏具体而有力的措施，从而造成煤炭企业原煤成本只升不降。煤炭企业大部分进行事后成本核算和控制，事中控制成本费用的较少，事前进行成本费用控制的更少。很多先进的成本控制方法，在煤炭企业成本控制中很少运用。

二、当前煤炭企业加强成本管理的对策

1、提高成本管理意识，树立经济效益观念。鹤煤五矿转变经济增长方式，必须首先转变领导干部的思想观念，更新发展思路，提高成本管理意识，树立以扭亏增盈为核心的成本控制观，使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识，正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系，把经济性与技术性很好地结合起来。

2、实行预算控制制度，强化目标成本管理。鹤煤五矿结合企业的利润目标和控亏目标，制定出所属各单位合理、可行、科学的成本控制目标和成本计划。为调动各单位降低成本的积极性，还根据产量变化规律实行弹性目标控制成本。煤炭企业生产成本的预算严格按照企业制定的消耗定额来确定，按照企业目标成本来进行制定，根据企业对各项成本测定的开支严格限制和监督，力求使预算在目标成本控制的基础上做到准确无误。

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一、研究背景及意义

随着我国市场经济的发展和完善，经济发展方式也已经开始向集约化转变。煤炭企业作为高耗能、高污染、高排放的“三高”企业，如何实现环境效益、社会效益和经济效益三者之间的统一，是摆在煤炭企业发展道路上急需解决的问题。企业作为微观主体，对于经济的发展和经济发展方式的转变都具有十分重要的意义。国有企业作为我国市场经济的重要组成部分，是我国国民经济的支柱。在追求经济效益、社会效益和生态效益的同时更需要注重经济成本、社会成本和生态成本的节约，实现投入小，产出大，环境友好，社会效益显现的良好局面。

加强煤炭企业的成本管理。有利于实现我国煤炭企业的集约化发展和持续发展，符合国有企业发展的目标，也符合可持续发展的基本规律。加强成本核算是由我国煤炭资源的国情决定的。我国煤炭资源丰富，煤炭产业是我国能源性产业，这就决定了我国能源供应以煤炭为主的格局短期内不会改变。但是我国煤炭资源的开采和利用并不乐观，人均占有量极少，可开采的数量逐年减少。粗放式的发展和开采模式导致了国有煤炭企业成本管理混乱，成本支出增加，资源浪费现象严重，同时随着社会效益和环境效益的产生，成本核算的难度增大。

煤炭产业的发展与成本管理的漏洞急需加强煤炭企业的成本管理。我国正处于转方式、调结构的关键时期，工业化和现代化进程加快，煤炭需求较为旺盛，但是随着煤炭资源的大量开采，煤炭资源开采难度加大，产业链条单一，成本控制和管理技术有待提高，产品成本构成不完整，忽视生产、销售和售后服务分析。

总的来说，我国国有煤炭企业面临的发展环境不容乐观，成本管理存在许多突出的矛盾，加强对国有煤炭企业成本管理的研究，有助于推动国有煤炭企业增强煤炭成本认识，推动成本构成理论的发展和完善，有助于煤炭企业成本核算体系的建立和完善，也必将有助于煤炭企业成本的降低和经济效益的提高。

二、相关文献综述

国内对于煤炭企业成本管理的研究主要集中在对国外相关理论的翻译和改进上。余绪缨教授从成本理论研究的角度对我国成本管理的发展和最新成果进行了论述。李晓旭、王建平、周瑜与、冯根须等专家学者分别从环境成本、资源综合利用、价值链管理以及交易成本、信息技术等方面对煤炭企业的成本管理与控制问题进行了深入探讨和研究。

国外的成本管理理念较为先进，Robin Cooper，John Innes，Faleoner Mitchell，Donal dsinelair，Luke，Shields等学者分别从成本控制方法，成本构成，社会效益分析，经济效益分析，成本目标，成本核算和成本构成对煤炭企业的成本管理提出了相关意见建议。

成本管理是企业围绕自身的发展战略目标，对未来一段时间内的成本的具体策划，它的实现主要是通过对企业成本的分析和预测、对企业现有的业务活动以及资金往来、相应的费用收入等相关问题所进行的系统管理。对于国有煤炭企业来讲，传统模式下的成本管理所针对的目标仅仅是煤炭资源，难以对企业的整体未来发展战略和目标进行规划。正是基于此，国有煤炭企业应当采取科学有效的成本管理手段和方法，进一步强化成本管理与会计核算之间的衔接和协调，有效推动国有煤炭企业改革发展，为企业的长期持续发展提供战略支持和内生动力。

三、国有煤炭企业成本管理现状分析

国有煤炭企业由于受计划经济和国有垄断思想的影响，成本管理意识淡薄，管理较为松散，成本控制形同虚设，高投入低产出现象明显，经济效益远低于财物力的增长。具体主要表现在以下几个方面。

一是成本管理理念存在滞后性。由于受传统计划经济的影响，成本管理也局限于狭隘的成本管理方法，理念较为陈旧，主要是减少财务支出，降低财务成本。其实企业管理不能只靠降低支出来降低成本，而是应该全面的成本管理理念，包括科学核算成本，正确分配成本，有效统计成本和做好成本分析和控制，构建成本管理概念框架等等。

二是对成本管理重视程度不够。由于煤炭企业管理较为松散，成本管理往往被忽视，只是核算支出，很少注重成本分析质量，没有把成本管理放在核心位置上去考虑，成本管理和控制往往流于形式，根本起不到任何作用。成本管理只靠财务部门去核算，形不成全员有效的成本控制，成本管理很难出成效。

三是成本管理方法落后。部分煤炭企业成本管理方法落后，还停留在原始水平，并没有形成科学合理的成本管理和控制体系，影响企业的科学决策水平和信息质量。需要进一步完善管理方法，借鉴国外先进经验和方法，不断结合国有煤炭企业的实际情况，制定出科学合理的适应国有煤炭企业的成本管理和控制方法。

四是成本控制监督机制不健全。煤炭企业长期受计划经济和固有组织管理机构的局限，成本管理和控制意识不强，控制力度较弱，主要表现在人员和部门设置不合理，没有形成人人都是成本负责人的良好氛围，成本控制的范围较窄，成本理念滞后，只注重生产和核算，并没有具体到每一个项目和作业，在成本核算的精度和深度上还远远不够。往往忽视了事前的监督和分析，只是注重事后的控制和管理，没有形成一套成本控制和预算的管理体系。

四、加强国有煤炭企业成本管理

（一）创新成本管理理念，提高全员意识

要树立全员管理理念，实现由传统计划经济时代的粗放式管理模式转化为市场经济条件下的精细化、持续性发展模式，树立以市场为导向、以企业价值最大化的成本管理效益观。加强人员管理，树立人人都是成本节约员的人才管理理念，重视人才的培养和人才队伍建设。树立成本管理战略思想，与企业的发展战略相协调，确定合理的成本分配和管理方法，将成本管理融入企业的文化中。

（二）加强成本项目的分析

对于国有煤炭企业来讲，其会计核算中的资产项目性质较为特殊，相应的固定资产在进行弃置处理时涉及金额一般较高。在我国现行的会计准则中对于国有煤炭企业废置项目的日常处理及核算规定较少，不够具体，尤其是对于国有煤炭企业废置费用的会计核算范围不明确。这就使得国有煤炭企业在协调成本预算管理跟自身会计核算时往往存在着障碍。我国国有煤炭企业在进行会计核算时应当有效借鉴国际会计准则中固定资产折旧处理的相关规定，进一步完善财务核算制度，对固定资产废置核算的指标以及核算的范围等进一步明确，只有这样，才能够有效明确国有煤炭企业的固定资产折旧成本以及相应的初始价值。会计核算还应当注重煤炭资源的可回收性，进一步增强我国国有煤炭企业产品的回收，实现伴生产品的增值。国有煤炭企业在进行成本核算时应当注重绿色价值链的构建，对价值链模式下的企业成本和绩效进行整体评估，结合国有煤炭企业的环境成本、资源存量、技术发展以及经济成本，完善国有煤炭企业成本核算体系。

（三）强化会计核算与监督

国有煤炭企业应当将成本管理的重心落在企业作业成本资金的管理以及部门预算支出的控制上。对国有煤炭企业的会计核算要实时跟进，强化对预算执行情况的分析评价，并在此基础上切实完善成本预算项目及数据的比照分析，以便及时查找问题进行纠正。国有煤炭企业应当采取科学有效的管理手段和方法，进一步强化国有煤炭企业成本管理与会计核算之间的衔接和协调，有效推动国有煤炭企业改革发展，为国有煤炭企业的长期健康持续发展提供支持和动力。

（四）科学设置成本管理目标

国有煤炭企业应当结合自身以前年度的成本管理目标完成情况，科学设置企业的成本管理目标，并在此基础上结合国有煤炭企业部门划分和管理实际将全员成本目标进行细化，具体到每一个相关部门，强化具体部门对于细化考核指标的管理权限，充分发挥各个部门的自和积极性。部门负责人负责本部门的全员成本目标管理，做好本部门的全员成本目标管理考核相关工作，并进行考核评价。

（五）加强成本分析和信息系统建设

对于国有煤炭企业来说，企业涉及的业务范围越来越广，业务量越来越大，相应的成本核算的基础数据与日俱增。要积极推进信息化建设，搭建国有煤炭企业成本预算管理信息平台。煤炭企业在日常的成本管理中需要对财务数据进行分析、汇总，需要在网络信息技术的大背景下积极搭建成本预算管理信息平台，并紧紧围绕国有煤炭企业管理的实际特点，实现企业数据信息的全过程、全方位以及多层次，实现多个系统数据的有效整合，将国有煤炭企业收入系统、成本系统以及物资系统、人力资源系统的信息数据指标进行关联整合，并以此完成成本核算数据的整理、收集、汇总，提高信息的准确性、共享性，切实提高国有煤炭企业成本核算管理的效率和效益。建立完善内部考核评价体系，通过综合评价分析，及时反馈国有煤炭企业的经济效益、收入状况、管理效率以及风险系数等情况，在此基础上进行分析评价。

（六）加强成本控制，提升管理水平

国有煤炭企业实施全员成本管理首要目标就是有效降低国有煤炭企业自身的经营成本，通过对国有煤炭企业部门费用支出进行核算和考核评价，对各个部门的成本进行汇总整理，并明确相关费用的具体金额和用途。要结合库存，进行库存煤炭管理，在保证市场供应满足需求的情况下，尽量减少煤炭库存积压，避免资金过度占用。在材料采购中积极引进招标管理，降低采购价格和采购成本。提高资金周转率，降低库存量，减少采购的次数，并结合以往采购经验和自身实际需求确定供应商，合理编制采购预算计划，控制购置

和调配成本，减少不必要费用的发生，提升经济效益，优化资源配置。

参考文献：

[1]煤炭企业成本管理影响因素及存在问题分析和对策 马文侠 能源技术与管理 2010-12-28 期刊.

[2]GSY煤矿成本管理优化研究 王杰 天津大学 2010-11-01 硕士.

[3]煤炭企业成本管理影响因素及存在问题分析 殷召峰 山西建筑 2008-01-01 期刊.

[4]煤炭企业成本构成及其控制问题研究 赵海龙 华中科技大学 2010-04-01 博士.

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油田企业因其行业的特殊性，在我国经济飞速发展的同时也实现了快速发展。现阶段，我国油田企业对自身成本控制的重视程度还不够，缺乏科学完整的成本管理模式。因此，必须从各个方面对成本控制进行研究，深化企业改革，提高我国油田企业的国际竞争力。

2油田企业成本内涵及现行成本管理模式分析

油田企业生产成本主要是指油气井生产操作耗材费用和维护油气井及相关配套设备、设施所花费的各项费用[1]。大体可以分为以下几个方面：①材料费。材料费主要是在油田企业采油过程中油井、集输管线等生产设施直接消耗的材料。同时，日常生产管理过程中消耗的各种材料所产生的费用也包括其中。②燃料费。这是油田企业生产过程中最主要的成本消耗，在采油过程中直接消耗的各种燃料。③动力费。主要是油田企业采油过程中维持设备正常运行所需电力等的费用。④井下作业费。为确保油田企业的原油生产井和注入井的顺利运行，需要对其进行压裂、补孔、修井等日常井下检查修理作业。⑤维护及修理费。是除去井下作业方面费用，针对油田企业地面相关设施设备进行维护和修理所消耗的费用，这是企业生产能力和生产安全的重要保证。⑥工资及福利费。是针对直接从事管理、成产等方面人员的基本工资成本，除此之外还涉及奖金、津贴和补贴以及节假日福利费方面的人员成本。现阶段，我国油田企业的主要管理模式大多是沿用传统的预算管理法。这种管理模式要求油田企业按照纵向管理体系对管理进行划分，设置管理机构公司，划分作业区[2]。最后，设置采油区和采油井站区。预算管理法主要是在公司、作业区及采油区建立相应的预算管理委员机构，对日常的生产生活的相关费用进行预算管理。预算管理模式大多采用增量预算编制法，在基期成本费用水平的基础上，对生产过程的成本进行控制，来实现对成本的预算管理。

3油田企业成本管理中的问题分析

3.1油田勘探开发与成本管理的矛盾日益突出

资源枯竭是全世界范围内油田企业需要面对的问题，油气资源的勘测开发难度不断增加是必然趋势。同时，油气资源因其耗竭性、不可再生性的特点，进一步提高了油田企业实际的开采难度。近年来，随着科学技术的不断发展，油气勘探开发技术也随之快速发展[3]。勘探区域不断扩大，所需应对的地质环境越来越复杂，油气田的深度也不断加深。虽然有相应技术的保障，但油田企业油气实际生产所需要的成本还在不断增多。另一方面，到了油田开采的中后期，地质元素更加不稳定，很难确保原油产量的稳定增长。这就加剧了开发生产与成本控制之间的矛盾，开发生产的难度增加对企业的经济效益造成了很大影响。

3.2成本控制的潜力逐渐减小

随着经济的发展，对于油田企业的要求也逐渐增加。现有的沿用传统的成本管理模式，难以满足时展的需要。油田企业在采取计划投资的同时，对成本进行双向控制[4]。在实际的生产过程中，每年年初对投资指指标和成本指标进行设定，并对当年的建设计划和平衡总量进行充分了解。但是，这种方式会导致当年的投资转变成下一年的成本，如此一来成本的总量只会逐渐增多。另一方面，现阶段的预算管理模式具有很大的局限性，只能对企业内部的成本进行控制。因此，现阶段油田的开发普遍进入高含水阶段，成本管理控制所能起到的作用非常有限，成本控制的潜力也越来越小。

3.3成本控制市场调节作用难以充分发挥

近年来，无论是时展的需求还是深化企业改革的必然举措，都对油田企业的发展带来了巨大挑战[5]。在国际石油市场日益激烈的竞争压力下，国内油田企业必须加快自身的发展步伐，早日实现全方位、多层次的发展目标。现阶段的管理模式对市场的调节作用逐渐减弱，整体的把控作用也难以发挥。油田企业管理的侧重点集中在企业内部调控上，忽略了对供应商、承包商等外部因素的监控。这就导致承包商的恶性竞争和以次充好的现象较多，进一步制约了油田企业的发展，成本控制的市场调节作用难以充分发挥。

4加强油田企业成本管理的策略分析

4.1改进成本管理模式

随着经济的发展，传统的预算管理模式已经与当今社会需求严重脱节。为提高应对目前复杂的国际市场环境和生产形式的能力，油田企业必须深化自身企业内部改革。从根本上解决预算管理模式与现有生产勘测成本之间日益突出的矛盾。因此，应改变原有的传统预算管理模式，加强对外部因素的管理，探索新型成本管理模式。承包经营管理模式，是时展的产物，是在吸取传统预算管理模式内部管理优点的基础上，将外部因素承包商引入油田企业生产过程中的新型管理模式。构建项目管理部门、基层实施单位、承包商三方面充分结合的管理体系，借此在最大程度上减小成本管理与石油生产勘测之间的矛盾。

4.2加强生产经营信息与成本控制信息的结合

现阶段，成本控制对于油田企业的影响越来越小，其发展潜力已经所剩无几。因此，必须加强生产经营信息与成本控制信息之间的联系，抓住其中的平衡点。进一步拓宽成本信息和生产经营信息的获取渠道，以成本精细化控制为基础，准确、真实地获取成本信息，进而围绕油田企业的实际生产，加强管理力度，做好预算以及财务申请方面的相关工作。确保成本控制信息和生产经营信息的交流更加顺利，实现企业经济效益的增长。同时，要用发展的眼光看待成本的投入，为企业的长久稳定发展打下坚实的基础。

4.3明确承包各方的职责

传统的预算管理模式的弊端十分明显，将承包商引入油田企业生产管理中就显得十分必要。但在实际的生产过程中，需要严格明确各方的职责，才能对成本实现较好的控制。承包经营的主要内容是控制成本费用，在进行承包项目时，首先要对项目的成本信息进行充分考虑。权衡自己经营施工费用和承包商模式费用之间的利弊，确保自身经营成本大于承包经营费用，减少油田企业的经济投入。但是，要明确承包各方的责任，确保项目工程的质量。注意经济效益的同时，更要确保承包商经营的质量水平。

5结论

油田企业是我国资源开发的重要组成部分，如何加强油田企业成本管理是现阶段人们关注的重点。在此次研究中，对油田企业成本内涵和成本管理模式进行分析，并针对成本管理中存在的问题提出改进成本管理模式、加强生产经营信息与成本控制信息的结合和明确承包各方的职责的解决策略。望此次研究的内容能对加强油田企业对成本管理的控制有所帮助，促进我国油田事业的稳定快速发展。

【参考文献】

【1】宋巍.浅议强化油田企业成本控制的制约因素及对策建议[J].中国经贸，2016，2(17):262-262.

【2】邵研.大庆油田企业成本控制存在的问题与解决对策[J].中国乡镇企业会计，2016，3(5):152-153.

【3】范永宏，贺润学.浅谈油田地面工程企业如何进行施工项目成本控制[J].商品与质量，2015，2(8):22-26.

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Abstract: "SengDuoZhouShao", the enterprise to in a market economy, and based on the tide of a great development, must strengthen the internal cost management. Along with the market economy system gradually maturing and perfected gradually, with the deepening of the reform of the management system and the transition, the enterprise how to implement low cost management, the best efficiency, the realization of the assets to maintain and increase its value, become the important problem presses for solution.

Keywords: cost and management

中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：

随着我国经济体制改革的进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。近年来建筑安装市场竞争日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展，这样就迫使施工企业不断地改进成本管理。实际上，很多施工企业并非没有意识到成本管理的重要性，然而，实施低成本战略的口号喊了多少年，目标成本制定了不知多少个，而工程成本始终没有降下来。究其原因是光喊低成本战略，而缺乏低成本战术；总制定成本管理目标，由于缺乏可操作性，使目标最始终无法实现。

一、企业在实施低成本管理中遇到的问题

企业在实施低成本管理中遇到的问题可以归纳为以下四个主要方面：1、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 ；2、企业在成本控制中缺乏可操作的控制依据；3、在工程成本管理中存在认识上的偏差；4、没有完善的权责利相结合的奖励机制。

二、解决实施低成本战略中存在问题的对策

1、从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。

2、成本管理必须贯穿从投标到生产和服务的全过程

（1）工程成本管理在投标阶段的作用

在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；生产部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式（甲方供应到现场或指定采购地）确定出施工中各种消耗材料（构件）价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，即完成工程图纸规定的内容的直接花费，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金，再加上投标费用（购标书、差旅费、公关费用等）；预计发生的交工后保修服务费（保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费）等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。

（2）工程成本管理在施工准备阶段的作用

工程中标后开工之前，施工企业（或其分公司）应确定项目经理部的目标责任成本；项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。

工程中标后，企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先，将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉；按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳，在确定预算成本中的税金时，先看向业主收取的税金够不够交纳，如果超过或不够时，要按实际应交数予以调整；现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整，先将从业主方收取的金额减掉，再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划，经企业（或分公司）审批后作为预算成本的组成部分。

工程项目预算成本=中标额（预计结算收入）-间接费用-计划利润-定额编制测定费+实际税金大于计取税金的差额-实际税金小于计取税金的差额-临时设施费+经审批的临时设施费开支计划数

预算成本是项目经理部成本的最高限额，不得突破。

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成本是影响企业竞争与效益的重要因素,随着我国社会、经济、文化与技术环境的变化,国内市场开放程度进一步加大,面临严峻挑战的我国企业的成本竞争压力尤为沉重,企业若想在这种激烈的市场竞争中求得生存与发展,必须不断创新成本管理,取得长期竞争优势。实现企业价值最大化,取决于企业的成本水平,改变传统成本管理方法,创新成本管理的新途径,应做好以下几方面的工作。

一、创新企业的成本管理观念

首先,目前我国企业经营布局尚不够合理,这是造成资源浪费和企业成本升高的重要因素。要加速产业结构调整,遏制盲目投资和低水平重复建设,淘汰高能耗,高物耗,低产出的落后行业;要从各单位的实际情况出发,积极引导和推动企业间的兼并、联合、重组,重视生产专业化和协作化,以促使降低产品成本,增强核心竞争力。

其次,通过制度的制定和执行,建立起有效的财务成本管理机制,确保今后企业成本管理有法可依,有章可循,把企业成本管理纳入法制化、规范化的轨道。

再次,加强企业成本的监督和考核工作,靠有效的机制确保企业费用发生的合法性和成本计算的真实性,纠正企业中成本计算及管理中的不合法行为。要完善企业经营业绩考核体系,把成本指标纳入有关领导和工作人员业绩的考核内容,严格考核,奖惩兑现。

二、树立企业成本的系统管理观念

一方面为使企业产品在市场上具有强大竞争力,成本管理就不能再局限于产品的生产过程,应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析,以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求,就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本,以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理,以增强产品在市场中的竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地,如在产品设计阶段推行价值分析。另一方面随着市场经济的发展,非物质产品日趋商品化。与此相适应,成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本,如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等。

三、加强制度建设和技术创新

一方面制度本身的好坏关系到企业人员的积极性、向心力,另一方面制度创新又是技术创新能否有效开展的前提。制度创新应该从改进和完善经济责任制的考核办法着手,围绕各项经济指标及经营目标,充分体现“责、权、利”相结合的原则,建立多层次的经济责任制考核体系。其次为激励技术创新建立奖励制度。对关键技术创新和工艺改造,从项目的立项、实施、验收和奖励都要制定管理细则,激励了科技人员和主产部门的技术创新。

技术创新作为企业创新的主要内容和知识经济时代企业的最大特点,要求企业在生产经营过程中广泛应用科学技术,企业应用科学技术水映其经营实力,通过发展高新技术,大力推动循环经济发展,走出一条科技含量高、资源消耗低、环境污染少、经济效益好、人力资源优势得到充分发挥的工业化路子,对参与生产经营过程的劳动对象、劳动资料和人力资本进行要素创新;从技术角度,对人、财、物和机器设备组合方式进行要素组合的创新;对产品本身的品种和结构、产品使用价值的实现过程进行产品创新。一系列技术创新解决了企业战略成本管理所进行的内外部价值链分析、战略定位分析、成本动因分析所发现的问题,从而达到了成本控制目的。

四、实现由传统成本管理向战略成本管理的转变

传统企业成本管理的重点放在降低产品成本上,局限于“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内。在相关指标不变的情况下,降低成本支出的绝对额,会相应地增加企业的收益。在各项经济指标发生变化的情况下,有时增加成本支出的绝对额,反会相应地增加企业的收益。现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本,更要注重与企业的竞争战略相配合,从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理。管理人员要运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料,提供从材料的采购、产品生产及销售、顾客服务等一系列作业活动有关的准确的、与决策相关的成本信息,并进行分析与考核,形成和评价企业战略,以利于企业建立和保持长久的竞争优势。

如邯钢的战略成本管理经验。实施有效的价值链分析法,实行“模拟市场核算”从产品在市场上被承认的价格开始,一个工序一个工序地剖析使企业成本管理深入到各基本作业层,挖掘各作业层的增值能力,对不必要的和完成质量不佳的作业进行改进或否决。重视成本动因的控制,采用“总成本领先”战略,推行“成本否决”突出实效、落实责任。邯钢在激烈的市场竞争中运用战略管理成本的基本思想,制定了正确的竞争战略,获得并保持了竞争优势,创造了我国冶金行业的一流佳绩。

五、创新成本管理方法和手段

根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式,完全要依据企业的现实基础,考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。根据成本控制方法实施的需要,企业也可以对现实基础进行改革,如转换组织结构,建设新的企业文化等。同时还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是相互排斥的。相反,在一定条件下常常是可以融合在一起。

传统的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程,忽视对整个“价值链”各个环节的成本分析与研究,对于企业外部的价值链更是视而不见。成本管理的范围不仅包括生产领域成本的控制,而且包括流通领域成本的控制,还要对研究、开发和设计成本进行控制。企业管理者可以利用作业成本法提供的信息来更好地对他们的产品、服务进行定价,以便使他们收到的收入与所付出的成本能够配比;企业管理者也可以利用作业成本计算法所提供的信息更好地选择产品组合。

六、增强成本观念,实行全员成本管理

加强成本管理,首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识,增强成本观念,贯彻技术与经济结合、生产与管理并重的原则,向全体职工进行成本意识的宣传教育,培养全员成本意识,变少数人的成本管理为全员的参与管理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用,采取措施,积极举办各种类型的成本培训班,借以提高成本方面的专业知识,从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

在日常成本管理中,积极运用心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果,努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制,实现自主管理,既是一种代价最低的成本管理方式,也是降低成本最有效的管理方式,这种机制强调的是人性的自我激励,不需要任何外在因素的约束。在知识经济年代,人才的价值日益重大。先进的厂房、机器设备,竞争对手可以用投资获得;新产品的开发与生产技术,竞争对手可以模仿;只有高素质的职工队伍是竞争对手无法用金钱买到和模仿的,是永远的竞争优势。

综上所述,任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变,会随着社会的发展,环境的变化而不断变化,决不能静态地去看它,要动态地去研究成本管理模式,不断创新成本管理方法,以适应市场经济发展的需要,只有以低于竞争对手的成本水平进行生产经营,才能在竞争中立于不败之地。

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中图分类号：F406.72文献标识码： A 文章编号：

0引言

在建筑施工企业中采用责任成本管理的方法，有利于提高施工企业的竞争力和管理水平，为控制投入成本获得最大利益提供基础。责任和成本是建筑施工企业中两个重要的因素，通过实行责任成本管理，将二者很好的结合起来，采用层层分解落实成本、动态控制的责任成本管理方法，使建筑施工企业获得最大的利益。本文结合责任成本管理在我国建筑施工企业中实行的具体状况，对其应用进行了相关的分析。

1.建筑施工企业责任成本管理的主要内容

1.1施工企业责任成本管理的五个环节

建筑施工企业责任成本管理分为以下五个环节：第一环节：关于企业构成建筑品成本资源的开发管理，企业的无形资产能够通过成本资源的开发总结积累起来，关系着企业和企业员工的生存和发展。具体的开发方式有以下几种：（1）建立企业成本资源开发运做机制，（2）坚持对企业员工进行思想上、专业上的培训，（3）编制具体的实施方案和开发方式。

第二环节：关于企业构成建筑品成本资源的组合管理，施工企业建筑品企业成本资源组合管理的过程也是工程量清单计价形成的过程。在建筑施工企业中，如果市场工程量清单综合单价大于工艺综合成本，但是小于差额，则所得的利润值便是施工企业在投标报价中可能获得的；但是企业的利润为零如果市场工程量清单综合单价小于工艺综合成本。

第三环节认证管理企业生产者成本市场经济，在建筑施工企业责任成本管理中，进行建筑品成本资源的开发管理、组合管理之后，形成了建筑品的“生产者成本”计价的投标报价，然后进入企业生产者成本市场经济认证管理的环节，在这个过程中要进行合同价款谈判和评标。

第四环节：控制管理合同价款的计划安排，在第三个环节进行之后，形成的合同价款是施工企业构成工程施工项目成本管理的根据。只有依据合同工期进度安排进行施工，编制出经发包方认同的合同价款的计划安排，使合同双方共同依据合同价款安排工作。

第五环节：考核确认施工企业实施责任成本，按着合同价款统筹计划安排施工，对于工程施工项目中的每一项工程量清单竣工结果，都要经过考核确认，从而得出实际成本与合同成本的成本率。施工企业责任成本管理是由以上五个环节构成的，这五个环节通过各自的内在关联联系到一起共同组成施工企业责任成本管理的循环体。

1.2公司作为责任成本管理的主体需要抓好的几项工作

公司作为责任成本管理的主体需要抓好以下几项工作：第一、为了有效运行责任成本管理，责任成本管理的控制主体要首先得到构建。第二、项目责任目标得以保证，如果项目责任目标定得过低，可能出现项目发送管理的问题，使效益流失在基层，但是如果定的超过一般员工的能力，则不能调动员工的积极性，所以项目经营责任目标的确定占有举足轻重的作用。第三、合同管理要更加完善，减少不合理条款的出现，企业的合法权益得到维护，公司责任成本管理部门评审和管理合同，监控合同的履行都能有效的避免经济纠纷的发生。第四、施工过程得以监控，只有抓好施工生产过程中的成本控制工作，才能保证既定的目标得以实现，保证项目经营部正常运行。针对合同的履行工作是项目过程控制中主要的内容。第五、奖惩兑现得到落实，在施工企业完成工作，审计部门对已完工项目的审计报告出来之后，根据审计分析结果，要对责任目标及责任利润的实现情况和项目生产经营责任情况进行奖励和惩罚。

1.3项目部作为责任成本管理的执行主体需要抓好的几项工作

项目部作为责任成本管理的执行主体需要抓好以下几项工作：第一是正确处理好施工过程中成本与安全质量的联系，只有正确处理好成本与安全质量的关系，才能使项目的管理水平得到提高，项目经营责任目标得以实现。第二是通过劳务管理的加强来减少经济矛盾，在施工过程中，要管好并关心劳务人员，在施工过程中的错误要及时发现并纠正，从而使施工成本最大程度的降低。第三是通过优化施工方案，来降低工程成本，优化选择施工方案是降低工程成本的主要途径。第四是认真搞好计划、变更索赔工作，通过合理合法的方式做好变更索赔工作，也是增加项目收入的一个方法。第五是通过加强物资设备管理来控制大额成本支出，在责任成本管理中严格控制占工程成本大部分的材料费，加大在采、验、管等环节的管理力度，以防物资丢失。

2. 建筑施工企业责任成本管理目前存在的问题

2.1责任预算编制不彻底

在责任成本管理中为了建立绩效考核的标准，核定各责任中心的成本控制额度，就需要进行责任成本预算的编制。考核、评价责任成本管理效果都要依据责任成本预算，它是责任成本管理的的基础条件，所以，必须要细化责任成本预算的编制。但是，对于目前的建筑施工企业，在编制责任成本预算时，大多过于粗略，许多比较重要的分部的成本预算的编制与控制没有得到重视，这就要求在工作中明确工作人员的岗位职责和个人责任，使得具体负责人在面对责任时勇于担当。

2.2对推行责任成本管理的认识不到位

在建筑施工企业的责任成本管理中，首先应该使各级责任主体、各个责任人的责任得以明确。有些施工企业由于受传统成本管理模式的影响，技术和工程质量只由技术人员负责，生产和工程进度的责任只由施工管理人员承担，其他部门也只是为了应付检查才设立的，这样只会阻碍全面、有效地在建筑施工企业中实施责任成本管理。

2.3责任成本的控制手段和措施不得力

实现管理目的的关键部分和责任成本管理的核心环节是责任成本控制。在建筑施工企业的实际工作时，施工人员是以完成工程任务为主要任务，而忽略责任成本控制的指标，长此以往，会造成新的控制成本措施得不到应用，不能将成本降到最低。

2.4责任成本考核体系和激励体系不完整

在建筑施工企业的责任成本考核体系中，存在着业绩考核与责任成本管理没有可靠的结合起来，个人业绩与责任成本目标脱钩，没有建立健全的激励机制，没有有效地调动员工工作的积极性；没有明确考核指标，指标分解不够细，不能很好地控制个人责任成本考核效果；与责任成本相一致的激励机制没有得到建立，奖惩措施也没能有效的实施；没有及时反馈和修正责任成本管理在执行过程中出现的问题。

3. 建筑施工企业加强责任成本管理的措施和办法

3.1细化责任预算的编制工作

合理编制责任预算是通过控制责任成本，将责任中的责任范围正确划分出来，从而确保各项经济指标都处于控制范围内。在编制工程项目整体预算时，要充分细化各项责任预算指标，使具体的责任落实层层分解，具体落实到个人，这就要求责任预算的编制工作需要各级领导高度重视，并积极提高责任预算编制人员的工作能力和自身素质，从而使责任预算的编制质量得到提高。

3.2转变观念，落实责任成本管理理念

必须使建筑施工企业员工正确理解责任成本管理的重要性，从思想上和行动上做好责任成本管理工作，这是责任成本管理全面实施的前提。想要做好责任成本管理工作首先领导要转变以往关于责任成本管理的思想，将以责任成本的指导思想落实到具体工作中；责任成本管理的知识需要施工企业各级员工认真学习，并在实际工作中贯彻实行；并要加大责任成本管理的宣传，同时要对节约成本的先进典范进行大力表彰、宣传。

3.3强化责任成本的控制手段和措施

建筑施工企业责任成本管理的最终效果与责任成本控制阶段息息相关，责任成本指标能否实现也要依据责任成本控制的是否得当。在建筑施工企业中，将每个工作人员的积极性充分调动起来，增强个人对成本管理以及集体的责任感，把自己可控范围内成本消耗最大程度的降低当成自己义不容辞的责任。并且，还需要建立一些强制手段和措施，在表彰、鼓励员工的同时，对一些不努力工作、不愿意承担责任的员工予以惩罚，从而督促他们尽自己最大努力在责任预算数字之内控制成本指标。

3.4完善责任成本管理的激励和约束机制

健全的激励约束机制是保证责任成本管理有效实施的重要措施，为促进责任成本管理的有效运行需要做到以下几个方面：（1）实行责任追究和“编、管、督”三分离的制度；（2）通过对全体员工完成责任成本目标情况进行考察，建筑施工企业制定相应的绩效考核标准；（3）为了保证有效的实施责任成本管理，建立责任成本管理稽查制度；（4）对奖惩结果及时兑现。

4责任成本管理应注意的问题

在建筑施工企业中实行责任成本管理，有以下几个问题需要我们特别注意：（1）建立机制，为了落实责任成本管理的各项工作，使项目经营在轨道上正常运行，建筑施工企业建立各种具有约束力和鞭策力的机制；（2）领导的推动作用，要想在建筑施工企业中搞好责任成本管理，离不开领导的权威、重视和模范带头作用；（3）员工的积极性，施工企业责任成本管理的执行离不开广大的员工队伍，只有大力培养员工吃苦耐劳、不畏困难、技术专业、工作能力强，才能在建筑施工企业中更好的推行责任成本管理；（4）管理人才的培养，通过制定一个灵活的用人制，培养一批能干事、想干事、业务素质高的人走上管理岗位，才能有力的推动责任成本管理的发展。

5.结语

随着我国经济的快速发展，建筑行业的竞争也日益激烈，要想在建筑市场中立于不败之地，采用施工企业责任成本管理是一个行之有效的办法。责任成本管理贯穿于施工企业项目的各个阶段，在建筑施工企业中实施责任成本管理能够使企业的管理水平得到提高，施工成本得到控制，最终以高质量、短工期和低成本赢得施工企业快速、高效的发展。

参考文献

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[2] 赵殿君. 建筑施工企业责任成本管理[J]. 经管空间，2011（6）,96.

[3] 王丽华. 浅谈施工企业责任成本管理[J].财务与会计，42-45．

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一、目标成本的概念与生产企业实施目标成本管理的必要性

目标成本是企业在生产经营活动中某一时期要求实现企业目标的成本指标。目标成本用公式表示是：目标成本＝目标收入-目标利润。目标成本管理是企业降低成本，增加企业价值和提高企业管理水平的有效方法。它是在企业预算的基础上，根据企业的经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本的基础上，进行目标成本的分解、控制、分析、考核、评价的一系列成本管理工作。它以管理为核心，核算为手段，效益为目的，对成本进行事前测定、事中控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为管理型；同时，它为各部门控制成本提出了明确的目标，形成一个全面、全员、全过程的立体成本体系，以获得最佳经济效益。

目标成本管理之所以如此重要，是由当今的产业环境性质所决定的。如今，企业必须面对全球性的竞争环境，适应快速变化的特点。通过技术领先达到产品高质量的传统竞争，已经不能为企业提供持久的竞争优势。另外，竞争者之间的产品质量差异正在逐渐缩小，使得依靠质量差异化的竞争战略很难奏效。产品质量需要提高的同时，成本也必须降低。除了质量和成本外，时间也构成新战略三角上的重要一点。现如今，欧债危机一波未平一波又起，美国财政悬崖危机又现，新兴经济体增速放缓……面对全球经济众多严峻的不确定性因素，如何顺利度过难关，在无序的市场竞争中脱颖而出？笔者认为，对生产企业而言，选择低成本战略至关重要。

二、生产企业如何实施目标成本管理

传统的目标成本管理建立在简单的节支降本的理念基础上，而当前经济环境下，推行目标成本管理，要突破传统理念，理顺投入与产出的关系，以价值为中心，树立“相对成本理念”。在此基础上，创建具有企业自身特色的目标成本管理体系。以目标成本管理为核心，选择适当的投入点，充分挖掘生产经营各环节的潜力，用较小的必要的管理成本来降低其他较大的可规避成本。

如何发掘企业潜能，制定科学的目标成本指标，怎样通过目标成本的事前预测、事中控制和事后与实际成本比较分析控制，把生产经营环节中各种费用、消耗控制在事先预算的成本指标内，确保降低生产成本，实现企业目标利润，促进经济效益和社会效益双丰收。笔者认为：在坚持以目标成本管理为中心，遵循市场化、效益性和责权利相结合的原则基础上，要对企业目标成本管理进行系统的设计，从“顶层设计、中层管理和基层执行”三个层面分层设计，推进企业目标成本管理全面实施，以期达到企业生产经营目标。

（一）企业高层从顶层对目标成本管理体系进行设计

企业高层是企业风向标，对企业的战略规划和发展方向起着至关重要的作用，顶层设计需要做好以下事项：

1、成立目标成本管理委员会

推行目标成本管理工作，首先企业领导层要重视，企业高层领导就是员工的风向标，领导予以重视了，工作的开展才会得到支持，制度执行才会到位。企业应由总经理牵头，成立目标成本管理委员会，明确委员会成员的工作职责、范围、权限、相互关系和活动接口，并建立监督机制，定期或不定期检查目标成本管理的工作情况。

2、建立规章制度，让工作开展有据可依

“没有规矩不成方圆”，在推行目标成本管理时，要制定相关管理制度，依据制度开展工作。首先要制定科学、合理和可操作的框架制度及与之相配套的管理办法，其次是制定与各流程相匹配的实施细则，细化各项操作流程。此外，还需要制定例外管理制度，对于个别的突出的费用实行单项考核，严格控制费用支出。再次是制定严格考核制度和办法，对目标成本结果进行考核，检验企业目标成本的实施成效。

3、建立目标成本管理体系

目标成本管理体系是企业指挥和控制目标成本管理的管理体系，能确保企业目标成本管理向系统化、科学化方向发展，提高企业全员参与目标成本管理的积极性，持续有效地开展目标成本管理活动并坚持不断地因内外部环境等因素变化对企业目标成本管理进行修编，有效地针对企业的特征实施目标成本管理，保证目标成本水平得到持续的控制和降低。

（二）企业中层对目标成本管理体系进行管理与考核

目标成本管理的另一个重要环节就是管理，企业中层要切实实施领导层的目标成本管理体系，要做到以下几点：

1、　科学合理对企业目标成本进行分解落实

以董事会下达的全年目标利润指标为基础，将倒算出来的目标成本科学地进行层层分解，落实到各车间、科室、工段、班组、直至个人，形成“人人身上有指标，千斤重担众人挑”的局面。以A企业情况为例，A企业有生产车间三个，辅助生产车间一个，职能部门若干，年度目标成本9000万元，分解图如下：〔该图只分解到产品（车间），车间再逐级分解到工段、班组、个人〕

2、　及时分析反馈目标成本管理开展情况

各科室车间班组以及个人要及时进行目标成本核算和经济活动分析，检验本环节目标成本开展成效。目标成本管理人员要加强检查，对目标成本开展结果与目标指标的偏离程度进行校验并纠偏，以提高目标成本管理成效，为实现企业综合目标成本管理添砖加瓦。

3、　加强考核检验目标成本实施成果

目标成本指标分解后，能否有效完成，考核奖惩的执行起到非常重要的作用。依据制定的目标成本管理考核制度，检验目标成本管理降本增效的实施成效，激励和约束目标成本管理的各环节，调动全员管理的积极性。

4、　加强团队建设，并进行经验总结

目标成本管理是一项既要懂市场，又要懂专业的工作。加强培训是开展目标成本管理的必要途径，它将造就一批专业、职业的成本管理人员。为做好目标成本管理，企业要加大成本核算人员、工段长及班组长的培训，举办目标成本管理学习班，通过培训，使相关人员明白企业效益的实现与目标成本工作完成的好坏息息相关，在工作中以企业利益为重，提高成本控制意识，杜绝“舍大家顾小家”的现象。通过经验交流，找出各车间、科室之间的差距，取别人之长，避己所短，做到由专业人员来做成本管理，使目标成本管理工作上升到一个新的台阶。

（三）企业基层对目标成本管理的开展加强执行力度

目标成本管理重在执行，设计和管理再完美，基层执行不到位最终会对目标成本管理的开展造成影响，基层要开展的工作主要有：

1、　原料采购：优化原材料管理，降低采购成本

在采购环节，原料、辅料、备件等采购均做到“三有”，即有计划、有审批、才有采购。对货物的采购推行比质比价，货比三家，严格挑选合格供货方，结合实际制定并完善物资采购制度，对物资采购实施有效的管理和监督，做到决策透明、权利制衡、监督有效，使采购资金得到最优化的使用。一部分采购成本向供货方释放，有效降低资金占用成本，提高物质采购的质量。有竞争力的生产企业，可以与供应商建立战略联盟，在经济环境不好的时候，携手迎接挑战，共度难关。在原材料管理环节，建立仓库管理平台，尽量降低库存，减少资金占用成本。

2、　设备管理：强化管理，提高设备利用率

强化设备管理，降低修理费用，提高设备利用率，延长设备的经济寿命。随着生产企业的装备水平不断提高，组建专业设备保养队伍就显得非常必要，全面加强施工现场设备的专业保养和一般检修，形成规范化和制度化。加强设备的管理、监督机制，在目标成本包干制的情况下，要进一步改进和完善设备管理办法，彻底清查老旧设备，做好报废设备的处理工作，重新核定设备保有量，同时针对修理人员短缺的现状，加大修理人员的专业培训力度，强化操作手和设备管理人员的技术培训，不断提高操作技术和管理水平，本着总量不扩，结构优化的原则，继续深挖设备潜力，努力提高设备利用率。

3、　技术研发：提升技术创新和科学管理能力，降低生产成本

一个企业技术档次和整体素质是企业市场竞争力的根本，没有超前的科技意识和现代化的装备，不可能创优良工程或明星工程。生产企业要紧紧围绕提高产品科技含量，提高企业经济效益进行技术改造，大力开展“四新”技术的应用，提升装置运行能力、科学管理能力。采用新技术、新工艺、新设备、新材料，通过技术改造，提高企业的技术装备水平和工艺水平，淘汰落后生产工艺和装备，回收废酸废料，降低消耗，杜绝跑、冒、滴、漏等各种浪费现象，切实达到降低生产成本的目标。

4、　费用控制：时时监控可控费用，开展修旧利废活动

对可控费用的发生，实行时时监控。在费用发生初期，相关人员就要关注，对异常费用，及时与车间主管人员沟通，了解情况。对费用整体情况，进行逐月对比分析，对存在的差异，目标成本管理人员要协同车间主管找原因，找差距，找对策，且目标成本管理人员要跟踪监督落实。在员工之间大力提倡双增双节，修旧利废，形成成本控制氛围。专业部门建立修旧利废规章制度，根据不同车间制定指标，定期对修旧利废情况进行验收，由专管部门确认，并列入考核制度，与经济责任制直接挂钩。该活动的开展有助于提高员工的主人翁意识，养成员工良好的节约习惯，促进企业效益增长。

5、　安全控制：抓安全，防风险，促效益

安全是效益的“保险箱”。它们是一个问题的两个方面，是一个完整的，密不可分的辩证统一体。安全与效益始终是成正比关系的，它是实现效益最大化的保障。特别是在当今强调民生，提倡以人为本的形势下，企业更不能出安全事故。企业应该以保障员工的职业健康为出发点和落脚点，不断提升安全水平。强化安全工作的保障能力，全面落实安全环保平安奖及安全环保风险抵押金制度，建立多层次、多维度的安全环保考核体系。根据安全责任管理办法，建立以车间为基本单位的区域安全责任制，强化安全环保责任落实和自主管理。

三、结束语

面对瞬息万变的竞争环境，企业要能稳住根基，稳定发展，平稳过渡，一定要有适合自身的发展战略。目标成本管理是战略管理的一种方式，它的成功实施有助于企业战略落地。生产企业要高度重视目标成本管理，树立相对成本理念，切实推行目标成本管理，充分发挥目标成本管理的各项职能，跟踪监督专业部门管理制度的执行力度，严格考核，充分挖掘生产经营中各环节的潜力，理清各种投入与产出的关系，实现企业价值最大化。

参考文献：

[1]肖江.浅析目标成本管理的运用[J].科技资讯，2010；20

[2]门素梅，宋慧.目标成本管理浅析[J].中国高新技术企业，2010年第12期

篇10

一、目前施工企业项目成本管理存在的问题

（一）对成本管理的认识有偏差

长期以来，有些项目简单地将项目成本控制的责任归于财务人员，技术人员只负责技术和工程质量，这样表面上看起来分工明确、职责清晰，但实际上不利于成本控制。如果生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工而浪费人工费；如果技术人员现场布置不合理，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，财务人员只是成本控制的组织者，而不是成本控制的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本控制。

（二）未能建立完善的成本管理体制。

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。理想的成本管理体制应是，项目经理在项目成本管理及项目效益方面对施工企业的经理负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将权、责、利三者结合起来。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

(三)成本管理制度得不到有效落实

目前，国内许多施工企业，由于项目管理人员水平参差不齐和责任心的原因，各项管理制度和方法还不能有效地贯彻到项目管理的全过程之中。还有的施工企业由于工期的制约和完成产值的要求，而忽视了预算成本的控制和执行，导致成本较预算成本较大增加。同时，目前施工企业签订的很多合同都为总价包干合同，项目风险较大，但是大多数施工企业并没有按照制度规定采用合同管理，有的即使采用了合同管理，也没有真正落实到实处。

二、我国施工企业加强项目成本管理的措施

（一）加强全员成本管理的意识

成本管理贯穿从工程投标,设计,采购,施工到竣工结算价值链的全过程,覆盖企业的营销合约,工程技术,物资仓储,财务资金等管理部门及项目经理等现场管理部门，因此成本管理应该是全员管理。成本控制决不单纯是工程预算人员和财务人员的任务，也不仅仅是财务部和项目部的事，而是一项涉及各个部门，需要各部门分工协作的综合性的管理工作。成本控制要做到全员参与，树立全员经济意识。可以在公司内部通过相应经济合同，理顺公司内部经济关系，做到各单位之间相互连接，相互协作，相互制约，责任分工明确，权力利益相互配。

（二）完善成本管理体制

1、规范采购程序

施工项目需要使用大量的耗材和众多的设备，尤其是耗材在项目工程成本中占据约70%的比重，随着技术的进步、劳动生产率、机械化程度的提高，今后材料消耗在成本中的比重还会增加。因此必须规范采购程序，从源头上加强成本控制。主要包括以下几个方面：采购主体和数量控制，价格和时点控制，采购方式控制，质量和供应商控制等。

首先由项目部总工根据施工技术文件和业主的具体要求，提出工程材料和设备申请计划，经主管领导批准后交供应部，供应部根据库存状况，材料性质确定采购计划。价值高，影响工程施工质量的重要物资由供应部会同公司工程管理部实施招标订货，定向或议标订货时，供应部负责洽谈，必要时请业主、设计参与，合同最终须经主管领导批准后方能生效。价值低的，市场易购的普通材料由项目部负责，根据工程进度进行采购。

其次在采购前要广泛搜集信息（包括搜集有关行业定期的物资价格信息，利用互联网手段及时查找各种物资信息，利用招标采购及时掌握价格信息等），建立健全物资采购价格信息库，使比价工作有价可依、有据可比；通过比价鉴别，优化选购，达到降低采购成本，提高经济效益的目的。同时分析材料价格变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。

最后要优化采购模式。同时建立供应商的供货业绩档案，与供应商建立紧密有效的工作关系和信息反馈系统以保证采购物资的质量。

2、实行项目责任成本承包管理

实践证明对项目经理进行责任成本承包和责任成本控制预警，有利于项目成本管理。在具体实施中，要注意以下两点。

（1）加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额

由于只有精确的目标成本才能对项目的成本控制有指导意义，施工企业需要加强技术与经济的结合，来制定适合项目部的施工定额。合适的项目部施工定额是在依据《施工技术验收规范》、《安全操作规程》等国家有关行业标准，在采用新的先进施工技术和科学合理的施工组织条件下，测算出建筑安装工人或班组为完成单位合格产品所消耗的人工、材料、机械台班的数量标准。以这一施工定额作为编制工程施工组织设计、施工作业计划、分析各分部分项的工、料、机，测算和制定目标成本计划，从而实现对施工过程中的成本控制。

（2）加强组织制度建设，形成责、权、利相结合的成本管理体系

项目经理责任制是以项目经理为责任主体的施工项目目标责任制度。由项目经理代表企业对项目的成本、质量、进度和安全等控制目标进行控制。在成本管理方面只有形成责、权、利相结合的体系才能对全员成本管理施以足够的约束和激励。实践中由项目经理按项目管理任务落实施工成本管理的组织机构和人员，并对各业务部门和管理人员制定相应的责任、权利及利益分配等相配套的管理体制，加强约束的同时也实行激励。在保证工程质量和工期同时，编制出各施工段的施工成本控制目标计划，根据确定的目标成本分解到各施工作业班组，由我指派的管理人员定期对下达的目标成本计划进行比较分析，计算出成本费用的偏差，分析偏差的程度和性质，确定造成偏差的原因和责任归属，由我组织及时采取相应措施进行调整，对实际成本进行考核，考核有节约的给予奖励，超出的进行处罚，使制定的目标成本计划得以实现。

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企业物流在当今竞争激烈的市场经济环境下，日益凸显出其重要的地位和作用。和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。据国际货币基金组织研究统计，美国、日本物流成本占GDP比例分别为10.5%、11.4%，而我国则为18.6%。另外，我国企业物流成本占货品总成本为30%，比西方发达国家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通环节，在生产环节只占10%，因此，探讨现代企业如何加强物流成本管理已迫在眉睫。

一、企业物流成本的构成

目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会(1998)。该协会认为：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。美国物流管理协会采用1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本，分为仓储作业成本、存货成本、运输成本、管理成本4类。1.仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。2.存货成本包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。3.运输成本包括公路运输和其他运输费用及货主费用，货主费用包括运输部门运作和装卸费用。4.管理成本也称物流管理费用，包括订单处理成本和采购处理成本。在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以仓储作业成本、存货成本和运输成本的总和得出来的。

二、企业物流成本管理存在的问题

一是对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。

二是对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本。在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。

三是对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。

四是对物流成本的组成不能清楚地划分。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。

五是不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。

三、企业物流成本管理改进策略

1.创新物流成本管理机制

第一，完善人才激励机制，强化物流成本意识。在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。

第二，实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(TotalCostManagement)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中;TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

第三，构筑有效的物资采购成本控制体系。应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT(Just-In-Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析(物资价值=功能/成本)，选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。

第四，系统分析综合控制，实现供应链一体化。现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。可以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通过实施TPL战略，将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本，提高资金周转率。2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35%，而中国仅为15%左右，随着市场竞争激烈化，新型物流供应链管理不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。

第五，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。

物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定供货商下达采购指令，而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货，如此便能实现系统最大效率。

2.构建物流成本管理制度

对物流成本在一定程度上的准确把握有助于改善企业物流管理。传统会计实践在物流成本核算上不足以提供足够而准确的物流总成本信息，不利于企业物流成本管理。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后，然后再以它们为对象，搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价，促使物流计划和控制不断相互起作用。基本内容包括：第一、事前编制责任预算或责任成本预算;第二、事中进行日常控制和核算;第三、事后进行业绩考核。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高物流系统效益。

3.多方联动降低物流成本

(1)通过物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。正因为如此，设计一个合理的物流运营方案，绝非开几次会议就能解决，而需要广博的知识及广泛的调查，这里包括运输方式、运输路线的选择，还有仓库位置的选择、货物的堆码技术等各个领域的知识。

(2)通过加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零运营成本。美国生产企业的物流速度平均每年16～18次，而我国企业还不到2次，也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的8～9倍。可见，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。

(3)通过优化流通全过程降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，或仅仅追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流效益。

(4)通过整合物流职能管理降低物流成本。随着当今企业之间价格竞争的激化，ECR等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真正做到快速、及时、准确、高效的管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业(如上游配套件供应商等)以及客户、运输业者(第三方物流供应商)之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。

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作业成本法（Activity-based Costing，简称ABC）的基本思想起源于二十世纪30年代，它的基本原理是“产品消耗作业、作业消耗资源”，即将资源成本通过资源成本动因追溯到作业，再将作业成本通过作业成本动因追溯到产品、服务和用户等对象。

作业成本法包括以下几个关键要素：资源、作业、成本动因、成本对象等，资源、作业和成本对象是成本的承担者，是可分配对象，而成本动因是分配资源和作业的依据，包括资源动因和作业动因。在企业实际成本管理中，资源、作业、成本动因和成本对象具有比较复杂的关系，它们之间关系见图1。

图1 资源、作业、成本对象关系图

一、几个关键要素

（一）资源

资源是成本的源泉，一个企业的资源包括直接人工、直接材料、生产成本、间接制造费用以及生产过程以外的成本（如广告费用等）。在作业成本法下，资源实质上是指为了发生作业或产出产品而进行的费用支出，就是指各项费用总体。资源按一定的相关性进入作业，进而通过作业进入产品。

（二）作业

作业是企业为产出产品所开展的各种各样的活动，作业类型和数量会随着企业的不同而不同。

（三）成本对象

一般指在企业生产过程中，形成的各种产品和服务，包括各种产品和半成品，通过成本对象的计量可以衡量企业生产过程中各种产品和半成品的生产成果。

（四）成本动因

包括资源动因和作业动因。资源动因联系着资源和作业，它衡量的资源消耗与作业之间的关系；作业动因联系着作业和产品对象，它衡量的是作业消耗与成本对象之间的关系。

二、作业分析和作业管理

作业管理（Activity Based-management）是在作业成本法计算出的成本信息基础上，进行深入地成本链分析，包括动因分析、作业分析等，得出有利于企业决策的结果。通过对作业活动的追踪分析和管理，尽可能消除“不增值作业”或改进“增值作业”，增加“顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性。作业管理以提高顾客对产品的使用价值，增加企业利润为目的。

三、与传统成本法的主要区别

（一）成本内涵不同

传统观点认为，成本是企业生产经营过程中所耗资金的对象化，主要体现对成本经济实质的概括；而作业成本将成本定义为资源、作业的耗用，不仅包括成本的经济实质，更体现精细化的成本分析和管理的内涵。

（二）成本计算对象不同

传统法下，成本计算对象一般就是企业的最终产品；而作业成本法下成本对象不仅包括企业的最终产品，而且可以细化到资源、作业、作业中心、制造中心等。

（三）成本计算程序不同

传统法计算过程为消耗资金――最终产品，作业成本法以资源――作业――最终产品为计算路径，计算过程中还需要根据动因分析而进行细化。

（四）费用分配标准不同

传统法以数据是否收集、简单化为主要原则，如以人数、工时或机器功率作为间接费用分配标准；而作业成本法是追求最合理的分配因子作为间接费用分配标准。

（五）成本控制的作用不同

传统法主要是为了计算成本，为企业报表编制、核算企业利润等来服务，而作业成本法不仅在产品成本计算方面更加准确，而且将成本分析和成本管理的触角深入到作业层次，通过作业分析、作业管理，达到消除不增值作业、提高低效率作业效率目的，从而为提升经营管理、降低企业成本服务。

总之，传统成本法强调对企业财务会计核算服务，而作业成本法不仅具备核算功能，而且它使用资源动因和作业动因追溯成本，提高了成本计算的准确性，再者通过作业分析、作业管理，优化作业流程，从而达到降低成本的目的，提升企业成本竞争力。

四、作业成本法的运用探讨

实施作业成本法是一个系统工程，如何区分和界定资源、作业，如何合理选取成本对象，如何查找和计量最科学的成本动因，采取什么方式来进行作业分析和作业管理，这是许多试图应用作业成本法的企业碰到的问题。

任何先进的管理理念都是需要逐步推广和应用，现阶段让我国企业大规模地运用作业成本法还并不现实，但笔者认为，一些具备条件的企业应大胆探索、积极尝试，逐步运用作业成本法的原理和思想来提升自身的成本管理工作。企业在推进过程中，不要希望一蹴而就，而是应采取分步走的策略，先期选取部分成本管理基础较好的区域来进行试点，如果效果较好，再逐步推广。那么企业运用作业成本法可具体做些什么工作呢，笔者根据自身工作经历，通过案例与读者进行分析和探讨。

（一）通过作业成本计算，提高产品成本计算的准确性

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1.森工企业个别领导者对成本管理工作认识仍存在不足。由于当前社会森林资源的骤减，使得越来越来的森工企业的领导者认识到，森工企业的会计管理部门如果再不采取适当的改变，来不断减少自身企业中的成本工作，就一定会造成整个企业的经济发展受到不同程度的限制，导致整个森工企业的经济效益下降。但是目前我国森工企业中，仍有部分的企业管理者并没有认识到成本管理的重要性，对成本预算管理工作并不重视，这就使得企业中的会计管理者对成本管理工作的情况就采取了听之任之的方式，使得成本管理在开展工作的过程中存在着众多的不足与工作盲点，导致了整个森工企业的成本经济大大上升，不利于企业的经济发展。

2.企业的成本管理工作人员的综合文化水平良莠不齐。由于当前森工企业的成本管理的工作人员大多数都以刚刚毕业的在校大学毕业生与水平一般的专科老管理人员组成。对于前者来讲，虽说其具备良好的文化水平与充足的成本管理理论知识，但是由于其并不具备任何工作经验，使得其在工作的过程中受到了限制；而对于后者而言，虽说其具备了多年的工作经验，但是由于其受自身文化水平所限，使得其在工作中不能更好的对市场中存在的成本管理风险，进行科学的规避，使得成本管理工作存在一定的管理风险，再加上，这批员工大都是一些思想守旧的老技术人员，其对新知识的接受情况有一定的承受能力与抵触心理，这也是使得现今我国成本管理的创新工作受到严重阻碍的重要原因之一。

二、加强森工企业的成本管理对策探析

1.国家政府的相关部门要不断加强宣传企业成本管理的重要性。在企业中，大力宣传加强成本管理工作，不但能够使得每一个领导者都能充分认识到自己的思想观念存在的哪些不足，还能认识到每一个员工成本管理的水平，会严重影响企业未来的经济发展。

2.森工企业在坚持“以人为本”的发展思想的同时，还要最大程度的完善森工企业成本管理的制度。在森工企业经济发展的过程中，企业的领导者一定要坚持“以人文本”的发展基本思想，只有不断坚持“以人为本”，才能最大程度的促进企业的每一个员工都能够深刻认识到，企业的发展是与大家离不开关系的，从而在侧面上，不断促进企业的员工能够在心理上选择更好的企业的经济做出其应有的贡献。另外，企业的管理者还要不断完善森工企业的成本管理制度，从而在使得森工企业的成本管理工作可以在工作时，可以有章可循、有法可依，不会受到其它部门与其让它方面的诸多限制。

3.森工企业可以适当的引入生产系统，这里所谓的生产系统（即JIT），主要是指：森工企业为了能够最大程度的为自身企业节省一些不必要的成本浪费（如：企业的制造浪费、运输搬运浪费、加工工艺浪费、停工待料浪费以及人工浪费等），而采取科学生产的一种方法。其自身的设计理念就是不断提高森工企业的工作效率，从而达到为森工企业节约成本预算的目的。JIT的顺利引入，使得当前森工企业的生产经营的组织方式得以顺利的改变，不但科学的减少了 资源浪费，还合理的降低了低森工企业成本。

4.森工企业的领导者要不断加强员工的培训工作。由于目前的市场经济是一个不断变动的市场，因此，森工企业要想自己的成本管理工作取得更好的发展，就必须在对市场的经济变化进行科学、合理的分析的同时，还要不断对自身的员工进行培训工作。以此来不断保障企业员工的成本管理思想的与时俱进性。企业的管理者还可以适当的将刚毕业的学生与企业的成本管理的老员工结成工作伴侣，让刚毕业的大学生可以跟随老员工学习其在工作中的管理经验，让老员工进一步学习先进的成本管理理念，从而真正起到的相辅相成，互相补助的作用。另外，企业还要构建一个完善的赏罚制度，从而在本质上达到不断促进员工进步的目的。

结语：综上所述，森工企业的经济发展要想进一步取得更广阔的发展，就必须在其成本管理上采取全新的管理方式以及全新的管理手段，从而在本质上彻底的提高森工企业的市场竞争力，并更好地为森工企业的经济节约成本，让其可以更好的为我国的市场经济做出其应有的贡献。

参考文献：

[1]宋红杰,李国良.价值链分析与适时生产系统结合下的战略成本管理.科教文汇(上半月).2006(07).